财务共享服务价值总结范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务价值总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

“共享服务”诞生于20世纪90年代后期。跨国企业集团纷纷将各个子公司共同、重复、标准化的业务集中到一个组织，即共享服务中心，实施统一的共享服务。不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，作为一个独立的实体，实施共享服务能使公司实现更低的成本和更高的运营效率。据统计，目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构，90％的跨国公司已经在实施共享服务。作为目前企业压缩成本、提高服务水准中成效最为卓著的一种管理体系，共享服务管理的价值已为通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。

共享服务中心并不是简单的将人员集中在一个地区共用一套系统那么简单。通过将流程、人员和技术全方位的改造来打造一个全新的商务运作模式对企业来说是极大的挑战。物美从2005年开始引入财务共享服务管理模式，是最早引入这一国际先进管理模式的本土企业之一。将物美的案例与读者分享或许对意欲实施财务共享的本土企业有所借鉴。

精义考察决策支持

物美1994 年成立第一家超市，历经近10年，到2003 年完成了作为内地第二家赴港上市零售企业的华丽转身。2007 年销售业绩高达280 亿元。

许少川，既是物美高速成长的见证者，也是这个传奇的缔造者和受益者。他用五年的时间从物美的一名出纳员迅速成长为企业的财务总监。

对于任何高速成长的企业，都需要一套与自己的发展相匹配的管理工具，在公司业务规模不断扩大的同时，使公司人员的素质和技能以及工作效率得到不断提高，进而提升公司的业绩，实现股东价值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是这个道理。”许少川直言工具的价值。

许少川在物美提出“财务共享服务”理念的时候是2005 年，当时国外很多企业都已经实施了共享服务，而在国内，这还只是个略显“前卫”的概念。上项目是要花大代价的，决策层是否会首肯这个不会朝夕之间见成效的项目，当初的许少川心里还是有些忐忑的。“物美实施共享服务中心经历了长时间的调研和论证，也投入了很大的资金力量，从软硬件到其他的设施、设备和人力，投资了将近6000万元。”许少川介绍说。

物美集团领导同意由许少川牵头，集团专门成立项目小组对“财务共享服务”进行考察与论证的批复令他喜出望外。“本土化”是许多本土企业采用国际先进的理念与系统碰到的最普遍，也最棘手的问题。如何令世界上最优秀的企业套件适应国内的零售企业的环境，并发挥出最大作用是我们在项目考察过程中一直要考虑的问题。“这个过程我们付出了很多，也经历了很多。”回想三年前负责项目组考察的情景，许少川感慨良多。

物美当时将考察目标定位在国际上最先进的企业，和这些企业甚至他们的董事长进行了频繁的接触。为此许少川曾在不到两个月的时间里三下欧洲进行考察，汲取了各家之长，“欧洲ICPC公司在内部实行最佳实践给了我很大启发，其在英国使用信用卡支付员工费用的做法打破了地域界限。采用全球化的思维，一步一步开展工作的方法对我们来讲很有借鉴意义。此外，在建立共享服务中心已经有七八年时间的甲骨文公司，董事长埃里森特别强调通过共享服务的实施，公司每年节约的费用高达12 亿美元，这让我们充分感受到这套系统的价值所在。”

在充分考察调研以后，许少川一行人也明确了共享服务中心对公司的“系列”价值：更有效整合公司业务、降低成本、提高工作质量和效率、创造新的利润源、推动员工素质的提升。这令他们对物美实行共享服务管理更加充满了信心。2006 年7 月项目组获得公司决策层的批准，真正开始执行，并最终敲定与SAP 达成合作伙伴。

“财务共享服务的理念是从我们财务缘起的，经过我们不断的调研和论证才把这个方案推到公司，最后公司的董事长亲自带领我们的团队，包括财务、人力资源以及公司运营层面各个部门的主要负责人一起进行集中讨论，并作出决策。”这就将单纯的“财务运动”转化为一个公司的、整体的行动纲领。

“财务要成为创新的发起者，参与者。同时要把你的这些思想传递到公司的决策者那里，让他们一起参与，只有这样，才能为项目的实施获得更好的基础和平台，也才会更有把握把这件事情运作起来。” 许少川特别强调决策者支持是至关重要的。

此外，重要的一点是：“心态决定状态，态度决定成果。大家对财务创新、流程再造和系统优化的态度与工作方式会决定我们在怎样的环境下工作。如果这个大前提不解决的话，再好的理论、信息系统也不能达到预期目的。”许少川补充说。

步步为营流程再造

流程、人员和技术的全方位改善，是物美的财务共享所预期达到的三个效果。在流程方面，希望进一步提高生产力，降低成本，加强控制；人员方面，更加集约化地使用我们的人力成本，降低公司运营成本；在技术方面，希望能够搭建一个企业可扩展的平台，能够为企业不断扩张提供基础。

许少川言简意赅地总结了共享服务中心对物美的意义：有效整合公司业务；降低成本，提高工作质量和效率；创造新的利润源；推动员工素质的提升。而共享服务带来的集约化运作机制是实现这一目的的有效途径。

物美整个项目的实施流程是非常清晰的：先是项目考察、项目论证，接着是项目实施和总结经验，最后是我们现在仍在进行的不断持续优化的过程。“这个过程中重要的是设定阶段性目标，分阶段实施，每个阶段设定相应的KPI指标，通过阶段性的考核完成工作。同时经过试点、标准化和推广的过程使得最后的共享中心能够按照既定目标实行。”许少川特别强调。

此外，把专业的服务中心作为一个实体来经营、有实力的实施队伍以及严密的保障措施等是共享服务中心建设成败的关键。”

然而，并非所有的财务过程都适合做共享服务管理。适合做财务共享管理的是那些最基础性的、日常化的、重复性比较强的工作。许少川认为，对于企业决策分析等方面，尽量不要用共享管理这个模式来运作，这样会使企业丧失灵活性，“比如成本会计、资金财务计划这些是不能共享的。我们也是因地制宜，根据企业的情况设定运作模式。标准的法定报告、一些日常交易管理也是纳入共享范畴的，但是业绩考核是有单独中心进行考核的。”

从2006年7月物美开始了共享服务中心的建设。这个涉及多项流程的

工作中最具“革命式”的改变在于物美每个店铺端都将取消财务岗位。当时一共有120人需要调岗，如何实现平稳过渡，尤其是转型过程中人才结构如何搭建，是共享服务建设中最为关键的一步棋。“来自人的方面的挑战永远是最大的。我们当时也是经过了周密的安排和思考。我们把这次转型当成所有财务人员的一个新的机遇。”

有些员工希望到业务部门做一些尝试，有的希望做一些分子公司的财务管理，有的希望到门店锻炼一些。在充分了解了人员需求的基础上妥善安置了所有人员的变动，尽可能满足所有员工转岗的期望值，这样使大家平稳顺利地接受调整，也使财务共享中心的建设过程得以顺利实施。难能可贵的是在这个过程中没有让任何一个财务人员下岗，也没有任何一个财务人员降低了工资和待遇。“我想人员的安排对下一步转型成功与否是至关重要的。为了使留下的人有更高的积极性，当时集团有一个政策，所有通过优化的人员剩余出来的费用，50%奖励给留下的人员。”

经过六个月的努力，物美取得了阶段性的成果。财务方面实现了共享管理，店铺取消了近50 项财务工作，占比达到95%以上。大项支出和收入都是通过总部代收代付，加强了对店铺资金的管理。此外，物美还开通了网银收费站、店铺交易，甚至员工报销也全部实行了银行自动划拨，同时实现了和公司ERP 系统的无缝对接。资源共享结构优化

“我们的资金中心通过和银行联网实现了内部资金系统自动划拨。我们为每个员工办了信用卡，员工工资也通过这个信用卡自动划拨。同时，发卡的时候，也和现在的银行一样，每个收到工资的人员都可以接到一个短信通知。这个过程都是通过集团信息化平台和自动化信息管理系统实现的。当企业集团非常庞大的时候，通过信用卡的管理，可以提前使用银行免息的资金条件， 这就为公司节约了几百万元的财务费用。”许少川颇为自豪的介绍了这个共享平台带来的效益。

此外，物美的网上结算系统使得其将近3000 多家供应商和合作伙伴都可以通过它看到每笔业务的凭据，并且可以集中处理自己的业务。“现在我们的结算中心只有12 个人。同时在付款，核对的及时性和准确性上也得到大幅度的提高。”

