工程分包合同管理范文

导语：如何才能写好一篇工程分包合同管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.没有严格的履行工程分包合同。虽然鉴定的合同非常严禁和有效，可是合同的执行却得不到保障。在进行建筑工程分包时，经常会出现的现象就是签完合同之后，承包企业在进行工作时完全是按照自己的意愿进行，将合同忽略，只是为了得到更大的利润，其出现的现象还有在施工中不按工期进度进行，使用的建筑材料不合格等。但是工程分包中的利益层次较多，发包企业也没有认真的履行工程分包合同，没有足够的重视工程施工时图纸、技术和合同的较底工作，对有关责任进行忽视，有时甚至不去落实责任。据调查，在我国进行工程分包过程中，施工工期能够得到保障占据的概率仅为85%，实施分包合同的行为不好，大量存在的现象就是进行违法分包、非法转包等。还有进行整体转包，分包的单位资质不够，或分包给个人、进行层层分包等，这样就会存在更多的法律和经济风险在管理分包合同签订的过程中。

2.在工程分包合同管理过程中对法律风险的重视不够。合同管理与法律风险密切相关，可是现在我国在进行分包合同管理过程中对法律风险不加以重视。例如：分包人法律资质不强、分包单位的民事权利和行为能力不全，那么签订的合同就不能生效，总承包单位面临的风险包括行政的处罚、工程和民事责任。还有就是发包人没有同意就将主体或部分工程分包给其他人，这样就会有很多的违法现象出现在分包合同上，不但合同行为违法，合同内容也不符合法律要求。还存在的现象就是保代，认为只要签订分包合同，出现的所有事故都要由分包方进行处理，这种想法是错误的，因此就出现了在项目分包之后，就没有足够的监管人员，还有时根本就不对监管人员加以派遣，这可能使施工方任意操作施工的现象出现，其非常可能会因为复杂的人员构成、人员素质不高、没有足够的管理水平而使后果非常的严重。

3.合同普遍存在黑白性。黑白合同就是指阴阳合同，其主要就是当事人将一项内容签出两份合同，其分为对外合同和对内合同。在进行分包时，承包方往往会因为发包方的一些其他要求而签订附加合同，其主要表现就是对工程进度进行不合理压缩、垫资进行施工等等。同时，还有的现象就是进行全部分包、分解分包等，这样都是黑白合同出现的原因，其正式合同是表面文章，只是对部门的检查进行应付，当事人双方对其正式合同中的规定完全忽视，而按照私下合同进行，其中有很多违法违规的内容存在，还有的现象就是条款不够严密、有些内容较为模糊等。

二、对建筑工程项目中分包合同的管理如何加强

1.建立工程分包合同管理制度。建立健全的分包合同管理制度，制定的合同管理制度要非常的规范、非常的科学，具有法律手段，首先要着手处理的方面就是对制度进行完善，制定的合同管理方案一定要切实可行，这样管理工作就会有规章制度可以遵循，合同管理制度主要包括的内容为：履行合同上的内容，处理产生的纠纷，定期对合同进行统计，随时对合同进行检查，调查和检查合同资信，管理合同中的专用章，定期对合同管理人员进行培训等。企业在建立合同管理制度之后，就能够使管理层次更加清楚、职责更加明确、程序更加规范，这样就可以有效的控制和处理合同的签订，执行、考察、矛盾。

2.在建筑工程分包合同管理中建立预警系统。合同为建筑工程中管理的核心内容，合同紧密联系着进度，对建筑分包合同管理建立预警系统，这样存在在合同管理中的问题就会被发现。总而言之，建筑工程分包合同的预警系统，其包括的内容有签订合同之前，执行合同的过程中、执行合同的结构。在进行合同签订的时候，其要对预警系统内所有内容的检查要严格，其中被纳入预警系统中的内容包括选择分包商、合同的条款是否合法、合同所具有的经济性能，这样分包商就能够具备相应的资质，合同也能够确保合法。在进行执行合同时，要对一些有关条款的执行紧密跟踪，例如：交纳的保障金有没有按合同规定执行，施工生产的过程有没有按照合同实施，其中分包商有的行为违反了合同规定，项目经理有没有对其进行正确处理等，这些内容都应该是预警体系中应该监管的内容，这样才能够对执行合同过程出现的问题及时发现，使风险减少。

3.对分包合同过程强化管理。在执行分包合同时，企业要将项目巡视体系建立在工程项目中，这样就可以掌握建筑工程项目分包合同具体的执行状况。在执行分包合同时有些问题会出现在其中，这些问题的出现并不一定是分包方的责任，其责任也有可能是发包方，例如：因为没有及时协调工作，没有充足的人力和物力，施工方没有进行妥善管理等等。加强管理分包合同，这样就可以对问题做到及时发现，使合同的风险减小，所以就不会带来较大的损失。还有在分包项目中对施工质量的管理，其检查一定要严格，其检查内容包括合同中的施工工艺、应用材料，施工的工序，这就可以使施工质量得到保障，使分包单位不会有漏洞出现，促进分包单位在施工过程中严格按照合同做事。

三、结语

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1.1项目分包方履约信用不合格如果分包方信用度不高、履约能力不强，那么就算分包合同条款拟的再好，他也无法按合同约定保质保量完成任务和义务。比如，产品质量不过硬、供货能力不过关、服务水平不到位、垫资能力不达标等等，都是履约信用不强的具体表现。因此，如何科学选择项目分包方，把好入口关，对确保项目分包方的战斗力具有关键影响。分包方选择科学与否主要在于其招投标是否公开透明，是否按照市场规律办事。当前，多数项目在选择分包方时都是项目责任人说了算，他说定谁就定谁。没有引入相应的市场竞争机制，未对部分重要的分包分供单位进行招标采购，比如工程造价达到一定金额的专业工程分包、劳务分包；钢材、混凝土、砌体、水泥、装修工程主材、安装工程主材等及占合同工程总造价一定比例以上的单项材料的采购；塔机、施工升降机、物料提升机、起重吊装机、混凝土输送泵等大型施工机具设备的租赁、安装等，没有起到择优汰劣的效果。

1.2合同条款不严谨主要表现在以下两个方面：①格式不严谨。作为合同起码的格式和条款都没有或者不全面，比如合同双方和标的物都没有写，合同条款中没有明确双方的权利和义务等。②条款内容不严谨。具体包括条款书写不规范、合同条款不全面、存在对发包方明显不利的陷阱等，比如：合同中甲、乙双方的具体名称书写不明，项目部的名称和项目部加盖的印章名称不一致；合同内容中留有空格，没有的内容未用“/”表示；合同条款中涉及到的重要条款未写清楚。比如货物验收的具体人员及联系方式未在合同中明确；合同条款手写修改的内容没有加盖印章；关于合同条款中违约、争议的地方未写明具体的处罚措施或者是解决方法；合同中项目部违约罚款数额较高，且没有上限；劳务合同中没有明确劳务承包的范围，价格、付款等具体信息；采购合同未明确采购材料的品种规格、交货时间、验货人；设备租赁合同未明确设备的生产厂家、设备的编号、型号、出厂时间、设备检验是否合格等。合同条款不严谨，在合同履行过程中容易引发纠纷，产生负面影响。

1.3合同管理程序混乱①分包合同未履行严格的评审程序。分包合同签订前，项目经营部未组织项目职能部门进行合同评审。对于某些达到一定规模和金额的分包合同，按规定须报企业评审的，未及时报送企业评审。②合同评审流于形式，项目部对评审意见视而不见，未按企业合同评审意见修改分包分供合同。当不能按企业合同评审意见修改完善时，也未出具相应说明和承诺。③未严格履行工作流程，没有评审就直接签订合同，或者“先斩后奏”，签了合同后再走评审流程，变成了形式主义，失去了评审意义。

1.4分包合同履约过程检查及纠偏不到位表现在分包合同签订后，项目部未及时组织项目管理人员进行合同交底，导致管理人员弄不清楚合同具体内容和需要注意的事项。项目部每月未组织项目分包分供合同的跟踪（履约）检查，未真实填写跟踪检查记录。分包分供合同跟踪（履约）检查后，未及时召开分包合同跟踪（履约）检查情况通报会议，未针对检查发现的履约偏差及时纠偏。

1.5分包合同资料管理不规范分包合同资料没有专人管理。分包合同履行过程中的条款变更和调整没有及时记录，双方口头议定的事项因为没有形成书面记录，事后由于缺乏证据保留容易引发纠纷。因为合同作为格式化、书面性的东西，如果记录不明确、资料有缺失，很容易产生不同的解读，造成不必要的麻烦。

