传统管理的特点范文

导语：如何才能写好一篇传统管理的特点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：传统企业管理；学习型企业管理；特点分析

1.传统企业管理

1.1传统企业管理的概念

传统企业管理又称为“科层制”管理，传统企业管理大部分采用“科层制”。什么是“科层制”管理？为对整个企业进行强有力的控制管理，企业常常会建立严格的等级制度，按职能分工设立不同的机构，下设不同的部门，每个机构与部门都有总负责人与部门负责人，企业的总负责人可以监督控制部门负责人，部门负责人可以监督控制部门的下属人员，下级管理者在遇到相关事宜要请示上级管理者。

1.2传统企业管理的特点

传统企业管理在我国的企业管理的历史中长期存在，至今仍然发挥着重大影响。传统企业管理的特点有五，一是各部门职能明确，各职位责任明确；二是企业各部门运转步调一致，协调度较高；三是员工具有比较鲜明的等级观念，下属人员必须服从管理人员的指挥，不可擅自逾越。四是管理人员必须公事公办，不能够把自己私人的事情带入工作之中；五是企业职员的入职、升职、离职具一套完整的程序，在企业的招聘上要经过正规、专业的考试，提拔任用也需要严格的考核。

1.3传统企业管理的优点

传统企业管理采取层层负责的科层制管理模式，此种模式能够最大限度地加强上层对下层的监督，保证企业的生产效率，保证企业的制度能得到严格遵守，保证企业的管理命令能够能到执行。各部门行动具有高度的协调性，一致性，使得企业能够很快地适应外界的变化；企业的职员长期稳定，职员的工作具有连贯性，使得企业的方针能够持续有效的贯彻。

1.4传统企业管理的劣势分析

传统企业管理的权利结构分明，企业内部等级制度鲜明，此种管理模式在一定程度上能够促进企业的发展；但是，传统企业的管理的对企业发展的负面作用也是不可忽视的。

1.4.1增加了企业内部的沟通成本与监督成本

通常，在企业一个基层管理者的下属有五人到十五人，企业朝着纵深方向发展，企业的规模必然有所扩大，企业的职员也会增多，此种管理的方式跟不上企业的发展步伐。为什么说这种管理会跟不上公司的步伐？是因为：一、企业规模的扩大，组织结构的扩大，必然使管理阶层的层次变多，信息从公司上层部门传达到下层部门，信息从下层部门反馈到上层部门，这样层层传递，不仅费时费力，信息还面临着失真的危险，往往到了决策者或基层人员手中，已经过时失去了价值；二、企业的不断扩张，组织的不断膨胀，造成管理面太广，反而削减了管理力度，导致企业内部管理存在盲区，部门推脱责任，既增加了监督成本又破坏了部门之间的协调性与统一性。

1.4.2无法达到最佳效益

传统企业管理采用科层组织结构管理，把管理分割给各个部门，各个部门有相应的负责事务；就很可能导致部门小团体主义，没有集体主义思想，缺乏大局观念，眼光短浅狭隘，纠结于部门的小利益，看不到大局，看不到长远。在实际的工作中往往只专注于与自身相关的工作，其他部门有什么事也不会全力配合、鼎力相助，抱着“事不关己高高挂起”的心态；不利于优良的工作风气的形成，降低了整个企业的工作效率。哲言：“整体力量大于部分力量之和”，意思是说整体效益为最佳效益，传统企业的管理模式很难达到这个最佳效益。

1.4.3忽视人性化管理

传统企业管理是固化僵硬的管理。此种管理中下级必须无条件服从上级的命令，但人与人之间千差万别，每个人都有自己的个性与特长。传统企业管理把系统的工作分割成不同的岗位，每个岗位总是固定的，规则也是一成不变的，职员没有自由按照自己的兴趣与能力选择岗位，即使是有才华，在这种企业管理体制下也很可能怀才不遇，默默无闻，无法为企业发挥自己的聪明才智，展现自己的才华。总而言之，造成这种现象的原因是因为传统企业的管理缺乏是“以人为本”的管理理念。

2.学习型企业管理

2.1学习型企业管理的概念

学习型企业管理模式已经有二十多年的发展历史，仍不失为一种新型的企业管理模式，广泛应用于现代企业中，为促进现代企业的发展起着重要作用。学习型企业管理理念是：在现在企业管理中重视培养学习，是一种柔性、人性、可持续性的现代管理模式。

2.2学习型企业管理的特点

随着网络技术与信息技术的不断发展，人类的知识日新月异，如果不坚持学习，将很快落伍于这个时代，企业管理也是如此，学习型管理方式最能适应这个时代。

从基本目标上看：学习型企业管理是以企业的全体员工的共同进步为基本准则，形式上是以团队进行群体学习；从内容上看：把人才作为企业的核心竞争力，积极培养管理人才。从策略上看：以建立学习型企业的管理模式，提高员工的素质，以促企业生产效率的提高，促进企业发展的柔性管理策略。

2.3学习型企业管理的优势分析

2.3.1以扁平化的企业管理代替垂直化企业管理

扁平化的企业管理方式直接拉近了管理的距离，很大程度上简化企业管理的结构，管理的效率得到极大的提高。扁平化的企业管理方式有利于融洽企业内部的关系，有效发挥管理功能。扁平化的企业管理还可以使企业的内部信息得到快捷的传达，外部信息得到全面的接受，帮助管理层做出决策。学习型企业管理是以减少管理层、精减管理机构来拉近企业上下级之间的距离，来融洽企业内部关系、协调企业内部工作。

2.3.2以人文本

市场经济竞争激烈，是一场残酷的淘汰赛，现代企业想立于不败之地，必须追求创新，提高本身服务、产品质量。学习型企业管理之所以受现代企业广泛应用，就是因为学习型企业管理能够促进创新，促进企业服务质量与产品质量的提高，市场竞争力的提高。以人为本是以客户为本，以员工为本。以客户为本是以满足客户的要求为根本目标，只有产品与服务能够满足客户要求，才能得到客户的青睐，企业才能持续发展。人不是机器，人有自己的思想意识，以“员工为本”能够充分发挥员工的创造力。学习型企业管理没有等级压抑，它提倡双向的学习模式，不仅重视员工向管理者学习，还重视管理者向优秀员工学习以及员工之间的学习。发达国家的用人机制比较先进，比如德国和日本，他们对员工的管理比较自由，员工在工作中能够自由发挥，这种管理模式广受员工欢迎。学习型管理模式重视员工对物质与个人发展的需要，企业管理者能全面客观地了解员工，并根据员工的具体情况，合理安排工作岗位，最大限度地发挥员工的特长，提高企业生产经营效率。只有员工对工作充满热情，对企业的发展前途充满关心，对工作成功充满喜悦，才能在真正意义上实现企业与员工的共同发展。

2.3.3用工作小组来提高企业的反应能力

企业对市场变化的反应能力决定着一个企业能否快速调整企业的方针政策，适应外界的需求，而学习型企业管理模式很好地做到了这点。传统的管理组织模式是要等着上一个流程完成才来着手自己的工作，一旦外部要求发生了变化迫使他们不得不发生改变时，往往要各个岗位的成员在一起讨论，讨论中因为各个部门的分歧常常不能商讨出一个有效对策。在学习型管理中，有专门的工作小组，小组内有设计师去考虑制作成本与市场需求，设计出既能够满足客户要求，又能使企业的效益最佳化的产品。工人可以凭借自己丰富的操作经验，帮助工程师完成产品的开发设计，工人自己也可以根据实际的工作需求，开发出新的工具，提高生产效率。市场经理时刻关注着市场的变化，关注着客户的需求变化以及公司利润曲线。项目经理在学习型企业不是项目的决定者，最终决定项目做还是不做的是客户与企业利润，非项目经理的个人意志；项目经理在这学习型企业管理的工作小组中扮演着引导者的角色，他的职责是引导企业走正确的方向，为企业寻找优质项目，并推动其发展。这个小组具有能够在最短的时间内，整合各方面的需求，寻找到优质项目，开发设计出使企业效益最佳化的产品。而工作小组所有的这些都是面对面进行，与市场同步进行的。

3.传统企业管理与学习型企业管理特点的对比及效果分析

本文通过对传统型企业管理的特点与学习型企业管理的特点对比分析，可以很清晰地看出学习型企业管理与传统型企业管理的差别。

3.1学习型企业管理方式为扁平式，传统企业管理的方式为垂直式

学习型企业管理一改传统型企业管理的模式，由垂直式的管理方式变为扁平式的管理方式。垂直式管理强调权利的结构化，下级服从上级的命令，等级观念受到极高的重视。学习型企业的扁平式管理恰恰与传统的垂直式管理相反，扁平式管理正是以减少管理层，精减管理机构，来拉近企业上下级之间的距离，来提高融洽企业内部关系、协调内部工作、提高管理效率。

3.2学习型企业管理强调人本观念，传统企业管理强调等有形生产资料

传统型管理企业在生产过程中往往受到技术水平的限制，更加侧重如资金、土地、设备、材料这些有形的生产资料。学习型企业之所以称之为现代企业，在于强调人本观念，一切以人为中心，重视人的发展。两种管理的方式产生的效果也完全不同，强调“以人为本”的企业员工在工作往往充满热情与活力，具有创造性且能与企业共进退；而片面重视有形生产的企业，员工在工作中往往很压抑，缺乏工作热情。

3.3学习型企业管理重视多维管理，传统型企业管理重视制度管理

传统企业管理十分重视制度化的管理，目标是以企业严格制度督促员工服从管理、认真工作，以达到管理目标。这种管理模式的效果是：员工抗拒工作中条条框框，产生消极的工作心态。学习型企业管理模式与之不同的是更注重相信员工的个人的素质、能力以及自觉力；以企业的全体员工的共同进步为基本准则，形式上是以团队进行群体学习，终极目标是员工与企业共同发展，员工发展推动企业发展，企业发展促进员工发展。这种管理模式的效果是：企业整体素质有较大提高，员工关系融洽；员工快乐的工作，快乐的学习，自觉地完成工作任务。

4.建立稳定高效的企业管理模式

在市场经济制度下，企业面临激烈、残酷的竞争。企业的管理模式直接关系到企业的发展，关系到企业竞争力的提高。现代企业越来越关注自身的管理模式，现代企业的管理模式正在发生深刻的变革；更加重视社会责任意识，以人为本的管理理念，积极面对来自市场的挑战，拓展生存的空间，强化生存能力。建立高效的企业管理模式如果只是喊口号，而不去切实行动，改革落后的管理方式，就不能实现企业发展宏伟蓝图。

