固定资产如何降低成本范文

导语：如何才能写好一篇固定资产如何降低成本，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】固定资产；科学管理；保值增值

改革开放以来，随着社会的进步与发展，一些事业单位职能已发生很大变化，由过去单一的经营模式转变为多元化的经营模式。为适应市场经济需要，在经营规模和结构上已做出重大调整、固定资产比重越来越高。传统的事业单位固定资产管理体系已不能适应新形势发展需要。如何有效地管理好固定资产，使其保值增值，进一步加强优化和科学合理地配置资源，对提高经济和社会效益具有重大的现实意义。

一、固定资产管理工作存在的问题

1.固定资产管理制度不完善、执行不力

虽然一些单位和部门制定了与固定资产相关的管理制度，但是执行不力，往往流于形式。存在着实物管理与财务处理、职能管理与专业管理相互脱节，导致固定资产管理出现“谁都管，谁都不管”，谁都不负责任的无序状态。尤其对固定资产的维护、部门之间的调拨等管理环节缺少具体的管理细则，制度操作性不强、发现问题没有相应的解决对策。由于管理约束机制不健全，存在重钱轻物、重购建轻管理、重使用轻维护的不良现状，同时也缺少必要的奖惩制度。

2.固定资产管理机构不健全、职责不清

目前，一些经营型事业单位管理机构不健全、缺乏统一的组织领导、忽视固定资产的管理工作。固定资产的管理没有配置专门的管理部门和专职人员，固定资产的管理工作往往处于由某一部门或人员兼职的管理状态。

使用部门没有设置明细账或明细账不健全，管理部门缺少规范的日常管理和核算程序。由于管理职能权限不明确，出现问题时不能及时沟通、造成相互推诿，轻则问题得不到及时解决，重则造成资产的损失和浪费。

由于管理不到位，各种仪器、设备缺少专人定期维护保养、故障率偏高、损坏率增大、使用率降低，人为缩短了设备的使用寿命，不但不能使固定资产保值增值，反而造成了资源的隐形流失。

3.固定资产会计核算不规范、内部控制不严

一些经营型事业单位固定资产核算方法仍采用现行会计制度、制度中规定：行政事业单位固定资产均不提折旧。因此，资产负债表上只反映固定资产项目原值，未能反应固定资产使用过程中的消耗，随着时间的累加，固定资产实际价值与账面价值相背离，误差逐渐增大，导致资产总量虚增。更重要的一点是不进行计提折旧，没有与成本相关联，结果使核算的准确性降低，不能客观反映评价单位的绩效。这种核算方法的不合理性日益突出造成固定资产价值严重失真，还有一些单位侧重于税收负担的角度考虑来如何计提折旧，在期末计提固定资产折旧时，随意不提、多提或少提，造成财务报表数据不实。此外固定资产的定期和不定期盘点、清查制度难以落实，账实不符现象较为严重，未能严格执行定期对账制，造成职能部门与使用部门之间、财务部门与职能部门之间账实不符。由于固定资产管理内部控制缺失和不完善，造成固定资产浪费损失现象严重、利用率低，既不实行科学的管理方法，也不符合降低成本、提高效益的原则。

4.固定资产分类不清、存在管理混乱现象

一些单位对固定资产管理不够重视，管理上缺乏科学性和条理性，应该按固定资产的自然属性，结合其经济价值和使用用途情况，分类设置账簿进行管理。在日常工作中一些管理人员对固定资产概念和分类把握不准，仅按照一般固定资产价值标准简单地进行分类管理，由于管理部门与使用部门缺乏沟通和相互配合，客观上造成管理盲区或多头管理现象。因此出现了存在分类不正确、账账、账实不符、家底不清、资源浪费、资产流失等问题。

二、强化固定资产管理措施

1.加强领导、健全管理体制

健全和强化固定资产管理体制，探索适应市场经济发展需要的固定资产管理方式。首先应建立有主管领导牵头、主管职能部门和各部门负责人组建固定资产管理机构、统一管理与协调固定资产职能。把固定资产管理工作纳入到各部门和职工的考核指标内容之中，按照职责权限层层分解落实到人头。树立加强固定资产管理工作的权威性。把固定资产管理工作与经济效益以及奖惩机制结合起来，充分调动各级人员的积极性，从而保证固定资产管理工作走上高效和科学的轨道。

2.制度化规范管理

经营型事业单位应根据其自身发展和经营需要的实际情况，适时制定相应各项管理制度，从科学管理、降低成本、提高效益的原则出发，实行固定资产对口管理，并对固定资产进行科学合理分类。将固定资产的购置、使用、保管、维修、报废等各项管理工作通过制度和考核指标落实到各使用单位具体负责人。并制定相应的管理细则，使各个环节的管理工作都有章可循，做到层层落实到人，避免管理工作中出现责任不清和相互推诿现象，有效地保证固定资产始终处于良性的管理运行状态。加强各类人员的培训工作，提高设备管理人员和专业技术人员以及操作者的职业技能和专业素质，增强各类人员的管理意识和责任心。

3.严格核算、加强基础管理工作

由于经营型事业单位固定资产的数量和价值急剧增多、品种项目多元化、构成要素日趋繁杂的特点，固定资产核算工作应提倡按照企业会计制度中有关固定资产的规定进行核算。应设置完善的核算科目，并按照制度中规定准确进行会计核算和账目处理，使得资产负债表上的固定资产科目能够真实反映固定资产的真实价值。加强固定资产内部核算的控制制度，发挥约束机制有效促进固定资产内部管理，加强定期和不定期盘点清查制度，做到账账、账实相符。通过科学有效地管理使固定资产使用风险降到最低，充分发挥固定资产有效利用率，真正达到降低成本的目的。努力提高财务管理人员职业技能和专业素质，夯实财务管理工作使核算与管理工作上一个台阶。

科学合理制定固定资产更新与改造计划，从设备购置或更新前就要树立风险防范意识，科学地分析与决策、优化固定资产投资，做好可行性分析与效益预测，从源头把好投资关。

4.加强固定资产信息化建设、提高科学管理水平

固定资产信息化管理是以数据技术作为支持，具有完整性、唯一性、规范性、科学性。按照数据技术和管理系统的流程，严格要求输入规范的信息记录，系统自动科学地分类管理，产生唯一的条形数据码编号，有条不紊地记载和保存所有的固定资产信息，大大提高了设备管理水平，有效地避免了数据的重复、丢失和缺失，既减轻工作人员的工作量，也提供了客观准确的信息。因此信息化建设是做好财务核算和设备管理的一项不可缺少的基础工作。

固定资产信息化建设，通过运用现代化技术和手段，从资产申请购进、使用、调转、处置等流程进行全方位管理。并对期初、期末、存量增减变化、技术状况以及损坏流失等情况进行分析与管理。使主管部门及使用部门能够及时掌握情况，了解最新动态，将固定资产的静态管理转化为动态管理，由阶段性控制转化为全程控制。更加实现资源的优化配置，更好地提高固定资产的有效利用率。

在新形势下，健全和强化经营型事业单位固定资产管理体制，探索适用于市场经济发展需要的固定资产管理模式，使其保值增值；更加提高固定资产配置的科学性和利用的有效性，是降低成本、提高效益、增强竞争力的关键环节，对于经营型事业单位能够长期可持续发展具有重要的现实意义。

