财务共享核心理论范文

导语：如何才能写好一篇财务共享核心理论，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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知识经济时代，人力资本成为组织的核心竞争力，如何吸引优秀人才、激发员工的才智，培育员工的忠诚度，成为组织必须关注的重点。出于提升人力资源的价值的考虑，组织必须实施和加强员工职业生涯管理。同时，组织架构的创新孕育出不少新的组织形式，如企业集团经营中形成的财务共享服务中心，就是组织复杂变革的结果。财务共享中心在实现组织财务人员的集中与管理、集团层面财务制度的标准化和降低成本提高服务水平等方面起积极作用，但同时又给组织的员工职业生涯管理带来新的挑战。

二、文献回顾

国内外学者对财务共享服务和职业生涯管理分别进行了深入研究。Robert Gunn（1997）最早提出共享服务的概念；Bergeron在分析了大量财务共享服务案例的基础上，提炼出财务共享服务的概念；Moller认为： 共享服务必须有一个独立组织实体即共享服务中心为企业集团内的不只一个业务单位（分公司、子公司或业务部门）提供明确的财务活动支持。在国内，张瑞君等（2010）提出了构建财务共享服务模式的策略，回顾了国内外共享服务理论研究与企业实践，并应用案例研究方法对中兴通讯财务共享服务中心进行深入剖析，总结归纳出创建财务共享服务中心的方法论及其目的。陈虎等（2008）发表系列文章分别介绍了财务共享的具体内容，揭示财务共享服务项目成功的秘诀、，还分析了财务共享中心绩效管理与评估的视角和特征。庄莹（2011）对我国财务共享服务的发展动力、存在问题及组织结构的优化等问题进行了思考，并尝试建立财务共享服务中心的考评体系；林志刚（2010）对财务共享服务中心中人力资源发展及员工队伍建设进行了探索。在国外，美国学者罗宾斯对职业生涯进行了界定；施恩教授又进一步将职业生涯分为内生涯和外生涯，并提出了“职业锚”理论；约翰·霍兰德提出了职业性向理论，根据大多数人的个性特征，区分为六种职业类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、经营型和传统型。在国内，对职业生涯管理的研究主要集中在教育研究领域，涉及较多是大学生职业生涯管理。近年来，组织的人力资源管理，开始关注员工的职业生涯管理这个有效工具，研究对象定位于企业及各类职业人群的研究成果也开始出现。周文霞等（2006）以问卷作为测量工具，对多家企业进行调查，研究组织职业生涯管理与工作卷入关系，研究结果证明了组织职业生涯管理的必要性和有效性；刘莉莉以知识员工的需求特征为出发点，运用组织支持理论分析了组织职业生涯管理对知识员工的心理和行为可能产生的影响。费黎艳（2011）分析了财会人员职业生涯现状，指出了财会人员职业生涯管理的目标与管理对象，并研究了规划实现的路径。财务共享服务中心是组织架构创新的产物，作为特殊的组织形式，其员工的职业生涯规划和管理有别于其他组织，但这类研究成果目前缺乏，所以本文的研究具有一定的实践意义。

三、财务共享服务中心员工及职业生涯管理

（一）财务共享服务中心及其员工 共享服务中心是组织创新的产物，指将组织整个范围内的共同职能集中，统一形成一个标准化业务部门，实现高质量、低成本地向组织的各个业务、职能部门提供专业服务的一种作业管理模式，其核心思想是实现人员、技术等资源的共享。其中财务共享服务中心具有代表性，它是将组织范围内涉及会计核算、财务管理与控制的标准化业务从组织中单列出来，成立财务共享中心，为组织各个业务单位提供服务，它是组织财务部门的组织创新。财务共享服务中心建设中，充分激发各类技术人才的工作热忱和创造性是关键，员工是财务共享中心的核心要素。和传统财务工作相比，共享中心的员工存在工作强度大，工作机械、单一等特点，容易产生工作倦怠、情绪化等状况，进而出现人员不稳定、高流失，组织绩效下降等后果。为了避免这种消极影响，充分实现共享中心的职能，中心的员工个人发展和组织的战略目标一定要紧密相结合，观念再造、业务再造和人员再造相结合，特别是财务共享服务中心的员工职业生涯管理尤为重要，财务共享服务中心的组织特征决定了员工职业生涯管理的复杂性。

（1）财务共享中心业务的单调性与员工专业技能的单一化。共享服务改变传统的组织结构。在共享服务模式下，组织内部一些易于标准化的财务业务得到集中处理、归并，这样能使部分财务人员从会计核算等简单的基础业务中解脱出来，投入到有关经营决策的财务分析管理中，归并后的标准化的财务业务处理就构成传统财务共享服务中心的主要业务，它为组织提供非常重要、决策基础的会计信息数据，会计信息质量要求必须满足可靠性、相关性、清晰性、可比性、实质重于形式、重要性、谨慎性和及时性等。所以对财务会计工作责任心要求非常高，造成财务共享中心的员工身心长期高度紧张，业务的重复、单一化使得员工知识结构单一，缺陷明显，长期不能有效优化，容易产生职业倦怠，同时个人提升、自我价值实现机会也较少。财务共享服务中心员工工作性质是由职业生涯基础决定的，具有服从性、有秩序性、有效率性和实际性。

（2）共享中心员工呈现年龄跨度小、人数多、竞争激烈等特征。经济发达国家，财务共享服务工作的人员年龄跨度相对较大。作为组织架构创新的新生事物，财务共享服务中心在我国孕育、发展的时间较短，所以客观形成一方面共享中心员工主要以30岁左右的年轻人为主，且大多数从事财务的基础工作。财务共享服务中心的业务一般呈现规模化特点，不可避免对同样岗位在某个时间段集中招聘大量员工。另一方面大多数员工都会有职业发展诉求，这种主观诉求与共享中心在有限的时间区段内职位提升机会有限的客观现实产生冲突，竞争势必激烈，即共享中心员工在现阶段集体出现职业瓶颈。这种职业瓶颈与会计人员结构特征、共享中心的工作特点的内部环境密切相关。

（3）组织双轨制的结构形式造成共享中心员工流动的壁垒。组织为了降低人工成本，通常会采用双轨制的员工管理模式，一般会将财务共享中心的员工作为体制外的员工对待，区别于组织内其他的体制内员工，这种制度设计限制了两类员工在组织内的良性互动，从而带来财务共享中心员工职业上升通道的困难。

（二）财务共享服务中心员工职业生涯管理 主要表现在：

（1）基于职业锚理论的多重职业生涯规划。美国教授施恩的职业锚理论认为，一个人的核心价值观、能力和动机密不可分，个人在进行职业选择时一般会坚持其核心价值观，员工进行职业选择、定位和调整的过程就是在寻找个人的职业锚。职业锚大概有五种类型，即管理能力型、技术能力型、安全型、创作型和自主型。共享中心员工个性化的禀赋、需要及核心价值观，决定了对于即使同样岗位，不同员工的职业自我感也会不同，工作压力及对工作情境的要求也不同。在这种情景下，以组织为中心的单一的职业生涯规划，不会缓解或解决员工的职业瓶颈。如果采用行政级别作为衡量员工成功与否的唯一标准，员工薪酬由其管理层级的高低决定，突出管理能力型职业锚类型，而忽视其他类型，那么就会出现“官本位”现象，员工就会趋向管理岗位，只有有限的员工能实现自己的职业理想，大部分共享中心的员工或自感职业成长太慢，或自感自己的另类需求无法满足，这种“玻璃天花板”效应造成员工对组织承诺的降低。所以，财务共享中心应根据职业锚理论，以组织和员工个人协调为中心，提供多种职业发展路径。不仅对某一岗位的职业发展设置多种发展道路，还要对不同职业锚人员设计不同职业发展道路，即多重职业生涯通道，在职业发展阶梯的宽度、速度和长度上尽量多样化。如双阶梯模式下组织为员工提供管理生涯和专业技术生涯两种，组织在此基础上还可以开发更多内容的多阶梯模式，对专业技术作更详细的划分，为专业人员提供更广阔的职业发展空间。

（2）完成传统共享中心向领先共享服务中心的转变。与传统的财务共享服务中心相比，领先的共享服务中心更强调拓展共享中心业务类型，把业务分为基本业务和增值业务，基本业务主要包括基本会计账务处理、财务报表编制等，增值业务包括税务管理、信用管理、合同管理和财务信息统计分析等。在提高业务财务管理水平的基础上建立战略财务管理体系，挖掘服务的广度和深度，因为共享服务中心业务的多样化、结构的多层次化能提升员工的综合财务能力，建立和完善共享中心员工科学的财务知识和技能结构，更有利于共享中心员工的职业生涯管理。同时，员工的综合财务知识能力的提升反过来也能促进共享中心绩效的提高，产生良性互动效应。四川电信财务共享中心是集团首批财务共享建设试点单位，中心把各种核算岗位业务融合，把日常基本成本核算和营销成本、人工成本、工程资产、收入税金等多种业务贯通，全方位提升中心员工综合能力；在基本核算工作基础上，鼓励员工承担支撑类岗位“助理”角色，学习掌握诸如流程管理、报表管理、资金管理等更加广阔的领域知识，尝试承担项目助理角色，协助其他部门开展重大项目攻关，取得了非常好的效果。

（3）共享中心应设置一定的基层管理岗位。科学的管理跨度有利于团队的管理，所以财务共享中心应根据组织和中心的需要设置一定数量的层次的基层管理岗位，不仅能为员工创造更多的职业发展机会，丰富员工的专业生涯规划的内容。而且还可以利于组织和中心基于会计财务的业务特性划分财会员工的职业层次，通过这种层次的划分和优化，形成基于业务的发展通道，进行更好的组织人力资源管理。如四川电信财务共享中心根据员工技能水平、综合素质测，设置初入级、标准级、专家级、资深级等四个岗位技能等级，突出专业化与发展层级的结合。同时建立特别“助理”岗位，面向共享中心核算岗位员工选拔“助理”，“助理”岗位有一半时间仍保持会计核算，另外时间协助所助理的其他岗位人员进行相关支撑业务工作，如流程再造、资金管理等，其业绩考核由其核算工作岗位和所担任助理岗位工作评价两部分构成，试用期二个月，结束后根据其表现决定是否继续担任“助理”岗位。

（4）拓展员工在共享中心外部的发展机会。在不影响共享中心业务的前提下，财务共享中心要以人为本，以开阔的胸怀，支持鼓励员工在中心以外的组织内部其他业务职能部门的合理、有序流动。否则，如果靠卡、扣、封等手段限制中心员工的流动，将长期积蓄中心内部的负面情绪，激化冲突，降低组织绩效。另外，要丰富共享心专业以外工作内容，引导员工借助部门和组织提供的大舞台，充分施展自己的才华，中心还要主动的进行挖掘培养，源源不断向公司其他部门推荐优秀人才，建立优秀员工的选拔输出机制，完善职业生涯管理水平。

