产品战略规划范文

导语：如何才能写好一篇产品战略规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

關键词：产品形象 品牌 设计

一、正泰电工产品形象策略设定依据

对于正泰电工产品形象策略设定按照以下思路来进行：首先了解正泰企业的品牌定位及其品牌经营理念，从而把握企业自身整体情况。然后对市场上现有的开關产品以及电工产品消费者分别进行调研，梳理墙壁开關产品的型号、造型风格、以及材质色彩，并通过十字坐标比较法，了解整个开關市场产品形象的分布。了解消费者的构成与影响其购买的因素。熟悉正泰电工企业发展的外部环境情况，为制定产品形象策略做准备。第三步，从正泰电工现有产品入手，梳理其产品线，了解其现有产品线规划及其针对的消费人群市场，把握现有产品的形象特征。从而制定其后续产品形象设计策略。

（一）正泰企业的品牌定位

正泰建筑电器有限公司始创于1997年，主导产品包括电工、照明、智能、小家电等四大系列。历经十几年的不懈奋斗、创新磨砺，以现代化的管理、优质的产品和良好的服务赢得广大顾客的青睐，综合实力位居全国电工行业前列。但是面对目前电工行业激烈的竞争，如何生存发展，成为正泰电工品牌思考与研究的课题。

何谓“正泰”：正，即经营要走正道，为人要讲正气，产品要做正宗；泰，即泰然、安泰、三阳开泰。是谓“正泰”。该集团旗下的子公司品牌均以“集团品牌+产品属性”格式命名，而“正泰电工”就是子公司品牌之一。

从正泰的自我描述中可以看出，正泰企业作为一个在温州发展起来的民营企业，其核心价值观还是很明确的。在中国品牌研究院公布的第二届中国行业标志性品牌名单中，正泰蝉联低压电器行业标志性品牌，这也说明了正泰品牌的价值。利用好正泰的品牌价值，发挥其品牌影响力，在现有正泰品牌形象的指导下，树立起其电工产品的产品形象；而产品形象的树立，也是对其品牌形象的维护，从而进一步提升企业的品牌价值。

（二）市场现有开關产品形象调查比较

（1）按型号分类墙壁开關产品按照型号可以分为120、86、118三种。其中118系列以家装较多，86系列以工程为多，120系列则以浙江为多。如图1所示。

（2）按造型风格分类目前，市场上的开關面板外观造型也十分多变，但主要以简约主义风格为主，大平板直线条设计，并在局部进行装饰，简洁实用。由于欧洲许多开關品牌进入中国市场，带来了欧洲设计的新鲜元素，流线型的欧式开關曾经流行一时，以西门子和西蒙的产品为主，给人带来动感活泼的波浪流线造型设计。市场上目前还有一些开關造型比较独特，面板装饰线条较多，指示灯、荧光条的设计也比较花哨，以飞雕的产品为代表，主要是针对低端市场，市场份额较小。

（3）按材质色彩分类大多数开關面板的材料为PC材料。主要以白色调为主，给人清洁凉爽，干净利索的联想。白色PC材料又有多种处理方法，有光亮平滑的白色，有压了纹理，质感鲜明的白色，白色搭配局部彩色、深色、或金属色的点缀，画龙点睛，亦可提升产品的档次。

看一下身边的潮流，以换彩壳手机的热销为缩影，彩色开關面板也开始走进人们的生活。随着高新技术的发展，金属色是时下最流行最酷的色彩，迎合了这一类的时尚和风格。在这个越来越追求奢华的时代中，金属色也能给人带来高档豪华的感受，估计还将延续很长一段生命力。金属色又有哑光、拉丝和镀铬等多种效果，带有色彩倾向的金属色，还可搭配使用。但是由于金属材料价格较高，所以退而求其次就出现了采用金属色喷涂处理的塑料面板，在市场上掀起了金属流行色的热潮。

（4）开關面板产品视觉形象比较分析目前，市场上的开關产品外观形态各种风格都有所体现，但绝大多数产品外观定位都比较相似，以简约风格为诉求，总体外观差异性不大，主要是从产品细节设计体现出产品的差异度。

（三）电工产品消费者构成及影响其购买的因素

电工产品在中国每年的市场容量90%以上是靠房地产市场的发展而带来。电工产品介于耐用消费品和工业品之间。一般来讲，人均消费不超过3次，重复购买频率低，日常關注度低，消费者行为介与感性与理性之间。消费者对品牌的忠诚度较低，影响购买电工产品因素主要有：产品质量、外观形象、广告、服务、价格等。

现阶段购买商品房的主要消费者是上世纪50年代至80年代中叶出生的人们。80年代出生的青年消费者对生活充满激情与憧憬，购物感性较冲动，个性较张扬，对欧美生活很向往，攀比心理较强。而50-60年代出生的中年消费者消费比较理性，消费观点注重安全、实用，对价格较为敏感，是中档开關插座的主要消费群体。商店、餐馆、酒店、宾馆、办公楼、公共场所等也是开關插座的选购者，他们选择开關插座的档次主要是根据建筑物的定位。农村市场是低档开關插座、明装开關插座的主要消费群体。

（四）正泰电工现有产品线

从图5可以看出，正泰开關大致分为六个系列。其中NEW1系列是正对农村市场的低档明装86开關，外形与NEW7系列相同，在产品外观上与其它品牌差异性不大，主要依靠其价格优势来占领市场。

NEW2系列是欧式开關，外观造型圆润，产品种类单一，与以欧式开關为主的欧洲开關巨头西门子、西蒙等品牌相比并不具有竞争优势。市场份额较小。

NEW5系列是118型号开關，属于中低档市场定位。其中NEW5E产品造型较为突出，中间一块面板采用银色喷涂工艺，但是与该产品线系列整体形象不符。NEW5系列由于型号地域性限制，市场销量也不高。

NEW6系列主要是86型的中档产品，NEW6由于其面板有多种颜色搭配，成为一大亮点。NEW6C、6D、6E、6F是最近两年推出的新品，创新性外观设计，在材质、色彩等方面都有所突破，目前已经成为公司的主力产品。

NEW7系列是86型号的工程版产品，主要是依靠其较低的价格，在工程上广泛应用，具有一定的市场占有率，但是由于其外观与其它品牌产品严重同质化，所以，当原材料成本上升之后，对其优势构成一定威胁。NEW7E正是为了解决这个问题而设计的，外形简洁细腻，而且成本也不高，市场反应不错。

NEW9系列是120型开關，主要市场在江浙地区，NEW9是低端产品，NEW9E和NEW9F属中高档产品，首先采用了镀铬金属包边设计，造型细腻。但由于型号地域性限制，市场销量也不高。

通过上面的分析可以看出，公司目前的产品线规划较为完整合理，产品型号齐全，产品定位覆盖了高中低档产品市场，但是其中低档产品线品种丰富，高端产品线较为贫乏。在产品外观设计上，大多数产品基本以简洁的造型为主。但是由于公司产品形象设计规划的概念刚刚引入，在产品外观设计初期处于摸索阶段，也设计推出过一些造型较为夸张的产品，如NEW5E的银色弧线面板，以及NEW6C的下圆弧形造型等，制造成本高，但市场反应一般。所以，正泰的品牌价值并没有能够在其产品形象上完整的体现出来。

二、产品形象设计策略规划实践

通过上面对电工开關市场现有产品形象、以及消费者等方面进行分析，再结合正泰的品牌定位，以及正泰现有产品线，应用SWOT分析方法，来确定正泰企业本身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的发展战略与公司内部资源、外部环境有机结合。清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至關重要的意义。通过对比和归纳，判断企业的优势、劣势、机遇和威胁，更准确地找到通向未来品牌定位的途径（如图6）。

通过上图可以看出，正泰电工在国内电工行业还是具有明显的竞争优势的，并且当前我国的市场机遇也非常好，但是，面对着激烈的市场竞争，需要加强管理，向国际品牌学习，不断缩小差距，同时要以卓越的产品为基本，与消费者建立良好的沟通，才能使企业品牌形象落到实处。针对目前现状，为了使产品具有一致性和独特性，并且符合正泰品牌的核心价值观，现提出以下几点产品形象开发策略：

（1）对低端产品外观进行改良设计，注重产品细节，例如按键荧光灯和产品倒角等设计，同时保证产品低成本优势，与其它品牌产品形成差异化。

（2）中档产品设计风格进行统一。通过近几年新产品外观设计研发以及市场的反馈，NEW6D产品外观市场反应较好，6D整体造型简约，關注设计的细节，采用镀铬金属包边设计，造型细腻，建议设计风格向6D靠拢。