参考文献：

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关键词：成本控制；问题；对策

一、企业成本控制概述

成本控制是指企业在经营运作的过程中，根据一系列的历史数据为本阶段建立的具有时效性的成本管理目标。所以成本控制需要建立在掌握成本控制主体的基础上，在其职权范围内，对即将发生的生产耗费，运用各种成本控制理论方法，并结合现有的影响因素，从而做出有效的预防调节措施，来为企业管理实现良好的成本计划目标。成本控制在企业经营管理中有着不可替代的地位，它的合理运用及发展需要企业根据相关的成本控制标准和制度，提供适应它发展的环境，并在运作中应当重视各项成本控制支出，在合理的条件下设立专门的监督部门，以确保成本控制管理不为渗透，从而使得成本控制管理工作具有严谨性和保密性。企业成本控制管理的分析，主要是通过将综合性成本指标，分解成各个相关的因素指标，通过对各个相关因素指标进行全方位的探究和分析，得出分析结论。具体包括以下几个方面：一是原材料分析，将原材料具体的分为采购成本、库存成本、物料损耗成本三个部分来针对性的探究。原材料是会计科目中的一个大类，它决定着一切经营活动的基础，所以一切细小的分类都得放大去研究。二是人力成本，这个成本是最不可控的成本，需要主动地去了解人力流失和浪费的问题根源，使不可控的人力成本控制采用科学系统的办法去解决。三是固定成本，固定成本是不可随意变更的一项成本费用支出，所以采用了模拟替代指标来分析固定成本，将影响因素占比不大的进行替代，以此来扼住高昂的固定成本支出。四是设备维修成本，设备维修成本在总成本的占比额也较高，对此我将各项影响其指标的因素进行对比，排查出重要的影响因素并加以解决。

二、企业成本控制问题分析

（一）原材料构成成本控制问题分析

原材料成本作为总成本中占比最大的成本，是成本控制的关键环节，应当积极采取措施，把控原材料的成本支出。企业原材料不仅种类多、数量大，质量标准也比较难以掌握。同时，原材料库存管理虽然有着一个完整的制度，需要企业按照系统制度进货、储藏和使用，但依然常常发现过了保质期还没使用的库存原材料。此外，在产品制作的过程中，受各种因素影响会出现损耗，造成一定的成本损失。如果一味地遵循以往的经验行事，不跟随时代的发展进行改善，则会使企业经营管理处于被动地位。企业成本中的原材料采购成本显得尤为重要。企业原材料有固定的采购环节，也有固定的往来采购商。但是，企业有稳定、长期的供货商，但也可能使得企业利用不了供应商之间相互竞争得来的价格上的优势。此外，由于很多企业整个采购流程太过隐秘，不能及时监测到原材料在市场上的供应价格变化，从而没有比对，掌握不了价格变动消息，导致了买家与卖家之间联系不密切，不能及时发现更优惠的采购原材料渠道，便无法降低采购成本。库存成本是指原材料在整个库存过程中发生的所有费用。当企业购进货物时，清点货物时员工常常会只关注数量，不检查货物的状态，这就可能导致在发生破损货物未被发现，增加了货物的损耗量。另一方面，多数原材料存在保质期，不正确的原材料使用，就会导致货物过期，导致损失。同时，原材料库存产生的人工、仓储、装卸、搬运成本也较高，大大提高了企业原材料的库存成本。

（二）企业人力成本问题分析

人力成本是指公司经营运作过程中付出的薪酬和人事管理费用的总和，是一种不可逆转的成本控制管理。目前，受到国家基准工资调整的影响，全职员工需要支付一定的五险一金费用，很多企业人力成本在总成本中所占比重较大，降低员工工资，又容易带来人才的流失，无法保留员工，进而影响企业的生产经营效率，这些问题均影响企业人力成本控制，很多企业面临两难选择。

（三）企业固定成本问题分析

固定成本又被称作固定费用，在理论上，是相对于变动成本的。它指的是企业的成本总额，在一定时期、一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响，而能保持不变的成本。企业的房屋租赁费、固定管理费用、水电费费用较高，且随着市场经济的增长而增加，较大程度得影响了企业的利润，成为企业成本控制的一大问题。

（四）企业固定资产维修成本问题分析

企业固定资产维修成本设备维修成本所占总成本较小，但也是一项重要的成本支出。企业依靠固定的精密机器、存储设备进行生产产品，由于每天高强度和高频率的使用，加上不可避免的人为因素，这些设备难免会出现损坏，影响正常的经营运作。在这种情况下积累的设备维修费用，也影响着总成本的支出，这些直接或者间接的因素都在增加着企业设备维修成本，影响企业整体成本控制管理。

（五）成本管理理论内容僵化、手段老化

许多企业只注意生产过程中的成本管理，而忽视对产品研究开发、设计、采购、销售、投资和日常管理活动发生的成本进行控制；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代管理手段。

三、企业成本控制对策分析

（一）原材料成本控制对策分析

对于原材料采购，企业应当安排的采购团队人员，需要具备较高的职业道德素质与优秀的个人品德，熟悉所需原材料应具备的规格和质量等要素，参与采购人员还需有着较好的谈判能力，能够与供应商进行有效的价格谈判，以最大程度获取原材料采购方面的价格优势。在企业日常经营中，关注每种原材料的使用情况，科学确定经济订货量，保证不断货、不积货，做好成本预测。

（二）企业人力成本控制对策分析

人力成本控制必须针对人力资源的特点进行控制，找出人力成本的影响因素，从而更有效地进行控制。加强企业人力成本控制，首先防止企业人才的流失，加强员工的培训力度，提高新员工进入企业以后发展的方向感，减少工作压力，尽可能降低企业人才的流失。其次，企业在员工思想方面，应当定期询问员工心理状态和工作想法，主动通过微信等多种形式，了解员工的工作和生活情况，加强与员工进行面对面的沟通，了解他们的想法和意见，培养团队合作精神，以此来降低员工的离职率。最后。对人力成本的控制，需要降低人力成本在销售收入中的比重，降低人力成本在企业增加值中的比重，增强人力资源的开发能力，提高企业的经营效率。

（三）企业固定成本控制对策分析

固定成本是固定的费用，是指当业务量一定变动幅度时，成本的总额不随之而变动，始终保持相对稳定的一部分成本。固定成本主要包括企业：管理费用、销售费用、车间生产人员工资、行政管理人员工资、职工福利费、固定资产折旧费等。想要最大程度的减少总成本中，固定成本占比的影响力，可以采取三种不同的方案：一是将企业经营运作中，不参与企业经营的无效资产清理出来，保证所有参与的都是有效的；二是将经营时所需要支出的固定资产，划分出所必需的资产，尽可能地通过租赁等方式，将固定成本的支出转换为流动支出，以获取更多的流动资金来扩大业务发展。三是定期分析财务报表，找出长时间未能给公司带来盈利，或者并不能成为公司优势的部分，转给其他公司生产或者直接剔除。

