企业变更管理流程范文

导语：如何才能写好一篇企业变更管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：IT服务管理；ITIL；变更管理

中图分类号：TP301 文献标识码：A 文章编号：16727800（2013）009003803

作者简介：朱玮（1982-），男，上海惠普有限公司软件工程师，研究方向为IT服务管理。

1ITIL与变更管理

1.1ITIL简介

IT服务管理是以流程为基础，以客户至上和服务质量为核心的IT服务管理所定义的标准和规范框架。与传统IT管理的最大不同在于，IT服务管理在加强IT和业务需求融合的同时还注重IT的投入和成本效益。同时ITIL架构是以IT服务管理为核心，以ITIL规范为指导原则，因此首先需要深入研究和掌握ITIL的架构体系，然后掌握ITIL在整个IT服务管理体系中所扮演的角色。

ITIL整个架构由6个模块构成，其中包括业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基础架构管理（ICT Infrastructure Management）、IT服务管理规划与实施（Planning to Implement IT Service Manager）、应用管理（Application Management）和安全管理。图1描述了这些模块的定义以及它们之间的关系。

ITIL规范中强调的核心理念是从客户方面的业务处罚而不是IT服务提供者的技术角度去看IT服务管理的需求，即在提供IT服务的同时，应该尽量抓住业务需求这个核心环节。业务管理模块让业务管理者根据自己的商业头脑去分析IT相关问题，并且还需要深入掌握ICT基础架构支持和IT服务管理在提供两点之间的IT服务过程中所起到的作用，同时需要协助它们更好地处理与服务提供者之间的联系，以更好地实现商业利益。

服务管理模块是ITIL体系架构的核心模块，它是ITIL与其它IT管理方法相比的独特之处，也即用一系列典型的流程方法把很多IT管理的内容进行合理的区分和管理。服务管理模块是由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中，服务提供由服务等级管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成；服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理5个流程及服务台职能组成。

1.2变更管理和ITIL

服务管理模块是ITIL的核心，核心流程及管理职能可分成两组。其中，服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理为服务提供流程，其中配置管理、变更管理、管理、事件管理、问题管理流程和服务台职能属于服务支持流程。服务支持流程主要是面向用户（End User），用于保证用户得到合适的服务来支持组织的业务功能，保证IT服务提供者（Provider）所提供的服务质量符合服务级别协议（SLA）的要求。这5个流程属于运营层面的服务管理流程，它们之间的关系如图2所示。

商业环境中的竞争非常激烈，为了支持企业快速发展并迎接新的挑战，IT部门需要不断改进其架构，或者推出新的产品。然而，变更又会引起一定的风险，小的则会影响性能，严重的则会使整个产品停止生产。“变更管理”的目的就是在“时间”和“风险”之间做出相应的平衡，以达到最佳效果，并尽可能地降低风险；通过清楚而高效的沟通流程来加快变更确认的速度，不会因为某些步骤而延误变更的最佳时机。以上文的门户网站为例，当决定升级硬件，但仍然会因为硬件的升级而影响到相应的服务，所以必须提交变更申请来表述升级的原因以及可能造成的影响、如何执行以及下一阶段的结果评估，同时必须获得相应协调人的批准才能执行此次变更。

1.3变更管理简介

变更管理（Change Management）的目的是管理整个变更的进程以及与变更相关的事件，同时减少相应的错误。变更控制保证了所有的变更进程都得到控制，其中包含了变更的提交控制、分析控制、决策控制、批准控制、实时控制和实施后的控制。变更管理按可控的方式控制基础设施或者服务方面的变更，这样能将已经批准的变更影响降至最低限度。

变更管理流程的目标是保证使用标准化的方法和规范来有效并及时处理所有的变更请求，这样就能使变更所引发的故障对服务质量的影响度降到最小，并改进公司的正常运作。

变更管理是企业中IT部门成功运营最重要的一个模块。当前，IT部门是企业业务流程的重要组成部门，并且集成到常规业务的结构中。失败的变更、停滞的变更、超预算的变更、资源不足的变更、沟通不畅的变更、独立的变更以及处理不当的变更都是无法接受的，同时还要记住变更控制和变更管理之间的区别。

2变更管理设计与实现

2.1变更业务流程

变更的流程需要多级部门进行审核，变更业务流程如图3所示。

2.2变更管理设计

3结语

随着时代的发展，企业的业务和管理越来越需要IT信息化的管理系统，企业IT环境内的设备和系统数量迅猛增长，同时IT环境负载也越来越严重，实现基于ITIL架构的IT服务管理系统是一个非常具有挑战性的项目。因此，要充分参考ITIL这个集聚大规模企业在多年IT管理领域的成功经验以及完善的标准和规范。

本文根据国际上推行的ITIL体系规范，结合我国当前情况和企业的实际状况，以流程为基础，以客户至上为核心，提出了一套IT服务管理系统的整体架构，设计并实现了变更管理，对于国内企业实现IT管理和构建一套IT服务管理系统具有极大的参考价值。

参考文献：

[1]JOHN BARTLETT.Service Support[S].OGC，2001.

[2]PAUL GRAHAM.ICT Infrastructure management[S].OGC2002.

[3]孙强，左天祖，刘伟.IT服务管理：概念、理解与实施[M].北京：机械工业出版社，2004.

[4]左天祖.中国IT服务管理指南[M].北京：北京大学出版社，2004.

[5]JAN VAN BON.IT Service management and introduction[M].VanHaren Publishing，2002.

篇2

【 关键词 】 IT服务管理；ITIL

1 IT服务管理与ITIL

随着企业信息化建设的不断应用及推广，如何做好IT服务管理，实现IT资源的合理调配及使用，更好地管理维护现有信息系统，保证系统稳定高效运行，为企业提供更好地服务开始成为关注的重点。

IT服务管理（IT Service Management ，ITSM），是一套以流程为导向、以客户为中心，提升IT服务效率，促进IT服务部门共同运作，协调IT服务部门与业务部门良好沟通的管理办法。IT服务管理以技术、流程、人员为核心，对企业信息系统的规划、研发、实施及运营过程进行有效管理。

有效的IT服务管理应该提供标准化的管理及高质量低成本的服务，而提供的服务是可评估、可计量以及可控制的，当系统出现故障或需要进行修改变更时，能够迅速提供运维支持，确定负责人及时限，及时反馈。

早期的IT服务管理是一个概念化的理论，通过不断的实践和探索，在20世纪80年代，英国政府指定中央计算机与通信局CCTA（现在为英国政府商务办公室OGC）开发一种方法以指导英国公共行政机构高效和经济地使用IT资源。信息技术基础设施库（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）应运而生，ITIL是一套能够协助企业实践ITSM的相关流程，集成了对IT服务的质量进行评估的方法体系的最佳实践。

经过若干年的发展，ITSM进行了扩充和完善，2001年英国标准协会在国际IT服务管理论坛（itSMF）上了世界上第一个IT服务管理英国国家标准BS15000。该标准以ITIL为基础，包含了一系列服务管理所需要的管理流程。

ITIL具有几个特点。

1） 开放及规范性。ITIL作为IT服务管理的标准，为大家提供一个公共开发使用的框架。任何人都可以使用ITIL，无论是开发人员还是用户都可以利用它来沟通。

2） 提供了先进的IT服务管理理念及基于最佳实践的流程框架。ITIL将企业信息技术转化成清晰可评估的IT服务，并提供了系统管理及运作过程中需要的IT服务管理流程。

3） 易推广性。ITIL符合ISO9001质量标准的要求，并提供标准化培训及认证，满足企业需求。

2 ITIL的应用情况及构成

ITIL因为其详细优越的IT服务，稳定的IT环境，标准化的开发架构，可评估的服务质量，即满足了用户的需求，提供了良好的服务，又使开发人员减少工作量，规范工作制度，提高工作效率，在国内外各企业得到广泛应用。很多厂商推出了支持ITSM的软件，如HP的OpenView、IBM的Tivoli、CA的Unicenter以及 BMC的Remedy，并基于这些产品，形成了各自的服务管理方案，包括HP的EMCC企业IT服务管理与监控解决方案、IBM的ITPM解决方案、CA的EIM企业基础架构管理以及BMC的RTV成就价值之道等。

国内很多企业也开始重视IT服务管理，中国工商银行由CA公司协助为总行搭建一个IT服务管理平台，中国移动由神州泰岳建立总部的电子运维系统。此外，上海证交所、国家统计局、中国银联、中国工商银行、汇丰银行、交通银行等都起用了基于ITIL的IT服务管理体系。

