项目管理中的变更管理范文

导语：如何才能写好一篇项目管理中的变更管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：工程变更；索赔；项目管理；重要性

中图分类号：F284文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2014）07-0102-01

索赔管理是施工合同管理的重要组成部分，根本任务是当施工合同实施过程中出现计划外事件时，通过及时提出施工索赔，要求对方补偿自己遭受的损失，维护自己的合法利益。在工程施工领域的技术经济管理工作中，施工索赔管理可能是最难的一项管理工作。承包商想在工程施工索赔中取得成功，必须具有丰富的工程施工经验和相当高的管理水平。企业内部的变更与索赔的业务性都比较强，而且作为基础工作，变更与索赔的成功也直接影响着工程项目的工期以及施工的最终成本。无论是业主还是承包商，作为一名风险管理者，必须做到：知道任何一种施工方法或风险转移合同条款都不能完全避免施工风险；了解所采用的合同条款可能产生的风险种类和大小；考虑好出现风险时进行挽救的有效方法和措施。

一、工程变更的种类

工程变更索赔是承包商遇到的主要风险之一。变更条款非常重要，承包商和分包商经常利用这一条款来增加弥补费用，这也往往引起工程争议。因此，承包商必须充分理解典型变更条款的内容及其范围。

一是正规变更。业主颁发了“变更指令”，“指令”在某种程度上修改了合同条款、计划、或规划。“变更指令”必须经业主签署，否则会成为无效“指令”，导致索赔时得不到补偿。

二是建设性变更。这种变更或者遵照业主的口头或暗示指令，或者是起因于业主应负责的问题而进行的合同外工程的施工。比较常见的有：在不完全的或不确切的合同文件之外增加的工程；起源于合同中没有要求的工程(额外工程)的非正式批准或口头指示。

三是主体变更。在最初合同范围以外要求做大量的工作时，就是“主体变更”。作为一个总体规则，主体变更通常由业主变更指令来落实。主体变更不是指单一的变更，而是指极大的偏离原项目的一系列变更。多而频繁的变更并不能认为是主体变更。

二、工程变更处理

如果业主发出正规的变更指令，索赔时较易处理，当业主通过口头或暗示方式下达变更指令时，承包商应在规定的时间内发出书面信函要求业主对其口头或暗示指令予以确认。当由于工程变更导致工期延长或费用增加时，应及时提出索赔要求，并在规定的时间内计算工期延长或费用增加的数量，保证承包商在各个环节上符合合同要求。这样，一旦出现合同争议，在进行争议评审或仲裁时，承包商可以处于有利地位，可以得到应得的补偿。而主体变更将赋于承包商取消合同而不受惩罚的权力。

三、索赔的基础

一是根据招投标文件，充分了解工程和自身条件，尽可能细致考虑工程将来可能出现的各种因素进行合同条款签订和制定施工方案与施工组织设计。

二是认真研究合同，了解合同约定的赔偿范围、条件和方法，严格进行合同管理，为索赔提供充分的依据、论据和数据。

四、索赔原则

及时发现与报告，根据招标文件及合同要求中有关规定提出索赔意向书，意向书中应包含索赔项目(分部分项名称)、索赔事由及依据、事件发生起算日期和估算损失，无须附有详细的计算资料和证明。这样，使监理工程师通过意向书就可以把整个事件的起因、地点及索赔方向有大致了解。

索赔意向书递交监理工程师后应经主管监理工程师签字确认，必要时业企业负责人、现场负责人及现场监理工程师、主管监理工程师要一起到现场核对。索赔意向书送交监理工程师签字确认后要及时收集证据，收集的证据要确凿，理由要充分;所有工程费用和工期索赔应附有现场工程监理工程师认可的记录和计算资料及相关的证明材料。

五、索赔的操作步骤

索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚。索赔的损失结果与被索赔人的行为并不一定存在法律上的因果关系，有些人或部门对索赔概念认识不够，大惊小怪，认为发生索赔，就必受法律的惩罚，负刑事责任，从而采取一些违背常规的手段，以至损失更大。事实上，在工程合同管理和索赔管理比较发达的国家，没有一项合同是没有发生索赔就结束的。索赔是一项正当的权利要求，是一项正常业务。有根据、有章法的索赔要求是在正确履行合同基础上本应该得到的合理补偿。具体的操作步骤如下。

（一）索赔资料的收集

额外费用和工期延长索赔是由建设项目中的各种事件引起的，业主、总包商或项目的任何分包商、供货商都可索赔。为了增加索赔成功的机会，索赔者必须有足够的证据，相应的文件，确定额外的费用和工期的数量和原因。因此，合同各方必须以事件和文件为依据，辨别、记录可能发生或已经发生的事件对工期施工费用的影响。很多事件能够引起工期和费用的增加，其中有些是可索赔的，但必须证明事件的存在及引起事件的原因。成功的索赔者必须以事件和文件为依据、记录可能发生和已经发生的影响工期费用的事件，并以记录为依据来跟踪索赔的影响费用。为了了解并记录索赔事件(包括给业主的通知)，有经验的承包商往往跟踪索赔事件的履行时间和费用，承包商通过及时通知和处理的文件来保护他索赔的权利。

（二）按索赔程序进行索赔

合同管理中提出的一些索赔程序以及对索赔时间的要求，承包商一定要及时的提交相关的报告，若是承包商没有按照合同的要求及时的提出索赔通知，可能就会导致索赔失败，因此，承包商必须及时准确的提出合理的文件证明，是索赔成功的重要性，这样也是可能成功阻止业主拒绝索赔的问题所在。

六、争议解决机构的建立

对于出现争议的机构并不是可怕的，只有妥善的进行相关的处理，合理双方仍可以进行愉快的合作，而且防止那些争议主要是包括合作与激励两方面，最好的解决方法就是在争议还不太大的时候就及时公平并且低廉的解决。一些常用的争议解决方法有：监理工程师调解：一旦出现争议，由监理工程师根据实际情况进行凋解。组建争议评审委员会：该委员会对出现的争议进行评审，提出解决办法。仲裁：对通过调解仍不能解决的争议，由仲裁机构进行最终仲裁处理。

成功的工程变更和索赔管理从工程开工之前就已经开始了，并且直到最后一个合同结束为止，它对缩短工期和降低最终工程成本是非常有益的。

七、索赔的管理

一是由于索赔引起费用或工期增加，故往往为上级主管单位复查对象，为真实、准确反映索赔情况，业企业应建立、健全工程索赔台账或档案。

二是索赔台账应反映索赔发生的原因、索赔发生的时间，索赔意向提交时间，索赔结束时间，索赔申请工期和金额，监理工程师审核结果，业主审批结果等内容。

三是对合同工期内发生的每笔索赔均应及时登记。工程完工时应形成一册完整的台账，作为工程竣工资料的组成部分。

八、避免索赔存在的误区

当索赔事件发生时，有些业企业由于受我国传统工程管理模式的影响，考虑与业主、监理方面的关系，而没有把索赔认真对待。

项目经理和技术负责人对索赔工作意识不到位，没有深刻认识索赔工作管理程序，对可提可不提的索赔事项往往无法把握。主管人员对技术规范文件及业主、监理、施工企业往来文件理解不深刻，对实际存在的索赔项目没有充分理由。只注重索赔意向的提出，不重视索赔过程中的证据收集和时间准确性，没有及时作最终索赔报告。很多项目管理成员认为只有业企业向业主索赔，没有考虑对方的索赔和反索赔。

综上所述，工程索赔是一项复杂的、系统性很强的工作，在索赔工作中我们要充分理解施工图纸、技术规范及业主、监理、施工企业签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作，严格按程序办事，工程索赔是合同管理的重要环节，也是项目管理的重要内容，是业企业赢取利润的重要手段，这样把索赔工作处理好，才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化。

参考文献：

[1] 闫明.浅谈工程变更索赔在工程项目中的重要性[J].科学之友，2010(9).