（四）企业固定资产维修成本控制对策分析

生产设备是公司运营的重要生产工具，也是固定资产的重要组成部分，如何合理地控制与管理设备维修费用成了很多企业关注的问题。企业生产设备使用较为频繁，出现问题就会影响企业的运营环境，维护起来相较于其他的程序具有较大的难度。因此，企业应当在日常经营管理的情况下，安排专业技术人员进行定期的设备护理，做到最大限度地延长使用寿命，避免出现使用时遇到突发的设备停止运作情况，影响到正常的经营运作。同时，在人工培训使用设备方面，可以采取开展定期员工大会，教导员工熟练掌握不同设备的正确使用方法，从而防止暴力使用、违规使用。同时，可以采用适当的奖惩制度，加强企业相关人员在设备维修方面进行有效的管理、使用，最大限度地控制企业固定资产维修成本。

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那么，企业通过内部现金流能提供多大的业务增长呢？本文为成长管理提出一个思维框架，计算一家公司当前经营能够维持的增长率。该框架包括以下三个重要因素：

1、经营周期：从公司投资于存货等流动资产到收回货款的全部时间（以天为单位）。

2、经营成本：用于每元销售收入的成本费用，包括运营资本和管理费用。

3、经营利润：每元销售收入中带来的盈余。

这三个因素决定了一项业务的内部现金流及其增长率。该框架的意义不仅仅是计算企业业务（销售）的可持续增长率，而且，它为经理们提供了一种思考方法，即他们经营业务的效率如何；边际利润是如何影响他们支持更大成长的；判断哪一种业务投资具有吸引力，等等。

一、业务（销售）成长的三个杠杆

首先，我们以一个假想的公司――自强贸易公司来说明如何计算内部现金流增长率，亦即销售增长率，然后，我们来说明上述三个因素是如何起作用的，它们作为可调节的杠杆来增强自强公司通过内部现金流来成长业务的能力。（表1）

（一）经营周期。每一项业务都有一个经营周期，在这个经营周期中，企业投入资金作为运营资本，然后通过产品销售，直到货款变现。经营周期越短，企业就越快地使用收回的资金，投资于下一个周期，并促进销售规模的增长。

从表1自强公司最近的财务报表中，我们可以计算出自强公司的经营周期为应收款期（70天）与库存周转期（80天）的总和，即150天。但是，自强公司的资金不是被困在整个经营周期中，我们有必要考虑自强公司延付的应付采购款。从表1可知，公司的应付款周期为30天。所以，资金的占用起于库存期30天之后，即支付了应付款之后，这就缩短了资金占用时间，即为120天，或为整个经营周期的80%。当然，包含在运营资本的日常经营费用，如工资、营销费用、销售费用等也必须考虑。这些费用的支付一直在整个经营周期中发生。然而，我们可以假设，这些费用的资金占用周期为整个周期的一半，即为75天。

（二）每期资金占用额。通过以上计算，我们已经知道了自强公司资金占用的时间（天数），接下来计算其中资金的占用量。损益表表明，产生1元的销售收入，自强公司应投入0.6元的销售成本，0.6元的成本被占用120天，按整个周期平均计算，1元收入的销售成本占用为0.48元（0.6元×80%）。

同样，损益表表明自强公司在整个经营周期中为每元销售收入必须投资0.35元的经营费用。由于我们已经算出经营费用的占用按平均计算为整个周期的一半，即75天。那么，在整个周期中，每元收入平均占用的经营费用为0.175元。所以，全部相加，自强公司在整个经营周期中必须投入的总成本费用为0.655元。

（三）每期经营利润。自强公司投入0.6元销售成本和0.35元经营费用之后，在期末得到1元的销售收入，若以同样的销售水平，再投资下一个经营周期，那么，每元收入的投资为0.95元，即0.6元的销售成本和0.35元的经营费用。如果将本期的经营利润（每元销售带来的）0.05元投资于下期的运营资本和经营费用，能带来多少销售收入增长？这一简单的计算将得出内部现金流提供的每期销售增长率。

二、最大销售增长率计算

假设公司有足够的生产能力和营销能力来获得更大的销售量。若公司决定把本期全部利润（0.05元）投资于下期运营资本和经营费用，那么增加0.05元到原投资的0.655元中将增加投资率为7.63%（0.05/0.655），即下期的销售增长率为7.63%。

自强公司在每一个经营周期（150天）销售增长率为7.63%，那么，其年增长率为多少呢？（表2）

全年按365天计算，那么，自强公司有2.433（365天÷150天）个经营周期。公司每年能通过内部现金流实现销售增长率为18.58%（2.433×7.63%）。

由于在连续周期经营中，公司的盈利越来越多。但是上面的计算未考虑复合效果，只是简单计算。若考虑这一因素，那么每年的销售增长率应为19.6%（（1+7.63%）2.433－1）。

18.58%的增长率提示，如果自强公司业务增长低于18.58%（假定其他不变），要求公司投入的就更少，但是，如果公司试图快于18.58%的增长，它就必须要么从经营中产生更多的钱，要么从其他地方融资。否则，它将陷入资金不足的困境。

三、调节杠杆促进销售增长

自强公司看到了市场机会，销售增长率可以超过18.58%。由于种种原因，公司必须依靠内部融资。它可以通过调整杠杆来决定其销售增长率。我们的框架表明每一杠杆的调整将改变最大成长率，自强公司有能力内部提供资金。（表3）

杠杆1加快现金流通。假设自强公司应收款管理人员能使客户更快付款，缩短回收时间从70天到66天；同样假设管理人员有能力改善库存周期（更善于预测需求状况），缩短库存时间从80天到74天，因此，经营周期从150天缩短到140天。公司同样按每元销售成本0.6元、30天期的应付款。

既然被占用的0.6元从140天降到110天，那么用于整个周期的库存成本从0.48元降到0.471元（见表3-杠杆1）。经营费用还是0.35元且占用半个周期，所以整个周期占用平均为0.175元，于是公司需用0.646元去产生1元的销售额，利润0.05元。但它每期将产生更高的销售增长率，即7.37%。同时，每年将产生更长的经营周期即2.607个（365/110）。因此，年销售增长率为20.17%。这一框架清楚表明了改善资产管理的效果：通过轻微降低库存周转时间（降低7.5%）和缩短应收款时间（降低5.7%），自强公司可以提供的销售增长略高于1.5个百分点。

杠杆2降低成本。除了加快现金流，管理层还可以寻找减少资金占用或降低成本的途径。假设自强公司能够更便宜采购，因此，每元销售成本从0.6元降至0.59元。再假设公司还可将管理费用减少，从0.35元降至0.345元，这样就可以减少下一期的资金占用，即从0.655元降至0.6455元。如果公司售价不变，每期利润将从0.054元增至0.065元。自强公司可以在下期增长的销售，那么，年销售增长率则为24.54%。（见表3－杠杆2）

由此可以看出，仅提高1.5%的边际利润，公司的年销售增长率就提高了6个百分点。

杠杆3提高售价。自强公司可以通过提高价格（假设市场可以接受）来提高边际利润。假设公司管理层认为可以提高1.5%的价格而不影响需求，则可以提高边际利润从0.05元至0.065元。如果所有成本不变，周期不变，那么内部现金流可提供的年增长率为24.15%。它比降低成本的做法稍低。因为提价的做法，在每期中所投入的成本稍多。