2解决工程项目分包合同管理问题的具体对策

2.1严格评审和选择工程项目分包方（1）规范合格项目分包方评审管理。为确保分包分供单位选择的科学性，企业建立分包合格供应商名录信息库，项目经理部可在此名录中选择确定分包单位。若项目经理部在合格名录之外自行选择确定分包单位，必须按程序对分包单位进行评审，并保存评审资料及记录，严禁未经评审确定分包单位。另外，公司对合格供应商名录信息库实行动态管理，定期对其进行评价和更新，符合要求的分包方继续留在信息库，达不到要求则拉入黑名单，绝不合作。（2）规范项目分包方的招投标采购管理。明确达到以下条件的分包单位的选择，必须进行招标：工程造价超过50万元及以上的专业工程分包、劳务分包；钢材、混凝土、砌体、水泥、装修工程主材、安装工程主材等及占合同工程总造价的2%及以上的单项材料的采购；塔机、施工升降机、物料提升机、起重吊装机、混凝土输送泵等大型施工机具设备的租赁、安装等。通过公开招标、邀请招标、询价等多种方式，实现“货比三家”，选择到理想的项目分包合作方。

2.2规范使用统一的项目分包合同范本企业根据项目分包的频率，组织召集企业、项目两级相关的经营管理专家，群策群力，共同拟定并经常使用的项目分包合同范本，涵盖专业分包、劳务分包、材料采购、设备租赁四大方面，提供给项目部选用。明确要求项目部不是特殊情况必须优先使用企业的分包合同范本。通过合同格式化实现对大部分条款的统一把关，可以大幅度地规避合同风险。

2.3重点把控常见的底线条款底线条款是指那些一旦突破就会形成潜在风险，一般情况必须确保的条款和内容，包括违反工程分包相关法律法规；条款约定明显损害项目经理部利益；工程分包、劳务分包和建筑起重机械租赁安装与无资质的个人、与无证照（营业执照、施工资质证、组织机构代码证、税务登记证、安全生产许可证）或证照不全的单位的；合同的承包范围，工作内容描述不清，存在歧义；融资利息或延期付款利息高于月利息率2%以上；付款条件优于与建设单位签订的施工合同；工程分包、劳务分包未明确分部分项工程施工验收标准，或验收标准低于与建设单位签订的施工合同，低于公司创优标准；物资采购合同未明确建筑材料设备的质量标准和设计要求，未明确材料设备的技术条件、样品要求，或未明确验收依据；无《安全生产协议书》（主要物资采购合同除外）；工程分包和劳务分包未承诺不进行转包或违法分包；劳务分包未明确合同外签证或零星用工日（周）清月结要求；未明确双方违约的情形及违约经济责任等。底线条款不得轻易突破，若项目部因为特殊情况无法按底线要求拟定分包合同，必须严格按照程序进行评审，评审通过才能放行。

2.4规范履约过程检查和纠偏重点是严格按照项目分包合同履约管理流程开展工作，包括组织日常和定期的分包合同履约自查、填写跟踪检查记录、召开检查通报及分析会议、针对检查发现问题制定纠偏措施、执行纠偏措施整改落实、整改落实情况复查等流程，环环相扣，进行PDCA循环，实现持续改进，不断提升。

2.5项目分包合同资料档案化管理①把项目分包合同资料分门别类，建立档案，便于项目部查找和使用。②对项目分包合同资料实行动态化管理，根据项目分包合同从签订到过程管理的每一个环节，特别是对于合同条款的变更、补充等内容，做到及时更新、及时分析、及时存储，确保分包合同资料管理完整、有序，为后续的工程结算做好充分准备。

3结语

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关键词：总包 分包 工程结算 风险

中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）11（c）-0121-02

1 阿联酋市场环境介绍

阿联酋政府致力于发展经济、文化、旅游事业，各种地标式的建筑与时俱进，遍地而起，与此同时，酒店、商住楼、商业综合体、别墅群等一系列建筑大规模地被市场所需求。在这个追求先进技术的富足国度里，政府对城建各方面都有严格的规范。同样，在工程市场中，对施工技术、建筑材料、消防安全等多方面都有着高要求，并规定运用的技术和材料均需满足环境可持续发展，这就意味着承接项目时，总包必须对各分部分项工程进行专业性和高标准的执行，面对专业性强的分包，如何控制成本、降低风险，便极为重要。

2 工程市场分包商情况说明

资质高、管理能力强的施工企业凭实力获得项目成为总承包商后，自主完成主体结构等土建部分，专业性强的工程承包给有经验的分包商完成。在项目的招投标文件中，每个项目的业主和监理都会给出当地市政认可的有资质的供应商和分包名单，以及指定的品牌名单，供承包商选择。但在分包商的选择过程中，总包会向多家分包询价，因为在业主和监理提供的选择名单中，报价普遍偏高，故总包需运用现有资源，向市场上多家有相关资质的分包询价，通过综合对比，选出商务方案和技术方案均较优的分包，在其资质和样品获得业主和监理认可后，与其签约。

3 分包合同付款条款设定和现存风险分析

3.1 预付款的设定和释放

分包合同付款条款中基本都会设一定比例的预付款和保留金，分包为确保资金的顺畅，多会提出较高的预付款比例，而作为总包，为降低风险，必须确保分包合同和主包合同付款的一致性，并要求分包提供与预付款等额的预付款银行保函或抵押支票。预付款一般都在分包提交的样品获得监理和业主认可后释放。对于一些体量较小、专业性又高的工程项来说，分包商不太愿意先做样品，再签合同。为了推进项目的进行，总包不得不先同这样的分包签合同，然后在合同上说明在其样品和施工图获批后支付预付款，但在实际执行中，由于监理批复需要一到两周，而分包商准备的样品和施工图在很多情况下第一次的提交都不会完全获批，需反复修改，于是分包商便在样品，材料，施工图部分获批的情况下向总包要预付款以确保某工程项的启动，而总包为节省时间成本，也会满足其要求释放预付款，此时，潜在隐患便已形成。在阿布扎比洲际酒店扩建项目中，泳池旁边的假山工作便遇到这样的问题，假山分包在重复提交样品和施工图后，始终没有获得监理的完全认可，但是业主每天都在督促着项目的进展，于是项目经理便让分包商着手安装，结果由于假山外形未能达到预期效果，监理便彻底否定了假山分包的工作，并要求更换分包。此时总包已将假山合同的全部预付款支付，但是却没有得到实质性进展，虽然根据分包合同，此笔预付款不应支付，但是分包商拒绝退回此笔付款，理由是他们确实已经应项目经理要求完成安装。此时的总包，看似掌握主动，却也不能兑换分包的预付款抵押支票，不仅因为理由不充分，也由于法律会保护弱势的一方，此情形下，僵持的局面只有一种结果：总包在损失时间成本和人工成本的同时，也损失掉了这笔没有进展的开支。故选择专业分包时，签约前的深入了解以及对监理给出的相关工程项规范的分析必须予以重视，不可在对某工程项完全没有了解的情况下受制于分包。

3.2 工程进度款款项的支付

在一切进展顺利的情况下，总包会及时同分包结算支付其进度款，以推进分包工作进度。进度款支付方式或为验工计价，或为节点支付[1]。在签订的分包合同中，支付方式一般以主合同条款为准，以确保结算支付的同步性，但基于项目实际情况，总包也得根据不同情形来解决不同问题。例如在阿布扎比轻钢结构仓库项目中，搭建轻钢结构时，业主和监理会以单项工程来结算，如果一开始每月结算工程量较小，业主则会要求累计至一定量再结算支付，而此时的轻钢结构分包并不能接受上百万的货款要在几个月后收回，所以，总包必须根据分包每月工程进度来支付其进度款，于是，总包从一开始便会承担较大的资金压力，并要接受在很长一段时间内收款速度远落后于放款速度的状态。因此，只有掌握好进度，完善细节，才能保证资金流的顺畅。

3.3 施工过程中存在的风险

在施工过程中，如果分包某工程项未能获批，或者分包某工序的不合格导致了不良后果等，业主和监理会把责任完全归在总包，总包向分包追责，可分包却不能为改变现状做出改善，于是总包便得为此买单，同分包的结算纠缠。此时，总包必须留存好施工过程中的各种档案文件，否则在法官面前，在没有有利文件的支持下，总包会损失更多。