（3）加强高档产品研发力度。虽然目前高档产品市场被国外品牌所占领，但是正泰作为民营企业，目标成为“世界一流电气制造企业”，所以，进军高档产品市场填补正泰高档产品的产品线，通过高档产品能够很好的提升正泰品牌形象定位。

（4）正泰电工开關产品的产品线基本清晰，但是在市场推广的时候依然沿用企业内部名称编号，不利于市场推广，建议给每个系列产品起个好听的名字，例如西门子的“灵致”系列、“灵动”系列等，一方面利于市场推广，另一方面也通过名称使不同系列的开關具有一定的相關性，给人带来一种统一的感觉，以利于品牌形象的塑造。

整合开關设计元素，主要包括面板、按键、指示灯（荧光条）、产品商标四个基本内容，属于简单产品，可设计点不多，如果单纯从视觉形象上对其进行统一，难免会给人带来死板和缺乏创新的感觉。应该从品牌核心价值上挖掘内容，使品牌精神清晰的体现在产品上，使不同产品线的产品达到微妙的和谐统一。

三、总结

面对激烈的市场竞争，正泰电工作为民营电工行业的领军人物，运用工业设计的理念，科学规划产品形象是十分必要的。通过研究产品与企业品牌、文化的内在關系，以及企业外部市场、消费环境对产品策略的影响，运用产品形象的设计理念进行新产品的开发，来促进品牌的成长，同时通过企业品牌的成长来加深产品形象的文化内涵，产生超脱于实体功能技术层面的高附加值。只有这样，才能提高产品在市场的竞争力，从而拉动企业持续恒久发展。

篇2

中国有句古话叫五心不定，输得干干净净，营销是一个系列工程，一个体系的运转来自于各个营销环节的相互磨合和对各个营销节点得力管控。体系的形成而非一朝一夕，是经过长时间的磨合、优化、调整、再优化的周而复始工程。而企业战略就是企业的发展方向，只有方向正确，才能目标一致。就象一个爬梯子的人，费了半天劲爬上了顶端，才发现上错梯子，一切付出顿时化为乌有！方法千千万万，而阶段性的方向只有一个！当目标一致，集中资源才能将目标各个击破。

市场是只无形的手，它自由的调节一切商品和服务的供需平衡。中国药企不是喜欢跟风，实在是竞争手段和方法有限。低水平竞争阶段，营销模式复制成本最低、速度最快、收益最大。只要市场上某类药品卖的好，各个药企争相仿效，大量低水平重复的产品充斥市场。市场恶性竞争的有效手段便是价格战，价格卖穿了、无利润可言，各个企业索性也就不生产，此类产品也从此销声匿迹。中国药品市场中大量的好产品，如：丹参片、六味地黄、银杏叶片、奥美拉唑、兰索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于药企缺乏战略性思考，掠夺性的过度开采，人为的缩短了众多好产品的生命周期，实在是令人痛惜。

解决途径：战略定位清晰、资源配置合理

许多中小型企业误认为企业战略规划是纸上谈兵、坐而论道，总觉得虚的很。殊不知任何一个大型企业、上市公司都有自己战略规划，有实力的企业不惜花费重金，请第三方咨询机构为其制定企业战略规划。企业战略规划就尤如航船上罗盘，随时指引企业的发展方向。企业的战略规划不是一个形势，而是明确企业未来发展的方向。因此企业的战略管理模型要解决企业未来的发展愿景、战略目标（2-3短期目标、3-5年中期目标、5-10年长期目标）、战略规划、商业模式、组织架构、营运体系、信息技术等。

企业战略规划是由上至下、由下至上的交互式过程。由专业的咨询公司协同药企战略发展部制定公司战略规划的总体框架，设定企业未来的战略方向和长远目标。围绕总体的战略规划，按战略优先顺序分解至企业各个业务版块，各个业务版块制定符合总体框架下的战略目标和分解计划、并完成各个业务单元的战略规划。之后各业务单元将各自的规划上报至公司的整体战略规划，并接受公司战略发展部的质询和审核，经审核通过的战略规划再向决策层汇报，决策层与各部门负责人达成共识后形成公司的战略规划，指导企业未来的发展。

战略规划的核心简而言之是药企核心竞争能力的打造，用什么的商业模式和管理体系，才能保重企业中远期良性、可持续性的发展。商业模式决定竞争模式。在市场经济的初期，药企是没有所谓的商业模式，仅通过简单供求关系赚取差价，获取利润。只有市场成熟度提高后，才衍生出如：高端的学术推广模式、普药深度分销模式、新药高端模式、OTC品类专柜合作、连锁战略直供模式…

随着市场竞争日益激烈，单纯的供求关系的竞争已转变了价值链与价值链的之间的竞争。价值链的竞争体现在：研发─生产─市场─销售─服务的各个环节。而要实现价值链的打造与提升，公司战略中需要建立企业的能力平台，如：营运能力平台包括研发、生产制造、销售与服务；资本运作平台包括：购并与合并，融资、风险管理和成效，资产运用效率等；特殊资产管理平台：技术专利与药企品牌运作；公共关系运作平台包含：政府关系、新医改政策风险研究、上下游互补关系等。

战略规划中企业致胜的关键是战略定位，战略定位需要对于企业战略现状，进行深入细致的剖析，了解当前新医改的政策背景和当下的竞争环境，识别出谁是主要竞争对手和潜在的竞争对手。与竞争对手相比而言，企业处在什么样的竞争地位。战略规划中通常企业要选择一个对标企业（标杆对应），德兴隆顾问建议：选择在商业模式、品种结构、企业机制、经营范围类似的，在行业翘楚中选择合适的企业，做多方面、多角度、多层次的剖析，然后制定出符合企业特性、务实、有挑战性的战略定位。

其次要对未来进行预判，中国经济5-10年发展趋势、政治经济环境、汇率变化、对外经济政策、未来的医药政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的实施细则和未来变化、招标政策的趋势、新药研发的政策导向、产品注册管理办法、临床学术推广规范与发展、基药招标政策与带量采购的演变、未来连锁药店经营发展、公立医院改革方向、二级以下医院未来的发展、社会保障体系的建立、医保支付体系变化等等，在综合考虑以上因素后才是战略规划的基础！

最后就是战略实施阶段，战略实施时各个业务单元与企业的资源进行配置和对接阶段。不切实际、过于高远的战略规划只能是蚍蜉撼树、自不量力。目光短浅、毫无挑战而言的战略规划只能是南辕北辙、错失良机。企业务必根据自身能力大小与拥有的资源相匹配，建立企业核心领域、扩张领域、关注领域，根据资源的充裕程度决定企业的扩张模式，如维持现状、发挥优势、行业横向整合、纵向整合。细分各个战略阶段目标，以年度为单位制定战略实施计划与资金预算、资源配置要求，将战略规划步步夯实。

（五）、营销团队缺乏梯队建设、任人唯亲：

经常去各大企业做咨询和培训，常常被人问及一个问题。“什么样的人适合做销售？”是性格开朗、能说会道的，或是紧言慎行、沉稳踏实的，还是埋头苦干、乐于奉献的？对于这个问题没有一个定论，能做好销售的跟年龄、性别、学历、外形、口才没有任何关系，主要看他积极的工作态度、良好职业悟性和持之以恒的敬业精神。销售是一件枯燥又充满挑战性的工作，让一个代表每天周而复始晨访、夜访、科室推广、店员教育、商业客户拜访。是正常人都会有疲劳期，如果没有一个有效的管理机制，很难约束代表工作有效性。

中国人都相信一句古训：打仗亲兄弟，上阵父子兵。由于历史成因，许多中小型药企几乎没有人才梯队的建设，企业小的时候，很难招到优秀的人才，无奈的企业高管只能是就地取”才”、招兵买马，召集亲朋好友于麾下，因此核心层和重点区域销售人员大多是沾亲带故。药企初创和开发期，各地诸侯如法炮制带领兄弟姐妹，攻城掠地、占山为王。企业的团队文化已经深深打上任人唯亲的烙印。团队特征：松散有余、管理不足。

随着企业的发展壮大，经营越来越规范，原来用人机制已经远远不能企业满足快速发展的需求。用人机制弊端凸显：现有的队伍能力上不去、占位不让贤，优秀人才进不来，区域经营垄断严重、销售业绩停滞不前。许多中小企业的决策层试图想改变这种现状，从外聘请职业经理人。一般情况下职业经理人两种境遇：一种是大刀阔斧推行改革，最终由于触及核心销售层的利益，遭遇激烈利益的冲突，销售业绩一段时间内下滑。受到决策层质询，水士不服，改革无疼而终，最终愤然离开；一种是采用润物细无声做法，按兵不动，是经过长时间的磨合，逐渐适应公司文化。看清公司各利益团队的关系，不敢轻易出手，最终沦为有名无实的高管、碌碌无为。

