财务共享服务管理范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业；财务共享服务；管理模式；企业财务；运作模式；ERP系统

在财务共享服务中心的建立过程中，服务地址的选择、成本效益分析等。服务地址的选择必须综合考虑运作模式、人力成本以及公司其他职能单元的配合等都应该全面考虑。成本效益分析方面，考虑到财务共享服务中心的投入产出呈现明显的“曲棍型”，在成本效益分析时可以侧重从人力、技术和流程等多方面进行定性和定量的分析。最后，财务共享服务中心是企业一项周期长久、影响深远的重大工程，企业只有综合考虑、合理规划、稳步实施，才能最终获得显著效益。

一、财务共享服务概述

共享服务指通过在一个或多个地点对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。作为一种战略性业务架构，共享服务通过建立一个提供卓越服务的中心，以客户服务的义化和持续改进的义化为核心，旨在打破业务部门之间的“围墙”，实现端到端的价值导向服务。促使公司在更大范围内，甚至在全球范围内能够集中精力于其核心能力，从而为各业务单位提供更多的附加价值。共享服务兴起于20世纪80年代，历经了成本节约和规模崇拜阶段，逐步过渡到现在的以服务为核心的共享服务中

心模式。在第一阶段，共享服务试图通过消除冗余和规模经济来达到成本节约的目的，但是由于服务水准的明显下降和固有的集权分权矛盾，取得的成绩在问题面前显得微不足道。第二代共享服务强调对流程、技术和人员的优化，在流程方面制定先进的绩效评估和服务水平衡量标准，以客户为导向，签订全球化的服务标准协议；在人员方面重点突出绩效鼓励和适当授权，以发展为导向，建立符合企业发展的学习型组织；在技术方面顺应时代潮流，广泛采用呼叫中心、ERP系统、互联网、局域网和商务智能等先进技术。

二、建立财务共享服务中心

财务共享服务中心的释义是对公司资金、资产、账务处理、费用报销、分析报表等财务职能进行标准化作业和集中化管理，形成集团层面的宏观调控或共享服务。

财务共享服务中心是现代企业发展的必然要求随着经济全球化和企业的国际化，企业的跨国并购重组等资本运作手段不断催生出巨型企业集团，而以往的大型企业集团也随着国际战略在规模上不断膨胀，跨国集团、多组织、多层级架构等企业形态日益成为主流。在这种情况下，企业集团财务信息越来越成为一种企业决策控制、经营运作模式统一的核心手段。对集团公司财务信息的集中掌握和快速处理，成为整个集团构建“学习型组织的关键，是企业集团在快速变化的市场环境中生存适应的生命线。但是多级架构的企业组织导致财务职能重叠设置，会计职能独立循环，自封格局，信息孤岛无法打通。同时由于多级财务组织的存在，多层标准严重违背了面向客户经营的组织文化，甚至受到形式主义和干扰业务的质疑。正是在这种背景下，随着对财务服务要求的提高，以集中管理、统一政策、标准化流程和优质高效为追求目标的财务共享服务中心的出现就必将成为必然。

三、财务共享服务中心的规划

（一）财务共享服务中心的战略定位

财务共享服务中心的建立旨在推进财务管理标准化和一体化，实现公司范围内财务水平的平衡，确保不同机构财务工作结果的可比性和可信性；增强财务管理的风险防范能力，构建新的财务体系，汇集公司最优秀的财务人才，实现资源的统筹配置，并在集团层面完成风险的集中防范和调控；为集中的业务提供集中高效的财务服务平台，体现财务的增值效益、业务过程的及时控制，正确反映业务结果以优化管理决策。在一个组织内部，财务共享服务中心将扮演这样的角色。首先，财务共享服务中心是业务部门的合作伙伴。财务共享服务中心作为新型的财务组织，其运作的主要特点是能够给业务部门提供优质的服务，并且成为业务部门的合作伙伴。传统的财务部门角色强调封闭运作，业务流程是分离而集权的，侧重于财务职能内部，在技术体系层面也是手工为主，支离分割，虽然拥有一定的数据，却无法转变为可用的信息，体现着一种被动而重复的文化要改变传统的财务职能角色，财务共享服务中心的战略定位必须从根源着手，以积极负责的组织文化，重组财务业务流程，以客户为中心，同时流程与技术结合，在集成应用系统的基础上，采用自动化的流程，以单一的数据源，确保财务信息的一致性和可取性。其次，财务共享服务中心是公司决策的支持者。市场风云，瞬息万变，如何在复杂的市场面前，根据公司特点做出正确合理的决策，保护和提升企业价值，提高企业收入和现金流，是公司管理层的首要任务。

（二）财务共享服务中心的运作模式

成为专业的服务提供者是财务共享服务中心的愿望，但每个公司在筹建财务共享服务时，可以结合公司不同的战略选择不同的模式定位。财务共享服务的管理模式包含托管式服务和自愿式服务两种。其中托管式服务是一种最基本的共享管理模式，它着眼于规模经济，通过日常事务的合并和服务收费弥补成本，达到降低成本，规范流程的基本目的。自愿式服务又包含市场模式、高级市场模式和独立经营模式三种。市场模式包括专用咨询建立服务，将控制职能与服务职能分离，通过服务收费弥补成本，目的是减少成本，提高服务质量。高级市场服务是对市场模式的提升，其主要特点是客户选择服务和市场定价，如果能力允许，可以对外提供共享服务。高级市场模式的目的是向客户提供最有效的服务选择。独立经营模式是财务共享服务的终极模式。在这种模式下，财务共享服务中心作为一个独立经营的业务实体存在，通过为多个组织提供服务，达到创造利润的目的。

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目前，国内的绝大多数保险企业仍采取分散式的运营管理模式：即核保、核赔、客户服务、财务、IT支持、人力资源等支持性的职能分散在各级分支机构。分散式的运营管理模式虽然具有较高的灵活性，在公司发展的早期较好地支持了机构的拓展和对客户服务的响应速度。但随着企业业务规模和机构数量的不断增加，随着竞争的加剧和经营成本的快速提升，分散式的运营模式在成本、效率、标准化、风险控制等方面面临的问题日益突出。正是在这种形势下，保险业开始积极推动从外延式向内涵式，从粗放式向集约式的转型，以全面提高行业的竞争力。共享服务模式作为一种内部企业化运作的创新运营模式，自二十世纪80年代初开始出现，截止目前美国《财富》500强中86%的企业、欧洲半数以上的跨国公司都已经或正在建立共享服务中心，并为这些企业带来了巨大的竞争优势。

二、平安保险实施财务共享服务模式的背景

（一）平安保险公司简介 中国平安保险集团的前身是1988年成立于深圳的中国平安保险公司，经过20多年的发展，平安已经由一家单一的财产保险公司发展成为拥有财产保险、人寿保险、养老保险、健康保险、证券、信托、银行等多家子公司的综合金融服务集团。截至2010年底，集团总资产破万亿，寿险业务保费突破1500亿元。

（二）平安保险公司发展中遇到的财务管理难题 1988 年成立的平安保险作为一家区域性保险公司，其早期的业务主要集中在深圳、厦门、大连等沿海开放城市。1992年开始，公司加快了全国布局的速度，各级分支机构迅速增加。由于受到当时技术条件、既有作业模式的影响，平安的财务管理采用了分散式的模式。从总公司到县级机构，都有专门的财务部门和相对独立的财务管理与作业职能。随着公司业务规模和机构数量的快速扩张，大量资金沉淀在分支机构，一方面严重影响了资金使用的效率，也使资金安全面临巨大的风险隐患。各级机构的经营管理和财务人员管理与专业水平参差不齐，财务管理的质量、效率无法保证。公司财产险业务的综合成本率居高不下，与主要的竞争对手中国人保与太保相比都有较大的差距，产险业务连年亏损。寿险业务随着利率的持续下降和经营成本的提高，前期所销售的高利率保单的亏损持续增加，公司偿付能力的压力也更加严峻。

（三）平安保险公司实施财务共享服务模式驱动因素 2003 年，在前期财务集中管理的基础上，平安提出了建设财务共享服务中心的构想，其主要的驱动因素如下：控制成本，提升可持续竞争优势，提高服务质量和效率，促进企业核心业务的发展，加速企业的标准化进程，增强企业规模扩张的潜力，强化风险控制能力

三、平安财务共享服务模式构建与实施

（一）财务共享服务模式建设框架 财务共享服务中心建设是一项复杂的系统工程，财务共享服务战略的成功实施需要经历四个阶段，即评估阶段、设计阶段、实施阶段和完善阶段。如图1所示：

图 1 财务共享服务实施框架图

（二）财务共享服务模式设计与构建 具体如下：

（1）平安财务共享服务中心的总体设计思路。以客户为中心，以产品和服务为核心，通过整合客户接触界面、共享的作业、集中和专业化的核心运营、第三方服务网络，建立利用影像、工作流、客户关系管理等最新科技的 IT 平台。整个平台的流程及系统设计以内外部客户需求为驱动，工作流管理和过程监控为要素，体现高程度的网络化、自动化、标准化；突出安全性、实时性、便捷性和高效性。如图2所示：