ITIL主要包含IT服务管理规划与实施、应用管理、IT基础设施管理、服务管理、安全管理、业务视角几部分。其中核心为服务管理，包含服务交付和服务支持两部分。主要的服务管理包括服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理、服务台、事故管理、问题管理、配置管理、变更管理、管理。每个服务管理都包含目标、流程、活动、控制以及成本和可能产生的问题。

3 基于ITIL的企业IT服务管理模型

ITIL是最佳实践的集合，融合了多种值得借鉴的经验及技术，但并非可以照搬照用，要想利用ITIL设计IT企业服务管理模型，应以ITIL的思想和架构为指导，结合公司业务的基本情况及IT技术应用水平，以质量和安全管理为基础，在用户满意度与服务水准、效益与风险之间找到一个平衡和契合点，将客户的需求、企业现状、资源、发展各方面因素综合考虑。

本文将针对一般性企业IT服务管理的核心内容，设计及探讨一个基本的IT服务管理模型。本模型主要分为计划管理、实施管理、监控管理、支持管理四个模块。

1） 计划管理

计划管理是IT服务管理前期的准备工作，首先对于需提供的服务有总体评估，并根据自身条件，组织人员，协调各职能部门，制定出服务计划，并落实监督执行方案。计划管理主要包含服务计划制定、服务计划监督管理、服务团队建设、预算管理、风险管理。其中，制定服务计划需要了解用户对服务的预期，针对不同用户挖掘其侧重点，并规划合理的方案，提前准备，良好沟通及积极反馈是年重要的，最终需要出具完善详实的服务计划文档。

2） 实施管理

服务实施管理是技术人员针对系统提供的主要服务，在具体的实施过程中，从服务出发，而不是从技术出发，从全局考虑，权衡企业情况及用户要求。服务实施管理主要包含事件管理、变更管理、问题管理、管理、安全管理。其中，事件管理要注重事件的级别和紧迫性，落实分级处理方针，并将事件反馈到知识库；变更管理需要注意与用户的沟通，充分落实变更需求，确定是否有必要进行变更，变更的话如何更加有利于用户的使用，要全面综合考虑系统与变更的关系和影响。在实施管理中的所有功能都需要留有相关的记录文档。

3） 监控管理

服务监控管理主要是对系统进行全方位的监控和检查，提前预警以及进行事前干预，减少系统出错概率，保障服务顺利进行。监控管理主要包含功能状态监控管理、业务流程管理、性能监控管理、故障监控管理、配置管理。

4） 支持管理

支持管理是为了IT服务管理的持续建设和长期维护。支持管理主要包含用户感受管理、服务水平管理、故障分析诊断管理、培训管理。需要定期对用户进行回访和服务感受的调查，改善服务质量，并根据系统的变更及人员的调换等原因，及时对技术人员进行培训，以便做好IT服务工作。并根据情况对使用用户进行培训，提升用户对服务的了解和使用熟悉度。

无论应用什么样的IT服务模型，企业IT服务管理都应该满足客户、技术人员、管理人员三方的需求。客户能够感受到IT服务并能够使用，当用户需要时，服务可以迅速起作用，并可以在变更发生之前即了解何时可能发生变更。而技术人员可以凭借成熟的理念及架构，科学合理的流程对变更和故障进行管理，对服务进行快速响应，目标明确，节省效率。管理人员可以明显看到IT服务水平得到提高，所提供的服务都有明确的责任界定，并可以预测服务响应和恢复时间，便于进行管理以及绩效评估。企业IT服务管理的建设是一个长期的过程，需要经过不断探索完善，才能形成一套真正适应公司发展的科学高效的服务体系。

参考文献

[1] 维基百科 http：///wiki/ITSM.

[2] Foundations of IT Service Management，based on ITIL Jan van Bon.

[3] 朱海林等.IT服务管理、控制与流程.机械工业出版社.

[4] 孙强等.IT服务管理（概念、理解与实施）.机械工业出版社.

[5] 赵刚，罗文.IT管理体系――战略、管理和服务.电子工业出版社.

[6] 曹汉平，王强，贾素玲.现代IT服务管理：基于ITIL的最佳实践.清华大学出版社.

篇3

关键词：ITIL；IT；运维服务管理

随着企业信息化建设的日趋完善，如何管理、控制和维护企业日益复杂的信息系统，确保已建成信息系统的稳定运行，充分发挥已有IT资源的使用效率，为企业的业务发展提供有力的支撑和保障，已成为企业在信息化发展进程中开始重点关注的问题。越来越多的企业意识到IT建设方面的巨额投入并不等于企业就实现了信息化，缺乏有效的管理是目前企业信息化建设的“瓶颈”。在这样的背景下，IT服务管理（ITSM）——帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的方法论，正成为企业信息化管理者们开始广泛关注和深入探讨的话题。本文主要对基于ITIL的IT运维服务管理进行探讨。

1、IT服务支持的管理流程

.IT服务支持的管理流程主要是对ITIL在日常操作层面的部署进行体现。IT服务支持管理流程如图1所示。服务台是IT服务提供者和用户之间日常工作的单一联系点，主要对服务请求进行处理和突发事件进行报告。服务台主要负责对用户提出的问题和服务请求进行解答，它处于第一线。对于正常服务级别可以解决的问题，服务台将快速进行响应，主要任务就是负责恢复处理。突发事件就是针对那些不属于正常服务级别可以解决的问题，此时服务台对其进行记录和跟踪，转入突发事件管理流程处理。在进行事件管理流程处理时，首先需要将事件分类，判断该事件是否为已知错误原因的问题，对该事件优先级的判断是由影响度和紧急度两个要素来决定的。将一线不能处理的事件迅速转到二线、三线进行技术支持，最后将处理的结果转给一线，由一线面对最终用户。

所谓变更管理就是指审批和控制那些需要对企业内部的设备、系统进行增、删、改等的行为。变更管理具有很多的优势功能，例如，它能够使变更对正在运行的系统产生负面影响最小化；它能够对变更进行影响评估；它能够保证变更具可追溯性等等。

管理的主要任务是确保首次进入一个企业的软、硬件设备运用到本单位的系统中获得成功。最简单的例子，就是我们从网上下载了WindowsXP的SP2补丁程序后，首先要在测试电脑上进行安装，观察打了补丁后的测试电脑有无出现异常，最后才对公司内的电脑进行全面的操作系统补丁升级。其实，管理与配置管理、变更管理联系更密切，变更的实施，很多时候是通过管理活动进行的。总而言之，配置管理、变更管理以及管理关系密切，应进行相互协调。

2、IT服务提供的管理流程

IT服务提供的管理流程主要是对ITIL在战术层面的部署进行体现。服务级别管理是服务提供管理流程的基础。服务级别管理是定义、协商、订约、检测和评审提供给客户的服务质量水准的流程。在服务级别协议中将有关所提供的服务和这些服务的质量水准记录下来。服务级别协议对服务双方各自的责任、权利和义务进行了规定，是IT服务成功运作的重要保障。用户满意度的提高是服务级别协议的目的。服务级别管理通过服务级别协议定义面向客户的服务条款，通过运行级别协议保证IT服务组织之间的协调工作关系，通过支持合同确保客户和第三方供应商之间的技术支持。服务级别管理力争将所有对用户的服务质量的影响减到最小。服务级别管理是服务支持和服务交付的关键。财务管理是指负责预算和核算IT服务提供方提供IT服务所需的成本，并向客户收取相应服务费用的管理流程。

如何应对IT服务遇到灾难时的恢复应急措施和计划就是所谓的持续性管理。持续性管理主要包括两部分内容，即业务持续性管理和IT服务持续性管理。在发生服务故障后仍然能够提供预定级别的IT服务从而支持组织的业务持续运作的能力是IT服务持续性管理关注的焦点。一个平衡的风险措施的支持能够使IT服务持续性管理更加有效，例如备份恢复措施和远程容灾系统等等，配置管理流程中的数据来可以用来辅助对风险的预防。

可用性管理支持服务级别管理，它能够使意外突发事件的数量得到最大程度的减少。可用性管理也是一种使资源、技术和方法得以适当拓展的流程管理。可用性管理是一个前瞻性的管理流程，IT服务的设计在可用性管理的条件下通过对业务和用户可用性需求的定位将其建立在真实需求的基础上，从而使得IT服务运作中采用过度可用性的情况得以避免，节省了IT服务的运作成本。

3、结语

企业中IT运维服务管理的实施，一方面，可以使设备和系统维护的效率及平均无故障时间得以提高，从而使技术力量缺乏的问题得到解决，使维护责任和安全责任落到实处，使企业信息部门的IT服务能力和IT服务水平得到大大提升；另一方面，基于ITIL的IT运维服务管理在实现了IT部门服务质量提高的基础上，也使得IT运维服务的成本得到了有效的降低。

参考文献：

[1] 谢鹏. 基于ITIL的服务管理软件实施方法研究[D].复旦大学, 2009.

