产品战略分析范文
时间：2024-03-05 18:08:39
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篇1
竞争战略是企业面对激烈变化､严峻挑战的外部环境和内部经营要素，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，它关系着企业未来的发展方向､发展道路和发展行动等｡竞争战略具有全局性､长远性､抗争性､动态性和纲领性的特点｡
关注中国企业的竞争战略，就不可能避开格兰仕集团(简称格兰仕)，而格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面:第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一;第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM模式，这对中国加入WTO之后企业的战略选择具有十分重要的启发｡因此，研究分析格兰仕的竞争战略具有十分重要的作用｡
一､ 产品生命周期的内涵
生命周期一词最初出现于生物学领域，指有机生命从出生､成长到成熟衰老直至死亡的整个过程｡生命周期这一概念后来被引入到经济学､管理学理论中，主要应用于产品｡产品的生命周期(Product Life Cycle，PLC)是产品的市场生命，而不是指产品的物质使用寿命，PLC反映了一个特定市场对某一特定产品的需求随时间而变化的规律，通常以产品的销售额和利润的变化来衡量｡如果以时间为横坐标，以销售额和利润额为纵坐标，则产品的生命周期表现为一条近似S形的曲线，且明显地被划分为四个阶段:导入期､成长期､成熟期和衰退期，即由导入期开始，产品的销售额缓慢增长;进行成长期后，销售额迅速爬升;在成长期，销售额虽然仍有增长，但增速趋缓;进入衰退期后，销售额急剧下降｡产品的生命周期理论表明，一种产品在市场上的销售金额和获利能力是随着时间的推移而发生变化，而处于产品生命周期不同阶段的企业行为也存在显著的差异，如企业战略､企业能力和组织结构等｡本文主要以格兰仕企业为实证，阐述企业的竞争战略应权变地顺应企业产品生命周期的不同阶段｡
二､ 当前家电行业格局及格兰仕概况
1. 当前我国家电行的格局｡当前，我国家电产品品牌整合､洗牌､淘汰速度加快，并将进一步集中｡主流家电企业产品多､相似性大､同质化程度高，因此，未来竞争主要是品牌之争而非产品之战｡产业生态圈初见规模，产业链互动互联，协同一体｡目前胶东半岛､泛长江三角洲､广东珠江三角洲家电生态圈销售额占中国80%，并依次形成了生态梯级层次的辐射效应和价值让渡系统｡竞争以价格战为主，价值战尚未完全形成，故行业亏损严重｡国外技术成熟，技术更新换代快､行业进入壁垒低，跨国公司全线进入｡GE､西门子､惠而浦､LG､三星､松下､索尼､飞利浦等已在国内开始分割蛋糕｡未来中国有望成为全球最大的家电制造基地，而且由重视产品技术的硬性竞争，转为生产模式等的柔性定制的软性竞争｡
2. 格兰仕概况｡广东格兰仕集团公司是一家全球最大的规模化､专业化微波炉生产企业｡格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年开始投产微波炉，短短几年间，已成为世界微波炉行业的龙头企业｡格兰仕集团目前已建成1 200万台的微波炉生产基地，形成了全球最大的微波炉生产企业｡
格兰仕连续数年蝉联全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节上升，从1995年为25.1%到2000年6月已达74.13%，格兰仕微波炉在欧洲市场已占据35%的份额，南美市场占据30%，全球市场占有率约30%｡格兰仕微波炉的出口成交量均占到了整个行业出口总量的85%以上｡1996年底，格兰仕的无形资产就已高达38.1亿元，随着这几年格兰仕在微波炉市场上所取得的巨大成功，经国家权威机构评估，格兰仕到2000年的无形资产已高达101亿元｡格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了整个微波炉市场，格兰仕惊人的发展轨迹，被经济学专家称之为“格兰仕现象”､“格兰仕模式”｡
三､ 格兰仕竞争战略分析
1. 始终坚持总成本领先战略｡总成本领先是企业培育核心竞争能力常用的重要战略之一，它要求企业在追求规模经济､专利技术､原材料的优惠待遇或其它因素方面占有优势｡当总成本领先的企业价格相当于或低于其竞争对手时，它的低成本地位就会转化为高收益｡在格兰仕的成长历程中，格兰仕一直坚持总成本领先战略，其表现形式便是降价，即以价格战作为实施其低成本领先战略的基本利器｡格兰仕坚持总成本领先战略的主要基础源于其规模优势｡
在研发､制造和销售的产业价值链条中，中国企业主要在中间的制造环节占有优势，呈“橄榄”型，即具备生产､制造的成本优势;而国外企业则在两头的研发和销售环节占有优势，呈“哑铃”型，即主要是在附加价值高的研发和销售中优势占尽｡国内企业短期内难于实现由“橄榄”型向“哑铃”型模式的转变｡
格兰仕根据比较优势原理，紧紧抓住制造环节，明智地选择“橄榄”型模式，充分利用当前中国的制造成本优势，整合国际资源，定位于国际价值链的生产车间，通过自己的“橄榄”型模式与国外企业的“哑铃”型模式对接｡1993年，格兰仕的微波炉生产能力只有1万台，1996年通过OEM(Original Equipment Manufacturing，贴牌生产)形式把许多海外知名厂商的先进生产线搬到了国内，生产规模迅速扩大，达到100万台｡1997年，格兰仕通过战略集中，进一步扩大产能，生产能力达到200万台｡2001格兰仕的生产能力更是达到1 500万台｡
在具备了相当的规模优势后，格兰仕便具备了价格战的条件｡格兰仕算了这样一笔账:引进的生产线在欧､美企业的每周开工时间一般为24小时~30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时，产能利用率达到90%以上｡仅仅通过这样一项，单位产品的固定生产成本就下降了5倍~8倍｡依靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，有的降幅达30%~40%，涉及产品多､层次性强，由低档到高档机群，且时间持续长，规模较大｡同时在降价的整个过程中有序地运用了一些策略和方法｡通过不断大幅降价，使格兰仕的市场占有率不断提高，从而获得微波炉的霸主地位｡格兰仕历次降价内容､降价幅度及达到的效果见表1｡
格兰仕集团在总成本领先的战略思想指导下，通过运用降价这一利器，借助规模经济效益实现其目标｡大幅的降价，刺激了更多的顾客购买，通过销售量的增加，市场占有率的逐步提升，竞争对手市场份额的萎缩，使格兰仕利润总量扩大，市场充分渗透，从而赢得竞争优势｡
2. 挑战入侵和防御阻击战略与产品生命周期相匹配｡每个企业都容易受到竞争者进攻，进攻来自两类竞争者:本产业的新进入者和试图改变自己地位的原有竞争者｡竞争战略具有动态性的特点，即企业的竞争战略要随着企业角色地位的转变而变化，与企业的生命周期相适应｡
(1)挑战入侵｡格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家｡1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识:从现行业转移到一个成长性更好的行业｡经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域，由于大家电的竞争较为激烈，因此，格兰仕进一步选定小家电为主攻方向，最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品｡那时，国内微波炉市场刚开始发展，处在产品生命周期的导入阶段，具有诱人的发展前景｡当时，微波炉生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品所垄断｡
进入新行业的诱因，源于行业的前景和丰厚的利润，同时会遭遇行业在位者的阻击，遇到行业的进入壁垒｡1991年格兰仕进入微波炉市场，处于挑战者角色，实力薄弱，无法与既有品牌直接抗衡｡为集中资源，格兰仕果断采取联盟战略和集中策略，适应其挑战者角色的需要:1992年，格兰仕与日本东芝进行技术合作，引入其先进的自动生产线，并聘请国内著名的微波炉专家;1995年，格兰仕果断放弃已具规模的轻纺产品系列，集中力量专心经营微波炉｡格兰仕集团不仅将轻纺行业十多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销量以惊人的速度增长，从而形成规模效应｡
格兰仕微波炉从1993年的试产1万台到1997年的近200万台，再从1999年1 200万台到2001年1 500万台的超大规模产能，已完成了格兰仕在行业内由行业挑战者向行业领导者角色的转变｡至2001年，格兰仕已经连续7年蝉联中国微波炉市场销售量及市场占有率双项第一｡格兰仕在行业中的绝对领先地位使其逐渐垄断了全球的微波炉市场，成为行业的领导者｡
(2)防御阻击｡在格兰仕角色转变为行业的领导者后，其竞争战略由挑战入侵转为防御阻击｡配合防御阻击战略的主要战术手段有:①提高结构性障碍｡包括填补产品线缺口､提高消费者的转换成本､防御性地增加规模经济或资本需求等;②减少进攻诱因｡包括降低产品价格､降低企业利润目标等｡
在提高结构性障碍战术上，首先，通过填补产品缺口，提高障碍｡格兰仕微波炉产品线丰富齐全，含盖从普通型到高档型所有系列，同时，格兰仕与国外的企业做OEM，在微波炉的产品线方(下转第50页)面，格兰仕没有给竞争对手留下任何想象的空白;其次，通过提高转换成本，提高障碍｡主要包括免费或低成本培训买主等手段｡格兰仕在全国几百家报纸､杂志开播微波炉知识窗､微波炉美食菜谱等栏目｡举办全国微波炉烹饪大赛，出版微波炉书籍和微波炉美食VCD菜谱光碟，在全国几百家电视台开播微波炉烹饪方法节目｡这样不但增加了潜在的顾客，而且使现有的消费者能更好地使用其产品，增加了顾客的满意度｡尤为重要的是，这提高了消费者的转换成本;最后，在防御性增加规模经济和减少进攻诱因方面，格兰仕的价格战表现的尤为突出:即:运用降价销售量增加､生产规模扩大规模经济､成本下降进一步将价格下调，形成连锁反应，形成价格封销和较高的行业壁垒，使得行业其他潜在加入者丧失信心，从而逐步垄断市场｡因此，格兰仕通过降价，成功地为这个行业竖起了一道价格门槛:如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不到格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图｡凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步｡
四､ 结论及启示
格兰仕成为家电行业中微波炉市场的领导者，在于其始终坚持总成本领先的战略指导思想，充分利用当前中国在生产､制造方面的成本优势，形成规模效应，尤为重要的，格兰仕不断地顺应企业在行业中角色及地位的转变，根据产品所处生命周期不同阶段的特地，权变地适时采取与之相匹配的竞争战略､战术，获得企业的核心竞争力｡因此，企业的竞争战略是动态的､不断与产品生命周期相匹配的实施过程｡
参考文献
1.(美)迈克尔A希特等.战略管理.北京:机械工业出版社，2002.
2.(美)菲利普科特勒著.梅汝和等译.营销管理.上海:上海人民出版社，2004.