图 2 平安共享服务中心总体设计模式

资料来源：中国平安保险（集团）股份有限公司首次公开发行股票（A 股）招股说明书，2007 年 1月

客户接触层是直接与公司终端客户接触的作业部门。在财务方面，是指与客户直接接触的机构柜台和机构受理岗，他们为客户提供咨询、信息查询、凭证受理与扫描等服务。

共享作业层业务内容包括财务集中审核及核算，文档录入等服务，提供高度标准化的同质作业服务，不同专业公司相同的业务需求都可通过共享服务来实现。

运营管理和控制层对各类型作业进行运营分析和管理控制，通过预测规划、预算控制、生产计划、过程监控和绩效评估等管理动作，优化后台资源管理，提高成本控制水平。

政策规则制定层根据典型案例研究、作业统计分析、业务效益分析和集团战略，制定与作业相关的政策规则，以指导作业和管理行为。

（2）流程与制度。流程改造一般经过以下三个阶段来完成：一是流程的分析与诊断。流程分析与诊断是对企业现有流程进行描述、分析其中存在的问题和与共享模式下流程的差距。二是流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计或改进现有流程，使其趋于合理化。流程再设计应该将信息技术、先进的企业管理思想和管理方式融入流程设计，尽可能体现信息集成，支持实时控制和快速反应。三是流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中去。这是一项艰巨又复杂的过程，涉及组织的调整、人员权利和地位的改变、集成信息系统的建立等。流程重组的成功实施会带来各方面业绩的巨大进步，包括利润上升、成本下降、生产能力提高等直接表现，以及产品质量、客户服务、员工满意度、整体获利能力等的相应提高。同时，流程重组实施不当，也会给企业带来极大地危害。

（3）信息系统及技术支撑。根据新的流程和制度，平安对现行和财务 IT 系统、业务系统进行了全面的改造，依托信息采集、数据库、网络通信等技术手段，在集团公司层面构建信息共享平台，最大限度地将分支机构资金结算、会计核算等后台作业集中处理，一方面可以降低运营成本、支持产品销售、提升服务水平；另一方面可以通过信息共享平台上收子公司及其分支机构的管理和审批权限，实现集团公司管控。

（4）组织与人员设置。一是组织架构。财务共享服务中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。其组织与人员设置需遵循以下原则：执行和监督——共享服务中心通常设立为独立的执行单位，其服务的对象主要是公司内的全体机构。财务共享服务中心下属资金管理部、会计作业部、品质管理部、项目管理部四个部门。如图3所示：

图3 财务共享服务中心组织结构图

资金管理部：主要负责资金的管理；会计作业部：负责财务凭证的录入、审核、核算。财务凭证的打印和保留由机构负责；品质管理部：负责财务共享中心的内部审计和品质管理；项目管理部：负责项目的管理。二是人员管理。财务共享服务中心具有人力密集的特点，既有从事具体和简单业务操作的工作人员，也有从事运营管理和共享服务支撑的管理与技术人员。建立适合财务共享服务中心需要的人力资源管理体系，是确保财务共享服务中心稳定运作的重要保障。在人员管理上，要统筹考虑人员的招聘、人员的配置、人员的培训、薪酬与福利、绩效管理等多个因素。

（5）办公地点的选择。实体型财务共享服务中心是目前公司通常采用的财务共享服务模式，所以地址的选择就显得尤为重要。Moran，Stahl&Boyer 是亚特兰大市的一家顾问公司，专门研究选址问题。它罗列出了一系列需要考虑的因素，如表 1 所示，包括的因素从可利用的劳动力和成本，到当地政府对经营的支持。

（三）财务共享服务项目实施 平安财务共享模式建设的实施，考虑到集团旗下各子公司业务特点的不同和复杂性，平安财务共享服务中心建设采用了“资金集中先导，分流程和职能渐进推进”的策略。

（1）资金集中。如图4所示：财务共享中心的建设先从资金集中开始入手，即所有业务的资金收支都集中在集团财务共享服务中心进行，子公司和分支机构不再发生资金的收支。各级机构的保费和营业收入，直接打入集团账户，各种费用和业务支出（理赔款、保险给付金、员工工资、费用报销款等各项支出都直接从总部支付），统一由集团直接打入收款人账户。

图4 资金集中的模式的发展

资金收支集中前，虽然采用了收、支两条线的管控模式，但各机构都需要开设收、支账户，各机构都需要大量人力进行对账等工作，而且导致大量资金在机构的沉淀，一方面增加了风险，另一方面也降低了资金使用效率。资金集中后，财务共享服务中心成为具体操作集团各子公司现金收付或者往来结算的专门机构，全系统的银行账户数量大幅减少，所有资金信息和资金都能够及时汇总到总部，不仅节约了机构大量的管理资源，更实现了风险的集中管控。

（2）实现零现金管理——规避现金风险，降低资金在途损失。一是“零现金”收付。即现金保费直接由客户通过银行进入公司银行账户，现金业务支出直接由公司账户通过银行到达客户账户，减少了现金流通环节，实现公司柜面结算的零现金收付。在资金集中收付的模式下，减少了业务员的持现风险和持现时间，避免了收费人员直接携带现金所造成的被抢劫等风险；亦使业务员、续期收费人员有更多、更灵活的时间从事非收费的客户服务，比如拓展新保单。二是“零在途”资金收集。即保费实时到达公司银行账户，下属机构代收保费资金实时归集到总公司银行账户——实现银行与机构间及上下级机构间资金归集的零在途，进而减少资金分散和沉淀、压缩现金库存，提高资金使用效率的目的。

（3）实现集团资金内部统一调剂——降低融资成本、发挥资金统筹优势。在共享服务模式下，所有的资金收付均通过资金管理系统进行，且通过总公司账套完成。集团根据共享服务中心每日上报的现金流量表，可以实时监控总部的资金头寸与资金需求，共享服务中心按照集团指令统一调拨、上划。对于机构申请调款，必须上报集团批准后，由共享服务中心执行调款动作，杜绝了机构私自动用资金的现象，达到账户管理和资金使用的严格控制。由此可建立起集团资金统筹的优势，内部平衡资金余缺。集团通过这种方法全面管控了各子公司的现金收支管理，统一对外筹资、投资，不仅能确保整个集团的资金需要，更为重要的是将提高资金集中运作的投资收益。

（4）系统实时无缝对接——提高财务、业务数据的一致性，减少错给错付现象。公司资金管理系统，实现了内部连接各子公司业务系统、总账系统，外部连接银行交易系统。银行与公司数据库的实时连接，对账工作量将大幅减少，保证了公司财务所收、付资金与业务部门数据的一致性，基本解决了长期以来困扰公司财务、业务之间对账难的问题。资金集中后，保险金的支付数据是由资金管理系统与各业务接口系统直接对接，接口系统送达至资金管理系统的收付数据，由各接口系统的共享服务中心理赔部门完成包括收款人、付款人、金额、账号的正确性等的审核；另一方面共享服务中心将资金管理系统中的收付数据提取传送至银行系统的过程中，均实现批量传导，集中支付。由于系统的无缝对接，改善数据收集和信息共享，可大大降低错给、错付的情况出现，亦可避免人为作假的道德风险，杜绝坐支保费、保费收入不入账的现象正是由于资金的集中，为后期的会计核算集中奠定了良好的基础。

（5）平安采用财务共享服务中心模式的主要成果如图5所示。

图5 财务共享服务中心模式

一是流程改造——作业的标准化。实现了前端作业简化-前端收集资料即可，前端将收集的资料通过扫描系统传输到共享服务中心，由共享服务中心根据影像进行集中操作和做专业判断，同时通过系统的权限管理，实现集中远程审计。二是系统改造——实时无缝对接。通过对整个集团的系统改造，实现了业务、财务、资金系统的实时无缝链接，提高财务、业务数据的一致性，减少错给错付现象。三是运营管理——实现事前预测、事中控制、事后反馈。事前预测：通过采集历史数据，利用历史数据建模预测分析，可预先做好工作安排；事中控制：通过实时数据监测功能，实时自动分析业务状况并自动警示自动检视措施成效；事后反馈：通过系统自动生成的报表，提供日、周、月、年等多周期总结反馈定时反馈管理实现跟踪自动化、管理无纸化。通过对流程、系统、运营管理等诸方面改造在降低成本、风险控制、作业品质和效率四个方面都取得了明显的改善。四是财务运行成本降低。在保证业务量每年增长的同时，通过共享财务职能，效率提高、产能增加、人力等成本降低。每年审批集团费用由转型前的 120 万笔，增加到 150 万笔；会计核算单位成本降低了 68%。目前平安财务共享中心的作业人员主要分布在四川、上海和深圳三个地区。其中以四川内江最为集中，约有 200 人，房屋租赁等成本也大大低于上海、北京等一线城市和省会城市，共享服务模式使平安有机会将作业地点向成本更加低廉的地区设立，有效降低了运营成本。五是财务管控加强。通过共享服务实现资金集中作业平台与核算集中作业平台间信息互动并共享，实现了财务数据接口的统一；数据的集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息；财务费用通过预算动支、报销集中、支付集中三层集中管控，达到费用与资源使用完全透明化。

四、结论

平安保险采用财务共享服务模式的显著成本降低再次证明了这一运营模式的巨大价值。在我国保险业持续快速发展，市场竞争日趋激烈的趋势下，适时采用财务共享服务模式，是保险公司降低运营成本，提高服务效率和质量的必然选择。