[2] 蓝乐琴. 浅析IT服务管理[J].价值工程, 2006,(10).

篇4

找到实施关键点

当前，在具有合资或独资背景的中小企业中，基本上都应用了ERP系统来进行对生产制造环节的管理，其结果是明显的，能极大提高企业的管理水平。

不过在将ERP实施前，企业有必要对自己生产制造流程、自动化管理等方面进行重新梳理和研究。

生产制造过程往往同企业其他部门紧密相连，设计、工艺、生产管理、仓库、采购、质量、财务等部门的无缝连接是ERP系统应用的基础，BOM（物料清单）结构的搭建是生产制造应用的核心，也就是说BOM结构的搭建必须体现生产实际过程，或者必须做到生产部门按照BOM结构的搭建来进行生产制造，核心应用是不可更改的，BOM结构能否全面执行是ERP系统应用于生产制造中的关键因素。国内的企业难以在生产制造中应用的关键也在于此，其中很重要的原因是中小企业缺乏懂得设计、工艺、生产管理、仓库、采购、质量、财务以及生产过程中的所有流程和工作方式的BOM搭建人员。为了弥补这方面的不足，相关企业可以采取成立ERP小组的方式共同搭建BOM结构，在ERP小组中培养出关键人才后，再把BOM结构的搭建根据企业的实际情况安排到工艺或生产管理部门。

除了BOM的搭建，还有一个很重要的环节是对生产制造流程的梳理。一个中小企业的生产过程主要包括生产订单、工艺路线、生产领料、生产订单工序计划、工序转移、工时记录、工序委外、产品入库，成本结转、在制品和完工产品的管理等环节。如果不能对流程进行缜密的梳理，实际工作中一旦出现数据统计严重滞后于生产实际的情况，就会严重影响产品的生产，难以保证客户需求。而通过制订较为严密的流程图，保证和实际生产过程的应用相符，这样才能对生产过程进行自动化管理和控制，保证生产的产品和实际需求的产品相统一，做到既不多也不少，从而做到保证工期、降低成本的作用。

MRP（物料需求计划）是ERP系统的核心，ERP系统通过MRP运算后可自动计算出已下销售订单或销售计划的零部件需求，当然需求的准确与否首先来自于BOM结构是否按生产经营的实际需求进行搭建，同时MRP运算还要考虑现存量、已下生产订单、委外订单、请购单、采购订单以及需求时栅等来进行运算，从而保证在一段时间内下达采购计划、委外计划、生产计划是准确无误的，和实际的生产需求完全一致，通过MRP运算后企业的ERP系统才能真正在生产制造过程中得以运用。

当BOM结构同生产过程相符合、建立了符合企业实际的生产制造流程图，设置的MRP计划设置达到企业的需求，这样就可以对企业的生产制造实行自动化管理。

在实际生产过程中会经常出现加工设备的变更、开工日期的变更、加工工序的变更、生产工序转委外的变更等情况，这些因素在生产制造自动化过程中如果被忽视或考虑不周全，将会使生产自动化过程无法进行，导致ERP系统和实际生产过程不能统一。生产订单工艺路线维护及加工中心的变更，必须根据生产实际提前进行变更，有能力的企业应该安排专人或者生产管理人员负责，从而保证生产过程通过ERP系统实现自动化管理。

四大实施对策

如上所述，中小企业将生产制造纳入ERP系统中是完全可以应用的。只是需要在流程梳理、人员等多个方面做好相应的对策，才能规避可能存在的风险。

首先，根据生产实际建立生产制造流程图，并确定对应的企业优秀的人才。中小企业在实施ERP系统中的生产制造时，首先要对自身的生产制造的流程进行梳理，力争做到所有流程都是惟一的，需清理掉所有重复的工作，这样整理出的流程才具有适用性。同时把进行梳理的每一个流程中都要设置一个负责人，要求是企业当中业务最熟悉的人，也就是说在这个岗位上是企业中最优秀的人，负责已梳理完成的生产制造流程的录入和监督，从而确保生产制造流程的正常执行。

此次，选择优秀的软件及实施人员，成立ERP系统生产制造应用小组。ERP的软件厂商很多，对生产制造系统的设置较全面的厂商应该是最佳选择，这样可把企业梳理的流程较容易地在ERP系统中进行搭配。生产制造涵盖的人员很多，人员的素质又千差万别，要求所有人员掌握ERP系统是很不现实的，软件厂商派的实施人员的业务水平高低、对企业生产制造流程的理解程度，将决定生产制造系统上线的成功与否，因此实施人员一定要选择业务水平高的人员，而不是软件水平高的人员。同时根据生产制造的流程要求，由流程中对应的企业的优秀人才成立生产制造应用小组，从而做到企业梳理的生产制造流程能够和生产实际完全对应起来，并且做到环环相扣，杜绝空白点，从而保证生产制造在ERP系统中全面实施。

篇5

【关键词】中小企业、配置管理流程

【中图分类号】C29【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0492-02

一、 引言

软件配置管理的发展在国内虽然是21世纪的事，但是发展比较迅速，得到了软件公司的普遍认可。但是对于中小公司，由于重视不够或缺少相关知识，在实际使用中存在一些问题。中小公司照搬大公司流程存在也不切合实际。

二、 配置管理流程

2.1制定配置管理计划

在《项目开发计划》完成后，配置管理员（SCME）参考项目经理制定的《项目开发计划》完成《配置管理计划》，《配置管理计划》中需要明确项目的基线配置项计划，以及基线计划等信息。

不同的项目，配置管理计划的内容可以不同。主要受以下方面影响：

项目的大小和复杂性会影响到配置管理计划。特别简单的项目可能只需要一个配置管理工具，简单管理一下源代码；但是大项目、复杂的项目则需要详细的配置计划。

特殊的项目需要更详细的计划。举例来说，如果企业中绝大多数产品都是完整独立开发，而某产品使用了开源代码。那么在该项目的配置计划中，此点就要考虑。

2.2 项目配置库的建立

项目立项后，项目经理通知配置管理员建立项目的配置库，同时为项目组人员开放配置库权限。

2.3 配置识别

配置识别的目的是识别配置项和基线。

配置项是指处于配置管理之下的软件或/和硬件的集合体。这个集合体在配置管理过程中作为一个实体出现。

基线是已经通过正式复审和批准的某规约或产品，它因此可以作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变更控制过程来改变。

配置识别活动包括以下几个内容：

* 配置项识别

配置项可以分为基线配置项和非基线配置项。基线配置项包括所有的技术类文档和源程序等；非基线配置项包括项目的各类计划和报告等。

配置管理工作的关注重点是基线配置项。配置项识别由SCME参照项目开发计划中的交付物，同项目经理共同识别基线配置项，以及配置项间的依赖关系。配置管理员需要完成《配置管理计划》中的配置项计划。

* 配置项标识

配置项的标识，版本等规则，参见企业标识规范。

* 基线建立

一般在项目的不同阶段有对应的基线。

> 基线建立

当基线包含的配置项稳定后，由项目经理通知SCME建立基线。基线建立后一般不允许随意更改。SCME需要对基线库的权限进行设置。

> 基线变更

当基线建立后，如果基线配置项经过若干次变更，在配置项稳定后，项目经理认为有必要进行变更（再等），或者基线不稳定，需要回朔到上一基线，由项目经理通知SCME对基线进行变更。

2.4 版本控制

版本控制能够简单、明确地重现软件系统的历史版本。一般的配置工具都能自动保存配置项的版本历史，但是大多时候，针对项目不同阶段需要整体化的标识。以下是整体化版本控制的方法：

* 标签

如果项目只有一个主干，只需要通过打标签的方式，来辨明当前的整体版本。这样将来搜索所有的以这个整体版本命名的标签，就能找到这个整体版本对应的所有文件的正确版本，包括源代码。