解决途径：任人唯贤、建立人才梯队

中小型医药企业未来遭遇的竞争会越来越激烈，不仅是发展问题，更多的会面临生存挑战。未来的企业竞争也就是人才竞争。不同的营销模式就决定着人才结构，如果是新药招商模式我们需要的是具有广泛商人脉资源和丰富招商经验的招商人才。如果是临床推广模式我们就需要具有良好的学术推广经验和能与专家、医生良好沟通的学医或学药专业背景的高端人才。招合适的人远比招高学历的人有用，什么是合适的人，符合招聘岗位职责即可，不求最高、但求最好。

人力资源是社会资源，它不属于任何一个药企所有。人力资源的流动有利于医药行业的整体进步与发展。药企与人才是一个双向选择的过程。 人才的招聘一定要因岗设人，企业营运中需要一个什么岗位的人，我们按照岗位招聘什么样的人才。一定要让合适的人上车，让合适的人发挥他所在岗位的最大价值。西方有句谚语：与其让火鸡爬树，不如找一只松鼠！

关于人才梯队的建设需要给每一位新入职人员上一个必修课，那就是医药人才的职业规划和职业发展路径。一个代表成长有多条职业轨迹：如：沿着销售线一路升迁，初级代表─中级代表─高级代表─销售主管─办事处经理─地区经理─省区经理─大区经理─销售总监─营销副总─总经理；另一条沿着市场线一路晋升，如初级代表─中级代表─高级代表─产品学术推广专员─助理产品经理─产品经理─产品群（组）经理─市场部经理─市场总监─营销副总─总经理。药企人力资源部门对于人才的梯队建设应建立一个长效的管理机制，制定各个岗位升迁的标准和考察的周期，让每个员工都有公平的进步和升迁的机会。对于在岗的优秀员工，一定要在任职期内每年给予1-2次相应的提升培训，从而能在不同的成长阶段锻炼不同的能力。每半年度要表彰一次先进员工，树立每一个阶层的榜样，宣扬团队的正能量。对于个别经验不足的后进者要及时进行培训和帮扶，将组织中无德无才的人及时清退出团队。每一个岗位至少有1-2个合格的后备力量，人力资源部门每年要制定重要岗位后备人才的培养和升迁计划，对后备人才每年进行至少1次的进阶培训和训练。从而有效建立人才梯队。

（六）、营销策略无章法、市场部形同虚设

在中国的药企中不管大型的上市公司还是中小型的民营企业，销售部与市场部的关系一直很微妙。既要相互配合，有时难免也会相互推捼。中小型药企的销售部是扛指标、拿回款、赢利润的核心部门，在公司的地位举足轻重。市场部一直被认为花钱的、做规划的、搞学术的、设计产品DA的、产品培训的，往往被沦为销售的服务部门，难免人微言轻。因此国内大部分企业没有市场部，既使有也不是真正意义上的市场部。

其实药企的销售部与市场部是营销的两大核心职能部门。市场部的任务是解决市场对药企产品的需求问题（患者、医生、店员、经销商的需求），销售部门的任务是解决市场能不能买到产品的问题（医院、药店、诊所、乡镇卫生院等渠道与终端），这两个问题同时作用于市场。才是真正意义上的药品市场营销。大多数的中小型药企市场部的功能是缺失的。一是：决策层没有以市场为导向的意识，药企成长完全依赖决策层的经验摸索，随着医药市场的逐渐规范，短平快很难利于企业长期稳定发展，企业的成长受到了制约。二是：市场部人才如产品经理、市场部经理、市场总监更是稀缺资源，销售人员数以万计，但合格的市场人才却是凤毛麟角。没有合格的人，市场工作也就一度被搁浅。

解决途径：以市场需求为导向 、发挥产品经理的职能

市场部是企业的策略核心部门，相当于参谋部，是前瞻性的。是实现药品变成商品、赚取利润的主要职能部门；市场调查与研究、产品定位与策略、学术会议组织推广、KOL的建设与维护、学术资料制作与应用、课题研究与临床实验、店员推广会议的组织、广告宣传与媒介计划、促销活动策划与组织、销售人员的培训等等必须以市场为导向。

中小型药企的市场部组织架构:市场人员配置依据公司的销售规模和营销模式而定，如以纯学术的处方药营销，市场部的人员架构中必不可少：医学部经理、产品经理，如果规模大、产品多，可相应配备市场部经理、市场总监、产品群经理。如以OTC自建队伍做终端的，市场部人员架构中必不要少的产品经理、媒介经理、活动策划经理，根据企业规模、产品情况可增设市场总监、市场部经理、推广经理、调研经理。无论哪种模式产品经理的地位最为重要，在成熟的快消品业态中产品经理相当一个产品的总经理，每一个决策都关系着产品的生老病死，制定产品生命周期中的所有营销推广和策略走向，支配着与产品相关的营销预算和资源配置。

产品经理是市场部的核心人物，产品经理负责制始于1931年，创始者是美国宝洁公司，1926年宝洁公司佳美香皂与象牙香皂竞争，使尽浑身解数，销路不畅。负责销售的麦克爱尔洛埃发现：由几个人负责同类产品的推广和销售，不仅造成人力与销售费用的浪费，更重要的是对顾客顾此失彼。于是，他向公司提出一个产品设置一个产品经理的建议，这一建议开创了宝洁公司的多种产品同时畅销市场，延长了产品的生命周期，因此佳美香皂得以行销60多年，象牙香皂行销110年。而后产品经理负责制也被诸多的行业争相效仿。对于医药企业尤其如此，药品是一个特殊商品，产品的基本属性（产品成份、适应症、药理毒理，药代动力学、药物的相互作用、临床安全性等）决定了产品的起点，而产品经理的专业性决定了产品的终点。

因此产品经理的筛选条件较高，医药产品经理的任职资格需要医、药和相关专业本科以上学历，最好有两年以上销售经验。良好的沟通技巧和口头表达能力，具备良好的市场敏感度和悟性，具有信息收集、数据分析能力，较强的逻辑思考能力。

产品经理工作专业性强，除专业素质外另对综合素质的要求也很高。需要了解公司总体市场营销策略，动态分析、管理产品的市场销售情况，面对市场竞争需要及时反应和快速行动的能力；而对于专业学术推广活动的开展，制定市场部年度计划并细化至各区域的市场推广计划，参与各区域推广活动的策划、组织与实施；建立专家网络、并赢得专家对推广活动的支持和参与；务必与销售部门保持充分的沟通，支持各项推广活动；对各级销售人员进行产品知识培训，指导销售人员正确使用产品资料；还要经常性下市场，协同拜访，发现并解决销售中的实际问题；制作市场所需要一切宣传要件：产品DA、幻灯片文献、品牌提示物、临床学术资料汇编；依据市场反馈，对产品上市前、上市后进行调查、研究、分析、总结。

篇3

企业财务战略规划应当遵循目标导向、因地制宜、随机应变的原则，即针对不同企业因其规模、产业分布、产品类别、营销模式、国际化程度等的不同而应有所不同，从而确保财务战略规划的长期性、综合性和针对性。为确保财务战略规划的高质量，企业应当做好以下基础工作：

1.营业额(销售额)预测

所有财务战略规划都要求进行营业额(销售额)预测。基于未来经济状况的不确定性，企业应当根据未来宏观经济发展趋势、产品或者业务发展规划、有关市场供求状况等做好营业额(销售额)的预测。

2.试算报表

企业应当根据财务战略目标和营业额(销售额)预测等，编制试算的资产负债表、利润表、现金流量表等，从而为企业整个生产经营和投融资安排奠定基础。

3.资产需要量

企业应当根据财务战略规划要求，确定计划的资本性支出和净营运资本支出，从而确定企业为实现财务战略目标所需要的资产总额及其构成。

4.筹资需要量

企业应当根据财务战略规划要求尤其是资产需要量，确定所需要资金总额、资本结构、筹资方式和相应的筹资安排等。

5.追加变量

企业应当根据财务战略规划要求做好追加变量的预计工作。比如企业在进行财务规划时，预计营业额(销售额)和成本费用按照某个比例增长，预计资产和负债按照另一个比例增长，在这种情况下就需要增加其他变量(如发行在外的股票增长率等)来加以协调，这个变量就是追加变量。在某些情况下，追加变量的预测是做好资产需要量、筹资需要量的预计和有关报表的试算平衡所必不可少的。