调节多个杠杆。公司可以同时使用多个杠杆调节。假如自强公司设法加快现金流和降低成本，它将得到年销售增长率为26.14%，甚至更多，而无须向外融资。

四、结语

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一、降低企业经营成本的重要性

所有企业的经营目标都是实现资本增值，追求利润最大化。市场经济的基本特征是竞争，企业为了抢夺市场占有率，竞相降价，同时还要维稳企业的营业收入。在经营过程中的企业，外有政府课税、经济环境逆转、同业竞争等威胁，内有职工改善待遇、经营成本和股东分红等压力。面对压力有效的应对措施就是降低成本。降低成本不仅可以提高企业安全性还可以提高企业价格竞争能力，使企业在多变的经济市场中长久的经营下去。如果仅仅提高售价，可能引发供应商和经销商增加流转税负担，而降低成本则可减少这些外部压力。只有这样，才有力量去创新设计、提高质量；才可以削减价格、扩大销售，稳固经营基础，寻求新的发展。因此，控制费用开支，挖掘潜力，降低企业经营成本是企业发展和生存的必经之路。企业产品成本不仅影响到国家的资金流动还同企业自身和职工的利益相关，降低企业经营成本越来越引起人们的关注和重视。

二、影响现代企业经营成本的主要因素分析

（一）在企业的经营成本中原材料的进购价格占有重要的作用。因此，原材料的采购人员对市场的价格的把握非常重要。很多企业的原材料采购成本过高，造成企业成本的增加，都是由于采购人员的市场敏锐度不够。如果企业内部没有对原材料采购的科学的管理流程就无法实现企业原材料成本的下降。另外，在企业进行加工生产的过程中，如果没有进行原材料的节约使用，也会很大程度上增加企业经营管理的成本。

（二）产品的生产技术是影响企业经营成本的关键因素

在企业生产中，如果企业的生产技术水平比较高，生产效率就会比较高，这样企业在生产中就能够实现生产效率的最大化，直接降低生产成本。从另一方面来讲，如果企业的技术水平比较高，企业各个部门的配合也会形成高水平的默契，这样在管理上也会实现科学化和精简化，对于提高企业的整体效益非常有利。反之，如果企业的生产技术落后，企业在生产的过程中就会出现配合上的失误，企业员工牢骚满腹，生产效率自然就会降低，经营成本也会上升。

（三）企业经营管理效率直接关系到经营成本

企业的经营管理效率对于企业的经营成本也起到很重要的作用。IQ对于企业的经营管理也比较重要。第一，需要正确认识企业经营管理。传统的企业管理者和领导者认为企业的经营成本只是在原材料和半成品的采购方面降低成本，在企业的管理支出方面控制成本，其实，这并不是正确的企业经营管理理念，需要根据时代和社会的发展与时俱进。第二，在企业经营管理上的问题需要不断解决。很多企业在经营管理上存在的问题并没有在流程上进行根本的解决，而是在问题出现之后才进行调整，这种控制的方法无法从根本上解决经营管理上的问题，无法根本降低经营管理成本。

（四）企业员工的工作效率也关系到企业的经营成本

这一因素在根本上影响着企业的经营成本的高低，如果企业内部的员工工作效率高员工工作效率较高就能够不断降低企业生产中单位产品的工作时间，增加企业的生产效率，提高企业的生产效率，提高企业的经营管理效率，降低企业的整体成本。因此，不断提高员工的工作效率和工作积极性对于企业降低企业成本非常重要。

三、降低企业成本的策略

（一）树立全新的成本管理理念

面对更加快速的社会发展和日益激烈的市场竞争，如果企业想要在具体的工作流程上提高管理效率，降低成本，首先需要在思想上有一个正确的认识，树立正确的成本管理理念。第一，企业的各个部门都应该树立科学的成本管理理念，认识到企业成本的控制不仅仅是财务部门一个部门的工作，还需要市场部、营销部、人事部门等等相关一系列部门的相互配合。只有全体部门相互配合共同努力，才能够实现企业成本的有效控制。第二，企业应根据各个地区各个部门的具体情况进行成本控制，不能一刀切，搞统一指令，这样成本控制的理念和文件就会落为一纸空文，最终无法真正贯彻下去。不仅如此，在文件落实的过程中，有问题一定及时解决寻找新的方案，从而促进企业在成本管理和控制工作上能够及时解决问题。在企业日益走向微利时代的现代社会，合理控制企业成本也是提高企业竞争力的重要方面，因此，需要企业的每一位员工树立企业成本管理控制的意识，提高每一位员工的责任感，在全体员工的努力下，实现企业成本管理工作的成功落实。

（二） 采取有效的市场营销策略降低成本

企业的各个部门只有对企业的产品有比较充分的认识，才能够在企业的成本控制工作中纵览全局，提高经营管理工作成本控制的效率。企业的产品能否在是市场上受到消费者的青睐关系到企业经营的成本控制效率。如果产品在市场上受欢迎企业的效益自然就高，对于促进企业经验管理工作的科学化就会起到积极的促进作用。现代企业的经营成本主要包括：产品的生产成本的控制，固定资产的成本控制，此外，人员工资成本、动力成本、物流成本的控制也是实现企业经营成本控制的重要影响因素。产品的生产成本主要是由原材料陈本的高低来决定的，其中购买的半成品成本的高低对于产品的成本也起到重要作用。固定资产的成本主要就是指固定资产的折旧费。大的机器设备随着使用年限的增加在费用上逐年增加，其中受到固定资产的大小和折旧率两个因素的影响。在企业内参与生产的人员、管理工作者、服务工作者、销售工作者的基本工资和绩效、奖金、福利都是企业成本的构成部分。当然还有动力成本、流动成本等重要的构成内容。只有对企业的成本构成有一个总体的把握，才能够实现企业经营管理成本工作的有效实施。

（三）建立完整的经营成本控制体系

中国企业在激烈的市场竞争中压力日益增加，随着一些政策调整、劳动力成本的增加、人民币的升值、经验管理难度的增加、新劳动法的出台等都对我国企业的发展带来了一定的挑战。企业利润越来越低对企业的发展威胁越来越大，企业降低经营管理成本的空间也是有限的，因此，企业需要建立一套科学合理的经营管理成本控制模式，不断促进企业成本控制工作的实现。

（四）对人工成本进行控制

1.消除多余动作浪费。让每个生产工序的流程都有明确的目的性。根据经济原则，运用动作分析，对作业流程进行评定，从而剔除不必要的作业时间，减少作业者的多余动作，从而提高劳动生产率。

2.消除不必要的搬运。企业应减少在生产现场涉及的搬运次数，生产方式的流水线设置要合理化，有效降低搬运的次数，缩短转移搬运的地点或不同工序之间的距离等措施，可以有效地节省时间和人力。

3.消除过多加工。企业应尽量使生产流程简单化，对于那些作用较小的工序须凭借工装模具和机械设备来加以合并、改善、简化或彻底删除。这些工序不仅降低生产效率还增加了产品的生产成本，也是和企业以最大限度降低成本的目标相悖的。

（五）对制造费用进行控制

1.进行作业分析，改善作业流程

改善作业流程的原则是：用最短的时间完成作业从而降低成本。深入研究作业的流程，完善作业间统一协调的关系，剖析作业间的相互关联，合属性相似的作业。做到与企业战略相配合，制定合理的业绩标准。