（5）不断建立与完善共享中心的轮岗制度。为保持员工对于工作的持久热情，财务共享服务中心应考虑员工的轮岗周期、轮岗顺序，建立整体队伍的稳定轮岗机制。轮岗制度可以使组织的管理更具弹性，每次的岗位轮换对财务共享中心的员工都是一次新的生动的业务体验。轮岗制度能够持续激活员工的潜能，克服以前在熟悉环境中产生的惰性。财务共享中心的扁平化的组织结构，层级较少，更有利于轮岗制度的实施。

四、结论

财务共享服务中心员工的职业生涯管理具有一定的特殊性，对于组织绩效提高和组织发展影响重大，需要引起组织、共享中心各级管理人员的广泛关注和积极参与。组织对此应有基本思路和战略规划，对财务共享服务中心人员的职业发展通道、人员优胜劣汰机制以及员工转型等事项充分酝酿，周密设计，科学实施。有效沟通、积极培训、建立科学的绩效考评体系以及领导者的适当承诺是实践所证实的员工职业生涯管理的有效手段。组织及共享中心的领导者要热情与员工坦诚沟通，充分聆听和考虑员工合理的利益诉求，这种有效的沟通能消除员工无边际的揣测和盲目的不信任，从而以积极的心态去面对一个清晰的未来。有针对性的积极培训能够提升员工的综合财务能力，掌握面对未来挑战的工具，拓展未来的职业之路。

参考文献：

[1]陈虎：《财务共享服务》，中国财政经济出版社2009年版。

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一、多元化集团公司财务共享服务中心的建设必要性分析

（一）集团概况分析

西部机场集团隶属于陕西省人民政府，其前身为西安咸阳国际机场，2003年机场属地化改革后，西安咸阳国际机场接收榆林、延安、汉中、安康四个支线机场，成立陕西省机场管理集团公司。2004年、2006年，分别与宁夏、青海机场公司实现联合重组，并更名为西部机场集团公司。2012年10月，集团与甘肃省政府签署协议，负责天水、甘南、陇南、平凉机场的建设运营。目前，集团负责咸阳、银川、西宁3个干线机场和陕、甘、宁、青四省区16个支线机场的建设和运营管理，管理机场数量和航空业务量分别占民航西北辖区总量的68%和84%，已经发展成为全国第二大跨省区运营的大型机场管理集团，总资产达到230亿元，员工1万余人。

（二）构建财务共享服务中心建设的必要性

西部机场集团目前分子公司较多，传统的财务管理面对大量的财务账目处理起来难度较大，而通过财务共享服务中心能够实现资源集中处理，有效减少人力成本，降低整体运作成本；其分子公司财务管理独立于不同区域，并有其独立的财务管理形式，最后层层审批最后汇总，这个过程传递较复杂，易出现信息流失或误差，构建财务共享服务中心可实现财务数据整合，高标准进行财务数据处理，推进财务管理标准化进程，提高整体财务管理水平；同时，构建财务共享服务中心，对提升企业整合能力、财务管控能力都有着直接作用，进而促进企业核心实力的提升。因此，构建财务共享服务中心十分必要。

二、财务管理模式存在问题及构建财务共享服务中心可行性分析

（一）集团传统财务管理模式存在问题

西部机场集团控股公司众多，且集团在市场化运作模式下，规模越来越大，涉及经营业务也逐渐增多，这使得其财务管理机构众多，财务人员冗余，财务工作存在重复等现象，整体财务管理效率较低。同时，西部机场集团公司子公司较多，基于各子公司实行独立财务管理基础上，层级较多，在层层核算、上报过程中财务数据信息量大，过程复杂，不利于实现财务管理流程化和规范化，使财务管理效率较低，无法实现有效的财务成本控制。

西部机场集团传统财务管理模式下，大量财务人员对财务信息进行录入、编制等，无法提供有效的财务信息，传统的财务管理流程无法为企业财务管理者正确反应企业经营现状，因此制约财务控制功能的发挥。

（二）构建财务共享服务中心的可行性分析

西部机场集团以改革创新为动力，企业发展规模不断壮大，财务共享服务中心可以降低企业成本，分散财务风险，有助于核心业务的发展。对企业集团和下属子公司、分支机构实施内部审计，对其财务报告的真实性、合规性和合法性进行审计评估，及时提出审计意见，并且督促整改落实。集团财务共享服务中心的建立，对于提升集团公司管理水平，创新管理模式具有积极的作用。对于完善企业管理者的财务信息披露、提升集团公司会计信息的可靠性和透明度具有十分重要的理论和现实意义。

三、搭建财务共享服务中心对策分析

（一）完善财务集中管理

在搭建机场集团财务共享服务中心过程中，要实现财务集中管理，就2010年展开财务集中管理以来取得了良好效果。集团公司要实现资金集中管理，将各个分支机构的资金统一集中管理，并严格按照支付制度进行执行，形成资金收支管理和现金池管理管理两种管理形式。并且要实现零余额管理。集团企业要和银行之间形成有机的对接，以保证财务信息传递的全面和准确。企业要实行统一资产管理。由于西部机场集团分子公司众多，且分别以独立财务管理形式存在，为实现财务集中管理，要统一资产管理。同时要做到固定资产投资集中管理，即企业对投资效益、规模实行整体管理，实现对投资项目的严格审批。针对企业内部会计核算也要实行统一制度，并制定统一财务报告。根据会计准则规定标准，规范会计核算，统一核算方式等，实现企业一本帐建设。

（二）加强全面预算管理

集团公司加强财务管理要从企业的经营战略以及经营目标出发，在结合综合分析基础上进行全面预算管理。加强全面预算管理，要立足于机场集团发展战略前提下，对集团公司长远经济发展作出预测，并通过财务情况真实反应进行未来财务预算，在对比分析中总结出企业目前经营管理中尚存在的问题，及时进行战略调整，保证集团利益不受损失，进而实现企业长远发展战略目标。加强企业全面预算，要加强集团总公司以及各分子公司的经营预算管理、财务预算管理以及决策预算管理。另外，全面预算管理要注重预算编制，即对集团进行全面调查分析，包括集团总公司以及各分支机构的经营信息和财务信息，根据实际需求不同预算编制的方法也存在差异性。

（三）实现信息化规范管理

传统财务管理模式已无法适应现阶段集团公司发展规模和市场需求，因此要加强财务信息化管理。据调查统计西部机场集团始终坚持以改革促发展，以创新促跨越。集团按照市场化运作、专业化经营、规模化发展的思路，大力发展航空延伸产业，拥有涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域的10个辅业公司，其中有8家收入过亿，7家利润过千万。就目前西部机场集团发展现状来看 ，财务信息及相关数据复杂众多，通过信息化、数字化手段的应用，实现财务数据信息集成，优化资源管理，既满足人工成本节约，也实现财务、业务信息一体化，实现集团公司各层次财务流程管理标准化和规范化。

（四）加强内部管理与成本控制

财务共享服务中心的建立要在企业内部控制体系相对完善的基础上，只有保证内部控制管理到位，才能降低风险系数，提高管理规范性。通过加强风险控制和评估，使内部控制结构优化，为财务共享服务中心提供良好内部环境。同时应加强成本控制，即对产品生命周期的成本作业实现有效控制，使成本控制范围进一步加宽，实现集团公司宏观成本管理，提高成本效益。

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[3]陈先红.论新媒介即关系[J].现代传播，2006（03）：26.

[4]梁彤.完美的商业广告应具有公益性[J].重庆工学院学报，1998（03）：18.

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关键词：管理会计信息化；业财融合；财务共享

管理会计是属于传统会计的一个分支，包括成本会计和管理控制体系两个部分，其核心理念是为企业持续创造价值。管理会计通过对各项数据进行收集整合，提取信息给管理层，帮助企业决策更加高效。从2000-2006年，ERP系统开启了管理会计信息化业财融合的实践。随着“互联网+”的兴起，企业的升级带来的海量数据使得传统的数据收集与处理方法产生的信息被忽略，信息含量不充分等这一系列问题导致管理层的决策和企业实际结果出现巨大差异。根据2015年国务院的《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，国家会计学院秦蓉生认为“互联网+”必然促使会计信息化体系，包括会计云平台的建设，会计全流程的服务监管以及会计人才培养新生态的出现。《会计改革与发展“十三五”规划纲要（2016年至2020年）》文件强调了业财数据的融合与互联，为大数据在管理会计信息化领域应用指明了方向。

5G的面世使得大数据将在数据规模、数据形式、决策流程等方面对管理会计信息化造成重大变革。大量的数据可以根据需求量化从而揭示商业活动规律，挖掘企业隐藏价值，可以为管理会计信息化提供足够的信息支持。

一、管理会计信息化研究现状

现阶段的大数据文献主要涉及计算机科学、工商管理、工程、遥感测绘等领域，研究题目集中在大数据基本理论、数据存储以及应用领域。大数据和会计研究领域主要集中在大数据对审计、财务管理、会计领域的影响，大数据与云会计，大数据对管理会计人才需求的影响、大数据下的ERP会计平台建设等。管理会计信息化的研究比较滞后，文献主要集中在管理会计信息系统，管理会计电算化，管理会计软件，财务管理软件，财务管理信息系统，财务管理电算化，专门研究管理会计信息化的成果较少，主要原因是管理会计、财务会计、财务管理界限模糊，管理会计基础理论创新不足，现有体系缺乏标准（张超，2015）。管理会计和财务会计的区别体现在财务会计师是事后会计，负责核算和监督，管理会计则分为事前预测，事中控制以及事后评价。管理会计信息化是在信息化大环境下衍生出的新型管理模式，不受传统会计在时间空间上的限制，可以集成企业流程数据，实现各个环节的同步高效运转，用技术为企业增值。

许金叶（2014）提出了管理会计信息化的顶层设计思想，认为应该从企业财务共享、财务管控及全面预算管理的角度研究管理会计信息化的实践问题。胡仁昱和孔令曼（2016）提出现代企业管理会计信息化框架：财务管理系统、会计决策支持系统、全面预算系统、标准成本系统、存货控制系统和业绩评价系统。周国钢则提出管理会计信息化系统应包括本量利分析，短期决策和中长期决策、全面预算、业绩与激励等模块。我国管理会计软件已经覆盖了预算管理、绩效管理、运营与战略管理等主要领域，但是缺乏深层次应用（张继德和刘向芸，2014）以及系统之间深度集成（李彪，2016），财务数据共享成本高昂，数据标准不统一，软件接口不规范（陈秀凤和王素义，2012），管理会计软件功能实现程度远低于财务会计（吴花平，2015）等问题。现阶段管理会计信息化逐步开始从独立的应用工具向集成式的管理会计信息系统构建过渡（李彪，2016）。

二、管理会计信息化实施与应用

在行业应用方面，我国制造业的管理会计信息化是从管理会计单一模块开始发展，韩向东从预算管理和业绩评价方面介绍了信息技术在单一会计模块上成功的案例。王东旭设计了房地产行业管理会计信息系统；海尔集团建立了管理会计信息化体系，但大部分企业仍习惯于使用传统财务会计的方法，企业管理会计信息化建设普遍存在以下问题：