接下来物美建立了数据中心报表网站，实现了数据报表和资源共享。为各经营单位能够快捷及时地提供数据建立了一个平台。此外在审核中心、付款中心和保险处理中心方面也做到了标准化的运作。“以物美集团在全国的保险和理赔工作的保险中心为例，原来各个分支机构都设立了专门处理部门，但效率很低。现在保险中心有两个人来处理全国业务就足够了。”

系统的优化带来了组织架构的扁平化和人才素质的提升，是财务共享服务的另一重要收获。人员简约和专业化的岗位分工使经济成效显著。据许少川介绍，“北京和天津两个公司加起来优化了120 名人员，通过优化，人事费用每年降低了600 万元，总体费用每年降低了1000 万元以上。”

原来分散、孤立、层级众多的结构在优化以后，财务管理中心集中处理、制订财务战略和制订标准，并对业绩管理和评价，财务分析报告和预警控制方面起到核心的智能。建立共享服务中心一段时间以后，物美实现了从非标准流程管理到标准化流程管理。财务也从原来的“人制”逐步过渡到“法制”。

篇2

【关键词】 财务共享服务中心； 企业集团； 成本投入； 核心业务竞争力

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。

有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。

跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。

我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。

综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（Firm Year）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。

为了研究财务共享服务中心对于企业成本和核心业务发展的的影响，分别设置以下回归模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；

FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；

SIZEi，t：i企业t年末总资产的自然对数；

GROWTHi，t：i企业t年的资产增长率。

利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。

表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，Penal A是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。Penal B是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。

表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

【参考文献】

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[9] 李辉.山东网通财务共享服务体系建设研究[D].山东大学硕士学位论文，2008.

[10] 周春梅.云南盐化公司财务共享服务研究[D].云南大学硕士学位论文，2012.

[11] 张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践[J].运营与应用，2012（6）：30-32.

[12] 吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用[D].厦门大学硕士学位论文，2009.

[13] 段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）：21-26.

[14] 李耀峰.财务共享服务本土化研究[D].西安建筑科技大学硕士学位论文，2012.

篇3

关键词:电信行业;财务共享;优点

中图分类号:f302文献标志码:a文章编号:1673-291x(2009)29-0160-02

一、概述

随着国资委对中央企业提出进一步提高集团财务控制力的要求和电信行业竞争的日趋激烈,各主要电信运营商纷纷加大改革力度,实施财务管理体制变革,突出价值管理模式,进行精确化管理的操作实践,推进财务机制体制创新,向管理要效率,更好地支撑企业发展。财务共享服务作为一种新的财务管理模式,对传统的企业财务管理模式产生了巨大的冲击,也给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战。

在财务共享服务的管理模式下,通过建立财务共享服务中心(shared service center,以下简称ssc),将企业的所有核算业务全部集中到ssc,按标准化的流程和方法进行统一处理,从而实现了财务职能的重组,财务管理和管理会计职能相分离,形成战略财务、业务财务和共享服务三分天下的局面。财务共享服务是财务更好地支撑企业发展的重要举措,是财务管理体制对集中统一与灵活支撑如何进行有效结合的积极探索,是一项复杂的系统工程。财务共享服务中心的出现,以其特有的优越性吸引了电信企业的注意力,财务共享服务成为了企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度,无论是管控力度上,还是从经济效益上,都使企业获益匪浅。

企业实行财务共享后,将不同分公司和事业部中基础性的、日常性的、重复的财务职能抽离出来,通过组建财务共享服务中心,实现会计核算的规范化和标准化,独立地为企业各分公司和事业部提供专业的财务会计核算服务。采用财务共享管理模式之后,企业内部的财务组织职能划分得更明显。首先,战略财务将更侧重于关注企业的总体战略,负责制定财务政策和标准,为各分公司设定目标,评价他们的经营成果,进行资源的分配和管控管理。其次,业务财务的产生,形成了财务业务一体化,财务与业务的交流有了更好的平台,业务财务更多地参与到业务经营中,从财务的角度对生产经营活动提出合理化建议,大大提高财务对业务的支撑。最后,财务共享服务中心主要负责对基础性、日常性、重复性的业务和流程进行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更为精准、更为标准化、更为专业的财务服务。

目前,许多世界级的跨国企业都已经运用财务共享管理模式,并获得了巨大收益。据统计,目前已有半数以上的世界五百强企业建立了共享服务的组织机构,90%的跨国公司已经在实施共享服务。财务共享管理模式作为实现公司内部财务流程标准化和简约化的一种创新手段,已经演变成为现代企业发展的独特竞争优势。

二、电信行业实行财务共享在核算及管理方面的优点

(一)提升整体财务水平

提高财务核算质量。财务核算业务是财务工作中最为基础和核心的业务,电信行业业务类型繁多且较为复杂,特别是有很多的套餐、资费政策,准确地对各项业务进行会计核算,正确反映各项业务的经营情况至关重要,因为这将直接关系到企业对各类业务经营业绩的评价,以及对公司经营方向的引导。

实行共享服务中心前,不同核算地的会计人员对同类或相同具体业务可能会有不同的会计处理方式。实行财务共享中心后,ssc针对工作中出现的新业务、新事项能够及时规范相关会计政策,统一会计处理,并且通过核算地的集中,对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实,执行力、及时性将大大提高。会计核算办法的执行有了高度的统一性,一经确定即可及时在ssc内部统一执行,避免出现不同地点对同类具体业务的会计处理存在差异,造成人为判断的随意性,导致会计信息不准确,甚至误导经营方向。实行共享服务中心后,财务业务较之先前更趋于标准化、精准化,会计核算办法经过与经营业务及时紧密的结合,能更准确地反映各项经营业务的经营成果,为公司的生产经营决策提供依据。在标准化作业情况下,无论业务处理效率还是业务处理质量都能够得到显著改善,提高财务核算质量。

提高财务工作效率。实施财务共享服务以前,由于电信市场竞争激烈,新业务不断涌现,财务内部上级与下级、财务与业务之间频繁的沟通和协调使服务质量难以得到保障。实行财务共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基础性、日常性财务工作集中起来,统一核算标准,使原先重复、复杂的工作变得更加高效、简单,核算工作效率和质量得到大大提高。其次,通过财务共享信息平台,上级单位能够随时调取分公司的各项财务数据,随时监督各项经济业务的发生情况,财务核算从事后的静态核算到事中的动态核算,极大地丰富了财务信息内容和提高了财务信息的价值。再次,由于财务基础性的工作由ssc集中处理,各级财务工作得以从繁琐的日常事务中解脱出来,工作重心转向加强执行力、精确化管理、优化资源配置与执行控制、提升信息挖掘深度等方面,及时、高效地为生产经营提供更好的服务和决策支撑,大大提高财务管理核心工作的质量和效率。最后,通过财务共享服务,企业有了更大的灵活性。当电信企业集团在新的地区建立分公司时,财务共享服务中心能马上为新建的分公司提供财务服务,而不需要再另外配备机构、人员,达到在不增加人员的基础上适应公司发展,提高了效率和效益,增强了电信企业竞争力。

提高会计信息时效。由于历史原因,电信企业会计核算级次较多,会计报表的汇总时间过长;从会计信息传递的手段上看,采用传统的层层合并汇总报表方式,人为影响因素较多,工作效率低下,无法满足生产经营管理的需要。实行财务共享服务后,ssc可以先行出具汇总会计报表,及时提供整体会计信息,再根据基层管理的需要,出具分基层单位的会计信息,及时满足生产经营管理的需要,大大提高了会计信息的时效性。

(二)创造低成本竞争力

电信企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出,就必须创造低成本的核心竞争力。首先,实行财务共享管理模式之后,电信企业将分散在各分公司的基础性、重复性的财务工作集中到财务共享中心,统一进行标准化处理。财务共享中心的一个财务人员可以处理几个相同岗位的业务,使得在业务量不变的前提下人员减少或者是业务量增加而人员不变,各分公司因此可以减少财务核算岗位、人员的设置。据资料显示,通过实行财务共享服务,企业可以获得可观的规模效益,使企业在人员数量上减少30 %以上。其次,实行财务共享之前,电信企业各分公司拥有多套财务系统和自己的财务部门,多个独立的财务“小流程”使得统一协调变得越来越困难。实行财务共享之后,由于对业务规则标准化和业务流程优化,减少了多余的协调以及一些重复的工作,极大地提高了工作效率,而且分配到每一个工作的时间也会减少,间接地降低了成本。再次,实行财务共享之前,电信企业各分公司都设有财务部门,并且对会计人员的素质、技能要求较高,造成人工成本较高。而实行财务共享中心之后,实现了业务的细分,业务规则、流程和操作的标准化和流程化,使每个财务核算人员只需完成整个账目处理中的一个或几个环节,大大降低了对相关核算人员的要求,通过业务外包形式将大大降低企业人工成本。