参考文献：

[1]陈东锋、吴能全：《建立共享服务中心，发挥企业集团规模优势》，《当代经济管理》2010年第3期。

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[6]刘婷媛：《企业财务共享服务管理模式探讨》，《财会研究》2007年第2期。

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作为会计工作的重要组成部分，管理会计工作萌芽于20世纪初，以1952年国际会计师联合会年会正式采用“管理会计”来统称企业内部会计体系，作为其正式形成的标志。管理会计工作是通过利用相关信息，把会计和管理结合起来，在企业规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动，是现代管理科学和方法运用于会计领域的结果。管理会计在西方国家发展起步早，在企业管理、公共管理等方面得到了广泛的应用。而在我国，由于历史条件等种种原因，管理会计未能得到有效普及和推广应用，在服务经济社会发展等方面，尚未发挥其应有的作用。管理会计信息化作为管理会计与信息技术的结合，是指管理会计信息系统运用计算机、网络通信等现代信息技术，对会计信息进行获取、分析、处理，为单位规划、决策、控制和评价等提供全面、及时、准确的信息（熊磊，2014）。我国的管理会计信息化处于起步阶段，尚未实现全覆盖，管理会计信息化水平相对较低。关于共享服务，具有代表性观点的有：Quinn（1998）的观点是把共享服务看作一项商业经营；Molle（r1997）指出，共享服务必须有一个独立组织实体提供支持，这个实体就是共享服务中心；BryanBergeron（2003）则更多地把共享服务看作各业务单元之间的合作战略，其实现途径是将各部分经营职能集中到一个新的半自主的业务单元，从而达到提高效率、创造价值、节约成本，提升对母公司内部客户的服务质量。财务共享服务则是通过在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本、提高服务质量与效率、促进核心业务发展、整合资源实现战略支撑等目标（Andersen，1997；Lusk，1999；张瑞君，2010；何瑛、周访，2013）。张瑞君等（2010）认为：FSSC以业务伙伴的形式，为集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务。基于理论界具有代表性的研究，笔者将财务共享服务总结为：企业（企业集团）利用专业化分工和信息技术优势，将分散在企业内部单位（企业集团成员单位）的财务业务集中到一个新建的组织———财务共享服务中心（FSSC）统一处理，财务共享服务中心运用计算机、网络通信等现代信息技术，为企业内部单位（企业集团成员单位）提供标准化、流程化共享服务的财务工作新模式。目前，有关财务共享服务的相关研究侧重于模式构建探讨、典型案例分析和未来发展展望，鲜有与会计信息化，特别是管理会计信息化相结合研究。

二、财务共享服务对推进管理会计信息化建设的重要意义

全面推进管理会计信息化工作，对于提升我国管理会计工作水平具有重要的意义，同时也是贯彻落实国家信息化发展战略的重要举措。财务共享服务中心以信息技术为重要支撑，一方面积极顺应了会计职能的拓展趋势，另一方面成为了我国会计信息化发展强有力的助推器。一是推动管理会计的发展。财务共享服务中心通过“制定标准化的财务制度、集中财会人员办公、建立高效率且低成本的财务管理运作流程”等三大措施，使企业大多数财务会计人员从记账、算账等繁琐的日常性事务中解放出来，集中精力投入到企业的经营管理、绩效评价、战略决策等领域，从而加快企业会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进企业管理会计有效发展。以中兴通讯集团为例，通过十余年在财务共享服务构建与创新方面的成功探索，中兴通讯集团建立了功能较为齐全的财务共享服务中心。集团取消了内部单位的财务部门，选址西安，建立了集团直属、面向全球的财务共享服务中心，通过制定统一规范的财务制度、集中财务与会计业务、再造科学合理的财务管理流程，不仅实现了会计人员集中化，还逐渐引导一部分会计人员深入一线业务单位为其提供管理咨询、内部控制等服务，引导一部分会计人员为集团公司规划、决策支持等提供全面且准确的信息，实现了大量会计人员的工作职能转变，集团管理会计水平显著提升。二是推进会计信息化建设。作为会计服务经济社会发展的有力支撑，会计信息化在未来会计发展历程中的作用不言而喻。作为服务端的财务共享服务中心与客户端（企业内部各单位、企业集团各成员单位）相分离，若要跨越地理距离的障碍，实现服务端向客户端提供全面、优质、高效的服务，就得依靠于计算机、网络通信等现代信息技术的支持，无论是核算业务，还是财务管理、管理决策，都得借助于信息系统。目前企业常用的信息化工具有企业资源计划（ERP）系统、网上银行和银企互联系统，此外还包括会计基础核算系统、网络报销系统、影像管理系统，以及财务辅助系统等。以报账为例，信息系统实现了从信息采集（电子凭证、电子影像）———核算处理（财务核算、电子审批）———资金处理（资金集中、银企直连）———信息归档（电子档案归档）的全覆盖，可见借助信息系统实施财务共享服务，将报销、支付等重复性的财务业务标准化、流程化与简单化，不仅降低了企业财务成本，规避了企业内部财务风险，还推动了企业会计信息化建设。

三、财务共享服务下推进管理会计信息化建设的重要关注点

（一）云计算

作为一种新兴计算模式，“云计算”（CloudComput-ing）自Google前任首席执行官埃里克•施密特（EricSchmidt）在搜索引擎大会（SESSanJose2006）上首次提出以来，凭借其具有的通用性、高效性、高可扩展性，尤其是相对低廉性等优势逐渐渗透至社会生活的各个领域，被称为自互联网革命以来IT产业最深刻的变革，也将深刻影响我国管理会计行业。将云计算运用于管理会计信息化是一种未来趋势。

（二）会计信息数据的安全性

财务共享服务中心以现代信息技术为支撑，信息数据的安全性成为了一个重要的关注点。信息技术再发达，管理会计信息化水平再高，财务共享服务中心、客户端和网络依然会存在各种安全风险和受到各种安全威胁。这些风险和威胁主要表现有：存放在财务共享服务中心的会计资料可能遭到未经授权的查阅访问，甚至被泄露或被篡改，会计信息在客户端与财务共享服务中心的传递过程中可能被第三方截取而丢失等。因此，如何全面保证会计信息数据的安全性是实施财务共享模式、推进管理会计信息化的重要前提。

（三）机构调整和人员转型

建立财务共享服务中心，实质是对企业进行一次财务管理流程再造。新建一个独立的财务共享服务中心，撤销企业内部各单位（企业集团各成员单位）的财务部门，或仍保留机构、但只保留少数会计人员从事对接工作，企业的财务机构将面临大的调整。财务共享服务中心通过建立高效率、低成本的运作流程，使会计工作人员工作效率大为提高，更多的财务会计人员面临从核算会计到管理会计的转型。机构调整得当与否，以及财务会计人员岗位的转型成功与否成为能否实现财务共享服务中心建设目标，能否提升管理会计信息化水平的重要影响因素。

（四）现有会计信息系统

近年来，财政部门多措并举，着力全面推进我国会计信息化工作。一是于2009年4月了指导我国会计信息化工作的纲领性文件———《关于全面推进我国会计信息化工作的指导意见》；二是创新信息化标准体系，于2010年了基于XBRL国家标准的《企业会计准则通用分类标准》；三是于2011年9月《会计改革与发展“十二五”规划纲要》，系统规划了推进会计信息化工作的具体措施；四是于2013年印发《企业会计信息化工作规范》，进一步规范了信息化环境下的会计工作。我国会计信息化建设取得了重大成效，多数企业建立了较为完备的会计信息系统。在推进管理会计信息化的进程中，如何对待现有会计信息系统，成为一个重要的关注点。

四、财务共享服务下推进管理会计信息化建设的有效策略

（一）基础前提：全面保障会计信息安全

财务共享服务中心以坚实的大数据为基础，以信息技术为依托，使得全面预算管理、成本控制、绩效评价等能够更加高效地运行和开展，最终实现创造价值目标。财务共享服务中心的数据存储于电子化介质之上，借助网络往返于财务共享服务中心与客户两端，信息安全的重要性不言而喻。基于财务共享服务模式推进管理会计信息化建设，必须全面保障会计信息数据的安全性。一是要合理确定数据访问权限。对于企业而言，有的数据可以在全企业范围内共享，而有些数据因涉及商业机密或是其他保密原因不能在全企业范围内共享，因此对于此类数据必须依据使用需要设定访问权限，以保障数据的安全性。二是加强对用户的管理。用户操作不当或用户蓄意为之均有可能导致数据被泄露或被篡改而使企业遭受损失，加强对用户开展技术培训和加强对用户实时监控，减少人为引起的信息安全事故。三是财务共享服务中心技术支持方要从设备维护、软件升级、网络通讯等方面保障信息安全。

（二）关键环节：注重与现有会计信息系统结合应用

新建信息化平台的建设花费较大，鉴于国内信息化程度较高的企业建设了较为完备的会计信息系统的现实，基于财务共享服务模式推进管理会计信息化建设，不能对现有的会计信息系统进行盲目否定后再另起炉灶，而要注重与现有会计信息系统结合，引导企业加快管理会计信息整合。例如，国内许多企业已经建成ERP系统，新成立的财务共享服务中心可借助ERP系统来收集经营数据并且获得业务支持服务（张庆龙、张春喜，2012）。对于无法实现统一的信息系统，至少要做到互相兼容。