企业在具体实践中，首先就要确立现代企业的管理思想，现代企业管理的思想学习应该从企业高层开始，企业高层树立现代学习型企业管理思想首当其冲。其次是在整个企业推广现代企业管理知识，提高管理人员的思想素质与业务素质，积极营造学习型企业的文化氛围。

5.完善我国企业管理模式的建议

实现企业现代化管理是企业长远发展的关键，因此，企业要想有长远的发展，就必须有现代化的管理思想，建立起现代化的管理模式；在企业管理模式的建立上，必须根据自身情况与现代企业的发展趋势选择适合自己的管理模式。学习型管理模式在我国虽然有十多年的发展历史，但在我国传统的企业管理模式仍然占据着主导地位。学习型管理模式在私营企业中普遍得到应用，效果十分显著，我国的私营企业的发展充满活力。但学习型企业管理模式在我国企业中的应用远远不足，特别是在国有企业中，传统企业管理模式仍然是最主要的，学习型企业管理模式起着辅助的作用。学习型管理模式是一种先进的前沿的管理模式，学习型企业管理模式的运用，能够大大的促进我国国有企业的发展；因此，结合我国国企的具体情况，综合运用传统企业管理与现代学习型企业管理，两者互补，推动国有企业的管理模式改革作用巨大。完善我国企业管理模式的建议如下：

5.1完善现代企业制度，坚持以人为本

现代企业的制度是企业实现有效管理的前提，尤其是现代企业的员工管理制度的建立。完善现代企业制度，坚持以人为本就是要利用企业员工管理制度，提高员工工作的积极性与主动性。现代企业员工管理制度建立的出发点是促进员工个人的发展，保障员工的权益，如持续、不间断地组织培训学习，提高员工的整体素质。

5.2建立企业文化

企业文化是企业的灵魂[2]。现代企业管理要重视文化建设，文化对企业来说既是外表也是内涵，企业留给社会公众心中的印象——社会效益，直接关系到企业的经济效益。建立企业文化可以从以下几个方面入手：一是利用现代媒体进行宣传，不仅是宣传企业的产品与服务，更是宣传企业的精神；二是积极参加公益事业，回报社会；三是奖励勇于创造创新、担当责任的员工。

5.3改变单一的企业管理模式，建立多维的管理模式。

在企业管理的实际过程中，根据环境的不同，传统管理模式和学习型管理模式要灵活应用。两种学习模式各有所长，各有所短，在实际管理中要会灵活运用，最大限度地避免因管理模式所带来的负面影响。现代企业管理注重以人为本，特别是要关心员工的工作情况、生活情况以及思想状况，扁平型的管理方式就是要拉近管理者与员工的距离，加强管理者与员工的交流沟通。例如：当发现某个员工思想偏激，情绪波动较大，管理者就要借鉴传统管理模式，对员工进行有效疏导。在重视资金、设备等传统有形生产资料的同时，也要重视员工的素质，加大对员工教育的投入，持续的、定期的组织员工素质培训。

6.结语

学习型企业管理是一种新型的、先进的企业管理模式，是企业在面对市场化竞争中长期发展的成果。它在我国的私营企业得到广泛的应用，且收到了令人满意的效果，但在我们的国企中应用不足。根据我国国企的自身情况，将传统企业管理模式与学习型模式相结合，并在实践中灵活的运用，对推动我们企业的管理模式的变革具有重要意义。

参考文献：

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[论文摘 要]随着社会主义市场经济体制构建加速，市场竞争的深化，管理问题的重要性已日益突出，中国管理要现代化已成为共识。但是何谓现代化管理?其实质内容是什么?由于人们自身所处环境、地位的不同，观察问题所选角度的差异，各说不一，莫衷一是。我认为，进行传统管理与现代管理的思想特征差异和行为特征差异的比较分析，将有助于我们建立起较为合理、较为系统的现代管理观念。 

一、传统管理思想与现代管理思想的比较 

传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。在近代由于面对的生产力水平不高，管理环境的复杂度展示不够充分，人们对管理本身的认识还不够完整和深入，因此其思想特征具有五方面的集中表现：一是突出物本观念，即偏重于对设备、厂房、物料等的管理。二是突出个体观念，即管理的对象总是针对某一孤立的对象，面对管理问题的处理大多是就事论事，通盘考虑不多。三是突出简单决策观念，即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是突出战术管理观念，即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定，管理方法的调整大都是针对企业内部的，或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。可归为五个方面：一是突出人本观念，即一切以人出发，以人为根本，注重对人的积极性，创造性激励的管理思想。二是突出系统观念，注意个体与整体的配合协调，强调一切从整体出发，旨在优化整体功能的管理思想。三是突出择优决策观念，即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较，然后择优。四是突出战略观念，即对企业长远发展而进行的，它强调管理行为要高瞻远瞩，管理者要具有超前思维。五是突出权变观念，即管理行为必须是随机应变，因人因事因时因地而宜。 

 

二、传统企业管理行为与现代企业管理行为的比较 

第一，人与物管理的侧重点差异，即传统企业管理重在管物，重在对物的分配、调度、安置、收入、支出；而现代企业管理重在管人，重在调动员工的内在积极性。 

第二，制度管理与人本管理差异。传统企业管理重视制度的建立和完善，其宗旨是用周密的制度约束，确保实现企业的管理目标，而现代企业管理注重人的素质、人的协调、人的激励和人的自控。它旨在通过较高的领导层素质和员工素质，以及合理的人力资源配搭，使企业形成良好的组织氛围，和自律自激机制，最终实现企业的管理目标。 每一次接受媒体采访，老总们大都会说，它的企业最重要的是人才，是员工。这是一句绝对讨好、“永远正确”的话。 

第三，单维管理与多维管理差异。传统企业管理行为总是针对某一管理因素实施，不管是在对问题的揭示、问题的分析、或处理措施的制定基本上是直观的线性思考。思想管理问题的交错联系，复杂关系。 

第四，数量优先与技术优先的差异。传统企业管理偏重企业生产能力的扩张和产品实物量的增大。现代企业直接利润的大小决定于企业产品是否占有较大的市场份额，决定于产品从质量到包装，从内容到形式，从基础使用价值到延伸消费功能是否能为消费者所青睐，以及能否适应市场的变化，这一切实质上都取决于产品中的技术含量。有先进的技术才有先进的质量，先进的功能，甚至也才有先进的生产规模，因此技术优先就成为现代企业管理的重要特征。品牌与商誉：一般来说，我们认为品牌是一个企业的最主要标志，也是在市场中持久生存的关键所在。 

三、传统管理与现代管理的关系 

首先，传统管理与现代管理有着质的区别。传统管理对于管理对象的认识和处理基本上是静态分析、个态分析、近态分析，把经济系统基本看成一个封闭系统。而现代管理对于管理对象的认识、处理基本上是动态的、系统的、前瞻的。如2003年，我国造纸行业整体进入了供大于求的不利环境。由于竞争激化、价格下跌、利润下滑，使得降低成本成为造纸企业的共同关注点。淄博博汇纸业把市场与企业经营动态地联系思考，把公司各部门、各环节、各人员有机地联系思考，把成本构成作为一个成本系统来思考，从而建立起了具有较强市场适应力的目标成本控制系统，最终在成本降低，利润增长方面取得了令同行惊羡的业绩。反之一些就成本论成本、采取头痛医头、脚痛医脚寻求降低成本的做法，或只图一时见效而采取偷工减料、掺杂使假行为的企业却始终未走出买方市场带来的困境。 

其次，传统管理是“基础结构”，现代管理是“上层建筑”。传统管理并不是现代管理的完全对立物，现代管理也并不完全扬弃传统管理，而是包含了传统管理，提升和完善了传统管理。如淄博博汇纸业的“目标成本控制系统”是以现代管理理论中的系统思想，现代管理会计原理、行为科学、目标管理等作为理论基础的，可谓不折不扣的现代管理，但如果缺少了科学合理的定额制定，缺少完备的岗位责任制度，缺少规范的工作操作程序，这套现代管理方略能否奏效，恐怕没人敢持肯定的态度。事实上，实行现代管理并不意味着传统管理中的制度约束、定置管理、生产过程管理、数量规模效益等就不需要了。恰恰相反，没有这一切成熟的传统管理的实施，就不可能有效开展现代管理。 

第三，传统管理与现代管理的适用对象不同。传统管理与技术水平较低、规模程度较小的企业相适应，而现代管理与技术水平较高、规模程度较大的企业相适应。实践中，为什么会出现一种方法在彼企业有效，而在此企业失效；一种管理模式在甲地区失败，而在乙地区成功一个管理者在小企业得心应手，而在主管一个大企业时却步履维艰、困难重重，其启示在于企业管理不能不看对象搞一刀切。如满负荷工作法作为改革年代的新事物在石家庄诞生并应用成功，却在移植重庆后难以立足；曾在中国企业管理舞台叱咤风云一时的马胜利、步鑫生、史玉柱等，在其创业之初时管理方略频频得手，而在其企业壮大之后又都频频出现管理失误，最终退出了企业家舞台。这一切事实都说明了不同生产力水平的企业需要与之相适应的管理，方能奏效，它并不绝对取决于是否采用了完全的现代管理或曾经非常有效的传统管理。 

传统管理思想与现代管理思想是不同的思想体系，这不同的思想体系作用于实践，造就了不同的企业管理模式。从传统管理到现代管理本是一个历史发展过程，是伴随着社会生产力的发展而实现的。但是从空间角度来考查，即使在现代，由于生产力在空间布局的不平衡状态存在，即手工技术、半机械化技术、机械化技术、自控技术等的同时存在，因此传统管理与现代管理自然具有共存的条件。我认为，根据不同的管理对象的特点针对性地开展管理，是管理能够取得最大成效的前提条件。 

 

参考文献 

[1]王迎军《战略管理》[m]天津，南开大学出版社，2003 

[2]《现代企业管理模式》[m]，北京，经济出本社，2007，8 

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关键词：现代企业管理；5S管理理念；应用

中图分类号：C29文献标识码： A

引言:

现代企业应该在结合自身环境的特点以及企业未来的发展方向等方面，制定科学的、合理的企业管理模式，从而提高企业的管理效率，提升企业在市场竞争中的综合实力，为企业未来的发展打下坚实的基础。企业的发展离不开管理模式和管理方式的建立，这样才能使企业更好的发展。