(三)加强企业财务监控

在传统的财务管理模式下,一方面,电信企业各分公司的财务信息不能高效、精确地到达企业上级单位,上级单位无法对分公司的财务情况进行实时、动态性的监控,很多时候都是在问题出现之后,才进行事后性的监控。另一方面,财务共享实施之前,各地分公司对业务核算维度、多级明细科目设置不统一,给统计、查询、分析带来很多不便,不能及时、有效地进行监控。

电信企业采用了财务共享管理模式后,实现了标准化流程管理,加强了对分公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台,实时掌握准确的财务数据,达到对各项经济业务的监督、管控和预测,通过财务信息共享平台,上级单位能更快速、准确、完整地了解各分公司的运营状况,并及时发现问题、解决问题。

(四)推动员工素质提升

财务共享服务的出现,改变了财务人员的业务结构,随着财务职能的重组,对战略财务、业务财务和共享中心人员素质、技能提出了完全不同的要求,给会计人员的职业发展带来了机遇和挑战,使会计人员有了更大的发展机会与发展空间。

三、进一步推进电信行业实行财务共享

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关键词：财务共享；财务管理；人才培养

随着大数据、云计算等信息技术的发展，在全球经济一体化的背景下，管理思想和模式不断变革，企业财务管理也在创新转型，财务共享服务应运而生。财务共享作为一种新型的财务管理模式，正被越来越多的企业使用，这种模式是在信息技术条件下，以财务业务流程处理为基础，把分散在各业务单位的重复性高的业务进行标准化，并集中到共享中心统一处理，以降低财务日常事务的处理成本，提高财务部门运行效率和服务质量，降低整个企业的成本，提高管理运营效率。伴随着我国“一带一路”和“互联网＋”战略计划的实施，我国财务共享服务有巨大的发展潜力。企业财务管理的转型也对企业财务管理人员提出新的要求，如何更好地适应时代变革、输送社会所需的新型财务管理人才，是财务管理专业人才培养应该思考的问题。

一、更新财务管理理念，提升服务意识和风险意识

经济发展模式、市场拓展方式的改变，对财务管理工作产生了非常大的挑战，财务管理工作必须进行理念和意识的转变。

（一）转变理念伴随着管理模式的变革，企业的财务管理人员要转变、更新管理思想，打破传统财务管理的认识和传统管理方式的束缚。在传统的财务管理模式中，财务部门主要是价值守护，进行财务核算等基础工作，这已不能满足企业发展对财务信息的需求，而共享服务中心除需要有财务会计必要的知识外，还必须掌握成本预算管理、筹资管理、金融税务、风险管理等多方面知识，具有战略发展眼光和良好的管理能力，这比财务会计有了较高的升级，企业需要更多管理会计方面的支撑，需要财务人员提供包括预算、运营、业绩等更多方面的数据及其分析的决策支持，需要财务管理从价值守护转向价值创造，帮助企业创造更多的价值。［1］12－13要求财会人员在做好传统财会工作的基础上，还要思考和探索财务工作的价值空间，最大程度地创造和释放价值，从各方面帮助企业提升经营能力，不仅守财、还要造财，这是对财务人员更高层次的要求。价值守护与创造的理念是对财务管理传统理念的变革创新，提高财务在企业中的地位与价值，支持企业的战略发展、提升企业业绩。［1］14－15传统的财务通过核算提供经营成果，主要是事后反映，很难实现事前和事中控制与监督；在财务共享服务下由于将传统的核算工作转到共享中心，财务人员可以将更多的时间放在预算管理、财务管控与监督等财务管理方面的工作上，从而将财务控制前移，更加强化事前的预算控制和事中的业务控制，能够提高财务管理质量。

（二）提高服务意识共享服务中心把分散的重复的业务按既定的流程和方法集中处理，像流水线作业，对于财务人员来说，业务完成也相当于提供完相应的服务了，但如果仅仅停留于此，只是机械地处理事务，而不重视与各业务单位的沟通交流，忽视其需求，不及时解决服务中出现的问题，服务意识淡薄，那么服务质量就会大打折扣，从而使共享服务中心与各业务单位之间产生矛盾，如果矛盾不能及时解决，时间长了可能会让各业务单位对财务共享服务产生质疑，导致工作不能顺利开展。因此，必须强化服务意识，提升服务效果。［2］181

（三）提升风险意识财务共享服务给企业带来便利、提高效率的同时也伴随着风险，其中风险之一就是企业的商业机密可能被泄露，商业机密是企业财务风险监控的重点。在财务共享模式下，由于所有的信息资料都是通过电脑以及网络进行连接、沟通、传送，被窃取、泄露的风险非常大，其中人为因素是原因之一。因此，提高财务人员的风险意识，严格划分财务人员的权限、做好权限隔离工作，完善相应的规章制度，非常必要和重要。［3］

二、注重能力培养

（一）加强业务知识的学习，培养业务能力财务共享服务中心人员必须跳出财务固有的思维，不仅要拥有财务专业知识和能力，还应该了解企业的业务。企业业务运营的核心就是如何做好产品与市场需求的有效结合。因此，财务人员要深入到企业业务基层，向业务人员学习，按照业务流程去了解、熟悉企业业务的每个环节的内容，增强业务能力，关注市场业绩，反思出现的问题。只有在真正了解业务运作的前提下，把财务和业务联系在一起，业务熟悉程度和财务专业能力都达到一定高度，才能做出最恰当的财务分析，给决策层提出可行的专业性建议。［4］

（二）重视沟通和交流能力财务共享模式下，财务人员更多地是和电脑接触，而与人打交道的机会大大减少，从而可能会忽视沟通交流的重要性。在共享中心工作的财务人员不直接接触各业务单位所在地的税务人员，可能不会特别在意税务风险以及税收政策调整对业务的影响，而总部的财务人员由于不直接参与具体的业务操作，虽与税务人员接触，但对税务风险的敏感性却大大降低。如果公司财务人员与税务人员缺乏顺畅的沟通、交流，可能在税务查询、税务审计等方面无法满足需求，或者可能使企业无法及时申请税收优惠政策或申请难度加大。

三、优化课程设置

（一）提高学生职业素养财务管理工作的成效与人员的专业胜任能力关系很大。专业胜任能力最早是由美国哈佛大学的麦克利兰提出，专业胜任能力一般认为主要是由专业素养、专业知识、专业技能三个要素构成，它们相互影响、相互作用。三者之中，很多学校对专业知识和专业技能一般都很重视，也相对容易培养，而专业素养要长时间才能养成却容易被忽视。如果一个人的专业素养与职业发展方向相符时，会更有兴趣从事该职业，良好的职业素养可以提高工作效果，同时避免发生违法违规行为；而当二者背离时，则易出现职业行为失当情况。在财务共享模式下，财务管理人员的专业素养包括客观、严谨、诚实、守信等以及对职业道德和法律法规的遵守和勇于担当社会责任等。对于财务共享服务下的管理人员的要求更高，不仅要具备扎实的管理能力和专业能力，还要具备良好的综合素质。目前，在很多高校财务管理专业人才培养过程中，对专业素养的培养教育并没有引起足够的重视，在课程设置上，涉及财务管理专业素养的课程非常少。少数高校虽开设了“财经法规”等课程，但教学内容多以《会计法》中的相关法规为主，缺少对财务管理专业职业准则理解的内容，对培养学生财务管理职业专业素养作用不大，因此，应该增设培养财务管理良好的职业道德、提高职业素质和修养方面的课程。

（二）渗透互联网新经济形态思维财务共享服务是在互联网发展的新经济形态背景下产生的，互联网不仅仅是信息传播的工具，更是经济发展的动力和平台，财务管理手段因此也相应随之发生变革。但很多高校的教学中，很多时候还是沿用传统的观念和方式，没有真正结合、渗透互联网背景和思维，落后的教学理念直接制约了人才培养，财务管理工作离不开和互联网等信息化手段的结合，否则就可能落伍甚至被社会淘汰。所以，财务管理专业人才不能仅掌握传统的财务管理手段，更要善于使用现代化手段进行管理，因此要培养财务人员的互联网意识、提高他们的计算机技术和信息化管理水平。在财务管理专业课程体系中要融进增强互联网新经济形态的相关课程，根据需要开设“计算机基础”“计算机应用拓展”“会计电算化”“Excel在财务管理中的应用”“财务软件应用技术”“信息系统管理”等课程，增强学生信息知识与技能。