篇2
关键词:吉林省;农产品加工;营销战略
中图分类号:F320.1文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)24-0164-02
一、吉林省农产品加工业制定营销战略的重要意义
吉林省农产品加工业正处于转型发展的关键时期,加工业正向着规模化、结构多元化、加工程度精深化趋势发展,这就必然使农产品加工业将由中断向前后两端拓展,原料生产―加工―销售一体化的产业模式将逐渐形成。在“原料生产―加工―销售一体化”链条系统中要求各个环节密切配合才能使整个产业链条价值最大化,在原料生产节点存在的主要问题为:原料供应波动性较大;原料基地建设管理不完善;原料品质低,专用品种少等。生产加工节点存在的主要问题是:加工技术、设备落后;人员素质较低;融资困难、融资渠道狭窄;深加工产品少、产品附加值低等。而属于以上两个节点间配合的问题主要为:加工企业与农户之间利益协调机制没有理顺等。上述问题目前已经受到了重视并一定程度得到了缓解。在销售节点(即营销问题)及销售和原料生产、加工环节的配合上,无论是理论工作者还是实践工作者都没有太多的去研究和实践。而销售节点对原料生产节点及加工节点的逆向拉动作用是不容忽视的。在走访调研中发现,目前销售节点存在的最突出的问题是:农产品加工产品供给与需求的扭曲,即消费者对农产品加工产品的需求不能通过现有企业供应的产品得到满足。这个突出矛盾与吉林省农产品加工企业未建立起周密的市场营销战略相关。而通过营销战略的制定解决销售节点的问题后,亦可把节点间过渡不畅的问题消化掉,进而促使农业与工业协调发展。从这个角度说市场营销战略的制定是解决当前吉林省农产品加工业面临的主要问题有效方法之一。
二、吉林省农产品深加工业营销战略现状及问题分析
1.大部分企业缺乏市场营销战略
走访调查中发现,吉林省除了大成、皓月、德大、天景等少数龙头企业在经营发展中制定了营销战略之外,其他占90%的中小加工企业未曾有过营销战略规划,甚至有的企业负责人明确表示:自己企业规模小,没有必要搞些“中看不中用”的营销战略,企业营销中随意性和盲目性较大,加大了企业经营中的风险性及不确定性。吉林省农产品加工行业目前处在“行业没有布局,企业没有战略”的状态。形成此种问题的原因较为复杂,既有历史原因,又有现实因素的影响:(1)农产品加工业起步较晚,是在粮食生产过剩、农民卖粮难背景下逐步发展起来的,当时企业发展受到政府政策倾斜保护,且当时市场竞争并不是太激烈,因此产品供给、需求是均衡的,有时出现供不应求的状况,这从某种程度上弱化了加工企业的开拓市场功能。(2)轻视了营销战略的重要作用。吉林省加工企业从构成看,大部分是民营中小企业,企业负责人多半来自于农民或下岗工人,管理素质较低,缺乏具有创新精神和开拓能力的企业家,因此在管理中常常忽视了营销战略的指导作用。(3)资金的制约。市场营销战略的制定是需要进行周密细致的市场调研,掌握市场信息,结合企业发展内外环境和可控资源,并在专家和丰富营销实践者的指导下逐步建立起来的市场指导性纲领。需要花费大量的人力、物力和财力,一般的中小企业是很难承受较大市场体系建立成本的。
2.市场需求分析不够细化
吉林省大多数农产品加工企业的产品宽度较大,产品线也较长,产品的关联度不强,这就决定了市场细分的必要性。市场细分有利于发掘新的市场机会、提高企业竞争力。市场细分的基础工作是消费需求差异的研究,据此确定市场分类的标准,为目标市场选择做好基础工作。吉林省农产品加工企业多半以地域作为细分的标准,没有细化研究同一地域消费需求的差异。尤其是食品类产品这方面工作很不到位,例如天景公司的鲜玉米在全国各大超市有一定的知名度,而玉米饮料也选择在同样市场同样渠道去销售却鲜为人知。产生这个问题的主要原因:(1)假定不同产品具有同样的需求特点。任何一个企业的产品都不可能是具有完全同质性,即便是同类产品需求也是有差异的。如果具备了细分的条件,就应该采用不同的标准进行细分,否则难以满足不同消费者的需求。(2)市场调查不够细致,市场预测、分析能力不强。目前,吉林省包括龙头企业在内大多数农产品加工企业市场调查投入资源少,获取市场信息手段单一、方法简单,主要是依靠销售人员对市场信息进行反馈,同时,对信息的处理缺乏科学的方法。
3.目标市场模糊,盲目跟风
吉林省龙头农产品加工企业,确定目标市场的基本原则为“立足国内,放眼国外”,非食品类以东南沿海城市为主要市场,食品类产品主要采用无差异化市场营销战略。龙头企业的此种选择目标市场策略对维持现有市场是有效的,但是,随着外国企业和产品的进入及长三角、珠三角农产品加工企业的快速发展,维持现有市场的同时如何拓展新的市场领域是吉林省农产品龙头加工企业当务之急。这就需要结合企业自身的生产能力、产品特点及市场需求特点等因素来选择目标市场,不能盲目跟随大型加工企业走市场。吉林省的中小加工企业成立时很多是仓促上马,重复建设严重,面对激烈的竞争环境及营销资金匮乏的状况,开拓新市场的能力很弱,只能在大企业的市场上“拾遗补漏”。这种“拾遗补漏”并不是“海尔式”填补市场空白点的差异化市场营销战略,而是用同类产品在统一市场上与大企业进行硬拼,以寻找大企业“疏忽”点为主,或采用不正当的营销手段。中小加工企业的目标市场模糊,盲目跟从大企业的结果只能被驱逐出市场。
4.产品市场定位不准确、不鲜明
市场定位是在竞争的市场环境下,根据目标市场的同类产品竞争状况,针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度,为本企业产品塑造消费者认同的产品特色过程。这里有两点不容忽视:第一,定位的目的是为了增强竞争力,有利于制定营销组合策略。着眼点一定是市场,并不是为了特色而定特色的。吉林省的龙头企业常常犯的错误是:产品生产出来了,然后苦思冥想附加特色,不是为了市场、消费者而定特色,最后还是脱离了市场。第二,特色的形成=企业、产品的本身特点+消费者的认同。即鲜明特色的形成同时受到产品或者企业的特点及消费者的认同两种决定性因素的影响,缺一不可,片面强调企业、产品特性有可能得不到市场的认同。如以玉米为原料的方便面,长白山的人参加工品产品特色非常明显,但是由于没有结合目标市场消费者的需求特点来定位导致产品叫好不叫卖;另一方面,如果忽略了产品特色而刻意迎合消费者,最后只能是短视营销的行为。
5.营销策略单一,以人员推销为主
吉林省如大成、皓月等国家级龙头企业发展农产品加工业已经有二十多个年头了,取得较好的业绩,形成了一定品牌知名度,具有一定的辐射和带动作用。在市场发生巨大变化的情况下,这些企业拓展市场的营销策略却一直比较单调,主要以传统的人员推销方式为主,有的企业制定激励措施都是紧紧围绕销售业绩展开的,只要能把产品销售出去,就能拿到工资加提成,至于其他营销管理工作则不被重视;个别有实力的企业采用人员推销为主、电视广告宣传为辅的方式。对国外市场主要通过参加各种展会的方式来销售产品。营销策略单一使用的直接后果是:市场开拓能力较弱及产品品牌形象不强等。产生此问题的主要原因是:(1)营销战略缺失。没有战略的指导策略不可能灵活有效。(2)营销职能部门弱化。吉林省大多数中小加工企业营销部门中存在“有人员,没部门”现象,即营销人员各自为战,分散推销,而营销职能部门弱化或虚设,没有发挥制定战略、确定营销组合的基本作用。(3)营销人员素质较低。为了降低管理成本,企业招聘的营销人员素质较低;技能不高,没有对营销人员进行定期技能培训,营销人员特别是销售人员流动性大。
三、制定吉林省农产品加工业营销战略几点建议
(1)市场选择要善于发现机会。加大市场调查力度,采用问卷、营销人员现场收集、网络收集等方式全方位搜集相关市场信息。根据目标市场情况细分市场,精耕细作,善于在市场中发现机会,而避免根据产品品种、产品系列来进行划分,在市场细分方面主张精细化营销模式,精准把握消费者需求,创造市场、创造需求。(2)市场定位要鲜明。市场定位关系到企业生存发展的重大决策,是实施各项具体营销策略的前提。吉林省农产品加工企业在进行市场定位时,一定根据市场环境的不同,选择不同的定位策略。以现代市场观念为指导,结合产品特色及消费者心理需求两个方面,通过反复比较和调查研究,找出最理想的突破口,形成具有鲜明特色的市场定位,并通过一致的表现与沟通来维持此定位,经常加以监测以随时适应目标顾客和竞争者策略的改变。(3)营销组合应具有独特性。充分利用好4PS组合,发挥整体协作优势。企业在制定营销策略组合时应全面了解竞争对手企业所采取的营销组合的方式和特点,根据自身条件,因地制宜地制定相应的营销组合策略,形成独特的风格。(4)企业应以品牌为灵魂。构建地域+集群+龙头+产品”并进式品牌建设模式。即地域品牌、企业集群品牌、龙头企业品牌及产品品牌共同建设,发挥相互间协同影响作用。
参考文献:
[1]郭庆海.中国玉米加工业发展探析[J].中国农村经济,2007,(7):16-18.
[2]张越杰.中国玉米产业链研究[J].农业经济问题,2007,(12):55-57.