（三）重要保障：创新管理会计信息化人才培养模式

当前我国会计人才队伍面临结构失衡的问题，传统的核算型会计占据了大多数，而真正能为企业创造价值的高级管理型会计人才缺口将近300万；另一方面，企业实施财务共享服务模式后，财务会计人员的工作职能面临从核算会计到管理会计的转型，可以预见，未来人力资源市场对于核算型会计的需求将会出现大幅度的降低，而对于高端管理会计人员的需求将更加高涨。如何应对市场对会计人才需求出现的这一变化？创新管理会计信息化人才培养模式成为一条必然路径。高等学校在管理会计信息化人才培养过程中，要更加注重与政府、企业、国内外会计行业协会合作，构建多维度的协同体系保障卓越会计人才培养（熊磊，2014），从而适应管理会计信息化的发展。

（四）有力支撑：支持会计软件开发、中介机构开发管理会计服务领域市场

企业在依托财务共享服务中心推进管理会计信息化建设的进程中，可能会选择服务外包的模式。因此，财政部门在积极引导和鼓励企业重视管理会计信息化建设的同时，要通过政策引导、财政补贴和技术支持等多种手段，支持国内会计软件开发、中介机构开发管理会计服务领域市场，共同推进我国管理会计信息化蓬勃发展。

（五）未来趋势：拓展云计算在财务共享服务中心的运用

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关键词：财务管理；共享服务；优劣

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）05-0157-01

随着我国的经济体制的巨变，企业财务管理体制作为其中的一份子，也在孕育着巨大变革。为实现真正的国际化，确保以最低成本在多个市场和经营领域保持统一、高效的管理机制，不少企业开始广泛关注和采用财务管理共享服务的新模式。依托现代信息技术，财务共享服务将不同会计主体和财务业务通过人员、技术和流程予以整合并共享，达到实现财务业务标准化和流程化。

一、企业财务管理共享服务的优势分析

在新经济时代，除技术创新之外，管理创新和商业模式创新亦是构成新经济的两个重要因素。财务共享服务这种模式，通过对流程的再造和标准化，使工作更为迅速和有序，大大减少了不增值的环节，提高效率、降低成本。具体而言，财务管理共享模式具有以下几个方面的优势。

1 提高财务工作效率

财务管理共享通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准，分工更细，工作效率进一步提高。一方面，专业化分工使得会计人员的专业技术水平能有较大幅度的提高，会计核算能力能有提升；另一方面，共享服务中心建立后，财务信息提供者和使用者可以在最短的时间内完成有目的性的沟通，节省工作时间。此外，财务管理共享服务中心统一使用经整合的会计科目表，进一步规范会计科目的使用，保证会计报表内容的一致性和可比性。

2 降低企业成本

财务管理共享服务使得业务操作标准化和流程化，企业对人员的学历、技能等要求有所降低，在很大程度上会降低企业的运作成本。另外，财务管理共享模式将同类业务集中处理，实现了规模经济效应，从而明显降低成本。

总体而言，在加强内部控制、提高资金使用效率，减少资金风险、提高报账全流程效率，节约报账成本以及提高员工满意度等方面，财务共享服务均表现出极大的优势。据统计，通过对50家世界500强企业的调查发现：共享服务的投资回报率平均为27%，员工人数可减少26%，成本平均下降了83%。

二、企业财务管理共享服务的劣势分析

作为一种新型管理模式，财务管理共享服务被我国企业广泛运用的时间并不长，实施过程中难免存在以下一些问题：

1 财务管理共享服务存在财务核算风险

财务共享模式下，全集团所有的财务数据都集中在同一个共享平台之下，财务信息加大。原来每一个下级员工的失误都可在下级机构逐级解决，没解决造成的损失也只是下级机构的损失。而现在财务高度集中，下级机构的缺陷将会导致整个共

2 下级财务人员的控制力削弱

下级员工是最接近市场的，他们对企业相关项目的分析、控制采取市场规则。这种方法灵活、实时、准确。现在财务共享服务从宏观层面对企业财务进行控制，下级员工跟共享中心建立对接点。而下级人员在共享平台中管理权限受限，可能直接使得整个公司的控制力和应变力削弱。

三、企业财务管理共享服务模式的发展

财务共享服务中心模式虽然具有许多优势，但这种模式并不适合于所有的企业，其有效运行需要强大的信息系统、管理模式和员工素质作为技术支撑。

1 信息系统支撑。财务共享服务中心模式下，远程财务流程需要建立强大的网络系统，需要强大的企业信息系统作为IT平台。在满足信息化的环境下，财务人员可以更好地使财务直接用于支持战略决策的增值分析，为公司战略发展提供及时正确的导向，根据市场快速调整业务策略、经营战术等。所以共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处。

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关键词：木材检验；企业管理；产品验收；监督管理

中图分类号：F426.88 文献标识码：A 文章编号：1674-0432（2012）-12-0206-2

1 木材检验工作的重要性

我国每年的森林采伐，都是按国家下达的采伐指标进行的，目的就是为了防止滥伐森林，而木材检验工作正是为各级林业管理部门提供真实的依据，防止超砍伐量现象的发生，有效控制每年森林的损耗量不大于林木生长量，这样才能保证国家森林蓄积量的增长，实现永续利用和生态环境得到保障。广西壮族自治区林业厅2004年、2011年4月二次下发文件：关于全区木材检验工作的管理办法规定，办理各种木材运输证必须附有木材检验码单，并随货同行，而且是使用全区统一印发的检验码单，不准各单位自己印刷，目的也是为了规范木材检验的统一管理。另外，各地林业执法单位，在处理林业案件时，也离不开木材检验工作，检验的结果是为办案人员对犯罪分子量刑的介定，所以，木材检验工作对限额森林采伐提供依据尤为重要。

2 如何完善木材检验工作

2.1 提高木材检验人员的专业素质

在木材检验工作中，木材的价格由其数量、质量、等级、树种等因素决定，而木材检验人员的专业水平对这些因素的影响很大，很容易产生误差而影响木材企业的经济效益，因此提高木材检验人员的专业素质是非常有必要的。木材检验人员在对木材方面的专业知识进行全面掌握的同时，还应该具备一定的实践经验，既能对木材的尺寸、树种、等级评定等内容熟练了解，还能熟悉国家的木材标准。而且，木材检验人员还应该具有良好的沟通能力，作为木材检验企业的形象代表，木材检验工作是一项复杂的最能体现自我专业素质的工作。通过和客户的良好沟通，才能使客户对木材的特点和优点进行了解，有利于林业企业进行木材产品组合的合理制定。另外，木材检验人员在砍伐区进行现场工作时，应该提高木材检验人员的安全监管责任意识，对砍伐区集材道路是否安全、现场工作情况是否规范、砍伐区是否按照规范设置警示牌等进行及时检查，从而保证木材检验工作能够快速顺利有效进行，提高企业经济效益和经营者的经济效益。

2.2 坚持合理造材原则

在木材检验工作中，合理造材对于木材的产值、木材的利用率和出材率等具有直接的影响，因此在木材检验中坚持合理造材的原则是非常重要的。在对原条的合理造材进行量材设计过程中，应该遵循探、看、量、敲、划的五字原则，对原条木材材身存在的各种缺陷进行正确判断，锯口长度要适当，如果符合原木特级标准，应该进行特级原木的优先制造。对于存在弯曲的原木造材，应该将会对原木的等级造成影响的弯曲部位锯断。对于偏枯或者有外伤的原木，应该将偏枯或者有外伤最差的部位造在同一根原木上面，对于不够等内材、根部腐朽的原条，若长度小于一米则可以截掉。另外，在造材时不能躲包让节，应该对浅下锯，避免劈伤邻木或劈裂，锯口偏斜长短面之间的距离应该小于长级分差。而且木材检验所使用卡尺、弓形尺以及卷尺等的刻度应该遵循米制标准，经常检查并在发现错误时立刻更换，从而保证造材的准确性。

2.3 注重木材产品验收，避免误差

在对木材产品进行验收的过程中，为了真正做到公开、公正、公平的原则，应该由检验人员在砍伐区进行现场验收，并且在验收以后将结果以自验统计表的形式整理，然后在联合验收时按照自验统计表的结果进行严格核对，使得联合验收的结果和自验结果保持一致。如果上述两种木材验收的数量结果不一致，那么应该秉持着不怕麻烦的态度重新验收一次，直到自验结果和联合验收结果相同。同时，在木材产品验收的过程中，为了避免出现人为误差，一定要加强木材检验人员检验操作的熟练程度和准确度的提高，提高木材检验人员的工作态度和责任，从而提高了木材验收的精度，使得木材产品的生产销售更加符合标准。