（三）加强管理会计方面的支撑现代企业财务管理的趋势是财务会计与管理会计相分离，财务会计是反映企业过去的经济状况，对已发生的各项经济事务进行核算和监督，形成必要的报告和记录，来为决策者提供决策依据；而管理会计则放眼未来，运用企业的相关资料为决策者提供关于筹资、投资等方面的建议，同时编制预算报表，不需要严格遵守会计准则的相关规定。财务共享服务中心的出现，使得对企业发展变革影响较小的、重复、过程繁杂的工作能够集中处理，为财务会计与管理会计的分离创造了条件。［5］266财务共享服务中心成立后，财务人员分流成两部分。一部分人员到共享中心工作，他们根据分配的不同的模块处理不同的业务，基本属于财务会计的范畴；另一部分人员留在总部或子公司，他们从繁琐的会计业务处理中解放出来，转向进行研究政策、运作资金、分析数据等工作，为公司的经营决策提供财务支持，为公司高层的战略决策提供高质量的财务决策依据，助力公司更好的发展，从而从财务会计人员转型为管理会计人员。［2］181因此在财务共享服务模式下，必须提高管理会计课程的地位。

四、转变教学模式和方法

（一）提倡翻转课堂翻转课堂也叫“颠倒课堂”，就是把传统的教学过程翻转过来，不再是老师讲、学生听，而是把教学流程进行变革，变成了“学－教”模式，让学生在课堂之外先自主学习针对性的概念和知识点，课堂则是作为师生互动的场所，主要用来答疑解惑、争议讨论、归纳总结，教师与学生的主体地位进行了颠覆，“以教师为中心”变成了“以学生为中心”，从而充分调动学生学习的主动性和创造性，更好地学习和掌握知识。

（二）鼓励案例教学案例教学将枯燥的理论、学生陌生的事情通过活生生的案例展现出来，可以增强感性认识，企业的财务管理工作内容复杂多样，通过案例能把财务管理理论与财务管理实践有机地联系在一起，丰富生动，同时具有启发性及实践性，不仅能激发学生的学习兴趣，同时学生为了回答出案例相关问题，倒逼学生要先自主学习、了解相关知识，把理论知识与实践融会贯通，既能锻炼学生独立思考、分析问题的能力，还能培养他们的创新能力，使教学从“知识传授”变为“知识建构”，而且还能锻炼学生的沟通交流及表达能力，这些能力在财务共享服务模式下是非常需要的。

（三）实施情景教学教师在教学过程中应合理、积极运用情景教学方法，创设教学相关情景，让学生能够参与到课堂教学过程中来，使学生有身临其境的感受，真正成为“当局者”而不是“旁观者”，从而有效调动学生的学习积极性，培养学生养成独立思考和解决问题的习惯，同时也能锻炼、提高学生的沟通协作能力。

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【关键词】银企互联；资金管理；中国电信；实践

一、电信企业资金管理中的现状和问题

通信行业是一个资金密集型的行业。根据2011年财务年报披露，中国电信2011年经营收入达2450.41亿元，同比增长11.7％，EBITDA为942.66亿元，同比增长6.5％，EBITDA率为40.8％。公司股东应占利润达164.04亿元，同比增长10.5％，每股基本净利润0.2元。财务管理是企业管理的重要组成，而资金管理又是财务管理的关键因素。中国电信作为业务收入规模如此庞大的集团企业，加强并完善资金管理对提高整个中国电信的财务管理水平,提升企业价值具有十分重要的作用。中国电信在2005年提出了由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的战略转型策略。为实现战略转型，中国电信除了在技术革新、运营创新、业务牌照等方面实施转型外，还实施全方位的内部控制来提高运营效率，降低运营成本，实现利润增长。要实现转型，推进组织架构由固网分散经营向全业务集约运营转变成为必然，精细化管理的集约运营模式要求在财务管理方面也实现财务体系、资源配置的优化，加强资金管理就成为财务转型的重要工作。中国电信作为基础电信运营商，在全国各省市县都设有分支机构，跨地经营，分支机构庞大。如广东电信就下属21个市分公司、135个县分公司和1195个营销服务中心。每个市县分公司都有自己独立的财务功能和资金管理人员，在财务管理方面存在结构重叠、人员众多、资源浪费的问题。中国电信在长期的发展中实行的是粗放式管理模式，在财务管理特别是资金管理方面存在着由于资金管理使用分散而导致的资金闲置率高、财务费用多而导致的资金管理成本高、资金有效使用率低而导致的短期贷款多等问题。每个分支机构根据各自需求，开设不同的银行账户，导致资金冗余量大，融资贷款费用高，结算手续费高，导致财务统一管理和控制难，财务管理风险较高。

二、电信企业实施银企互联的主要做法和经验

1．实施财务共享服务，推动财务管理精细化。为推动企业转型，中国电信近年来实施从粗放式管理模式向全业务集约运营的转变，在财务管理方面也实施精细化管理。实施财务共享服务是中国电信在财务转型中的重要一步。2008年底，广东电信作为首家省级成立财务共享服务中心（Finance Shared Services Center,以下简称FSSC）电信公司，围绕集约运营战略，创新财务集中运营模式。目前中国电信下属所有省级公司已陆续基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步实施财务共享服务的过程中，中国电信首先是重新定位财务职能，统一财务内部架构，使财务职能转型为服务业务经营。各省级公司将财务职能重新划分管理会计和财务会计两部分，成立财务共享服务中心，将省级公司本部和地市分公司的财务核算和资金支付集中处理。其次是完善财务规章制度，统一会计处理标准，建立保证FSSC规范运作的流程体系。第三是运用信息技术手段，集成财务信息系统，提高FSSC的服务质量和效率。财务信息系统除了包括常规的财务核算系统外，还在资金支付体系关联银企互联系统，大幅提升资金支付效率。

2．通过银企互联，打造安全高效的资金集中结算和稽核平台。随着财务共享服务的实施，中国电信省级公司的资金逐步集中由财务共享服务中心结算。如广东电信全年资金支付量在240万笔左右，月均支付结算量近20万笔，如果仍采用传统的手工操作模式，如不大量增加人员，将无法应对业务增长需求，无法满足外部客户和内部员工付款时限要求，对企业利用社会力量进行市场拓展以及上下游合作伙伴的关系会带来不利影响，更难以开展质量和效率管控，确保企业资金安全和效益。广东电信在建立财务共享服务中心时就提出了利用信息系统手段进行全省资金集中结算的思路，并把依托银企互联、打造安全高效的资金集中结算和稽核平台项作为提升资金结算效率和效益、保障资金安全、打造企业资金结算竞争力的重要项目。该项目从银企直联系统实施的深度和规模上，在通信运营商行业及中国电信省级公司中均属领先水平，得到过同行和中国电信集团公司的高度评价。

3．银企互联实施上具有全覆盖、高度集成、安全性和准确性高的特点。中国电信作为通信运营商在企业信息化的建设方面水平很高，在实施财务共享服务伊始就需要资金管理操作能直接同步到银行进行相关处理，银行提供的电子账单能够同步更新到财务系统，避免在资金管理系统和网上银行进行重复操作。因此资金管理与网上银行系统对接就成为迫切需求。企业需求促使各大银行推出银企互联模式，通过企业的ERP系统与银行网上银行系统的有机融合和对接，整合银企双方的系统资源，成为中国电信实现资金集约管理的有效手段。

广东电信实施的银企互联具有以下特点：首先是全覆盖。银企直联范围涵盖资金结算涉及的所有类型：包括全省的资金调度结算、对外支付集中结算、费用薪酬集中结算发放等。

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关键词：财务与会计 平行运行 财务共享中心 创新应用

伴随改革开放以来中国经济的飞速发展，我国许多大型企业取得了长足的发展，企业的规模和竞争力在不断提升，不少大型企业已经走向国际化发展之路，管理的纵深、幅度、难度都在不断增大，对内外部市场环境反应的速度、内部管理的效率要求也越来越高。财会管理作为企业管理的核心，需要顺势而为，不断开拓创新，以适应企业发展和竞争的需要。二航局推进“财务与会计平行运行”管理，并将此管理理念探索运用到企业财务共享中心建设中，以期实现财务、会计管理的专业化、精细化、高效化，实现财务与会计的高度协同管理，为企业创造更多的价值增值。