篇3
【关键词】房地产企业；品牌战略；实施策略
引言
随着我国城市化进程的加快，在旺盛的社会需求的推动下，房地产行业在近十年飞速发展，房地产价格指数级攀升，其基础性和先导性在国民经济的持续发展中发挥了巨大的作用。但是，纵观我国房地产市场，知名品牌数量不多，对市场有较大影响力的品牌更少，许多开发商只求短期行为而不注重品牌信誉。自2010年以来，国家出台宏观紧缩政策，控制房地产发展，政府和银行开始重新制定房地产业的游戏规则，市场运作越来越规范，贷款门槛越来越高，这使得许多房地产企业开始新一轮的生存思考，并意识到品牌的重要，认识到品牌是企业生存和发展的关键。
1、房地产企业实施品牌战略的现状
自1998年我国推行住房制度改革以来，房地产业经过10多年的发展，已日趋成熟、规范，房地产企业也日益重视品牌建设。根据中国房地产信息集团（CRIC）提供的《2012年度中国房地产企业销售排行榜》可以发现，不论是销售金额还是销售面积，排名前十的都是一些耳熟能详的企业，这说明我国当前确实存在一批颇具影响力、生命力旺盛的品牌企业。然而目前中国注册的房地产企业达到六万多家，品牌企业还是太少。一些中小房地产企业品牌意识淡薄，注重短期效益，追求规模扩张。当然，中小房地产企业也受企业规模、人员素质、企业财力的制约，影响品牌战略的顺利实施。
2、房地产企业实施品牌战略中问题及原因分析
2.1过于依赖广告而不注重口碑
一些房地产企业认为品牌就是靠媒体炒出来的，过于依赖营销策划部门，以期通过大量广告宣传吸引客户，而不重视影响公司品牌的质量、信誉、售后服务等。甚至有些企业的广告宣传夸大其词，与事实严重不符，只注重前期的销售而不管后期的运营。
2.2没有清晰的品牌定位
品牌定位实质上是突出差异化的优势，突出富有个性的东西，舍弃大众化东西，核心即通过细分市场、选择目标市场、具体定位，从而使一个产品被赋予价值。比如有的企业一时宣传打造刚需房，让中低端消费者得到实惠；一时又宣传打造奢华洋房，让消费者彰显贵族品质等，这种巨大的落差会给客户带来很大的不信任感。
2.3品牌战略缺乏维护
品牌形成容易，但维持是个艰难的过程。品牌的建立需要不间断的宣传，让顾客随着时间的推移加深对品牌的认识和了解。很多品牌只靠花掉大量资金做广告来增加客户源，但由于缺乏品牌的维护，有了知名度后，不再关注客户需求的变化，不能提供承诺的服务，导致客户流失[1]。
2.4品牌意识薄弱，缺乏品牌战略人才
由于我国市场经济起步较晚，品牌观念和品牌意识淡薄。很多企业经营者思维仍停留在产品竞争观念上，简单地把品牌工作授权给营销部门或广告商。还有不少企业认为资金不足，没人才，也没管理，没办法也没能力实施品牌战略。
3、实施房地产品牌战略的策略
品牌战略是一项系统工程，包括品牌意识以及品牌的创立、保护、发展等一套完整的体系。作为房地产这个特殊行业，创品牌工程比其他行业更为艰难。尤其要我们从理论与实践两方面深入研究，积极寻求对策。
3.1找准品牌定位
任何一种产品都不可能适应所有顾客的需要，房地产企业应当通过市场细分确定最能发挥优势的目标市场，集中力量在目标市场创建品牌。目标市场的选择是房地产企业的市场定位问题，准确的市场定位，是企业创品牌的前提，是生产和经营走向成功的关键[2]。企业研究目标市场的需求，为目标市场生产设计相应的产品，运用一切手段满足目标市场需求，参与市场竞争，即根据物业所在区位、环境和特定的对象来确定所建住宅的档次与使用功能。
3.2打造品牌产品
企业要创名牌，必须开发设计出具有名牌特质的产品。这种开发设计与名牌产品必须具备两大特点：卓越的质量和完美的设计。产品质量是名牌的生命源泉，在创名牌过程中发挥着巨大的作用[3]。
优质产品能够给顾客带来更大的利益和满足，能够减少顾客的购买风险和代价。因此，人们通常倾向于购买优质产品，使用之后感到满意，还会不断重复购买，并向亲朋好友推荐。随着科学技术和经济的发展，产品同质化的趋势越来越明显，企业单靠提高产品质量难以获得明显的竞争优势。在这种情况下，产品设计已成为企业创名牌，提高竞争力和经济效益的主导环节和手段。
3.3提供品牌服务
随着房地产市场从卖方市场向买方市场的转化，房地产市场的日渐成熟，作为房地产开发企业应该重视业主的需求，将提高业主满意度作为工作的核心，只有这样企业才能做大做强。首先，品牌服务可以促进产品销售、从而扩大企业及其品牌的知名度。其次，品牌服务可以增加顾客的利益，从而利于提升企业和品牌的形象。另外，品牌服务是企业向顾客表达尊重的最好方式，企业对顾客的询问、要求、问题都给予及时地答复和处理，会让顾客感到受到了极大的尊重，获得心理上的极大满足，最终企业及其品牌的形象就会在顾客心中不断提升和强化。
3.4注重品牌传播
现代社会是一个以传播为主导的社会，在确立品牌核心价值的基础上，品牌推广则是进一步传播品牌附加价值，实现品牌目标的必要手段。在以建立品牌忠诚度为目标的品牌战略指导下，依照企业品牌与项目品牌结合的原则，一方面在广告中进一步强化和深化；另一方面在相应的营销活动中进一步贯彻品牌核心价值，以塑造鲜明有力的品牌形象为核心，整合资源，同时将项目品牌塑造和企业品牌互动，从而获得了广大消费者的认同[4]。
3.5塑造企业形象
品牌就是企业的形象，而企业标志只是一个载体，一个企业只有具有良好的企业形象，才可以在市场中通行无阻，而企业形象的塑造首先要经过精心的设计，创造一个个性鲜明、定位准确的形象，这就需要导入企业形象识别系统[5]。企业形象是品牌的重要组成部分，企业的CIS战略就是企业的品牌开发战略。房地产品牌是房地产市场化成熟的必然选择，房地产开发企业要结合自己的开发经营实际，适时地导入CIS系统，通过开发房地产项目来树立企业的品牌，用优良的产品来验证企业的良好形象，再通过品牌的效应反过来促进新项目的推陈出新，从而使企业获得无限的发展生机。
4、结论
随着知识经济的发展和日趋激烈的市场竞争，品牌战略已经成为房地产企业生存发展的有力武器。房地产竞争已不仅是地段、价格的竞争，更是品牌的竞争。房地产企业实施品牌战略是企业快速发展、克敌制胜的法宝，是企业可持续发展的必由之路。未来房地产市场上，房地产企业会越来越重视品牌建设，通过实施品牌战略提高核心竞争力，以实现健康持续发展。
参考文献：
[ ]李伟.我国房地产品牌建设问题及策略探析[J].集团经济研究，2007（23）：201-202
[2]李云，贾瑞霞.房地产企业品牌战略浅析[J].中国外资，2009（11）：145-145
[3]董惠莉.试论房地产业的品牌战略[J].中国科技信息，2007（23）：144-147
篇4
关键词：冷链物流；农产品；风险管理；发展策略
中图分类号：F252.24；F323.7 文献标识码：A 文章编号：0439-8114（2017）01-0178-03
DOI：10.14088/ki.issn0439-8114.2017.01.045
Operational Risk Analysis and Development Strategy of
Agricultural Products Cold Chain Logistics
QIN Fang
（Xianning Vocational Technical College， Xianning 437100， Hubei， China）
Abstract： From view of the operational risk management of agricultural products cold chain logistics， the operational risk prevention and development strategy of fresh agricultural products cold chain logistics were analyzed， and feasible measures in favor of coordination construction for transportation lines of agricultural products were proposed. Lastly the realistic demands in packaging and storage systems of the high-yield fresh agricultural products in China were briefly analyzed， in order to provide references for further improving the fresh-keeping transportation， warehousing， and sales of the high-yield fresh agricultural products in China.
Key words： cold chain logistics； agricultural products； risk management； development strategy
r产品冷链物流运作系统的打造一直存在一些现实的问题，最为常见的现象就是由于运输渠道不够畅通，导致农产品批发环节出现问题[1]。销售环节的风险产生主要是由于基层零售部门对接工作失误，造成农产品供应到消费者餐桌上“最后一公里”困难的问题。中国生鲜农产品的产量比较高，如果冷链物流动作系统出现问题，将会给农户群体造成较大的打击，同时影响千千万万普通群众的日常生活[2]。做好农产品冷链物流风险防控工作，重点是要做好农产品物流市场的管理工作。
1 农产品冷链物流运作风险
现行的农产品冷链物流运作系统中还存在着一定的问题。其中，空间布局不够合理和运输设施设备不够先进，导致生鲜农产品的运输速度不快；信息化水平落后导致农产品生产和销售市场对接不够准确[3]。在产品加工环节分析中，生鲜农产品深加工功能的欠缺导致远距离、长时间生鲜农产品运输活动难以实现，这对西北、西南海拔较高、交通运输条件较差地区的农产品供应工作还存在着一定的影响。目前中国农产品质量安全体系不够健全，导致冷链物流系统中对于农产品冷藏环境的规范要求不够统一，出现了农产品冷藏质量和效果参差不齐的问题。
根据生鲜类农产品的特点，做好保障农产品品质相关的工作，需要不断优化农产品冷链物流的供应体系，防范农产品销售和运输环节对接中可能存在的不同运作风险。在冷链产品制作环节，开展更加科学的冷藏汽车长途运输和冷藏汽车短途运输对接设计工作。在物流操作风险防控中，运输线路设计不合理，交通工具选择不适宜，往往会导致运输时间过长，很容易引发生鲜农产品变质问题[4]。在生产作业环节优化中，做好冷链物流环节的科学设计工作，对防控运作风险很有必要。选择小型冷库、冷柜陈列销售的方式，可以保证生鲜农产品在运输过程中的品质。同时可避免由于农产品货物中转和路途颠簸中造成的产品损坏问题。
2 农产品冷链物流运作风险防范及发展策略
2.1 农业部牵头，引导产销双方交流合作
在鲜活农产品多环节物流运输模式的打造过程中，当地农业部门应该做好牵头和引导作用，积极倡导批发农户、大型农场主与运销商之间的广泛交流与合作。逐渐放开产地批发市场的农产品引进环境，采用打造农业销售绿色通道的方式，建立产地批发市场与销售地批发市场的对接链条。
在销售地批发市场基地建设工作中，强调对于超市、农贸市场、销售点生鲜冷藏保障系统的基础性条件建设，保障农产品冷链运输在最后的环节不出现质量问题。将品质较高、风味纯正的农产品供给批发酒店宾馆、企事业单位食堂和普通消费者的使用需求。建立恰当的物流节点，利用本地区良好的区位交通条件优势，满足农产品运输的需要。其中，当地政府应该充分发现本地区农产品资源丰富的优势，发展特色的农产品冷链加工与销售产业。利用农产品冷链物流配送中心发展基础的优势地区，对其农产品销售运输行业进行扶植，制定强有力的经济刺激政策，从而满足物流运作标准的现实性需求。
2.2 正视消费需求，打造农产品流通绿色通道
应该正视经济迅速发展和消费者对于农产品消费需求增加的现状，积极开展冷链加工系统的规模扩大化建设[5]。在发展本土冷链系统的过程中，还应该处理好影响农产品冷链运作系统的各类威胁，通过推行冷链系统升级的方式，积极应对国外优秀冷链物流企业的竞争。理清物流市场细分中的工作细节问题。在农产品冷藏供应链条一体化打造过程中，应该重点做好农超对接工作。鼓励农户积极加入农民合作组织，从而逐渐发展和壮大生产基地。