* 分支

不同的客户，基本需求一定，但是有不同的差别，此时就需要用到分支。使用分支，能够有效地实现隔离，也实现共享。但是分支是有管理成本的。如果标准版的比较频繁，而客户又要求变体的跟上标准版的话，那么需要频繁创建分支。另一方面，如果变体所在的分支上，包含了一些应该共享的改动，那么应该合并到主干。这样，相应管理成本也会提高。

2.5变更控制

在项目开发过程中，配置项发生变更几乎是不可避免的。变更控制的目的就是为了防止配置项被随意修改而导致混乱。

在瀑布模型的管理中：修改处于“草稿”状态的配置项不算是“变更”。当配置项的状态成为“正式”，或者被“冻结”后，此时任何人都不能随意修改，必须依据变更的规则执行。

以下为变更规则：

1） 变更请求

2） 变更审核

3） 配置项出库

4） 变更实施

5） 变更验证

6） 配置项入库

SCME负责实施配置项入库，确保配置项处于“正式”状态，并且版本正确。并通知项目经理，项目组人员，质量保证人员等变更已经完成。

但是还有两种情况，可能不需要严格的变更流程：

1） 功能小变动：把程序已有的功能，稍微增强或改变一下。特点是：数量多容易丢，改动量不太大。对这类请求的管理，建议像对缺陷的管理，进行分别跟踪、处理，直至解决。

2） 迭代模型中管理变更

迭代开发把一个大项目在时间轴上分解成很多小项目，每个小项目被称作一个迭代。几乎每次迭代，都会包含需求分析，系统设计、代码实现，以及集成和测试。这样就不必刻意走变更流程，只要通过基线或标签的方式就可以对配置项进行识别。但是在每一个迭代中，出现的对正式的配置项进行修改，还需要走变更流程。

2.6配置审计

配置审计是对交付的软件基线进行检验，以验证其中包含了所有必需的内容，并且这些内容本身都是经过验证而满足了需求。配置审计分为功能审计和物理审计两种：

1） 功能审计是一种验证审核，它验证配置项的开发是否完全满足特定的性能和功能特性，并且所有的操作和支持文档是齐备的。功能审计主要方法有评审、测试等。一般由研发人员和测试人员来做。

2） 物理审计的目的是为了验证配置项是按照技术文档中的规定构建的。

物理审计工作主要由配置管理人员定期（每月）执行。也可因事件驱动进行，比如配置项，新版本等。

主要进行以下内容：

> 审核配置项一致性，具体检查点如下：

* 参照配置管理计划检查配置项是否按时提交；

配置项是否满足配置管理相关规定，如配置项标识，版本，状态，版式等；

配置项信息是否正确；

配置项评审记录、变更记录是否完备等。

审核配置项版本一致性：检查配置管理工作表中配置项版本信息与配置库中配置项版本信息是否一致，以免工作疏漏造成不一致情况。

审核基线一致性：检查配置管理工作表中基线内容与配置库中基线信息是否一致。

审核结构权限一致性：检查配置库结构权限是否合理，是否满足安全适用需要。

2.7配置状态报告

配置状态报告工作主要由SCME定期执行。也可因事件驱动进行，比如阶段总结，阶段评审等。

常用的配置状态报告分为：

> 周报告

周报告每周进行，主要内容为本周开展的关于SCM的活动总结，以及对SCM工作发现的问题的跟踪。周报告的审阅人为项目经理、质量部经理。

> 总结报告

总结报告主要用于项目结束时，或者因事件驱动而对SCM工作的当前状态进行概括总结。总结报告的审阅人为项目经理、质量部经理。

2.8 配置中止

当项目结束时，由项目经理确认此项目已不会再有配置管理方面的变更，由项目经理通知配置管理员项目关闭。

配置管理员关闭该项目的所有读写权限，并将项目基准库内容移入产品库中。该项目配置管理活动中止。

三、 结束语

本文对配置管理各环节都根据实际进行了简化变通，或提供了方法，对中小企业的配置工作有一定的借鉴意义。

参考文献

篇6

关键词：内部控制 计算机信息系统控制 对策

近年来，随着信息技术的发展，大多数企业都引进、建立和运用了计算机信息处理系统。计算机信息系统不仅提高了企业的工作效率，而且也改变企业的经营方式和方法，已经成为企业内部控制中必不可少的手段。但同时，这些新技术的出现，也扩大了内部控制范围﹑增加了内部控制难度和时空的风险。这就要求企业尽快完善相应的内部控制程序加以配合。

一、计算机信息系统的应用对内部控制的影响

（一）内部控制重点的变化：随着电算化会计系统的应用，传统手工方式下各种账簿间﹑账簿与报表间的相互核对变得毫无意义。就交易和数据的可靠性而言，风险控制的重点前移到数据录入﹑授权和审核环节。同时，计算机的应用，使内部控制的许多具体方法和措施可以编成计算机程序加以进行，于是对程序化控制的控制又成为新的关注点。

（二）内部控制内容的变化：由于计算机内的数据易被大量删除﹑破坏和篡改且不留下任何痕迹和审计线索，这就使信息资产的安全保护﹑备份﹑禁止非授权操作和防治病毒破坏变得极为重要。

（三）内部控制范围的变化：由于计算机信息系统建立和运行的复杂性，内部控制的范围相应扩大，包含了手工系统中所没有的控制，如对计算机软硬件及相关设备的控制，系统权限的控制，应用系统变更的控制等。随着网络技术的广泛应用，控制范围又延伸到远程系统数据交换﹑网络系统安全等方面。

（四）内部控制难度的变化：在计算机系统中，交易和数据多为电子存储，不易实现签字﹑盖章等传统书面审计线索，因此如何保证数据的合法性和可靠性，防止软硬件故障和数据非授权修改等，增加了内部控制的难度。

二、计算机信息系统控制中存在的问题

（一）计算机信息系统控制中存在的主要问题

1.管理层思想认识不到位：大部分企业管理层的思维观念还未充分认识到计算机信息系统内部控制的重大意义和新技术背景下内部控制的特殊性。有人错误地认为，计算机信息化后管理工作将得以减轻，内部控制可有可无，甚至相关的控制作用也可以被计算机信息化代替。

2.应用系统中程序化控制不足：目前企业使用的应用系统特别会计核算系统多注重计算功能，并没有很强的控制功能，未将内部控制的要求贯彻于系统开发之中。

3.不相容职务相分离原则没有得到足够的遵循：计算机系统的运行使许多岗位可以合并及相关人员减少，容易造成企业忽视一些不相容岗位应有效的分离，降低了牵制的效力。如，有些人员既负责数据的输入，又负责数据的报送，使得其有可能在未得到授权的情况下直接对数据和程序进行修改，数据的可靠性受到威胁。

4.系统授权存在着一定的漏洞：很多企业都没有明确的应用系统负责人，通常简单地由个别技术人员拥有全面权限可自由访问各个系统存储的各种信息，却缺乏对这些特殊用户的特殊权限的限制和监控，使整体计算机信息系统的安全管理存在很大的风险。

（二）计算机信息系统控制中存在问题的案例分析

P公司是一家提供手机增值服务的企业，通过与手机运营商和彩票中心相连接的计算机系统，顾客可以通过手机短信发送不同类别的代码，来分别购买彩票或相关的短信服务。对短信服务收入，P公司和运营商以85%和15%分成；而对通过P公司系统购买的彩票，P公司和运营商分别可获得彩票金额8.5%和1.5%代销手续费。2005年8月，P公司的某市场人员在某省开通一项新的短信服务，但临近开通时才发现所需短信类代码还未从运营商处获得。于是该市场人员擅自决定以一空闲的彩票类代码顶替，并通知负责计费程序的技术人员在系统中作相应处理并开通使用。这样顾客购买短信的指令和款项，在运营商和P公司系统的系统中均被当成购买彩票来计算。而事实上此指令和款项并未流入彩票中心系统，其结果是P公司侵占了运营商13.5%的分成收入。由于计费过程和相应的收入数据是系统按设置的指令自动完成和按月生成的，P公司的财务人员未能及时发现此问题。此违规行为直到次年5月，才被某审计事务公司在为P公司上市而进行的审计中发现。审计公司大震惊，不但扩大了实质性审计的范围，还另外派技术人员加大了对P公司系统其他计费程序的检测，并要求P公司通告运营商。最终P公司被运营商处以几倍的罚款并被禁止开展相应业务一年，同时审计费用也大大增加了。