（一）管理会计数据分类不明確

不同的制造业产品各异，生产经营过程差异大，例如，离散制造业和流程制造业，不同的企业对于数据的获取要求无法统一。当前使用的管理会计信息化软件大多为通用软件，一方面，数据输入仍然依赖于一线数据操作员，管理会计人员需要主观判断各种数据的适用性，另一方面，管理层得不到有用的信息支持决策。企业管理层决策不仅需要实时收集分析内部流程信息，更需要获取企业外部宏观环境、市场份额、竞争对手的相关数据进行分析调整战略，但这些外部信息不透明，获取困难，即使以高昂的代价得到相关数据，业务人员也不清楚如何将其准确录入信息系统。

（二）数据实时性差

银行、保险业信息化建设比较完善，制造业信息化由于产品制造流程复杂，生产制造环节还未实现完全数字化、网络化，很多数据无法及时收集筛选，也无法精确分类，造成信息提取困难。例如，在作业成本法中采用书面文档输入再进行人工核算和管理会计信息系统同时输入的方法，耗时长，数据的准确性和时效性得不到保证。而中小型企业由于成本原因，更习惯以书面文档的形式进行数据输入，信息化程度极低。

（三）信息传递流程不合理

企业对于生产流程的设计不合理，使得信息的传递出现递延，降低生产效率。例如，传统的原料采购流程是库存数量低于安全警戒线，系统向生产部门发出警报，生产部门复核后向采购部门申请，然后由采购部门做出决策，再同时反馈给生产部门和财务部门。这个流程可以简化为工厂检测到原材料库存低于警戒线，然后将预算、生产进度报告、原料需求等数据一并传送到采购部，由采购部复核后直接下订单，再把采购单传递到财务部门，提高生产效率。

（四）信息提取能力差，无法挖掘数据价值

企业每日产生海量数据，但是缺乏有效的理论基础和分析框架，导致获取的信息无法进行有效分析。现有的管理会计软件多为通用系统，缺乏针对特定行业的专业软件，使得投入产出模型、线性回归等管理模型和公司无法应用于实践。

三、管理会计信息化体系发展趋势

一个完整的决策支持系统应该包括以下要素：系统和组织的匹配度、业务流程再造、系统的集成度，包括客户管理系统和供应链系统以及系统的安全和数据的存储。为企业量身定制合适的管理会计信息化体系需要大量调研，成本高，耗时长，目前能够满足这一需求的国内开发商比较少。我国制造业还未实现制造类供应链上集群企业间管理会计体系的融合。为了使管理会计信息化体系的搭建过程规范有序，可以采用质量管理应该遵循的科学程序PDCA循环法。管理会计信息化的行业实施必然要与行业相结合，财会业务的整合是对未来的财务从业者的基本要求。随着人工智能的推进，信息系统可以自动采集、筛选数据，无需基础会计人员录入，会计师的增值必须通过基础会计核算到管理会计的过渡实现，会计师必须深入公司业务，服务于管理和一线运营。对于现阶段的国内大型集团公司，财务分工极为精细，每个职位涉及的工作零散，在职人员很难全面了解财务流程，因此未来的会计师需要通过参与完整的项目周期，培养全局观，使得财务人员从公司层面了解业务运营的整体流程从而使得管理会计的实施和公司运营过程保持一致，在了解运营流程的基础上构建符合公司战略目标的管理会计信息体系，根据业务流程拆分数据，建立符合公司长远利益的财务共享中心。企业可以从各个业务部门选调人员到财务管理部门，加强财务机构的业务建设，改变分散、唯一的工作方式。例如：华为就制定了财务干部与业务干部的双向沟通计划。任正非表示：要在财务机构中加点沙，形成具体的形象，而不是替代现有的财务人员。财务业务整合可以通过下面几方面实现。

（一）参与项目管理

基层财务人员分工明确、很难全面了解财务工作。企业可以将财务人员引入不同的项目，一个项目从开始到完成是一个完整的周期，随着项目的推行，财务人员可以对业务流程有全面细致的了解，为财务职位晋升奠定基础。

（二）参与业务分析

未来对于财务人员的要求不再是单纯的财务分析，而是基于业务的财务分析。传统的财务分析是通过财务报表对企业经营状况进行综合比较和评价，给管理层提供决策和控制的依据，而基于业务的财务分析核心是资源配置最优化支持业务发展，需要财务人员在项目开始前与业务人员沟通，根据业务流程定义重要的时间节点，建立计划，量化预算报告，提前做预测，制定阶段性的运营指标，并让业务人员评估修订以满足业务需求。业务推进过程中，财务需要根据实际数据分析误差原因，修正预算报告，会计提供复核资料，三者互相促进，推进业务资源分配最优化过程。另一方面，会计师需要同生产部门和后勤部门合作获取成本数据，他们还需要和销售人员和运营部门沟通，了解公司的利润来源和运营模式，得出务实的结论。

云计算作为分布式计算的一种，不受时间和空间的限制，将大数据通过多服务器处理分析结果及时返回，具有成本低，可定制性强的特点，中小企业可以在云会计环境下构建自己的信息系统。重庆理工大学的云会计研究团队构建了基于云会计的信息生态系统，提出了云会计定制过程的可信性评估方法。财务共享中心的成立还能加快会计职能的转变，重庆理工大学的万家盛团队构建了财务共享服务的云平台框架。

财务共享中心的成立和实施可以打破数据隔阂，形成标准制度，流程化管理，使得企业对基础核算岗位的会计人员需求大大降低，管理层打造管理会计信息化体系来促使业务和财务的融合，增强企业竞争力。在此基础上，企业可以引进数据仓库、数据挖掘，网络XBRL等技术进行高效整合。财务共享中心除了服務于财务领域，对于非财务的数据处理和挖掘也显示出其重要性。比如：客户偏好、客户满意度、交易频率，交易金额，交易方式等，这些非财务数据更能影响公司的销售额，市场占有率等，因此这些非财务数据的挖掘和收集是更加重要的竞争力，管理会计信息系统所需要的数据也由单类型结构化数据向多类型非结构化数据逐渐转变。数据挖掘可以在无序的数据集中揭示潜在的模式，作为决策的支持依据。挖掘对象可以是任何类型的数据源，包括数据仓库、文本、多媒体数据、移动端数据、网页数据、时序数据等。会计师可以根据企业的业务流程在不同的节点采集数据，根据企业的业绩目标和利润来源，将收集的数据分类，一部分数据建立模型，剩下的部分建立验证集，用以测试模型的精确度。如果模型对于采集的样本有较高的准确率，可以用来对估值数据的未知变量进行预测，用以控制风险、降低成本、增加利润。

目前掌握大数据挖掘工具的管理会计人才缺口巨大，财会从业人员除了掌握会计、财务管理方面的知识，还需要对计算机科学、信息技术、统计学、法律学这些非财务类学科有一定的积累和实践，目前的研究还未涉及跨学科跨专业的人才能力框架搭建。黄永金曾提出建议将数据处理能力作为必要的管理会计人才培养框架组成部分之一，并纳入会计资格考试体系的核心考核内容。高校的财会专业也应该加入大量的计算机科学方面的课程，培养既精通信息技术又精通管理会计知识的信息化人才。

参考文献：

[1]周敏李，薛恒新.环境管理会计信息系统的规划与设计[J].中国制造业信息化，2010（15）.

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论文摘要：本文从企业并购的定义入手，分析了并购后的整合问题，提出了在知识经济时代，知识整合在并购企业的重要作用，进而得出企业并购后的知识整合模型，以对当前经济环境下的并购企业有所借鉴。

0　引言

2008年随着金融危机愈演愈烈，全球各国经济都不可避免地遭受重刨，尽管各国政府竭尽全力斥资救市，但蓄势已久的经济危机却不会在一时之间消除。直接导致的结果是各类企业为缩减资金全球裁员。更有一些知名企业采取了企业并购的措施来度过难关，像美国最大汽车企业通用汽车目前传出消息，将收购美国第三大汽车企业——克莱斯勒汽车公司。而根据麦肯锡公司的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真正实现企业规模扩张和良性发展的，也仅占全部并购案例的20％一30％，并购失败率很高的原因，主要是并购后的整合不得力。在知识经济时代，知识作为企业重要的竞争资源如果不能被充分利用，将会导致企业竞争优势的削减，乃至世界经济地位的削弱。因此，如何对并购企业的知识进行整合，就成为各类并购企业亟需解决的问题。

1　企业并购

并购在英文中有两个单词组成：Mergers　and　Acquisitions，从字面上看，它包含了兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M＆A，在我国统称为并购。从本质上看，企业并购(M&A)泛指在市场机制作用下，企业根据特定的法律制度所规定的程序，企业为获得目标企业的控制权而进行的产权交易活动，是一种重要的资本运营活动。而这种活动主要通过两种方式来实现，即企业兼并和企业收购。

1．1企业兼并　狭义企业的兼并是指在市场机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业的产权，使被兼并企业法人资格丧失，并获得它们控制权的经济行为。广义的兼并是指一个企业获得另一个企业的控制权，从而使若干个企业结合成一个整体来经营。

1．2企业收购　企业收购是指一家企业通过对另一家企业的资产或股份的购买以获得对该企业的有效控制权的产权交易行为。资产收购是指一家公司购买另一家公司的部分或全部资产；股份收购则是指一家公司直接或间接购买另一家公司的部分或全部股份，从而成为被收购公司的股东，同时相应地承担该公司的债务。

2　企业并购后的整合

企业整合是产业优化和资源重新配置的一种现象或一个过程。现在主要是从五个方面完成对并购企业的整合：经营战略整合，就是对并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力；组织与制度整合是在企业并购后形成有序统一的组织结构及管理制度体系，以尽快实现企业的稳定经营：人力资源整合，就是对并购企业的员工通过调整、培训、激励等措施实现人员的重组与整合，以达到并购企业的人力资源需求和防止有效员工流失的目的：企业文化整合是指有意识地对并购企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程；财务整合是运用财务整合理论建立一套健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。

而随着全球化进程的不断加快和知识经济时代的不断变化和深入，各并购企业正力所能及地去分析影响并购成功的各个方面并力图实现有效地整合，以实现并购后的利益最大化和竞争力的提升，其中最重要的一个方面就是并购后的知识整合问题。

3　企业并购后的知识整合

1996年初，世界经合组织提出“以知识为基础的经济”，即以知识密集的智力资源为基础的经济，知识经济是以高度重视知识生产、知识传播和知识应用的全过程为核心、高新化、高效化的科学研究体系为后盾，以追求知识不断更新为目标的经济，自此世界正式进入知识经济时代。由此可以看出知识成为经济增长和社会发展以及企业成长的关键性资源，知识经济时代的企业管理重心需要从有形资产转向智力资本，而相应的知识管理的研究也得到了进一步的重视。知识管理(Knowledge Management，KM)就是把知识作为企业的重要资源，知识的积累和处理、知识的传播和共享、知识的创新和应用、知识水平的提高进行管理，发挥企业员工个人和集体的智慧，以提高企业创新能力和竞争力，从而形成持续竞争优势的管理活动。这里的知识分为隐性知识和显性知识，显性知识能以文字与数字来表达，以资料、科学法则、特定规格及手册等形式展现，随时都可在个人或组织之间正式而有系统的相互传送；而隐性知识是相当个人化且富有弹性的东西，因人而异，很难用刻板的公式来加以说明，因而也就难以流传或共享。