在产地批发市场和物流中心建设活动中，农业技术人员应该做好产品流通加工工作，重点集中当地的产品资源和冷链物流设施满足龙头企业的打造需求[6]。建设大型的产销地批发市场，从而缩小零售商与农贸市场之间的距离，拉近消费者与农贸市场之间的距离。在生鲜农产品流通体系建设活动中，工作人员应该做好货源组织工作，从物流环节优化的角度出发，积极进行配送环节的流程优化工作，实现配送环节与零售环节的无缝对接，防止出现物流系统冷链断裂造成的严重损失问题。
2.3 提高物流效率，建立标准化物流冷藏体系
针对生鲜农产品的易腐蚀问题，应该开展标准化物流冷藏体系建设工作，通过增强物流运输的组织化程度，减少流通环节的方式，解决生鲜产品的易损耗问题[7]。建立更加科学和完整的生鲜产品质量追溯体系，解决农产品运输过程中存在的地域性和周期性问题。
通过优化冷链基础设施条件的方式，有效地减少由于季节性因素和地域性因素造成的产品易变质问题。在物流运转风险防控活动中，技术人员应该做好供应链体系优化工作，采用更加先进的信息化交流体系进行货源组织中物流环节的遥控指挥，及时地解决物流环节中可能存在的调度障碍等各种问题。打造农产品运输的稳定低价体系建设工作，可以显著降低物流运输活动中产生的各种损耗问题，确保农产品供应的稳定性提高，保障物流运作中的农产品质量安全。应倡导更加合理的生产计划，以满足农产品冷链物流流畅销售的目标追求。从货源组织体系建设活动出发，技术人员应该做好商品加工工作。从规范化生产和标准化冷藏型食品加工的角度出发，实现现代化仓储配送中心完整销售体系的建设。
2.4 引进电商模式，提高生鲜产品产销效率
通过优化配送环节和零售环节的方式，减少生鲜农产品流通活动中可能存在的运输问题。在当前的经济环境中，积极应用互联网经营方式与农产品销售活动的对接服务模式，从而有效地推动生鲜农产品电商流通模式的高效变革，最终实现生鲜农产品电商的流通目标。
在平台型电商营销模式打造过程中，技术人员应该利用网络平台，缩小供应商与消费者之间的差距[8]。以实体店为依托，实现地方型电商中对于电商拓展与垂直体系的建设。在生鲜电商市场消费的发展阶段，技术人员应该做好消费群体客户的定位工作。从主流客户的投机式购物分析入手，做好非常规生鲜发现式购物，以及非主流客户搜索时购物的常规生鲜仓储工作，从而满足不同种类消费者的需求，积极抢占市场，实现经营农户效益最大化建设。降低生鲜农产品流通难度，需要技术人员加强生鲜农产品的流通效率。立足于生鲜农产品冷链运输的困局，技术人员应该针对产品需求刚性进行分析，正视物流行业产品流通正外部性因素。采取有效的刺激手段，做好农产品冷链物流运输的运作风险防范工作，积极开展物流运输的系统优化工作，从而提高本地区农产品冷链物流行业的竞争力。
2.5 实现模式创新，强调冷链生产作业环节科学建设
强调冷链物流生产作业环节的建设模式创新，强化对于水果和蔬菜、海鲜和鲜肉货物冷链柜的使用环境温度标准建设，从而保证保鲜类食材在连续运行状态下的使用正常。保鲜类的水果、鲜肉的设定温度范围应该在2～15 ℃，同时还要启用备用保鲜电机能源供应系统，防止自动启动或者停机状态下的物流运作风险。对于冷冻的水果和蔬菜、鲜肉和海鲜，应该根据冷冻型农产品储存的标准，将温度设定控制在-18 ℃左右。在农产品冷链物流作业流程规范的建设活动中，应该从冰温储存生产加工标准控制入手，设立12 h冷藏环境农产品储存情况检查标准。对于冰温储存的农产品，应该进行全程监控，确保冰温储存状态下的货物始终处于完全冷冻状态之下，确保商品的风味和使用状态不会影响二次销售活动的实现[9]。
2.6 强化信息管理，提高物流运作科学调配效率
对于保鲜储存标准要求下的农产品，技术人员应该从提高装修搬运的工作效率入手，建立全天候农产品检查制度，安排专人负责检查冷藏保鲜农产品的Υ孀刺。在冷藏保鲜状态下，建立全过程冷藏标准执行下的货物运输体系，满足批发环节和零售终端作业的科学性规范需求。
建立科学的农产品冷链物流安全评估体系，对于有效规避冷链运作风险有重要意义。建立安全评估体系的重点是要对货物运输的信息进行采集，根据物流运输信息的更新情况，建立科学的产品运输与销售的反馈机制。在冷链物流选择评估方法活动中，需要对物流系统中的多个环节进行评估。其中，技术人员应该对冷库的控温设备进行检测，并且确保搬运设备和检测设备的使用正常。检查送货车辆的密闭效果，并且推行完成程度更高的绩效管理使用方案，实现物流运输系统的完整性建设。在农产品冷链安全检查活动中，安排具有专业资质的工作人员对冷藏状态下的农产品品质进行考察。应该对现有的农产品保鲜方法和保鲜技术进行升级，认真开具农产品状态质量的证明文件，并且对供应商的能力和信誉作出评估，实现对零售商检验检测技术的责任担保。
3 中国高产农产品冷链物流实证分析
在流通时长的标准化控制过程中，技术人员应该考虑到农产品的耐藏性标准需要，根据不同的储藏期作出对应的产品调取优先分配安排。积极提高商品的销售转化效率，既要提高单位送货时间标准下的销售效率，又要满足农产品保质期销售范围的效率需求，根据定量分析的结果满足消费者在途时长销售活动的需要。
中国生鲜农产品产量比较大，品种相对比较丰富，针对不同类型的农产品开展不同的冷链保护系统设计，对于做好农产品冷链物流风险防控工作有较强的现实意义。2012年中国的蔬菜产量为61 800万t，水果产量为20 396万t，肉类产量为7 642万t，牛奶产量为3 518万t，禽蛋类的产量达到了2 741万t。2013年蔬菜产量为63 800万t，水果产量为21 401万t，肉类产量为7 925万t，牛奶产量为3 570万t，禽蛋类的产量达到了2 765万t。在国家菜篮子计划的刺激与扶植之下，中国的生鲜农产品产量稳步提升，不同类型的农产品都有一定的产量增加。到了2014年，中国的蔬菜产量为67 700万t，水果产量为23 100万t，肉类产量为7 950万t，牛奶产量为3 825万t，禽蛋类的产量达到了2 775万t。在对生鲜农产品进行包装检查的过程中，工作人员应该认真检查包装标签的完整程度，从而根据包装材料特性和被包装产品的不同特性，设计合适的包装。在温度采购效率实现过程中，技术人员应该做好温度偏差采购效率的控制工作，实现温度控制效率的稳定性提高。
4 小结
在冷链物流系统打造的过程中，地区农业经营者应该积极寻求国家政策的支持，在地方政府大力扶植之下，实现生鲜农产品冷链系统做大做强的标准化体系建设需要。在自营物流配送体系建设活动中，当地农业部门应该做好生产指导工作。从打造更加完备的自营化物流配送体系出发，实现物流运输系统产业链条的完整化建设。积极引导以农户为主体的农民合作组织与农业生产基地的科学性建设，在货源组织的过程中实现产品采购、流通加工与仓库储藏环节销售方式的创新。采用有效的手段，尽量减少由于残酷的市场竞争导致的储存损耗、加工损耗、配送损耗和滞销损耗问题的产生。
保障农产品生产-销售链条的安全，对于维持广大人民群众日常消费食品质量提高具有重要意义。打造更加科学的农产品冷链物流系统，从而减少鲜活农产品在运输过程中可能产生的产品腐败变质问题。在鲜活农产品多环节物流模式建设活动中，工作人员应该做好批发系统各个运输和销售分路的线路协调性建设，保障消费者的农产品购买和使用安全。
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篇5
（一）战略管理会计的产生背景
随着经济全球化的日趋发展，各个国家之间，各国企业之间的经济竞争也越来越激烈，企业竞争和市场争夺进一步白热化。面对世界经济的全球化，企业管理的核心就聚焦在战略管理上。而传统管理会计，由于其信息来源及分析问题的局限性，已经不能够满足现代战略管理的需求。因而，战略管理会计这么学科有了成长的土壤。
（二）战略管理会计的衍变与发展
信息科技时代的飞速发展，导致了外部信息对企业的影响越来越重大。传统管理会计只对企业内部信息进行分析预测，由于内部信息的滞后性和局限性，对企业决策的支持也只停留在内部管理的层面。基于战略管理的需要，战略管理会计从一个全新的角度对企业的外部信息进行搜集，分析，预测，进而为决策提供重要依据。加之其他学科的方法理论交叉渗透，更加壮大了战略管理会计的方法论和理论体系，同时为战略管理会计的事务操作提供了可能。如统计学，现代高等数学，计算机技术，及运筹学的发展，都为战略管理会计打下基础。表现为大量的现代管理理论中的方法和内容被引入到战略管理会计中，如成本动因预测，企业规模控制，市场规划等。尽管理论界在一些方面存在诸多分歧，但战略管理会计雏形已逐渐形成。
二、战略管理会计的理论范畴
（一）划分战略管理会计与传统管理会计的范畴研究
区分传统管理会计和战略管理会计并不是我们的目的，而是通过区分这一过程归纳属于战略管理会计的范畴。战略管理会计区别于传统管理会计的主要因素是其战略性，其实质是为企业战略管理决策所服务的。所以要了解战略管理会计的理论框架及工作范畴，我们有必要对企业战略管理具备初步认识。首先，什么是战略性？战略的特性就是全局性；主动性；长远性。其次，什么是企业战略管理？企业战略管理是为明确企业所属行业特性，竞争状况，变革因素，竞争对手，成功因素，内部优劣，未来前景而进行的一系列活动的集合。最后，企业战略管理的最终目标是什么？企业战略管理的最终目标在于制定并实施符合企业自身特点的发展战略，使企业在行业中形成核心竞争力。因此，管理会计中表现出战略管理属性的部分；具有战略含义的；反映外部经济信息的；反映市场变化趋势的；披露竞争对手信息的内容均归属于战略管理会计范畴。划分传统管理会计和战略管理会计的关键在于，研究对象是归属于企业的长期战略还是短期目标。
（二）战略管理会计不同基础下的研究对象
基于不同的企业管理需求，战略管理会计包含了不同的范畴和内容。基于成本战略管理的需求，战略管理会计的内容包括，企业价值链分析；成本动因分析；供应链的效率分析等。创造价值是企业运行的目的，产品及服务的价值最大化，是企业运作的最终目的。但是，产品在完工之前其价值是在企业内部流转的，包括原材料，人工费，储运费；半成品等等。企业成本动因分析，就是通过对内部及外部相关信息的研究分析，确定企业成本变动最为敏感的要素。成本动因分析的目的，同样也是提高企业成本管理效率，在可预见的一段时期里，控制并降低企业成本增高的可能性，从而降低企业管理风险。企业供应链的分析主要包括，供应环节的周转效率，供应商的信用评级、生产规模及产品质量分析。供应链分析的目的在于，保证供给产品的质量需求和数量需求，提高企业运行效率。战略管理会计的成本研究不同于管理会计，它所期望的成本优势是能够长期取得的、具有持久性的，且难以模仿的成本优势。基于环境战略管理的需求，战略管理会计的内容包括，企业所处行业分析，企业自我定位分析，主要竞争对手分析等等。行业分析是指在特定的商业领域特定的期间内，通过分析消费群体的消费习性；行业竞争情况；技术的更新速度；边缘替代品的争夺形势；行业的政府政策；来确定企业所处的市场形式。从而，展望本行业的发展前景，或者对是否介入此行业、退出本行业的决策起到指导作用。通过搜集和分析本行业的外部信息，同时结合自身的优劣，包括可利用的企业内部资源、已有的核心技术、人力资源优势、技术创新能力、企业经营规模等，从而确定本企业在行业中的地位。因此战略管理会计是一个系统工作，前后工作环环相扣，密不可分。在对本企业进行合理的定位之后，通过市场产品调查，同类产品及替代品的信息反馈，确定企业的一个或几个主要竞争对手。基于产品战略管理的需求，战略管理会计的内包括，产品属性成本分析、产品周期分析、产品定价战略等等。我们都知道，产品具有其各自的属性，如产品的包装程度，产品的完工程度，产品的技术含量，产品的售后服务，产品的品牌效应，产品的运输及配送方式等等。这些属性是产品区别于其他产品的重要特性，同时也是指导消费的直接因素，它们直接决定了产品的市份额。产品属性成本分析核算，是指运用合理的科学方法，将这些对产品销售产生直接影响的属性于已合理的成本化，同时明确产品的市场份额和潜在的改进属性。其中涉及市场调查，消费偏好研究，因为产品的各种属性往往是引导消费的重要因素，如包装是否精美、质量是否过硬、售后服务是否完善、陪送与采购是否方便快捷等等。战略管理会计研究的产品周期是指，产品从设计、生产、销售、产品成熟期、产品衰退期等各阶段。对产品周期的研究最主要的动机就是，确定产品经营期，确保产品在整个周期中的赢利水平。竞争对手价格弹性分析的主要内容是对主要竞争对手的定价原理，可能得到的供应链分析从而研究对手产品的价格弹性。竞争对手价格弹性分析的主要目的在于合理的对本企业的产品进行合理定价，从而达到压制对手产品市场份额，达到战略的目的。基于公司成长战略管理的需求，战略管理会计的内容有财务成长战略管理。财务成长战略是指，企业在持续高速发展期间要制定出与市场，内部资源相匹配的资金结构，保证企业稳定健康成长的同时企业资金流不断，同时保证相对较低的资金运作成本。那么在这些内容中，对于战略管理会计我们似乎迷失了“会计”这个内容，纯粹是战略管理的需求。其实不然，我们知道，财务会计是运用基础数学方法和会计制度对企业的经营活动进行计量、核算、监督，从而使管理者对企业的经营情况一目了然，对制定下一期计划提供基础数据。战略管理会计是运用高等数学及其他学科的理论方法对企业外部信息进行统计、分析、报告，从而为企业战略管理提供基础数据，同时起到直接的导向作用。所以我们看到，在基础数据的提供这方面，战略管理会计在“会计”这个主题上有了本质的回归。