对中资企业来说，在选择分包商时，若各家方案相近，会选择同为中资公司的商家。但很多时候，这部分群体商务能力薄弱，需要总包给予多方面的帮助，可当这些商家突然因为其所承包范围未能盈利或暂时无法偿还总包的垫付款时，便会离开项目，形似“失踪”，于是其欠下的工程款和风险将会全部转移给总包。对于“以和为贵”的中国人来说，是不会首选法律诉讼途径来解决，但这就意味着总包已经要承担这些损失，而何时会有对损失的弥补却是未知数。

所以除了对招投标文件中工程量清单、图纸、规范认真分析外，还要严格按照合同条款和规范执行项目[2]，要选择信誉好、实力强的分包，且对分包合同的管理不可存有恻隐之心。

3.4 保留金的释放和质保期的风险把控

在分包完成的工程项调试运行成功或验收成功后，总包便可支付其全部进度款，直至项目初交后，支付分包一半保留金。分包合同中，一半保留金会在项目初交时释放，另一半保留金会在质保期满一年和项目终交后释放，或在分包提供等额保函后释放[1]，但为了保证同项目主合同收放款的一致性，通常选择项目终交后释放尾款，因为一旦质保期发生质量问题，银行保函已不能及时解决问题，作为抵押，起不到及时的、有力的作用。

主合同的质保期通常为一年，但多数项目都会延期，因为质保期发生的各种维修问题多涉及到与分包的合作，然而在通知分包去维修时，分包已不再像接新项目时那样积极了。这期间的维修多为总包在通知分包维修未果的情况下，安排别的分包维修或自己完成维护，所发生费用通知分包从其尾款中扣除。如果是小范围的维修，那么分包的尾款还满足扣款，如果是大范围的维修，分包尾款显然已不足以满足扣款，在总包通知分包这些问题时，分包会完全拒绝尾款的全部扣除，但即使在总包有充足理由和证据并扣除分包尾款后，总包已然形成或大或小的损失，此时应尽量将损失降到最低。

4 结语

阿联酋建筑工程市场已趋于成熟，在承接项目时，面对严格的要求和规范，与种类繁多且专业性强的分包能否有良好的合作便颇为重要。总包在承接新项目时，对招投标文件中工程量清单、施工图纸和规范要有严谨认真的分析，对当地市场的材料供应情况、分包商的执行能力有深入的了解，在项目执行过程中，要严格按照规范制度来执行，并积极推动项目的进展，掌握主动性，降低风险，合理有效控制分包成本。

参考文献

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关键词：EPC工程 总承包项目 合同管理

在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。

1、EPC项目合同的概况

由于EPC项目是由工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。EPC合同是设计、采购、施工、交钥匙工程合同条件的简称。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。在实践中，对于此类项目，业主宁可支付相对较高的费用，也期望在合同中固定价格、固定工期，并保证项目成功建设，从而使工程的成本和自己分担的风险具有更大的确定性。EPC合同正是FIDIC在理解、承认并尊重业主的这种愿望和需求的基础上制定的。

2、项目合同管理的前期工作阶段

项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。

中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。

2.1主要有利因素

2.1.1项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。

2.1.2项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。

2.1.3该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。

2.2主要风险及规避措施

2.2.1风险一：原材料、设备涨价风险；措施：尽早采购原材料和设备。

2.2.2风险二：业主付款手续比较复杂；措施：及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。

2.2.3风险三：项目总工期短；措施：严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。

2.2.险四：当地工农关系复杂；措施：由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。

3、项目实施中的合同管理

合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。

3.1总承包合同的管理

总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。

3.2分包合同管理

分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。

3.2.1根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。

3.2.2对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。

3.2.3根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。

3.2.4与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。

4、合同违约索赔管理

工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。

4.1违约定义依据

一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。

4.2违约证据收集

在发生违约事件时，应立即收集所有相关证据，尤其是书面证据。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十条的规定，违约证据应遵循“优先提供原件或者物证的原则”。应尽量为书面、图片等直观形式的证据，应保存好原件，并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料，如签审意见，提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏，通过监理见证事实。

总承包单位面对的违约事件较多，应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性，对证据进行分类，对重要的证据应加强保管，尽量采用存档的形式保管，有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为，包括违约的时间、数量、费用等，提高违约证据的有效性。

如为了全面规范地收集物资合同履约情况，笔者设计了“××项目物资供方人员现场服务记录单”，将系统调试过程中物资供方人员到场指导及消缺情况予以记录，将时间、事件、人员情况形成统一格式的书面记录，并由相关方签字确认。本表格应在设备厂家工代服务结束或阶段结束后办理，主要由项目物资部人员落实填写，各方会签确认后交项目物资部存档。

4.3合同抗辩权

《合同法》规定，合同双方都有履行抗辩权， 包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安抗辩权。抗辩权是对抗辩权人的一种保护措施，应合理有效利用。对于总包合同，总承包方可能遇到总包合同款支付无保障问题，这时要应用不安抗辩权。

4.4索赔时效问题

根据《民法通则》的有关规定，诉讼具有时效性，通常普通诉讼时效为2年。FIDIC合同条件中一般规定索赔通知于事件发生后的28天内提出，如未能按时提出索赔，就失去了就该事件请求补偿的索赔权力。所以，当发生违约事件或变更通知时，项目部一般于2日内以书面形式提出索赔通知。

5、结束语

工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。

参考文献

[1]刘文明.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J]。项目管理技术

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关键词　国际工程承包　合同条件　风险管理机制

全面而有效的风险管理是国际工程顺利实施的保障。工程合同是风险管理的重要依据，可以通过选择合适的合同类型合理分担风险，合同的特点以及双方对风险的态度对风险管理有很大影响。因此，可以建立以合同体系为中心的系统风险管理模式。国际承包中流行的合同范本，如FIDIC合同、NEC合同、AIA合同等，都对风险的合理分配做出了相应规定，意图使合同双方能够明晰自己承担的风险并制定相应的风险管理措施，以利于工程项目良性发展。

由于适用地区、法律背景、指导思想等的不同，FIDIC合同，NEC合同和AIA合同在风险管理上存在着较大的差异，分析和了解这些不同之处，有助于承包商和业主根据工程项目的具体情况和双方的风险态度，选择和制定更合适的合同条件，通过合同条款合理地分担和处理风险，使双方达到最大满意程度。

一、不同合同条件有关风险的规定

按风险产生原因将工程项目的风险分为技术风险、经济风险、社会风险、自然风险、人为风险五类，并分别研究FIDIC的施工合同条件，NEC的工程施工合同，AIA的施工合同通用条件与这些风险有关的条款。

我们注意到，这三种合同条件对某些风险分配的规定明显不同。有关技术类风险，FIDIC规定在基准日期之前业主将自己掌握的现场水文地质以及环境情况的一切相关数据提供给承包商，供其参考。但业主并不为这些资料的准确性负责，即使这些数据后来发现有某些误差，承包商也很难以业主提供的数据不准确提出索赔。AIA合同也规定了业主提供给承包商关于现场情况和法律限制等的信息，但明确规定业主要为这信息的准确性负责。

另外，FIDIC和AIA都有专门的“索赔程序”条目，而NEC没有相应的条款。一方面是因为NEC是在成文性的法律体系基础上编制的；另一方面是因为NEC合同强调雇主和承包商的合作，为了促进合作关系，NEC没有涉及法律中有规定的，同时也是体现双方矛盾的索赔问题。值得注意的是，FIDIC和NEC合同均有对战争等社会风险的分担，AIA合同却没有相应规定，可能是因为AIA合同主要用于美国等局势较稳定的国家。另外，AIA合同也没有关于有价物品的规定。

二、风险管理机制的对比分析

按照风险管理系统过程，在识别出项目风险后，按照合同规定制定风险防范规划，采取各种措施防范风险，将风险责任分配给相关人员，规定风险发生后的处理办法。下面将从风险识别、防范规划、实施执行、风险处理四个方面对比FIDIC合同，NEC合同，AIA合同的风险管理机制。

(一)风险识别

FIDIC合同条件对风险的识别比较模糊，许多条款采用“相当”、“合理”等不确定的词汇。如第4.12款规定承包商可以对其无法预见的不利物质条件，向业主提出工期和费用的索赔。但是“无法预见的不利物质条件”这个词汇带有主观性，无法明确划分，增大了发生争端的可能性。

而NEC合同在风险的范围定义上，力图做到准确。譬如，NEC合同将“不利气候条件”、“不利现场条件”等不确定的描述定量化。第60.1“补偿事件”(13)条给出了“恶劣气候条件”的判断标准：所记录的气象实测数据与气象资料相比表明，该值平均出现频率低于十年一遇。