一、二航局快速发展带来的管理困境

中交第二航务工程局有限公司（简称“中交二航局”）创建于1950年，是原交通部直属四大航务工程建设一级施工企业之一。2006年，成为世界500强企业――中国交通建设股份有限公司的全资子公司。经过60多年的发展，现已成为一家融设计、施工、科研、资本运作于一体，以路桥、港航、铁路、城市轨道交通、市政工程施工为主业，“大土木”、多元化经营的大型跨国工程公司，市场遍布全国31个省（直辖市、自治区）以及中东、亚洲、欧洲、非洲、南美洲的22个国家和地区。近年来生产经营实现了跨越式发展，企业综合实力得到了不断提升。2014年中交二航局新签经营合同额480亿，实现营业收入361亿；2015年新签经营合同额超500亿，实现营业收入超400亿。但是，随着企业规模的不断扩大和业务复杂程度的不断增加，中交二航局也面临着人力资源紧缺、运行成本增加、管控难度加大等困扰。

（一）传统增长方式难以为继

建筑行业属于市场竞争充分的行业，竞争十分激烈，成本管控压力大。近年来，随着国家经济投资的放缓和经济结构的转型，受劳动力、资源、环境等成本上升影响，单纯依赖低要素成本驱动的发展方式已难以为继，技术、管理创新将是建筑业转型升级的关键，建筑业正在从要素驱动、投资驱动向商业模式创新、管理创新驱动转变。这些都要求建筑企业努力提升自身的管理和技术水平，以适应发展的新要求。

（二）人力资源十分紧缺

从2006年到2014年，中交二航局订单合同额从130亿发展到480亿元，经营规模迅速扩大，各专业的人力资源非常紧缺。经营规模的扩大带来了各项目数量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算单位500余家，按传统财务会计管理模式，需配置财会人员900多人，导致了适合企业要求的财会人才供给严重不足，同时也给企业的人力资源成本控制带来很大的压力。

（三）企业运行成本不断增加

中交二航局项目分散“点多线长”，区域内集中度低，各核算单位通信、交通条件不均衡。随着核算单位的增多，各单位之间资源共享程度较低，企业各项办公基础设施重复投资、建设较多，造成较大的浪费；同时，管理层级多，人员复杂，政策传递过程中带来了较高的损耗。如何降低企业运行成本、提高运行效率已经成为企业能否在市场上具有较强的竞争力、赢得市场地位的一个很重要的因素。

（四）企业管控难度不断加大

中交二航局的核算单位遍布国内外，地域和时差均较大，管理的幅度越来越宽，管理层级越来越多，极大地增加了管理的难度和风险。如何确保各层级单位对财经法规、公司财会制度的贯彻执行，如何确保公司总部、分子公司能及时、准确地掌握基层单位的财务状况和经营成果，如何确保各单位的会计信息质量的可靠性等企业管控难题，都摆在了公司管理层面前。

二、财务与会计平行运行的内涵

在英美等发达国家大型企业集团中，财务会计组织架构发展的一种趋势是在首席财务执行官（或财务总监）之下设置主计长和财务长，主计长的主要职责是对外会计报告，主要负责会计核算工作；财务长的主要职责是理财，主要负责财务策划、控制、决策职能。

目前，中交二航局推行的“财务与会计平行运行”管理变革主要包括打造两大体系建设和扁平化管理，即打造“垂直、统一、高效”的财务管理体系、“集中、规范、高效”的会计管理体系和“两级财务、会计机构服务三级组织”的扁平化管理。其具体内涵是指企业财务、会计工作分工既相对独立，又相互协作，分别由财务资金部、会计部（财务共享中心）负责，财务工作主要由财务资金部负责；会计工作主要由会计部（财务共享中心）负责，在公司成立会计部（财务共享中心），两块牌子一套人马，负责整个公司的会计核算、反映、会计监督工作。

三、基于“财务与会计平行运行”财务共享模式的构建

管理理论的创新、信息技术的飞速发展给中交二航局财会管理变革带来了契机。自2008年起，中交二航局开始研究国际、国内财务共享服务模式和趋势，并进行了多种模式的试点和总结，先后探索建立“直属项目部模式、总部模式、片区模式”的财务共享中心23个。考虑到施工企业点多线长，核算单位分散，交通、通信条件不均衡等客观情况，通过试点经验总结，最终确定了基于“财务与会计平行运行”的“区域型财务共享中心”模式。在财务共享中心的建设过程中，中交二航局注重了理论与实践的创新，主要采取了以下有力措施。

（一）选择合适的共享服务模式

施工企业具有点多线长、核算单位分散，通信、交通条件不均衡等特点，客观上为财务共享中心的建设带来了不少困难。中交二航局在分析、探索和试点的基础上，选择了适合施工企业业务特点的“跨组织机构区域型财务共享中心”管理模式，主要基于以下因素考虑：第一，在成熟的市场区域内，能够集合足够多的单位达到规模效应，实现共享中心在优化人力资源配置方面的优势；第二，以区域为中心，各单位距离共享中心的物理距离较近，便于沟通与监督的实现，降低单据传递成本，提高传递效率；第三，同一区域内，各单位外部经营环境相同，在经营管理方式、风险控制方面有更多相似点，便于共享中心的工作开展和知识共享。

（二）明确财务会计的职能分工

在基于“财会与会计平行运行”财务共享中心运行过程中，要想做到财务与会计的专业化、精细化管理和高效协同效应，就必须首先要明确各级财务与会计的职能定位和分工。中交二航局根据工作需要在公司层面成立了财务资金部、会计部（财务共享中心），在分子公司层面成立财务资金部，在项目部等基层单位实行委派财务总监制度。财务资金部及委派财务总监专注资金、预算、税务、资产管理、成本费用管理、债权债务管理、投资管理、资产收益、财务监督与风险管理、商业保险、财务分析与评价等工作，侧重于财务事前策划、控制、决策职能；会计部（财务共享中心）专注于会计核算、反映、监督工作，侧重于执行企业各项财务、会计制度，反映企业的财务状况、经营成果，为内外部相关利益者提供会计信息。同时，牵头负责财务信息化管理、管理会计、人才队伍建设等工作。

中交二航局财务共享中心以“服务为先、反映立本、监督至上”为服务宗旨，履行服务、反映、监督职能，为服务成员单位提供专业化、规范化、标准化的服务，包括会计核算、资金结算、会计报表、管理会计、制度执行监督等内容，持续为成员单位提供高质量、高效率的专业服务。

（三）建立健全服务组织机构

中交二航局根据业务分布和工作需要，建成了六大财务共享分中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），六大分中心直属公司会计部（财务共享中心）管理，为其派出机构，考核及薪酬由公司会计部（财务共享中心）主要负责，确保了各财务共享中心工作的独立性。六大财务共享中心服务的区域分布详见表1。

同时，为确保财务共享中心的职能实现，根据专业化分工特点，财务共享中心设主任、副主任，并将财务共享中心分为资金结算组、费用薪酬组、资产成本组、收入报表组4个小组，在专业组下设资金结算、材料核算、协作施工、船机核算等14类专业岗位。财务共享中心组织机构如图1所示。

（四）制定完善共享制度体系

中交二航局财务共享中心在建立之初，就特别注重财务共享中心管理制度的建设和完善工作，从职能定位、内部管理、运行支持、绩效考核四个方面，持续优化、制定各项制度30余项，为财务共享中心的运营管理提供了有力保障。财务共享制度列表详见表2。

（五）流程梳理与优化

在财务共享中心业务流程设计过程中，财务共享中心认真梳理了各项业务管理流程，剔除了冗余和不必要的环节，在满足风险管控和兼顾效率的基础上，优化业务财务工作流程44项，为财务共享中心工作的正常开展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月开始建立了第一个基于“财务与会计平行运行”管理模式的区域性财务共享中心――武汉财务共享中心，到2015年已经全面建成国内六大财务共享中心（即武汉、镇江、重庆、芜湖、贵阳、深圳财务共享中心），实现了国内业务财务共享全覆盖目标，并取得了较好的预期成效。

（一）有力促进了公司规范化、标准化和专业化管理

中交二航局财务共享中心以统一的工作流程和业务标准为成员单位提供服务和监督，改变了以往服务单位经济业务管理水平参差不齐的局面，带动了各单位管理水平的整体提升；同时，减少了各服务单位人为因素对管理的干扰，促进了中交二航局整体管理的规范化和标准化；通过专业化分工，为服务单位提供财会专业化服务，提高了工作效率，让服务单位专注于自身的核心业务。

（二）有效提升了企业的风险管控能力

中交二航局财务共享中心的建立，实现了“两级会计机构服务三级组织”的会计管理架构，确保了对服务单位会计监督的独立性；强化了国家财经法规、企业财务会计制度的执行力度；规范了服务单位各项经济业务的管理，有效防范了财务风险；通过对流程的严格执行，强化了内部控制，实现了对关键风险控制点的控制。