（三）战略管理会计的应用环境及特定条件
从理论上说，战略管理会计理论适用于所有的企业。然而在企业实际运用战略管理会计理论和方法时，在不同的市场环境中，不同的企业个体适用战略管理会计的内容基本不会一致。在寡头垄断的市场环境中，企业的战略中心往往集中在如何提升消费者对本企业产品的需求量，研发新产品代替旧产品，产品定价等等。在多头垄断的市场环境中，企业之间已存在竞争，依市场的大小竞争的激烈程度也不同，战略管理的需求就有所不同，大市场中的多头垄断往往跟寡头垄断的战略需求相似，毕竟产品竞争不激烈，企业有各自的产品份额。在不完全竞争市场中，行业因效益好其他生产者的介入，使行业的边际收入下降，所以企业的规模效益明显。在此市场环境中，企业的战略管理需求必定是做大做强，因此所需涉及的战略管理会计内容相对比较全面。无论是在何种形式的市场环境中，有一个因素是企业所必须考虑的，那就是属地的政府政策，产业政策是每个企业必须纳入战略管理的重要因素。其实不管企业处于怎么样的市场环境中，战略管理会计的运用都有其积极的作用，但战略管理会计服务于不同环境下的企业组织，其控制系统必然千差万别。战略管理会计的产生正是经济全球化、区域竞争激烈的必然产物，是现实需求，其他学科的发展于借鉴也是其发展的重要支柱。
（四）进一步完善战略管理会计理论体系
到这里，我们可以知道战略管理会计的内容完全取决于企业战略管理的需求。企业战略管理的内容往往决定了战略管理会计的工作方向和工作范畴。如企业SWOT分析{Strength（强势）、Weakness（弱势）、Opportunity（机会）、Threat（威胁）}，成了战略管理会计搜集统计、分析内部资源，企业竞争优势，企业自我定位的主要导向。积极主动、可持续发展、竞争优势、长远计划始终贯穿着整个战略管理会计的内容体系，其内容始终围绕着企业的战略目标进行。
三、战略管理会计的框架研究与前瞻
（一）战略管理会计整体框架研究
战略管理会计的体系内容大体如下：
1、战略管理会计--成本战略
（1）成本动因分析
（2）价值链分析
（3）供应链效率分析
2、战略管理会计--环境战略
（1）行业环境分析
（2）自我定位分析
（3）竞争对手分析
3、战略管理会计--产品战略
（1）产品属性成本化分析
（2）产品生命周期分析
（3）产品定价战略
（4）产品战略转移分析
4、战略管理会计--财务成长战略
（1）投资项目分析
（2）资产结构合理化研究
（二）战略管理会计运行规律前瞻
目前，要说战略管理会计的运行规律似乎难以统一，因为各企业的战略目标不同，战略管理会计的工作重点必然有差别，所以不可能以点代面的认为一套有效的战略管理会计机制在不同的企业中都能适用。但有一点是可以肯定的，战略管理会计的工作内容必然是围绕着企业战略目标展开的。所以宏观的运行规律就是企业战略管理成为了战略管理会计的导向，其必然围绕着企业的长期竞争优势，可持续发展进行。由于企业个别差异，更多的实务案例研究将对实际操作起指导和借鉴的作用，并成为总结归纳战略管理会计微观运行规律的必然途径。我国的战略管理会计尚处于理论阶段，由于体制和现实情况的制约，目前我国的企业在实务中运用一些科学方法使用战略管理保持市场领先的例子可谓凤毛麟角。
四、战略管理会计的发展思考
（一）战略管理会计与企业战略管理的关系
似乎战略管理会计和企业战略管理界线模糊，无法区分它们两者的区别与联系。其实不然，如同财务会计从属于企业经营管理的需要一样，战略管理会计是从属于企业战略管理的需要，是为企业战略管理目标服务的。而企业战略管理是战略管理会计工作内容的主要导向，直接影响战略管理会计的工作周期、工作范围、工作精度、工作方法、及数据可靠性要求。
（二）战略管理会计未来发展的展望
战略管理会计和传统管理会计是否分离其实并不重要，它们都是时代和环境需要应运而生的。由于战略管理会计的动态性、全局性使之能够统揽整个企业的内外现状，而传统管理会计的静态性、局限性已难以适应现代市场的竞争需求。本人大胆推测，传统管理会计将作为战略管理会计的一部分，纳入到“环境战略-自我定位分析”中成为一个独立章节。战略管理会计将成为一门独立的学科，对企业战略管理提供重要的技术支持，其重要性将不亚于财务会计在企业管理中的作用。
篇6
当前知识经济时代，现代企业基于战略成本管理体系理论力求站在战略管理的高度，有效实施战略成本管理方法，及时提升企业竞争力。但战略成本管理体系的建设是一个复杂的过程，我国企业更多的是以战略成本管理的理念，运用一部分成本管理方法，一方面做好基础的财务核算工作，同时实现对成本的有效控制，但如何有效运用战略成本管理方法，进一步提升企业竞争力，尤其是战略成本管理方法实施过程管理，仍存在待解决的问题。本文通过建立市场价格引导成本管理模式及关注产品价值链上的全员参与等对策，为企业提升战略成本管理实施效果提供参考模式。
【关键词】
战略成本管理；实施；价值链
当代商业环境正经历着巨大变化，经济全球化竞争的加剧，制造及信息技术的进步，顾客导向等一系列环境变革迅速，企业以什么样的方式生存，企业如何能够获得更大的利润空间，甚至有更加长远的发展前景，都是当代企业家们关注的重要问题。战略成本管理方法的产生，为企业从战略的角度重新探索成本管理对企业生存与发展提供了方向。尤其是互联网信息技术的发展及相关资源管理系统的普及，使中小型企业也能够去实践战略成本管理方法，从战略的角度谋求企业竞争优势。然而，企业在战略成本管理方法实施过程中，普遍存在一些有待解决的问题，仍是战略成本管理方法实施的障碍。
一、企业战略成本管理实施存在的问题
（一）企业产品成本管理缺乏有效性
现阶段，我国依旧有部分企业产品成本管理不够完善。战略成本管理方法实施过程涉及企业成本管理的方方面面，要求企业在实施过程中不段发现成本管理问题，有针对性地解决问题。成本管理基础工作不够完完善，将给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难，我国企业在产品成本管理方面缺乏有效性，主要体现在：存在产品市场价格对企业成本引导不足。在过去传统的市场结构中，企业通常通过加强内部生产成本的控制，如降低物料消耗，提高生产效率等，使企业产品成本低于市场同类产品，从而取得产品成本优势。然而，随着产品成本的控制进程，做为企业产品实体成本的可控空间已经非常狭小。在当前的市场竞争中，企业应当更多的关注产品的市场价格，以市场价格来引导企业产品成本，找到企业产品优势[1]。未建立有效的以顾客需求为导向的成本预计系统。在当前全球竞争与科技进步等因素的共同推动下，市场发生了由卖方向买方转变的结构变革，顾客成为市场的主导者。然而，部分企业并未通过充分研究顾客对产品性能、服务、配送、价格等不同需求，建立起有效的以顾客需求为导向的成本预计系统，而更多的是关注企业现有产品的成本构成等。部分产品存在设计过度问题。在前述两个缺陷的进一步影响下，企业部分产品存在设计过度问题。企业一方面希望通过销售优质产品或个性化设计产品使企业形成竞争优势，一方面又未通过市场价格引导企业成本，未建立有效的以顾客需求为导向的成本预计系统。从而，造成了产品在如性能、外观、包装等方面的过度设计，造成成本浪费。
（二）企业内部管理激励机制有效性不足
企业在战略成本管理实施过程中，通常能够运用相应的业绩评价体系来帮助管理者对企业经营业绩信息获取、搜集，并通过信息分析，对企业一定阶段的活动过程和结果做出综合评价[2]。然而，企业在设计业绩评价体系的过程中，较多地出现了未充分体现内部管理激励机制的情况，从而影响企业整体战略平衡性。
（三）产品价值链上跨企业协作不足
战略成本管理主要由价值链分析、对标管理、作业成本法等一系列方法体系构成。企业产品价值链分析，是从货币和价值的角度分析，企业各项目作业活动所处的价值链形成的过程环节。企业价值链分析不仅包含基本活动和辅助活动的内部价值链分析，而且包含了企业间的价值链分析。部份企业在战略成本管理实施过程中，较容易仅关注到企业内部价值链的管理，而对企业间的价值链分析不足，未能有效实现产品价值链上的跨企业协作。如：对企业内部价值链上的基本进货、生产、出货作业及市场营销、售后服务等进行识别，对价值活动的成本动因及各活动关联性进行分析，识别竞争优势、机会等；但未对企业供应商、客户、竞争对手等因素进行外部价值链的分析，造成跨企业协作不足。
二、提升企业战略成本控制实施效果的对策
（一）建立市场价格引导成本管理模式
企业战略成本管理实施过程中，首先应当遵循市场价格引导企业成本的模式。企业产品的价格通常是由市场竞争情况所决定的，并非企业内部产品的成本所决定的。企业的目标利润则是由企业所处的行业财务状况所决定。因此，企业只有通过市场价格引导，在减去合理的期望利润后，来确定产品成本的模式，才能使企业战略成本管理实现有效。即，采用目标成本管理结合其他成本管理方法的战略成本管理方法，关注市场产品价格与企业产品成本的关系。企业应当关注顾客需求，并形成由市场驱动的成本管理体系，建立以顾客需求为导向的成本预计系统。如，利用信息系统，在产品成本库中做出更多可根据顾客需求进行的个性化选择成本数据。关注顾客需求，从顾客对产品质量、性能、外观等方面的要求在产品设计等诸多方面进行考量，并以此引导成本分析。关注产品生产流程与设计。企业产品的生产流程管理对企业来说是非常重要的，只有使得企业产品每一环节生产流程的越来越合理有效，才可以使企业在生产出优质产品的同时有效控制成本。关注企业产品的生产流程说到底就是关注企业的产品成本控制流程，产品的生产通常是由多个步骤组成的，产品生产的每一个流程对于企业成本构成来说是都是举足轻重的。企业在产品生产的每一个流程对各环节成本进行有效控制，在优化产品的生产流程的同时，总结出企业产品生产流程中存在的各种问题，并针对产品流程中的各种问题，结合企业实际情况，不断改善，从而达到战略成本管理有效实施。另外，企业在战略成本管理实施过程中，更应当关注产品设计环节。长期以来，许多企业将成本控制仅集中在生产阶段，而事实上，产品成本的80%在设计阶段就已经定格，在产品设计及组织生产工艺流程即定时，产品成本可控空间已经变得狭小了。管理者应该从技术层面上去把控成本信息，在产品的设计，甚至是开发阶段就开始结合技术层面对成本进行预测，有针对性地对产品全生命周期内的成本进行估计。企业生产的产品设计是否符合消费都的需求，对企业产品的销售影响重大。企业的产品设计符合消费者及市场需求的话，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，从而帮助企业获得合理的经济利益。因此，企业的产品在设计环节就需要关注产品成本，设计的产品成本不能脱离实际，要考虑企业的经济效益。关注到产品生产流程及设计环节，保障产品不仅是满足顾客需求，畅销的，更是能够获得合理经济利益的。