篇4

关键词：互联网时代 战略规划 策略

前言：近年来，互联网的发展不但改变了人们的生活方式，还改变了企业的发展模式，因此为了应对互联网变化对企业带来的冲击，新兴企业要制定科学合理的战略规划，帮助企业树立更明确的战略目标，首先企业要认清战略规划的重要意义，并在制定战略规划的过程中充分的考虑互联网因素的影响，促进企业全面发展。

一、互联网时代下新兴企业战略规划的重要性

（一）战略规划是新兴企业经营的基础。战略规划是企业经营的重要基础，其能够帮助企业构建科学的发展制度，更为企业经营提供了重要的经营规则。首先，新兴企业要明确战略规划，充分的分析当前的政策和市场情况，并能够根据市场变化及时作出企业内部变动。其次，战略是企业的指导原则，同时也是收购部门的工作重心，良好的企业规划可以帮助企业从容面对市场环境变化，尤其在大事件的决策上面，战略规划会给企业一个明确的指导方向。

（二）战略规划能够提升新兴企业的稳定性。科学合理的战略规划能够显著提升新型企业的稳定性，由于新兴企业的发展方向往往受到创业者个人性格限制，如果创业者太过激进，很可能将企业置于高风险之中，因此新d企业需要借助可靠的战略规划来提升企业自身的稳定性，使企业能够从容的应对市场变化，避免创业孤注一掷的冒险行为，尽管许多研究也一直在强调创业领导者以及创业团队对于创业成长的关键作用，但是显然，一套良好韵战略规划机制对于拥有优良素质创业团队的企业来说或许意义不甚重大，但是对于创业团队整体素质尚存不足的企业来说则是企业稳定经营的有力保障。

（三）战略规划能够有效解决新兴企业经营中的问题和矛盾。新兴企业在制度上难免还有许多不完善的地方，因此在互联网高速发展的时代下这些问题将逐渐暴露，直接或间接地影响企业的发展，因此企业相关部门需要重视战略规划的制定，其能够有效的解决发展中组织之间的各项矛盾，提升企业的凝聚力，帮助企业内部调整资源分配，一旦出现部门意见不合时，战略规划能够明确企业发展的大方向，防止损害企业利益的事情发生，促使新兴企业在互联网时代下健康发展。

二、互联网时代下新兴企业战略规划的特性

（一）战略规划具有复杂性。随着社会高速发展，互联网时代的到来，企业的战略规划既享受了互联网飞速发展获取信息的便利也受到了互联网信息爆炸和安全风险的严重冲击，因此融合了互联网发展的企业战略规划具有复杂性。互联网的高速发展使市场经济出现了变化，再加上新兴企业面临的问题较多，其本身制度还有诸多不完善的地方，因此创业型企业战略规划的复杂性介乎于完全无规划和复杂规划之间，这种复杂性依赖于企业内部拥有的内部资源和战略目标，因此当前新兴企业要认清战略规划的复杂性，并根据企业的战略目标制定适合自身企业发展的战略规划。

（二）战略规划具有渐进性。战略规划涉及的时间较久，是一个长期的问题，因此在战略规划具体的实施中要考虑其具有渐进性。新型企业的战略目标并不是短时间内可以完全实现的，因此新兴企业要把握互联网时代的每个机遇，不断的完善企业的战略规划，将片面的理论逐渐转变成为全局性的战略目标。但是如果企业经常大幅度的调整其战略，那么它将很难有效地完成任务，而且这种剧烈变动的战略规划还会带来企业资源的巨大浪费，对于资源相对匮乏韵创业型企业来说，这是一种致命的威胁。

（三）战略规划具有独立性。企业战略规划具有独立性，它不依托企业任何组织和部门，是独立存在创业企业之中的。在互联网高速发展的今天，新兴企业要合理的把握战略规划的独立性，充分的考虑市场经营上的战略问题。

三、互联网时代下新型企业战略规划的可行策略

篇5

我接触过很多民企的老板，大多在其企业管理的过程中，没有长远的系统的经营战略规划，经营管理随意性特别强，没有企业经营战略规划，这样就会使企业就象一只无头的苍蝇，乱飞乱撞，成功时不知如何成功，失败时不知为什么失败。企业没有战略规划就谈不上工作计划的合理性，企业没有战略规划就谈不上有效执行，企业没有战略规划就不能进行目标管理，企业没有战略规划就谈不上远期利益和近期利益的结合。

一个好的企业是要有经营战略规划的，这种企业的经营战略要有全局性，长远性，抗争性，纲领性的特征，战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。分为战备规划和战略实施两部。

战略规划主要包括：1、规定企业的使命。2、制定出指导企业去建立目标、选择和实施战略的方针。3、建立实现企业使命长期目标和短期的目标。4、决定用以实现企业发展目标的策略。

战略实施是包括以下三方面内容。1、建立实现战略要的组织结构；2、确保实现战略所必要的活动能有效地进行；3、监控战略在实现企业目标过程中的有效性。

在企业里，要确定使命就要首先确定现有的顾客是谁？潜在的顾客是谁？他们在哪？为何来购买我们的产品？我们又如何去接近顾客？顾客购买什么？顾客的价值观是什么？市场发展的趋势及潜力如何？随着经济发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生怎样的变化？何种革新会改变顾客的购买习惯？目前，顾客还有哪些要求不能靠现有为品和服务得到充分的满足？

方针是企业组织行为的准则，它概述了建立目标，选择战略和实施战略的框架结构，制定时要考虑，方针要有助于成功实现企业的的目标和战略和实施。

篇6

从本质上看，企业战略规划的不确定性风险源自企业经营系统本身所固有的开放性、动态性和相关性。正是由于许多因素和现象的不确定、随机、直觉判断以及偶然发生等特征，使得企业战略规划变得扑朔迷离，让人们更容易陷入“盲人摸象”的困境。应该认识到，企业经营从来都是在一个不确定的环境里，不确定是绝对的，确定是相对的。企业管理者必须习惯于管理各种不确定性，正确地认识、化解乃至创造并利用不确定性。

企业战略规划一般流程是从战略分析、战略选择、战略实施到战略控制，是一个渐进螺旋式调整上升过程，整个过程都存在各种各样的不确定性风险，可以划分为以下八种主要类型。

客观事件不确定性风险

外部环境中的不确定性风险是一种客观存在，一般不以企业管理者的意志为转移。不管企业管理者的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法达到精确预测。就像在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果并不完全一样 。抛硬币虽然只有两种结果，但无论怎么精确，我们都无法完全控制落地朝向。9・11事件对美国以及世界经济和政治都产生了重大影响，无论是企业还是政府都很难通过事先分析预测进行风险规避。可以看出，客观事件的不确定风险对企业影响面非常广而且深，这是所有企业在进行战略规划过程中需要突破的难点和重点 。客观和适应是我们必须严格遵守的战略规划原则。

市场的不确定性风险

市场的不确定性对企业战略分析而言占有很高权重。按照休・考尼特的观点，市场的不确定性可以分为4个层次：第一层次是市场前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略；第二层次是市场有几种可能的前景。可能出现的结果是清晰和离散的，尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施；第三层次是有一定变化范围的前景 。在这一层次，人们只能确定未来情境大致的变化范围，这个变化范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境；第四层次是市场前景不明 。在这一层次上，不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测，这种情形很少出现，但确实存在。当然，不同的人对市场不确定性风险的认识和分析方法不同， 从而导致分析结果也会千差万别，因此我们建议使用休・考尼特的方法展开分析更有效。

行业发展的不确定性风险

行业之间以及行业内部的不确定性风险需要企业管理者高度关注。在亚当・斯密“看不见的手”的作用下，资本的驱利性使得某个行业的高利润只是某个时间区间的现象，随着资本不断进入，原有的供求关系发生变化，行业利润变薄，一系列变化会接踵而至，威胁到行业内的所有企业。此外，行业周期的剧烈波动也不容忽视。而行业最大的风险也许是以上因素与产能过剩、产品大众化等叠加在一起，使得行业中的所有参与者都逐渐丧失了各自的利润空间，整个行业随之呈现零利润状态。行业发展的不确定性风险是一种社会经济现象，作为社会经济单元的一分子，个别企业往往难以有效化解其负面影响，提升影响力、判断力和整合力是必由之路。