（三）进一步提升了会计工作价值

中交二航局财务共享中心通过为服务成员单位提供专业化、标准化的会计服务，借助财务共享中心大数据中心支持，提高了会计信息质量，为决策者提供了准确可靠的会计信息；通过对不同服务单位会计信息的对比分析，发现管理存在的问题，及时反映给决策层，进行有效管控和持续改进；积极挖掘和利用会计信息，开展管理会计分析，为服务单位各级决策层提供决策参考依据。

2014年10月至2015年10月，各财务共享中心累计提交会计信息质量、财务管理、业务职能管理、内部控制、风险事项等方面的问题450余条，并有针对性地提出了改进管理建议，有力地促进了会计工作价值提升和管理升级。

（四）切实节约了人力资源和管理成本

中交二航局财务共享中心的建设既实现了“财务与会计平行运行”管理，又实现了财会工作的扁平化管理。2015年，中交二航局营业规模在450亿左右，全公司独立核算单位近500家。目前，全局实际配置财会人员520人，较传统的财务会计管理模式，减少了财会人力资源约400人。按每人平均薪酬和管理开支10万/人/年测算，人力资源的节约直接带来了管理成本的降低和效率的提高，每年节约人工、管理等直接成本超过4000万元，效益十分明显。

（五）人才培养和经验推广

中交二航局通过多年的经验积累，掌握了财务共享服务的各种模式和管理经验，培养了一大批熟悉财务共享模式和运营管理的人才，初步具备财务共享规划、建设、咨询能力。中交二航局财务共享管理模式为中国交建财务共享中心建设提供了有益的探索经验，中交二航局积极参与了中国交建财务共享中心建设顶层设计，为中国交建的财务共享建设输送了有丰富管理经验的财务共享管理人才。

（六）形成了较好的社会影响力

中交二航局积极组织和参与财务共享服务内外部交流活动，形成了较好的社会影响力，也获得了各交流单位的肯定和认可，提高了二航局的外部影响力。2015年中交二航局财务共享中心已分别与武钢、长虹、DHL、惠普、万科、鲁花、中海油、交通银行、南方航空、凯迪、延长石油、中交总承包、华鼎方略、安永、通化、SSON、北京国家会计学院、湖北会计信息学会等30余家单位交流了共享建设经验，中交二航局财务共享中心模式和建设经验获得了各单位的一致好评。2015年11月18日，中交二航局财务共享中心获得了CIMA（英国皇家管理会计师公会）与AICPA（美国注册会计师协会）两大全球最具影响力的会计师组织共同颁发的“财界奥斯卡”奖项――CGMA2015年度优秀共享服务中心；同时，中交二航局财务共享中心被入选北京国家会计学院财务共享典型案例（详见表3）。

五、未来提升方向

中交二航局财务共享中心建设虽然已经完成国内业务的全覆盖，也取得了较好的经济、管理、社会效益，但在未来仍然有许多需要改进和提升的地方，以进一步提高运营管理水平，更好地为服务对象提供更多的增值服务，与服务成员单位成为“共同成长伙伴”关系。

（一）进一步提高增值服务能力

根据SSON2015年苏州会议调查情况表明，价值增值服务（Added Value）将是下一代共享中心发展的潜力和趋势。中交二航局财务共享中心如何发挥财务共享中心作为企业管理大数据中心和云平台的作用，有效利用数据为服务单位提供更高效有用的决策信息，提高对决策的支持力度，是为客户进一步提升增值服务必须努力的方向。

（二）加速企业信息化建设进程

中交二航局在现有信息平台基础上，要大力借助“互联网+财会管理”模式，加快将财务共享中心与云计算、移动互联网、影像数字、大数据等计算机技术有效融合，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三大中心合一，建立集中、统一的企业财务云中心，支持多终端接入和移动APP应用模式，实现公司业财一体化管理和财务共享中心“核算、报账、资金、决策”的协同应用。

（三）从财务流程到全业务流程的持续改进

财务流程的持续优化是无法与企业的业务流程完全分割开来的，会或多或少地涉及业务流程，这也正是基于“财务与会计平行运行”财务共享中心达到集团管控目的的重要手段。无论是会计核算作业的集中，还是资金结算的集中，以及财会信息的集中，都倒逼企业的业务流程、业务系统实现集中化的管理。这就使原本分散的风险，处于集中、可控的状态。由此，带来企业一系列业务流程的改变。

（四）从单纯的成本中心向利润中心转换

未来中交二航局财务共享中心可以通过内部共享服务市场化改革方式，进一步扩大业务范围、降低运营成本，向内外部出售服务、外包共享服务中心业务，实现服务收费和经营获利，从成本中心转变为利润中心，使共享服务中心以灵活化、利润化的方式最大程度地满足市场需求和企业切身利益，发挥经济实体的功效。

（五）由多区域中心向中国区中心发展

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财务共享服务中心模式简称FSSC，形成于20世纪80年代，是指企业通过充分整合相关资源，构建统一的财务信息共享平台，实现企业价值的最大化。在财务共享模式下，企业总部对共享中心具有管理权限，下级公司只有业务交流权限，所有的会计数据都在共享中心完成，这对企业整体财务核算水平、内部控制和管理能力都提出了更高的要求。采用财务共享中心模式后，企业总账、应付账款、应收账款以及固定资产等会计业务不再由子公司进行核算，而是通过信息资源共享的形式由总公司进行集中化处理，有利于降低财务成本。财务部门可运用ERP系统处理会计数据，使会计流程更加合理、规范、标准，信息传递更加实时、透明、高效。企业采用统一标准进行整体规划，有利于加强内部控制，消除信息孤岛，实现事前、事中、事后全过程控制，强化风险管控能力，并能为预算管理和资金管理工作提供数据支持，夯实企业的核心竞争力。

二、当前企业财务共享模式面临的实际难题

财务共享模式是一种新兴的财务组织形式，我国企业应用的时间不长，实际工作中面临很多风险和问题：（1）财会系统风险。大多数企业的财务共享中心离不开IT系统集成，但多数企业的财务信息系统仍旧建立在原有的财务软件基础上，与其他子系统的端口未能实现连接，系统数据还无法实现同步。（2）企业架构风险。新的模式牵涉到财务部门组织架构调整，包括人员调整、利益划分以及管理权限调整等，一些人员对财务共享中心模式持有抵触情绪，导致该模式实施进程缓慢。（3）业务程序风险。各分公司以及各个部门需要适应和消化新的业务流程，变更相应业务单元，难免出现疏漏和错误，影响会计工作的顺利开展。

三、基于财务共享模式的企业内部会计控制策略

1.健全企业内部会计控制体系

企业应对财务部门和内部控制部门进行合理的事权划分，确保各部门明确自身职能、责任与义务，并建立起完整的内部会计控制体系。其中，财务部门应当根据《会计法》等相关法律的要求，制定出一套完整的内部会计控制制度，对会计相关岗位加强监督和检查，对财务人员的行为进行规划和约束，及时防范和规避财务风险，使企业资产安全和经营活动最大程度得到保障。而内部控制部门及审计部门应当从企业实际情况出发，制定出合理的内部审计制度、风险管理制度以及《内部控制手册》，同时加强对各部门的监督检查，定期进行内控检查的考核与评价。在此基础上完善企业治理结构，促使企业各部门恪尽职守，为企业内部控制与管理建设的顺利进行保驾护航。此外，有条件的企业还可以建立外部监督机制，使之与内部监督制度紧密结合，共同监督内部控制活动的执行情况，最大限度发挥监督管束职能。

2.优化财务共享模式服务流程

相较于国外发达国家，我国企业实施财务共享服务模式时间较短，缺乏实际经验。所以，企业应当基于自身经营状况，有针对性地优化财务共享信息服务流程。具体地说，企业财务部门要以盘活财务人力资源为出发点，对各个子公司和各部门所反馈的信息进行整合、统计，然后兼顾子公司财务情况和法规章程，制定一套科学合理的会计业务处理流程，明确部门和岗位职责，整合同质或重复的业务，确保业务和财务融合顺畅，提高业务处理效率，加强内部控制标准的适应性，加大财务对业务的管控力度。其次，要在实际财务工作中总结经验，通过搭建学习、交流、考察平台，积极借鉴同行企业成功的管理经验，规范报销、报账、记账、报税等业务流程，采取软性引导和硬性要求相结合的方式督促子公司及时变更相应的业务单元，为企业会计工作的顺利开展奠定坚实基础。