[2] 张希忠.公路建设中如何防止和减少工程变更与索赔[J].交通世界(建养・机械)，2010(9).

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1.1WEB系统功能

WEB系统功能合理，简单适用，主要包括施工管理部的近期动态、图片新闻、项目报表、项目状态、管理制度等的动态添加、查询和浏览。同时，项目管理团队还建立了严格的信息保密机制，确保了项目信息的安全。

1.2RPM系统功能

(1)计划功能。在分解WBS，设置工作包间的依赖关系，录入工作包对应的工期、资源、投资、质量要求后，RPM系统会自动计算项目总工期、关键路径，并综合展示工作包的所有计划信息(图1和图2)。当某个工作包的工期或逻辑关系改变时，只需要改变相应工作包的信息，系统就能自动计算新的工期，并找出新的关键路径。(2)监控功能。当输入项目的进展信息后，系统会自动计算出目前的进度、费用等绩效情况，通过甘特图、柱状图、挣值技术图表、平衡记分卡、汽泡图等形式直观地展示项目的综合绩效，并对项目的未来走势做出预测。当某个项目的健康状况出现问题，管理者可通过双击气泡了解导致项目绩效不佳的原因，例如进度滞后、费用超支、质量缺陷等，从而让管理者聚焦于问题的关键领域。同时，也可以用图3中的挣值图表来分析项目的进度和费用绩效。(3)跟踪功能。项目风险无处不在，变更不可避免。因此在信息系统别开发了变更和风险管理与跟踪功能。其中变更管理跟踪功能(图4)主要包括:①变更审批:变更发起人可以通过RPM系统正式书面提交变更申请，各审核方做出批准或否决的书面批复;②变更记录:记录每一项变更的申请人、变更前的情况、变更原因、变更审批人、变更执行的负责人和变更闭合的标准，并能汇总、整体显示项目中的所有相关变更;③变更跟踪:提示变更执行的负责人跟踪变更的执行情况，只有当变更按照批准的要求执行完毕后，变更审批人才闭合该变更，否则只要变更申请人登陆RPM系统，就会收到关注该变更的提示。(4)文档管理功能。信息系统实现了文档管理和版本控制功能，为川气东送地面工程建立了统一的文档库，便于储存、检索和查阅;同时，信息系统详细界定了不同项目利益相关者的文档管理权限，确保在共享项目知识的基础上，做好保密工作。(5)报表系统。报表是全方位了解项目状态的重要手段。信息系统提供了强大、稳定、可靠的报表功能。只要每个任务的负责人现场采集实时进度信息、QHSE检查情况、资源投入情况等基础信息并输入到系统中，系统就能自动汇总、分析成千上万条任务的信息，智能化地生成所需的报表。项目经理或有相关管理权限的成员随时可以调用截至到目前的所有历史报表，极大地提高了沟通效率，并杜绝了报表格式不统一、多重上报、历史报表检索不方便等问题(图5)。

2项目管理知识体系应用的效果

2.1项目管理培训的效果

项目管理知识体系就其本质是关于思维方式的学科，即项目从启动到收尾需要制订计划、高效执行、动态监控，其间有很多的变更、风险需要应对。项目管理提供了解决问题的方法。通过培训，受训人员基本掌握了项目管理的42个过程和其中的工具和技术，在工作中使用专业术语交流，用项目管理的经典理念来分析问题，用细分的方法处理复杂问题，用平衡的原则处理项目利益相关者关系。

2.2项目管理模板应用的效果

项目管理模板的制定过程本质上是项目管理流程的梳理和优化过程。相关人员参照规范的项目管理流程与模板，对当前各个项目的管理过程和工具进行了充分的讨论，在科学理论的指导下，以符合要求、适于使用为原则，定制了《川气东送地面工程项目管理模板》。该模板涵盖了项目启动、计划、执行、控制、收尾五大过程组，不仅展示了不同项目阶段应当提交的可交付成果，而且详细规定了提交这些可交付成果的格式和内容，对项目团队的工作起到了指导作用。当项目成员都能自觉使用《川气东送地面工程项目管理模板》，并依照其中的要求行动时，科学的管理模式也随之固化下来，随着固化的深入，科学的思维方式就成了行为习惯，项目的成功也就成为必然。

2.3项目管理信息系统应用的效果

项目管理信息系统搭建起了指挥部、施工管理部和项目部之间的沟通平台，动态展示了项目群的综合绩效，为管控项目群和科学决策提供了依据。(1)高效计划，有序变更。信息系统的使用提高了项目成员对计划重要性的认识，尤其是信息系统强大的汇总和自动计算功能提高了计划的效率，并通过关键路径来提示工作的优先顺序，使项目成员了解事情的轻重缓急。同时该系统提供的网上流转提高了变更审批的速度，使批准的变更能及时地通知到各相关人员，并能完整地记录和存档。(2)实施动态监控，跟踪问题解决。项目的监控关注执行与计划的偏差。信息系统直观、综合地展示项目绩效，用汽泡图展示了风险预警信号，能及时发现项目中的偏差，及时采取纠正措施，确保项目按计划进行。同时信息系统指定了变更、风险或质量缺陷的负责人，并通过实时沟通机制持续提醒该负责人注意直至问题解决，把问题解决落到了实处。(3)解决报表的“编撰、上报、查阅”三难问题。首先，RPM系统强大的汇总分析功能，图文并茂的报告形式，既提高了数据的准确性，节约了编制报表的时间，又丰富了报表的内容和形式，为决策者提供了更为全面和详尽的绩效报告;其次，项目部直接将报表到WEB系统中，减少了重复地向不同的利益相关者发送电子邮件及收讫确认的麻烦，提高了沟通效率;最后，利益相关者可随时登陆WEB系统查阅关心的各类报表，并通过检索系统搜索任一时间段的报表，大大降低了查阅报表的沟通成本。(4)统一管理项目交付件，建立项目知识库。组织过程资产是企业知识管理的重要内容。项目的临时性、团队成员的流动性以及川气东送特殊的历史意义，使得组织过程资产的积累显得尤为重要。该系统的应用解决了以往文档混乱，不易寻找的难题。系统强大的储存、检索、查阅和记录功能，规避了人员变动带来的隐性知识流失问题，为今后类似的项目提供借鉴，提高了后续工作的效率。