一、我国企业管理的发展现状

（一）现代管理与传统管理之间的关系

现代管理不同于传统管理，现代管理是将目标当做一个开放的对象，对其进行一种系统性、动态性、整体性的认识与处理；而传统管理则是将目标当做一个相对封闭的对象，对其进行一种静态性的认识与处理。但是两者并不是对立的，现代管理并没有抛弃传统管理，而是建立在传统管理的基础上，是对传统管理的完善与改进。如果说现代管理是“上层建筑”，那么传统管理就是“基础结构”，实行现代管理并不是对传统管理的否定，如果没有成熟的传统管理的实施，那么现代管理就不可能成功的开展。也就是说，如果没有传统管理就不会有现代管理。另外，传统管理与现代管理的适用对象不同。现代管理因为制度更加完善，因此更适合运用在大企业，而传统管理因为自身水平的局限，更适合小企业的环境。所以，在实践的过程中要结合企业自身环境和发展的方向，选择适用的管理模式，将传统管理与现代管理进行融合，从而实现企业的有效管理，提升企业的市场竞争力。

（二）现代企业管理模式创新的必要性

企业管理对现代企业发展有非常重要的作用，而现代企业管理模式的创新更是企业发展成功的关键所在。一个企业只有创新，才能满足市场经济发展的需要，才能达到自身发展所需要的条件。现代企业管理模式创新和发展的必要性大致包括两方面。①随着经济的发展，现代企业管理已经进入到一个新的发展阶段，企业若想得到长久的发展，就必须加强对企业的管理，再加上对国际市场的不断推进，更需要对企业管理模式进行改革。②企业管理需求的不断加大，需要对管理模式进行全方位的管理和改革。维持企业生存与发展的关键在于对企业管理模式的改革和创新。企业管理模式的创新不仅是对原有管理模式进行补充和调整，更要结合企业自身的特点进行改革和创新。

二、5S管理对于企业的积极影响

5S管理方法的应用有助于企业顺利开展及执行相关的企业活动，有助于促进企业生产效率的大幅提高，降低企业的风险，加强成本控制，实现对企业管理、成本、创新、服务、质量及交货期等方面的优化配置，进而切实增加企业的经济效益，促进企业的健康稳定发展。

（一）质量方面

生产质量与效率是一家企业实现自身生产与发展的根本所在。5S管理方法的应用可以有效促进企业实现标准化、规范化的生产，降低企业运行的风险，加强对企业运行成本的合理控制，规范企业各个生产班组的具体操作流程，进而切实保证企业生产产品的质量及效率。

（二）成本方面

尽管当前各个行业的生产技术及管理方式都朝向现代化、科技化的方向发展，然而成本依然是各企业的竞争核心，这一点不容置疑。因而只有控制好成本，才能不断提升企业的核心竞争力与企业的市场份额。通过应用5S管理办法，企业可以在很大程度上提升生产机器、设备及物料等方面的有效利用率，加强对企业成本及库存量的控制，进而促进企业生产效益的提高。

（三）交货期方面

如今，交货期已经渐渐成为评价一家供应商信用、实力的重要依据。5S管理办法的实行能够有效促进企业各项生产方案、计划的落实于完善，进而有效保障企业能够严格依据合同中所约定的时间，顺利完成出货任务，提高企业的信誉与形象。

（四）服务方面

企业的服务对企业的品牌影响力及形象具有十分重要的影响，通过调整供应链中上游与下游之间的相互供求关系，可以有效调整企业的库存及生产，进而确保企业的生产产品能够满足客户的相关要求。通过5S管理方法的应用，企业能够对上游、下游客户的不同需求进行有效地对比分析，进而实现对生产方案、产品性能及生产计划的分析与调整，以生产出能够满足市场需求的产品。

（五）创新方面

随着我国的不断发展进步，国内市场的竞争也变得越来越激烈，而不断地发展创新成为促进企业立于不败之地的关键性因素。通过5S管理办法的有效利用，企业的管理者可以更好地控制自身的生产状况，更好地促进企业的管理模式及生产产品的创新，进而缩短新产品的面市时间，促进企业提高经营效益。

（六）管理方面

通过5S管理方法，企业可以大力提高自身的管理质量及管理效率，有效避免自身管理、运行过程中出现混乱等不良现象。事实上，5S管理方法就是企业对内颁布新的规章、新的标准、新的制度，在这些规章、标准、制度的监督与规范作用下，企业员工能够养成良好的工作习惯，实现严谨、认真的工作态度，自觉主动地投入到自身工作中去，进而能够促进企业发展自身独特的经营文化，实现高效的控制与管理。

三、企业管理模式的时代转变因素与理念的思考

（一）扁平化组织管理结构

科学技术是第一生产力,而企业生存发展的关键在于人力资源管理,人力资源部门担负着企业开拓、创新的重担,因而也是企业管理的核心所在。科技发展与时代进步改变了企业的传统经营理念,转而将“以人为本”作为企业管理的重中之重,并将其融入到管理模式之中,注重人文关怀和提升人的主体地位,这也是企业未来发展的大势所趋和需要不断为之奋斗的方向。现代企业实行的是以人为本的管理,这种柔性、软化的人性化管理是建立扁平化组织管理结构的前提和基础,也是现代化企业管理的重要要求。扁平化组织结构既能充分调动企业职工的积极性,有效发挥其创新能力和智慧,又能减少繁多的管理层审层批手续,进而提高了信息传递、反馈速度和企业运营效率,更能适应现代化经济社会发展的需求。

（二）虚拟化经营运转模式

近年来,计算机网络获得了快速发展,推动了电子商务模式的发展成熟,开阔了企业经营的空间。虚拟化运营模式正是在此背景下应用而生,其运作模式以信息、知识共享为基础,善于运用现代物流和金融等外部力量和自身优势,能够依据市场需求来全面整合企业各种资源优势,进而提高企业的市场竞争力和经济实力。目前,虚拟企业主要包括三类,即分别以项目、服务和产品为目标的虚拟企业。这些虚拟企业既能利用虚拟操作来共享知识信息、并行管理企业,又能提高企业业务的柔性和灵活性,甚至能够把企业市场发展拓展到更为广阔的空间之中。

（三）信息化企业管理手段

信息化企业管理手段旨在借助移动通信设备、网络信息技术和计算机等技术手段与辅助工具实现信息资源重组,并且能够针对已经掌握的信息及时准确地做出高质量决策,提高企业管理效率,最终收获企业经济效益和社会效益。企业要想建立信息化管理手段,必须建立健全信息管理系统,进而设计符合此系统的规章制度和组织结构,形成企业整体信息数据库和完备的计算机网络系统,保证企业与各地区分销商、客户、供应商能够实现信息资源共享。

四、建立现代企业管理模式

（一）目标管理模式

企业的发展离不开企业目标的制定，这为企业和员工的未来的发展指明了方向。因此，企业目标的确定直接关系到企业管理模式的建立，从而影响到企业管理理念和方式的建立。因此，建立一个积极、合理的企业目标，对企业的发展有着重要意义。对企业目标的制定，可以分为三方面：生存目标、双赢目标和可持续发展目标。任何企业的建立，首先要考虑的就是要怎样生存，只有生存，才能使企业发展。随着企业的发展和市场竞争的加剧，企业要考虑如何靠优质的产品和服务来提高市场占有率，同时还要让消费者满意，达到企业与消费者之间的双赢。企业的建立为了长久的存在与发展，因此，在企业目标管理中，既要考虑眼前利益，更要重视企业的长久利益，只有将二者有机结合，才能让企业可持续发展下去。

（二）组织模式

在企业管理中，任何一个决策的制定和实施都是靠组织来实现的。只有正确的组织才能在市场活动中占得先机。因此，在实现企业目标的管理中，组织很重要。首先，要认真挑选组织成员，实现组织建立的基础，并对负责的内容进行分工，保证信息交流的及时性和准确性。其次，发挥组织的作用，从上而下进行有序的管理。最后，为组织成员间的交流和互动提供便利，实现组织成员之间的沟通和理解，为组织的凝聚力添砖加瓦。

（三）领导决策模式

在我国传统的管理模式中，大多都是领导一个人来决策，造成领导职权的滥用等问题。针对这些问题，在企业管理中要明确企业管理者的职能，充分考虑到企业管理者的特点，对企业管理者进行明确分工。建立科学的领导决策模式，有利于提高企业的决策水平，有利于提高管理者的知识储备和决策观念的转变，能够更好的对企业人才进行选拔和任用，为企业在市场经济中的发展提供有力的后盾。

（四）激励约束模式

现代企业在管理中应奉行“以人为本”的管理理念，对员工进行激励和约束。新世纪的竞争对人才的竞争，人才是企业生存与发展的核心。因此在企业管理中，要对员工进行自我管理和制度管理相结合的管理模式。对表现优异的员工进行精神激励和物质奖励，对表现不如意的员工进行制度的约束。激励与约束的结合，其本质是员工之间的竞争。为员工创造一个良好的竞争环境，有利于员工的自我成长，更有利于企业的发展，不仅能够提高员工的工作效率，更能够增强企业在市场中的竞争力。

结语:

综上所述，目前很多企业的管理者在应用5S管理方法时出现只重形式、不重内涵的现象。管理者必须始终坚持结合自身的经营战略发展自身的企业文化，然后通过这种独特的文化正确引导企业员工的行为，进而真正地管理好企业。

参考文献：

[1]刘涛.企业管理模式演化机制研究[D].首都经济贸易大学,2014.