从此案例中我们不难看出，P公司的计算机系统控制存在明显问题：系统授权﹑批准流程不合理，计费代码的开通或变更应由财务负责人或单独的报价部门批准；计费系统和数据未设立合理的负责人；对系统中程序化设计缺乏定期监控，造成错误长期未被发现等。

三、加强内控中计算机信息系统控制的对策

（一）构建完善的计算机信息系统组织

企业的计算机信息系统组织通常包含公司高级管理层组织，例如CIO（首席信息官）组织，和应用系统和数据负责人，它为整个公司计算机信息系统风险的有效控制确定了基调。一个强有力的公司层面的计算机信息系统控制环境，是一个高级管理层及应用系统和数据负责人，共同对整体控制环境具有全面了解﹑沟通和监督的环境。这样的环境具有透明度，它使管理层能够了解正在发生的一切情况及是否存在任何问题。企业有正规的内部控制的政策和纲要，可以明确内控的目标和管理层的期望。此外，公司层面应设立一些流程对控制环境进行监督，并确保有效的上下级交流和部门间横向交流。

（二）加强业务流程或活动层面的计算机信息系统控制

在业务流程或活动层面的计算机信息系统控制包括一般性控制，应用系统和数据负责人控制及应用系统控制三部分。

1.一般性控制

一般性控制是总体的流程层面控制，通常会影响计算机系统中不止一个应用系统和数据。COSO将其定义为“有助于确保计算机信息系统持续和正确的操作的政策及程序。”一般性控制主要包括安全管理﹑应用系统变更控制﹑数据中心操作和问题管理，及资产管理等控制流程。这些流程的控制和其他业务流程的控制类别一样，都有人工和系统控制，会执行预防和检测性控制，并有监督和管理控制。它们的控制目标与流程和数据的可靠性，以及对数据程序和具体交易的正确访问有关。各流程包括以下控制关注点：

（1）安全管理：其目标是建立和维护信息技术环境内的整体计算机系统——包括各应用系统﹑数据库﹑平台和网络管理的安全措施。民营企业应制定这样一些流程，用于识别风险﹑制定策略以便将风险降低至管理层可接受的程度；用于执行及监控信息技术环境各个层面中政策和程序的执行；用于处理关键信息资产的存取，并控制非授权存取的风险，企业还应制定灾难恢复计划，以保证业务的持续运作，及按相关法律法规的要求提交其财务报告和其他报告。

（2）应用系统变更控制：它是财务报告控制中尤为重要的一个因素。应用系统变更直接影响应用系统的完整﹑准确和一致性，进而影响交易流程的完整﹑准确和一致，以及交易的及时积累﹑总结和呈报，因此企业必须制定一个设计周密且运作有效的应用系统变更管理流程，例如：设立适当的程序以建立﹑监督﹑测试及审批有关变更，并将已被适当审批的变更应用于现实交易环境；设置适当的保安措施，以防止负责该流程的人员在未被发现的情况下，对程序或有关数据作不适当的变更；要防止因增加﹑修改职责或存取授权而对应用系统变更时，影响不相容职务相分离原则；要防止在变更过程中，未获授权的人员能存取信息资产。

（3）数据中心的操作和问题管理：它也会影响数据的可靠性及程序的完整﹑准确和一致。当有问题发生时，比如程序被中断，交易和数据的处理不完整不准确的风险概率就会增高，因而企业必须设立流程来处理这些问题，这些流程常会涉及应用系统和数据负责人就解决问题而进行的沟通交流。此外还应适当限制某些部门负责人在数据存取和系统操作方面拥有的广泛权力，以防止交易和数据在非正常条件下，未经授权被存取的风险。

（4）资产管理：资产管理控制是信息技术组织中重要的一环。因为：计算机信息系统软硬件价格不菲，是企业的重要投资；资产管理的重要方面不但与资产获取﹑操作和处置的正确会计处理息息相关，还与财务报告中资产存在的验证和价值评估紧密联系；该领域还涉及软件版权的正确使用和监督，这对在或将要在海外上市的民营企业尤为重要。

2.应用系统和数据负责人控制关注点

应用系统和数据负责人通常是企业业务流程的负责人自己或被其授权并向其直接报告的人员。他们有责任去了解﹑设计和维护应用系统中所执行的控制，并清楚地向计算机技术人员传达这些控制的必要性，以便准确进行控制程序化设计。同时还要了解计算机化控制的局限性，来协助设计检测性和监督性控制。控制关注点控制包括：

（1）应定期对其所负责的控制进行自我评估，特别是应用系统变更时。

（2）应清楚地了解所负责的交易和数据，以确保在与这些交易和数据相关联的活动的控制中有适当的职责分离。例如，他们要保证在计算机环境不，将交易的授权﹑管理和记录职责适当分离这一内控基本原则不被破坏。他们有责任将应用系统的安全要求备案，并在各应用系统发展和变更时，对“交易和职责分离清单”进行持续更新和维护。

（3）应监督对关键交易的存取过程﹑存取频率和存取人进行定期审核，并解决有关控制失灵的问题。审核应根据交易和数据的关键性和敏感性定期进行，且审核流程应予以记录。

（4）应协同CIO组织一起制定灾难恢复计划，以确保业务持续计划的运作，并对上述计划的变更持续更新和定期测试。

（5）应有效地参与变更控制流程，并有能力建立应用系统变更；将变更通过授权文件传达到组织；对变更给内部控制环境带来的影响进行评估和记录；在变更实施前进行测试。

3.应用系统控制关注点

应用系统控制包括应用软件中的电算化步骤，以及用以控制不同种类交易处理过程的相关操作程序，它是保证交易处理的完整性、准确性、交易授权和有效性的内部控制。它和一般性控制是相互关联的。一般性控制用于保证建立在计算机程序基础上的应用性控制得以实施。主要的控制关注点有：

（1）应用系统内被程序化的控制：例如，数据输入的计算机化编辑检查﹑数字顺序检查。这些程序化的控制能确保交易通过财务报告的应用系统被完整﹑准确﹑既是和适当的呈报。这些可能被程序化的控制主要出现在运算﹑数据验证和编辑检查﹑与其他系统的电子接合﹑关键财务信息的分类总结和呈报，以及限制交易和数据的存取。这些控制的正确设计和操作在应用过程中应重点关注。

（2）不相容职务相分离也是一关键问题。有关的职责分离控制是根据严格的业务规则，通过对交易和数据的存取做出限制来实现的。

参考文献：

篇7

在上一期的策划篇中，光大银行制定了实施IT服务管理项目的三大目标：实现对IT资源的有效监控，提高IT系统的服务质量和水平，提升IT服务管理对流程的管理。本期将重点阐述光大银行实施IT服务管理的关键要素。

项目团队：IT服务管理正规军

企业实施IT服务管理项目往往有一个误区，就是企业找来项目的实施商后，把企业IT服务管理项目的圆满实施全部寄希望于IT服务管理服务提供商，希望提供商能为自己提供一个一步到位的IT服务管理系统，企业需要做的就是等着最后的系统验收。

事实上，如果企业遇到富有经验的IT服务管理服务提供商，也许能提供让客户满意的系统。但是，系统的好坏最终需要从业务的角度来做出评价。对光大银行而言，评价IT服务管理系统好坏的一个重要标准就是故障的响应速度。

例如银行的ATM前置机出现故障时，银行的监控系统能以最快的速度发现故障，并通过内部的事件管理流程、问题管理等流程以最快的速度排除故障，恢复ATM正常业务，从支撑ATM业务这一角度就说明光大银行的IT服务管理系统是成功的。IT服务管理服务提供商的优势在于对IT服务管理解决方案的技术把握能力，但他们很难充分地挖出光大银行自身的潜力与深层需求。因此好的IT服务管理系统设计源自对光大银行业务的深入理解。但是真正了解光大银行业务的肯定不是IT服务管理的服务提供商，而是光大银行的员工，特别是那些了解光大银行情况又懂得IT服务管理方法、还肯积极改进IT服务现状的人。

光大银行IT服务管理项目的实施动因是科技部门认识到IT服务管理项目的重要性，积极要求在全行建立这套系统，所以这也就决定了光大银行信息科技部在确定实施IT服务管理项目的三个目标之后，对IT服务管理项目的积极参与。光大银行为了保证IT服务管理项目保质、保量、排除困难并不断往前推进，专门组织了一支精干队伍来实施IT服务管理项目。他们在光大银行实施IT服务管理项目时，参与到项目的具体实施过程中来，与提供商、咨询师一起梳理流程和业务，设计业务规则，协调资源。他们是光大银行IT服务管理项目的中流砥柱，成为光大银行IT服务管理项目的重要推动力量。