目前有关知识管理的理论研究和应用研究已取得了长足的进步，但是作为知识管理的重要环节，对知识整合的研究还远远不够。所谓知识整合就是运用科学的方法对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的知识进行综合和集成，实施再建构，使单一知识、零散知识、新旧知识经过整合提升形成新的知识体系，需要注意的是知识整合绝不是现有知识的简单相加，而是一个知识创新的过程，企业也只有经过真正意义上的知识整合，才能进行实质上的知识管理。根据企业的知识理论，知识是企业获得持续的竞争优势的主要来源，而要完成对并购企业的有效整合，目的就是要把来自不同企业的隐性的或者显性的知识合理地综合、集成，形成新企业的知识体系，从而形成新企业的竞争优势。

4　企业并购后的知识整合战略

4．1企业并购后的知识整合障碍首先，如上所述，由于隐性知识无法用语言和文字进行表述，显性与隐性知识的转换难度很大，所以并购后各企业的知识难以转移和共享，而且转移过程中常出现偏差，造成知识冲突；其次，企业认知遵循“观察渗透理论”，美国英籍科学家N·汉森的观察渗透理论认为，观察的直觉依赖于其已有的知识经验，观察者的知识背景会影响观察的结果和对观察的解释。企业并购的知识交流转移中，当事人受已有的知识结构、认知结构的严重影响，以自己的知识观察感知对方的行为和知识，并做出反应。由于各并购企业的不同，知识整合的速度与和效果与各企业本身知识的性质、认知方式和知识吸收能力等方面有密切关系。根据企业知识理论，企业的知识可以分为同质知识和异质知识。由于各企业所处环境不同，员工知识专业化程度不同，员工间作用方式的不同，并购双方对异质知识存在一定排异现象。同质知识是个并购企业沟通的桥梁，而异质知识是造成中突的潜在原因。在整合过程中，用同质知识吸收对方的异质知识，同质知识会越来越多，知识会逐渐融合。知识整合冲突的内在原因是企业问的异质知识存量、隐性知识的转移困难，以及企业的认知方式和吸收能力。企业合并时，要进行磨合和调整，相互平等地交流各方的知识。即使一方以强势资源同化另一方的弱势资源，也不能强迫，而是要为被并方企业员工接受和认同。再次，从员工个体心理和需求看，企业知识的载体是员工和部门，有价值的知识存在于某些员工和部门中，由于特权地位和优势地位的考虑，知识拥有者往往不情愿将自己的知识与他人共享。最后，相应的技术手段也是加快企业知识转化与高效整合的重要条件，主要包括计算机等现代信息技术手段。但由于各种原因许多企业目前还不具备这些条件，这也是导致企业知识整合效率低下的一个重要原因。

4．2企业并购后的知识整合模型基于上述影响并购企业知识整合的因素，在此提出企业并购后的知识整合模型，这个模型包括两个维度，维度一是上半部分，知识整合的过程；维度二是下半部分，对知识整合起支持作用的三要素，如图1所示：

4．2．1知识采集就是搜集和整理并购后各企业的显性知识和隐性知识，以找到需要整合的对象。而这些知识不仅来自各并购企业的内部，也包括与各并购企业相关的有联系的一些外部知识。知识采集是知识整合过程中不可或缺的一部分，在整个知识整合过程中处于基础地位，只有做好对知识的采集工作才可能进一步利用知识、创造知识。

4．2．2知识筛选实际包括两个方面，一是知识的鉴别，是指对采集到的知识进行辨别、分析其对企业的有用性和重要性。在鉴别过程中会发现，企业获得的知识并不是都有利于企业整体知识整合的实现，所以要摒弃对企业战略无用的知识，集中力量管理好企业的核心知识。但是，要用战略的眼光对知识进行评价。因为有的知识可能现在对企业的发展没用，但它可能影响企业的长期利润，对这些知识不应该抛弃而应把它们放在知识库里供以后使用。另一方面对知识的分类也很重要，对所采集到的所有知识按照隐性知识和显性知识的类别进行划分，因为两种知识的转化方式，共享过程差别很大，乒斤以需要对两种知识进行明确划分后才能有针对性的进行知识的转化或者转移等促进知识交流的步骤。总体来说，这个过程的最终目的就是为了更好地促进知识交流。

4．2．3知识交流是指将前面筛选好的各类知识在各企业各部门之间进行传递和反馈。这样不仅有助于显性知识共享，而且对于模糊化、情境化和不易被显性化的隐性知识也可以促进共享。知识交流环节知识整合中至关重要，如果各并购企业之间无法进行交流和沟通，知识共享就无法实现，那么对于最终的知识整合更是无从谈起了。

4．2．4知识整合是指把那些经过整理的、有用的、能够共享的知识进行综合和集成形成新的知识体系。企业知识整合的最终目的是为了使知识得以在员工之间传递达到共享，而只有将整合以后的知识分享给每个相关的人，才能使企业在真正意义上掌握知识，获取知识竞争力。知识管理的关键是知识的有效整合，即促进个人知识向组织知识转化，使其成为企业的宝贵资源、关键资产和重要生产要素，企业不仅要有核心技术和核心产品，更重要的是要具备有效的整合能力。因此，知识整合是整个流程中的关键。

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“蓝凌是国内第一家研究与推进知识管理实践的专业服务商，为客户提供专业、完整的解决方案，连续数年在知识管理市场占有率位列第一，参与并实施《中国知识管理标准》的制定和推进国际MAKE对标活动。”蓝凌副总裁叶葆春向记者介绍说。经过十余年的努力耕耘，众多优秀企业与蓝凌合作推进了知识化实践，见证了优秀的知识管理理念与技术有效结合所带来的巨大效益。

作为中国知识管理与协同的领先品牌，蓝凌秉承“让工作更智慧”的核心理念，在国内率先提出完整的知识化解决方案，内容包括知识管理教育培训、管理咨询（知本经营咨询服务体系KCS）、软件产品（包括了专业知识管理平台KMS、知识化工作平台EKP、智慧协同平台EIS、企业移动社交平台KK）、应用实施服务。

“三化三核心”理论支撑

与互联网相比，企业传统应用系统大多以流程固化为手段、以实现企业管理为目的，但对用户易用性、对以人为导向组织信息等均缺少考虑。对企业而言，前端用户体验越来越强调服务化，后端平台越来越强调开发平台化。蓝凌就此提出的基于“三化三核心”（三化：个人化、整合化、移动化；三核心：数据仓库、内容仓库、流程引擎）的类互联网开发平台被认为是让企业拥有此能力的关键。基于“三化三核心”支撑，蓝凌以企业门户为统一的展现手段，融协同办公、知识共享、文化管理、战略管理、移动社交等于一体，充分满足企业个性化协同办公需求，帮助企业提升管理水平、提高工作效率。

由于蓝凌先进的管理理念适用于各种类型的企业，并且针对大型企业集团和中小型企业都有相应的OA产品和解决方案，因此蓝凌的用户遍及各个行业，并且在大中小型企业中都有良好的口碑。以大型企业为例，叶葆春认为，大型企业的主要核心资产包括资本资产、知识资产以及人力资产。大型企业到一定规模就会出现集团管控的需求，它们在共享方面的核心包括：财务共享中心、知识共享中心、人力资源共享中心。因此，他们要求OA是极强的、开放的技术平台，需要具备很强的数据处理能力来处理个性化的文档、数据报表等。蓝凌的EKP就是一款针对大型企业集团的OA产品，它基于知识管理理念设计，综合企业管理支撑系统的发展而不断提炼而成。

客户像搭积木一样轻松进行二次开发

面对大型企业对OA的林林总总的个性化需求，让用户自行定义表单、流程等，或者让客户基于平台开发一些简单的功能模块，是业内通常的做法，但这无法完全满足客户的需求，因此才会有厂商帮助客户定制开发的服务。但叶葆春认为，即便如此，一家OA厂商通常很难迅速开发出相应的模块来响应客户需求。基于此考虑，蓝凌在OA产品中开发了一套应用中间件，在中间件之上搭建了企业需要的各式各样的应用模块。这样客户在提出新的需求时，可以先利用这些模块，像搭积木一样最大程度地自行开发功能来满足需求。

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摘 要：随着企业集团由科层范式向网络范式转变，实现集团网络内的协同效应是提升集团财务资源配置效率、核心竞争力和实现集团目标的关键所在。首先，结合集团合作网络本质属性，在协同理论和企业资源理论基础上，对集团财务资源进行重新界定，将协同能力视为集团异质性整合资源；其次，将影响集团财务资源配置内部影响因素分为三个层面五个维度，论证集团战略与财务资源配置的互动关系；最后，构建集团财务配置的系统框架，并通过三个层面子系统的协作机制整合优化集团财务资源，以实现企业集团整体价值的提升。关键词： 母子公司；财务资源配置；网络范式；财务协同能力中图分类号：F275

文献标识码： A

文章编号：1003-7217（2016）05-0075-06一、引言作为市场和企业的中间组织，提升资源配置的效率是企业集团出现的主要动机[1]。企业集团数量、规模的日益扩大，使得企业集团资源配置成为现代学术界研究的热点。根据组织形式的不同，企业集团存在不同的分类，本文研究仅限于母子关系型的企业集团。作为合作网络，企业集团主要通过协同效应的实现提升企业集团的整体价值。传统企业集团财务资源配置，没有抓住集团的根本属性，集团网络内各节点间不能进行有效的协同合作，使得企业集团网络内部资源配置问题日益突出。以母公司为主导的传统集团财务资源配置，评价指标以财务指标为主要考核依据，子公司作为被动执行者，往往以完成来自母公司指标与任务为目的，缺乏动态调整和激励机制，影响集团可持续发展能力。并且，财务资源配置评价指标单一财务化和缺乏软性的非财务指标衡量标准往往导致财务资源配置行为钢化。传统集团范式下，由于集团内部信息传递是以从上而下的单线垂直信息渠道为主，母公司外各节点企业缺乏自及横向信息沟通，信息反馈不及时，导致集团整体有效的财务资源配置需要准确及时的信息来保障。只有这样集团高管层才能在财务资源配置时做出合理的决策。因此，提升财务资源配置的有效性必须构建网络范式下各节点间的有效的信息沟通机制[2]。目前大多数集团内部缺乏全局化、整体化的集团财务资源配置体系，存在单体企业简单叠加的情况严重、不能有机地链接各节点、以局部利益为目的、缺乏1+1>2的协同理念以及缺乏全局化的资源配置思想等问题[3]。本文在企业集团合作网络属性下，应用协同理论的基础上对企业集团的财务资源进行了再认识，并针对传统财务资源配置的不足，从企业集团的本质出发，构建了合作网络视角下财务资源配置的构架，并通过三个层面子系统的协同整合优化集团财务资源配置，以期能为企业集团财务资源配置实践提供新的思路。