2.优化作业，降低作业成本

作业程序优化的目的在于提高作业效率和成果，企业可以通过分析作业中的各项因素，从而优化作业，实施步骤：（l）选择提高幅度稍大的企业进行优化实施；（2）提高作业人员技能，更新设备，加强作业培训；（3）注重作业细节和质量，鼓励合理创新。

3.在标准作业成本管理下的责任成本控制

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针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。

关键词成本管理价值链分析法重构价值链

大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。

美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。

一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。

四种辅活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。

企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。

二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。

企业每项价值活动的成本包括：

1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。

在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。

以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。

通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。

结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：

第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。

第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。

第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。

第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。

第五，整合和联系。

整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。

四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%.2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。

3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。

4，均衡生产作业和调节市场需求波动。

企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。

5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。

（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。

举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。

五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。

篇6

企业对于办公文件管理过程中产生的费用成本该如何控制？现有的文件设备是否得到了充分的利用？文件设备管理又是否占用了过量的人力？这些问题时刻困扰着企业。

富士施乐2005年就推出了XOS办公文件管理服务，正是针对这些问题而来，其所提出的目标就是“重塑办公室，为办公室瘦身”。

3年过去了，富士施乐是否从单纯的文件管理解决方案供应商转变成为了文件管理服务咨询顾问？更为重要的是，富士施乐对困扰企业的办公文件管理问题有了什么样的有效的办法和解决方案？记者就相关问题采访了富士施乐（中国）有限公司全球服务部。

办公文件管理“四部曲”

事实上，优化办公设备资源、改善办公文件应用环境、提升整体办公效率是促成文件管理得以全面、系统实现的一个基础， 富士施乐（中国）有限公司全球服务部业务发展经理葛清泉介绍说，这是通过以下几种措施实现的：

首先，为客户进行办公文件评估。这是针对固定资产和输出设备的整体评估体系，包括评估办公设备的数量、分布情况、采购时间、使用状况、利用率、使用者以及使用者对设备的满意度、期望值、需求等。其后，还将去了解企业的设备采购、维护流程和供应商管理。

其次，针对企业的输出设备进行资产管理，重新配置或者优化此类固定资产。通过移动、增加、更换和报废一些办公设备，使客户的固定资产得到最优化的利用。

再有，向客户提供运营管理服务，帮助客户跟踪设备的利用、管理状况、使用状况，并且针对每一台设备提供解决方案，进行维护服务和耗材更换服务等。企业中通常是IT部门负责管理办公设备，富士施乐的服务使各企业的IT工程师能够投入到更有技术含量的工作中，如保障企业网络安全性等。

最后，提供客户支持服务。除了传统的800、400电话服务形式，还设置现场工作人员和定期巡查等方式，富士施乐还有网络支持服务，即通过将客户所有设备连入网络，富士施乐能够时时监测所有设备的工作状况，在其出现故障的第一时间解决，在耗材即将用尽时提前预订和更换，避免耽误设备的使用。同时，因为在网络中能够监测到故障的可能类型，使工作人员在维护前就做好充分准备，减少了设备的停机时间。这种主动式的服务提高了客户的工作效率，同时也提升了客户的满意度。

从对客户进行现状评估，到为客户度身设计解决方案，提升设备的利用率，再进行固定资产优化管理，到最后的服务执行过程，富士施乐每三个月或六个月就会重复一遍这样的工作，会重新进行一次评估，再进行优化管理和服务执行，进而帮助客户持续地提升管理水平和工作效率，持续有效地降低成本。

葛清泉特别强调，与其他厂商不同的是，富士施乐不是在客户需要采购设备时才提出建议。富士施乐是主动帮客户分析现有的办公环境，提出合理的建议，包括设备的移动、增加或者报废等，进行设备的优化。这样，客户能够时时感受到有一位专家在帮助自己管理这些设备。

他举例说，国内某大型贸易公司在其上海的分支机构拥有员工400多人，共用65台不同品牌的打印机、复印机，其中44台黑白、21台彩色，共39个机型。员工使用设备的比例为7.43%，设备利用率为2.1%。在中国，设备利用率在2.5%―6.5%之间比较合理。在国外这一数据为3%―7%，其中之一的原因是外国人比中国人更倾向于传统的纸媒的阅读方式。在使用了富士施乐办公管理服务后，44台老旧设备被移除， 21台保留，新装设备11台，该公司设备利用率提升到3.46%，同时降低了4.6%的成本。

富士施乐从2006年第四季度开始向此客户提供服务，到2007年第二季度此客户成本降低10%，到第三季度降低11%，第四季度降低15%。随着这家公司业务的不断增长，其运营成本逐渐降低。

“服务”考验承诺

富士施乐办公管理服务自2005年开始推广，进行了三年的市场教育，从去年开始成长速度加快，2008年，富士施乐的办公管理服务逐渐进入成熟期。根据去年的一项市场调研的结果显示，与以往单纯的考虑单个硬件的成本不同，服务正在得到越来越广泛的认知和认可。

富士施乐（中国）有限公司全球服务部业务发展经理匡志勇分析说，服务与单纯的产品销售不一样。产品是一次易，付款后交易就完成了。服务则包含两个方面：第一、服务需要以客户为出发点，帮助客户提高效率，降低成本；第二、对客户的服务是长期承诺。

他总是习惯性地对客户申明：“我不能保证我所提供的服务是全世界最好的，但我一定保证我会做到合约中所承诺的一切。”

在欧洲，几乎80%的人已经接受了文件外包服务的概念，而在中国这一数字只有20%。这一数字落差也显示出中国市场的巨大空间。

在分析导致客户不选择文件管理服务的原因时，匡志勇认为有以下的原因在起作用：有些企业并没有真正了解文件管理服务，只是凭感觉，认为服务的收费可能会很高；还有的担心节省成本的前提是需要前期投入；绝大部分企业满足于现有的经营管理方式。

目前，富士施乐全球服务在中国共有66个客户，200多个现场，覆盖了中国23个城市。在未来几年，富士施乐要将自己的办公服务标准发展为办公服务市场的标杆。

在办公文件管理中，你是否面临着以下困扰？

文件输出设备的繁琐管理占用了大量的时间

对文件输出设备管理的提升没有清晰的蓝图

不清楚采购文件输出设备的依据

不清楚设备安置的依据

不清楚现有设备的利用率

不清楚文件输出设备管理的相关流程

不清楚如何提升或管理现有设备的利用率

不清楚如何控制目前文件管理的支出

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关键词：医院；固定资产；管理

一、固定资产的定义及特点

医院的固定资产主要包括医院的建筑、大型医疗设备，一般医疗仪器、办公设备、图书资料等。在新的会计制度中固定，单位价值在1 000元以上（其中：专业设备单位价值在1 500元及以上），使用期限在1年以上（不含1年），并在使用过程中基本保原有物资形态的资产或者单位价值在1000元以下，但耐用时间在1年以上（不含1年）的大批同类物资都作为。根据医院的实际情况，作为医院的固定资产具有类别众多、功能不同、使用效率不一、分布较广、价值差距大灯特点。做好医院的固定资产管理，能够更好地衡量医院的医疗水平、医院规模、经济实力等指标，也能够更好地推动医院实行全成本核算，实现经济效益与社会效益并举，实现医院健康良性发展。