3结语

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作为项目管理职能中的一项重要职能，合同管理早在70年代就已经开始兴起，国外很多先进国家非常重视在工程项目管理上积累工作经验，从80年代开始，一些国家已经能够从法律的角度针对合同管理展开研究，目前我国在合同管理方面的研究多为针对工程项目管理中的合同管理，因为合同管理方面的研究目前已经成为工程项目管理中的热点，在整个项目管理中起到了重要的推进作用，在项目管理中是非常重要的组成部分，要想使工程管理得到实现，就一定要在工程项目中的每个环节、每个方面展开合同管理，并将工程项目管理与合同管理紧密结合在一起，使二者成为一个整体，以此为基础建立起健全的工程项目管理系统。在工程项目管理中，合同管理是一种起点，在开始工程项目管理之前，应该针对工程各方面展开合同管理。同时合同管理过程中还体现出了一定的综合性特点，主要包括合同分析、合同资料、合同实施等方面，由不同的方面共同构成了合同管理系统。合同管理本身并不是一个单独的个体，它与其他管理职能之间存在着成本管理、组织管理以及计划管理等多种关系，它们之间存在不同的顺序，在工程建设过程中应该严格按照相应的步骤进行。

2合同管理中经常出现的问题

2.1合同内容不严谨

合同内容不严谨主要体现在以下几个方面：首先，合同中的文字不够严谨，具体来说主要由合同用语不准确，在合同执行过程中容易出现误解或者歧义的现象，这种情况下很容易会因为合同不能履行而出现争议。在制定合同的过程中为了将双方的责权利充分体现出来，对合同进行了有效的制定，合同文字的准确性直接决定着是否能够将双方的权责利体现出来，因此一定要对字句进行斟酌。其次，缺少主合同，主合同主要是指能够单独存在的合同，从合同主要是指依赖于主合同的存在成立的合同，如果没有了主合同，那么从合同就是没有根据的，它是无法单独存在的。第三，合同中的条款不全面，存在漏洞，违约责任是一种常见的漏洞条款，还有一些合同只会讲一些正面的话，如果有违约情况发生，在合同中根本找不到有关违约处理的条款，这是无法对合同方利益进行保证的。

2.2没有进行合同交底

很多企业非常重视签订合同的过程，但是完成合同签订之后并不重视对合同进行分析以及合同交底等过程，使得合同签订与执行相脱节，直接将合同锁在文件柜中，在这种情况下很多人员只知道对自己的工作职责负责，根本不知道合同的具体条款，这必然会为未来的合同纠纷埋下严重的隐患。

2.3严重忽视了执行合同过程中的变更管理

合同变更主要有两种形式，分别是合同主体与内容上的变更，合同变更的发生主要是利用对原合同的修改，对合同责任的履行以及相关目的的实现进行保证。在履约过程中，合同发生变更是非常正常的，但是很多管理人员在实际工作中并没有树立变更意识，没有对应该变更的地方进行及时的变更，进而造成了严重的损失。

3合同管理问题的解决对策

3.1增强合同索赔意识

合同意识是工程管理意识、市场经济意识以及法律意识的一种综合体现。因为我国多年来处于计划经济的影响之下，在国内工程管理中，合同管理索赔意识并没有收到业主与承包商的充分重视，因此，首先应该在工程项目经理部增强各层次管理人员的索赔意识，针对合同管理与索赔进行大力宣传，加强教育和培训等相关工作。同时还应该对FIDIC合同条件、国际工程合同索赔等进行深入的研究，使项目组成员都能认识到合同索赔的重要性。

3.2合同交底要严格

首先，企业合同管理人员应与项目合同管理人员以及项目负责人进行合同交底，对合同背景、工作范围以及合同执行过程中的要点进行全面的陈述。其次，应该由项目负责人向职能部门进行合同交底，并对职能部门提出的问题进行解答，并进行书面合同交底，对合同的基本情况以及合同执行过程中的要点进行陈述，并对相关人员提出的问题进行解答。最后，将各部门的合同交底情况集中反馈给项目部合同管理人员，由项目部合同管理人员对合同的执行计划、管理程序等进行完善，将合同管理文件下发给合同执行人员。

3.3加大力度对合同变更进行管理

作为索赔的一项重要依据，合同变更在合同管理中经常发生，因此应该针对合同变更进行系统的、全面的分析，在合同变更中，工程变更在工程索赔中占有的份额比较大，这部分变更主要通过分包商体现出来，所以合同变更会在工程实施过程中得到充分的体现。工程变更责任分析主要是指针对工程变更起因以及变更问题进行处理的一项重要依据，因此工程变更责任分析在合同变更管理中是一项非常重要的工作。

3.4建立保证体系保证合同实施

首先，应该对合同管理中的各项工作程序进行建立，工程在实施的过程中，应该将各方面的关系协调好，保证承包合同在实施过程中体现出一定的规范化、程序化特点，严格按照质量保证体系对展开工作。其次，对文档系统进行建立，在工程项目合同管理中应对一些全职与兼职的合同管理人员进行设置，主要负责对各种合同资料进行整理与收集。最后，对行文与报告制度进行建立，业主、总承包商以及分包商之间的交流与沟通都应该按照书面的形式进行，最终将书面形式作为依据，对工程合同双方的责任进行落实，保证整个工程活动做到有依有据。

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需求变更管理的缺乏是造成信息化项目实施进度滞后的主要因素。据国家有关数据表明，近七成的信息化项目在实施过程中由于项目的需求管理问题出现疏漏而导致执行失败。本文就信息化项目实施中的需求管理内容做以论述，从需求的获取、需求的变更、需求的管理等方面强调需求管理对于信息化项目实施中的重要性，剖析在信息化项目处理过程中具体的注意事项，以期为实践起到指导作用。

【关键词】信息化项目管理 实施需求分析 注意事项

通过对需求变更进行有效管理，进而将需求获取及变更过程中对软件开发项目所产生的不利影响尽可能剔除掉，从而规范信息化项目的具体管理方法，促进项目整体工作效率的提升。

1 信息化项目实施中的需求管理内容概要

需求管理完整的信息化项目管理执行过程中较为关键的一环，一套需求管理应当是已知系统需求的完整体现，每部分解决方案都是对总体需求一定比例的满足，仅仅解决部分需求是没有意义的。尤其是对于信息化项目实施中的需求管理内容，不仅要对每个管理环节的因素进行系统性分析，还要对项目整体执行统筹管理。从需求的获取、变更、综合协调等环节实施项目需求管理。需求管理是将客户的众多需求组合起来，形成一套较为完整的需求模型。

2 需求的获取对于信息化项目实施的重要性

需求调研与信息获取是展开需求管理的首要步骤，对于信息化项目的有序执行具有十分重要的意义。这就意味着在信息化项目实施过程中，项目管理者对于项目本身各环节的描述及分析都要准确到位，尽可能大量收集用户的合理需求，从而保障项目管理的可行性。但在实际的项目管理进程中，不可能完全根据需求调研的结果来实施信息化项目内容，每一个信息化项目在执行过程中都进行了或多或少的需求变动，在后期要根据客户的需求变化而进行项目需求调整，这就涉及到信息化项目实施中的需求变动管理步骤。

3 需求的变更管理内容及其开发模式

在信息化项目的运作过程中，客户对于项目需求出现变更是较为常见的现象，但给整个信息化项目的管理带来诸多不利。而且，信息化项目如果仅仅依靠管理者本人是很难成功完成项目工作的，某些综合性质的信息化项目需要结合相关环节的管理技术，甚至每一个重点环节都需要进行实时测试，以便于调整需求管理。为了有效避免需求变更，就需要针对需求变更状况加以维护，采取适当的开发模式对项目需求进行修正。