3 如何在木材检验工作中渗透企业管理

3.1 加强对木材检验人员的培训管理

在木材检验中，管理的对象是木材检验人员，通过对木材检验人员的培训管理，来有效提高企业管理效益和经济效益。首先木材检验人员应该持证上岗，按照有关规定木材检验人员的级别分为三级、二级、一级、技师以及高级技师，进行木材检验工作的人员，必须先进行“木材检验员培训班”的培训，在理论和实践考试合格以后再持证上岗。其次，应该对木材检验人员进行职业道德的教育培训，让他们在进行木材检验时严格按照国家的相关规定和标准进行，对于以木谋私的相关行为应该坚决杜绝。由于目前砍伐区的工作条件恶劣，砍伐区分散而且采伐面积大，存在着很多承包人员自己进行造材和量材的现象，他们不仅缺乏理论知识而且没有进行过专业的检验技能培训，对木材的价格以及标准没有把握，使得造材不合理导致利益损失，因此对木材检验人员进行系统的培训管理，让他们对木材检验的综合技能和知识进行全面掌握，从而降低或消除木材缺陷的降等程度，有效的提高企业的管理能力和经济效益。

3.2 加强对木材检验工作的监督管理

木材检验的监督部门作为山下贮木场和山上林场之间的纽带，应该站在公平公正的角度，对山上山下的关系进行有效协调。首先，监督部门应该进行严格健全的规章制度的建立，使得检查人员遵循相关规章制度办事，有章可依。对于违反规章制度的现象应该及时采取措施，避免在木材检验工作中出现不负责任、推诿扯皮的不良现象。其次，监督部门要对检查人员的相关检验业务进行提高，木材检验是一种技术性比较强的检验工作，为了达到实现木材产品的最大价值，要对木材检验标准的相关规定进行严格遵循，形成精确的等级评定和尺寸检查，从而防止木材的浪费和损失。木材检验人员在平常的检验工作中，应该对检验业务非常精通和熟悉，从而使得木材售价提高，促使木材企业利益的增长。最后，监督部门要注重检验人员职业素质的提高和监督。因有些木材检验人员利用自己所在职务的方便，在检验工作中接受不同程度的物质和金钱的贿赂，自己得到了好处，却对木材企业和国家的整体利益造成了严重的损失，同时影响了木材企业的形象。为了防止这种腐败行为的出现，监督部门应该对检验人员的职业道德进行及时的引导和监督，保护木材生产者，经营者，消费者的经济利益不受到损害。

3.3 建立木材检验工作的约束管理机制

在木材检验工作中约束管理机制的建立是必不可少的，木材检验是一种自身的职能，也是服务大众的职能，自身的职能是自己选择的职能，就必须服从组织上的机制管理，机制管理是对行业的机制而言，木材检验行业有自身的行业约束，在木材检验工作中必须按照国家标准、行业自定的有关木材检量方法进行，任何人不得自定或者双方协商而定。检验人员的职责所在，就是为生产木材产品的生产者、经营者和消费者的大众服务，以保护他们的合法权益，做到公开、公平、公证的原则服务于他们，为了使企业的管理工作具有科学化、制度化和规范化的水平，应该加强企业的管理体制水平。对于违反木材检验工作条例的相关人员，按照情节的轻重程度进行必要的惩罚，如果已经构成犯罪应该交给国家有关部门处理，比如因为在检验工作中缺乏责任意识而形成重大错误造成客户损失的、没有按照实地检验而进行检验单随意填写而造成本企业经济损失的以及利用自己的工作内外勾结弄虚作假而对客户和本企业的利益造成损失的等。木材检验工作的约束管理机制的建立是非常必要的，如此才能使得木材检验各个环节的工作井然有序进行，避免人为错误的发生，保证本企业的经济利益。

4 结语

在木材企业的生产管理和经营活动中，木材检验工作具有着至关重要的作用，加强木材检验工作的管理也是提高林业企业经济利益的最直接方法。木材检验工作作为一种技术性很强的科学工作，如果与林业企业的管理工作有效结合，那么将会发挥巨大的作用。本文首先讨论了木材检验工作的完善措施，以此为基础，阐述了如何在木材检验工作中渗透企业管理使得二者有机结合，主要包括加强木材检验人员的培训管理、加强木材检验工作的监督管理以及建立木材检验工作的约束管理机制，这对于促进林业企业自身的发展具有重要的作用。

参考文献

[1] 吴燕，侯海波.浅谈加强木材检验提高经济效益[J].中国西部科技，2010，（04）.

[2] 朱长伟.如何加强对木材检验工作的有效控制[J].农村实用科技信息，2010，（04）.

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【关键词】 费用预算管理； 财务共享服务模式； 大数据； 云会计

【中图分类号】 F232 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）22-0128-04

一、引言

大数据、云会计等信息新技术促进了企业财务管理模式的变革，财务共享服务模式得到了大型集团企业的普遍认可和积极采用。财务共享服务模式是一种基于大数据、云会计等现代信息技术，通过财务业务的流程再造实现组织结构优化、业务流程标准化和人员工作量饱和化的分布式管理模式，以达成降低财务核算成本、为企业创造价值的目的。目前在建成的财务共享服务中心之中有83%的企业将费用报销系统作为建设财务共享服务中心的重要内容，可见费用报销系统是财务共享中心系统的重要组成部分，这就使得企业的费用预算管理显得愈发重要。财务共享服务模式下的费用预算管理可以借助大数据、云会计等技术实现流程再造，并通过对大数据的分析运用使其管理更加精细、评价更加准确、调整更加可靠。

闫瑞忠（2012）[ 1 ]以山西四建集团有限公司为例，在阐述企业费用管理信息化发展过程的基础上，提出了信息高度集中、动态考核、培养员工预算管理理念等启示与建议。在费用预算管理的实施与控制方面，王峰等（2010）[ 2 ]以用友NC和WPS软件为例，通过建立预算跟踪表、数据导出与导入、设置费用跟踪表函数、设置预警、对已设置公式和格式的工作簿进行保护以及后续工作等详细阐述了费用预算的跟踪控制。邓明然等（2007）[ 3 ]在评价量力而行法、随行就市法和市场机会分析法等传统营销费用预算方法的基础上提出了改进营销费用预算编制的思路，并对具体的费用预算编制方法进行了详细阐述。余爱华（2012）[ 4 ]以中小型寿险公司为例，从ERP实施的角度对费用预算项目化管理的必要性进行了分析，并在此基础上对费用预算项目化管理的准备工作、注意事项进行了分析。

纵观上述文献研究，目前费用预算管理的相关文献大多是基于传统财务管理模式对费用预算管理的框架体系、编制方法和应用实施进行研究，很少涉及财务共享服务模式下的费用预算管理研究。实际上，基于财务共享服务模式的费用预算管理与传统财务管理模式下的费用预算管理有较大区别，而财务共享服务模式下的费用预算管理能够实现集团企业数据的统一存储、管理和运用。有鉴于此，本文构建了大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理框架模型，并在此基础上对其具体业务管理流程进行详细阐述。

二、大数据时代财务共享服务的费用预算管理框架模型

随着企业规模的增大和业务量的增加，企业在日常运营过程中所产生和需要采集的数据量也越来越庞大，形成了具有数据量大、数据种类多、产生和传输速度快以及数据价值密度低4V特点的集团企业大数据。集团企业大数据包括下属各分子公司的历史生产经营数据、历史预算数据、供应商数据以及同行业对标数据等企业内外部数据，在进行下一年度费用预算编制时，对这些大数据进行分析处理后能够为预算编制提供数据参考，并为集团预算管理委员会审核预算、平衡预算提供决策支持。本文构建了大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理框架模型，包含基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层六个层次，如图1所示。

其中，基础设施层包括智能终端、服务器等硬件设备和环境，为集团大数据的产生、传递和存储创造条件；业务层由分子公司在生产经营过程中所运用到的所有业务信息化系统组成，分子公司的生产经营状况能够通过业务层形成可以支持费用预算决策的数据；数据层通过业务同步复制数据库（ODS）从业务层获取数据后，再由Hadoop等大数据技术建立数据仓库，形成财务共享服务中心；服务层包含两部分内容，一部分是对大数据进行数据清洗，另一部分是对用户、访问权限等进行管理以确保数据安全；应用层是对集团大数据进行分析，进而向费用预算决策提供决策支持的技术层面；用户层则包含了在费用预算管理过程中将会涉及的集团财务部预算组、集团预算管理委员会以及分子公司业务部等，即集团大数据所服务的对象。

三、大数据时代基于云会计的财务共享中心费用预算管理流程

非财务共享服务模式下的费用预算管理在集团公司与下属分子公司之间容易形成“信息孤岛”，预算编制周期长且精细程度低，费用预算实施过程缺乏监督与管理，费用预算管理的效果并不理想。财务共享服务模式下的费用预算管理可以采用滚动预算方法，形成一个集团费用预算管理委员会、集团财务部预算组、财务共享服务中心和分子公司业务部门充分参与且包含目标预算制定、预算编制、预算执行以及预算考核评价四个主要流程的闭环系统，该闭环系统的运转都将基于大数据的产生、传递、处理和运用，如图2所示。

财务共享服务模式下的费用预算管理能够实现集团预算管理委员会、集团预算部门、各分子公司和财务共享服务中心四方主体的信息沟通与交互，有效解决传统财务管理模式下费用预算管理存在的问题，大数据时代基于财务共享服务模式的费用预算管理流程如图3所示。

（一）制定预算目标

集团预算管理委员会制定费用预算目标时需要对集团下属各个子公司上一年度产生的费用有所了解，并参照上一年度的费用预算评价结果、本年度业务规模变化程度进行费用预算的编制。将同行业对标数据、相关行业数据以及政策信息、供应方市场等外部数据与企业内部数据的大数据融合分析，这是企业制定总体费用预算目标的重要基础工作，以便让费用预算目标服务于集团战略目标。