二、医院固定资产管理过程中存在的问题

1.固定资产管理基础还有待进一步加强

医院固定资产管理基础的优劣，主要体现在良好方面。一是制度基础。目前，很多医院的财务管理制度还需要进一步的改革。对固定资产管理还存在着很多问题，不能够很好地适应和匹配医院的实际情况和管理。二是组织保障。对于任务繁重的财务部门来说，也没有进行进一步的组织细化，成立专门的固定资产管理科，并配备专人进行固定资产管理。

2.固定资产登记核实需要进一步强化

由于没有及时登记《固定资产购置记录》、《固定资产使用记录》等，造成了固定资产信息不连贯，脱节，从而致使医院的固定资产发生闲置或者利用率低的情况，甚至出现了不到报废条件就报废的情况。由于固定资产登记核实不准确，导致实际固定资产值与记录核实值不相符，因此也就无法更好地反映出医院固定资产的持有情况和变化情况，加上医院在购置新设备的时候，没有进行充分的科学论证，盲目购置新仪器，导致购置的设备不实用，造成了极大地资源浪费。

3.固定资产管理方式相对落后

目前，很多医院没有充分的认识到固定资产管理的重要性，将大量的精力和财力投入到固定资产的购置上，忽视了固定资产的管理，造成了工作人员责任心不强，加之缺乏固定资产管理和保养知识，导致了固定资产浪费严重。另外，医院对固定资产管理的投入也不足。很多医院还是利用人工进行登记记录，这不仅不利于及时、有效的进行相关信息的记录和查找，也不利于及时的发现问题。这与现代化的技术的运用和医院的实际需求不相符，阻碍了医院的正常活动的开展，也无法更好地降低成本，提高效率，为医院全成本核算提供有效的信息。

三、对医院固定资产管理的建议

1.加强固定资产管理基础建设，夯实制度和组织保障

要切实加强固定资产制度和组织建设，通过两手抓，夯实好固定资产管理基础。一是要加强制度建设。要制定一套明确的、细化的《医院固定资产管理制度》，配合着医院的其他相关财务制度，严格控制好固定资产的购买、领用、保管、报修、报废的全过程。要建立起详细的台账，避免浪费等行为的发生，有效的降低其风险。同时要建立起奖惩制度，对于固定资产管理到位的科室或者员工要奖励，对固定资产管理不到位的科室或员工要给予相应的处罚。只有有了有力的制度，才能打下固定资产管理的基础。二是加强组织建设。要进一步细化财务分工，成立专门的管理科室，建立起一套医院、财务（固定资产管理科室）、相关业务科室的三级管理体系。同时，加强对相关人员的培训，提高他们的业务能力和职业道德素质。对于医院相关科室管理负责人变动，要做好实物交接，并到固定资产管理科室进行备案。通过层层的组织保障，能够更好地开展固定资产管理工作，为推行全成本核算打下基础。

2.强化对固定资产登记核实工作

要进一步强化医院固定资产的登记核实工作，保证固定资产购置、分类、领用、报修、报废整个流程的信息连贯一致，有效的规避浪费。在固定资产购置时，要做好登记，保证记录信息与实际资产值一致；在领用时，要做好领用及归还记录，保证固定资产不丢失；在报废时，要充分论证报废条件，并查找原因，总结经验，小心处理。例如：在报废大型医疗设备时，医院固定资产管理科室要严格按照程序进行材料审核，然后组织专门的技术人员进行论证，结合相关科室的建议，集体讨论后决定报废与否。同时，在医院购置新设备的时候，要根据实际情况，进行充分的分析论证，要本着实用、节约的原则，确保所购置的仪器能够发挥最大的作用，确保医院的固定资产得到充分的利用。

3.创新医院固定资产管理方式，充分运用现代化工具

医院上下都应该充分认识到医院进行固定资产管理的重要性，自觉配合医院进行固定资产管理和全成本核算。同时医院要加大投入，充分运用计算机等现代化的工具。通过计算机，及时的、准确的将账务进行分类，并有效的分析出当前固定资产的相关情况，为医院购置仪器设备提供数据支持。同时还能够使各个业务科室及时获得固定资产的使用情况，有力的提高了工作效率。通过计算机进行监控，还能够及时的发现管理过程中存在的漏洞和问题，找到问题的关键，更好地进行管理。不断创新管理模式，更新管理观念和管理工具，能够降低医院风险，也能够为医院进行全成本核算打下基础。

总之，医院要加强对固定资产的管理，充分发挥其在医疗、教学、科研中的重要作用，全力推行全成本核算，从而使医院在竞争的大潮中取得优势，促进医院的进一步发展。

参考文献：

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[关键词]农村信用社；作业成本法；策略

随着我国金融体制改革的不断深化和金融业的全面对外开放，金融市场的竞争日趋激烈，金融产品日益多样化，现有的成本管理制度已难以满足金融机构高层决策者的管理需求。农村信用社作为农村金融市场的重要力量，在深化改革、稳健发展的同时，也应该积极探索建立一种全新的产品成本核算模式，努力研究应用作业成本法的可能性，并通过作业成本分析，有效控制和削减成本。本文试图通过分析农村信用社的成本管理现状，探索作业成本法在农村信用社成本管理中的思路与作用。

一、农村信用社成本管理现状分析

成本是生产经营过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者为自己劳动所创造价值的货币表现，也就是企业在提品和服务过程中所耗费的资源总和。在任何企业中，成本管理既是企业生产经营管理的一个重要组成部分，又是以成本为对象、以提供成本信息为主的一个管理会计分支。

农村信用社作为一个金融企业，其成本与工业企业的成本是有区别的。按照《金融企业财务规则》和《农村信用社财务管理实施办法》的规定，农村信用社的成本是经营过程中发生的与业务经营有关的各项支出的总称，包括筹集资金、运用资金和收回资金过程中所发生的全部耗费，如利息支出、营业费用、固定资产折旧费、呆账准备金等，实质上是费用的概念。

目前，农村信用社成本管理的主要内容及其管理方式如下：一是利息支出，包括存款利息支出和金融机构往来利息支出。目前，农村信用社对存款利息支出的管理方式，普遍采用的是应付利息备付率管理指标。二是营业费用，包括职工工资及各项提留、宣传广告费、租赁费、修理费、会议费、差旅费等。农村信用社一般采用预算管理如年初下达的费用预算指标或综合费用率、定额管理如年初核定的业务招待费或邮电费标准等方式。三是固定资产折旧费。农村信用社一方面加强固定资产的购建管理，制定年度购建计划和原则，确定购建范围、标准、手续和监督等内容；另一方面制定固定资产分类目录，确定使用年限、折旧方法及其折旧率，按期计提固定资产折旧费。四是呆账准备金。农村信用社按照银行业监督管理部门的要求，并根据业务发展和经营效益情况，有计划地提取贷款损失准备、其他风险资产减值准备和一般准备。五是其他支出。