3.1 避免需求变更的主要方式

敏捷开发模式、螺旋模式与瀑布开发模式等都是避免信息化项目在实施过程中需求变更的有效方式，但为了更好的修正变更需求，要采取多种模式进行综合处理，才能保障需求变更管理的可执行性。每种方式都有其优势所在，尤其是敏捷开发模式系统的运行，对于项目需求变更的反应较为迅速，从而提升信息化软件项目的整体价值。

3.2 需求变更管理对于信息化项目实施的重要性

在实施信息化项目的进程中，需求变更内容被提出后，项目管理者及设计者就要针对变更的范围与内容做出评估，进而判断该项变更需求是否能够通过有效方法得以实现。需求变更管理对于信息化项目的进一步实施具有十分重要的意义，且管理环节较为复杂，需要对变更内容进行更加细致的处理。

4 需求管理的注意事项

信息化项目在构建过程中，加强需求管理可以有效提升项目的质量。但需求管理不是一蹴而就的，需要一些辅助措施对项目执行的重点环节加以维护，同时注意规避不利因素的产生。需求管理过程中所要注意的事项较多，不仅要注重信息化项目的目标需求的变化，针对需求变更来执行相应的处理，且在执行之前就要制定出明确的项目规范，以便于加强信息化项目实施各重点环节中的需求管理。

4.1 注重信息化项目的目标需求的变化

在执行项目时，尽量避免一味的追求项目执行的进度，而忽视项目质量。项目管理者要反复强调项目的设计初衷，要求客户确认项目需求，如若发生需求变更，就要通过有效措施对信息化项目主体进行适度调整，从而最大程度满足客户需求。当然，在这一过程中，加强各方沟通是项目执行的基础，同时也是需求管理的主要策略，从中及时挖掘需求变更，并进一步完善信息化项目。

4.2 在执行之前制定出明确的项目规范

在信息化项目的执行过程中，对客户某些关键需求的疏忽很可能是灾难性的，特别是航天航空、轨道交通、工程建筑等行业的安全信息系统设计项目的需求管理，如若存在失误，就会影响全局。例如：在我国某大型公共服务类企业对于内部管理关系所开展的信息化项目中，项目的管理者将该项目的需求目标、系统设计风格及功能进行具体呈现，与客户敲定项目需求管理的内容，明确规范项目的执行策略，及时调整项目需求，以及修正需求变更，从而令项目执行更加顺畅。

5 结束语

通过对信息化项目中客户需求的获取、需求的变更的实际状况进行分析，了解到在针对客户的需求进行调研与需求变更管理过程中所要注意的事项，从而改善需求管理的质量，促进信息化项目的有序执行。高效的需求管理对于信息化项目的整个实施过程起到了较为关键的作用。尤其是需求的变更管理及其有效开发模式的应用，精准的修正了需求变更，从而令需求管理更加智能。在项目执行之路上，需求管理要能够符合现代信息化项目的执行标准，信息化项目的设计结果要能够满足客户的目标需求。

参考文献

[1]谭章禄，常金明，刘洁.信息化项目实施中的问题反馈处理机制分析[J].工矿自动化，2013，4（08）：112-113.

[2]比特.CIO在信息化项目实施中的三点建议[J].网络与信息，2011，9（09）：156-157.

[3]邹明信，徐学军.ERP项目实施的关键问题分析[J].电力信息化，2010，11（06）：107-108.

[4]程颖，戴飞，苑国亮.政府部门信息化项目管理研究[J].信息系统工程，2011，5（10）：133-134.

[5]刘苏.按订单组织货源项目中需求管理和范围管理的研究和应用[J].电脑知识与技术，2010，5（05）：188-189.

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【关键词】信息系统集成 项目管理 项目总结经验

一、系统集成项目管理的涵义

项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理是一般管理和专业知识的结合。在项目管理中的主要通过质量管理、时间管理、成本管理和范围管理，项目管理的目标是在监控范围保证质量的前提下，寻求进度和成本的最佳管理方案的过程，要注重以往相似项目的总结经验。

二、系统集成项目管理主要方面

（一）质量管理

项目的质量好坏，会直接影响到项目产品能否满足用户的需求。所以对于项目的质量管理需要从项目的规划、实施过程中进行有效的监督控制。在信息系统集成项目中，材料设备的质量控制项目质量管理基本要素，保证材料设备按质、按量的供应和使用是项目质量控制的重要内容。通过项目管中的采购管理对提供给项目实施的材料设备的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度。同时，工程质量控制另一个重要的控制是施工工序的质量控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。建筑智能化信息系统集成工序质量控制标准及要求可以参照国家相关的标准及施工规范以及用户的要求。

（二）时间管理

在工程项目施工管理的工作中，为了确保项目最终按时完成进行的一系列管理过程。首先要根据以往的项目经验结合本项目的实际情况制定进度计划，和配套的变更制度以解决出现的突况。 “按时、保质地完成项目”是每一位项目经理希望做到的，但工期拖延的情况却时常发生，因而合理的安排项目时间是项目管理中的一项关键内容。它的目的是保证按时完成项目，合理分配资源，发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等。

（三）成本管理

项目成本管理过程一般包括：资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。一旦项目启动后，对项目完成了资源计划及成本预算，其中技术成本需要特别重视应该多借鉴以往项目中的总结和教训，对项目中出现的偏差采取有效措施进行控制，如：组织措施、技术措施、经济措施等。

成本管理工作是项目管理的核心，树立企业成本系统观念，切实推行成本全员管理，完善成本控制管理基础工作，采用科学的成本控制管理方法和手段，充分调动成本控制管理工作的各项职能，采取有效措施，确保成本信息的有效性，划分责任单位，建立责任指标体系，实行责任预算、责任核算、责任控制、责任考评相结合。加强战略成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，实现成本的持续降低，达到成本控制的目的，以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而实现企业价值最大化。

（四）范围管理

为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作就构成了项目范围，项目范围的管理：影响创建范围变更的因素、确保所有被请求的变更按照项目综合变更控制处理并在范围变更发生时管理实际的变更。不能明确系统集成项目的范围，在管理中，可能出现比较盲目的现象，管理者会觉得，事情越做越多，有一种毫无止境的感觉，这对一个项目管理者来说，本身就意味着失败。作为一个合格的项目经理，切记要准确控制好项目范围。在一个项目中系统集成公司应该知道对方需要什么，自己要做什么，这是项目成功的基础所在。因此，在进行一个系统集成项目之前，必须先要明确其项目范围。

（五）经验总结

项目总结属于项目收尾的管理收尾。其具体工作如下：收集整理项目过程文档和经验教训；对所有的文档进行分类，形成项目总结会议的讨论稿；项目总结。这是对我们前一段工作的总结积累，使我们从中有所收获并可以为后人提供借鉴。