在财务共享服务模式下，集团企业所有分子公司的业务数据和财务数据等内部数据都汇集到财务共享服务中心，集团企业的外部数据可以运用爬虫技术进行采集，通过大数据技术实现内部数据和外部数据的融合，这样集团预算管理委员会在制定预算目标时，可以充分利用集团各分子公司上一年度产生的费用、费用预算执行评价结果数据，以及同行业预算对标数据、供应商报价等集团外部数据。

通过大数据分析，再结合集团的战略目标就可以通过财务共享云平台制定并下达下一年度的费用预算目标，包括间接材料费预算、直接人工费预算等制造费用预算目标、技术转让费预算等管理费用预算目标以及广告费预算、包装费预算等销售费用预算目标，并确定预算编制政策。

（二）预算编制

在财务共享服务模式下，如果采用滚动预算方法，集团预算部门在编制费用预算时，不仅需要符合预算管理委员会制定的费用预算目标和预算编制政策，而且需要随时从财务共享服务中心查询集团下属所有分子公司上一年度同期的费用数据、上一月份的费用数据以及费用预算评价结果，并且能够通过大数据爬虫技术采集市场波动等外部数据，还需要结合“以销定产”原则、企业当月的生产目标等按月进行预算编制，使得编制的费用预算在满足集团战略目标的同时更加符合集团下属分子公司的生产经营情况和同行业竞争现状，能够显著提高预算编制的质量。

和传统财务管理模式下的预算编制相比，财务共享服务模式下统一的预算编制能够更好地利用集团大数据，例如通过K-means等聚类算法对大数据进行分析可以获得集团所有低值消耗品的种类、消耗量，并以此为依据选择最优的供应商，以集团统一采购的方式进行事前预算控制，为集团创造价值。

（三）预算执行

1.预算审批

预算在执行前需要由预算管理委员会对预算进行审批，确认编制的下一年度预算符合集团战略目标和总体费用预算目标。预算审批通过后交由相应分子公司业务部门执行，开始生产经营活动。

2.预算控制

分子公司相关业务部门在执行预算时，即费用报销时通过传递原始凭证的电子件将相关数据由移动互联网等通道传输到财务共享服务中心，然后采用一些人工智能方法比对预算指标和实际业务数据的差异、设置报警阈值以实现预算管理的事中控制。例如，可以将预算金额的90%设定为报警阈值，当业务实际报价达到预算金额的90%时触发报警，费用预算管理系统可以自动实时向费用报销的审批领导和财务共享中心稽核组分别示警，审批领导根据该业务的实际情况选择是否批准该项费用报销申请，财务共享中心稽核组则通过双屏稽核的方式对原始凭证扫描件和费用报销申请单进行再次稽核，只有当审批与稽核均通过后才能通过银企互联系统进行资金结算。

需要注意的是，费用预算的事中控制并不是对所有细节进行监管，而是对风险较高且预算目标不容易达成的关键风险点进行控制，例如费用报销中的审批权限等。在预算控制过程中需要财务共享服务中心提供历史数据以设置有效的报警阈值，同时采用的人工智能方法往往也需要学习由历史数据形成的预算知识库以更加胜任该工作。

3.预算调整与分析

预算调整一般包括两层含义，一是通常采用的滚动预算需要按月调整，二是费用报销超预算时需要进行合理调整。滚动预算由集团预算部门根据市场波动情况按月进行调整，而不合理预算指标则需要其按照业务的实际情况进行实时调整，并通过差异分析和反馈模块对该项业务的实际报价与预算金额之间的差异进行分析。在财务共享服务模式下集团预算部门还可以根据差异节点对直接责任人进行追踪，为预算管理绩效评价提供依据，优化费用预算编制质量。

（四）预算考核评价

预算执行之后，分子公司相关业务部门能够得到财务共享中心资金结算组拨付的相应资金。集团预算部门编制的预算表和财务共享中心资金结算组生成的支付凭证数据最后都要归档，交由财务共享服务中心统一存储以形成历史数据，然后根据该年度的预算相关数据对费用预算管理进行评价。评价的结果也将反馈到共享中心建立的费用预算管理知识库，为下一年度费用预算管理提供决策支持，从而形成费用预算管理闭环。

费用预算管理考核与评价的核心是建立一套科学的评价体系，比如平衡计分法或绩效棱柱模型等[ 5 ]，该评价体系应由预算管理委员会完成并以此为依据对该年度费用预算管理的全流程进行评价。在评价的过程中，预算管理委员会不仅需要对集团企业不同会计期间的费用预算管理实施情况进行纵向对比，还需要运用大数据爬虫技术从外部采集销售费用率、综合成本费用率、库存周转率等外部数据对同行业大型集团企业的费用预算管理实施成果进行分析，并与本集团企业的费用预算管理进行横向对比，查漏补缺，优化集团企业费用预算管理流程。费用预算管理的考核与评价结果应当与员工绩效挂钩，对员工实施激励制度，有利于让大多数员工参与费用预算控制，降低业务相关费用。

四、结束语

在财务共享服务模式下，集团企业能够运用大数据使其在进行费用预算管理时具有更强的决策力、洞察力和流程优化能力。本文基于大数据构建了财务共享服务模式下的费用预算管理框架，并从大数据的产生、传递和运用角度对其管理流程进行了分析，以期对集团企业进行财务共享服务模式下的费用预算管理提供理论指导。

【参考文献】

[1] 闫瑞忠.费用预算管理信息化在企业中的作用[J].山西财经大学学报，2012（3）：186.

[2] 王峰，王亚东，朱同明.用友NC携手WPS表格实现费用预算跟踪控制[J].会计之友，2010（5）：49-51.

[3] 邓明然，戴胜利.谈企业营销费用预算编制的改进[J].财会月刊，2007（8）：13-15.

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【关键词】 政府投资项目 竣工 财务决算 土地成本 利息

去年我来到市政府投资项目财务中心工作，在这段时间的工作中，特别是我所监管单位在编制竣工财务决算表时，对土地成本的计入项目和利息的计入时点总是困扰着我，在这里我想和大家进行探讨一下。

1. 土地成本的计入项目

对国有建设投资公司的监管是我们的工作职责，我们知道，国有建设公司它主要承担政府投资项目的建设，特别是一些民生工程和因城市规划、发展的需要对影响城市形象的住宅和棚户区的拆迁和安置房建设等。在这里就涉及到关于国有建设公司拆迁后进行建设缴纳的土地出让金问题，企业在编制竣工决算表时就将该土地出让金列在了待摊投资-土地征用及迁移补偿费一栏中。而实际上土地征用及迁移补偿是指给被征用土地的人迁移安置的费用，这是指国家依法将集体所有的土地征归为国有土地的一项法律措施。它与土地出让金是有区别的，土地出让金是国家将国有土地使用权在一定年限内出让给土地使用者，由土地使用者向国家支付土地使用权出让金的行为。也就是说通过缴纳了土地出让金则企业就已经取得了国有土地的使用权。

一般，在经营企业中购买土地缴纳土地出让金以及缴纳的契税都是列在“无形资产”科目，除了房地产开发企业取得土地使用权用于建造、对外出售的房屋建筑物，有关的土地使用权计入所建造的房屋建筑物成本以及企业在外购的房屋建筑物，实际支付的价款中包括土地以及房屋建筑物的价值，则应当对支付的价款按照合理的方法在土地和地上建筑物之间进行分配，如果确实无法在地上建筑物与土地使用权之间进行合理分配的，应当全部作为固定资产，还有企业购买的土地改变用途，用于出租或增值的则作为投资性房地产核算。因此，经营企业即使在土地上建造房屋也并不随着房屋建筑物的完工转入固定资产。而该土地的成本随着企业的持续经营在一定的年限内摊销。但是在国有建设投资公司中因为它主要承担非经营的项目（如拆迁安置房），这时它缴纳的土地出让金如果和经营企业相同处理则可能造成国有建设企业巨额亏损。因为土地成本的摊销是无法用经营收入来弥补的。

因此，对经营性项目通过出让方式取得土地使用权支付的土地出让金，不作为土地征用及迁徙补偿费的内容，而直接计入无形资产项下；对非经营性的企业通过出让方式取得土地使用权支付的土地出让金应计入该项目成本中进行核算，具体不应在待摊投资-土地征用及迁移补偿费一栏中体现，而应另列在一栏“土地成本”用来核算缴纳的土地出让金和税费，以后随着资产的交付一并转入整个项目资产中，并随着项目的交付使用结转入成本。

2. 利息费用的计入

借款费用资本化是指由于借款发生的利息和相关费用不计入损益，而是被确认为资产。我国的基本建设项目的财务处理中，建设期间发生的各项费用和支出在竣工结算时都将计入工程总投资中，形成项目的建设成本。借款费用发生计入待摊投资，分摊计入交付使用资产，也就是借款费用的资本化。