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关键词：传统管理会计；战略管理会计；特点；基本内容体系

1、传统管理会计的局限性

在社会经济迅猛发展、科学技术飞跃进步，国际竞争日趋激烈的知识经济时代条件下，传统管理会计作用的对象及其外部环境都已经发生了巨大的变化，与此同时，传统管理会计的基本内容和主要技术方法却几乎没有改变。实践表明，建立在传统技术基础上的传统管理会计的一些观念、理论和方法，由于未能与电脑一体的弹性制造系统、全面质量管理、及时适量生产等同步发展，已经显得不那么适应企业内部管理的需要，正如世界著名管理学家哈佛大学的卡普兰教授和路德大学的托马斯・约翰逊教授所指出的那样：当今企业财务报告系统的程序和期间所产生的传统管理会计信息，对于经理人员的计划乖控制来说，不仅为时过晚，而且过分笼统，严重的还歪曲事实。这都在一定程度上限制了企业的发展和整个国民经济的进步。新形势下，传统管理会计存在一些局限性，下面简要分析之。

1.1　方法落后，不适应社会发展的要求

改革开放以来，我国企业外部环境发生了很大的变化，企业面临的竞争压力加大。大量的高新技术在企业中应用，这使得产品成本的构成发生了很大变化：如以往的直接材料、直接人工的比重不断降低，而间接成本呈不断上升趋势，占到了产品成本的大部分。这种变化使得传统成本计算方法和成本控制方法巳不适应新的环境，传统的管理会计已不能为管理者，决策者提供准确而有效的信忠，进而我们认识到传统的管理会计的方法已经落后。不再适应社会发展的要求。

1.2　对外部环境不够重视

管理会计作为企业决策支持系统的重要组成部分，提供会计信息应包括企业在进行竞争战略的调整时所需的所有信息。外部环境对企业尤为重要，外部环境是企业发展的基础，它为企业发展提供生存和发展的空间。但是传统管理会计从单一企业这一狭小的空间范围出发进行研究，并没有将企业内部条件与外部环境变化相联系，所提供的信息在数量、质量和范围方面都非常有限，只注重企业内部的信息而对外部环境不够重视，不利于企业在竞争激烈的环境下发展，更无法让企业在激烈的竞争中获胜。

1.3　单一的财务信息，不适应市场竞争的要求

随着经济的发展，企业的外部环境及企业内部管理体系发生了很大的变化，那么对会计的需求也会随之发生变化。如市场竞争、经营战略、信息加工技术变化等会引发企业组织机构的变化，而这又必然导致管理会计研究对象及内容的相应变化：由以往的对财务信息的大量需求到对非财务信息需求的大幅上升。因而，在当今激烈的市场竞争中，衡量竞争优势的指标不仅有成本、财务指标。还有大量的非财务指标，如产品质量、市场需求量、顾客满意程度等。而传统管理会计研究的是单一的财务信息，不能提供这些对企业长期发展规划至关重要的非财务信息，已经不能适应目前市场竞争的需要。

1.4　投资分析缺乏理性

投资在企业经营过程中是一个重要环节，它直接关系到企业的生存发展，是企业的一个重要决策。传统管理会计由于其自身的局限性在投资过程中不能从全局考虑问题，投资比较盲目，经常不能正确评价投资决策项目的真实盈利情况，又加上投资分析所采用的方法与有关环境因素具有不确定性，无形中加大了投资风险，所做的投资分析往往不能与实际投资风险相匹配，从而就不能正确评价投资项目。

1.5　目标不利于企业未来长远发展

传统管理会计具有其自身局限性。它以“利润最大化”为最终目标。该目标容易导致忽视企业的长远发展，容易造成企业的短期行为。如企业可能为了一时的经济利益而降低质量标准，从而损害了品牌声誉和企业形象，最终损害企业的长远利益。

2、战略管理会计的概念及特点

2.1　中外学术界对战略管理会计的认识

战略管理会计是对传统管理会计的发展，其兴起于二十世纪80年代，它的发展历史并不是很长，学术界对它的的研究也还没有形成统一的认识，缺乏一个清醒的理解。如果对甘前已有文献中“战略管理会计”概念作一归纳，大致可以分为以下三种情况。具体表现在：

(1)早期的战略管理会计理论，多是从战略管理的角度来探讨。最先提出“战略管理会计”概念的人是英国学者西蒙斯($immonds)，它为战略管理会计下的定义是：提供和分析一个企业及其竞争对手的管理会计数据，并用这些数据来制定和监控企业的战略，特别是有关实际成本、价格、产量、市场份额、现金流和企业的全部资源分布结构等方面的水平和趋势方面的信息。

(2)随后战略管理会计的研究走出了与营销结合的道路。西蒙斯提出“战略管理会计”这一概念时，对战略管理会计所能提供的营销信息就十分重视。

(3)中国学者对战略管理会计的定义重视从外部环境、市场及整体性角度考量。朱宏伟认为“战略管理会计是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评估企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的”。

2.2　战略管理会计的特点

战略管理会计是近年来兴起的一支新的学科，是企业战略管理与管理会计相结合的产物。它要解决的主要问题是：如何适应变化中的内外部条件，企业资源在内部如何分配与利用，使企业内部之间协调行动以取得整体上曼优的战略效果。战略管理会计作为一门新兴学科其有自身特点，其特点如下：

2.2.1　注重长期、持续的发展

战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展。突破单一会计主体的战略管理会计以战略的眼光、以企业长期发展的战略目标为基础，结合企业年度经营计划，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资，并随长期发展战略的改变而改变。甚至为了长远利益的取得不惜牺牲短期利益，这显然优于只以短期利润最大化为目标的传统管理会计。

2.2.2　注重全面、综合的管理

传统管理会计一般偏重于企业自身生产经营活动的管理，缺乏全面的、综合的管理。战略管理会计既重视主要生产经营活动，也重视辅助生产经营活动；既重视生产制造活动，也重视其他价值链活动；既重视现有经营范围内的活动，也重视其他各种可能的活动。因此，战略管理会计

从战略的高度，把握各种潜在的机会，回避可能的风险；从而最大限度地增加企业的盈利能力和价值创造能力。

2.2.3　提供信息的多样化

在激烈的市场竞争中，企业要想经营成功，必须获得持续的竞争优势。这就要求企业不能单纯依靠优良的财务业绩，还必须要有众多的非财务指标。因此战略管理会计必须提供与战略有关的财务和非财务信息，包括战略财务信息和经营业绩信息；企业管理部门对战略财务信息和经营业绩信息的评价分析；前瞻性信息；背景信息和竞争对手的信息。从而为企业洞察先机，改善经营提供一些新的角度、开辟更多的渠道，使企业在竞争中获得持续的竞争优势。

3、战略管理会计内容体系的构建

3.1　构建战略管理会计内容体系的原则

战略管理会计虽然是由传统管理会计发展而来，但它构建体内容系方面不同于传统管理会计，具有其特定构建原则。在新时代背景下，全面把握战略管理会计体系构建的一些基本原则：

3.1.1　继承性原则

构建战略管理会计体系必须遵循继承性原则，战略管理会计是对传统管理会计的发展，我们在构建战略管理会计体系时要继承传统管理会计的一些特点。完善的战略管理会计体系必须具有继承性，这是因为战略管理会计是为了弥补传统管理会计的缺陷产生的，但这并非意味着传统管理会计没有存在的必要。战略管理会计只是传统管理会计的发展和观念的更新。

3.1.2　逻辑性原则

我们可以从不同的角度构建出不同管理会计内容体系。但无论我们从何种角度、采用何种方法去构建，我们都必须做到必须让它符合逻辑。坚持构建的逻辑性可也避免整个体系的“松”“散”“乱”的缺点，避免我们在构建整个体系时目光短浅。只有这样才能做到一切从实际出发，更好构建整个体系。

3.1.3　完整性原则

完整性原则是指我们在构建战略管理会计体系时要把它视为一个整体，一个全面的，完整的集合体。在构建战略管理会计体系时，我们应彻底抛弃传统体系构建方法的那种孤、片面、从局部构建的原则，坚持战略管理会计体系的完整性。我们注重战略管理会计体系的完整性也是新时代的要求，只有完整的管理会计体系才能提高企业的竞争力，才能更好的为企业服务。

3.2　战略管理会计体系的基本内容

由战略管理会计基本内容体系构建的原则，我们认为战略管理会计的体系内容应包括：战略分析、战略决策分析、编制平衡计分卡、战略成本管理、业绩的综合评价等几个方面。

3.2.1　战略分析

战略分析，是指通过对企业环境和竞争对手的分析确定企业的发展战略，战略分析是制定企业战略目标和战略的前提。战略分析具体又包括企业外部环境分析和企业内部资源条件分析。环境对企业来说是一把双刃剑。一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。企业必须对环境所产生的影响做出迅速的反应，以适应环境变化对企业各个方面所产生的影响。

3.2.2　战略决策分析

战略管理会计从战略高度提供有关企业全局性和长远性的决策所需要的信息。进行生产经营决策时，战略管理会计运用不确定条件下本量利分析和非线性的本量利分析，充分考虑可能发生的各种相关成本，使得决策方案更加科学合理。在进行长期投资决策时，充分考虑项目给企业带来的有形效益和无形效益。强调数量因素与质量因素并重，数量计算与综合判断相结合，使决策方案为最大程度地实现企业的战略目标服务。

3.2.3　编制平衡计分卡

我们通过前面的战略决策和战略分析，可以帮助企业确定战略目标和实现战略目标，我们所构建的战略管理体系最重要的是在于它的实施。我们所强调的战略就是实施，这样就得出战略与实施是一体的，怎样把我们的战略更好更快的实施，不至于我们所强调的战略停留在字面上，使之成为纸上谈兵。我们在此提出实行平衡计分卡。

3.2.4　战略业绩综合评价

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一、知识经济时代传统管理会计的局限性

1、观念落后，缺乏对高新技术发展的适应性。进入20世纪八十年代以来，企业面临的制造环境发生了很大的变化。许多企业的生产工艺实现了自动化，这使得产品成本的构成也发生了很大变化：直接材料、直接人工的比重不断降低，而间接成本呈不断上升趋势，占到产品成本的50～70%。这种变化使得传统成本计算方法和成本控制方法下的会计信息严重失真，进而影响到企业管理所需的成本信息质量。传统的管理会计不仅没能帮助管理者适应这种变化，还限制了对这种变化的适应。

2、缺乏重视外部环境的战略观。管理会计作为企业决策支持系统重要组成部分，提供会计信息应包括企业竞争战略的调整时所需的信息。但是传统管理会计，没有将企业内部条件与外部环境变化相联系，不能真正结合竞争对手来分析企业所处的竞争地位，无法提供企业战略管理所需的各种信息。

3、不能适应激烈的市场竞争的需要和挑战。外部环境及企业内部管理体系的变化会带来对管理会计需求的变化。如市场竞争、经营战略、信息加工技术变化等会引发企业组织机构的变化，而这又必然导致管理会计研究对象及内容的相应变化：非财务信息的需求大量上升。因而，在当今激烈的市场竞争中，衡量竞争优势的指标不仅有成本、财务指标，还有大量的非财务指标，如产品质量、生产弹性、顾客满意程度等。而传统管理会计研究的是单一的财务信息，不提供这些对企业长期发展规划至关重要的非财务信息，所以传统管理会计已经不能适应目前市场竞争的需要。

4、研究方法与实践严重脱节。管理会计的一个重要特点就在于它是以定量分析为基础，是为企业规划未来而进行的事前预测与决策、事中控制和事后反馈控制，为下期经济活动提供预测与决策的依据。传统管理会计中，数学模型过多，对许多难以数量化或非数量化的问题研究不够，并且许多前提条件也造成其应用性较差。这使得传统管理会计在实际中难以应用，对企业经营管理的规划与控制收效甚微。