参考文献：

[1]系统集成项目管理基础，2007.2.中国软件测评中心

[2]系统集成项目管理工程师教程，柳纯录 主编，清华大学出版社

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关键词:项目管理；电网企业；财务信息化

企业信息化建设的步伐正在日益加快，使得企业面临项目规模越来越大且越来越复杂的局面，为保证信息化建设项目的顺利开展，项目管理的思想和知识被逐渐引入到企业信息化建设中。我国电网的信息化建设起步较晚，而财务信息化建设才刚刚起步，项目建设大多依靠过去的一些不成熟经验，缺乏了科学理论的指导；项目管理的应用更缺乏实际经验，目前还处在探索阶段。我国电网企业的财务信息化建设工作，急需建立完善、科学的项目管理方法体系指导，帮助财务信息化建设顺利开展。

一、电网企业财务信息化建设过程中的注意问题

我国经济的快速发展带动了企业经营规模的日益扩大，使得企业的产业链不断延伸，更多元化了企业的经营模式。为满足企业越来越多的业务发展和集团化管理模式的需求，财务信息化建设的重要性越来越明显。企业财务信息化建设的最终阶段是完成企业级决策型财务一体化管理系统的建设。根据财务工作自身的特点，电网企业的财务信息化建设有以下方面的问题需要特别注意：第一，要注重电网企业财务信息化建设过程中的协同问题。比如说，核算型财务软件，过去其功能主要体现在会计核算方面，随着财务信息化建设的发展，就要将会计核算、资金流向、资金预算等多个业务进行协同管理，进而扩展到整个企业系统内的财务协同管理。第二，要重视财务信息化建设过程中效率的问题。从传统的单用户单任务处理型的财务软件到如今的B/S计算模式，先进的计算模式使财务工作的效率得到了明显的提高。

二、依托项目管理的思想，财务信息化建设项目的各个阶段介绍

(一)项目启动阶段

项目启动阶段是项目的定义阶段，包含企业财务现状及需求调研，项目可行性分析等内容。通过问卷或者访谈、或者二者结合的方式对企业财务的需求和现状进行了解，对比二者之间的差异，以完成项目需求建议书。

(二)项目准备阶段

项目的准备阶段的主要工作内容有：确定财务一体化信息系统建设项目的实施步骤，以及相应工作的负责人。财务一体化信息系统建设项目的主体是财务部，财务部是未来真正使用信息系统的人，然而，仅仅依靠财务部是无法完成系统建设的，还需要信息部的配合。

(三)项目执行阶段

项目执行阶段包括需求分析、系统设计、开发实施以及推广应用4个重要的阶段。对于每一个阶段，项目小组都需要召开阶段性评审会议，组织财务人员以及使用财务一体化信息系统的相关工作人员对系统进行讨论和交流，保证最终系统与相关工作人员的需求相符。

(四)项目结束阶段

项目结束阶段设计到项目的验收和后续的评估工作。组建由专家、测试员、纪录人员共同构成的验收小组，对财务一体化信息系统进行必要的测试、审核开发文件，对项目的工作和项目的成果进行综合全面的评估，并给出验收小组的验收意见，最终颁发验收证书。

三、财务信息建设项目知识领域的管理

(一)需求管理

财务一体化信息系统的需求收集是需求管理的一项重要工作，除了对企业内的财务需求进行收集，同时引入财务咨询机构对需求进行梳理和补充，引入专业的IT咨询团队，对系统的设计和架构进行完善。

(二)变更管理

为贯彻落实财务一体化信息系统的项目思路，保证系统版本的统一，成立变更控制小组，对系统版本进行控制，确保需求规格说明书得到应用，加强系统版本的配置管理。一旦系统开发中出现需求变更，就需要向变更控制小组提交变更申请，由变更控制小组组织召开变更评审会，对需求变更提出解决方案和版本迭代计划。

四、结束语

财务信息化建设的最终阶段是开发财务一体化信息系统，这是企业信息化建设的核心系统，能够为企业的决策管理提供重要的数据参考。财务一体化信息系统开发是一个十分复杂的项目。我国电网企业在财务信息化建设的过程中运用了项目管理的思想和知识，以保证财务一体化信息系统开发项目的顺利进行。

参考文献：

篇7

关键字：信息系统；范围管理；工具及技术；范围管理重要性

中图分类号：TL372文献标识码： A

[正文]项目范围管理在项目管理中起到非常重要的作用，在管理项目的范围之前，首先应收集客户等干系人的需求，并根据需求来定义并记录产品的特征与功能。范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的变化也叫变更。采用科学的范围管理方法、工具和技术为项目的范围管理带来了事半功倍的效果。同时也为项目的成本、时间和资源的准确估算的准确打下良好的基础。下面我从以下几方面来论述信息系统项目的范围管理。

1.编制范围管理计划

从事项目管理者都知道，做任何事情之前都应该先做好计划，好的计划，是成功实施项目的基础。在项目中，项目经理非常重视范围计划的制定，在正式做计划之前，项目经理组织项目团队，进行大量细致的工作，采取用户访谈、调查方式收集用户对项目性能和功能的需求，了解用户使用的现有信息系统的优缺点，掌握实际情况，并且查找公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合以往项目的经验，制定出了一份初步的计划，然后召集项目团队成员讨论，对计划进行修改和完善，在全体成员参与下，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制项目范围。

2.范围定义

在范围计划基础上，定义好项目的范围。一个成功的项目，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了保证这一点，就需要在项目前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段，项目经理带领团队，到了客户现场收集需求。在收集需求的时候，采用原型法将收集到的需求，做成模型供客户参考确认，以此消除彼此的歧义，充分挖掘用户的需求，并基于团队自身的经验以及专业水平，对客户的需求进行引导、细化，将其模糊的概念形象化，粗糙的需求具体化。基于需求文件，项目经理召集项目的主要干系人进行开会讨论，同时邀请了系统的最终用户代表对系统功能做评价，通过用户的角度，去发现和改进系统的功能，以此最终形成了完整的项目范围说明书，主要包含有项目目标范围描述、主要交付成果、产品验收标准以及主要里程碑等内容。

3. 创建工作分解结构

基于项目范围说明书，项目经理带领团队开始对项目范围进行分解，将此项目涉及的需求调研、系统设计、开发、测试等完整模块都一一列出，避免遗漏必要的组成部分，在各层次上保持项目的完整性；对于该项目中的数据库设计，将其归入系统设计单位中，在其他单元不再重复出现，避免了交叉重属；对于项目中的每个工作包，都对其进行编号，并与组织结构图和成本控制点深度结合，便于项目的日后管理。WBS的最低层的工作单元是工作包，对于项目中的工作单元，遵循8/80原则将其细化，并制定具体的负责人，同时制作WBS词典，对工作包做具体描述。根据项目的特点，采用分解结构和滚动波式计划方法，并把当前要做的工作计划的细致些，将远期的工作计划的相对粗一些。

4.范围确认

范围确认是对已完成项目范围正式确认的过程。范围确认应该贯穿项目的始终。如需求确认、设计确认、布线施工确认、安装调试确认，各阶段确认汇总后，对系统总体检验作为最终交付的确认，即验收。同时规定了项目各阶段交付文档。

及时规范的范围确认可以使项目组成员提高士气，并且管理层和客户能够最直观的了解当前项目进度。在范围管理计划中我们明确规定，对被确认的可交付物，必须有客户正式的签字确认文件，即使是客户没有通过的，也要书面记录该结果以及被拒绝的原因，以待分析检查原因。