基本建设项目投入资金来源多样，其中借款的形成和使用还涉及到多个机构和部门。在政府投资项目的具体实践中，对借款费用的计量和确认上往往产生偏差。一般主要关注两方面。

2.1 资本化期间

资本化期间是指从借款费用开始资本化时点到停止资本化时点的期间。我国会计准则规定利息资本化开始的三个条件是：资产支出已经发生；借款费用已经发生；为使资产达到预定可使用状态所必要的购建活动已经开始。借款费用停止资本化的条件是：购置或建造的符合资本化条件的资产达到预定可使用或者可销售状态。借款费用资本化期间确认直接影响到可资本化利息的规模，资本化期间的开始时间和停止时间认定十分重要。

2.1.1 资本化期间的开始计量 政府投资建设项目的借款利息资本化开始时间确认除考虑上面提到的三因素外，还特别需要注意在实际借款操作中存在的借款时间早于始建时间的情况。当取得借款时可能项目还未开工，但计息已经开始。在这里我觉得可以分开考虑如果项目业主为经营性单位，那么政府投资项目应严格按照企业会计准则的规定，项目未开工则借款利息就不能资本化。如果项目业主是非经营性的单位，那么政府投资项目开工后获得该笔借款，借款费用的资本化期间应当自该借款实际取得时间计算，即包括项目尚未开工前的时间。政府借款的目的是用于地方建设，融资平台自身也并无可供支付财务费用的其他经营性业务活动，在这种情况下，由政府或融资平台负担项目尚未开工前利息不适当，同时本着权责发生制的原则，项目作为资金的实际占用者，应当支付此借款费用，并将其做资本化处理。同时在此期间取得的利息收入也应当冲减工程成本。

2.1.2资本化期间的停止计量 基本建设项目的竣工是新建资产达到可使用状态的标志，实际操作中，一般也将竣工验收的日期确认为停止借款费用资本化的时间，竣工验收后的借款费用则计入项目运行的财务管理费用。这种设定符合会计准则的相关规定，便于管理和核算，保证了会计信息的明晰性，能够获得各方认可。

另外，实践中还存在一类情况，某些项目主体工程已经竣工并实际开始使用，而竣工验收因种种原因未能及时进行完成，且拖延时间较久，发生的借款利息数额较大。我们认为此部分借款费用仍作资本化处理已不恰当，不能真实反映项目的实际运营状态。根据实质重于形式的原则。应依据工程实际投入使用情况确定停止资本化的时间，以确保合理区分资本化和费用化的相关费用。

2.2 借款费用资本化范围

据我国会计准则规定，对于项目建设发生的固定资产专门借款或用于形成符合资本化条件资产的一般借款，在资本化期间发生的利息扣除资本化期间内闲置资金的利息收入后的价值能够予以资本化。同时我国基本建设财务管理规定中要求。建设单位必须设置基建项目的财务专户管理建设资金。专款专用专管。

基本建设项目的资本金包括各类预算内拨款、专项资金等，在借款上也有多种类型和方式，如专门固定资产投资贷款、一般商业贷款、国家开发银行的政策性贷款、国外借款等。并且，借款费用包括借款利息、相关贷款的手续费、承诺费等等。由于融资方式的复杂和借款形式的多样，容易发生漏计误计借款费用的情况。

我们认为对于非经营性建设单位借得的建设资金相关借款费用都应资本化，因此需要特别注意和仔细区分基建项目的资金来源，特别是在占用流动资金借款上一定要补充相关资金凭证，并在帐务处理中完善借款费用的资本化内容。此外，建设单位支用的借款如未按规定的用途使用，挤占挪用部分的罚息支出以及不按期归还借款而支付的滞纳金，我们认为也不能列作待摊投资中。

在项目的建设期中所取得的资金会产生利息收入，按照《基本建设财务管理规定》，建设项目在建设期间的存款利息收入计入待摊投资，冲减工程成本。但是很多建设单位未按规定处理，一种情况是将存款利息收入直接冲减建设单位管理费，这种做法虽然冲减了工程成本，但是也可能掩盖了建设单位管理费超支的问题；另一种情况是将存款利息收入作为本单位留成收入。也有的冲减待摊投资中的借款利息。但我们认为，对于建设期间的存款利息应在待摊投资中专设“利息收入”的明细科目，这样就比较全面反映项目实际资金使用状况。

参考文献：

[1] 王菊梅.谈提高政府投资项目竣工结算审计质量[J].建筑监督检测与造价，2008（03） ：69～71.

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关键词：财务共享 服务中心 构建

财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。

一、我国企业的运用与现状

《2015安永财务共享服务调查报告-中国境内企业财务共享服务行业发展现状》报告显示，从2010年开始，在被调查统计的五年间，财务共享服务中心的建设实现了快速增长。

在已经实现和可以纳入的流程与功能方面，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算等的需要排在前列。然后企业根据运行情况，适时再将更多流程种类纳入财务共享服务中心。运行效果上看，多数企业在实施财务共享服务中心后，成本降低、效率提升以及整体业绩改善等方面效果还是比较明显的。

虽然我们在集中报销、账务处理、供应商往来管理方面，实践已经比较成熟，但这仅仅是简单重复工作的再统一。但在共享信息与提供服务和市场需求的衔接方面；财务人员安排和分流导致不满，制约个人发展从而人才流失；IT 系统的研发和风险管控；战略配合与投资决策难以实现等情况都存在问题。

二、财务共享服务中心的风险

（一）财务与经营相分离

财务共享服务中心作为独立业务单元集中建设，中心的选址并不会过多考虑生产和提供服务主要区域，即使地理位置相近，对财务共享服务中心的定位与业绩考核决定了，其财务工作人员，不会过多的去了解实际生产经营情况，或仅仅了解生产经营的某一方面，由于缺乏对公司的全面了解，缺乏实际业务的内容支撑，导致财务人员无法精确地传达公司面临的整体状况，往往是以点带面。

（二）建设成本大

人工成本大。建设过程中，为保持稳定和平稳过渡，需要保持原有财务部门继续运作，新设的财务共享服务中心不断扩大并接手业务，人员双重配置，既要招募新人，又要留住老员工 ；新的业务流程，培训成本也会大幅增加；同时，由于财务共享服务中心自身的特点，希望全面发展的财务人员，由于很长一段时间内，只能接触简单重复的工作，难免打击其积极性，员工离职成本增大。

信息系统成本大。财务共享服务中心预期目标的实现，无不借助强大的技术创新和信息系统投入，甚至在还没有实现共享功能之前，就要先行创建强大的信息系统。如不能从自身出发，盲目的跟进，效果不明显甚至导致负效应。更多的现实是，在施行财务共享服务中心之前，很多财务管理模块已经固化，且各有所长，如财务核算、资金支付、全面预算、资产管理等模块，将其统一纳入财务共享服务中心信息系统，不仅花费巨大，甚至由于不同系统的专利权限，在技术上难以实现，倒逼企业自行研发，成本难以估计。

（三）税务风险大

在税收管理上，我国执行的是属地原则。各企业应该配有专门的财务人员来与当地的税务机关联系，既能降低税务风险的敏感性，又能在争取各项税务优惠政策上更加便利。而共享是专业分工，却难以因地制宜。

三、建设财务共享服务中心的路径

创建财务共享服务中心是重大的财务变革，项目的实施涉及整个公司上上下下的所有单位，牵扯方方面面的权责和利益调整，影响重大。因此，项目的实施首先需要公司领导高度重视。决策者不仅要充分认识财务共享服务管理模式的重要性，其对公司长远发展的重要战略意义，同时也要清醒认识到项目实施过程中可能遇到的种种困难和障碍；一旦确定了财务共享服务管理模式作为未来改革的方向，必须顶层设计，采取强有力的措施，协调各方坚定不移的贯彻执行，把各项工作落到实处。其次，在集团公司内部员工中做好充分的宣传教育和思想动员工作，让全体员工了解财务共享服务模式改革的重大战略意义和必要性，争取集团各部门的密切配合以及全体员工最大程度的支持，减少改革的阻力。

考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。

首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。

参考文献：

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全球化的经济发展趋势加剧了企业间的竞争，很多大型集团公司、跨国企业间的竞争形式逐渐由单一的价值链之间的竞争向价值网络竞争的转变，这就要求集团企业要以集团整体利益为出发点，综合考虑业务成本，以期在协调局部成本收益的基础上，实现集团整体利益最大化的目的。财务共享服务中心给集团企业提供了解决这一问题的方法，财务共享服务通过将易于标准化的营运业务进行整合、流程再造，以提高管理效率、压缩成本、提升服务水平，很好地解决了目前大型的集团企业财务组织重复繁多以及效率整体低下的问题，为大型集团企业进一步优化现有资源配置提供了可能。

二、财务共享服务在企业中的应用

目前，财务共享服务中心更多的作为独立的机构进行管理，对所有成员企业采用相同的标准作业流程，废除多余的步骤和流程，对采集的信息进行精致加工，输出高质量的财务数据，并消除了由于地域分散、集团部门独立的规则造成的信息死角。可以说，财务共享服务中心是集团企业的财务服务平台，是各成员企业的会计业务运作中心、财务数据中心以及服务中心，能够有效地支撑集团制度的标准化、流程的科学化和精简化，实现降低成本、提高效率、强化集团内部控制的目标。

三、财务共享服务中心的重要意义

财务共享服务中心对于集团企业的重要意义主要体现在以下几方面：

第一，能够降低集团企业成本。可以说财务共享服务的最根本目标即在于降低集团企业的成本。通过建设财务共享服务中心，集团企业可以不必为每个区域、分支机构全员配置岗位及人员，从而实现在集团总业务量不变的前提下削减业务人员的目的。同时，在建立财务共享服务中心后，许多的财务业务得以细化、标准化、乃至得到简化，流程简化后的效益提高也是降低成本的有效途径。