技术发展的不确定性风险

技术发展的不确定性风险也不容忽视，技术的更新换代会对企业的业绩产生重大影响。产品或服务技术升级，或者一种制造流程变得过时，都属于此类风险。但更危险的是，当一项新技术出其不意进入市场时，企业本来提供的产品或服务会在很短时间内被市场抛弃，数码成像技术把传统的胶卷和相机打入冷宫就是鲜活的例子。当然，我们通常并不知道一种技术会在什么时候以及如何得到市场的垂青，也不知道哪种新技术会脱颖而出，并最终得到普及。过去10年，手机市场经历了一连串的技术变迁，每一次都对老牌企业提出了新的挑战。摩托罗拉公司因为忽视数字移动技术，结果被诺基亚抢走了行业王者之冠。2002年，诺基亚主攻高端智能手机，竞争对手三星公司抓住机会，在中端手机上投入巨资。2003年，中端手机市场飞速发展，智能手机却一败涂地，三星公司的销售额增长了32%，而同期整个手机市场仅增长了6%。现在我们也就明白为什么行业优秀企业不断提高其研究与开发投入，保持其技术创新能力的重要意义了。

战略规划者的主观不确定性风险

在战略规划过程中，战略管理者的主观不确定性风险普遍存在。对于同一事件，不同的人，或同一个人在不同的时刻，会得出不尽相同的判断，有时甚至迥然有别，其差异事先往往难以预见。这种主观不确定性的根源是人的有限理性和认知模式的差异性，战略分析和决策者受其先天个性、经历、教育背景、价值观、文化特质、习惯、决策偏好，甚至分析决策时的情绪影响，判断结果会存在差异。彼得・圣吉认为“心智模式”是“隐藏在暗处的顽石”，平素习而不察，浑然不觉，却时时刻刻在发挥影响和作用。主观性经常导致仁者见仁，智者见智，各方各执一词现象。战略规划者的主观不确定风险一般是很难规避的，这才使得更多企业不断提高对战略规划者的能力、素质等多方面要求，以尽可能降低此类风险的影响。

执行过程的不确定性风险

战略实施和控制过程中依然存在各种不确定性风险，首先是客观环境随时都在发生变化，“唯一不变的就是变化”，前期分析判断使用的数据信息在当期已经改变，或者要素之间的重要性和关联性变更。其次是决策与执行信息传递有效性差异，上令下达准确度存在高低。另外，即便客观环境和任务是明确的、可预见和可控的，决策指令也是清晰的、正确而坚定的，但由于普遍存在的随机干扰、偶然事件、突发、信息时滞或不可抗力，联结决策与执行、愿望与结果的过程，仍然充满不确定性。这就要求决策者在制定方案时，通过对环境的深入研判，努力做到情况明了、工作细致、措施有力；同时，凡事留有余地，做好预案，以防不测。在实施方案时，既恪守原则，不折不扣；必要时又灵活机动，相机行事。

工具方法的局限性风险

任何战略规划方法工具都存在一定的局限性，没有哪种工具方法是最好的，只能说是适合的或者实用的，即便是这样，也可能需要在分析判断过程中对相关工具方法进行校验和调整。迈克尔・波特提出的竞争五力模型是一个很好的行业分析判断工具，几乎所有的战略管理者都会应用此工具进行行业分析，但针对不同主体、环境和市场，需要使用者对五力模型中的五种力量进行修正，可能增加也可能减少。另外，五种力量的重要性（权重）也并不是完全相同，需要根据实际情况进行分配。波士顿咨询公司提出的BCG矩阵简单实用，但其前提假设是通过自有资金发展业务，在资本金融市场已经逐步成熟的环境中显然是过于保守了。对方法工具的局限性风险规避又取决于使用者对相关方法和工具的认识和理解。有时候，受个人主观性影响，不同的战略规划者用同一工具进行分析判断，得出结论也会大相径庭。可见，方法工具的局限性是普遍存在的现象，无论多么努力也难以完全消除。

战略规划系统的不确定性风险

篇7

关键词：市场天花板 战略 规划

某机电企业，已经成为细分行业全球龙头，该公司的制冷产品已经成为世界级的品牌，这是非常值得自豪的一件事，但企业规模并不大，年销售额两个多亿，已到了市场的天花板，发展遇到了瓶颈。因为工作原因，笔者有幸来到这样一家处于市场天花板的企业，碰到公司的战略转型与战略规划制定时期，公司上下一心，以战略为主导，以客户为中心的经营管理理念值得肯定。但这不是终点，更不是结果，合适的战略规划才是关键点，并是一个全新的起点。创业难，守业亦难，在守业中继续创新与发展壮大更难。该公司今天在十字路口，战略规划该何去何从？

一、关于市场天花板企业战略规划的思考

这家企业的制冷产品从无到有再到强，一共花了十年左右的时间。该企业最新的战略规划是，准备进入全新的市场领域，寻找全新的客户群体，依靠自己原始积累的资金，借助已有的产品技术进行延展，在全新市场领域继续打造几个世界级的产品战略。以上的战略规划稳扎稳打不能说不好，这里我们来分析一下。这家企业现在规划进入新市场、新客户、新产品领域，拓宽产品线，虽然技术上有相通的理论，不完全是从零起步，但要成功，保守估计也要五年左右的时间，甚至七八年或者更长时间。如果新战略新产品，对老产品常年持续的抽血，公司自有现金流能否长期支撑的起呢？我们除了保持乐观向上的积极态度，从风险的角度，能否假设如果新市场战略失败或者达不到预期，对公司又会产生什么影响？是否还有一种发展战略供我们选择或思考呢？

二、几家企业的战略规划与发展案例思考

（一）美的集团

美的集团早年，他们也在不断进行产品转型，最早做过塑料盖、汽车配件等。一次美的总裁何享健去香港出差看到塑料风扇，当时国内都是金属扇叶的风扇，最后转型做国内第一款塑料风扇并成功发展起来，美的风扇产品市场占有率一度达到全国第一，也到了市场天花板。美的集团借势通过兼并重组，不断地收购广州华凌空调、无锡小天鹅冰箱、合肥荣事达洗衣机，在风扇经营管理比较成功的经验基础上，不断的对新收购业务进行管理复制，同时抓住了中国居民消费升级和房地产的辉煌时期，成功从小型民企变身为世界五百强之一。

何享健执掌美的集团董事长的时候，在空、冰、洗产品成功的基础上，又相继成立过美的通信产品事业部、美的汽车事业部、美的整体厨卫事业部、美的地产集团等。早期多元化的业务，现今只剩下美的地产集团；何享健交班后为了防止新任董事长、职业经理人F精力不够和不够“专业”导致的决策失误，他把美的地产集团从美的集团剥离，划入到美的控股下面自己管，让职业经理人F只负责美的集团的“专业”业务，只做“专业化”的事儿。

目前美的集团以家用电器为主业，同时涉及家用电器配套的机电、压缩机、铸件等产业链，以及为家电销售配送服务的安得物流集团，和为生产制造提供设备服务的智能机器人等业务。

（二）亿利达的战略与发展

亿利达风机股份成立于1994年，2010年营收4.48亿，属于典型的浙江中小型民营企业。2012年成功在中小板上市，当年营收5.61亿。作为亚洲中央空调风机老大，中国市场占有率第一，也遇到发展的天花板。亿利达早在2010年前后，就制定了从中央空调风机到工业风机以及建筑工程风机和新型电机并举的发展战略，但六年时间过去了，工业通风机和建筑通风机市场拓展的并不理想，而新型电机连续几年一直仅处于送样验证阶段。亿利达自上市以后，正赶上房地产萎缩和上游厂商业绩下滑，主业增长乏力，但2015年亿利达总营收竟已达到8.00亿。亿利达这几年的业绩增长，并非主业中央空调风机业务的大幅增长，也非新战略下新市场新客户新产品的增长，而是通过市场资源整合并入的富丽华轴流风机和马尔外转子风机等合并报表业绩的增长。同时亿利达紧随时展积极布局新材料和新能源汽车配件领域，并通过文化理念、IT建设、激励机制等手段进行管理输出，积极培养扶植新领域的控参股公司进行上市。