3.建立财务共享中心信息平台

沟通是管理的基础，企业应当重视对自身财务共享中心系统的构建和完善，以内部控制目标、财务管理目标和企业发展目标为出发点，投入一定人力、物力和财力，针对企业实际情况建立财务共享服务中心信息平台，将财务系统、预算管理系统、电子报账系统进行整合，实现总公司与子公司、财务部门与业务部门的信息数据共享，使数据流、资金流和信息流更加畅通，保证信息数据的准确性、真实性、完整性。同时，及时对信息管理系统升级更新，加大对ERP系统的监督管理力度，明确财务人员的职责和权限，在系统后台设置严格的标准和权限，对于不符合标准和规定的报销内容以及部分人员的越权行为，一律不予受理。

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关键词：核算会计 管理会计 转型

一、核算会计向管理会计转型的原因

（一）企业发展需要管理会计

一直以来，核算会计指的是货币作为主要计量单位和尺度，通过确认、计量、记录和报告等环节，对相关会计主体的资金运营情况进行记账、算账和报账，为相关会计信息使用者提供决策所需的会计信息。

而现代企业发展迅猛，外部环境变化越来越快，传统的核算会计早已不能满足企业日新月异发展的需求，要想稳健且持续地发展，实现企业利益最大化，向管理会计的转型成为必然。管理会计是处于核算会计的基础上，利用核算会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，更准确地反映企业过去的资金使用情况，能够对企业战略决策提供有效预估，参与企业的投资计划、战略管理与全面管理，帮助决策者做出各种专门决策。它着重改善企业经营管理、提高经济效益服务。

（二）管理会计促进财务人员能力提升

传统核算会计的技能已经不能满足企业发展的需要，财务人员急需提升自身能力，管理会计的强化应用，能有效提升财务人员能力，以应对企业快速高效运转的模式需求。

二、核算会计向管理会计转型遇到的问题及建议

（一）对管理会计认识不全面

核算会计一直都是公司财务管理的主要模式，大部分人都不能理解管理会计的概念及职能应用，多数人对财务的理解依然停留在记账、算账及报账的基础上，不能将财务与企业的战略规划发展相结合。部分现代化程度较高的企业或大型集团公司能够逐渐接受将管理会计作为公司财务管理的重要模式，让财务参与公司重大事项决策等，但一般的中小企业目前很少有真正实施管理会计模式，即便有应用的也因为理解不够深刻而流于表面形式，并没有将管理会计深入应用到实践工作中，没有发挥出足够的有效作用，还是核算会计占主导地位。

公司人员对管理会计的认识不全面，使得管理会计在公司内部的实施受到阻碍。企业管理者对管理会计同样需要有一个全面认识，要深刻理解管理会计的作用，不仅局限于为企业提供财务数据信息，更重要的是能够向管理者提供非财务信息，为管理者的决策提供重要依据和发挥重要作用。

（二）会计人员操作及分析能力欠缺

随着核算会计向管理会计模式的转型，财务人员也面临能力的提高，传统的核算会计能力早已不能满足日常经济活动分析的需要，更需要不断深入学习管理会计的有关知识。其中，对企业生产经营活动的分析和判断、决策能力尤为关键重要。现代财务人员要能凭借专业知识水平帮助企业管理者敏锐地分析问题并通过相关信息解决问题。管理会计人员首先要从意识上将自己认定为企业管理的一份子，提高自身信心及能力。

当前财务人员创造价值的工作内容已经转移到战略决策支持和运营管理过程的控制这方面领域中，很多企业因为财务人员能力跟不上而使得管理会计实施困难重重，因此操作及分析能力的提高迫在眉睫。

（三）缺乏管理会计应用的配套制度

现代企业财务相关的软件已经随处可见，但几乎都是适用于传统核算会计模式，与管理会计相关的财务软件却存在巨大空缺，而相应的配套制度也没有及时跟上。管理会计的数据主要是多个业务系统与管理系统的数据，其中：有核心系统的账务数据、信贷系统（贷款客户和产品信息）、资金转移定价系统（内部利息收支）、行政财务系统（费用）、风险资产系统（资本成本等业务）和管理系统中的数据。除了对这些数据归集，管理会计需要通过多维盈利分析模型对所有系统数据重新进行组织。通过管理会计系统的上线，多维盈利分析模型可以提高企业自身的管理能力和盈利能力。管理会计保留了账务信息中的系统账户的机构属性、客户属性、余额、发生额和利息收支等主要内容，同时在所有账户上增加各种盈利指标，例如来自其他业务和管理系统的内部利息收支、减值损失、税务成本和资本成本，以及由系统计算得出的直接、间接费用等。管理会计将所有信息都集合起来，并将每一个账户关联到或切分到各个维度上，从而构建管理会计多维数据模型的基础。由此可知，管理会计有其自身的数据模型，十分复杂计算繁琐，计算机软件的滞后必然会给管理会计的实践带来巨大不便，而配套制度的跟上尤为重要。

三、核算会计向管理会计转型的路径分析

（一）区分核算会计与管理会计职能内容

有效区分核算会计与管理会计职能内容，是当下的财务人员需要提升并掌握的内容之一。传统核算会计无法对企业经济运行进行全面管理。管理会计的职能主要体现在4个方面，决策、计划预算、组织实施及控制等。它是基于账务数据基础上，对其结合企业生产经营活动内容进行深入分析，透过表象看到企业内部存在的问题及隐患并有针对性的提出见解，为企业当前的经营和未来长期的前景进行分析预测，管控企业资金筹集工作，加强企业现金管理，建立有效的制度控制经营全过程，通过严谨的核算议价体系使得奖惩分明、准确、客观公正，为企业管理层提供战略决策。

（二）建立财务共享服务中心

财务共享服务中心是近年来出现并逐渐流行起来的会计和报告业务管理方式。简单地说，它可以将跨地域的实体会计业务都集中到一个共享服务中心来记账和报告，一大优点是使得会计记录和报告规范化、结构统一化，同时为各公司节省了人工成本。目前作为一种全新的财务管理模式，有部分大型跨国公司或国内集团公司建立了财务共享服务中心，将传统核算会计从企业财务管理模式中剥离了出来，单独作为一个部门，解决了财务部门人力重复投入及工作效率低下的短板，为管理会计的设立做好了铺垫。财务共享服务中心的主要职能就是传统核算会计的记账、基础财务数据资料归集整理，管理会计人员则不再需要参与基础数据资料的搜集整理归档的工作，可以将所有精力集中在系统数据模型的分析应用中。财务共享服务的理念在我国还处于推行的初级阶段，这对财务人员的职业发展也是一大挑战。它的优势主要有三个方面，一是令企业或集团公司运作成本降低，提高员工工作效率；二是财务管理水平得到提高；三是帮助财务人员从传统核算会计模式中解脱出来，有更多精力为公司管理层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持。

（三）推进管理会计系统及人才队伍建设

在管理会计系统的构建及推广过程中，系统数据的质量、管理和组织面临诸多问题。关键还是财务人员对数据的认识不够深刻，数据管理和组织没有系统的方法。这些都对管理会计的推行留下隐患。推进管理会计系统的上线与加强财务队伍建设，需要齐头并进。企业对管理会计加强宣传教育，从管理层开始提高对管理会计重要性的认识，组织人员了解并学习管理会计系统是个突破点。管理会计系统本身没有任何业务数据的产生，仅对业务的盈利能力进行分析，对数据结构及分析模式的学习是重中之重。管理会计人员通过不断学习管理会计相关知识，熟悉分析模型及手段，将所有信息集合并分析，从而达到为决策者提供决策支持的目的。财务人员提升技能、增强专业知识的同时，需要从根本上对自己进行新的定位，从传统核算会计岗位转换到管理会计岗位的定位上。

（四）加强财务与业务结合度

管理会计跨越了账务数据基础与业务系统数据连接，需要管理会计人员能够从业务的角度结合财务数据分析探讨各项目可行性，并通过分析的财务指标对公司目前业务发展趋势进行预估判断，评估相应的资源配置。加强财务部门与业务等各部门的结合程度，即企业的发展等生产经营发展的每一个环节和过程都需要有财务的参与，并起到一定的决策支持作用。

四、总结

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关键词：财务管理；变革；趋势

1.引言

财务管理（Financial Management）是现代企业管理的重要内容之一，是依据相关的财经规章制度，按照财务管理的准则，管理企业的各项财务活动，并处理一些财务关系的一种经济管理工作。简而言之，财务管理就是在企业总体目标的前提下，对企业的资产的配置（投资）、资本的筹措融资、现金流量（资金的运营）及利润分配方面的管理的总称。