虽然ALA合同没有专门的“风险”条款，但是它的规定十分细致，例如，对承包商的要求多达26条，实际上这些条款也识别了风险。同时第10.3条专门对有毒物质进行了详细的规定，如果现场材料中有石棉或多氯联苯等有毒物质，承包商应采取合理的预防措施。这是FIDIC合同和NEC合同都没有做到的。

(二)防范规划

在识别出工程风险后，合同相关方应制定风险防范规划，按照计划采取合理措施防范风险。NEC合同将发出“早期警告”作为承包商及项目经理的义务，规定合同当事人一旦察觉可能影响工程成本、工期和质量的事件时，承包商与项目经理有义务尽早向对方发出警告，并有权要求对方参加“早期警告”会议，讨论解决方案并采取行动。第63.4条规定了未发出预警的后果，项目经理在处理或计算警告事件给承包商带来的损失时，应以承包商已发出早期警告后所蒙受的实际损失为依据，即减少承包商就该事件提出的索赔额。这样的规定能够积极促进双方主动解决施工中出现的问题。

FIDIC和AIA合同中没有早期警告的机制，但体现了预先控制的原则。如承包商在月进度报告中要写明可能影响按时竣工的任何事件的详情，提出为消除延误而准备采取的措施。FIDIC和AIA合同也体现了合作的思想，FIDIC规定业主应负责保证现场业主人员根据有关合作条款与承包商努力合作；承包商应为在现场工作的业主人员提供便利。鼓励承包商提出合理化建议(13.2“价值工程”)、以及相互及时告知和协商优先。AIA合同也规定，如果承包商发现有可能导致发生风险的问题，如合同文件中提供的现场条件有错误、与法律法规不一致、设计中存在遗漏或错误等，应当立即通知建筑师，等待建筑师的指令，由建筑师决定是否延长工期或增加费用。然而，在FIDIC合同和AIA合同条件下，延长工期或增加费用需要通过提出索赔要求来实现，如果承包商不提出索赔，就意味着利益的损失。

(三)实施执行

FIDIC合同、NEC合同和A-IA合同都根据整体风险最小原则规定了合同风险的分配：技术风险和经济风险对合同权力的损害由业主承担；社会风险和自然风险对财产的损害责任按所有权分担，对人身的损害责任按雇佣关系分担，对合同权力的损害责任由业主承担；各方承担己方人员失职造成的损失和损害。

FIDIC和AIA合同采用可预见和最有利原则分担风险。FIDIC和AIA合同一般要求，如果风险发生，承包商应当立即通知工程师，并采取合理的措施防止风险扩大。未履行或未及时履行告知义务，承包商需要承担部分责任。但对于承包商是否采取

了必要的措施、所采取的措施效果如何、风险事件中承包商应承担多大责任等，没有明确规定，这往往是双方争执的焦点。

为了避免这一现象，NEC合同选择执行严格责任原则，即在界定责任时，不考虑当事人主观上有无故意或过失，只考虑违约结果是否因为当事人的行为造成的。同时，NEC合同约定，项目经理、工程师对于所有不批准或不认可的理由是：“该设计不符合工程信息要求或该设计不符合适用法律”。如果不是因为这个理由不认可，则形成补偿事件，由业主承担后果。NEC合同明确规定了承包商可以获得补偿的事件的起因，各参与方都愿意将能获得补偿事件的原因列明，因此可以避免因索赔是否成立而引起的争端。据调查反映，NEC合同对业主的风险一补偿事件的定义，比其他合同中的规定都要清晰。

(四)风险事件的处理

如果发生了风险事件，合同参与方应尽快处理，并评审管理计划，检查风险计划的缺陷遗漏之处，及时改正更新，使其更好地指导风险管理。

国际工程承包市场是以业主为主导的，业主在谈判和起草合同时，往往加入对自己有利的条款，将风险转移给承包商。风险发生后，承包商会仔细研究合同，寻求索赔的依据，从而获得利润补偿。所以FIDIC中的索赔条款是有关承包商利益的核心条款。红皮书第20条详细地规定了索赔应遵循的程序，包括在一定的时限内向工程师发出通知、提交索赔报告、等待工程师批复。但是，索赔事件的认可和处理权仍掌握在由业主聘用的工程师手中。由于承包商对工程师的裁决常持怀疑态度，所以索赔的处理结果很容易引起争端，更坏的结果是卷入诉讼程序。

与FIDIC的索赔规定相比，AIA的有关规定简化、明确，为索赔的内容、范围、手续和处理办法提供了指南，提高了索赔结果的可预见性。AIA的索赔与争端处理体现出“两短”的特点：一是建筑师需要更快地做出决定，建筑师做决定的时间(10+7日)短；二是业主和承包商需要更快地对索赔方案进行决策，建筑师做出索赔决定后，留给双方考虑接受还是提出仲裁的时间(30日)短。

NEC合同通过早期警告和补偿事件程序取代索赔。早期警告是双方均可提出的，能够建立一种合作机制，使得双方能向同一目标努力，并尽可能地把引起风险的潜在事件扼杀在萌芽状态；补偿事件清晰明了，虽然补偿数额多少仍取决于项目经理，但是早期警告与补偿事件综合起来，尽量避免索赔引起争端的可能，有利于工程项目施工的良性发展。

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关键词:总包商;施工;分包;合同管理

在我国,建筑工程项目工程在总包商承接后,会分别与水电安装、消房安装公司、土建施工建设企业等,进行合同签订,然后,再实施具体的施工安排;但是,从总体上我国的房地产市场发展迅猛,涉及到全国各地的大中小城市,甚至农村的房屋建设也涉及其中,出现了大大小小的“分包商”,事实上,由于在工程建设过程中“农民工”是劳动主力,因而,造成了具体施工中的众多问题,专业性相对较差,还有其它如施工单位资质问题等。

一、施工分包合同管理的特点

首先,从总承包合同与分包合同之间的关系可以看出,总包商、分包商间订立的合同,不但属于单独的经济合同,同时这个合同也有重合同性质;要求合同中的权利义务契约,与总包合同中的基本原则基本保持一致,包括义务一致,因为总包商—业主之间的关系,要求总包商履行职责、确保义务的实现;当事人的区别,要注分包合同有自己的特点与改变,并不总是对总包合同的某种“戏仿”或“抄录”。其次,在分包合同管理中,业主—分包商之间无合同关系;但业主—总包商之间的关系,要求自身对分包合同管理有批准权;第三,监理—总包商之间是建立监理与被监理关系,对分包商的各种工作无义务承担协调管理任务,但要求对施工资质、材料、工艺、质量、进度等等,进行具体的监督管理。

二、施工分包合同管理分析

1、合同签订

首先,分包商需了解所要承担的义务,并进行报价;总包商提供合同条件、图纸、技术交底、总承包合同副本等;对于总包商的报价单始终是保密文件,不得公示,通常分包商需根据市场价格、自身技术水准等,进行报价,然后总包商进行商榷;总包商应该承担监督、管理、协调,并进行管理费用的收取、质保金等;其次,需要以总承包商的利益为基础,确保违约后的赔偿问题得到明确,合理划分双方义务与责任;管理程序应该有明确的约定规范,双方共同遵行。

2、监督、协调管理

首先,总包商需要对合同、施工期进行计算,然后分包工程开工令;若遇到多个独立分包商同时施工,造成互相影响时,则需通过监理批准,进行开工令的;其次,在批准分包商施工计划方面,分包商在开工前,需对施工方案、进度计划、保障措施等进行文件提交,获准后方可执行;其中,总包商可对这些文件内容进行专业审核,并进行协调管理;第三,质量监督方面,包括施工工艺、质量检验、修复督促等;注意分包商并不对总包商进行单位办理移交手续;第四,在支付管理方面,分包商按照进度做出支付报表,由总包商审核后,然后提交监理批准,若总包商拖延支付,则需计算所需的利息,并做出合理解释;对于支付报表的审查、特殊情况下的扣发、缓发,不承担逾期付款责任。

3、变更管理

当建设监理分包工程变更指令时,总包商需以书面形式,及时通知分包商;或者,根据项目工程的调整进行自主变更指令;在变更商议中,分包商需参与工程计量、估价,并对补偿、延期等问题进行讨论,若不是分包商的责任,需给予补偿、顺延;若有赶工期的情况,则需支付相应费用。