对光大银行而言，组建一支实施IT服务管理项目的正规军，是IT服务管理项目成功的关键要素之一。

流程：须循序渐进

流程是IT服务管理的核心，但好流程不是几个热情四射、富有创意的IT服务管理人员手捧IT服务管理真经，拍上几天脑袋拍出来的，更不是所谓的高深莫测、具有丰富IT服务管理经验的IT服务管理咨询师们凭借多年经验画出来的。

IT基础设施库（ITIL）也好，BS 15000也罢，甚至包括IT服务管理国际标准IS0 20000，提供给各位CIO的只是一个方法而已。每个企业都有自己个性化的业务特点、管理组织结构和企业文化，这就决定了不同企业在实施IT服务管理过程中都有着各种各样的个性需求，以及各自不同的关注点，这些都要在磨合与实践中慢慢实现。所以，IT服务管理流程注定是一个由不完善到逐步完善的优化过程。在实施IT服务管理流程之初，要敢于把不完善的流程拿到实际运行中进行考验。这个考验的过程同时也就构成了企业在实施IT服务管理过程中，必然要面对的一个难题――变革管理。

变革管理的诱因在于IT服务管理项目涉及到工作流程的重新梳理、员工职责的重新界定。它颠覆了员工的传统工作方式和思想观念，适应这种转变显然不是一朝一夕、一蹴而就的事情，员工的抵触是项目成功不得不迈的一个坎。

在实施IT服务管理之前，光大银行IT服务支持的一线人员更多的工作只是接接电话，并不需要对客户报告的故障进行严格的记录；而在严格实施IT服务管理后，按照服务台的管理流程要求，服务支持的一线人员必须按照规定对客户和用户报告的故障以及IT服务申请进行详细的记录和分类，这既便于故障的规范化管理，更为与事件管理相关的流程，比如问题管理流程，提供重要的原始资料。但是，这些规范化的流程与专业化的工作却对一线支持人员的工作提出了更高的要求。

据中国光大银行信息科技部运行处处长史晨阳介绍，光大银行为了让员工适应实施IT服务管理所引起的变革，在IT服务管理的实施策略上，采用了由点到面、循序渐进的灵活方式。

光大银行一开始对这个IT服务管理项目的定位目标比较小，主要是为提高运维管理水平，所以这个项目目前主要放在光大银行信息科技部的运行中心；但是，今后光大银行IT服务管理项目的发展肯定不会局限在这个范围。史晨阳认为，局限在小范围的好处是好的理念、流程、产品在一个小范围内容易尝试和启用，如果涉及的面较广、较大，推行起来就比较难。

例如服务台的各种管理流程，光大银行就不是在某一天把计划、流程都部署好，开一个大会告诉大家启用IT服务管理，他们采取的策略是成熟一个，使用一个。基于这样的一个策略，光大银行认为故障管理是比较重要的流程，就让相关人员先使用这部分流程，其他的流程则先不做，等员工对这部分流程比较熟悉后，再推进下一个IT服务管理流程。这样，光大银行等到相关人员对故障管理已经比较熟悉，对故障管理涉及到的报警、通知等子流程已经驾轻就熟，再去换一个目标，比如变更管理。

史晨阳强调，这样做的好处就是，整个推进IT服务管理的过程循序渐进，员工适应起来比较容易。如果一开始给相关人员很多概念，让他按照很多新的流程去做东西，那他肯定做不好；如果先给他做一个局部的东西，等熟悉了以后，再去做下一个东西，这样前面一个东西不会丢掉，同时也会建立起新的意识和管理理念。

同样，也正是基于由点到面、逐步推进的思想，光大银行在部署对IT系统的监控阶段时，开始是在总行部署监控，到2005年年底才把分行的系统也监控起来。在人员配备方面，光大银行也并没有马上把一线、二线、三线的人员都配备上来，而是到2006年年初才把组织和人员的结构确定下来，明确了一线、二线、三项人员的职责和工作流程，即界定清楚了哪一级报警需要一线人员立即处理，哪些报给二线人员（系统管理人员），哪些报给史晨阳处长。完成这些工作后，整个监控体系的作用才真正发挥出来。

现在，光大银行下一步的工作重点就是进一步提高一线人员的技术水平，要求一线人员能够解决80%的故障。而这些正是光大银行把人员、组织、流程方面的基础打结实之后提出的更高要求。

光大银行实施IT服务管理的经验表明，由点到面、逐步推进IT服务管理项目，是IT服务管理成功实施的第二个关键成功要素。

培训：把鞋子踩合脚

构建IT服务管理系统，最关键的还是人才。这个“人才”不是指IT部门水平最高的技术人员，也不一定是对公司情况最门儿清的人。

新的IT服务管理流程好比一双新鞋子，即使是设计师再高明，款式再新颖、好看，也难免有些令人不习惯甚至不舒服的地方。只有经过一步步亲身实践，才能把新鞋子踩得越来越合脚。人才就是能为企业把鞋子踩合脚的人。对光大银行而言，这个人才就是指能快速适应新的IT服务管理流程，通过把新流程执行到位，提高IT服务管理质量和水平的人才。

这样的人才不会像孙悟空一样从石头里面蹦出来，只有靠企业的培养。

起初，光大银行实施IT服务管理的培训工作主要在Openview等IT服务管理相关产品引进时，做一些产品使用方面的培训，没有特别针对流程调整和管理理念更新等做培训。但是，在实施IT服务管理的过程中，随着管理流程、员工职责和岗位等方面的调整，以及相应的管理规章制度的完善与落实，需要相应的培训、学习，来帮助员工适应新的工作流程、管理规章制度。

在实施IT服务管理项目之前，光大银行变更管理的随意性较大，相关工作人员并不需要对变更的项目做详细的登记，也没有严格规定的变更流程；实施IT服务管理项目之后，变更人员就必须严格按照变更流程的相关规章制度执行，比如对变更进行详细的登记。让员工适应新的变更流程和相应的规章制度，也需要提高员工的相关能力，补充相关的专业知识。

篇8

关键词：情境教学；ERP；业务流程模拟；教学

中图分类号：TP3 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2013）33-7500-02

1 情境教学法概述

所谓情境教学，就是为了达到既定的教学目的，根据教学内容和学生特点，引入或创设与内容相适应的教学情境，让学生置于特定的教学情境之中，引起学生的情感体验，激活思维，使其积极参与教学活动，提高教学实效[1]。

传统的教学手段主要是教师讲授法和演示法，教师在课堂上讲解并利用鼎捷易飞ERP软件操作演示，学生在底下听讲并记录，根据教学效果来看，这种授课方法效果不是特别好，还需要别的教学方法的补充。

情境教学法在企业资源计划类课程教学中应用的思路是：以生产型企业为例，模拟再现企业真实的业务流程，依托易飞企业资源计划系统，训练学生加深对企业信息系统的管理思想和管理方法的了解；从单个模块系统处理，到各子系统之间的联系和数据传递关系，由易及难，逐步强化企业信息化业务流程整合的理念和方法，达到培养学生具有分析问题和解决问题的能力；理解相应子系统在供应链系统中的作用和相互联系，以及各子系统之间的联系和数据传递关系，并能综合运用所学到的知识对相应的流程进行处理，以训练学生实践技能为主要目标，完善与理论配套的技能知识体系，培养学生的探究习惯。

2 情境模拟教学法在ERP销售子系统教学中的实例分析

本文以鼎捷易飞ERP7.0软件系统中的销售子系统为例进行分析讲解。销售管理子系统主要的业务流程：询价报价、签订订单、销货、日常跟催管理以及客户管理。销售管理子系统的业务流程作业在ERP系统中均能实现，如图1所示。

整个销售管理子系统的业务流程首先从录入客户信息开始。可以启发学生理解销售管理系统中怎么实现对客户的管理，尤其信用额度控制和信用超额时有哪几种处理方式。教师可以指导学生在系统中将学生自己作为成功集团公司的业务员，录入相关信息。接下来教师可以指导学生在系统中输入客户的信息，统一规定录入一个公司客户，名称为苏州职业大学+两位学号，同时输入相关的信息。这样做既可以增强学生身临其境的感觉，同时让学生截图上传至FTP服务器以备检查作业完成情况。在讲销售管理子系统时可与采购管理子系统对照，一出一进，正好是相反的两个方面，加深学生理解。客户基本信息管理方面有交易核准核准状况，分为3种：已核准、尚待核准和不准交易；客户分类方式分为渠道、类型、地区、国家、路线、其他；在交易信息方面，有交易币种、折扣率、销售评级等，可以让学生设置为RMB、10%、ABC等级等；在客户信用管理方面有可以信用额度控制分为Y：按公司参数控制、N：信用额度不控制、y：按客户信息控制等三种方式，要求学生熟练掌握其中每种方式的含义。