二、网络范式下企业集团本质属性与财务资源再认识

在网络范式下，企业集团是由多个法人组成的网络，网络之间形成节点――各个单体企业。节点间相互协作可以从两个层次来链接，一是通过企业间的契约关系，二是企业间股权控制链链条[4]。母子公司型企业集团正是通过财务契约的形式来呈现，借助于母子公司间财务契约形成相互间持股关系。通过对股权的控制达到在契约网络节点之间的财务资源配置。传统企业集团财务资源的配置方式是科层范式，随着传统范式向网络范式的转变，企业集团进行财务资源配置的方式也应随之变革。新形势下，网络范式的集团财务资源的管理和控制要求集团各主体间建立合作共赢的网络关系属性，加强各节点的协作机制，强调财务资源的协调和共享机制，最终实现集团财务资源整合能力的巨大提升。在网络范式下，改变原有的观念，形成财务协同的理念，需要在进行集团财务资源配置时必须遵循财务协作原则，符合企业集团间的“合作网络”的真实属性，是成为集团有效资源配置的关键，直接影响到集团财务协同效应和集团绩效的实现[5]。传统财务资源要素观把企业投入的资本要素和资产要素当作财务资源的观点，混淆了财务资源和资产的概念。近年理论界与实务界越来越重视财务资源的拓展概念，认为在传统观点的基础上，财务资源还包括企业财务信息、独特的财务管理体制、健全的财务关系网络、财务工具、财务业绩评价等要素，对企业传统财务资源的使用将起到支撑与保障的作用。作为合作网络系统，企业集团财务资源内涵在上述单体企业财务资源的基础上，还应包括集团网络系统内合作与协同产生的财务资源，通过网络各节点之间财务战略与财务关系的协同耦合而实现的1+1>2的那部分资源。这部分资源是集团网络特有的，是网络内资源配置的财务协同能力和集团网络的整合能力，本质是一项能力资源。基于企业资源异质性特征，每个集团网络均拥有各自不同的资源和财务协同能力，决定了集团核心竞争力的差异，也是集团竞争力异质性的体现。这种异质性也决定了集团财务资源配置的效率，从而影响企业集团绩效。因此，作为一种动态的整合能力，集团网络内财务协同能力是集团资源配置的整合能力资源，是财务资源重要组成部分。结合上述分析和集团本质属性，集团财务资源既涵盖传统财务资源理论下的资本资源、拓展的财务关系网络、财务预警及分析体系、财务资本要素资源、财务管理制度和财务分析决策工具，又涵盖集团网络特有的整合能力资源――财务协同能力。资本资源是企业集团财务资源的基础性要素，也是构成一个集团财务资源的最基本的要素，集团所有的经济活动都是建立在资本资源之上的，这也构成了集团实体资源的主要部分。财务关系网络、财务管理体制、财务分析与决策工具、财务分析及预警体系等拓展资源是集团财务资源的支持要素，是对基础要素的运用能力，也是集团财务活动的主要组成部分，这关系到一个集团财务活动能力的强弱和集团的竞争力，对整合要素的协同实现提供支持保障。财务协同能力是基于集团的合作网络属性，对集团网络内各节点的财务资源整合的能力，是对基础要素和支持要素的整合。集团财务资源配置效率及协同效应的实现，有赖于上述三个层次构成要素之间的相互作用。但是三个层次资源如何实现互动，需要集团间各层次要素的支持、运用、协同和整合。具体来说需要资本资源要素作为支持要素和整合要素的基础，支持要素和整合要素资源分别运用和整合于基础要素来支持第一层次要素的配置作用。同时第二层次和第三层次要素通过相互支持和协同，实现资源全方位整合和协作[6]。具体互动关系如图1所示。三、网络范式下集团财务资源配置系统框架构建企业集团财务资源配置系统的构建要遵循一定的原则及设计框架。在传统财务资源配置的基础上，结合集团合作网络的本质属性，应从资源配置的切入点、配置目标、影响机制分析、配置主客体、配置工具及评价体系等方面构建完整的集团财务资源配置系统。（一）配置的切入点及配置目标鉴于企业集团合作网络的本质属性，集团财务资源配置必须遵循系统性的原则，将系统各要素有机组合，同时注重集团网络内各节点之间的合作，实现协同的作用，提升资源配置的效率，从而实现经济组织追求经济效益的最终目标。本着可行性原则，集团财务资源配置须将最优资源配置转化为现实可实现的机制，并有对内外部环境及时察觉并动态调整的能力。因此，集团财务资源配置须遵循系统性、合作性、经济效益性、可行性和动态性的原则。随着知识经济与信息经济的到来，已经完成了资本的原始积累与高速发展的阶段，各种异质性的资源才得以实现，资本是各种拓展资源和整合能力资源配置的基础条件。从传统的财务资源观点出发，财务活动的中心是资本，并对资本的筹集、投放及收益分配随着环境的动态变化进行调整和再分配。支持要素是在传统的财务资源基础上的，是对基础要素的一系列的财务关系与财务活动的集合。对支持要素的配置有利于形成财务协同能力资源的整合与提升。另外，经济高速发展，规模扩张作为快速提升竞争力的重要途径，需有雄厚的资本要素资源的强力支持。所以，集团财务资源配置需要以资本要素资源为切入点带动财务要素资源的优化配置[7]。集团财务资源优化配置目标是集团整体利益和财务战略的实现。提升核心竞争力、追求经济效益是任何经济组织存在的目的，是组织内合理配置资源的核心问题。而核心竞争力来源于独特的资源与能力。在基础财务资源配置的过程中，提升支持要素，并在集团网络内形成独有的财务协同能力，提升这种异质性资源，从而获取核心竞争力。企业集团作为市场和企业的中间组织，有着资源配置方面独特的优势，其资源配置的目的不再是追求单一企业的利益，而是通过财务资源在整个集团网络内的协调和整合来实现集团整体价值的提升。（二）影响机制的结构维度：三个层面五个维度作为一个庞大的运行系统，企业集团财务资源配置系统是多种因素共同影响并整合的结果。企业集团财务资源配置系统作为企业集团这一网络组织资源整合的重要部分，可能会受到组织内外部环境和因素的共同影响。企业权变理论指出，在建立集团财务资源系统时，要解决的问题就是从各权变变量中找出影响特定系统的关键变量，比如技术、内外部环境、企业规模、组织结构、企业战略和文化等变量[8]。考虑到集团财务资源网络的本质特征和属性，本文将影响集团财务资源的因素分为两大部分： 第一部分是外部环境因素――集团遭遇的外部环境不确定性；第二部分是集团内部网络组织因素。进一步将第二部分集团内部网络组织因素又分为三个层次：第一层次，是集团总体层面及母公司层面的，包括母公司的战略、治理、文化、财务能力、信息传递能力等；第二层次是母子公司糅合层面，如组织架构、公司治理、文化等方面的一致性、企业集团母子公司的关联程度等，最主要该层面体现母子公司的协同程度；第三层次是子公司层面的，主要包括子公司在集团网络中地位的重要程度、成熟度、战略治理水平以及子公司之间的信息沟通程度和资源依赖度以及子公司之间的协同程度。影响企业集团财务资源配置的影响因素可以分为三个层面的五个维度来衡量。结合前期研究对集团核心竞争力和战略管理理论对企业集团财务资源配置价值渗透研究，得出企业集团财务资源配置最终会影响企业集团本身整体的协作能力和核心竞争力[6]。通过上述分析，建立了集团财务资源要素配置影响机制的层次框架，如图2所示：（三）配置系统的构成要素构建企业集团的财务资源配置系统，全面了解集团财务资源配置的基础性要素尤为关键。基础性要素是所有企业集团财务资源配置系统所共有的，而财务配置的模式具有一定的特殊性，这是因为财务资源配置的模式具有特殊性与路径依赖性。而基础性要素在所有企业集团内是相同的，企业集团可以根据自身的特点灵活选择并对基础性要素进行整合。基于企业集团财务资源配置系统的合作、整合、系统及权变设计理念，企业集团财务资源配置是以网络内协同合作为主线，而企业集团财务资源配置的基础性要素是由配置主体、配置客体、配置工具、配置评价体系构成的一个有机整体。企业集团财务资源配置系统如图3所示：配置主体是集团财务资源配置的决策者。企业集团是复杂的网络系统，利益相关者众多，任何一方的利益相关者都有站在自身角度参与财务资源配置的动机。集团财务资源配置的主体是集团母公司，不仅由于母公司有较高的决策权而子公司难以主导集团整体的财务资源，而且子公司主导的行为往往站在自身成员的角度而非集团整体的角度。企业集团的子公司都是独立的企业法人，有可能存在竞争关系，或者由于利益需求产生关联交易，那么子公司的决策极有可能产生外部效应，主要表现就是母公司与子公司或者子公司之间资源配置的不合理性。因此，集团财务资源配置面临的问题就是协同影响母公司与子公司及子公司之间利益不均衡的因素，以便实现集团整体利益的最大化，而这个角色非母公司莫属。财务资源配置就是财务资源在企业集团经济活动的不同时间和空间上，在不同的集团内部主体之间的选择、分配、整合和使用。因此，配置的客体就是企业集团整体的财务资源。财务资源配置的实现需要一定的工具或者载体。由于集团内部网络节点独立性的存在，集团财务资源配置不可避免地存在着行政手段。企业集团财务资源配置与再配置是企业集团行使协调和控制职能的重要方式，而企业集团内部协调和控制则主要基于企业集团内部的财权纽带。集团内部财务资源的配置有直接和间接两种。而将对财务资源的配置转化为对财权配置的间接配置方式，在存在独立性的各网络节点之间更可以凸显其提升集团整体的财务资源配置效率的优越性。作为一个动态系统，系统运行效率的评价、结果反馈及相应调整是必不可少的，企业集团财务资源配置系统也不例外。合作网络视角下，将各节点之间合作协同能力视为一种财务资源，构建该视角下的集团财务资源配置评价体系对配置系统的动态优化是必须的，是系统不可或缺的一个组成部分。企业集团的财务资源配置就是配置主体通过一定的配置工具对配置客体进行配置，从而达到财务资源配置的目标，并用一定的评价标准进行衡量，通过评价结果对配置过程进行相应调整的协同发展的一个耗散自组织动态系统。该系统的运行受到企业内外部环境的影响。集团财务资源配置是一个动态的过程，该过程与集团战略之间存在着互动的关系。企业集团网络是由具有法人资格的经济实体组成，各节点有很强的独立性。要实现集团整体战略目标，母公司对子公司的战略调整和统一的财务资源配置体系就至关重要。战略目标的实现有赖于核心竞争力的形成。异质性资源的整合与配置是形成集团核心竞争力的关键所在。因此集团的资源配置与集团战略之间有着不可分割的关系。集团战略影响财务目标的制定，财务目标的实施过程就是集团财务资源配置的过程，同时集团财务资源配置过程又是战略的调整与完善过程。战略管理理论认为[9]，企业财务资源使用目的是为了获得长久竞争优势。因此，同单体企业一样，集团财务资源配置必须服务于集团战略制定、实施的全过程。集团财务资源配置是为了分析集团整体的财务信息、协调集团各成员企业的财务资源（特别是当集团成员之间存在利益冲突时）、通过协调整合实现集团成员之间的财务协同提升实现集团财务协同的能力，帮助集团制定符合集团发展的战略目标，并为实现该战略目标服务。作为集团重要的资源，财务资源是形成集团战略资源必不可少的。但是集团的现有财务资源并不一定具有优势，不一定能形成集团的战略竞争资源，因此，任何企业集团都应该根据自身的特点以及制定的战略目标，合理的进行财务资源的管理及配置，来构建集团必需的战略资源，为战略目标的实现服务，这便是战略对财务资源配置的调整作用，也是财务资源配置的关键问题。四、网络范式下集团财务资源配置的协同机制针对三层次的财务资源，企业集团的财务资源配置系统是由基础要素配置子系统、支持要素配置子系统和整合要素配置子系统组成的联合整体，三个子系统之间的耦合互动提高了集团财务资源配置系统整体的协调健康发展。集团财务资源基础要素配置子系统是对基础要素的配置也就是资本资源的配置。传统的财务资源配置主要是资金来源结构整合、资金占用结构整合、资金分配结构整合和这三部分之间的结构整合问题以及结构内部每一类元素的配置问题。集团内部资金来源结构配置是对集团整体负债与所有者权益的结构组成。基础要素配置手段的选择应该符合配置目标――借助提升企业集团财务能力即持续盈利能力、持续经营能力、持续发展能力最终提升企业集团核心竞争力的目标。企业集团财务资源支持要素配置子系统是对支持要素的配置。对于内部利益相关者来说，合理进行财权配置、盈余分配，建立互惠互利的信任关系和解决利益冲突机制，是实现财务关系配置的关键。财权配置是公司财务治理的核心，它的目的是提高和调整利益相关者在财务治理中的地位，提高管理效率，促进价值创造和价值增值[10]。盈余分配是满足各利益主体追求价值增值的需要，合理的分配模式是平衡企业集团剩余控制关系的前提。财务冲突是企业集团财务资源配置过程中的必然危机，解决的关键是建立有效的冲突消解策略[11]。企业集团财务资源整合要素配置子系统，对整合要素的配置主要协调集团财务资源的匹配性和互补性，以及使这些资源成为企业集团规模经济和范围经济的有效支撑。企业集团财务协同能力强调企业集团各成员之间的合作，注重企业集团内部信息的共享，保证集团网络内部各节点之间信息的流畅性、真实性和沟通有效性等。对应企业集团的财务资源构成层次，财务配置系统的三个子系统也有一定的层次结构，企业集团财务资源基础要素配置子系统位于整个系统的最下层，是企业集团财务资源配置的最根本部分，是产生支持要素配置和整合要素配置的前提，是集团财务资源配置的基础层。支持要素配置子系统中的财务关系是维系集团各成员企业关系的纽带，财务分析、财务预警等支持要素又是财务管理的最主要功能，是对基础要素的使用，又是协同能力产生的基础，因此是集团财务资源配置系统的中间层。整合要素配置子系统位于最上层，因为集团的财务协同能力是集团异质性的表现，它发挥企业集团的优势，可以促进财务资源整体的优化配置，是集团价值提升和创造的主动力。但是这里我们要说明的是企业集团的财务资源配置各子系统之间的层次关系并不是直接的上下层及关系，而是相对的一个层次，它们之间是相互作用和联系的。协同理论认为，任何系统中，各子系统之间均靠有调节、有目的的“自组织”过程，使千差万别的子系统协同作用，并产生新的稳定有序结构[12]，企业集团财务资源配置系统也不例外。集团的财务资源配置系统本身是由三个子系统构成，是一个开放的、动态复杂系统。各子系统不是孤立存在的，而是相互联系、相互作用的有机整体。三个子系统的协同作用共同推动了企业集团的整体价值提升（如图4所示）。耦合度是对一个系统中的多个子系统协同能力的数学描述，耦合度是评价系统的有序度和未来发展能力的方法。企业集团的财务资源配置系统是一个复杂的动态系统，其三个子系统在空间上和时间上都具有耦合关系。当三者耦合度高，协调一致并处于良性互动状态时，系统表现为正的效应，企业集团的整体价值就增加；当三者孤立失调并相互抵消时，系统就表现为负效应，因此减弱企业集团的整体价值[13]。五、结论与启示本文从企业集团的合作网络属性和协同理念出发，重新认识了企业集团财务资源，把集团特有的财务协同能力作为一种整合能力资源界定。集团财务资源配置受到内外部环境的共同作用。内部因素结合集团网络特征可以分为三个层面的五个维度来衡量。企业集团的财务资源配置作为一个动态系统，是配置主体通过一定的配置工具对配置客体进行配置，从而达到财务资源配置的目标，并用一定的评价标准进行衡量，通过评价结果对配置过程进行相应调整。该系统与集团战略之间存在着互动的关系。企业集团财务资源配置系统的三个子系统之间具有一定的层次结构，但是并非上下层级关系，而是通过子系统之间的协同机制共同实现企业集团整体价值的提升。参考文献：[1]R.H.COASE.The nature of the firm[J].Economica，New Series，1937，16（4）：386-405.[2]潘爱玲，吴有红.基于网络范式的企业集团信息合作研究[J].山东大学学报，2010，（6）：132-136.[3]H.哈肯.协同学引论[M].北京：原子能出版社，1984.[4]李彬， 潘爱玲.母子公司协同效应的三维结构解析及其价值相关性检验[J].南开管理评论，2014，（1）：76-84.[5]顾保国.企业集团协同经济研究[M].北京：经济管理出版社，2010.[6]潘爱玲，魏秀梅.网络范式下的企业集团财务资源配置协同管理及其与集团战略的互动关系研究[A].第六届公司治理国际研讨会论文集[C].大连：2011-08-20.[7]赵丽芳.企业财务资源整合研究[D]：天津：天津财经大学，2006.[8]王欣，王磊.基于财务权变理论的资本结构调整问题研究――对J集团的案例分析[J] .会计研究，2010，（10）： 65-70.[9]王砚.企业财务目标的选择――基于财务战略管理理论[J] .财会研究，2007，（3）： 40-42.[10]曹越，伍中信.产权范式的财务研究：历史与逻辑勾画[J]. 会计研究，2011，（5）：24-29.[11]潘爱玲，代鹏.基于心理契约理论的母子公司财务冲突及其纾解策略研究[J].会计研究，2013，（9）：51-57.[12]冯自钦.企业集团财务协同控制研究[D].武汉：武汉理工大学，2010.[13]安德鲁・坎贝尔等.战略协同[M].北京：机械工业出版社， 2000.（责任编辑：王铁军）