5范围控制

范围控制就是监督项目的范围状态，管理范围基准变更的过程。因此，在本项目中，项目经理定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照范围基准，找出范围偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围漫延。如，在一次状态审查会上，项目经理发现项目的功能模块中多了文件管理的功能，查了一下系统变更日志，未有找到有类似的变更记录，于是项目经理参照责任分配矩阵，找到了这个模块开发的负责人询问原因，得知是客户在一次电话中向他提过希望在功能模块中能增加一个文件管理的功能。针对这种情况，项目经理首先向这名成员强调了范围基准、以及变更流程的重要性；其次，针对这项多出来的功能，项目经理要求相关人员提交正式的变更申请，走正常的变更控制流程。

范围控制的核心是管理变更，即影响发生变更的因素、保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并对范围变更实际发生时进行管理。在制定范围管理计划时，已经介绍了主要的范围控制的原则。为了对范围变更进行追踪，确保已通过的范围变更请求的处理，引入了配置管理系统，将所有的通过的变更请求作为配置项管理，并委派专门的配置管理人员不定期检查配置项的状态。此外，我们在定期的项目评审会议室，还要检查当前项目中是否引入了未批准的变更。另外，针对项目绩效报告，我们也要进行分析，确定是否需要采取措施引入变更。

总之，项目的范围管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、人力资源等管理密切相关。每管理一个项目，项目经理认识到每个项目都具有自身的特点，范围定义、估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，为了防止需求蔓延，必须保证项目在范围定义内进行，因此，如何更好地把握项目范围管理，灵活运用项目管理的工具、方法、技术，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。

参考文献：

[1] 柳纯录.信息系统项目管理师教程(第2版)，清华大学出版社,2008

[2] project management institute.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）（第5版）电子工业出版社,2013

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关键词：代建制；建设项目管理；优化；

中图分类号： TU7 文献标识码： A

一、代建制的内涵

公益性政府投资项目代建制，是指政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理人，负责项目的投资管理和建设实施组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用人的制度。代建期间代建人按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，代建制促使政府投资工程“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。

代建制包含有“代建”和“制度”两重意义：“代建”是指投资人将建设项目的建设任务委托给专业化工程项目管理公司来完成；“制”是制度，规定在政府投资的公益性建设项目中采用这种项目管理模式。委托代建源于国际上通用的工程项目总承包，但我国的“代建制”中还包括了制度的内涵，是结合国情的一项政府管理创新。国家在现阶段提出代建制，是政府职能转变的需要。这一制度理顺了政府投资工程中各方主体的责、权、利，使政府从工程的具体组织建设上解脱出来，促进了政府职能转变。政府有关部门从项目的具体实施者变成了真正对项目实施监督的监管者，工程项目的监管力度大为加强，同时也减少了腐败行为的发生。

代建制模式中，代建人与投资人和使用人签订合同是一种商业化运作。通过合同的约束，代建人能自觉按投资主体的要求严格控制投资。主动按照经批准的规模和标准实施项目建设，从而限制了使用人的随意决策。打破了工程项目使用人、施工单位和监理单位间既存的利益链，保证了投资主体的根本利益。

二、代建制模式下的建设项目目标控制

代建制模式下的项目目标控制，是以质量控制、进度控制、投资控制为主要控制内容，通过组织措施、技术措施、经济措施以及合同措施，经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节，对建设工程项目目标控制的全过程进行动态控制。使得项目实施过程的每一次控制循环结束都有可能使工程呈现出一种新的状态, 或者是重新修订计划, 或者是重新调整目标, 使工程项目在这种新状态下继续开展。总之，代建制模式更能保障建设项目目标在施工全过程中的有效落实。

三、代建制符合建设项目管理模式的发展方向

“自建制”弊端很多。长期以来，政府投资项目一直实行由使用单位提出项目建议书，政府投资主管部门审批，财政部门核拨建设资金，再由使用单位组织基建班子进行建设的“自建制”。这种体制存在的诸多弊端集中体现为：一是超投资问题严重，普遍存在概算超估算、预算超概算、结算超预算的“三超”现象；二是临时组建班子，缺乏建设所需的专业工程管理和技术人员，不具备与项目管理相关的专业技术、经验和水平，项目结束机构即行解散，造成了人、财、物和信息等社会资源的浪费；三是建设使用单位自身行为不规范，一些政府部门既负责投资审批，又负责组织实施，存在着政企不分、责任不明、监管不力、效益不高等问题，极易滋生腐败。

代建制项目管理模式的产生，真正实现了“投资、建设、管理、使用”相分离。“代建制”使现行体制下的政府投资主管部门与使用单位的行政关系被政府投资主管部门、代建单位和使用单位三方的合同关系所取代，各方的责任、权利、义务得到明确界定，从而建立起了有效的政府投资项目约束机制，实现了管理队伍的专业化、建设过程的规范化，阻断了有关单位的权力寻租之路，从源头上有力地遏止了建设领域腐败现象的发生。它的产生，提高了工程项目管理水平，改善投资利用率，顺应了非盈利性政府投资建设工程管理领域的需求。因此，实施代建制符合建设项目管理模式的发展趋势。

四、代建制管理模式的实践

在该项目项目管理过程中，体现了代建制管理模式的诸多优点，主要表现在如下方面：

全过程跟踪审计

全过程跟踪审计是指在专业的项目管理公司对建设工程进行管理的同时，聘请专业的审计公司，对每笔资金的去向进行审计，保证资金的有效利用，是该项目目标成本控制方面的重要举措。

图纸变更控制

在代建制管理过程中，最大的特点就是，每一个决定都会有一张多方签字审核的审核表。在图纸变更控制方面也同样如此。以往的政府投资项目，由于投资人与使用人相分离，在项目建设过程中使用人各部门任意提出图纸变更的要求，这样不仅给工程施工造成巨大的困扰，影响施工进度；从另一方面来看，这样的图纸变更很容易造成“三超”现象。因此，代建公司高度重视图纸变更控制力度。

五、代建制目前存在的主要问题及原因分析

虽然代建制管理模式本身具有众多的优势，但是作为一种新兴的管理模式，在其实施过程中依然会暴露出一些问题。

变更频繁

尽管代建公司严格控制图纸变更，但是在项目建设实施过程中，该问题仍给代建公司和施工方带来了困扰。产生变更的主要原因是各个部门按照本部门的需求特点，向施工方提出各种功能方面的变更要求。这些要求不仅缺乏科学性，也不能从工程施工的全局出发。不仅影响投资效率的提高，而且在极大程度上影响了施工方的施工进度，影响工期的按时完成。

代建管理模式在理论上解决了“投资、建设、使用、管理”三者的相分离，本可以避免变更频繁出现的情况。但在项目实施过程中仍然存在这种问题，其原因在于：代建公司作为业主的延伸，缺乏否决业主方面所提出的不必要变更的权力，导致了施工过程中频繁变更。