4、索赔管理

在合同履行时,总包合同受到质疑、分包商合法权益受到损害,可提出索赔要求,并保持事件记录,通常情况下,在时间,索赔通知、报告时间,均小于总包商向监理提交时间;比如,在业主承担责任的索赔事件中,分包商(提出索赔要求)—总包商(分析事件)—判明责任(依合同);以总包商名义递交索赔报告,并对事情进展进行跟进,此类事情包括,施工遇外界阻碍、图纸错误、业主违约、拖延支付、监理失职、补偿问题等;再如,对于总包商承担责任的事件方面,监理不参与,经总包商—分包商,协商解决,原因集中于总包商的违约行为,或者分包商执行了错误指令等。

三、合同管理中需注重风险防范

在经济方面,对资金供应、市场价格波动、工程量清单失误等加以观察、跟进;在工程方面,加强技术管理,在材料购进、使用,设备维护、工程返工等,各方面,都需要做好成本控制;对施工单位的资质、分包单位的转包、是否持证上岗、安全质量管理工作等,进行细致考核;在管理方面,需要做到全面管理,包括财务、施工、质量、技术、合同各方面的管理;构建起一个合理的施工分包合同管理体系,并健全机制,使其制度化。

四、结束语

总而言之,需要分清总包商与分包商的关系,认识到总包商在总承包、分包合同中的地位,在具体的合同管理之中,双方都应该以事实为基础;总包商要进行区分式管理,还需要对二者间的管理关系、内容等进行明确化;另一方面,在签署的合同中,需要对经济、工程、管理方面的风险加以评估,给出具体的解决意见、明确责任,做好财务、施工管理控制工作;另外,最好是引人现代化的“统计管理”办法,利用与合同管理、施工管理、技术管理等相关的细致表格,改善考核评估制度,将二者统一起来,做好整体上的监督与防范。

参考文献:

[1]张立新,范卿泽,郭秀荣等.工程施工中分包商的合同管理研究[J].重庆建筑大学学报,2014(’).

[2]李超.浅谈电力工程总承包的施工分包合同交底[J].低碳世界,2013(14).

[3]湛柳.如何加强施工劳务分包合同管理[J].建材与装饰,2014(6).

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随着建筑市场竞争的逐渐加剧，建筑工程项目的实施也日益复杂，建筑工程分包已经是一种必然趋势。但是，在实际的建筑工程中项目分包商管理仍然存在一定的问题，主要包括分包商工程质量存在问题、分包商合同管理不到位、总承包商与分包商存在一定的协调问题等。因此，在实际的建筑工程中项目分包商管理过程中，应不断完善分包商管理，提升企业竞争力，提升建筑工程项目整体施工进度和施工质量。

 

一、建筑工程项目分包管理的重要性

 

建筑工程项目分包管理有利于提高工程项目的施工质量和施工进度，专业的分包队伍必须具备较高的管理水平和技术水平，这样才能有效保证提高生产率，降低成本。只有充分提高生产率，才能有效实现企业最大化的经济利益，建筑工程项目分包给众多中小型分包队伍，有利于吸纳更多的专业技术人员和先进的机械设备，有效提升整体施工队伍水平。在建筑工程项目分包过程中，分包管理工作越来越受到高度的重视，建筑工程项目施工过程中的各个分包商需要得到统一的安排和管理，充分利用分包商的优秀的管理人员和技术人员。不断强化对分包商的管理，有利于提高建筑工程项目的总体施工进度和施工质量，有利于实现企业最大化的经济效益和社会效益。

 

二、建筑工程中项目分包商管理存在的问题

 

1、分包商工程质量存在问题

 

由于分包商在其专业分包项目领域具有一定的信息优势，材料价格和专业施工技术知识比较丰富，在建筑工程项目分包过程中为了获取更高的经济利益，施工过程中以劣质的施工材料代替优质的施工材料进行项目建设，滥竽充数，利用比较相近的材料性能的施工材料，但品质价格上却存在较大的差异，这样的做好既隐蔽又安全。例如：降低铝合金门窗壁厚或合金品质、执行旧环保标准的胶合板等等。与此同时，分包商在建筑工程分包项目施工过程中没有严格依据专业技术标准要求进行施工，使得施工过程中存在一定的安全隐患和质量问题，更有甚者在分包项目施工过程中出现偷工减料的情况，严重影响建筑工程项目整体质量。

 

2、分包商合同管理不到位

 

分包商合同管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同可以有效保证建筑工程项目顺利进行，是处理出现问题的重要依据。但是，在实际的建筑工程项目分包管理过程中，分包商合同管理仍然存在一定的问题。严重缺乏对合同重要性的认识，大部分管理分包管理人员缺乏对合同风险的意识，不能够充分认识到合同管理是分包管理比较重要的组成部分。缺乏对合同管理的认识度，在合同管理过程中通常会出现合同原本破损或丢失的现象，并且，合同管理人员缺乏专业的管理水平和管理素质，在合同的审查和管理过程中缺乏一定的严格性同时，在合同管理过程中缺乏与其他部门必要的了解和沟通，最后使得合同只能成为放着不用的文本了。

 

3、总承包商与分包商存在一定的协调问题

 

在建筑工程项目施工过程中，总承包商与分承包商之间、分包商与分包商之间在本质上是平等协商的关系。但是，在建筑工程项目的实际施工过程中他们之间必须是一个高度系统的整体。分包商在专业项目施工过程中只重视自身的施工管理，忽视建筑工程项目的整体系统性，尽可能节约施工成本，维护自身的利益，一旦发生质量问题只会推卸责任。同时，在施工过程中还存在独自占用工作台面、工具以及施工材料，越权自作主张随意使用施工材料堆场，有些时候哦甚至造成道路堵塞的情况，抢占使用垂直运输设施的时间，这些不规范的行为都会严重影响到总包方的项目管理。除此之外，一旦出现问题，由于各个分包方之间相互推委责任，通常不利于相关问题的解决，不仅会使项目成本得到增加，而且也会使得建筑工程项目整体效率降低。

 

三、建筑工程中项目分包商管理强化措施

 

1、强化分包商质量管理措施

 

严格监督施工材料、机械设备的质量，施工材料质量不符合标准要求会直接影响到建筑工程项目整体质量，严重的甚至会导致质量事故发生。因此，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。合同中应详细标注施工材料的品牌、性能等参数，对施工现场的施工材料进行严格把关，严格要求分包商采购的施工材料、机械设备等的品牌、规格型号、技术参数等必须与合同规定及设计一致，不符合标准要求的施工材料、机械设备不允许进入施工现场。建筑工程总承包单位在项目施工过程中应派遣专门的管理人员监督检查相应的分包工程，设立专门的质检人员全面开展质量检查监督工作。同时，各个分包商应配备足够的现场质量管理人员，严格监督管理专业分包项目工程质量，分包商还应该组织产品质量的自检、互检，并准确检查的结果记录在册，对质量没有达到标准规范要求的，总承包方有权利不予以签证付款并督促分包商及时整改解决。不断强化分包商管理措施，严禁施工过程中出现偷工减料的现象发生，有效避免安全隐患和质量事故的发生。与此同时，制定完善的分包商质量管理制度，项目部对分包商进行质量管理的主要内容，工程创优实施细则;质量通病防治措施;强制性条文;规程规范;示范工艺;工艺标准;达标投产标准;优质工程标准;隐蔽工程管理;工程质量阶段验收;档案资料管理;数码照片管理;竣工验收;质量服务。项目部做好人员分工，主管各项分包商质量管理要求的落实。

 

2、做好工程项目分包合同管理

 

签订分包合同必须严格遵守国家相关法律法规，避免产生无效合同。严格选择专业项目分包队伍，保证分包单位的资质合格。劳务分包合同订立后，除依法变更外，发包人、承包人不得再行订立背离劳务分包合同实质性内容的其他协议。严格管理分包合同，成立分包工程管理小组，人员定岗位、职责，尽量专职，制订奖、罚制度。劳务分包合同价款、人工费、劳务工资结算和支付的方式、时限以及保证按期支付的相应措施，劳务分包合同价款调整标准、调整依据及程序。劳务分包合同不得包括大型机械、周转性材料租赁和主要材料采购内容。劳务分包合同可规定低值易耗材料由劳务分包企业采购。发包人、承包人约定劳务分包合同价款计算方式时，可以选择固定合同价款、建筑面积综合单价、工种工日单价、综合工日单价四种方式选择其一计算。劳务分包合同价格风险幅度范围应明确约定，超过风险幅度范围的，应当及时调整。发包人、承包人应当在劳务分包合同中明确约定施工过程中劳务作业工作量的审核时限和劳务分包合同价款的支付时限。