从上述成本管理内容和方式上可以看出，农村信用社成本管理的缺陷主要有：一是产品成本信息简单，影响产品科学定价。农村信用社的产品或服务主要是存款、贷款和结算业务，存款的成本客观地表现为利息支出，而贷款和结算业务的成本信息无法从成本管理方式中获得，营业费用、固定资产折旧费等成本作为期间费用并未在产品或服务中分摊。随着金融体制改革的不断深化，农村信用社的存贷款利率市场化进程必将加快，在产品成本信息简单的基础上，由于无法掌握某单一产品的具体成本，无法直接计算某单一产品的利润率，因而无法针对不同的产品进行差别化的产品定价，进而影响农村信用社产品开发和营销。二是客户成本信息空白，目标客户界定不准确。农村信用社的客户或客户群集中在农村，数量多，层次不同，接受产品或服务的愿望差异性大，单一客户的成本信息由于计算工作量繁杂、难以合理分配期间费用而基本上是空白，而空白的客户成本信息，无法判断哪一些客户创造了价值、哪一些客户带来了亏损，因而无法界定目标客户以实现差别化服务。三是机构成本信息模糊，影响机构合理布局。农村信用社的机构遍布城乡，尤以农村为最。机构成本信息直观的是其利息支出和营业费用，但管理部门的期间费用并未合理分配给单一机构，机构间的资金调拨也没有合理定价，单一机构的实际成本信息相当模糊，使管理会计的“本量利分析”无法在机构中进行，根据效益原则来合理设置机构也就成为一句空话。四是与收入配比的成本信息失真，业绩评价不科学。农村信用社的收入主要来源于贷款的利息收入，与其配比的成本直观的是利息支出、员工的工资及各项提留、固定资产的折旧费、呆账准备金等直接费用，但管理部门的业务费用未合理分配至与收入相关的成本中，造成成本失真。农村信用社法人内部的业绩考核指标一般采用的是收入和利润，在成本信息失真的情况下，业绩评价的结论往往也是失真的，不利于调动法人及其内部多数员工的积极性。

二、作业成本法在农村信用社成本管理中的作用

作业成本法在农村信用社成本管理中的具体作用可从以下3个方面来观察。

1.提供真实的成本数据

这是作业成本法形成的初衷，也是作业成本法的功能。作业成本法在计算成本时要深入到作业收集成本，并按成本发生的逻辑关系进行成本分配，这是保证成本数据真实正确的制度创新。由于这种制度的创新，解决了从产品、客户和机构等多角度核算成本的一致性问题。如果不实施作业成本法，农村信用社不一致的成本核算方法和不全面的成本分析，会导致不同人员对同一产品或客户、机构的业绩得出完全不同的结果，而且有时各部分的总和与总体还不相等，也就是从不同角度如产品、客户和机构得出的盈利能力结果，与机构总部汇总之后得出的结果并不一致。如能实施作业成本法，则不论从哪个角度来归集成本，都能得到相同的总成本，因为作业成本法把成本分解到了共同的、与考评成本有关的最低作业层次，再把从不同角度如成本对象得到的作业成本进行汇总，从逻辑上科学规范了总体与构成的严格对应关系。

2.优化业务流程和成本结构

按照作业成本法的理论基础，并不是机构、产品或客户耗费了资源并导致费用的发生，而是业务流程和作业耗费了不同数量的资源，并导致了成本的发生。这一方法的基本观点是，成本是作业引起的，要控制成本和降低成本，必须对业务流程或作业的设计进行优化和重组，不能像传统成本管理制度那样笼统地关注单位成本的高低。按照作业成本法的要求，必须对企业的作业进行持续的改善，消除“不增值作业”，改进“增值作业”，并提高“增值作业”的效率，优化“作业链”和“价值链”，最终达到降低成本、增加企业价值和客户价值的目的。

3.有效支持市场定位决策

农村信用社的市场定位主要解决以下问题：应开发和推广何种产品；产品应确定何种价格；产品应卖给哪些客户才能获利；要使用哪些分销渠道向客户销售产品。这些决策中的任何一种都涉及到对盈利能力进行评价的问题，也就是要考评每种决策所产生的成本和收入。如果没有真实的成本数据，是不能作出正确决策的；没有从多角度产生成本数据的一致性，也可能导致错误的决策。由于作业成本法提供的成本数据不仅真实准确，而且多个角度相互一致，因而更能有效地支持农村信用社的市场定位决策。

三、农村信用社应用作业成本法的策略

作业成本法是20世纪80年代后期由美国学者在研究传统成本制度如标准成本法、变动成本法的基础上提出的一种全新的成本管理制度，旨在通过对企业所有的作业活动动态地追踪反映，计量作业和成本对象的成本，以评价作业业绩和资源利用情况。作业成本法首先在西方发达国家的先进制造企业得到应用，随后非制造企业、金融企业、非盈利机构、公用事业单位以及其他服务性机构也开始接受这一新的成本管理理念。

笔者认为，作业成本法也适合引入农村信用社的成本管理中。而农村信用社在应用作业成本法的过程中，必须分阶段做好明确目标、界定术语、收集数据、分析信息、使用信息这5个方面的工作。

第一阶段是明确目标。作业成本法的应用目标大致分为战略成本管理、产品和客户盈利能力分析、控制或降低成本三类。目前，农村信用社的管理体制、管理经验、管理水平以及经营情况还难以达到现代金融企业的要求，实施战略成本管理的时机尚不成熟。产品和客户盈利能力分析是农村信用社业绩评价的最新要求，高层决策者十分关心这类信息，因此，应当作为应用目标之一。控制或降低成本是当前农村信用社成本管理中面临的最紧迫问题，是首选的应用目标。明确目标后，农村信用社应制定项目计划书和详细的项目方案。

第二阶段是界定术语。作业成本法要求准确界定农村信用社使用的以下术语：

1.成本对象

农村信用社采用的是等级制的责任中心，在法人机关内设有办公室、人事、计划信贷、财务电脑、稽核监察、保卫、资产保全、客户服务等职能部门，在基层设有营业部、信用社(支行)、分社(分理处)、储蓄所等营业机构。产品和服务主要是信贷、存款和结算。客户和客户群可分为农户、个体工商户、企业、政府部门等种类。

2.作业

农村信用社的流程改造已进入一个崭新的阶段，以操作流程为引线可比较容易区分和定义作业。可将作业成本库划分为贷款中心、存款中心、结算中心、文秘中心、人力资源中心、财务会计中心、稽核监察中心、信息网络中心、安全保卫中心、后勤服务中心10大类，并根据农村信用社的业务特点，划分并定义出58个作业：在贷款中心下定义贷款咨询、贷款申请、贷款调查、贷款审批、贷款发放、贷款检查、贷款档案管理、不良贷款管理、贷款归还9个作业；在存款中心下定义吸收存款、支取存款、个人账户管理、单位账户管理、其他负债管理5个作业；在结算中心下定义借记业务、贷记业务、清算业务、卡业务4个作业；在文秘中心下定义管理与协调、培训、秘书、文印、档案管理、工青妇活动6个作业；在人力资源中心下定义招聘、培训、薪酬管理、管理与协调、绩效考核、劳动保障、职称管理、党务工作8个作业；在财务会计中心下定义报表、固定资产管理、培训、核算与考核、管理与协调、结算开销户管理、现金管理、重要空白凭证管理8个作业；在稽核监察中心下定义培训、风险评价、及案件处理、专项稽核、常规稽核、离任稽核6个作业；在信息网络中心下定义培训、系统开发、系统操作、系统维护、系统运行、系统安全6个作业；在安全保卫中心下定义押运头寸、守库、器械装备管理、管理与协调4个作业；在后勤服务中心下定义财产管理、后勤保障2个作业。