5、传统管理会计的目标不利于企业未来长远发展。传统管理会计以“利润最大化”为最终目标。该目标容易导致忽视企业的长远发展，容易造成企业的短期行为。如企业可能为了一时的经济利益而降低质量标准，从而损害了品牌声誉和企业形象，最终损害企业的长远利益。

二、战略管理会计的特点

1、长期性。战略管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展。国外研究表明，以下八个因素对企业的持续健康发展至关重要：顾客的满意度、制造优良、市场占有率、产品质量、可信赖程度、敏感性、技术领先地位、优良的财务业绩。战略管理会计以战略的眼光、以企业长期发展的战略目标为基础，结合企业年度经营计划，不断扩大市场份额，从长远利益来分析、评价企业的资本投资，并随长期发展战略的改变而改变。这显然优于只以短期利润最大化为目标的传统管理会计。

2、全局性。战略管理会计从企业全局出发，寻求企业整体利益的最大化。因而，它研究的范围更广泛，并将企业内部条件和外部环境结合考虑，使企业价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间。

3、外向性。战略管理会计突破了单一会计主体这一狭小的空间范围，将目光投向对企业经营产生重大影响的外部环境，如政治、经济、法律、社会文化和自然环境等。所提供的信息更广泛、更有用，也增强了企业对外部环境的应变能力。

4、提供信息的多样化。战略管理会计提供了大量传统管理会计不能提供的非财务信息，如顾客满意度、市场占有份额、产品质量等。为企业洞察先机，改善经营提供一些新的角度、开辟更多的渠道。

5、分析评价方法的多样性、灵活性。战略管理会计采取了产品生命周期法、经验曲线、价值链分析方法等。它进行的是企业整体业绩评价，贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求，以利于企业寻找战略优势。比如企业采取低成本战略，则评价指标应着重于内部制造效率、品质改进、市场占有率及交货的效率；采取差异化战略，则应注重新产品上市的时机、目标消费群体、新产品收入占全部收入的比例等指标。

三、战略管理会计产生与发展的必然性

企业在实行战略管理的条件下，现行管理会计的理论与方法已无法适应当今企业管理的要求。战略管理会计是收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略，它适应了顾客需求个性化、多样化，是传统管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。无论从理论还是从实践的角度看，以战略管理的思想为指导，对管理会计的理论与方法加以完善和改进，将是一种逻辑和历史的必然结果。

1、从理论上看，战略管理会计有其产生与发展的逻辑必然性。一方面现代科学的发展史已证明，任何理论的发展在很大程度上都会受到相关理论与科学发展状况的影响与制约，这种影响有时甚至起着决定性的作用。20世纪四十年代盛行的成本会计未能把五十年代开始流行的决策分析框架纳入其体系之中，因而缺乏决策相关性。这导致了管理会计成为一种新的决策框架体系，并对企业经营发展的影响超过了成本会计。而战略管理这一新的决策分析框架的蓬勃发展，使人们开始重新审视现行管理会计的理论与方法，并普遍认为其缺乏战略相关性，不能为企业战略管理的决策分析提供强有力的信息支持；另一方面信息技术的进步为战略管理会计的发展提供了技术条件。战略管理会计既提供本企业和竞争对手的内外部信息，还提供财务和非财务的会计信息，而传统管理会计是无法全面提供这些信息的。信息技术的发展使战略管理会计可以较低的成本及时提供战略管理所需要的上述信息。

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[关键词]学习型；企业管理模式；传统管理；对比分析

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.084

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）04-0-01

企业管理模式的实施与完善对企业经营发展水平有着直接的影响。科学有效的管理模式能使企业内部得到进一步优化，进而在全面挖掘与发挥员工主动性与创造性的基础上，为企业赢得更好的经济效益。然而，随着时代的不断改变，各企业也取得不同的发展成果，面对日益激烈的市场竞争，企业管理的意义也显得尤为重要。在知识经济时代背景下，学习型管理模式得到了广泛的推广与应用。

1 传统管理模式

传统管理模式指的是直到20世纪末一直在企业管理中占据主导地位的管理理论与模式。这种管理模式主要是根据企业内部不同职能来划分出决策、行政和职能机构，而每一个机构又是结合具体分工由多个部门构成的。同时，这些部门又受到高层管理者的垂直管理，而中层管理者也可以直接管理所属部门的员工。这种组织结构背景下，高层管理者具有监督与控制的权力，而中层管理实施的一系列政策都要向高层管理者请示、申诉，并服从其下达的一切命令，进而形成垂直式的管理体系。在社会发展的过程中，传统的管理模式已无法满足企业的发展需要，需要进行创新，才能够更好地提升企业的核心竞争力。

2 学习型管理模式

学习型管理模式是对传统垂直管理体系的改良与完善。学习型组织应该具有层次扁平化、系统开放化等组织形态，组织成员应通过优化自身知识结构来对组织结构作出科学合理的调整与改善，这种组织模式的实施，能使因思考方式与工具不当产生的一系列问题得到更好地解决。这种组织应用于学习型企业管理中，能够全面适应现代企业发展的实际需求。此外，还可以通过培养和提升整个组织的学习氛围，逐渐建立其一种有机的、扁平的以及符合人性的学习型企业管理模式。

3 学习型与传统管理模式的对比分析

第一，传统管理采用的是垂直的管理方式，而学习型采用的则是扁平式。垂直式管理方式具有很强的等级观念，重视权力结构化，强调下级应严格服从和执行上级的命令；而扁平式则恰恰相反，其强调应根据企业自身发展情况，对企业内部管理机构进行精减，积极鼓励员工参与到企业管理中，在不断提升员工自觉性的同时，尽可能降低其对领导的依赖，进而在企业内部上下级之间建立良好的关系，促进各个部门之间融洽相处、协调合作，从而不断提高企业管理水平。学习型管理主要以小组为单位，鼓励全员参与，使每个成员的潜力能够得到全面挖掘与发挥，也通过积极的参考多方反馈意见，来确定正确的工作方向。

第二，传统管理比较重视有形生产资料，而学习型则注重以人为本的管理理念。由于受到生产水平等因素的影响，传统管理模式也提高了对资金、设备与土地等有形生产资料的重视程度。而学习型管理模式则比较注重以人为本管理理念的实施，强调管理活动的开展应以人为中心，关注员工自身综合素质和创造力的培养与提高。学习型管理模式更加人性化，通过培养和提升员工工作能力，激发员工的学习积极性，能够更好地为工作服务。实施学习型管理模式产生的效果，不仅能全面激发员工工作活力与热情，并充分挖掘和发挥员工潜力与创造力，使其能够将企业目标视作自身努力工作的方向，并与企业共进退。而传统管理模式产生的效果则很难激发员工工作热情，并在一定程度上制约了其工作表现。

第三，传统管理模式重视企业制度，学习型管理强调实施综合管理。传统管理模式通常会将管理重点放在企业制度上，并想要通过实施企业制度来实现理想的企业管理目标，并以此来督促员工细致、认真地对待每一项工作，并积极的服从上级下达的命令。而学习型管理模式则强调要培养和提高员工的个人素质，以及工作自觉性与能力，并将企业全体员工综合素质的提高视作企业的基本准则，促进全体员工努力学习，进而促进员工和企业的同步发展，并形成员工促进企业发展，企业促进员工进步的发展形式。传统管理所产生的效果则常常会导致员工对工作产生抵触、消极的情绪，并抗拒企业实施的一切管理制度。而学习型管理产生的效果则能使全体员工的综合素质得到全面提升，也是企业各个部门和人员之间的相处更加融洽，这样不仅能让员工始终保持愉悦的心态去学习、工作，并且能更加自觉、积极地配合上级领导开展相关管理活动，进而促进企业管理水平的不断提升。

4 结 语

一个企业要想获得更好、更长久的发展，那么在企业管理模式、经营方式等方面就不能是一成不变的，要结合时展特点，进行相应的改革创新，又要将传统管理模式的优势更好地发挥出来。因此，传统型与学习型企业管理模式都各有优势与不足，在实际应用过程中应将两者进行科学整合，不能一成不变，也不能一味追求新颖，应全面考虑企业现阶段的发展特点与需要，将学习型和传统管理模式进行科学整合，进而使两者的优势能够得到全面发挥，在不断提升企业核心竞争力的同时，促进企业实现可持续发展。

主要参考文献

[1]马蕾.传统企业管理与学习型企业管理特点对比分析[J].中小企业管理与科技，2011（33）.

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管理会计基础的作业化就是管理会计的技术从传统的以产品为基础转化为以作业为基础。从20世纪80年代末期开始，管理会计基础的作业化成为西方管理会计发展的一个趋势。

一、管理会计基础作业化形成的背景

（一）传统管理会计基础的缺陷

传统管理会计形成于20世纪50年代。传统管理会计方法包括成本习性、传统成本（全部成本法）、变动成本法、CVP分析、预算（含弹性预算）以及短期经营决策采用的贡献毛益分析法、责任会计和标准成本制度对于责任中心的成本控制与考核等基本上建立在产品品种和产品数量（产量或销售量）是惟一的成本动因这个假定及按这个假定将成本区分为变动成本与固定成本的基础之上，因此，我们可以将传统管理会计称为产品基础管理会计。其特点是：

1、以产品为核心。直接以产品品种为对象核算、预测、规划、控制成本。

2、以产量（直接人工小时、机器小时是与产量高度相关的指标，因而它们也是反映产量的指标）或销售量是惟一的成本动因假定为前提。成本习性分析、间接成本的分配、CVP分析、弹性成本预算等均直接建立在这个前提之下。

由于传统管理会计的上述特点，使传统管理会计方法具有明显的缺陷。主要表现在：

1、未能揭示成本产生的直接动因，因而不利于从成本动因入手有效地实施成本管理。传统管理会计假定产品数量是成本的惟一动因，是非常不切实际的。实际上，成本动因是多种多样的，产品数量仅仅影响部分成本而已。

2、不能提供准确的财务成本信息。由于产品数量不能完全决定实际成本发生多少，因而传统管理会计按产品产量指标（直接人工小时或机器小时）分配间接生产成本进入各产品成本之中以及仅根据产品数量的变化预测财务成本，必然造成财务成本信息的虚假，从而可能误导经营决策。

（二）作业基础管理的兴起

作业（activity，又译为“活动”）即指相关的一系列任务的总称，或指组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动。作业有三个基本特征：