第二，能够提高服务质量和效率。财务共享服务中心的建立使得集团能够对基础财务工作集中化，工作效率和质量得以提升。在财务共享服务中心下，各项职能实施的政策制度、工作流程和质量标准完全统一，同时也给集团企业进行风险控制提供了方便。通过财务共享服务使原散落在各单位独自处理的业务整合规范，对经办人的要求统一，财务处理的口径和尺度统一，促进效率提升；此外，通过绩效管理、服务管理等方式对财务共享服务中心的运营状况实施监测，以提高财务共享服务的质量。

第三，能够促进企业核心业务的发展。财务共享服务中心的建立一方面可以为集团企业内部业务单位和外部客户提供后台支持，各部门则专注核心业务，提高顾客的满意度。此外，强大的财务共享服务中心能够大大节省重复性工作的时间，可以释放出更多的财务人员参与到集团企业的战略财务层面以及深入到业务财务层面。战略财务工作可以参与集团企业的战略制定和推进，进行预算资源管理以及绩效控制，为集团的经营决策层提供全公司的经营信息分析；业务财务工作则强调深入业务一线，与业务单位紧密合作，参与公司价值链各环节的价值创造，通过这两种方式促进财务职能的转型，最终推动企业整体价值的提升。

第四，加速企业的标准化进程。建设财务共享服务中心之前，企业的财务操作流程是由各分部的采购、生产、分销、市场、销售各环节的单独核算，各分部的资源分配情况不同，业务操作标准不同；通过建立财务共享服务中心，能够将财务工作从各部门中抽离出来，从集团层面整合资源形成财务共享服务中心。当然，财务共享服务中心通过业务流程的统一、管理制度的统一、数据口径的统一的方式实现企业的标准化，并可以以此为经验为其他领域实现标准化提供重要的指导。

第五，增强企业规模扩大的潜力。集团企业通过将财务工作进行集中规模化处理，建立财务共享服务中心有利于集团企业更快地建立新业务，不必为新建企业设立财务部门，直接将新建企业接入集团企业财务共享服务中心即可实现新建企业的财务职能支撑。可以想象，在此基础上的企业必然拥有足够的灵活性，增强企业规模扩张的能力。在新建企业进入新市场时，可以将自身的财务职能交予所在区域的财务共享服务中心，最大程度地减少在新市场中的投入，为集团企业的扩张留有很大余地。

第六，利于收购兼并的实施。企业在进行收购和兼并企业时，财务共享服务中心的设立会给该收购带来便利，一方面体现在财务共享服务中心的设立一定程度上即是企业资源的一次整合，为企业合并收购提供一定的经验；另一方面体现在财务共享服务中心将企业的财务活动进行整合，在兼并收购时只需将核心业务整合即可，后台的财务等活动并不需要进行再次整合。

四、建设财务共享服务中心应注意的问题

建设财务共享服务中心能够给带来极大的好处，提升集团的运营效率，降低集团的综合成本，提高了财务信息产生的速度，财务报告可以做到实施和同步相一致。不难发现，企业的规模越大，地域越分散，财务共享服务中心的优势即越发明显。但是，集团企业在建设财务共享服务中心时也应注意以下问题，首先应关注集团企业是否存在效益背反现象，比如在考虑通过建设财务共享服务中心降低集团成本时，在削减分部或分支机构财务人员来节约成本时，要考虑到实行财务共享服务所带来的增量成本，如新的人工成本增加、设施设备的再投入、分部与财务共享中心的往来差旅费、信息系统的建设费用是否会给集团带来更大的成本消耗，企业是否能够承担；此外，集团企业在建设财务共享服务中心时，要对财务共享服务中心做出合理定位，以防财务共享服务中心成为集团企业的辅助机构。将财务共享服务中心作为集团层面的财务共享平台，才是建设财务共享服务中心的根本意义所在，我们发现其给企业带来的巨大效益要建立在财务共享服务中心的绝对地位之上统筹配置财务资源才能够实现。同时，对于集团自身的财务人员方面，财务共享服务中心很有可能造成财务人员成为单纯的数据处理员的局面，脱离集团企业的实际业务，因此，在建设财务共享服务中心时，要注重战略财务与业务财务的有机结合，在结合业务财务的价值创造目标发挥战略财务的决策支持职能。

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1、财务共享服务模式面临的问题

财务共享服务模式能有效优化财务资源，规范财务核算，提升财务管理水平，实现财务管理转型，支持财务标准化及财务管控的快速实现。要构建财务共享服务模式，需投入大量资金搭建大集中、网络版的信息系统平台，系统管理成本也势必增加；而且需要建设多个分中心，分中心选址一般不在服务企业所在城市，原始单据邮寄影印费用和差旅费用也由此急速增加；财务核算人员不再直接接触服务企业所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低，可能产生巨大的税务风险及税务机会成本；财务共享服务中心可能仅“共享”而不“服务”；财务共享服务中心核算人员成为财务“操作工”，可能沦为弱势群体；企业财务管理人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。

2、如何解决财务共享服务模式存在的问题

2.1、控制信息系统建设投资和信息系统管理成本的办法

首先，总体规划，分步实施。分设计阶段，试点阶段，推广阶段三个阶段有序推进。先整体规划设计，围绕建设目标设计蓝图；再找代表性企业进行试点，在试点过程中进行完善；最后全面推广，在单轨运行后加强系统管控。其次，先上核心系统，即财务核算系统，再延伸到资金管理、采购管理、销售管理、HR人力管理等分支系统。再次，统一开发，集中管理，业务外包，减少企业信息部门的人员和人工成本，降低硬件配置和维护成本。

2.2、控制原始单据邮寄影印费用和差旅费用的办法

首先，集团公司统一委托关联的速递公司或者合约单位承办邮寄业务，以量压价，降低单价。其次，根据财政部2013年12月颁布的《企业会计信息化工作规范》，采取原始凭证转换成PDF上传账务系统嵌在会计凭证里以及虚拟打印转换成PDF文件进行保存的方式，实现会计凭证、原始凭证、会计账簿、辅会计资料等 “无纸化”，会计档案“电子化”，同时建立会计资料索引体系，减少影印费用和查阅会计资料的差旅费用，注册会计师审计和政府监管机构检查可以“本地化”，进一步减少审计检查的差旅费用。

2.3、控制税务风险及税务机会成本的办法

2.3.1、企业税务管理人员整理涉税要求，纳入服务合同

由企业整理涉税事项相关资料及要求，包括日常税务事项和当前税收优惠政策业务，相关的会计资料和专业资料，一方面企业财务部门以及专业部门收集相关资料时对涉税事项要严格把关；另一方面，企业与共享服务中心签订的服务合同附件中列明需要配合的事项，如税票扫描认证时间以及特殊情况的处理等。

2.3.2、税务管理人员紧跟国家和地方税费政策，拓展税务筹划

税务管理人员要充分掌握税费政策信息渠道，及时收集相关信息。对于国家颁布新的税费政策时，由集团公司税务管理人员咨询国家税务总局后，进行解读并制定筹划方案，下发企业执行。对于地方颁布新的税费政策时，或在国家政策的基础上制定了具体的执行标准，由企业税务管理人员咨询当地税务部门后制定筹划方案，并跟踪落实。新的税务筹划方案如有需要共享服务中心协助事项，及时签订服务合同的补充协议。

2.4、保证财务共享服务中心既“共享”又“服务”的办法

“共享”程度主要取决于信息系统所配置的权限以及会计资料的电子化程度。为了防止财务信息被篡改，与核算相关的用户权限创建由服务中心负责，企业可以配置工作相关的查询权限，配置权限的原则和申请权限的审批流程在服务合同附件中明确。会计凭证和会计账簿对于网络版大集中的财务信息系统实现“共享”没有问题，原始凭证和辅会计资料如果不能上传嵌入系统，也可以建立财务影像临时归档系统（按照现行《会计档案管理办法》第六条规定，当年形成的会计档案，在会计年度终了后，可暂由会计机构保管一年，一年之后再归档）。

保证“服务”的质量和效率，除了财务核算人员的个人素养外，主要管理手段还是考核奖惩机制，可以制定专门的考核办法，作为服务合同的附件之一。比如以服务合同金额的20%为限，如果因为“服务”的质量差和效率低造成企业受损，相应扣减服务费；反之，如果因为“服务”的质量好和效率高让企业受益，相应嘉奖服务费。

2.5、加快财务核算人员轮岗和财务管理人员的转型

2.5.1、集团公司建立服务中心核算人员与企业财务管理人员互相流动的培养机制

集团公司应打破企业化的用人机制，建立集团财务人员信息库，加快年青核算人员的轮岗，每年对所有财务人员进行业绩考评，将服务中心具备一定管理能力的优秀核算人员安排到企业从事财务管理工作，将企业落后的财务管理人员安排到服务中心从事核算工作，从而鞭策落后，提高工作积极性，锻炼培养年青骨干，提高财务人员转型能力。

2.5.2、打破专业局限，掌握经济走势，发挥财务管理创造价值