 

3、提高总承包商与分包商的协调管理措施

 

总承包商在合同中严格规定分包商应该具有协调配合的义务。总包商在建筑工程项目施工过程中应该建立总包的权威地位，有利于分包商与总承包商以及其他分包商之间的协调一致。分包商的现场管理要处理协调日常事件，例如：每周可以组织现场人员进行协调会议，严格要求各个分包商专业项目负责人以及具体施工负责人准时参加协调会议，对不参加协调会议或迟到的人员，需要进行罚款处理，并且还要请业主和监理一起参加协调会议，及时解决施工过程中出现的问题。实行奖惩制度，可以有效提高分包商主动配合总承包商管理的责任心和积极性。

 

四、结语：

 

总之，通过强化分包商质量管理措施、做好工程项目分包合同管理、提高总承包商与分包商的协调管理措施等强化措施，提升企业竞争能力，有利于保证建筑工程项目整体质量。

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关键词：建筑工程 分包管理 完善

中图分类号：TL372+.3文献标识码：A

一、建筑工程中项目的分包合同概述。

在建筑工程中，工程项目的总承包商会接承某个项目工程，然后将这项工程合法地分包给具有承包资格的承包单位。此时，该承包商与承包单位间就所承包的工程项目签订相应的承包合同。这项合同就是出现在建筑工程项目当中的分包合同。合同签订后就具有其法律效应，在分包合同中，建筑工程的企业单位作为发包方承担着发包人的责任，而承包单位即是分承包人。

在总承包商与承包单位之间签订分包合同之前，他与发包企业会签订总包合同，于是就此而言，分合同既作为一个相对独立的经济合同存在，同时又是一个总承包合同中的从合同。

1.发包企业与总承包商的关系

在整个建筑工程项目中，发包企业作为发包的一方在进行项目发包时肯定会与承包商签订整个项目的承包合同，在此合同中，承包商要尽到自己应尽的一系列义务，比如承包商要对工程项目的质量、资金、进度和安全等方面负责，同时，承包商兼备着有发包单位所赋予的相关的一系列权利。

2.总承包商与分承包人之间的关系

分承包单位作为接承项目的一方，他与总承包商之间有着基本一致的义务和权利，即对承包的工程项目的质量、资金、安全和进度等负责。

在这种总承包合同与分包合同承接关联的结构下，发包单位与分承包单位之间并没有直接的合同关系，但是分包合同的订立却必须要依照总承包合同制定的相关内容为前提。

3、发包方签订分包合同的目的：a、弥补总包资源上的短缺；b、充分利用工程项目当地的优势资源（如：土方工程、当地土产材料等）；c、如果建设资金不足，可以使资金风险下移，转让资金缺口的风险，让分包也部分承担。

二、建筑工程中项目的分包合同的意义

1.不断发展和健全目前的建筑市场

在社会主义的初级阶段，我国的市场经济还不是十分的健全。建筑市场作为市场经济重要的组成部分在大的潮流趋势下，同样需要进行不断地改革和健全。而市场经济的规范主要是依靠当事人之间所签署的合同的约束。

在建筑工程中，签署项目的分包合同可以规范当事人在发包和承包过程中的交易行为，依照法律来维护整个建筑市场，保障了建筑行业市场有序稳定地发展。

2.维护当事人双方的利益

发包人和承包商以及分承包人之间签订的合同一旦生效，就具有其法律效力。在我国，由于法制还不是十分的健全，特别是在建筑行业这个日益发展的行业中，极易出现经济犯罪的情况，如果加强建筑工程的分包合同管理，就能够有效地抑制经济犯罪等不良现象的产生，从而维护了合同关系中当事人双方之间的利益。

分包合同可以最大化地发挥社会效率，一般分包都是专业性承包，具有一定的本专业施工、管理的能力，可以最大化的节省社会资源，有利于促进社会的专业化的细分，同时分包也可以通过自身的管理和信息优势获得一定的利润。

分包合同可以提升双方的内部的管理，都可以取得较好的经济效益。

三、建筑工程中分包合同管理所存在的问题

1.违背了分包合同是总承包合同的从合同原则

上文有提到，建筑工程中的项目分包合同，它虽然有自己相对独立一面，但是，分包合同签订的前提条件是不能违背总合同所规定的条款。但是在承包商将工程项目分包给分承包人的时候，由于一些经济或是政治方面的原因，有可能做出一些有损发包企业利益的举措。比如承包商考虑自身利益，与一些没有营业执照或者没有授权委托书的单位签订分包合同，这样一来，就很难保证工程项目施工的正常和顺利进行。

2.在履行分包合同时，不能严格执行所规定的条款

通常承包商都会与分承包人之间签订相关的分包合同，但是，实际上，在工程施工的过程中，分承包人一心寻求自身的切实利益，很少讲分包合同所规定的条款真正落实，这样一来，在施工过程中，有关工程项目的资金、进度、安全以及质量等问题就日渐凸显出来。有些分包故意拿总包或建设单位对工期的紧迫要求的条件作为砝码，要求对分包条款的放松或取得额外工作量的追加等，分包合同虽然签订，但是就其履行情况而言，还是令人堪忧的。

3.缺乏合同签订的专业法律知识

一般的承包商和分承包人并非对法律法规了解渗透。因此在签订分包合同之后，可能出现不能维护自己既得利益的现象。例如，建筑工程中的合同有一个很大的特点，就是其合同内容会随着当事人的需求而经常变更。在实际施工中，一般情况下，发包企业对工程项目的进度或者是其他方面的更改之后，分承包人只是依照其口头命令行事，至于合同上的明文条款却未能及时随之更改，这样就会造成日后施工单位与发包企业之间在工程项目上的纠纷。

四、针对建筑工程中分包合同管理出现的问题所提出的建议

1.注意合同签订的相关事项

要确保一项合同的有效性以及它的法律效力，那么在合同签订的时候，当事人双方应该就合同的签订做好一系列相关的工作。比如在合同签订之前要选择符合规范的分承包人，要根据分承包人所具备的相应资格来进行项目工程的分包，除此之外，还要考虑到合同本身的合法性和严格履行的强制性，不能让制定的合同成为一纸空文。在合同的履行中，双方当事人要对合同所规定的条款要了解透彻，并且要做到合同与实际施工要求的及时变更，保障分包合同的有效性。在建筑工程项目完成之后，合同将会作为一项重要的检测标准对项目工程进行验收，所以一定要维护好合同自身的功能。

2.选派比较专业合格的人员对分包合同进行有效管理

分包合同签订之后，对其在维护方面应该由专业人士进行管理，因为整个建筑市场的运转机制主要是靠法律手段来维护的，二分包合同也不是一般的口头合约，合同一旦生效，就具有其不可磨灭的法律效力，有其执行的强制性。而且日后的施工过程中，对分包合同的更改，需要当事人双方在专业人士的监督下才能更好地进行，更有效地确保合同的有效性。因此在分包合同的管理人员方面，不仅要选派合格专业的人员，而且还要对这些人员进行定期的考核，不断提高他们的专业素质和业务水准。

3、必须建立引进和退出机制，合同一旦签订，分包商就设置不易退场或违约责任不属于自己的条件，给总包造成管理上的困难，随着工程的进展，这种合同约定的退出条款将会变得越来越难以执行，最后不得不做出一定的让步，损坏了总包或业主的利益。

参考文献：

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[2] 魏然.建设工程前期工作进度管理的研究[J]. 今日财富(金融发展与监管). 2011(11)

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[4] 陈超.甲方代表应如何管理建设项目[J]. 中华建设. 2009(04)

[5] 李兴龙.房地产开发策划阶段的成本管理[J]. 中国住宅设施. 2009(07)

[6] 杨艳芳.加强工程项目前期管理 改革项目建设监督制度[J]. 山西建筑. 2009(26)

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合同管理在火电施工企业的企业管理当中作为非常重要的一个管理环节，在进行合同管理工作时会与很多部门和单位发生联系，对企业进行科学合理的合同管理能够有效的降低企业运转的风险，还能够使企业的管理效率得到大幅度的提升；所以本篇文章就对合同管理的现状进行了分析和总结，从合同管理的重要性、基本内容、管理措施等方面进行了初步探讨。