（三）华为的专注

华为任正非说，他们28年只做了一件事，这种描述只是为了强调他们的“专业”！实际华为今天的产品，包括大型中央数据处理器、企业服务器、软件、硬件、通信终端、智能手机等业务，和28年前的业务比起来，已经做了大量的通信业务上下游整合和业务范围的宽度延伸，如果今天的华为和28年前的业务内容一致，它一定达不到今天的成绩。另外非常重要的是，信息时代的通信市场，有足够大的市场容量让华为深入耕耘。华为从零起步到去年总营收达到惊人的3950亿元，研发投入达到惊人的92亿美元，超过苹果的85亿美元研发投入。我们不刻意追求大，但一定量的大，是可以为“强”的战略提供更好的资源保证，比如资金资源，人才资源，采购资源，市场资源以及抗风险能力等。虽然我们见过很多多元化的大企业倒闭，但专业化的公司倒闭的也同样很多；实际小企业倒闭的数量要远远大于大企业倒闭的数量。如果一家企业的战略、文化、机制、管理不行，倒闭是不区分大小企业、多元化和专业化的。

三、战略规划总结与思考建议

（一）关于美的集团和亿利达成功的密码

美的集团从风扇龙头企业成功扩展到空、冰、洗产品，客户都是原来的国苏商超为主（国美、苏宁、沃尔玛、新一佳等），亿利达早期的兼并对象，都是和亿利达的主业有着相同的客户群体，客户都是以中央空调制冷企业为主。这样看来，美的和亿利达在市场天花板阶段制定的发展战略的成功都有一个共同特点：利用已掌握的市场优势资源继续放大，对市场上与自己的客户群体有着重叠的市场主体进行兼并收购，丰富自己的老客产品线或帮助被收购主体获得更大的成功。同时美的和亿利达均利用已掌握的技术优势或其他资源优势扩展到相关的新行业，并进入到新的市场领域。

（二）关于多元化与专业化的思考

美的集团创始人何享健，从美的集团公司日常事务退出后，他并没有闲着，而是积极进行产业资本布局，现在的投资涉及房地产、红酒、农业、银行等产业，甚至投资竞争对手，入股格力电器，并成为格力电器前十大股东。网上评论说，不管是美的的方洪波还是格力的董明珠谁赢，何享健都是笑到最后的人。这就是资本思维与产业思维的区别。

我们经常在专业化和多元化的战略上拿不定主义，有的企业一心多元化，有的企业又一心专业化；关于这个问题，我们到底应该怎样选择，应该怎样决策？我的总结是，如果你是做投资的，就要多元化；如果你是做产业的，就要专业化。我们在德国固然能发现一些专业的小型企业存在了上百年，但我们研究对比整个世界的企业发展史，资本产业的多元化，即把鸡蛋放在不同的篮子，同时各个篮子之间协同借力，却是个主流趋势。多元化从来不是企业失败的根本原因，文化和管理才是企业失败的原因。一家企业多元化失败了，如果给它机会让它重来并一直守业，最终失败的可能性也是极大的，因为问题出在根上。

（三）企业上市和借助资本力量

公司上市对品牌可以进一步提升，借助资本市场力量快速做大，企业业绩增长，对吸引和留住更好的人才以及上市后进行股权激励，效果会好很多，企业可以成立产业投资基金，对与自己有相同客户的企业进行产品兼并重组，对这家企业上下游进行产业链整合，同时也可以通过资本运作，进行新行业、新领域的战略布局。

有的企业主担心公司上市后带来的企业信息透明化，会让别的企业进入自己的领域并形成新的竞争对手。其实信息透明透露出去的企业信息，不是别的企业随便能学去的，和多元化的道理一样，不是透明化后企业就会失败，这没有直接关系。利用资本市场募集资金支持新产品战略，在新业务即使失败的情况下，也不影响公司现金流和稳健发展。

四、结语

事实证明，利用现有的市场老客户资源，并以此丰富产品线比起进入全新的市场领域寻找全新的客户，成功的可能性更大。基于此，我们也建议类似的市场天花板企业学习美的和亿利达的发展战略，不能把企业的发展壮大，完全寄托在全新的市场领域上。完全指望在新市场领域发展壮大新品战略，谨慎的说，成功较少，风险较大，万一失败了，对公司的发展可能是致命的。同时在企业是否专业化还是多元化这件事上，主要看公司的发展战略，企业主对自己的定位，是做投资还是自己亲自做产业，并非我们一定要去守专或者一定要多元化，并不存在“守专”和“多元化”孰优孰劣的问题。同时，在企业已有一定行业地位和影响力但规模还不是非常大的时候，不妨考虑利用资本市场，快速放大产业和业绩，既为“守专”提供资金支持，也为多元化获取发展资源，这样的战略规划也许能更好地为企业快速而又不失稳健的发展提供战略保障。

参考文献：

[1]黄燕.格力首度跌破千亿 十大股东里出现了美的何老板[J].中国企业家杂志，2016（4）.

[2]亿利达：2012-2015年年度报告[OL].中国证券网，2016-4-12.

篇8

一、提炼品牌的核心价值，作为企业的灵魂，贯穿整个企业的所有经营活动。

品牌的核心价值的提炼，必需要进行全面科学的品牌调研与诊断，充分研究市场环境、行业特性、目标消费群、竞争者以及企业本身情况，为品牌战略决策提供详细、准确的信息导向，并在此基础上，提炼高度差异化、清晰的、明确的、易感知、有包容性、能触动和感染消费者内心世界的品牌核心价值，一旦核心价值确定，在传播过程中，把它贯穿到整个企业的所有经营活动里。比如，白沙集团的品牌核心价值是“飞翔”，广告口号是“鹤舞白沙、我心飞翔”，它给人们一种美好的向往。它把企业的理想、文化、产品和消费者追求的境界连在一起，容易得到人们心灵的共鸣。在品牌传播和营销活动中，白沙集团积极打造品牌个性，以白鹤飞舞的样子作为象征鸟，结合体育事件，以体育新星刘翔作为形象代言人，把品牌核心价值“飞翔”的概念，表现的淋漓尽致，从而达到提升品牌价值的目的。

二、规范品牌识别系统，并把品牌识别的元素执行到企业的所有营销传播活动中去。

以品牌核心价值为中心，规范品牌识别系统，使品牌识别与企业营销传播活动的对接具有可操作性；使品牌识别元素执行到企业的所有营销传播活动中，使每一次营销传播活动都演绎和传达出品牌的核心价值、品牌的精神与追求，确保企业的每一次营销广告的投入都为品牌做加法，从而为品牌资产作累积。同时，还要制定一套品牌资产提升的目标体系，作为品牌资产累积的依据。比如，麦当劳的“M”形标志，我们随处所见，特别醒目，你会被它的“M”字所吸引，当你走到麦当劳餐厅里面时，“M”形无处不在，小到纸巾、杯子，大到招牌、墙报，无形中给你视觉的记忆；同时，它们在进行互动促销活动时，你同样感受到“M”形的存在，随处可见。当然，品牌识别系统包含许多元素，不是LOGO的简单重复；麦当劳公司不但是品牌识别系统执行到位的典型代表，而且是我们学习的榜样。

三、建立品牌化模型，优选品牌化战略；通过整合所有的资源，实现品牌价值的提升。

建立品牌化模型，是品牌战略规划中一项重要的工作。它不但规划好品牌的属性、结构、模式、内容及品牌愿景等问题，而且在营销策略决策中，比如，如何去市场规划？如何进行品牌的定位等问题，提供具有前瞻性、指导性、科学性和操作性的依据。

如何规划好科学合理的品牌化战略？并且如何去考虑和优选品牌化战略？也是品牌战略规划中重要的环节。在单一产品格局下，营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的，而产品种类增加后，就面临着很多难题。比如，随着企业的成长，常常会从拥有一个品牌到拥有众多品牌，这时候注意力的焦点就从“打造一个强势品牌”转移到“打造强势的品牌组合”，对于这样的集团公司而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，它渴望能够实现所有下属品牌的整体提升。如何去进行品牌延伸？沿用原有品牌呢？还是采用一个新品牌呢？若新产品采用新品牌，那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调？集团品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调呢？品牌优选战略就是要解决这些问题。同时，这些理论非常复杂，而实际操作过程中又具有很大的难度。

对大企业而言，有关品牌化战略与品牌化决策中一项小小决策都会体现在企业经营的每一环节中，并以乘数效应加以放大；品牌化战略与品牌化决策水平高低，将会有不同的结果；如果决策水平高的话，企业多赢利几千万、几亿元是很平常的事情；如果决策水平低的话，导致企业几千万、上亿元的损失也会发生。