（二）强化管理激励与责任落实，协调跨职能部门合作
企业在战略成本实施过程中，通常通过全面预算管理体系控制和管理企业生产经营活动的全过程，其中结合了一部分业绩评价体系。如，通过评价职工绩效，做为职工薪酬计算、升职、调岗等的依据，以实现管理目标。然而，企业在相关体系建设过程中，更多的是注重事前、事中及事后监控与考评，对于管理激励与责任落实重视不足。如，企业是否建立与考评相匹配的薪酬体系，甚至股权激励机制[3]。当今，薪酬激励已成为人力资源管理的一个重要组成部分，在提高企业竞争力方面有着不容忽视的作用。薪酬激励能够从多方面去激发职工工作热情，工作态度的差别也应当带来职工薪酬的差别。企业只有在适当考评的基础上，制定合理的薪酬激励体系，才能更好地使职工贡献与其薪酬额相配比，充分激发职工的积极性和创造性。另一方面，股权激励，尤其是职工持股也成为重要的激励机制之一，相关激励机制，在激励职工的同时，为企业带来提升竞争能力机会。在企业战略成本实施过程中，还应注重协调跨职能部门合作。企业经营管理过程中，除了要加强对企业员工的成本管理控制外，需要加强部门之间的协调和配合的能力。战略成本管理方法的实施涉及企业管理的方方面面，需要企业各部门、各阶层人员的共同参与。在实施过程中，不断沟通、协调，循序渐进地细化，使之逐渐增加科学性和可操作性。
（三）关注产品生命周期及价值链上的全员参与
战略成本管理方法实施过程中，企业应当关注产品的生命周期。分析产品所处的市场生命周期等信息，确定其应采取的战略。当企业产品处于不同阶段的生命周期时，应当分别合理要求该产品所获得的经济利益，如一部分产品应当获得较高利润，而另一部分产可能只能微利或略亏。企业需关注不同产品不同的生命周期，以区别对待，结合企业整体战略规划，并以此影响战略成本管理实施的方式与进程。企业战略成本管理体系建设时，需要关注产品价值链上的全员参与。否则，将影响到战略成本管理实施效果。战略成本管理体系主要由价值链分析、对标管理、作业成本法与作业基础管理等一系列方法体构成，以识别企业关键成功因素为基础和出发点[4]。如何组织价值链是企业制定业务战略的核心课题。通过价值链分析，解构建立竞争优势的关键，需要关注企业整体内部及外部价值链。如在纵向价值链方面，企业所处产业上、中、下游企业中，什么环节是产生价值最多的地方，而什么环节是产生价值浪费最多的地方，可否通过参与上游企业的新产品、新材料或替代品的研发等联动，产生更多的价值链上的增值。横向价值链方面，是否能借助与竞争对手的“横向一体化”实现规模经济得到互利；或者，在差异化战略的基础上实现各自细分领域的规模经济[5]。
三、结论
总而言之，企业在战略成本管理实施过程中仍存在的诸多问题，如成本管理及内部激励机制缺乏有效性、价值链上的跨企业协作不足等等，需要企业建立市场价格引导成本管理模式，关注顾客需求及产品生产设计，强化管理激励机制与责任落实，做好跨职能部门合作的协调工作，分析产品生命周期，关注价值链上的全员参与等，以此促进企业战略成本管理方法的有效实施，提升企业核心竞争能力。
作者：杨亚端 单位：江西科技师范大学 厦门软件职业技术学院
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篇7
摘要：企业投资战略是用来规划企业长期财务活动的发展方向及其资源配置的取向，其目的是在谋求协同作用的同时，通过合理有效的配置资源，形成企业在资源配置上的竞争优势,对企业后续财务活动进行指引和控制。企业财务活动既是企业整体战略的执行过程，又是企业整体战略目标实现的根本保障。关键词：投资战略；协同作用；生命周期；绩效评价中图分类号：F271
文献标志码：A
文章编号：1673－291X（2009）14－0030－02一、投资战略的研究对象投资战略泛指应如何将筹集到的有限的经济资源进行合理的配置、投放，以期取得协同作用效果的战略规划的制定、实施和评价的全过程。从管理范畴上讲，投资战略应包括企业所拥有或控制的全部经济资源的运用、投放的管理控制，即不仅包括长期性质的经济资源的管理，同时也包括短期经济资源的管理运用。从经济资源的作用范围上讲，投资战略不仅包括经济资源在企业内部的投放、运转，也包括以股权投资形式或债券投资形式将资源投放于企业外部，以便为企业带来更多的经济利益。对中小企业而言，对内资源投放战略的研究更具现实意义。二、制定投资战略应考虑的因素制定投资战略应考虑的因素有：外部投资环境、企业整体发展战略、企业所处生命周期、企业所处行业发展前景、企业管理层的风险偏好。1.企业的整体发展战略中小企业的投资战略是在既定的企业整体发展战略基础上制定的，是为企业的总体发展、竞争战略服务的。企业现有的整体体战略对投资战略的制定、分析、决策、实施和评价影响重大。作为企业总体战略的职能战略部分，投资战略是企业总体战略目标实现的途径；是企业总体发展、竞争战略得以实现的前提保障。战略制定、实施的有效与否，最终决定了企业总体战略的目标能否实现。因此，企业投资战略的制定应当以企业的整体发展战略为导向。2.企业所处生命周期企业所处生命周期的不同阶段，企业发展、竞争的目标各不相同，为达到目标而制定各具侧重点的战略方案。3.企业所处行业发展前景企业所处行业发展前景制约了企业投资战略的研究方向。在行业发展前景良好的时期，企业的投资战略往往倾向于一元化、一体化战略，使企业的后期经营活动向纵深发展，以技术创新、开发新产品、提高管理水平为重点投资项目；反之，若企业所处行业发展前景不容乐观，企业投资战略往往倾向于分拆、撤退、转移战略，使企业能够尽早收回早期的投资转而向新的领域发展。4.管理层的风险偏好在其他条件相同的情况下，当中小企业的管理层对风险的厌恶程度较弱时，其选择投资策略时会倾向于风险较高的策略以搏取较高的杠杆效益；反之，当中小企业的管理层对风险的厌恶程度较高时，将会选择风险较低的投资策略以回避风险，以求降低投资收益的不确定性。三、不同生命周期下投资战略的制定1.初创期的投资战略在企业创业阶段，企业总体发展战略的基调为“通过新产品的研制与开发，成功的向市场上推出具有竞争力的产品，以便抢占一定的市场份额，为日后的进一步发展奠定市场基础”。在这一目标的推动下，制定企业投资战略的程序为：根据市场的竞争状况，收集并整理与本企业的发展有关的信息，经过周密的财务可行性分析为企业拟定具有相对竞争优势的发展业务领域及发展项目；进行财务预测。预测本企业的未来的现金流量，对资金的需求；预测企业未来的投资方向，发展方向；预测企业的资本结构；预测企业的财务政策等；结合本企业目前的资金状况对财务战略进行适当的调整，使之成为经济上可行的战略方案。包括：对资金投入量上的调整；对资金投入方向上的调整；对资金投放时间上的调整等；具体拟定出创业阶段的资源配置方案及资源投放方向。2.成长期的投资战略在这一时期，一项重要的财务工作就是分析市场发展的速度，并与原来的财务战略进行比较。此时，企业应采取固守战略，考虑如何采取长期的成本削减措施，并且在产品市场的开发、拓展过程中既要控制成本而又不能降低产品市场地位。在这一特定战略目标的制约下，制定企业投资战略的程序为：将市场部的信息收集、调研分析工作的重点转移到对竞争对手的战略分析上，重点收集竞争对手的相对优势信息，包括其成本优势、技术优势的信息资料，并将上述收集到的信息资料进行汇总，结合本企业自身的技术特点和成本控制的特点探讨企业的发展空间，为形成企业的竞争战略提供信息；根据上述信息，制定出适合本企业自身特点的竞争战略――成本领先战略、细分市场战略、重点集中战略或者创新战略。针对不同的竞争战略，匹配资源，决定资源的投放方向，进而形成一体化投资战略；按照财务投资的方向特征，进行财务预测，预测本企业的未来的现金流量、对资金的需求状况以及资金缺口的弥补；进行财务规划，详细制定本阶段的战略发展目标，以及投资战略实施过程中应达到的量化标准，以便进行日后的绩效评价；具体拟定出成长阶段的资源配置方案及资源投放方向。3.成熟阶段的投资战略这一阶段产品市场占有率开始趋于稳定。由于高额利润的吸引，竞争对手开始进入市场。企业增加促销投入以便对付竞争，并改进产品质量，寻找新的市场和销售渠道，降低产品售价，以吸引对价格弹性敏感的顾客。在这一阶段，市场的发展趋于缓慢，财务管理系统应该预测产品销售的变化。在营销方面，应保持产品现有市场占有率。任何营销支出应以短期效益为重，大量的营销支出是不合适的。企业的战略应该是确保产品盈余，以便尽快回收产品的投资并设法改善经营的效益。企业应采取快速的成本削减战略，一切可以降低成本的短期措施都要被采用，此时不需要采取降低成本的长期措施，而是要最大限度地增加企业的现金回报。为此，制定企业投资战略的程序为：将投资重点转移到产品市场占有率的保持和提高上。为了实现总体战略发展的需要，要求在制定这一阶段的投资战略时，应逐步的、有计划的资源的配置转向提高产品的质量、维持或有节制的缩减对市场营销的投入；加快信息的反馈，加强对市场的调查研究，进一步分析竞争对手的竞争动向。结合对收集到信息的处理，判断企业的产品竞争优势以及企业的相对竞争优势的转变、市场竞争地位的转变等，利用潜在优势矩阵选定企业继续经营的产品，寻找企业可大力发展的产品品种，同时，确定市场竞争力较弱的、没有良好市场潜力的产品。从而利用市场竞争力较强的产品给企业带来的现金流量支持企业产品的创新、研发所需的资金。对于市场前景较差、竞争力弱的产品，进一步分析其市场状况，确定应采取何种推出战略，进而确定资金在该业务的投放量度；根据上述财务投资选定的方向，进行相关财务预测，预测本企业各项业务的未来的现金流量、各项业务对资金的需求状况以及资金缺口的弥补；进行财务规划，详细制定本阶段的财务战略发展目标以及投资战略实施过程中应达到的量化标准，以便进行日后的绩效评价。4.衰退阶段的投资战略产品的生产能力过剩，竞争越来越激烈。在产品的销售额下降、单位产品利润下降的情况下，企业要尽量减少对产品的投资，维修支出也应仔细从财务角度来考虑是否值得。由于公司不久将会做出停止生产这种产品的决定，因而，企业必须注重短期现金流量。当企业的现金流量净值出现逆差，且有趋势进一步恶化时，公司应做出该产品的停产决定。换言之，企业的财务战略，特别是投资战略在这一发展阶段上更突出的作用是――进行财务预警分析。从各项信息资料中分析出企业某项业务的下滑趋势、财务恶化的征兆。一旦呈现出业务的衰退信号时，及时调整投资战略的研究方向、研究重点和战略目标，以便尽早地为企业寻找出衰退期转型的时机和方法。此时，制定企业投资战略的程序为：做好及时的财务预警分析。在现有的投资战略的实施过程中，不断的对投资战略的绩效进行评估，发现其中存在的问题，挖掘现象背后的本质原委，预测业务的发展态势；分析企业内外的市场状况、行业状况及其他宏观经济状况，寻找新的业务领域，制定合理的、适合企业的业务创新方案；进入其他业务领域的方法、策略；对现有的业务进行整合，实施战略改组；在确定企业进入衰退期或某项业务进入衰退期后，结合企业自身的相对竞争优势，采取收缩的战略方针，停止扩张，处置多余的、新业务不适用的固定资产；与现有计划的剥离不良资源，包括有形资产、无形资产、业务单位和人员；停止生产现金流为负值的产品，不能在这一时期存在侥幸心理，盲目的加大投入，以期扭转局面；停止长期采购、削减库存、合理的压缩运营成本及各项费用开支，减少临时的雇员。 由于不同生命周期对企业投资战略的要求不同，使得不同时期投资战略的目标各有侧重。为此，在选择投资战略时，应针对该时期投资战略的特点，从特有的角度进行优化选择。例如，在成长期，投资战略的目标是在拓展市场占有率的前提下，获取最大的经济效益。为了实现这一目标，在选择投资战略时，应注重对成本的控制和对市场的预期。所以，在分析过程中，分析的对象集中在“成本”；“风险”；“市场占有率”等项目上，在众多可供选择的方案中，优选年运行成本最低、相对市场前景较好的战略方案。与成长期有显著区别的是成熟期投资战略。在企业的成熟阶段，投资战略的目标重点是实现企业价值的最大增值。从根本上讲，企业价值的积累归根结底依赖于现金流量的累积。故而，在这一阶段应重点对现金流量进行分析。通常采用“贴现现金流量法”、“风险调整贴现率法”，力求为企业带来最多的现金流量的增量，并最终实现企业价值的最大增长。但是，对投资战略的选择，与以往项目投资的可行性分析有所不同。从时间跨度上比较，投资战略的时间跨度要远远大于项目投资的时间跨度；从对企业的影响意义上比较，投资战略对企业的影响更加深远。为此，在进行战略选择时，不仅要重视对风险的分析，更要重视物价指数的变动对成本、现金流量的影响。即根据目前的经济发展速度，预测未来的物价指数变动，并据此对各期现金流量的预测值进行调整。