最终决策权，影响工程进度

从工程实施的过程来看，很多关键性决策都必须由建设方领导开会讨论后决定。在建设方排期讨论、代建公司等待决策的过程中，往往会对工程的进度造成影响。

与代建公司配合不够紧密

代建制在我国尚属于新生事物，很多人并不了解其实质，大家在思想上对代建制优势仍持怀疑态度，很容易导致建设方与代建公司之间的配合不紧密问题。

六、代建公司目前存在的主要问题及原因分析

代建公司虽然拥有以往管理体制下的丰富施工经验，但如何能够通过员工之间的默契配合，使这些经验为代建公司所用，促进建设项目目标控制效果达到最优，仍是我们值得探索的问题。从工程实践来看，代建公司仍然有很多方面需要改进和完善。

人员素质

代建公司的一些人员，不能本着学校利益第一、投资方利益第一的原则进行日常的管理工作。其表现在，事情责任人不明确，工作态度不够积极。

经验不丰富

代建公司管理经验不够丰富是最为突出的问题。代建管理公司较为年轻，专业人员的配置、高水平管理者的配置都较为欠缺。

代建公司缺乏有效的激励机制，奖罚机制不够完善是产生上述问题的重要原因。由于缺乏有效的激励机制，员工工作的积极性不高，没有吸引到高水平、经验丰富的管理者，直接影响了代建公司的管理效果和企业形象。

七、 代建制管理模式优化建议

有效改善代建公司决策权

国外的代建管理以项目管理公司全面委托为主要形式，代建制传入中国后结合我国国情，项目管理公司大多只能是业主的延伸，这样的改变使得代建公司的决策权受到了影响。但为了建设项目目标控制最优化这个共同的目标，一方面，代建公司可提高合同条款的履行力度，业主方可增加奖励资金，在约束条件与激励机制共同作用下，代建公司的科学决策会使得工程的目标控制效果进一步提高；另一方面，业主在施工方及监理方面前，需有意识地提升代建公司在其心中的决策权地位，以便于其管理过程的顺利实施。

有效加强建设方与代建公司的交流与沟通

建设方代表应该加强与代建公司之间的良好沟通，起到桥梁作用，使代建公司的项目建议在最短时间内得到建设方领导的最终审核意见，成为建设方利益最忠实的代表，通过与代建公司的默契配合，监督并保障建设方的切身利益。以下是对于加强建设方与代建方交流与沟通的几点建议：

第一、保证代建方领导与建设方领导的会议沟通。尽管领导的时间有限，但必须以会议的形式保证双方之间的沟通，才能确保在工程施工管理过程中凸现出的问题得到及时解决，确定出有利于工程目标控制实施的改进措施。

第二、代建公司保证现场常驻领导。代建公司作为专业的管理咨询机构，同时管理多个工程，但必须保证现场有常驻领导。一方面，有利于及时解决现场突发问题；另一方面，可以及时发现建设方与代建方之间存在的配合问题。常驻领导不仅能保证建设方领导与代建公司的沟通问题，又可加强交流沟通的时效性。

优化人员组合

人员素质的高低，对项目管理公司今后的发展状况起着决定性作用。目前的代建公司仍然有机会，在不断的工程实践过程中积累经验，提高自身的管理水平。在今后人员使用的问题上，代建公司应注意以下原则：第一，不断提高公司内部人员间的相互协作能力；第二，大力吸引贤才，不断改善公司人员储备质量；第三，有效利用每一个人力资源，做到不埋没、不浪费。随着代建制的日趋成熟，调动公司每一名员工的积极性，将成为项目管理公司日后发展壮大过程中的又一工作重心。

尽可能控制变更数量

为改变该项目实施过程中变更控制效果不明显的问题，应从以下方面进行改进:

第一，作为建设方，在项目伊始应做好充足的准备工作。重点对各个部门功能需求意见的征集、整理工作。以功能需求为前提，以高性价比为参考值，广泛征求意见，为工程开工准备好具有实施价值的书面资料。

第二，建设方控制实施过程中来自于建设方的变更。随着工程的进行，图纸更加直观，这样便会产生一些来自于建设方的变更要求。这些要求在到达代建公司之前，建设方应进行过滤，取消不必要的功能变更，降低代建公司的决策难度。

第三，代建方加强监管力度。由于代建公司组织机构的庞大，在建设初期，存在一些责任不明的情况。这样的管理漏洞，对后期施工的进行将产生直接影响。

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论文关键词：信息系统 项目管理 导入 系统建设

论文摘要：随着科学技术的不断发展和科学水平的不断提高，信息系统项目管理越来越具有挑战性。不但需要使用项目管理知识进行管理的项目越来越多，而且项目建设也是越来越复杂，有些项目还是跨地域、跨专业的，这就对项目建设带来了非常大的困难。所以科学地使用信息系统项目管理知识，并且能够合理的导入信息系统建设中去成为现在企业的一项重要工作

将项目管理在各行各业的应用已经取得了非常卓越的成就，因此项目管理在各领域所起的作用也越来越突出。但是相比较而言在信息系统建设过程中，项目管理所取得的成效不是很高，所以我们仍需做出努力使得信息系统无论是在项目管理中还是系统建设中都取得令人满意的成绩。接下来本文将对如何将信息系统项目管理方法导入到信息系统建设中做详细的阐述和分析。

一、信息系统项目管理

（一）信息系统项目管理的涵义

信息系统项目管理即如何使用科学的项目管理知识如各种技能、工具和技术方法建设信息系统，使信息系统的建设更加完善。

（二）信息系统项目管理的特点

首先，由于信息系统项目管理是随着时代而兴起的，所以它没有明确的任务和目标，而质量方面的一些要求也没有比较规范的界定，大多都是由项目负责人来定义的。

其次，信息系统项目管理具有劳动和智力密集的特点，很多时候都会受到人力资源等方面的影响。因此项目负责人和成员的素质将会对信息化项目管理的成果有着非常重要的影响。

最后，在项目的各个阶段都需要工作人员对该阶段的工作成果作出细致合理的检查，以此来判定该项目是否符合预定要求。如若有所偏差应该及时找出原因并作出相应的解决方案。这样不仅能够保证其项目的质量，也对接下来把信息系统项目管理更好的应用到信息系统建设中打下坚实的基础。

二、怎样将项目管理引入信息系统建设中

首先，要做好项目的时间管理，其中包括活动定义、活动安排、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划和进度控制。在信息系统项目管理中做好计划起着至关重要的作用，它不但是整个项目的基础，也是保证项目顺利实施的重要指标。所以我们把项目管理的时间管理模式合理的应用到信息系统的建设中，可以使得系统的建设更加有层次、有条理。

其次，要实施对项目的变更管理。项目实施过程中，发生变更是很正常的，“计划没有变化快”就是一种表现。我们不能拒绝变更，这就要求我们控制好变更，确保变更有效进行。在重视项目质量管理的同时，就要充分利用好变更管理，在项目建设初期，就制订好变更管理流程，严格要求项目成员执行，只有这样才能更好的将项目管理知识导入到信息系统建设，使得信息系统建设更加完善。

再次，要做好人力资源管理。由于信息系统建设规模越来越大，参与人员越来越多，人力资源管理显得越来越重要就。这就要求项目负责人在将信息系统引入人力资源管理，合理的配备和协调、组织人力资源，尽量发挥项目团队人员的积极性，激发团队士气，以完成项目并为公司培养项目团队。