1、作业是投入产出因果连动的实体。即作业是一个有资源投入和效果产出的实实在在的过程；

2、作业贯穿于公司经营的全过程，构成包容企业内部和连接企业外部的作业链；

3、作业是可量化的基准。

由于作业具有这些特征，就使得作业在成本计算和企业管理中具有“基础性”的作用。针对传统管理会计不能提供准确的产品成本信息的缺陷，美国在20世纪80年代末产生了作业基础成本计算（activity based costing，ABC）。它是对传统成本计算的一种发展，传统成本计算是将直接成本（直接材料、直接人工）直接计入产品成本，而将间接成本（制造费用）按照直接人工小时（或机器小时、直接人工成本）分配到产品成本中去。其内涵的假定是：产品消耗的间接制造费用资源与生产产品发生的直接人工小时数成正比。这个假定是不现实的。因为制造费用既包含着单位水平作业成本，也包含着批水平作业成本、产品水平作业成本和设备水平作业成本，而后三者并不随直接人工小时等与产量高度相关的指标成比例变化的。作业基础成本计算对传统成本计算进行了创新。其理论依据是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。因此，作业基础成本计算在进行产品成本计算时，对于间接制造费用，首先是按照资源动因归集到各项作业或作业成本地；然后，再按照作业动因将作业成本或作业成本地的成本分配到产品，因而作业基础成本计算不仅可提供作业成本信息，而且较传统成本计算可以提供更加准确的产品及顾客成本信息。在作业基础成本计算的基础上，人们更深入地认识到，作业不仅是更准确的产品成本计算的基础和桥梁，而且是企业管理的基础，企业通过提高作业的效率及消除非增值作业，通过对作业链（价值链）的重构，对于降低企业成本，提高顾客货值和企业效益有着重大意义。因此，作业基础管理（activity based management， ABM）便继作业基础成本计算之后应运而生。作业基础管理从上看，除了作业成本计算和作业成本管理之外，还包括对一些非成本因素的量度，如生产周期、适应性和顾客服务。

管理离不开管理信息，实际上管理在很大程度上是管理信息的收集、加工、汇总、报告的过程。作业基础管理也是如此。作业基础管理需要管理会计系统提供有关作业情况（如哪些是增值作业，哪些是非增值作业）及作业的成本、成本动因、时间、质量等信息，并帮助企业规划、控制和评价考核作业的成本、时间和质量。因此，从以改善产品成本信息为目的的作业基础成本计算为起点，为了适应作业基础管理的要来，管理会计基础的作业化便开始了。

二、管理会计基础作业化的表现

从美国近年来出版的管理会计可以看到，管理会计基础的作业化已成为管理会计发展的一大趋势，具体表现除了前面提到的作业基础成本计算外，管理会计学家还提出了如下一系列作业基础管理会计方法：

（一）作业基础成本习性分析

传统管理会计的成本习性分析是按照成本总额与销售量之间的数量关系（假定产销平衡），将企业成本总额划分为变动成本和固定成本。凡随销售量成正比变化的部分作为变动成本，而在一定时间和销售量范围内不随销售量变化，保持稳定的部分作为固定成本。在这种划分的基础上，传统管理会计得出如下总成本公式：

总成本=固定成本+单位变动成本×销售量

作业基础成本习性分析则是按作业成本与作业动因（指影响作业成本多少的作业量指标，如“生产准备次数”就是“生产准备”作业成本的作业动因）之间的数量关系，将作业成本分为变动成本和固定成本。由于作业可分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业和设备水平作业，因而整个企业的变动成本可分为单位水平作业变动成本、批水平作业变动成本、产品水平变动成本，至于设备水平作业成本及其他不随单位水平、批水平、产品水平作业成本动因变化的成本均为固定成本。因此，我们可以得出作业基础成本习性分析的总成本公式如下：

总成本=固定成本+单位水平作业变动成本+批水平作业变动成本+产品水平作业变动成本

假设某公司成本可用三个变量来解释：单位水平作业动因：销售量；批水平作业动因：生产准备次数；产品水平作业动因：工程小时。则上述总成本公式可表示如下：

总成本=固定成本+单位变动成本×销售量+每批生产准备成本×生产准备次数+每小时工程成本×工程小时

这里应指出，传统总成本公式中的变动成本相当于作业基础总成本公式中的单位水平作业变动成本，而传统总成本公式中的固定成本则相当于作业基础总成本公式中的除单位水平作业变动成本以外的所有其他成本。由此可见，传统的成本习性将随产量变动的成本以外的成本全部作为7固定成本处理，从而掩盖了随其他作业产出量变动而变动的成本的存在。

（二）作业基础CVP分析

传统的CVP分析是以传统的成本习性分析为基础的。类似的，作业基础CVP分析则是以上述的作业基础成本习性分析为基础的。其分析公式可表示为：

营业收益=单价×销售量-［固定成本+（单位变动成本×销售量）+（每批生产准备成本×生产准备次数）+（每小时工程成本×工程小时）］

根据上式，令营业收益为零，可得盈亏平衡点得销售量公式如下：

盈亏平衡点的销售量=[固定成本+（每批生产准备成本×生产准备次数）+（每小时工程成本×工程小时）]／（单价-单位变动成本）

作业基础下的盈亏平衡点与传统的盈亏平衡点比较，有两个重要差别：第一，固定成本不同。一些原来被确定为固定成本的，实际上它们也是变动成本，如生产准备成本和工程成本，只不过它们随着非产品数量指标变动而已。第二，作业基础下的盈亏平衡公式的分子中有两种非单位水平作业变动成本：批相关作业成本和产品维持作业成本。

（三）作业基础预算

作业基础预算是根据作业成本信息按作业编制预算。如采购部门用作业成本信息可编制如下作业基础预算：

────────────────────

采购部门

────────────────────

业务

认定10个供应商

￥ 65，450

发出450个订购单

184，640

发出275个发货单

64，910

￥315，000

────────────────────

作业基础预算将财务数据与消耗相关资源的作业相联系。在这种预算指导下，部门可以哪些削减后并不整体效果的特殊作业为对象，来降低成本，使部门达到或超过其预算目标。例如，假定认定供应商的成本随供应商数量变动，则采购部门可以通过减少供应商的数量来削减成本。为了更好的发挥预算的控制作用，作业基础预算也可以编制为弹性作业基础预算。

（四）作业基础责任

传统的责任会计由四个要素构成：第一，确定责任中心。典型的责任中心，为部门或产品，甚至为团体或个人。每一中心均被赋予一定的责任，而责任以财务指标（如成本）表达。第二，制定绩效衡量标准，并编制预算及实施标准成本会计制度。第三，编制绩效报告，并将实际成果与标准成果相比较。第四，对责任中心的责任人员进行奖惩。作业基础责任会计是以作业和过程（process，又称流程）为重点控制对象的责任会计。与传统责任会计相比，作业基础责任会计的构成要素是相同的，但内在的机理有显著区别，表现在：在责任界定上，传统责任会计按组织结构界定责任，并最终将责任落实到个人，且责任仅是指财务责任，而作业基础责任会计则按由作业连成的过程界定责任，责任主体通常是过程小组（流程小组），责任的不仅包含财务指标（作业成本），而且包含非财务指标（作业效率、质量和时间）；传统责任会计着重责任中心成本、收入及利润的绩效衡量，而作业基础责任会计则强调对作业的控制；在成本报告中要区分增值与非增值成本，此外还要报告作业的效率、质量和时间，以便实施作业管理，进行过程改善（process improvement）和过程革新（process innovation）。

以上是从上考察。从实践上看，上述作业基础管理会计在实务界的也是稳步前进的。以ABC为例，根据克诺韦德（krumwide）对1996年美国管理会计学会成本管理组资料和有关资料整理出的ABC在美国公司应用统计资料显示，从20世纪90年代初到1996年，采纳或评定ABC的公司由30O上升到74%.

三、管理会计基础作业化的意义

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一、战略管理会计的特点

战略管理会计的主要特点是围绕“战略”展开的，它区别于传统管理会计的特点，主要包括以下几个方面：

1、研究范围侧重外向性。传统管理会计注重本企业内部的决策、计划及控制执行，只对本企业的成本管理、决策及责任会计负责。在市场竞争不太激烈的情况下，企业只要加强管理、努力降低成本、提高劳动生产率，就能在市场上立足。传统管理会计致力于企业内部信息的收集、分析和各种指标的纵向比较。但是，在科技迅猛发展的时代，仅从本企业考虑，忽视外部环境所带来的影响，已不能满足企业在竞争环境下的信息需求。SMA站在战略的高度，跳出了单一企业这一狭小的空间范围，不仅收集、分析企业内部的数据信息，而且将视角更多地投向影响企业的外部环境。这些外部环境主要包括政治形势、社会文化环境、自然环境、法律环境和经济环境。SMA不再满足于企业内部的零敲碎打式的管理方式，而是从根本上抓主要矛盾，密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过收集、分析、比较竞争对手具有战略相关性的信息，并适当调整和改变自己的战略战术，从而保持和增强企业的竞争力。因此，SMA特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，克服了传统管理会计的一个重要缺陷，拓展了管理会计对象的范围，将其由内向型向外向型发展，以适应战略管理的需要。

2、利益目标追求全局性。传统管理会计以单个企业为服务对象，在“利润最大化”的目标驱使下，追求企业当前的利益最大。它所提供的信息只对促进企业进行短期经营决策、改善经营管理起作用，注重的是单个企业价值最大和短期利益最优。SMA注重企业长远发展，重视市场开发、新产品开发及新产品定位等。它超越了单一会计期间的界限，主要服务于企业的长期战略计划，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，并且以最终利益目标作为企业战略成败的标准，而不在于某一个期间的利润达到最大，为了长远利益，它甚至会考虑牺牲短期利益。它注重企业持久竞争优势的取得和保持，立足长远目标，在会计主体和会计目标方面进行大胆的开拓，将管理会计带入了一个新境界。

3、指标信息注重多样性。传统管理会计研究的是财务信息，而忽视了非财务信息对企业的影响。事实上，企业要想获得持续的竞争优势，单靠优良的财务业绩是远远不够的，还必须依仗众多的非财务指标。因而，传统管理会计提供的信息是不够完整、不够充分的，容易使企业在决策中失误，丧失竞争力。SMA根据外界环境及企业战略管理的需要，从企业内外广泛收集、加工、运用各种相关信息，将信息范围扩展到与企业战略决策相关的所有信息，其中包括财务的与非财务的，数量的与质量的，经济的与非经济的，物质层面的与非物质层面的，以至有关天时、地利、人和等方面的信息。SMA充分收集、分析、运用了与企业战略管理相关的所有信息，而不再局限于财务信息，从而使得企业能充分做到知己知彼，最终做出正确的战略决策。