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关键词：战略管理会计 特征 方法
战略管理会计（Strategic？Management？Accounting以下简称SMA）是近年来发展的一种企业战略管理与管理会计相结合的管理信息系统，它以企业价值最大化为目标，运用多种灵活的方法，收集、加工、整理、提供和分析有关企业战略管理相关的各种信息，借此来帮助企业管理层确立战略目标，进行战略制定、战略实施和战略评价，以保持和发展企业持久的竟争优势。本文简述了战略管理会计特点和主要方法。
一、SMA的含义和目标
1、战略管理会计的基本含义
对SMA概念的界定，国内外学者的认识尚不统一，然而都确认战略管理会计是指会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竟争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定，实施战略计划以取得竟争优势的一种外向型和具有长远意义的会计信息管理系统。
2、战略管理会计的目标
企业价值最大化也就是战略管理会计的最终目标。战略管理会计的具体目标主要包括：确定战略目标；编制战略规划；实施战略规划；评价战略管理业绩。
二、SMA的特征
1、战略管理会计注重长远目标，可持续的发展战略
战略管理会计放眼长期经济利益，着眼于企业长期发展和整体利益的最大化。战略管理会计以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大。它的信息分析完全基于整体利益，注重企业持久竞争优势的取得和维持。
2、注重整体性和全局利益
从战略的角度来看，必须把企业管理作为一个整体进行分析，只有整体最佳才是最优的管理对策。SMA必须从整体和全局利益上去分析和评价企业的战略管理活动。
3、外向型的信息系统
SMA拓展了会计对象的视野范围，更多地关注企业所处的整个行业市场和宏观经济状况等外部环境，是一种外向型的信息系统。SMA通过对企业内外信息的比较分析，了解企业在市场中竞争地位，关注影响企业的外部环境的变化，从而帮助企业管理者制定长期发展战略。
4、体现了动态性、应变性以及方法的灵活性
SMA系统中的各个策略必须根据企业外部和内部条件的变化不断地进行分析、比较和选择，及时进行相应的调整。为了适应这种需要，战略管理会计采用较为灵活的方法体系，并通过采用先进的信息系统及早作决策、采取行动，从而防范潜在的威胁，以保持企业战略决策与环境相适应。
5、SMA提供更多的非财务信息
SMA既提供与战略有关的财务业提供非财务息：战略财务信息和经营业绩信息；战略财务与经营业绩信息的评价分析；前瞻性信息；背景信息；竞争对手信息等。
三、战略管理会计方法
1、价值链分析
价值链分析法首先是将企业的生产经营设定为相互联系的一系列作业的集合体并找出其间的关系，行成一个按照一定的逻辑关系的作业链，然后按每一个作业投入价值、消耗的资源以及所产出的价值构化为价值链。通过对价值链的分析和比较，得出相关的信息，指导企业进行经营的战略管理。价值链分析通常包括企业内部价值链分析，行业价值链分析，竟争者价值链分析。
2、平衡计分卡分析-综合业绩评价
平衡计分卡作为战略管理会计的方法，就是根据企业的期望和战略要求而精心设计的
绩效指标体系、目标体系及措施方案体系。该体系具有平衡性（通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系设置绩效指标、目标和措施）、因果性和战略性。
3、市场定位分析
在企业市场定位分析中最著名的是波士顿BCG矩阵。该方法的关键作用在于给企业产品做出比较正确的市场分析，对产品进行定位，并通过这种方法估算出产品的利润。
4、竞争优势分析
企业的生存和发展与周围环境，特别是市场竟争息息相关。战略管理会计特别重视竞争优势分析。这包括：竞争对手的认定分析；竞争对手的目标分析；竞争对手的策略分析；竞争对手的优势分析；以及竞争对手的经营状况、财务状况、技术经济实力以及领导者和管理者的背景，还包含竞争对手的价值链分析等。
5、作业成本管理
作业成本管理是战略成本管理的手段之一，它从作业管理和作业成本分析两个层次进行。作业管理方法区分：增值作业和非增值作业；重要性作业； 作业间的联系；同其它企业类似作业的对比和分析.，借以对战略实施过程进行有效的控制，从而充分利用企业的有限资源，保证企业战略目标的实现。
6、全面质量管理
质量是企业的生命，是企业经济效益的根本保证。全面质量管理是为了能在最经济的水平上，达到消费者完全满意的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，使企业内各个部门在质量开发、保持和提高的活动行成一种卓有成效的体系。实施全面质量管理可以使企业力求以尽可能低的成本，确保企业战略目标的执行和实现。
7、产品生命周期法
目前对“产品生命周期”的概念有狭义与广义两种认识。产品生命周期法简单地说就是计算发生在产品生命周期内的全部成本的过程，它实质上是一种产品和产品成本规划工具，主要在于对企业长品开发引进，成本管理有着重要的指导作用。
8、成本动因分析
战略成本动因分析作是战略管理会计的一种重要方法，它将战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。执行性成本动因是决定企业成本水平的重要因素，战略成本动因分析在战略选择实施阶段发挥着重要的作用。
9、目标成本管理
目标成本管理是指基于竞争市场的产品价格，在保证目标利润的基础上确定目标成本值，并通过各种途径达到目标成本的过程，其本质是一种聚焦于产品设计规格和生产技术控制的成本规划工具，对企业未来利润进行战略性管理的技术。
参考文献：
[1]周航.王玉翠主编，管理会计[M].科学出版社，2007
[2]邱玉莲.窦炜主编，管理会计学[M].经济管理出版社，2006
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【关键词】SWOT分析法；广告策略；企业发展战略阶段
广告策略是指广告策划者在广告信息传播过程中，为实现广告战略目标所采取的对策和应用的方法、手段。它是企业经营策略的一个重要组成部分。广告策略是企业经营策略的一个具体策略，是促销策略的重要组成部分，是企业推拉促销策略中拉的措施，即企业主要利用广告等形式宣传产品，激发受众的购买欲望，从而扩大销售的一种策略。广告策略常见的表现形式有广告产品策略、广告市场策略、广告时机策略、广告媒体策略和广告表现策略。广告策略的主要类型包括生活信息广告策略、塑造企业形象广告策略、象征广告策略、承诺式广告策略、推荐式广告策略、比较性广告策略、打击伪冒广告策略、人性广告策略、猜谜式广告策略和如实广告策略①。广告策略的类型由于标准不同，可以分为各种类型，但无论是哪种广告策略，都是为广告目标服务的，都应该与企业发展战略保持一致。
SWOT分析法的基本含义
SWOT分析法是20世纪80年代初由美国旧金山大学管理学教授韦里克提出来的，该方法经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。其中S是指企业的优势（Strengths),W是指企业的劣势（Weakness），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。使用SWOT分析的前提是企业已经对一个或者几个业务有了初步的选择意向，通过分析可以进一步考察这些业务领域是否适合企业进入，是否能够建立持久竞争优势。这种分析法包括下面表中的要素及它们的组合。
表1［1］
优势与劣势分析。优势与劣势分析主要分析企业的市场竞争位置是否清楚、企业的竞争能力如何、顾客对企业的商品和服务看法如何、企业规模效益如何、企业有无成本优势、企业是否有充足的资金来源、企业是否有明确的战略方向、企业的营销力如何、企业的配送力如何、企业的管理水平如何、企业是否还具有其他优势和劣势等。［1］
机会与威胁分析。机会与威胁分析主要分析是否存在进入新的市场机会、是否可以引进新的商品系列、是否存在纵向或横向一体化的机会、外部环境是否发生了有利于本企业的重要事件、市场增长空间如何、主要竞争对手做出了哪些调整、是否出现新的竞争对手、其他业态的发展情况如何和本企业的竞争强度是否有所增加等。[1]
总之，企业在发展过程中总会遇到优势与劣势、机会与威胁带来的抉择。根据企业所遇到的内外情势，两两组合形成的企业发展战略概括为增长型战略、扭转型战略、多种经营战略和防御型战略。
企业不同战略时期的广告策略
在分析了企业优势和劣势、机会和威胁的基础上，企业就要围绕发展战略目标，采取各种有利于战略目标实现的措施来促进企业发展。在当今全球一体化时代，信息传播快，常规技术的普及使用易如反掌，唯有企业的创新技术、人性化的经营服务和恰到好处的广告宣传才使企业在激烈的竞争中略胜一筹。企业的广告宣传一定要符合企业每个时期的经营目标，根据企业各个时期的经营目标来确定广告策略，才能使广告预算用在刀刃上，促进企业的良性发展。
增长型战略（SO）时期的广告策略。企业处于增长型战略时期，表现为内部优势和外部机会兼而有之。在这个时期，企业要从各个方面来发展壮大。在促销方面，重视广告投入，加大广告预算，其策略选择表现在：（1）选择影响力最大的电视广告进行广告宣传，使更多的受众认知该企业的产品。电视广告不但影响力大，而且广告视觉效果逼真，形象生动，对受众的吸引力强。号称“没有打不响的品牌”的宝洁就是一个例子。宝洁自1988年进入中国市场以来，通过市场调查，按消费者需求进行了产品细分，把广告作为“武器”在电视上大力宣传。其广告细分与产品细分浑然一体，表现为洗发水市场的飘柔、潘婷、海飞丝，洗涤市场的汰渍、碧浪，香皂市场的舒肤佳，护肤市场的玉兰油。其电视广告采用“专家法”和“比较法”，广告创意贴近受众心理，增强了产品说服力。宝洁的广告攻势似乎要把中国消费者一网打尽。据权威的市场调查公司统计，1999年宝洁在中国投入的广告费超过5亿元，占中国日化领域的10%左右，其产品销售额已超过130亿元。（2）承办或赞助大型活动进行企业形象或产品广告宣传。因为参与大型活动可以使受众感受其实力和厚重，增加可信性。比如中国通信企业――中国电信、中国移动和中国联通，每逢重大的体育赛事，都可以看到这些企业的身影。这无疑告诉受众中国通信企业是热爱体育事业的企业，也是有实力和充满活力的企业。（3）选择国内身价最高的当红明星作为形象代言人，用明星的身价折射企业或产品的价值，起移情作用。
扭转型战略（WO）时期的广告策略。在扭转型战略时期，企业虽然遇到外部机会，但内部条件不具备，处于劣势状态。企业就要抓住外部机会来弥补企业内部劣势。比如，当市场上某种产品有商机，但企业现在还没生产出这种产品，但可以创造条件生产，把这作为新产品投资计划。对此产品进行广告宣传，就采用新产品的广告策略。（1）向受众广泛宣传该新产品的品质、功效、造型、结构等尚未被消费者所认知的特性、适合的受众、受众消费该产品的既得利益等。在这一阶段，主要用告知为主作为广告策略。通过广告让受众明白某企业也有条件生产另外的产品了。如某房地产企业抓住外部需求生产小家电。（2）在市场调查基础上，根据产品的受众群确定广告媒体和广告时段。在广告媒体选择后，进行针对性的广告营销活动，使该产品在较短时间内走进消费者心中，实现广告的既定目标。（3）在广告创意中体现该企业转型的条件，用企业原有的闪光点来点亮新产品的未来。