最后，要重视总结项目和积累经验，做好知识管理。项目的总结包括很多方面，主要包括管理、技术等方面的经验，还有就是关于项目的各种评价。通过对各个环节的评价从而得出一些比较珍贵的评价结论和修改意见，不仅可以作为系统优化的依据，而且可以知道其他信息系统的建设。

三、项目管理引入信息系统建设中的意义和作用

（一）适应时代的发展

随着越来越发达的科学技术，信息系统的建设也进入了一个前所未有的层面。项目管理引入信息系统建设中就是其中最主要的体现，并且符合时代的要求。

（二）完善信息系统建设

信息系统的建设随着项目管理的信息化、体系化而逐渐完善起来，使得很多问题能够高效、高质量地解决，从而使信息系统建设更加得完善和健全。

（三）应用的领域广

项目管理知识被广泛的应用到各个领域，项目管理体系是否先进、管理水平的高低，已经直接影响到信息系统建设的质量和效益。所以将科学的项目管理运用到信息系统的建设有着非常重要的意义和作用。

四、结束语

项目管理随着科技水平的不断发展和创新越来越完善，合理的使用管理方法，可用开阔思路，培养务实的工作作风，有利于提高信息系统项目建设团队的战斗力，降低项目风险，提高项目成功率，因而如何更好的把项目管理理论导入和应用到信息系统建设中也成为现如今炙手可热的科研课题。本文通过对信息系统项目管理的特点和怎样把信息系统项目管理导入到信息系统建设中及其意义、作用等做出了详细的阐述和说明，希望能够对今后相关的问题有所帮助。

参考文献

[1]徐绪松，曹平，龙虎.基于知识管理的项目管理知识体系框架[J].管理世界，2002，(6):146-148

[2]安红昌，倪晓茹.基于知识管理的信息系统项目管理研究[J].计算机工程与设计，2005，26(5):1223-1224

[3]默奇理查德．IT项目经理实践入门[M].北京:电子工业出版社，2002

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引言：

 

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。个人住坊式的软件开发已经不能适应现代企业对软件工程的需求。因此，怎样对软件项目进行有效的管理是急需研究的课题，国内外专家学者也展开了相关的研究。

 

张家浩以现代软件工程为核心，系统分析了项目管理领域中软件项目存在的问题，提出在理想和现实之间选择平衡点的建议和方法。林锐编写的《IT 企业项目管理：问题、方法和工具》一书为IT企业提供了专业性很强、行之有效的项目管理方法和相应的工具，解决了大多数IT企业的软硬件开发项目管理混乱、质量低下、进度延误、费用超支等问题。哈罗德・科兹纳在《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》一书中讨论了时间管理、冲突管理等问题，分析了影响项目成功的因素。石慧运用动态规划的思想和网络计划的方法，利用马尔可夫链模型进行软件项目进度预测，对软件开发项目中的计划和控制应用进行研究，构建了一个并行的IT项目进度马尔可夫链预测模型。

 

1、软件项目管理的概念

 

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，通过计划、组织、控制等一系列活动，合理地配置和使用各种资源，对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理，以达到既定目标的过程。项目管理可以让一个项目获得高额的盈利也可以让一个项目损失惨重，而软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，其根本目的是对软件开发的各个阶段进行管理，增强对软件开发的控制能力，提高软件开发质量编码的影响力。企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展软件因其复杂性和难以度量，使软件项目管理较之其他项目管理而言有其特殊性。

 

2、软件开发中的项目管理的必要性

 

现在的软件开发过程中，存在着诸多的不确定性因素，而为了能消除不确定性，提升软件的稳定性、可靠性，就需要对软件进行项目管理。软件项目管理的对象是软件工程项目。它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。这种管理在技术工作开始之前就应开始，在软件从概念到实现的过程中继续进行，当软件工程过程最后结束时才终止。软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。其次，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。庞大的系统如果没有很好的管理，其软件质量是难以想象的。

 

3、开发中的项目管理方法

 

3.1、调查。

 

(l)调查市场。对一个软件项目经理来说，他的职责主要在于调查同行业同类产品，分析现有技术，以便构建合理而又有充分扩展性的软件结构。同时，项目经理还有义务协助上级主管向公司决策层提交项目市场前景分析报告。

 

(2)调查自身资源。主要是调查项目组成员的技术实力，工作状态，还有其它相关人员的支持度。一个项目的成功，不仅仅需要一个优秀的项目经理，还需要项目发起人、项目组成员和其它相关人员的共同努力，才能实现项目的预期目标。

 

(3)调查客户需求。这是最关键也是最重要的环节。任何一个软件项目都是针对一定的使用对象而开发的。作为项目经理，必须充分了解客户的现有资源、工作方式、工作流程以及使用习惯。值得注意的是，很多项目经理往往容易忽视客户的使用习惯，以至于开发出来的产品虽然功能齐全、界面友好，但却无法取得用户的认同。

 

3.2、严控变更。一个项目在实施过程中，总会遇到很多需要变更的地方。要想有计划地管理好变更，就必须具备健全的变更控制系统。应由项目实施变更小组之类的组织来负责项目变更的可行性论证，进行最终的变更确认，也由它来决定一个项目是否应该终结。

 

3.3、阶段总结和评审。一般来说至少要进行两次全体评审。第一次评审是由项目负责人完成信息系统计划、信息系统分析、信息系统设计之后，提交出软件模型，再交由项目专业技术组讨论评审。软件模型必须包含主体的功能界面。典型客户在其中扮演着重要的角色，只有他们才是最有发言权的评审成员。待项目结束之后，再由技术小组对其进行终审。

 

4、影响软件开发中的项目管理因素

 

4.1、成本。指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。软件开发项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。

 

4.2、人。指参与项目管理及具体软件开发活动的所有人员。在项目管理中，人是一个非常重要的要素，由人来确定项目目标、推动项目进程、使用项目成果创造价值，而且软件项目中的人力成本也经常占总成本的相当比例，因此人的因素往往决定了项目的成败。

 

4.3、时间。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。

 

4.4、质量。是指项目满足明确或隐含需求的程度。一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确，交付物在项目管理中有重要的地位。定义这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。

 

4.5、范围，也称工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物和交付物标准来定义工作范围。工作范围根据项目目标分解得到，它指出了完成哪些工作就可以达到项目的目标，或者说完成哪些工作项目就可以结束了。

 

结语

 

软件项目管理是一件十分繁琐的任务，其直接影响着项目的成败，所以，在实际的项目开发过程中，只有加强对项目的管理才能使整个软件开发顺利完成。在软件项目管理活动中，既要研究技术层面的问题，也要仔细考虑认识层面的问题，成功的软件项目开发一定是两者相辅相成的结晶。软件项目管理是软件开发过程中的一项重要工作,管理水平的高低、管理工作是否规范将对软件开发的质量、效率、成本起着决定性的作用。目前,我国软件项目管理水平参差不齐，一些软件开发单位、软件项目管理者管理水平有限，导致开发出的软件产品质量低下和成本浪费。尽快提高软件项目管理水平、规范软件项目管理工作已成为一些开发单位和管理者的当务之急。当然，随着应用水平的提高，我们可以适当运用项目管理软件来指导、管理项目的实施，并且在管理过程中不断学习先进的软件项目管理方法，提高软件项目管理水平，这样才能开发出真正满足企业、用户需要的实用的软件产品。