二、战略管理会计的功能定位

战略管理会计围绕战略管理而展开，并为战略管理提供信息支撑。具体来讲，战略管理会计的功能就是为战略制定、战略实施和战略调整提供相关决策信息。

1、战略管理会计为战略制定提供信息。战略制定包括三个步骤：提出战略展望、建立战略目标、制定战略规划。战略展望是企业未来的发展蓝图，是企业前进的方向，它着重解决的是企业究竟要成为一个什么样的企业和究竟要占领什么样的市场的问题。建立战略目标是将企业的战略展望转换成明确、具体的业绩目标，从而使企业的进展有一个可以测量的标准。计划是根据企业战略展望和战略目标，制定具体的战略措施。战略管理会计为制定战略提供信息，主要是根据企业自身的特点和所在行业的特点，并注重企业内外部因素对企业战略制定的影响，通过SWOT分析、战略成本分析和竞争评估分析，找出企业的竞争强势和竞争弱势，并提供决策可供选择的多个方案，供管理层决策，从而使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。制定战略规划是实施战略管理的基础性工作，企业在收集材料和分析情况时，要力求全面、具体、准确；要把市场情况摸清，把竞争对手和上下游企业的情况摸准，把本企业内部的情况摸透。

2、战略管理会计为战略实施提供信息。战略的实施是战略管理中最复杂、最耗时的工作，它包含了管理的所有要素，如建立对企业战略起支持作用的政策和运作程序，营造一种有利于战略实施和执行的企业文化和工作环境，将战略任务落实到各个具体的职能部门和生产车间，并鼓励引导员工向目标努力工作等。战略管理会计在战略实施阶段的主要任务，就是通过对价值链的各个环节进行战略审视，提供实施过程中企业内、外部的各种财务和非财务信息，为领导层控制战略实施当好参谋。具体来讲，就是通过对横向和纵向价值链各环节进行单项和综合分析，掌握上游企业对本企业原材料的供应是否提供了比一般市场和竞争企业原材料来源更优惠的价格；掌握下游企业是否对本企业的产品表现出比竞争对手更大的兴趣；掌握企业内部各职能部门是否高效运作，产品的成本是否得到降低，产品的质量是否不断提高，产品的竞争力是否逐步增强等。

3、战略管理会计为战略调整提供信息。一个好的战略必须同企业所面临的形势相匹配，必须能够建立持久的竞争优势，必须能够改善企业的业绩。但战略的制定不是一劳永逸的，战略也不是一成不变的。在企业的经营过程中，会不断出现新的情况，不管是重大的技术进步，还是竞争对手成功推出了新的产品，或是顾客有了新的特色需求，都需要随着情况的变化不断对本企业的战略进行适当调整。战略管理会计这一阶段的使命，就是通过战略实施反馈的信息以及战略测试和业绩评价，提出企业的战略应该调整什么、如何调整以及调整到什么程度。战略测试包括适应性测试、竞争优势测试和企业业绩测试。通过测试，对企业的战略运行进行诊断，运用竞争评估分析法，对价值链及其各个环节开展评估，提出对战略进行调整的方案，供企业管理层决策。战略调整后，又进入战略管理的下一个循环，再开展战略实施与下一次战略调整，以始终保持企业的竞争优势和核心竞争力。

三、战略管理会计应具备的基本能力

1、分析能力。战略管理会计要适应不断变化的环境，满足客户需求，发挥自身优势。为了实现这个思想，其要具有强大的分析能力。一是外部环境与客户需求分析能力。战略管理会计要适应环境变化，首先要知道当前的政治经济形势、行业发展状况、竞争对手情况等，然后分析其中对企业有利和不利的因素。对于客户需求分析则要考察不同的产品质量、功能、售后服务、价格等对客户需求的不同影响，以确定客户真实的需求特征。二是企业内部优势和缺点分析能力。战略管理会计要发挥自身优势，首先要了解企业自身的优点和缺点。这种优点和缺点分析应从多方面进行，如将企业与竞争对手相比较、将企业资源与客户需求相比较、将企业现状与外部环境发展要求相比较等。

2、决策支持能力。战略管理会计系统的决策支持能力是由企业战略管理中战略定位需求决定的，它建立在上述分析能力的基础之上。企业进行战略定位，不仅需要各种信息，也需要战略管理会计系统提供决策指导，这就需要战略管理会计系统能从战略角度，根据已有的信息，找出企业发展的最优途径。

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「关键词管理会计；战略管理会计；局限性；必然性

社会经济迅猛发展，科学技术快速进步，国际竞争日益激烈，顾客需求不断变化，消费水平不断提高。企业运营环境的巨大变化和战略管理理论与实践的蓬勃发展为我们重新审视管理会计提供了一个崭新的视角。传统管理会计理论和实践的脱节问题驱使我们加强对管理会计理论和方法上的研究，建立符合管理会计发展规律的理论方法体系，以便很好的指导实践。战略管理会计是“为企业战略管理服务”[1]的会计。它不是管理会计的一个分支，而是传统管理会计在新的市场环境和企业管理环境下的发展。它从战略高度，围绕本企业顾客和竞争对手组成的“战略三角”[2]，既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也对本企业的内部信息进行战略审视，帮助企业的领导者知己知彼，进行高屋建瓴式的战略思考，体现了现代管理会计新的发展方向。从管理会计时展到战略管理会计时代，既有理论和规律上的“应然”，更有企业现实运营中的“实然”。

一、战略管理会计的概念的界定及其特征

对战略管理会计概念的界定，国内外学者的认识尚不统一，然而都反映出战略管理会计的一些基本特征，即重视外部环境和市场、注重整体等。笔者认为，战略管理会计是指为企业战略管理服务的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和战略决策的一种新型会计，它是管理会计向战略管理领域的延伸和渗透。具体说，它是指会计人员运用专门的方法为企业提供自身和外部市场以及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理层制定、实施战略计划以取得竞争优势的手段。战略管理会计的形成和发展不是对传统管理会计的否定和取代，而是为了适应社会经济环境的变化而对传统会计理论的丰富和发展。战略管理会计的宗旨立足于企业的长远目标，以企业的全局为对象，将视角更多的投向影响企业经营的外部环境。与传统管理会计相比，战略管理会计有以下一些特征：

1、战略管理会计提供更多的非财务信息

战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，大量提供诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务信息，这为企业洞察先机、改善经营和竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造有利条件。这样既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式，因此，有人提出“战略管理会计已不是会计”[3]的观点。

2、运用新的业绩评价方法

传统管理会计绩效评价指标只重“结果”而不重“过程”，其业绩评价指标一般采用投资报酬率指标，忽视了相对竞争指标在业绩评价中的作用。战略性绩效评价是指将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。而且战略管理会计的业绩评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中，强调业绩评价必须满足管理者的信息需求。

3、战略管理会计运用的方法更灵活多样

战略管理会计不仅联系竞争对手进行“相对成本动态分析”、“顾客盈利性动态分析”和“产品盈利性动态分析”，而且采取了一些新的方法，如产品生命周期法、经验曲线、产品组合矩阵以及价值链分析方法等。

二、战略管理会计兴起的必然性

时代的变革导致企业经营环境变化，经营环境的变化推动管理科学的发展。顺应这一发展趋势，战略管理应运而生。战略管理一经产生，即以强调外部环境对企业管理的影响、重视内外协调和面向未来等为特点而显示出强大的生命力[4].企业管理观念和管理技术上的变化，对传统的管理会计产生巨大冲击。以战略管理思想为指导，对管理会计理论与方法加以完善和改进，将其推进到“战略管理会计”的新阶段，是逻辑和历史发展的必然结果。

1、基于理论角度的战略管理会计产生的逻辑必然性

（1）管理会计理论与方法的发展和管理决策理论与技术密不可分，把战略因素引入管理会计分析体系，发展战略管理会计是现行管理会计理论与方法的一个非常值得同时又是非常自然和符合逻辑的扩展。20世纪40年代盛行的成本会计未能把20世纪50年代已经开始流行的决策分析框架纳入其体系中，因而缺乏决策相关性。这导致管理会计取代成本会计成为一种新的决策框架。战略管理这一新的决策分析范例的蓬勃发展，使人们开始重新审视现行管理会计的理论与方法，并普遍认为其缺乏战略性。传统的管理会计不能提供诸如企业所处的相对竞争地位的信息，提供有利于企业竞争战略调整的会计资料，达到预警目的。事实上，“传统的管理会计只从短期的观点出发，依据投资报酬率和其他财务数据进行管理”[5].因此，自20世纪80年代以来，人们开始将战略的因素引入管理会计的理论与方法中，从而将其逐步推向战略管理会计的新阶段。管理理论中出现的战略管理理论、全面质量管理、柔性管理思想，经济学中的委托理论，行为学派的行为理论和权变理论等，特别是管理会计方法的发展为战略管理会计的产生提供了可能。

（2）“信息技术的进步为战略管理会计的发展提供了技术条件”[2].战略管理会计提供的战略管理信息是多维的。从时间区间上讲，它跨越历史、现在和未来；就会计主体而论，它涉及会计主体及其竞争对手的内外部会计信息；依会计信息的形式来分，它提供的既有财务信息也有非财务信息。传统管理会计把工作的重心放在企业内部管理与运作，在成本控制方面主要是采取降低成本措施来实现成本控制的目的，力求在工作现场不浪费资源、节能降耗、防止事故，以招标方式采购设备和原料，这些都属于降低成本的初级形态。在预测与决策内容上，传统管理会计把模型应用和结果计算放在首位，忽视模型应用的前提分析和取数过程，以致影响了支持预测、决策信息的准确性。在业绩报告内容方面，传统会计所提供的信息更多的是财务信息，忽略了非财务信息对企业的影响。信息技术的发展使管理会计有可能以较低的成本及时提供战略管理所需要的上述信息。另外，成本更低、使用更方便的信息技术将会越来越多的用于解决管理会计问题。在这种情况下，管理会计人员就可以将更多的精力用于解决战略水平上的问题。从这种意义上讲，信息技术把管理会计推向了战略管理会计新阶段。