当前，国内不少企业就在发展新产品时，就在这一问题上决策失误而翻了船的，不仅未能成功开拓新产品市场，而且还连累了老产品的销售。比如，太太药业公司就有这样的例子，他们经营保健品“太太”品牌，取得非常成功的基础上，向男性市场开发一种“汉林清脂”产品， 他们采用了新品牌的策略，花了几个亿元的推广费用，进行了立体广告“轰炸”，最终产品卖不动，是什么原因呢？因为他们沿用了“太太”品牌的决策模式，犯了一个常识性的决策错误，男人都因为有肚腩而自豪，作为针对男人，主要通过“清脂”来治疗肚腩的“汉林清脂”产品，怎么会有市场呢！在国外，品牌定位专家宝洁公司也犯过类似的错误，它曾经生产一种小孩用的“纸巾尿裤”，方便解决孩子母亲“换尿裤”之苦，它的品牌诉求是“方便、干净”，于是，花了一亿多美金进行市场推广，但打不动目标消费者，为什么呢？他们通过深入的调研，发现品牌的诉求不对，因为在生活习俗中“换尿裤”是母爱的一种体现，母亲不应该为了方便，而被人指责为不负责任的行为，因而她们想买也不敢去买这种产品了！尽管产品不错，有很大的需求市场，忽视了消费者的生活习惯，宝洁公司付出了沉重的代价！它发现了问题后，赶紧把产品定位为“健康”概念、 打造成“有利于孩子健康”的产品，终于打开了市场局面，宝洁公司也获得了可观的利润。可见，品牌化战略与品牌化决策是何等的重要！

四、进行理性的品牌延伸扩张，避免“品牌稀释”的现象发生，追求品牌价值最大化。

品牌战略规划的另外重要内容之一，就是对品牌延伸进行科学和前瞻性的规划。因为创建强势品牌的最终目的，是为了持续获取较好的销售与利润，使企业能够持续健康地发展；为了实现企业的跨越式发展，就要充分利用品牌资源这一无形资产，由于无形资产的重复利用是不花成本的，只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略，就能实现品牌价值的最大化。

那么，如何去进行品牌延伸的规划呢？我们必须思考如下问题：首先，延伸的产品是否同品牌核心价值一致呢？其次，延伸的产品是否有关联性？是否有一定的市场规模？产品能够进入前三名吗？第三，如何预埋品牌延伸的管线？如何抓住时机进行品牌延伸扩张？如何有效回避品牌延伸的风险等等。比如，青岛海尔公司就很好解决了这些问题，成功实现了单一品牌战略和品牌延伸战略；它从生产电冰箱起家，并建立了强势品牌，然后采用品牌延伸扩张战略，延伸到白色家电和通信行业包括生产空调机、电视机、手机、电脑等产品，它们很好把海尔的品牌核心价值“真诚服务”和延伸产品的相关性有机地联系起来，并且各自取得很大的市场规模，最终成功实现了企业品牌的跨越式发展。如果品牌延伸战略失误的话，就会造成“品牌稀释”的现象发生，就会伤害品牌的主体，就很难获取较好的销售与利润，更谈不上品牌的积累。在国内，这样的现象经常发生。比如，娃哈哈集团曾收购了“关帝酒”企业，想通过它进军白酒行业，这种毫不相干的品牌延伸决策，伤害到了娃哈哈品牌，也造成了“品牌稀释”；娃哈哈品牌本来是饮料行业的著名品牌，如果推出娃哈哈品牌酒的话，消费者容易产生品牌联想，它就会想到酒中加水的产品，谁敢去买这种产品呢？

五、加强品牌管理，避免“品牌危机”事件的发生，从而累积丰厚的品牌资产。

品牌像一个人，每天必需悉心爱护；品牌也有生病的时候，必须进行诊断和护理。如果要创建强势品牌，累积丰厚的品牌资产，就要加强品牌的日常管理和维护，尽量避免“品牌危机”事件的发生。

如何对品牌进行管理呢？首先，要完整理解品牌资产的构成，透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。其次，在此基础上，结合企业的实际，制定品牌建设所要达到的品牌资产目标，使企业的品牌创建工作有一个明确的方向，做到有的放矢，减少不必要的浪费。第三，围绕品牌资产目标，创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略，并要不断检核品牌资产提升目标的完成情况，调整下一步的品牌资产建设目标与策略。第四，建立“品牌预警系统”，避免“品牌危机”事件的发生；如果“品牌危机”事件真的发生了，要及时处理和用一种声音说话，尽量减少品牌的损失。

篇9

长期性。其体现的是一个长远的目标与计划，通过长期规划，实现对于企业无形资产的科学管理与规制，较长的战略期一般在5年以上，中期战略为二到五年。长期战略规划是建立在各个季度、时期，短期战略、计划的基础上实现与成功的。全局性。企业无形资产战略管理的全局性是指在制定战略规划时，需要考虑企业长远、整体的发展目标与方向。将其与企业无形资产的管理相结合。从企业整体、全局的高度规划各个部门人员的配置与资源的安排情况，同时要考虑到企业内容各个环节的特点，使得各个部门之间密切配合，避免各自为政。有效性。主要包含了两个方面的内容。一方面指企业无形资产的管理要实现其应有的价值，经过有计划的无形资产管理提高企业的经济效益，实现其综合实力、市场竞争力的增强。另一方面是指对于无形资产的管理所采取的措施应当是科学有效的，以最优的方法，最低的成本来实现无形资产的战略目标。

二、搞好企业无形资产战略管理的措施

1、完善企业无形资产的战略规划

战略规划是企业无形资产管理的重要方面，企业无形资产管理目标的实现情况主要取决于战略规划工作的科学性与合理性。实践中，许多企业虽然在对于企业无形财产管理方面采取了资产评估等措施，但是缺乏具体、科学的规划，同时往往注重事后管理，而缺乏事前管理，具有盲目性与无计划性。

（1）明确无形资产战略规划的内容。企业无形资产战略规划内容既要突出重点，又要全面兼顾。首先，要明确无形资产的战略性要素，例如企业的专利、商标、著作权等知识产权以及人力资源等企业无形的财富，都需将其考虑在战略范围之内。其次，要考虑其管理要素。具体包括合同、技术、审计等各方面的管理；战略性要素与管理要素相互联系，相互作用。战略性要素是企业进行无形资产管理的目标与对象，而管理性要素是实现目标的具体方法与措施。

（2）创新无形资产战略规划的制定过程与方法。企业无形资产战略目标的实现不是一蹴而就的，需要一个提出、讨论、调整等科学决策的过程。在这个过程中需要以科学的理念作指导，在严谨思维的基础上进行定性与定量分析。对于企业无形资产战略规划的制定，企业高管应当根据企业整体的发展目标，在公平、公开、透明原则的指导下进行科学决策。

（3）科学评价与选择。对于企业无形资产战略目标的实现方法进行科学选择，同时对于战略目标的实施过程、各个环节进行阶段的测评与评估。保证各个环节的顺利、正确性，是长远战略目标实现的重要保证。目标决定了道路的选择，同时方法、道路的科学性与合理性有利于尽快的实现宏伟的战略目标。提出方案时应集思广益，充分发扬职工的智慧，收集多种方案，最后在民主、集中的原则下进行科学论证，采取最优方案。同时方案要兼顾到个人与集体利益、局部利益与整体利益的关系，长远目标与短期目标之间的紧密联系性。对于各个短期目标的实现、完成情况，应组建专门的检查、评估小组对其进行定期测评，及时发现问题，解决问题。为无形资产战略总体目标的实现奠定坚实基础与充分保障。

2、加强企业无形资产的战略组织建设

战略组织作为实现企业无形资产宏观战略具体措施实施的主体，在目标的实现过程中发挥着不可替代的作用。其工作内容主要包括了组织框架的制定，管理人员的配备，各种资源的筹措与配置等。

无形资产组织框架的制定。组织架构是企业无形资产战略目标实现的重要保障。其包括了结构设计与管理制度等方面。具有创新意义，科学、合理的组织架构有利于实现企业无形资产的明确化与具体化，使无形财产的管理有了科学的准则依据，具体需要做到以下几个方面：首先，设立管理企业无形资产的专门机构，因为企业的发展，涉及到规划、制度、资金、人力资源配置与管理、产品的生产与促销等各个环节，设立专司于无形资产的管理部门，有利于保障无形资产的有序化管理。应在国家法律、法规，企业规章制度的范围内制定无形资产发展战略，同时建立企业无形资产信息系统，保证无形资产的科学管理。其次，对于无形资产的管理应当进行人员的合理配置，各个环节都应配备相应的管理者与责任人。有关部门的责任与义务应当具体化与明确化。平时加强无形资产管理人员的培训与考核，不断增强其组织、协调、沟通能力；同时管理者自身也应加强自己综合素质的提升，培养开拓创新的精神与能力。

三、总结

篇10

经商斗智，善谋者胜。谋定而后动，哪里才是“兵家必争”的研发系统战略布局之地?企业又该如何进行研发系统战略布局?