关键词：

合同管理；火电施工；企业

一、火电施工企业合同管理现状

近年来，随着建设工程项目法人负责制、工程承包招投标制和合同制、工程施工监理制的全面施行。每一个建设项目从工程承包到组织施工的大多数经营活动都是通过合同形式来实现，火电施工企业合同管理的重要性日益突出。但目前许多火电施工企业合同管理工作还处在起步阶段，还没有得到企业领导的重视，部分企业还没有建立企业的合同管理体系，已无法适应建筑市场激烈竞争的需要。我们相信随着电力建设市场竞争加剧和规范火电施工企业不得不加强合同管理并将合同管理作为生产经营管理核心。火电施工企业本身具有的“点多、面广、战线长”的特点又要求企业必须探索出适合本行业的合同管理模式。

二、火电施工企业加强合同管理的重要性

目前社会出现的整体性信用危机无疑加大了火电施工企业的经营风险。火电施工企业加强自身管理，特别是加强企业合同管理以预防合同诈骗和合同纠纷产生，就显得更为重要。

（一）加强合同管理有利于维护和提高

企业信誉企业信誉是企业生存的基础和前提。建筑业作为目前市场竞争最为激烈的行业，建设项目取得不仅仅依靠企业技术更重要的是企业信誉。要维护火电施工企业生命线的社会信誉，就靠加强合同管理圆满履行建筑工程承包合同、奉献满意工程来赢得。

（二）加强合同管理有利于提高企业的经济效益

目前，火电施工企业每取得一个建设项目都是靠低价来中标的，合同条件非常苛刻甚至是不公平的。为了拿到建设项目，火电施工企业可能接受了。建筑工程承包合同履行时间长，情况复杂，这就为合同索赔提供了可能。工程索赔是合同履行的正常要求不是无理要求，正常的合同索赔不会损害合同信誉，反会引起发包商对承包商的尊重。索赔的基础是合同，加强合同管理，发现更多的索赔项目，取得索赔成功是提高企业效益的重要途径。靠索赔实现建设项目最终赢利的成功例子不胜枚举。

（三）加强合同管理有利于提高企业管理水平

在市场经济条件下，提高公司经济效益，就必须提升企业经营管理水平。对火电施工企业而言，合同管理水平的高低直接影响到企业管理水平。因为，火电施工企业的一切管理活动都是围绕着合同特殊是建设工程承包合同展开的。从生产计划、材料采购计划、设备购置计划到人员调配计划的制订等等都是以建设工程承包合同为基础的，离开了合同必然会影响计划的实现，造成人、财、物的浪费。因此加强合同管理是提高整个经营管理水平的前提。火电施工企业合同管理与工程管理的脱节，已经成为制约企业经营管理水平提高的关键。

（四）加强合同管理有利于参加国际竞争，开拓国际市场

目前，国内火电建筑市场竞争非常残酷，利润空间很小甚至根本没有利润可言。在我国加入WTO后，走向国际建筑市场承揽国际工程已经成为大型火电施工企业集团的必然选择。国际市场的复杂性和多元性对合同管理提出了更高要求。如果不掌握FIDIC条款等国际工程合同范本国际先进的工程合同管理经验并提高合同管理水平，企业就难以成功开拓国际市场。

三、火电施工企业合同管理的基本内容

火电施工企业的合同管理是指火电施工企业对自己为合同当事人的合同依法进行确定、改变、及履行和终止转让审查、监督和控制等多种职能行为的称号。建筑工程承包合同管理是火电施工企业合同管理的基本内容，建筑工程分包合同管理和其他合同管理都是以建设工程承包合同为中心开展的。

（一）合同履行阶段管理

合同经双方签字并履行一定手续生效后，就进入合同履行阶段。合同履行阶段的管理是建设工程承包合同管理的重点。此阶段合同管理的中心由企业总部转移到了项目工地。这个阶段合同管理的主要任务是：

（二）依据合同制定各项计划

工程合同的履行过程就是工程施工计划、劳动力需求计划、机械进出场计划、物资采购计划、资金供应计划等计划的实施过程。只有这些计划得到有效落实，才能实现合同约定的目标。但是传统的计划编制往往与合同管理脱节，很容易造成不必要的浪费。因此，合同签订后项目工地应根据合同约定制定详尽的各项计划，确保施工使合同履行的全过程形成一个有机的整体，确保合同的全面、正确履行。

（三）合同责任分解

为便于合同履行，项目工地应对建设工程承包合同采取分解合同、细化责任的方式，将涉及各个管理部门、具体施工部门的合同约定权利义务分解出来，然后落实到相关部门。每个部门都必须熟悉涉及本部门及相关领域的合同约定，同时对合同中的内容进行再次分解，制定详尽的进度计划，具体落实到班组和人员，使合同履行过程具体化。

（四）建设工程分包合同管理

目前国际上建筑施工企业集团大多是“管理型”公司，对承包的建设项目进行分包是他们的通常做法。我国很多大型火电施工企业集团也在积极探索对承包工程进行分包走“管理型”公司道路。但是，从目前国家关于分包的法律法规规定来看，纯粹的“管理型”分包是存在法律障碍的。一是工程分包必须经发包商同意，发包商认可分包的可能性不大；二是即使发包商认可分包，承包商也不得将建设工程主体结构的施工分包给其他单位。但是与国际接轨是必然的，火电施工企业可以在目前国家法律规定的范围进行合法分包。工程分包必须坚持避免转包和合法分包的原则。建设工程分包合同管理应注意以下几点：

第一，火电施工企业应当针对建设项目设立项目工地，并派遣项目经理、技术负责人、质量负责人和安全负责人等必要的管理人员对项目进行全面管理，决不能分包代替管理。

第二，在严格审查分包单位的资质和施工能力基础上，建立合格分包商档案，绝不能将工程分包给没有资质或施工能力不强的施工单位。

第三，编制本企业的工程分包合同范本，指导工程分包工作。

第四，分包合同的内容必须依据建设工程承包合同的内容来确定，确保建设工程承包合同的履行。

第五，分包合同应明确约定不允许分包单位将其承包的建设工程再分包。

1．其他合同管理

建设工程承包合同的管理是火电施工企业合同管理的核心。但为满足工程施工而订立的物资买卖合同、租赁合同、承揽合同、运输合同、技术合同等这部分合同与工程施工息息相关，这些合同的管理工作的好坏直接影响到建设工程承包合同的履行。这部分合同的订立和管理必须以建设工程承包合同为依据，合同内容也是依据建设工程承包合同的内容来确定。由于这部分合同数量大、涉及合同类型较多，合同管理必须进行分类进行。这部分合同管理主要做好以下工作：

2．严格合同签订管理，提高合同签订质量

为保证合同签订后的履行，必须做好合同签订前审查工作，提高合同质量。

（1）审查合同对方的资信状况，营业执照、经营范围、资质状况、履约能力、法定代表人证明或委托人的授权委托书。

（2）对合同的标的内容、质量标准、计量方法、验收时间和标准作出明确的约定。合同标的内容必须准确；质量标准必须具体、详细；计量方法必须符合通用的标准和习惯，便于操作；验收时间、地点和标准必须具体。对于按照样品定货的，要约定样品的封存方式，并约定按照样品验收。

（3）对合同的履行方式、时间、地点作出明确的约定。合同中必须约定合同的履行方式，因为不同的履行方式对责任和风险的承担的规定是不同的。履行的时间必须明确，它是追究违约责任的前提条件；履行地点是合同中不可缺少的，没有履行地点将给合同的实际履行带来困难，也不利于发生纠纷时的管辖确定。

（4）对争议和纠纷的解决方式作出明确的约定。合同约定的诉讼方式或仲裁方式应符合国家法律规定，并首先考虑便于自己参加争议解决的机构。

（5）对违约责任及其计算方式作出明确的约定。违约责任的约定有利于合同纠纷产生时的解决。对违约责任承担的计算方式必须明确，如果能够有公式的应当写明计算公式。

（6）对损失赔偿及其计算方式作出明确的约定。赔偿损失一般的仅限于直接损失，最好能够写明损失计算的范围和具体内容。

3．做好合同履行过程的动态管理

这部分合同数量大、涉及部门多，如果不能及时掌握合同履行情况并使合同履行处于可控状态，难免会出现合同纠纷。加强合同的履行管理应做好以下工作：

（1）合同执行部门应建立相应的合同履行登记台帐，做好合同履行情况记录。

（2）合同管理部门应建立付款登记台帐，做好合同价款的支付记录。

（3）对合同履行过程中出现对方违约情况及时行使同时履行抗辩权、后履行抗辩权、不安抗辩权等法定权利，维护企业利益。

（4）合同执行部门及时对履行完毕合同进行整理移交企业档案管理部门保存。

四、火电施工企业合同管理措施

“点多、面广、战线长”的特点要求火电施工企业合同管理必须坚持依法管理、全面管理、全员管理、协作管理的原则，必须坚持以建设工程承包合同管理为中心的原则，火电施工企业合同管理具体的措施包括以下几个方面：