3.成本推动因素

农村信用社的资源包括损益表中的各项支出，可分为直接费用和间接费用两大类，并根据作业成本库所耗用的直接人工工时等直接费用以及分摊的间接费用来确定资源成本推动因素。直接费用是指能够根据人员、机构、部门等因素，直接归集于作业成本库的费用；间接费用是指无法直接确认并需要按比例合理分摊的费用。作业成本库中的费用，根据作业对人力、财力、物力的耗费情况，来确定作业成本推动因素。一般可采用定量指标如回归分析法，或定性指标如经验判断来确定作业成本库中作业的比例，并按比例将费用分配给作业。

4.作业计量指标

农村信用社作业计量指标的确定，主要依靠职业判断和分析技巧。要按照作业定义和作业流程，分析作业成本如何发生、作业耗费的时间、账户数量、发生额、完成交易的数量等因素。由于产品和服务的复杂性，对作业计量指标的数量要求取决于产生成本信息的准确性，同时要保持采用信息的可获性与处理信息的成本相对平衡。因此，不同的作业其作业计量指标可能是不同的。作业计量指标按大类划分，可以有数量(如次数、笔数、账户数、人数、机构数、本数、件数、终端数、天数等)、价值(如平均余额、发生额等)和服务质量(如等候时间、差错率等)三大类。以贷款中心的作业为例，贷款咨询、贷款调查、贷款检查的计量指标是次数，贷款申请、贷款审批、贷款发放、贷款归还的计量指标是笔数，贷款档案管理的计量指标是账户数，不良贷款管理的计量指标是月平均余额。

第三阶段是收集数据。现阶段农村信用社的信息化工程尚处于建设时期，一些数据不容易从核心业务系统中获取，必须依靠人工计算才能得到，如各作业成本库的人员工资及各项提留、邮电费等就需要通过计算获得。伴随核心业务系统的安全运行，信贷管理、财务管理、风险管理等信息系统也必将不断陆续开发和运行，数据的采集会更加规范、来源会更加广泛。

篇9

那么，一些企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。

一、成本控制在于把钱花得恰到好处

麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

二、成本控制需要建立科学机制

要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：

第一步：战略目标指导成本控制目标

方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1.企业项目分析

各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。

行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3.竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

第二步：成本控制四步执行法

1.减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。新晨

2.明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3.成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

篇10

裁员，一个无论企业还是员工都惟恐避之不及的话题。长期以来，企业一直把裁员问题藏在口袋里，员工则更是把裁员的话题埋在心底。不论在什么时间、什么场合，提到裁员问题总会让企业领导感到烦恼，让员工感到忧虑。然而，裁员又是企业和员工都必须正视的一个重要问题。随着本轮全球经济危机的爆发，一些企业裁员的消息也频频出现。那么，裁员是否是企业降低成本的有效方法？企业应如何加强成本管理、渡过危机？

有人曾做过这样的测试，请很多管理者列出降低成本的项目和优先顺序，结果表明，人工成本和原材料成本通常成为管理者的优先选择。

对于一些企业来讲，选择裁员作为削减运营成本的重要手段的做法不足为奇，也是预料之中的事。在过去10年的经济高速增长时期，由于我国劳动力成本增长的滞后特征，面对高速成长的市场机会，一些企业选择了简单的人海战术、机构扩张战术，其人员规模、机构规模甚至超过业务规模的成长速度。当然，当市场进入低速成长时期，这些企业首先想到裁员似乎也是情理之中的事。但经历过规模裁员的企业都明白，裁员对企业全体员工士气的打击不可小视，裁员对组织能力的伤害、对组织运营系统的负面冲击必须予以高度关注。

一项调查显示，我国一些企业在经快速发展和扩张之后，其流程活动中通常有70~90%是不增值的。不增值就是浪费，也就有很大的空间进行改善和降本。就是说，造成运营成本居高不下的真正元凶，很可能是运营和管理活动中的浪费环节。如果仔细留意一些企业的成本构成表，就可以发现一个有趣的情况：材料成本和加工费（工人工资和福利）通常被单列，大致属于变动成本或显性成本；而厂房、设备折旧费以及各种管理费用等属于相对固定的成本或隐性成本，如不良废弃、客户索赔、空运费、盘点费、盘点损耗等被计入不可预计的预提费用。预提费用就是财务人员根据经验在年初就提前计入成本的费用；库存、设备投资等带来的资金借贷利息被计入财务费用；还有出差费用、营销费用、广告费用、招待费用、不良废弃金额等被计入销售或管理费用。此外，物流费用、检查费用以及其他各类资源的产出率低下就更是一个财务黑洞，在财务报表中无从看到。

专家指出，财务上这种处理办法，让人们的眼光更多聚焦于变动成本，而对固定成本、费用开支和资源效率表现出某种程度的麻木和漠视。

当前我国制造业面临的困境和挑战，与上个世纪70〜80年代在世界经济危机冲击下的日本制造业极为相似：需求下滑、出口受阻、产能过剩，运营成本的压力上升，倒闭亏损的企业数量大增。那时，丰田公司也在减小国内的发展规模，但规模减少并没影响企业能力的提升，相反公司盈利能力却在增加；同时，丰田在北美汽车市场的扩张速度也引起了欧美业界的关注。这一现象使“丰田模式”成为众多企业关注的焦点――什么是丰田的杀手锏？

在经济高速发展时，企业会较容易地将关注点放在开源上面，也就是外延式增长模式。在开源方面，丰田坚持客户导向、坚持高品质的做法，与其他优秀企业没太明显差异，只是他们将这些理念落实到日常的管理体系和管理活动中、与运营成本结合得更紧密而已。但是，当市场进入低速发展期、开源较难时，节流的做法必须重点关注，当然要选择内生式增长方式。在这方面，丰田长期坚持提升增值服务能力、减少不增值活动与环节、减少各种浪费的理念和方针，并长期坚持从目标、系统、员工能力与文化习惯上落实无止境改善、无止境的创新。这一做法是当时多数日本企业欠缺的。而恰恰是这一减少浪费的做法为丰田提供了经济低速发展时期生存和盈利的核心竞争力，即快速的客户需求感知能力、高效应对少批量多品种需求的能力、低运营成本和高品质交付产品与服务的能力。这也正是今天面对降本压力时尤其值得我国企业关注和借鉴的。

当然，对于我国企业，完全照搬丰田模式是不可取的。笔者认为，在当前形势下，我国企业应抓住以下几点，改善成本，准备“勒紧腰带”渡过严冬：

首先，要避免一切不必要的扩张和投资，即使企业在必须进行固定资产投资的时候也要杜绝一切形式的盲目扩大心理，坚决采取精益思想和策略，设法把厂房、设备折旧等固定资产成本控制在最低。

二要减少研发、生产过程中诸多系统性浪费，如材料选择、工艺设计、效率提升、产品合格率提升、物流费降低、材料利用率提高等课题，运用工业化问题模式，开展有计划的成本改善活动。