必争之地：深圳

纵观全国LED产业布局，珠三角为LED生产的主要基地。其中，深圳作为国内最大的LED企业集聚地，也成为企业进行研发系统战略布局的必争之地。那么，作为“必争之地”，深圳在LED方面有着哪些环境及产业优势?对于研发系统的发展，又有何作用?

深圳LED产业环境

1、深圳是国内最大的LED企业集聚地，是国家七大半导体照明工程产业化基地和“十城万盏”半导体照明应用工程试点城市之一，LED产业总体发展水平位居国内前列，基本形成了“衬底材料一外延片一芯片一封装一应用”相对完整的产业链，为研发系统战略布局奠定了良好的基础。

2、深圳LED产业经过30多年的发展，积累了雄厚的产业基础、成熟的研发环境、高效的科技转化网络和人才优势。在深圳从事LED技术及产品研发、生产和应用的企业达1200多家，数量占全国近一半。2010年产业规模近400多亿元，2015年新兴半导体照明产业可望突破1500亿元。

3、深圳也是全球最大的LED灯具生产和供应基地、全球主要LED背光源生产和供应基地、国内最大LED显示屏的生产和供应基地、国内主要LED封装和特种工业照明生产地区，为产品的组织和整合资源提供了便利。

从图一中得知，深圳LED产业占国内的44.3％的市场份额，正是由于深圳得天独厚的优越条件，许多LED企业把研发系统“移到深圳”的战略布局。

把温州作为生产基地，以深圳为研发中心和市场枢纽，通过加速与各供应商的合作和市场开拓力度，把深圳在研发方面的科技、人才、环境优势与温州公司的产能优势结合起来，从而为企业的发展和稳定提供智力支持和实力的保障。

深圳LED产业优势

虽然珠三角与长三角同处于LED产业较为发达的地区，但受人才、环境、发展基础和规模等因素的影响，深圳与温州的LED产业发展呈现出了不同的“特点”。

深圳有着各级政府的支持、良好的产业配套环境、丰富的劳动力资源等，是吸引许多LED企业投资的主要原因。相比于深圳的优势和条件，长三角的温州并不具备这样的先决条件。纵观温州传统照明企业转战LED时，在研发系统布局上主要存在着以下的问题：

1、随着企业的被迫转型，产品研制跟不上销售，产品规划不明，供应商开发和采购周期长，还有部门与部门之间链接脱节等因素。

2、企业在LED方面的研发基础相对薄弱，技术创新能力相对不足；国内从事LED特种照明的企业这两年如雨后春笋般的涌现，LED特种照明龙头企业尚未形成，大企业的带动作用不大。

3、企业从传统照明转型到LED照明阶段，无论是特种照明还是工业照明，市场发展到一定规模后，都在细分适合企业发展的客户群体，以专业细分的市场为依据，区分不同需求的客户群体，使渠道进行大规模的扩充和精细化改造。

4、企业在研制资源上有效配置不够，缺少公共服务平台，LED特种照明高水准的专业人才短缺。

LED特种照明从发展趋势上来看，应用市场需求量大、企业目前并不集中、市场环境相对较好，客观情况迫使企业滞后LED行业的快速发展，在无外界环境的培育和影响下，继续维持现状，无法增资扩产，也许是企业久困长三角的主要原因。

随着企业的转型，客户需求的转变，市场的容量的增大，企业面临的问题也将层出不穷，所显而易见的“短板”也脱颖而出，企业对产品的系列多元化不断增多，技术含量也在迅速提高，如何迅速掌握LED产业的前沿信息和尖端科技，及时转化为产能并投放市场，对企业的外部研发环境、产业基础和氛围、信息渠道、集群特色等提出了更多要求，也成为企业当前急切要解决的重点问题之一。

研发系统布局深圳的优势

1、珠三角是LED产业链的中下游聚散地，这里不仅聚集了人才资源优势，而且还聚集了完整的供应链优势及行业最新信息的整合优势。

2、珠三角作为生产基地比较繁荣，原材料丰富，利于就地取材，节约原材料成本。

3、珠三角作为行业内最大的生产基地，相关信息渠道比较开放，有利于研制人员接收新的东西。

4、珠三角人才集聚，各项资源也比较丰富，很多高端人才也集聚在这里，利于深圳分部的研发系统形成很好的人才洼地效应。

5、珠三角市场也比较广阔，研发系统建于此，可以更好地与市场接轨。

6、将研发系统设在深圳，不仅意味着在深圳建立一个高效优质的研发和市场服务平台，更重要的是利用深圳的区位优势和商机丰富、资讯快捷、辐射面广的特点，扩大产品的市场覆盖面与占有率。

如何实行研发系统战略?

若将研发系统设在深圳，那么，具体又该如何对研发系统进行布局和规划?这一研发系统又包括哪些要素?远在温州的企业又如何去保证生产基地和研发系统的相互联动性?

产品组织过程

为节省深圳分部的人员开支成本，优化深圳分部的组织架构，采用以市场和任务为导向的组织架构，各组具有互补协作的技能，能够根据温州公司高层和温州公司营销部门需求，解决问题和提供工程项目支持服务，以多层次协调处理项目订单为主。该组织架构是根据深圳分部初期筹建的现状及中期的战略目标而规划编制。(图二)

1)确定目标

基于温州企业自身的发展特点，深圳分部以重点研制LED防爆灯具为主，整合以石油、化工、石化、煤炭、电力、医疗纺织、酿酒、航天、军工、铁路、治金、船舶、市政、公安等各种通过照明需求为辅，集中优势力量打造“LED特种照明综合方案解决案商”作为品牌推广手段，为温州公司实现战略布局和营销部门市场布局而提供条件。

故深圳分部不仅要分析对手、供应商和环境，降低风险，而且还需预测商业模式关系的变化，把握市场机会，抵抗威胁，预测对手的战略，发现新的或潜在的竞争对手，学习他人成功或失败的经验，洞悉对产品产生影响的技术动向。

2)调查研究

深圳分部对LED特种照明项目进行市场调研，首先，对产业前景、目前现状、竞争对手、发展方向等进行市场模底，明确市场定位。其次，向温州公司提供LED特种照明项目的战略定位和决

策提案，为LED特种照明项目在深圳的运筹和发展提供可行性方案奠定基础。最后，对LED特种照明项目进行系统性分析，明确项目的产品定位、产品规划，以及今后采取何种研制模式和外OEM合作模式。

3)产品规划

深圳分部对市场进行调研数据论证和可行性分析，执行LED特种照明项目的产品战略定位和决策提案。通过对LED特种照明项目的系统性分析，①制订公司产品短、中、长期战略研制目标；②新产品上市规划和制定产品价格及各阶段实施目标。

产品规划／组织提案的实施，对产品的定义，如功能的详细描述、性能需求等进行逐步完善；并对产品在设计进程中进行项目管理，对新产品的成本计算、进程计划以及质量先期进行策划等，反馈和制定产品上市前的准备。

4)产品研制

“产品战略规划决定扩张方式，扩张方式决定资源配置”，反过来，技术资源配置由扩张方式决定，扩张方式由产品战略规划决定。所以，产品战略规划决定技术资源的配置效率和产出水平。

通过两年来横向整合了LED户外照明、LED室内照明、显示屏、风光互补照明等行业的上、中、下游成品、半成品等供应链资源。结合聘用行业一些知名大企业的人力资源，给LED特种照明产品研制提供技术支持。

5)产品来源

整合温州公司现在的产品，专注于新产品的规划和开发，加强技术体系和交付系统的质量控制能力，由产品经理对新产品的外OEM供应，特别是对工程项目销售产品的配套采购及补充。根据特种照明的细分市场，结合特种照明的实际照明应用场合，开发一系列解决特种照明特殊照明要求的产品。(图三)

产品组织保障

战略规划是一项系统性工程，不应该一蹴而就，温州公司谋求长远发展掌握核心技术和渠道是企业生存的法码。从目前LED市场来看，核心技术缺失和战略规划不清都是LED特种照明最大的发展瓶颈。(图四)

产品研制战略

1)重视产品研制开发的基础上，不断的形成并优化“新产品概念”提升产品的形象。

2)“市场需求导向”结合“引导LED特种照明需求”成为深圳分部的研发方向。

3)利用外部技术资源，重视借势，重势优势互补，尽可能缩短研发周期，尽可能提高产品档次。结论