客户有购买意向时，可以向我方业务人员询价。在做询价和报价环节的业务流程之前，先要求学生录入业务员身份（姓名+两位学号），然后再与客户公司（苏州职业大学+两位学号）交易，确保每位同学都感受到真实的业务场景和真实的角色分工。报价单审核之前，提醒学生，一定要让客户审核，否则在录入订单时，不能开窗选择。因为商品价格是不断变化的，报价单上一定要有生效日期和失效日期，客户审核后，就可签订订单。

教师指导学生录入客户订单。可以问学生需要录入的信息有哪些？从销售子系统中进入订单录人模块后，可以看到需要设置销售单别、客户、工厂、业务人员、销售物品的品号，输入品号为4100011，名称为数码相机-SS，销售数量为10台，销售单价为6084元。其他需要设置的信息作好相应设置。如果已经录入了客户订单。但需要变更怎么办？可以通过录入订单变更单来处理。输入订单单别可以开窗要变更的订单，录入变更原因：需增加订货量，把订单数量变更为20。

客户订单下达后，成功公司组织生产，生产入库后，就可以进入销货流程。教师可以指导学生进入录入销货单模块，开窗选择销货单别，再通过“复制前置单据”按钮，将订单单信息复制到销货单，对单身的数据再检查一遍，确认无误。销货的处理做完之后还要做什么？当然是验退，销货以后，因为一些原因，客户可能会退回一些商品，教师指导学生进入验退模块进行处理。

3 结束语

经过反复研讨和实践，针对企业信息化课程形成了一整套独特而行之有效的情境模拟教学法。在企业业务流程处理的整个过程中，制定不同的情境，通过这样的情境模拟让学生体验实际工作生活中的各项需求，锻炼了学生的问题处理能力。

参考文献

篇9

关键词：电力通信工程；设计质量；作业流程阶段；标准化

一、设计作业内容及流程阶段质量控制

在电力通信工程施工开始之前要经历设计作业流程，这一流程的质量把控直接影响工程项目全局。具体来说，设计作业流程应该包括工程设计管理、施工图设计、设计变更这3大主要作业流程，以下作出一一解读。

1.工程设计管理设计作业流程解读。工程设计管理设计作业流程应该基于PDCA质量环科学方法来进行解读，它特别强调对设计作业过程的计划、执行、检查与纠正，目前在电力通信工程设计中较为常见，以下给出该阶段的设计作业流程质量控制简析。首先电力通信公司会创设项目待上级审批后向社会组织招标投标，然后对投标施工团队进行筛选与合同签订，在确立施工方以后评审合同，并对他们下达设计任务书，编制设计计划，这也是设计阶段（Plan）的主要内容。其次在执行阶段（Do），它的主要流程分为现场勘查、专业设计、内部审查和设计文件出版4大部分。其中现场勘查包括勘查计划的制定与施工现场相关数据勘查，这其中包括地质勘查、建筑环境勘查以及周围环境勘查等等子项目；专业设计阶段则包括了基于现场状况的初步设计和涉及项目全局的施工图设计；内部审查则以两查（施工方审查、监理方审查）和三审（投标方资格预审、投标方资格后审、投标文件符合性审查）来为设计流程奠定基础，最后是设计文件出版，它分为设计文件校对和出版文件检验两方面。在检查阶段（Check）和处理阶段（Action），主要包括以下基于质量控制的设计流程：设计文件交付（设计文件归档）设计审查会设计收口工程回访持续改进。

2.施工图设计作业流程解读。施工图设计作业流程涉及项目整体的所有技术环节，因此要加强该阶段质量管理，做到详细阅读设计计划书，施工图纸，并根据现场勘测队施工设计图进行随时更正，以避免施工开始后质量把控，减少意外事故所造成的二次返工现象出现。3.设计变更作业流程解读。在电力通信工程项目中，设计变更作业一般实施闭环管理方法，它的具体变更内容主要交由设计单位来行使完成，并由监理单位和企业进行流程监督。如果施工图纸有变更需要，电力企业要首先交出设计变更内容申请，由设计单位和监理单位进行共同审核，最后交由施工建设单位审核。这其中如果单项工程设计变更内容累计不大于10万，要在设计单位认可后备案交由建设单位发文作为变更凭证；如果单项工程设计变更内容累计大于10万，则要向企业申请审核批准并发文，审批后将企业发文作为设计变更凭证。最后由施工单位实施已变更设计内容，由建设施工、设计、监理和企业共同进行质量流程监督。

二、设计流程各阶段质量有效控制策略

电力通信工程设计除规范具体设计作业流程外，还要对设计内容进行有效质量控制，下文主要从设计阶段和后期服务阶段两方面展开分析。

1.设计阶段质量控制策略电力通信工程设计阶段要在电力行业领域技术指导及国家质量标准的背景下来完成设计文件，使其起到指导工程建设及实施的重要作用。因此，设计阶段质量控制要做到全面把控，主要围绕组织技术接口、设计过程两大大控制点展开。首先看组织技术接口，考虑到电力通信工程内容设计跨越多专业领域，涉及多部门联合因素，所以在组织与技术实施方面要做到接口多元化，确保设计内容在工程项目中的正确输入。就目前诸多电力通信工程的组织接口设计过程来看，他们通常以图纸会签作为各部门之间的组织接口技术控制手段之一，它实现了施工图纸的全员化审批同意过程，在一定程度上也打下了后期施工质量的有效稳定基础。其次是设计过程，它包括“设计输入——过程转化——设计输出”3大流程，这一过程对说明书、图纸和概预算进行了全面分析，也实现了对工程资料、现场勘查内容的全面整理。作为项目设计中最为关键核心的环节，设计阶段的质量控制主要追求质量合理化和设计控制完全技术化，希望以设计过程质量有效控制提高技术含量和项目决策水平，将项目内容设计具体化。一般来说，电力通信工程项目的设计阶段主要由两部分组成，首先是项目内容设计方案编制，它主要完成了项目设计所涉及全部内容的技术构思，包括多设计方案比对选择，进而明确最终设计内容。另一方面则强调绘制设计图纸与编制工程的概预算分析，根据所需成本来编写设计说明书，选择应用哪种技术流程展开施工，这是质量控制与成本控制融合的过程，它们共同组成了一整套完整的设计文件。

2.后期服务阶段质量控制策略。后期服务阶段主要是对前期设计内容的补正工作，由于受到各种条件变化及技术变化影响，设计图纸可能并不完美，所以必须通过后期服务来加以解决，后期服务质量也决定了工程项目的整体设计质量，应该引起企业及工程项目各方的足够重视。后期服务应该配合工程建设有效展开，所以它基本贯穿于施工、项目试运行、运行以及项目使用阶段。要做好每一阶段内容的设计验证和质量检查工作，随时为工程内容质量改进提出技术参考依据。在施工完毕，项目投入使用的后期服务阶段中，回访工作必不可少。重大电力通信工程项目通过及时有效回访来实现对项目设计建设中问题的补缺，也是企业及建设方对项目成功经验及教训的再学习过程，这不但利于用户，更对电力企业维持稳定高效发展具有利好。因此，电力企业及建设方应该积极接受用户反馈意见，随时做好对项目问题的改进工作准备，同时认真归纳和总结用户意见，以为以后的同类工程项目积累经验，不断精炼技术经验。

3.推行设计质量标准化理念。推行设计质量标准化理念对电力通信工程来说，设计规范规程能够衡量项目设计及其文件内容的素质高低，所以设计质量标准化理念推行也是为了解决工程项目中所存在的设计深度不足、设计表达差错等现实质量问题。电力企业为了全面推行设计质量标准化概念，迎合时展，应该搭建FTP服务器，将电力通信工程项目中所涉及的所有技术规范、标准及相关内容double上传到FTP服务器中，确保企业内员工能够随时浏览学习。该标准化工作作为电力通信工程设计质量管控的基础策略，其建设目的就是为了有效消除行业间技术规范理解差异，解决在项目设计中可能存在的校对及审核矛盾，最大限度降低返工工作量，实现提高工程效率及设计质量控制的目标，从而适应新技术的现实发展及应用过程。

三、结语

电力企业建立科学全面的通信工程设计体系是十分有必要的，它提高了项目设计过程中参与全员的责任心，也形成了针对工程设计的严格和细致把控原则，强大了电力企业在市场中的核心竞争力。但企业也要意识到，工程项目设计质量控制与提高并非一蹴而就的短期目标，它也要经过漫长的质量管理内容调整和科学发展过程，在不断更新设计技术及质量管理实践理论的基础上发展电力通信工程，实现阶梯渐进性提高。

参考文献：

[1]雷晓.电力通信工程设计和质量控制[J].数字化用户,2013(25):13-13.