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[关键词] 企业信息化诺兰模型系统集成

企业信息化的成功与失败，当然决定于资金、技术、人才等多个方面。其中信息化发展的阶段战略同样起着至关重要的作用。企业信息化往往不能一步到位，而是分阶段进行的。因为信息化的阶段划分不合理或转段时机掌握不当，使有些各方面条件都较好的单位信息化失败的例子很多。本文暂不考虑信息化发展的微观细节，只从宏观角度详细分析企业信息化发展的阶段理论。

一、诺兰模型

美国管理信息系统专家诺兰（Nolan）总结了若干企业信息系统发展的经验和规律后，于1973年首次提出了著名的信息系统阶段理论，并于1980年进一步完善。阶段理论也被称为阶段模型，该模型将企业信息系统的发展划分六个阶段。

1.初装阶段

从单位购进第一台计算机并初步开发管理应用程序开始，计算机的作用被初步认识到，个别人初步具备了使用计算机的能力。

2.蔓延阶段

多部门购进计算机，并开发了大量应用程序，信息化费用支出剧增。但由于数据无法共享，出现了数据冗余、数据不一致等问题。

3.控制阶段

由于费用支出的剧增和无法实现数据共享，计算机的购进和应用受到控制。

4.集成阶段

统一组织，将分散应用的系统集成，建立集中的共享数据库。

5.数据管理阶段

20世纪80年代，美国尚处于第四阶段，所以，Nolan没能对本阶段作进一步解释。

6.成熟阶段

能满足各管理层次的要求，从而真正实现信息资源的管理。

二、诺兰模型不符合当代企业

诺兰模型公布于1973年，完善于1980年。近30年过去了，信息领域发生了翻天覆地的变化，诺兰模型不再符合现阶段企业信息化的实际。其原因有如下三方面:

1.人员环境的变化

30年前的人们除了计算机专业人员，其他很少人能够操作计算机，让企业的业务人员应用计算机当然需要较长的培训时间。现在的业务人员，大都会使用计算机，即使本企业尚未开展信息化，由于社会信息化水平的提高，人们早已从和银行、邮局、电信等各类部门的业务往来中认识到信息化的无处不在，“只有个别人会使用计算机”的时代早已一去不复返了。

2.信息技术的发展

现在信息技术(包括计算机软硬件技术、通讯技术和网络技术）和30年前已经无法相比，计算机系统的功能之强大，使用之方便，网络之快捷还有信息设备的价格之低廉，恐怕都是30年前的人们无法想象的。

3.企业环境的变化

30年前的信息化没有可供借鉴的信息化案例，大家都是摸索前进。如今有适合于各类企业的多种信息化解决方案，有现成的可供参考的信息化成功的企业案例，使准备实施信息化的企业能提前规划信息化的详细步骤。

总之，由于信息化环境的改变，信息化过程变得简单，阶段划分不必像诺兰模型描述的那样细致。

三、企业信息化的三个阶段

现在企业信息化的过程一般分成三个阶段，或说是三个等级，即单项业务级、部门级和企业级。这三个阶段的特点和内容分述如下：

1.单项业务级:分散信息化、信息孤岛林立

（1）本阶段特点。单项业务级适用于推广企业信息化的早期。一般是孤立的单机系统，无需联网或仅建一个只有几台终端的小网。仅对企业中定期重复、操作简单并且相对独立的业务信息化。如独立的工资核算、考勤管理、固定资产管理等。本阶段一般进行得比较顺利，因为不涉及业务流程重组，不影响职工原来的岗位，人为阻力较小，选取的信息化点针对性较强，对人员要求较低，投资小、见效快。单项业务级信息化只是原来手工操作的简单模拟，对提高企业核心竞争力的作用有限。各信息化点独立，一个信息点的输出不能自动传到下一个信息点，增加了人工干预的工作量和差错率，无法实现数据共享。每个信息化点都是一个信息孤岛，数据重复录入，信息大量冗余，信息化点不可能选择很多。