（一）建立统一的企业合同管理制度

火电施工企业合同履行分散在各项目工地的特点就要求企业制订完善统一的合同管理制度。企业基本合同管理制度包括《合同管理办法》、《合同专用章管理办法》、《法定代表人授权委托书管理办法》等。《合同管理办法》是企业合同管理制度体系的核心，一般包括以下内容：合同管理机构及合同管理人员的权责、合同签订权限及职责的划分等。火电施工企业工程项目较为分散，为避免发生越权或无权、擅自盖章等现象，必须加强法定代表人授权委托书及合同专用章的管理。统一的合同管理制度实现了合同管理的有章可循，将会有力地促进企业合同管理工作的健康发展。

（二）构建适合企业自身特点的合同文本

现代化大型的建筑公司，都有其根据其企业自身特点而制定的合同文本，既能够当做与客户沟通洽谈的基础和依据又能够当做企业签订合约的蓝本；建设工程分包合同、工程物资买卖合同、固定资产购置合同等示范文本的建立，对于提高合同质量具有明显作用。虽然火电施工企业在投标时处于弱势，同业主谈判的筹码不多，但也决不能自己胸中无谱，建立本企业的建设工程承包合同范本是有必要的。

（三）加强企业合同有关人员培训

火电施工企业的合同管理工作是一项较为复杂的工作，要求企业管理者具备高素质的法律法规知识和施工，财务及合同管理等多方面的专业知识，企业应加强对企业员工合同管理知识技能等的培训工作，使员工充分学习和了解合同法，这在企业的合同管理工作当中是极其重要的。

五、结语

作为一名火电施工企业的合同管理者，本人对火电施工企业合同管理的现状进行了不断的总结和分析，在自身多年的合同管理工作实践当中充分的认识到企业合同管理重要性、基本内容和如何做好合同管理工作三个方面进行了初步探讨。

参考文献：

[1]山东电建一公司质保手册．2005．3．

篇10

Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.

关键词： 分包管理；分包合同；分包监管；分包商管理手册

Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual

中图分类号：TE34 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0056-02

0 引言

随着经济全球化趋势的逐步增强，以及中国石油走向海外战略的不断深化发展，油田地面工程也得到了快速发展，通过学习和借鉴国外先进管理经验和方法，油田地面工程服务逐步与国际接轨，然而面对国际市场，与西方有着上百年历史的工程公司竞争，还需要我们加快改革步伐、转变和完善内部机制，充分整合国内外各种资源，全面提升综合竞争能力。工程设计分包就是整合外部资源为我所用、充分发挥各家优势的一种重要的资源整合利用方式。

设计分包是劳动生产率提高和社会分工发展的必然产物，是人们追求市场效率，实现有序竞争的迫切要求。分包工程的管理是一项系统工程，需要企业与项目之间上下联动，企业与分包商之间充分互动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范化的操作程序，分包管理工作的好坏直接影响到项目的运行进度和设计质量，也是决定合作双方是否能够实现双赢的关键，所以加强对分包过程的管理尤为重要。

设计分包按照分包范围可分为整体分包、专业分包与管理分包。整体分包是指分包单位既承担项目的全部设计任务，同时负责项目的协调管理工作。项目团队全部来自于分包单位，对分包单位专业设计能力和项目管理能力要求较高，分包商的质量决定了项目的质量。设计分包有两种情况：设计全专业分包和设计部分专业分包。前者指总包单位出项目经理和管理人员，分包单位出全部设计人员。后者指分包商只承担某个或部分专业设计[1]。管理分包指将设计协调管理的工作对外分包，这种情况在油田地面工程设计项目中较少发生。本文主要针对整体分包管理开展研究，从分包合同管理、分包商管理以及分包监管这三个方面对设计项目的分包管理进行综合分析。

1 分包合同管理

分包合同是分包管理的法律依据，也是分包管理的起点。为保证分包项目的进度与质量，分包合同中通常应包括：项目名称、设计标准规范、分包工作范围、项目进度计划、付款里程碑；分包商资质及对其设计人员的要求；分包设计过程的控制要求和对分包方质量管理体系的要求等[2]。

分包设计项目完成是在规定的时间内提交符合要求的设计文件，因此，图纸文件的交付时间和质量是分包管理中最重要的两个方面，为切实发挥合同在分包管理中的基础地位，在分包合同中以下几点是必须明确的：

①合同签订后多少日内交付设计文件；②若设计文件的交付晚于规定日期，分包商需承担何种责任；③提交的设计文件应符合哪些设计和质量标准；④设计文件不符合相关设计和质量标准，分包商需要承担何种责任。

明确了以上几点，才能对分包商形成有效的监督和约束，使分包商能够严格按照项目进度计划，在规定的日期交付文件。

2 分包商管理手册

分包合同从法律上对分包商有了大方向上的约束，而分包商管理手册则是从精细化的层面对分包管理进行的必要补充，更具有指导性与可操作性，是对分包商的设计全过程进行监督、检查和控制的依据。分包商管理手册主要应包括：

①项目概况及分包商的工作范围；②文件提交时间及要求；③保密条款；④设计遵循的各类标准规范；⑤项目组织机构及其职责；⑥项目各类文件的技术规定；⑦文件管理方面的要求，包括文件编号、版次规定、审批规定等；⑧项目控制，包括进度控制、变更控制等；⑨项目关闭的规定；

这9项中，第⑤、⑥、⑦项对分包管理来说是最重要的，这几项的内容越细化，对分包商的约束越强，项目的执行就越顺利。

3 分包监管

除了分包合同和分包商管理手册等制度上的管理外，总包商对分包商的监管也是不可或缺的，只有将制度使用得当了，制度才能发挥最大的功效。

对分包商的监管主要分为三个阶段：分包前监管、过程监管和分包后监管。

3.1 分包前监管 分包前监管主要是对分包单位资质、工作业绩、项目组管理和技术人员资质的监管。总包方应要求分包单位在投标时提供其在相关领域的资质文件、工作业绩，项目组管理人员和各专业负责人的简历等。总包单位通过对这些情况仔细梳理，挑选出满足条件的分包单位和能胜任分包工作的管理与设计团队。

3.2 过程监管 过程监管是分包监管中最重要的阶段，有效的过程监管可以保证分包项目按照合同规定、按时及保质保量地完成。过程监管主要分为进度监控和质量监控。进度监控要求总包商按照分包商提交的二级计划进行监管，确保项目进度按照二级计划的关键节点，逐点完成。若实际进度滞后于二级计划5%，应采取相应的管理方法，如派人到分包单位短期监管，要求分包单位制定追赶计划，每日报告项目进度和追赶进度等特殊手段，及时对项目滞后情况进行纠偏。质量监控要求总包单位要定期检查分包商提供的设计过程文件，是否满足分包商管理手册中的技术要求，比如专业技术统一规定、文件及设备编码要求等。若不满足，则要求分包商立即整改。将不合格技术文件消灭在过程中，而不是等到合同规定期限到了，分包商统一提交技术文件的时候再来发现问题、解决问题。另外过程监管还要总包商核实分包商的管理团队与设计队伍的人力资源投入情况，是否与分包单位投标文件及分包合同的要求相吻合，并填写检查记录表。

3.3 分包后监管 分包后监管是指总包单位在项目完成后对分包单位进行满意度评价，包括管理团队与设计团队的人力资源是否充足，人员的管理与技术水平是否满足要求；设计项目的进度是否能按照计划的关键节点执行，有无滞后；设计文件是否满足标准规范，满足合同和分包商管理手册的各项规定，设计文件各项错误率是否在合同约定的范围内。在这几点的评价后给分包单位形成分项评分和综合评分，作为将来分包商选择的重要依据。

综上所述，分包合同的制定为分包管理提供了主要的框架，分包商管理手册的制定为这个框架填充了骨肉，使管理制度更加完备，而分包监管是管理制度得以有效实施的人为保障。总包商只有做好这三个方面的工作，才能保证分包项目按计划、高质量地完成，才能保证分包这种补充资源、细化分工的方式能为企业的发展起到积极的推进作用。

参考文献：

[1]时英冬.浅议建筑设计项目外包过程的管理[J].才智，2010（24）：278.