[2]桂晓明,雍蓉.论电力通信工程设计质量的有效控制[J].中国新通信,2015(18):50-50.

篇10

一、运营维护人员配置的参考理论基础：ITIL模型

ITIL是在20世纪80年代末由英国政府部门CCTA（Central Computing and Telecommunications Agency）制定的信息技术基础架构库，主要适用于IT服务管理。21世纪初，ITIL被引进中国，中国企业的IT服务管理开始有了理论的支持。企业的IT服务管理实践可以按照客观、严谨、可量化的ITIL模型的标准和规范进行执行。ITIL是一个灵活的配置参考模型，可以用来支持ERP项目中人员的配置。ITIL模型主要包括六个模块，即ERP服务管理实施规划（Planning to Implement Service Management）、业务管理（The Business Perspective）、服务管理（Service Management）、、ICT（信息与通信技术）基础设施管理（ICT Infrastructure Management）、应用管理（Application Management）和安全管理（Security Management）。ITIL模型结构如图1所示。

ITIL的核心模块是“服务管理”，该模块包括十个流程和一项职能。一项职能是指服务台，是IT部门和用户之间的联系纽带。十个流程被分为两组，分别为“服务提供”流程组和“服务支持”流程组。“服务提供”流程组包括问题管理、配置管理、事故管理、管理和变更管理五个流程，“服务支持”流程组包括服务级别管理、能力管理、ERP服务财务管理、ERP服务持续性管理和可用性管理五个流程。根据ITIL模型中服务管理的流程和职能可以对ERP项目中的运营维护人员进行相应的配置。

二、ERP系统运营维护人员配置方案

其一，确定人员分工模式。按照ITIL模型，可以按流程来划分ERP系统的运营维护人员。整个运营维护人员被划分为服务台、服务支持小组和服务提供小组三个部分，详见图2。这种划分方法的好处是公司内的所有服务请求都可以得到及时、快速的响应。

其二，确定运营维护岗位及其职责。按照ITIL模型，可以将运营维护岗位分为服务台、服务支持小组、服务提供小组三大类岗位。（1）服务台。服务台是IT部门和所服务的用户之间的唯一联系纽带。服务台接受用户的服务请求，将该服务请求转发给服务支持或服务提供小组的工作人员，并将服务的执行情况及时反馈给用户。服务台的设置确保了公司拥有专有且唯一的服务窗口，可以更好地协调用户和IT部门之间的联系，为服务运作提供支持，从而提高用户的满意度。（2）服务支持小组。服务支持小组的服务对象主要是用户，主要目标是确保用户可以得到适当、及时的服务，进而支持组织的业务活动。服务支持小组可以设置事故管理员、问题管理员、配置管理员、变更管理员和管理员五种岗位。事故管理员的主要职责包括：记录和归类管理事故；安排人员处理事故；监督整个事故的处理过程。事故管理的目的是在尽可能少影响用户业务的情况下尽快解决事故。问题管理员的主要职责包括：定期调查和分析ERP系统的薄弱环节；查明已发生的各种事故产生的原因；制定解决各种潜在事故的对应方案。问题管理的目的是找出事故产生的原因，制定恰当的解决方案或防止其再次发生的预防措施。事故管理强调快速解决事故，是事故发生后的处理工作。问题管理更强调防范事故的发生，是事故发生前的防范工作。配置管理员的主要职责包括：识别和确认系统的配置项；记录、报告配置项状态和变更请求；检验配置项的正确性和完整性。配置管理的目的是提供ERP系统的逻辑模型，支持其它服务管理流程特别是变更管理和管理的运作。变更管理员的主要职责包括：记录系统或服务的变更；监控系统或服务的变更过程。变更管理的目标是确保在变更实施过程中使用标准的方法和步骤，尽快地实施变更，以将由变更所导致的业务中断对业务的影响减小到最低。管理员的主要职责包括：分发配置项；宣传配置项。管理的目的是及时对经过测试后导入实际应用的新增或修改后的配置项进行分发和宣传，以确保相关工作人员知晓新的配置项。（3）服务提供小组。服务提供小组的服务对象是客户。主要目标是根据组织的业务需求，对服务能力、持续性、可用性等服务级别目标进行规划和设计，同时还必须考虑到实现这些服务目标所需要耗费的成本。服务提供小组可以设置服务级别管理员、ERP服务财务管理员、ERP服务持续性管理员、能力管理员和可用性管理员五种岗位。服务级别管理员的主要职责包括：签订服务级别协议；评价服务绩效。服务级别管理的目的是确保组织所需的ERP服务质量在成本合理的范围内得以维持并逐渐提高。ERP服务财务管理员的主要职责包括：预算和核算ERP服务提供方提供ERP服务所需的成本；收取服务费用。主要目标是通过量化服务成本减少成本超支的风险、减少不必要的浪费、合理引导客户的行为，从而最终保证所提供的ERP服务符合成本效益的原则。ERP服务持续性管理员的主要职责是确保有足够的技术、财务和管理资源来保证ERP服务持续性进行。ERP服务持续性管理关注的重点是在发生服务故障后仍然能够提供预定级别的ERP服务，从而支持组织的业务持续运作能力。能力管理员的主要职责包括：业务能力管理、服务能力管理和资源能力管理。目标是配置合理的服务能力使组织的ERP资源发挥最大的效能。可用性管理员的主要职责是分析用户和业务方的可用性需求，并据此优化和设计ERP基础架构的可用性。可用性管理的目标是通过对业务和用户可用性需求的定位，使得ERP服务的设计建立在真实需求的基础上，从而避免ERP服务运作中采用了过度的可用性级别，节约了ERP服务的运作成本。

其三，确定运营维护岗位的人数。按照ITIL模型，配置的运营维护人员是按照业务流程进行划分，实际上大多数企业人员的岗位及职责划分还是基于部门，因此基于ITIL模型的运营维护人员可由企业各业务部门和IT技术部门的人员共同构成。其规模的大小受到以下因素的影响：（1）ERP系统的节点数。ERP系统的节点数越多，需要的运营维护人员就越多。不仅要根据ERP系统的现有节点数确定运营维护人员的数量，还要考虑未来一段时间内ERP系统节点的增长数。因为配置人员时要考虑人员的招聘与培训周期，提前应有适当的人员储备。（2）ERP部门现有的人员配置情况。主要考虑有ERP系统运营维护经验的员工数。由于ERP系统的运营维护是一项较为细致且复杂的工作。因此，如果现有的员工比较有经验，接下来相关的运营维护工作会容易很多。如果员工都是新手，就必须考虑较多的人员配置以及获得相应的培训支持。一般而言，服务支持小组的人员配置会比较多。实际各小组人员的数量可以根据具体的企业规模、企业发展规划、ERP系统的应用深度、ERP支持小组配备计划来确定人数。不是每个岗位都需设置专人顶岗，也可以由一人负责多个岗位。

ERP系统的应用和提高是一项长期性的工作，不仅可以巩固提高ERP系统在企业的应用水平，以促进企业的精细化管理，还可以为将来的系统升级和二次开发，以及新的系统选型做准备。企业应该高度重视ERP运营维护工作，重视运营维护阶段的人员资源管理。本文以ITIL模型为理论依据，构建了ERP系统运营维护的人员配置方案。值得注意的是，ERP运营维护人员的配置方案应该在ERP项目规划阶段就确定好。如果不在规划阶段做好运营维护人员的配置，在支持小组人员没有到位的情况下启动ERP项目，对于支持人员的前期知识储备、ERP软件商的知识传递、业务部门需求理解、软件实施方法等都会存在不利的影响。

参考文献：

［1］仲秋雁、闵庆飞、吴力文：《中国企业ERP 实施关键成功因素的实证研究》，《中国软科学》2004年第2期。