（2）本阶段的作用。该阶段是整个信息化工程打基础的阶段，一般不能超越。其作用首先是锻炼队伍，培养人才；其次是对企业信息化意义的展示，激发起大家对信息化的兴趣。近些年，随着信息技术的普及，人们对上网和办公自动化的内容已不陌生，而熟悉将计算机应用于生产、管理、营销等业务环节的人员并不多。通过本阶段进行人才准备、技术准备和管理规范化的准备。

（3）何时转段。选择极少数信息化点获得成功后，各业务岗位很快有了信息化要求，信息化点迅速增加。如果集成方式不变，问题会很快暴露出来，数据不能共享，数据大量冗余，信息孤岛林立，再加上有些早期信息化业务的人机并行，加大了业务人员的工作量，如不及时转段，挫伤大家信息化的积极性，会导致信息化失败。相反，如果过早改变集成方式，信息化基础不牢，因为下一阶段牵涉到业务流程重组，影响职工原有工作岗位较多，阻力较大，单位的管理模式还没有达到信息化要求的规范化程度，仓促转段可能会使信息化进程夭折，滩头阵地丢失，同样会导致信息化失败。

2.部门级:初步集成、分部门数据共享

（1）本阶段的特点。部门级信息化是在单项业务级信息化基础上发展起来的。仅仅从部门的角度，将各单项核算软件集成，形成一个系统整体运行。很多企业的信息化是从财务管理信息化开始的，如将工资核算、固定资产核算、往来核算、总账管理、进销存等业务集成管理，实现了整个财务部门内部的集成化管理。部门级应用极大地提高部门内部各业务间的协调能力，提高管理规范化水平、提高整个部门的工作效率，实现了部门内部数据的共享，但还无法实现跨部门的数据共享。部门级信息化一般考虑简单局域网C/S架构。部门级信息化相对于单项业务级信息化，集成化程度提高，人工干预减少，数据自动从上一环节传到下一环节，提高了信息的适时性和准确性。

（2）本阶段必须面对的问题。部门内部各业务环节的信息化集成使人们初步尝到了集成的好处，但也必须面对集成带来的问题：首先是人员岗位变动问题。由于初步涉及小范围的业务流程重组，部门内部工作岗位需进行小范围的调整，首次遇到信息化进程中的人员思想问题。一定要把这项工作做好，并积累相关经验，为更深入的信息化奠定重要的思想基础和做好心理准备。其次是数据安全问题。集成最大的好处是数据共享。然而，也正是数据共享使数据安全问题凸现出来。必须有严格的安全机制，通过技术的、管理的和法律法规方面的措施，来保证信息化系统和数据的安全性。

（3）本阶段的作用。本阶段是整个企业信息化进程中的过度阶段，起着承上启下的作用。首要任务仍然是锻炼队伍，培养人才和信息化示范。不过这里的人才特指集成化人才，信息化示范也是指集成化示范。通过上一阶段人们熟悉了企业信息化的基本内容，也体会到系统集成是解决信息孤岛的惟一方法。如果直接进行整个企业的集成，风险较大。从小范围内的集成中发现问题和寻找解决问题的办法，为更大规模的集成奠定基础。如果说在上一阶段，人们体会到技术问题和资金设备问题是信息化的重要问题，在这里，人们开始意识到企业管理的规范化程度、决策者们的重视程度乃至人们的思想观念等企业的软环境，同样是信息化成功的重要因素。

3.企业级:全方位集成、跨部门数据共享

（1）本阶段特点。企业级信息化是信息化的最高阶段。整个企业系统集成管理，彻底消除信息孤岛，所有信息实现跨部门共享，各信息化点间数据传递流畅，上一级数据自动传递到下一级。如将财务、技术、生产、进销存以及人力资源管理等部门全部纳入信息化轨道，实现财务业务一体化管理，具有方便的领导查询功能和辅助决策功能，能实现网上申请、审核、结算、报账等。大幅度地提升整个企业的核心竞争力和企业各部门间的协调能力。企业级信息化决不再是手工操作的简单模拟，必须考虑企业级的业务流程重组，一般采用C/S或B/S架构。

（2）必须解决的问题。实施企业级的信息化，当然要求企业在资金、技术、人才等方面具备较好的条件。和部门级信息化相同，同样要解决好人员岗位变动问题和数据安全问题，要求企业的决策者一定是信息化的直接组织者。除工程规划、设计和实施阶段成立专门的组织，在系统的运行维护阶段也应设置系统管理员专职岗位。

（3）必须具备的功能。能实现人力资源、财务资源、材料设备资源一体化管理。有效地控制各种成本、费用，有效地控制财务运营风险以及提供企业级的分析决策信息等。

四、总结

由于信息化人才、信息化技术以及信息化环境的改变，诺兰模型不再符合现代企业的信息化过程。现代企业的信息化一般都要经过独立业务级、部门级和企业级三个信息化阶段，这三个阶段的主要差别是集成方式的不同。企业在信息化的过程中必须清楚自己所处的信息化阶段，选择适合本阶段的业务内容，一般从较低级的集成模式开始，随着信息化条件的成熟，逐步由低级向高级推进，而推进的速度视企业条件成熟情况而定。

参考文献:

[1]Turban, E., King, D., Lee, J., Warkentin, M., Chung, H. (2002), Electronic Commerce, Pearson Education, Harlow

[2]Laudon, K., Laudon, J. (2002), Information Systems and the Internet:A Problem-solving Approach, 4th ed., Dryden Press, Hinsdale, IL

[3]黄梯云主编:管理信息系统．北京:高等教育出版社，2005.3

[4]杨宝钢主编:会计信息系统．北京:高等教育出版社，2001.5

篇9

[关键词] 供应链 供应链管理 供应链管理战略

一、对几个有关概念的界定

1.供应链

供应链（Supply Chain）的概念，早在20世纪80年代就已经提出，但至今还没有一个统一的、公认的定义。它最早的出处是源于哈佛大学商学院教授迈克尔・波特（Michael Porter）在 1980年出版的《竞争优势》一书第二章中关于“价值链”的概念。

我们可以把供应链定义为:供应链是指由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等在供应商与顾客之间双向流动的实体（ 组织或个人）组成的集合。

对这一定义进行深入分析，我们可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链，扩展供应链与复杂供应链。简单供应链，由一个企业、一个供应商和一个消费者组成，共同参与上游和（或）下游产品、服务、财务和（或）信息流动；扩展供应链，还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与；复杂供应链，包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。

2.供应链管理

凯吉・彼得（Kraljic Peter）和夏皮罗・罗伊（Shapiro Roy D）分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法，但并没有给它明确的定义，后来，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。1986年物流管理委员会（CLM） 对SCM做了定义，即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的因素，这些都和供应链交织着。

目前，供应链管理的定义最主要的有以下几种：

第一，供应链管理是一种管理哲学。作为一种哲学，供应链管理并不是把供应链看作是一组互相独立的、执行各自功能的环节的集合，而是采用系统方法把供应链视为统一的整体。因此，供应链管理是一组理念，即供应链包含的每一个企业的经济行为都会直接和间接地影响到链上其他企业，最终会影响到供应链的整体绩效。

第二，供应链管理是一系列执行管理哲学的活动。这些活动包括:共享信息；共同承担风险和分享收益；开展合作；树立共同目标，都以满足顾客需求为核心理念；整合流程；建立和维护长期伙伴关系，等等。

第三，供应链管理是一系列管理流程。例如，1998年日本学术团体SCM研究会从顾客的角度出发，对供应链管理做了如下定义：它是将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。

虽然针对“供应链管理”这一概念已经有了许多不同的定义，我们仍然认为可以对它下一个比较完整且具有概括性的定义。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动，以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程，因此我们可以把它定义为:供应链管理，是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效，对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。

二、供应链管理战略

1.供应链管理战略的含义与实施这一战略的必要性

一般来说，供应链管理战略是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。一个企业是供应链上的一环，如果它拥有这个供应链上最稀缺的资源，那么它就是这个供应链上的核心企业。对一个企业特别是核心企业来说，制定、实施正确的供应链管理战略具有必要性。虽然通过供应链的有机整合,企业能够显著地降低成本和提高服务水平,但是在日常的运作过程中,供应链管理的完全整合仍然是非常困难的。这主要因为:首先,供应链中生存着许多不同类型的成员,其目标和利益是有差异的,甚至是相互冲突的,如何有效地集成这些成员是一个难题；其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化,不仅顾客需求和供应商能力会随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。因此，要充分发挥供应链的作用，就应制定和实施供应链管理战略,提升整个供应链的竞争力,实现双赢甚至多赢。而且，从我国加入WTO有关服务方面的承诺可以看出,我国企业面临着全方位开放与动态开放的压力。企业要在这种环境下生存,继而发展壮大，就必须制定和实施供应链管理战略,积极适应激烈的市场竞争和企业持续发展的要求。

2.供应链管理战略的主要内容及其实施

（1）竞争战略。随着IT（InformationTechnology）技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的市场竞争。而且，现在信息传递无障碍、无时滞，使响应时间成为十分重要的竞争要素。另外，企业面临资源获取难度加大，社会利益的压力例如环保要求，客户在产品的个性化、及时化和便利化等方面消费需求的变化等一系列问题，这对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各环节中的作用，提高供应链的效率，从而降低整个供应链的物资储备、产品库存等方面的成本，满足客户的各种需求。

市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉。核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。一个企业如果拥有核心竞争力，就能获得丰厚的长期回报，就能生机勃勃、不断发展。核心竞争力是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。

（2）协调战略。它包括如下主要内容：

第一，关系协调战略。其目的是建立互信互利的伙伴关系。为了建立这种关系，供应链上各企业在合作的不同阶段，应采取必要的措施实现彼此关系的协调。

在最初合作阶段，要增进互惠互利的基础。这时，双方相互承诺的交易，应该是清晰的、现实的；双方都有能力完成这一交易；交易对双方都必须是有利的；在关系建立前还应当仔细研究有关法律和制度，并以之作为这种关系的有力保障。另外，双方达成的协议应该形成比较详细的书面合同。

在合作过程中，要妥善解决各种冲突，尤其要发挥核心企业在解决冲突中的重要作用。供应链需要以某一企业为核心，核心企业应承担起供应链管理包括解决冲突的主要职责。解决冲突的主要方法是及时沟通、磋商，按程序办事等。

在深化合作阶段，要增强相互认同。供应链上各企业由于制度、规模、所在地域不同等原因，会导致经营思想、价值观念、工作风格、管理方式等方面的差异。因此，供应链上各企业需要相互认同，以增强彼此之间的亲合度，有效地消除各种摩擦。

第二，利益协调战略。供应链上的企业是利益共同创造和合理分配，但企业间也存在着利益冲突，有意或无意的损害供应链整体价值的创造。供应链管理中的协调，能够有针对性的解决供应链管理的上述难题，以供应链整体价值的创造和合理分配为核心，构建供应链的利益共同体。实施这一战略，要以效率优先兼顾公平为原则。