随着新经济时代的到来，企业财务工作发生了重大变革。与此相适应，企业治理结构也必然跟随这种变革趋势。进人20世纪90年代以来，以变化、竞争和客户需求三大要素为特征的商业环境发生了巨大的变化，具体表现在四个方面：一是变化不断增加和加快，带来各种风险和不确定性；二是利益相关者不断增加、竞争加剧，带来利益细分、价值链延长；三是客户的要求不断提高：表现在质量、时间、成本、效益、竞争力等方面，挑战性不断提高；四是系统的复杂性不断提高，表现在技术、行业、组织、环境、方法、人等多个方面。

新经济时代（知识经济时代）的到来，引起了企业财务管理的一系列变革：财务主体发生了变革、财务中心发生了转移、财务内容和财务评价发生了重大变化、财务环境发生了重大变化。因此对企业财务管理变革趋势进行分析具有一定的研究意义。

2.财务管理变革的内涵与必要性

现代企业财务管理变革的内涵是由于现代企业的财务管理在实现了数量与质量方面的积累之后，由于内外部因素的改变与影响，使得企业的财务管理实现了质的飞跃，这一过程蕴含着现代企业财务管理的创新与继承的过程。在这一过程中，一些财务管理能力较差的企业被淘汰或者企业中一些不利于财务管理的要素与因素被剔除，有助于实现企业资本结构的优化与重组。建立以预算管理为核心的网络化、集团化、一体化的财务管理信息体系，有助于实现财务管理信息与其他业务信息的融合和企业信息资源的共享。

关于现代企业财务管理变革必要性的研究，其内容包括以下三点：一是社会主义市场经济的高速发展与现代企业制度的建立、科学技术的发展以及企业管理革命的需求；二是社会经济的高速发展与人们生活水平的提升，使得人们的视野与眼界得到开阔，精神文化方面的需求也在不断增长，这些都需要现代企业财务管理方面的创新；三是财务管理作为企业经济效益、经济活动、经济利益最直接的综合体现，其和企业的现代化发展紧密相联，企业发展战略的制定，投资建设的发展以及生产经营的开展，都发挥着参谋和助手作用，并为企业的发展提供有效的物质支撑。

3.现代企业财务管理变革趋势分析

3.1 财务管理环境的变革趋势分析

财务管理环境又称理财环境，是指对企业财务活动产生影响作用的企业内外的各种条件。当前的财务管理环境是以经济全球化和信息革命为背景，以互联网的应用和电子商务为特征，以知识和人才为依托，以进一步提高整个经济运行效率为目标，以不断创新为保证的经济形态。包括技术环境的变革、经济环境的变革、金融环境的变革、法律环境的变革。

3.2财务管理目标的变革趋势分析

传统的财务管理目标有四种代表性理论：利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、相关者利益最大化。随着信息时代的到来，客户目标、业务流程发生了巨大变化，具有共享性和可转移性的信息资本将占主导地位。 信息的不断增加、更新、扩散和应用加速，深刻影响着企业生产经营管理活动的各个方面，企业财务管理的目标必须考虑更多的影响因素，不仅能协调企业各利益相关者的收益， 注重企业的预期成长效益和未来增加值，还要担负一定的社会责任，实现企业价值的最大化。

3.3财务管理方法的变革趋势分析

在网络经济的社会环境下，由于电子商务具有的特点，对传统会计的理论、假设、原则，产生了巨大的影响，提出了严竣挑战。

3.4财务管理评价的变革趋势分析

新经济时代，高科技的广泛渗透、计算机网络的发展，使数据的取得更加全面、快捷、方法的使用更加简单，计算更加精确，各种科学量化方法将得到进一步地运用。定量预测方法，风险分析方法，滚动预测方法，财务控制方法以及包含知识资本、人力资本在内的财务分析方法等都将受到重视。同时，新经济是技术和制度双重创新的经济状态，仅仅有科技硬环境是不够的，还必须有与之想适应的软环境，“人本财务”将成为新经济的重要财务特征。从企业角度看，以和谐的关系整合企业内外的人和其他资源，是经济的生存环境，诸如人本管理方法、伦理管理方法、道德管理方法等将越来越受到人们的重视。

3.5财务管理制度的变革（财务管理体制）趋势分析

企业财务管理体制是明确企业各财务层级财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，企业财务管理体制决定着企业财务管理的运行机制和实施模式。传统企业财务管理体制有三种类型：集权型财务管理体制、分散型财务管理体制、集权和分权相结合的财务管理体制。

在新经济时代，财务工作不仅要保持利益相对方对企业的信任度，同时也要满足企业自身利益的信息需求，将财务工作推动到信息博弈的高端竞争中来。同时，企业经营者也清楚地意识到财务内部人员与资源的合理化配置是压缩管理成本、提高工作效率实现企业竞争价值的有力支撑，因此，全新的财务管理方式应运而生，并逐步向着信息化与集中化的趋势靠近，形成财务共享的基本雏形。

财务共享概念的提出，是主要是以信息技术为基础，加强业务流程的专业化分工，达到资源整合的有效目的，从而提高工作效率、节约管理成本。财务共享作为一种管理模式，包含了信息技术、组织管理、服务管理、质量管理和绩效管理等多种管理手段，具有高度的集权职能，是管理集中化理念的体现。财务共享可以将传统企业分散式模式下的重复性业务进行整合，交由共享服务中心来进行集中处理，提高核心业务的专注能力，达到保持企业长期竞争优势，树立高效、可信的企业形象，提高客户的满意度的目的。大范围的共享服务不仅局限于财务和资金管理，还包括了人力资源、信息管理信息管理、法律咨询、市场营销、采购研发等，财务共享只作为其中的一部分参与企业的整体运营。

4.总结

随着经济的不断发展，知识经济时代的到来，许多企业已经确立的现代企业制度。使得公司的经营权和所有权分离，企业在财务管理方面，尤其是在财务管理的内容和管理机制上都有很大的变化。因此，企业要想有更长远和更持久的发展，就必须充分的认识到企业财务管理的发展趋势，并建立与之相对应的财务管理模式。从而为提高公司的整体经济利益而努力和奋斗。（作者单位：南京农业大学工学院）

本文得到中央高校基本科研业务费、南京农业大学校人文社会科学基金项目（SK2012014）资助

参考文献

[1]张兆国，刘晓，霞张庆.企业社会责任与财务管理变革 [J].会计研究2009（3）

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首先，大数据时代为充分发挥管理会计的职能提供了重要支撑。

大数据以预测为核心，而管理会计的一项重要职能就是做好企业当前经营和长期规划的经济前景预测，并帮助企业管理者做出正确的决策。在复杂多变的宏观经济形势下，如何把握企业经济的发展方向，使企业更好地适应市场需求，是体现企业综合管理水平的重要方面。而预测分析正是唯一可持续做好企业当前经营和长期规划的经济前景预测，以及长期竞争优势的工具――不但有能力回答企业经营管理中的各种问题，关键是可以发现问题，帮助企业确定科学合理的战略目标。而大数据为预测分析提供了基础数据和依据，可以在更大程度上提高预测结果的准确性和可靠性。

以战略成本为例，战略成本管理是始于通过路径分解进行的战略规划。而管理会计一项重要的工作是对企业前一年取得的工作成果、不足、优势和劣势进行总结，对新一年的目标进行定性和定量的描述，做到寻找路径、识别风险因子、合理配置资源和可落地的到人与时间点的行动计划。而做好战略成本，要将战略与绩效管理进行关联，即在制作规划的过程中，将公司的战略分解成具体可量化的目标，然后通过价值树形成公司绩效到部门绩效再到岗位绩效目标的一体化，并将公司目标、绩效指标、预算形成有效的关联。

其次，大数据时代也使得管理会计成为助力企业价值提升的助推器。

大数据给人类带来的是生活、工作和思维的变革，企业也将面临众多机遇和挑战，而掌控风险将成为企业管理变革的重要课题。管理会计的重要特征之一就是控制经济活动过程，使之按设定的目标和轨迹运行。而作为企业内部管控最有效的一种工具，全面预算管理正是实现企业“战略、业务、财务和人力”四位一体的最有效方法，而“四位一体”的根本目的是通过全面预算管理，使企业的各部门对经营目标形成统一的认识，以产生战略协同效应。

战略管理与全面预算管理的关系也是相互促进的，因此，企业实施全面预算管理过程中的基础数据也非常重要，如果基础数据不准确、不透明、不对称、不集成，整个预算就是“无源之水、无本之木”，企业高层的决策者就难以获取准确的信息。

第三，在大数据时代，财务部门的角色定位将从根本上发生转变。