（3）研究战略管理会计也是管理会计理论与方法发展的必然要求。我国目前管理会计研究主要集中在介绍引进国外的最新研究成果上，西方国家管理会计的研究与发展具有高度发达的经济背景，我国管理会计的研究与发展应当立足于自身的经济条件，建立在自身的经济、社会环境的基础之上。管理会计的一些方法是在实践中得来的，是经验的总结，而有的方法、概念和模式是借鉴经济学和统计学得来的，如回归分析、边际成本、经济批量、经济成本等。引入这些方法是管理会计的进步，但实际运用这些方法有一定的难度。在管理会计中导入战略管理的思想，实现管理会计功能上的扩张，是管理会计发展的必然结果。事实上，企业中的各项决策和计划以及为实现其战略目标所采取的一些措施，不仅与现代管理会计所确定的控制内容与目标密切相关，而且它们的实现也都离不开管理会计功能作用的发挥。再者，现代管理会计的重要历史使命也在于服从企业战略经营和战略管理的需要，其工作重点也应放在配合企业的战略管理措施的实行方面。

2、基于企业经营环境角度的战略管理会计的现实必然性

（1）企业的内外部环境是管理会计进行活动的基础和前提条件。企业环境复杂多变需要战略管理会计。会计是环境的产物，环境决定了战略会计的形成和发展。会计是在其各种环境下孕育成长起来的，当会计环境变化时，会计必然作出相应变革。“不同发展阶段的会计有着不同的客观条件，如政治、经济、法律、文化等，还包括会计内在本身的条件，即会计理论水平和会计人员素质”[6].这些因素中，经济环境对会计模式起着主导的作用。从单式簿记到复式簿记，从自由放任的会计核算到会计准则的出现，从各国会计自成一体到会计国际化的趋势，都无不体现了经济发展和企业管理的要求。当战略管理深入企业管理之后，借鉴战略管理的思想，提出战略管理会计这一范畴进行研究无疑是非常必要的。它将有利于进一步深入考察企业环境对管理会计的影响和作用，从而使管理会计的眼界更加宽广，以至于适应企业战略管理的要求。

（2）研究战略管理会计也是我国企业管理的需要。改革开放的深入以及经济全球化的进一步发展，使得企业间竞争日趋激烈，企业的经营管理环境也由封闭走向开放，由死板走向灵活，企业的战略管理日益重要，而战略管理需要信息系统的支持，现行的管理会计是不能实现这一目标的。市场竞争日益加剧使人们认识到传统管理会计不能适应制造和竞争环境的变化，如不能考虑新环境中成本形态的变化，在实务中“从属于”财务会计，扭曲了产品和劳务的真实成本；不能反映质量、可靠性、生产的弹性、顾客的满意程度等一系列与企业战略目标密切相关的指标；缺少重视外部环境的战略观念，不能提供成本、价格、业务量、市场份额、现金流量等方面相对水平和变化趋势的会计信息。而战略管理会计则可以弥补传统管理会计的缺陷，可以为企业从战略的角度审视企业的组织机构设置、市场营销、资源配置。从整体上全方位的迎接管理会计面临的挑战。

三、构建战略管理会计理论体系的思考

战略管理会计在国外是个新兴研究领域，其完整的理论与方法体系尚未建立，国内研究亦刚刚起步。笔者认为，从战略管理会计的发展过程和特点看，战略管理会计体系是围绕战略管理展开的，应包含四个方面的内容：

1、企业外部环境分析

环境对于企业来说是一把双刃剑。一方面为企业发展提供机遇，另一方面又制约企业的经营活动，甚至可能会带来风险。企业必须充分适应环境变化。在高新技术迅速发展、市场竞争异常激烈的情况下，企业对环境变化的敏感程度和反应能力以及对环境变化的适应程度从某种意义上讲决定着企业的发展前景。与企业战略的制定和实施相关的会计信息，不仅包括企业内部信息，而且应该包括与外部环境相关的信息。战略管理会计对与企业外部环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化修改原有发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。如战略管理会计通过分析、判断经济周期的变化情况来确定最近的投资，又如技术进步既可以创造新市场，产生大量新型的和改进型的产品，也使得现有的产品与服务过时。不论属于哪一种情况，技术环境因素的变化会改变企业在产业中的相对地位及其竞争优势。因此，战略管理会计必须根据企业特点及其所在的行业特点，关注宏观环境的变化，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，提供相关信息，并对可供采取的管理措施提出建议，使企业战略建立在多方位、多角度、多层次分析的基础之上。

2、企业价值链分析

企业产品的生产过程是价值的形成过程，同时也是费用发生过程和产品成本形成过程。企业将产品移交给顾客时，也就是将产品的价值转移给顾客。价值是一次移交的，但产品的价值却是在企业内部逐步形成、逐渐累积的。“企业生产经营活动的有序进行构成了相互联系的生产活动链，生产经营活动链也就是企业的价值链”[7].企业的价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动涉及物质生产、销售和售后服务中的各种活动。基本活动可以划分为内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、服务。内部后勤是与接受、存储和分配相关联的各种活动，生产作业是与将投入转化为最终产品相关的各种活动，外部后勤是与存储和将产品发送给买方有关的各种活动，市场销售是与提供一种顾客购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，服务是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。价值活动是构筑竞争优势的基石，对价值链的分析不仅要分析构成价值链的单个价值活动，而且，重要的是，要从价值活动的相互关系中分析各项活动对企业竞争优势的影响。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

3、企业成本动因分析

成本动因即是引起成本发生变化的原因，多个成本动因结合起来决定一项既定活动的成本，一项价值活动的相对成本地位取决于它相对于重要成本动因的地位。对成本动因的细致划分难以穷尽，但从战略高度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义的、更具有战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机选择、企业政策、地理位置等，这些成本动因对企业的成本发生持久的影响。企业特点不同，具有战略意义的成本动因也会有所不同。这些成本动因或多或少能够置于企业的控制之下。识别每种价值活动的成本动因能够明确相对成本地位形成和变化的原因，为改善价值活动和强化成本控制提供有效的途径。由于企业的特点、条件不同，在进行成本动因分析时，除了要认识一般的成本动因外，还需要结合企业的实际情况，分析对企业影响重大的成本动因。

4、企业业绩综合评价

从战略角度看，企业竞争能力受到外部环境、内部条件和竞争态势的强烈影响。竞争使企业经营的不稳定因素越来越多，市场增长、顾客需求、产品生命周期、技术更新等的变化速度大大提高，如何以最直接、最简便的方式满足顾客需求，如何构造企业组织体系以便能够对环境变化作出灵敏反应，如何在激烈竞争中获得优势是管理当局必须认真考虑的问题。面对这些问题，传统的业绩财务计量方法受到挑战，需要在业绩的财务计量基础上，对业绩进行综合评价，以便从更高层次上对企业的业绩进行更为全面的评价。业绩的综合评价包括业绩的财务计量和非财务计量两个方面。“业绩的财务计量在传统上占主导地位”[8].然而，当竞争环境越来越需要经理们重视和进行经营决策时，像市场占有率、革新、顾客满意、服务质量、业务流程、产品质量、市场战略、人力资源等非财务计量指标便被更多地用于衡量企业的业绩，在企业业绩计量方面起着更大的作用。业绩的非财务指标必须结合公司的行业特点、发展目标和发展战略加以确定。不同行业的企业和同一行业的不同企业，其目标、使命和战略各不相同，其业绩衡量指标也不尽相同。

「参考文献

[1]余绪缨管理会计[M]沈阳：辽宁人民出版社，1999：112

[2]余海宗战略管理会计述论[J]成都大学学报（自科版），2001，（2）

[3]ShankandVGovindarajanStrategicCostManagement[M]TheFreePress，1993：76

[4]王德中企业战略管理[M]成都：西南财经大学出版社，199952

[5]孙茂竹管理会计学[M]北京：中国人民大学出版社，199943

[6]中国会计学会管理会计与应用专题（1999）[M]北京：中国财政经济出版社，2000：40

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1形成科研档案的原因

某些科研课题的周期特别长，经历选题、开题、评审、实施、验收、鉴修等多个阶段，而每个阶段都必须建立科研档案。但是，由于这些环节、阶段并非来自同一部门，有时涉及多个高校部门、机构，导致前来归档的机构、单位非常多，且复杂，甚至归档仪员自身也难以了解档案的归属问题。此时，就可能使得同一课题的档案分散、缺少完整性。由于源头众多，单人甚至多人的科研档案管理团队都很难对这些档案进行有效的管理，导致经常出现差错、漏项等不良清况。某些高校科研课题周期非常长，甚至能够达到5一10年，同时涉及的单位、部门、机构也众多，人员更为复杂，而高校的档案馆不可能参与全校的科研课题中，因此，管理人员对于各项科研课题的复杂程度、进展程度都难以完全了解。经常出现管理仪员已经刘某课题进行结题归档，结果不久后技术人员又对该课题进行归档，对管理仪员造成大量的反复工作量，且容易出现分割档案、漏档的现象，甚至出现张冠彗三戴等现象。

2档案定级返工没有约束

对于高校的科研档案，一般都会对其进行定级，如省级课题、市级课题、校级课题、院级课题等。但是，有时候这些档案定级并非一成不变。由于科研档案的特殊性，优秀的校级课题可能会申报为市级、省级课题，此时，就需要对档案归档定级工作进行返。同时，由于课题申报定级后，仍然需要一段时间来对课题进行深化研究修改等工作，再次对课题进行归档时，可能距离课题申报高等级课题时间已经过去数月，在统一管理模式下，科研档案存在一定的滞后性。由于我国高校体制管理日不在缺陷、漏洞，科研档案的管理没有一定的约束力。根据我国已经出台的相关政策，凡是申报奖励的课题必项进行归档工作。但是在实际操作过程中，科研档案的归档工作经常被人们忽视，没有任何约束力，造成大量档案遗失、流失等现象。

二、存在的问题

数十年以来，科研档案的管理工作已经有了初步的发展，无论是从技术管理上、仪员配备上、管理理念上都取得了很大的进步。但是，实行统一管理模式的高校科研档案管理仅是近几年才兴起的，在建立统一管理模式实践时，由于缺乏相关的理论知识研究与实践经验，刘科研档案管〕蟹丈程中产生了许多无效管理，整洲莫式下存在一系列问题。例如，在统一管理模式下的管理理念，仍未摆脱传统管理理念束缚，难以完全实现统一管理的优势;在重建的高校科研档案管理的统一机构方面，由于工作职能分割太细，经常出现部门机构间的推诱扯皮等现象;由于统一管理模式是新型管理模式，科研档案管理的技术人员学历普遍较低，或者实践技能仍然不熟练等现象，产生人才与管理互相矛盾的现象;相关的科研档案的管理软件未及时更新、升级、研发，导致技术水平与管理互才目矛盾的现象。

三、管理措施