多种经营战略（ST）时期的广告策略。在多种经营战略时期，企业内部有优势，但遇到外部的不利条件。比如，一个企业的销售渠道很多，是内部优势，但由于遇到外部阻力或限制不允许它经营其他产品，那企业就应该在自己经营的产品上做文章，让该产品在外包装上多样化，或者产品规格多样化等。其广告策略表现在：（1）从满足消费者心理入手，把满足消费者个性化需求作为突破点来进行广告宣传。（2）以电视作为广告媒体。因为企业内部有优势，其广告预算不成问题，而电视广告对产品的个性化宣传效果最明显。比如一些大众化的日用品和副食品等就可以采用这种策略。（3）在广告创意中深度挖掘产品优势，创造消费需求，使产品销量增加。
防御型战略（WT）时期的广告策略。在防御型战略时期，企业遇到的是内外都不给力的客观情况。为了生存，企业必须稳扎稳打地强化企业内部管理，提高产品质量，稳定原有的客户和供应渠道，或者与其他企业合作来谋求较长远的发展。因为处于内外交困时期，企业缺乏竞争实力，特别要注意利用国家、行业的一些有利政策来得到生存和发展。在这个时期，企业仍然需要广告预算，否则就要出局。其广告策略表现在：（1）选择广告成本低的媒体。如报纸、杂志或网络。（2）广告内容强调企业的服务，把服务至上作为广告切入点。（3）在广告创意中告知受众企业发展有政策扶持和依靠。比如处于困境中的一些中小企业，就利用国家对中小企业发展的金融政策、税收政策等走出困境，得到了生存和发展。
企业各个战略时期广告策略的侧重点
企业在发展过程中，会受到内部条件和外部环境的影响，因此企业会表现出不一样的特质。对处于不同特质时期的企业，要因势利导，充分运用优势化解劣势，使企业得到发展。有优势的企业希望得到更大发展，处于劣势的企业也不能随便出局。要利用各种促销手段、政策支持，挖掘内部潜力，其中广告是企业得到进一步发展的策略选择。不过，选择广告策略要注意以下几点：
进行充分的市场调查，准确认定企业所处的战略时期，为广告策略选择做好基础工作。企业在不同战略时期，市场表现不同而且是千变万化的。企业在进行广告计划前就要通过调查认清市场，把握市场需求。在市场调查中，重点调查产品需求、竞争对手广告策略，特别要通过竞争对手广告策略调查来实现自我广告策略的创新。如宝洁在进入中国市场时就处于企业在中国市场发展的增长型战略时期，在进入中国市场前首先进行了充分的市场调查，发现中国原有的日化产品企业产品单一，不能满足消费者的个性需求，对产品细分很差，所以它的产品广告策略就特别强调产品的细分，满足不同需求的消费者。
广告策略与企业战略目标要一致。广告是促进企业发展的一种手段，广告策略必须为实现企业战略目标服务。在企业不同的发展战略时期，广告策略要与企业战略目标一致。比如在全国家电价格战打得较激烈时期，企业发展进入了多种经营时期，长虹集团作为民族家电企业的佼佼者，从民族的高度打出了“产业报国”的广告策略，告知受众长虹是一个爱国的企业，使受众产生敬仰之情。这种广告策略是与长虹作为民族企业发展的战略目标一致的。
广告媒体策略要适宜企业发展战略。企业在不同的战略发展时期，其遇到的内部优势和劣势、外部机会和威胁有别，其实力表现各异，对发展资金投入也有显著差异。在增长型战略时期，内外条件都好，无论是资金供应，还是市场需求，都为企业大发展提供了条件，广告只是一个催化剂，在广告媒体选择上，因为有足够的资金，当然就选择传播效果最好的电视来实现广告效果的最大化。而在其他三个战略时期，企业都会遇到发展的阻力或瓶颈，对广告媒体的选择要么遇到企业广告预算问题，要么遇到市场问题，所以就要量力而行，否则花的广告成本就会白白浪费。
在防御型战略时期，更应加强广告管理，广告策略不得违法违规。企业发展无论在任何时期，都不能铤而走险，违反国家的法律法规。在广告策略选择上，不能与《中华人民共和国广告法》或其他有关广告方面的法律法规相抵触。在防御型战略时期，内外交困，更要加强广告管理。不要走捷径选择违法违规的广告策略，否则对企业形象的破坏将是难以弥补的。如在竞争激烈的保健品市场，脑白金就遇到过这种违反《广告法》的案例。2001年3月上海市工商局行政管理局要求脑白金停播《送礼送年轻》版的电视广告，无不说明了这个广告策略给社会带来的不良影响。
注 释：
①MBA智库百科，广告策略。
参考文献：
［1］陈少华.连锁经营管理实务［M］.北京：冶金工业出版社，2010：37-38.
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对于营销战略的定义首先要了解战略的概念，关于战略的概念和界定，众多的学者作出了探索。从不同的角度，不同的决策目的等方面进行了研究。如上个世纪90年代以前，AlfredChandler（1962）认为战略是一个企业围绕长期目标对其所配置必要的资源作出的决断；GeorgeSteiner（1979）认为战略是反击竞争者实际和潜在行动的方法；KennethAndrews（1980）认为战略是决定或揭示企业的目标、目的或宗旨的一种决策方式；JamesB．Quinn（1980）、WilliamF．Glueck（1980）也分别从组织和计划的视角进行了战略概念探讨。上个世纪90年代至今，M．Treacy＆F．Wiersema（1993）认为战略的基础构成是通过三个“价值律条”，即卓越运营、顾客亲近和产品领导；MichaelPorter（1996）战略是企业为之奋斗达到目标的方法（政策）和最终目标的组合，其实质是将一个公司与其环境建立联系。并且从价值链、竞争战略等体系构建了全面系统的战略分析体系；MichaelHitt，R．DuaneIreland，＆RobertE．Hoskisson（1996）研究指出战略是一组整合与协调的投入与行动，用以开发核心能力和获取竞争优势的。伊丹敬之从环境关联的视角认为战略是指有关组织活动基本方向和内容的一种工具。
FredNickols（2000）认为战略是为具体行动提供一般指导的复杂网络，是为追求特定最终目标的思想、主意、洞察力、经验、目标、事业心、记忆、感知和期望。在此基础上，文章认为营销战略的本质是产品在动态的市场和公司环境下作出明确的营销决策的能力，及在特定的时间和限定的资源范围内，通过系统的程序获得市场定位、生存、成长和可持续的竞争优势。即营销战略是市场能力的体现，营销战略是市场优势的基础！
二、市场营销战略的操作程序
市场营销战略如同酿酒，它是一个科学的运作过程。一般认为营销战略的进程分为准备阶段、调研阶段、选择阶段和实施阶段。为了确保营销战略工作的顺利进行，营销战略的实施应该按照较为完整的程序或步骤来进行，成功的营销战略包括以下八个步骤。
了解现状，收集资料。这是营销的开始，也是营销战略的基础。这里包括二大内容，了解现状，收集资料。了解现状不仅包括对市场情况、消费者需求进行深入调查，还包括对市场上竞争产品的宏观了解以及对经销商情况的了解。只有充分掌握了企业、产品的情况，才能为后面的战略选择与实施打下基础。
资料整理，情况分析。对于收集到的各种资料要进行系统整理，予以仔细分析。通过分析，从繁琐的数据中归纳出问题所在，理出头绪，把握住企业所处营销环境的真实状况。通过对整个市场综合情况的全盘考虑和各种分析，制订出应当采用的营销目标、营销战略和措施等初步方案。
确立目标，制定战略。营销战略的核心内容是体现在营销目标与方案的设计上。目标即是行动的方向，又是控制的标准，对于一个战略制定者来说，其主要的精力与重点应放在这一阶段上。企业要将自己的产品或品牌打出去，必须有自己得力的措施，以及制定切实可行的计划和目标。
框算费用，预测效益，这里的费用是指为了达到营销目标而实施营销战略所需的预算。费用框算不能只有一个笼统的总金额，要进行分解，计算出每一项营销行动的费用，并进行资金投入预算分配。
充实方案，实施战略。营销战略及行动方案的设计和制定是为产品的营销活动确定方针及方向。营销战略方案要尽可能具体，同时还要把策划方案中行动的方案按不同的时段进行分解，当然要突出重点。如：产品的上市时间、地点及各种促销组合的协调方式。不同的营销行动内容及不同时段的营销行动内容要说明达到什么目的，为什么要这样做，要获得什么效果，这些内容都是绝对不能缺少的。此外，营销战略的重点是充分发挥策划者的创新精神，力争创出与众不同的新思路、新创意。
广泛沟通，适度调整。随着营销战略的逐步落实，战略制定者应将产品营销战略与企业决策者及相关的经营管理人员进行多层次、全方面的沟通，听取他们的意见，进一步了解最高决策者的意图，促使营销战略内容更加符合实际。此外，营销战略都是以一定的时间为基本单位的。
反馈控制，落实应急。这是在一个计划时间内的营销活动结束以后，要根据运行结果对营销战略活动进行评估，看看营销目标是否达到，是否有差距存在。如果有差距存在，则要找出其根本原因，以便对下一个计划时间内的营销战略进行调整。
最后一个步骤是总结经验，为下一阶段的实施方案提供建议和指导。主要内容包括对其营销战略实施效果进行跟踪测评，其中，目标达标率、效果递进率、经济实绩评价、战略影响评价等是营销战略效果评价的重要指标。
三、营销战略分析与选择的工具
（一）PEST分析法
PEST分析是对四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析，即政治、经济、技术和社会等。
（二）波特五力分析
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
其中，新进入企业主要由该企业规模经济程度、产品差异化程度、企业进入的转换成本、企业制造技术障碍以及产品销售渠道，相关的政策与法律是否有规定，还有资金、时间等综合因素的影响，新近入者一旦进入将和现有企业展开竞争。而现有企业之间的竞争程度受到需求状况与生产能力、集中程度、产业利润与成本、产品差异化程度与转换成本以及企业战略群组、组内和组间竞争等综合因素的影响。另外买方或者卖方的议价能力也将影响企业之间的竞争和企业发展战略的实现。总的来说，企业发展受到五种力量的相互作用，最终形成自身的竞争优势。
（三）SWOT分析法
SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业市场营销战略。SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportuni－ties），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营策略的方法。SWOT方法的基本点，就是企业所的制定的所有方针策略都必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，才能获取经营的成功。
（四）STP分析法
STP分析法是由享有营销学之父美称的美国西北大学凯洛格管理研究生院著名营销学教授菲利浦·科特勒提出来的。STP是指市场细分、目标市场选择和市场定位。市场细分是企业策略营销活动中一个最重要的环节。它是企业了解市场及其竞争结构的基础，也是企业市场决策的基础。接下来企业管理者在全面的市场细分以后，根据自身产品优势及企业能力现状选择适合自己发展的目标市场，最终作出明确的市场定位。如果企业不能正确的进行STP分析，它也就无法制定有效的市场营销战略。
四、营销战略实施步骤与策略
整个产品市场营销战略分为市场营销战略准备期、市场营销战略启动期、市场营销战略成长期、市场营销战略成熟期四个实施阶段。
第一阶段，市场营销战略准备期。建立公司的营销组织架构，招募组建营销队伍，并对人员加以必要达到培训；整理前期收集的目标市场资料，对市场销量以及可能遇见的问题进行预测；联系宣传媒体为启动期的宣传作准备；与目标市场销售终端联系，铺设销售渠道，为市场启动期的广泛铺货打下基础。
第二阶段，市场营销战略启动期。市场启动期选择在产品销售旺季的前一两个月开始。选择市场当地的1－2家报纸，以每周1－2次的大块新闻软文宣传产品的理念，集中火力展开猛烈攻势，随后将十余篇软文轮番刊登，并辅以科普资料作证，对目标市场进行预热。在目标市场广泛铺货，并辅以现场推广促销活动，制造新闻热点；收集市场反馈信息，室外广告此时也必须跟进；与电视媒体、广告公司联系洽谈，策划产品的下一步宣传；联系下一步目标市场的销售终端，铺设销售渠道。