第三，信息协调战略。电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多的取决于信息管理技术水平。信息技术不仅改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，而且改变着企业间的联系。因此，应当建立基于供应链管理的信息共享系统。通过共享信息,使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产经营策略,实现链上企业现有资源的高效整合、优化配置，实现其价值最大化。

第四，运作协调战略。为了增强了解、加强合作，应该在供应链企业之间进行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需协调小组并开展活动。供需协调小组在必要时做一些组织协调工作，在日本企业中是很常见的。欧美的一些企业也非常重视这种跨企业的协调小组活动。但是，据调查目前我国企业供需双方对建立这种小组的热情并不高，大约只有百分之十几的企业建立此种组织并开展活动。今后，我国供应链企业应当重视这一问题。

（3)集群文化战略。这里所说的集群文化，也可以称为供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。如果供应链没有一个共同的文化基础，各节点企业的文化便会互相冲突和抵触，从而影响供应链管理的效果。因此，必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强它们之间的亲合度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦，以及由此导致的系统内耗。

当前，制定和实施集群文化战略特别要做好以下几方面的工作:

第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。因此，供应链上的每个企业都应当培养共赢意识。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。

第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，必须有相应的制度与办法。但是，这些制度办法的实施，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。所以，确立整体优化思想对供应链管理十分必要。

第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出:“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门，以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益， 这将会对自身，以及整个系统造成长期的损害”。在供应链管理中，要把提倡供应链成员的彼此信任，作为实施管理的重要环节。

第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“牛鞭效应”（即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象）。这一效应会增加供应链上一些企业的生产经营控制难度，导致生产过剩危机。而且，链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。因此，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并把它变为现实。

参考文献:

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现代化企业要进行集中式的集团管理，除了要规范、优化管理流程和业务流程，还必须借助于先进的信息技术手段，实现业务信息、业务数据及各类管控指令的及时、高效、安全、准确的传递。作为新成立的企业，四川省煤炭产业集团有限责任公司（以下简称：“川煤集团”）要实现主要业务集中管控的目标，必须要通过管理业务信息化建设，将各下属公司已有的少量的、分散的信息化系统进行整合和集中，重新规划，按照新集团管控的要求，重新搭建适应现代企业管理需要的信息化平台，并在各业务系统之间实现业务信息和数据的共享。

明确目标 做好规划

为了了解各下属单位相关业务的实际情况，便于拟定适用企业自身实际情况的信息化建设模式、内容和目标，川煤集团聘请了西南交通大学作为本企业信息化的咨询服务商，对企业的经营管理现状、信息化建设条件等进行咨询和设计。按照总体规划方案，川煤集团信息化建设模型如右图所示：

由咨询服务商根据业务调研、分析后拟定的川煤集团信息化建设的总体规划方案，涵盖了七大业务应用，其中包括了“财务管理”、“物资供应”、“煤炭营销”、“协同办公”、“人力资源”、“项目管理”、“安全生产”等；规划建设了集成数据中心、集成平台、企业内部门户，在业务应用系统具备一定条件时，进行系统集成实施，从而避免出现信息孤岛，实现各业务系统之间的数据共享、流程集成、界面集成等集成目标。

财务管理业务系统：为实现资金大集中管理的目标，川煤财务系统废止了原有下属单位各自分散的财务系统，全新规划重建实现一个统一财务账套。该应用的覆盖范围包含了川煤集团的全部三级财务核算单位（200余家）；在统一会计科目体系、统一流程、统一核算制度的基础之上，实现了会计核算、日常报表、资金结算、预算编制等业务的集中管理模式，组建了10个内部结算中心等。在完成业务系统建设的前提条件下，川煤财务管理系统分别实现了与物资供应系统、营销管理系统、人力资源系统等系统的数据集成、流程集成等。

物资供应管理系统：川煤集团下属各公司所处地域比较分散，物资采购种类繁多、业务量较大。川煤集团物资供应管理系统覆盖所有下属单位，包括30多个仓库，对14多万种物资进行了集中采购和配送管理。另一方面，通过实施“财务-业务一体化”的集成实施，实现了物资采购和财务应收应付之间的跨系统数据集成。

煤炭销售管理系统：对本企业煤炭销售业务的集中管理，川煤集团按照“统一销售计划、统一签订合同、统一铁路运输、统一煤炭价格、统一货款结算和回收、统一销售行为”等原则，实施了川煤集团煤炭营销系统。川煤煤炭营销系统的建设，实现了川煤集团煤炭销售业务信息化从无到有的转变，同时，也实现了销售结算业务和财务应收应付业务的无缝集成。

协同办公管理系统：川煤集团协同办公（OA）系统的主要建设目标有两个，一是实现覆盖全集团公司200多家下属单位、80%管理人员的办公平台，实现办公无纸化；二是作为企业的内部门户系统，实现与其它相关业务应用系统的数据、流程及界面集成。

业务应用系统实现集成

由于系统集成前必须具备相应的实施条件，即相关业务应用已经启用、各自基础数据标准一致、交互的业务数据需求明确、系统间数据接口统一。因此，川煤集团的企业管理信息化建设工作，采取了分期、分步推进的策略。根据有关业务应用系统的建设推进进度情况，进行相应的集成实施。主要的思路和方法如下。

1、统一集成技术标准，建设统一集成平台

由于每一个业务信息系统所选择的供应商、所采用的软件各不相同，系统架构相差巨大。因此，要实现不同架构系统之间的集成，必须要对集成相关的技术标准和接口进行统一、规范。通过制定系统集成方案的形式，对各业务应用系统的技术路线、集成接口进行明确（明确软件商的准入门槛）：各系统统一采用J2EE技术，接口统一采用WEB SERVICE接口，文件传输格式统一采用XML格式。

2、构建数据中心、统一管理主数据

各项系统集成任务的完成，需要实现各种形式的数据通过多种方式在不同应用系统之间的安全、快速的传递和交换，涉及到相应数据的打包和拆包、分析和处理，其前提条件是不同应用系统要能共享基础数据，包括组织机构、客户、供应商、商品、物资、人员、系统用户等。

川煤集团按照系统集成方案对有关基础数据的管理模式、管理流程、编码规则的要求，对基础数据进行集中、统一管理，各业务系统引用相同的主数据编码，实现了基础数据的一一对应。

3、应用系统物理集中部署

所有业务系统均集中在同一个物理地点，一方面硬件投入、管理投入、管理维护难度均得到降低；另一方面则便于集成实施，且因为各应用服务器通过高速LAN进行数据的交换，因此集成应用效果也能得到充分保障。

4、采取分步集成、渐进实施的策略

开展集成实施工作的前提条件是业务系统的建设基本完成，业务应用能正常进行，因此川煤集团的集成工作也同样以分步、渐进的方式进行。集成实施的整体任务被分解，难度被分摊，每一阶段的实施重心、实施效果能得到有效的保障，更为重要的是，集成工作的分步实施，不会影响相关业务系统的常规操作和日常管理。

5、筛选集成业务、实现核心集成需求

当代信息化技术的高速发展，对于煤炭企业的信息化建设而言，理论上能实现各种各样的集成需求。但是在实际的信息化项目实施过程中，我们要考虑进行集成开发的投入成本，必须要对所有的集成需求进行了解、分析、评估和归类，筛选出核心集成业务，再进行集成实施，才可以取得最佳性价比；如不进行筛选，试图满足所有集成需求，则会对集成实施带来极大的难度和风险，并对主要集成需求的满足带来不利影响，甚至导致集成项目的失败。

川煤集团系统集成项目的核心业务需求，包含了物资采购支付业务与财务应付业务、煤炭销售结算业务与财务应收业务、人力资源与OA系统界面统一等。

（1）物资采购支付业务与财务应付业务实现“一体化”

因为实行的是大集中业务管理模式，川煤集团物资采购业务分为两大类：集中采购类和自主采购类。通过集中采购方式所涉及的结算业务，将产生对供应商的外部结算和对下属单位的内部结算两种结算类型。内部结算单据的传递，在实现“财务业务一体化”之前，只能采用纸质凭证形式，通过快递公司寄送到相应单位。而川煤集团各下属单位的地理位置比较分散，分布于全川各市州，交通条件不佳，因此票据寄送所需时间较长，对有关业务的正常进行、运行效率都产生了不同程度的影响。针对上述问题，川煤集团实施了财务、业务一体化集成实施，在物资系统结算业务结束、生成结算单据的同时，将单据实时传递到相应单位进行财务处理。

另一个通过实施系统集成得到有效解决的问题，是如何做到巨大业务量下的各个付款业务的准确、及时和高效。川煤集团每年的物资采购合同上千份、供应商上千家，由此带来付款方式多、付款时间节点多的特点。通过集中采购方式所采购的各类物资，是以内部销售的形式转卖给各下级单位的。

物资采购和销售业务管理的核心都主要针对票据、物资和资金的流转进行管理的。财务系统中关于物资采购与销售的应收应付票据业务所需会计凭证，是从物资系统中所产生的采购入库单、销售出库单直接关联生成的，从而实现了总账应收应付账款与物资采购、销售结算金额的自动匹配。通过货物验收出、入库单关联产生应收、应付单和合同进行一一对应，并根据合同的付款方式自动生成“付款计划”，按付款比例和付款时间自动分解发票金额出具发票。

财务业务的原始凭证直接来自于业务系统的业务单据，并同物资采购合同数据进行关联，其益处是：企业准确掌握了应付账款的实际支付时间，解决了“欠款是否现在该付”的问题，杜绝了支付人情款、糊涂款和恶意欠款；货款支付不分亲疏、不分远近，公开公平公正落到实处。对供应商而言，只要发票入账，啥时回款，回了多少款，自己都能算得出来，不需要专程到购买方“求爹爹告奶奶”去“跑款”、“要款”；欠款余额半年一对账，数据准确，货款存放在川煤集团账户上没有风险，回款没有心理压力。

（2）煤炭销售结算业务财务应收业务集成

在大集中管控模式下的川煤集团煤炭销售业务可以分为两大类型，一类是“统销业务”，另一类是“自销业务”。统销业务在进行至结算环节时，将会产生对客户的结算和对下属单位的内部结算工作。

内部结算业务所产生的单据需要及时、准确地送达各下属单位财务部门。基于与物资结算单据传递效率低下的类似原因，销售结算单据的传递也存在着时间周期长、影响业务效率的问题。在财务系统、营销系统均实现大集中的前提下，川煤集团通过系统集成实施，将销售单据以电子形式实时地传递至有关单位的财务账套内。

由于煤炭销售市场受经济大环境的影响比较大，变化不定，煤炭销售业务为了适应市场变化而具有模式灵活、多样化的特点，如销售合同/协议的签订方式、煤炭销售款的支付方式、煤炭运输方式等均需要和客户进行协商，无法统一。在川煤集团煤炭营销管理信息系统建成后，企业煤炭销售业务管控力度大大加强，业务量迅速集中、数据量陡然上升。川煤集团煤炭销售年合同近四百份，货款回收业务量上千次，各合同的收款时间不一，在如此大的业务量下，如何做到准确、高效的结算和统计，确保企业资金流转？