事业人员绩效分配方案范文

导语：如何才能写好一篇事业人员绩效分配方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】妇幼保健院；保健科室；绩效核算

为加快妇幼保健事业的发展，强化保健功能，积极占领医疗保健市场，以妇女儿童为中心，开拓形式多样、具有特色的妇幼保健业务，提高妇女儿童健康保障水平，促使母婴安康工程优质高效开展，连云港市妇幼保健院从2008年起对妇幼保健人员的绩效核算分配方案进行个性化设计，根据各科室工作内容和工作性质制订绩效核算分配方案，由此，极大地调动了保健人员的工作积极性和创造性。

1资料与方法

1.1关于绩效工资分配

1.1.1绩效分配原则体现多劳多得，奖勤罚懒，兼顾公平，效益、效率紧密挂钩。建立起“有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力”的保健绩效运行机制，最大限度体现“按劳分配、优劳优得”的分配原则。

1.1.2绩效分配范围绩效工资广覆盖、精细化，核算单元大至医疗组或每个成本核算中心，小到每个人，绩效工资因岗因事科学设计，全院划细绩效核算单元，逐步建立起一套适合保健院院情的绩效工资分配机制。

1.1.3绩效分配考核建立一套完善的绩效考评、激励机制，用定性、定量指标分别考核，将省质控指标、病历规范书写、诊断治疗达标率、社会公益活动等纳入考核范围，定期组织妇幼卫生工作督查考核，并将考核结果与月绩效、年绩效、干部考核挂钩。

1.2绩效分配方案的形式与构成医院自2006年起对保健各科室实施新绩效工资核算方案，保健科室设有群保科、儿保科、妇保科、生殖健康科、围产保健科、儿童营养科、口腔保健科、青春期保健科、儿童心理科、儿童康复科及儿童耳鼻喉科等，对产生业务收入的保健科室，绩效核算构成为：[（经济指标考核+工作量指标考核）]×行为及质量考核得分；对不直接产生经济收入的保健科室主要以工作量指标考核，即细化年度工作目标内容，分解到月、季、年度考核，考核内容包括对国家基本公共卫生服务、爱婴医院长效管理、重大妇幼专项及托幼机构指导，督查基本公共卫生服务、重大妇幼专项、“三网”质控、助产技术、妇幼保健机构等，考核分值乘以每分值绩效额即为保健科室绩效工资额。

2结果

2.1绩效分配方案的运行与分析

2.1.1基本情况2008年――2012年保健科室业务收入及其工作量指标呈逐年增长态势，保健业务收入合计3203.31万元，年均增幅达22.72%，医院留存资金达1267.31万元，占保健业务收入的39.56%，其中，业务收入年均增幅：围产保健科28.59%、妇女保健科58.43%、儿童保健科25.17%、儿童康复科18.25%、生殖健康科7.71%、儿童耳鼻喉科17.8%、口腔科11.25%。2008年――2012年保健科室工作量达57.51万人次，年均增幅17.75%，其中工作量年均增幅：围产保健科30.81%、妇女保健科17.35%、儿童保健科7.42%、儿童康复科18.81%、生殖健康科7.32%、儿童耳鼻喉科18.43%、口腔科16.77%。

2.1.2保健科室业务收入及工作量情况见表1、表2。

3分配方案的效果

3.1业务收入和门诊人次均有不同程度增长实施保健绩效分配方案，保健科室的工作积极性大大增强，提高了工作效率。从上表中不难看出，保健科室年业务收入每年皆呈增长态势，2008年――2012年年收入增长率较高的前5位依次为妇女保健科、围产保健科、儿童保健科、儿童康复科和儿童耳鼻喉科，年均增长率在15%以上；5年来保健门诊人次年均增长17.75%，从2008年的79494人次增长到2012年的152828人次，诊疗人次的增长不仅带来医院收入的增长，提高了经济效益，更重要的是使更多的患者得到了诊治，显著增强了医院的社会效益。

3.2对数据处理运用SPSSll.0软件进行统计分析，将实施绩效方案前后的业务收入、工作量指标综合，用（χ±s）表示，进行t检验，P

3.3科室成本也有不同程度的降低实施保健绩效核算方案以来，保健各科室增收节支的主动性明显增强，材料领用精打细算，各科室严格出入库登记制度；人员定岗定编，满负荷工作量运转，严格控制人员成本支出。5年来材料支出年均增幅为18.72%，远低于业务收入年均22.72%的增幅，因此，开源节流成效显著。

4讨论

通过对绩效分配方案运行情况和实施效果进行分析，总结得出保健科室绩效分配方案应坚持以下原则。

4.1全院统一标准，兼顾保健学科发展全院实行统一的成本核算分配模式，但针对保健科室业务工作特点，绩效分配需将社会公益活动年度完成指标融入方案，仅仅以保健科室的业务收入核算其绩效显然是不全面的，因为，保健人员每年约有50%的时间用于承担国家基本公共卫生服务、重大妇幼专项和爱婴医院长效管理等工作上，因此，保健科室的绩效方案应将业务收入和年度工作量完成指标通盘考虑，两者兼顾，缺一不可。

4.2体现保健特色，绩效分配方案个性化设计保健各科室工作内容不尽相同，绩效方案采取个性设计，充分挖掘科室人员潜力，利用工作定性、定量双结合进行考核，最大限度地体现保健特色的保健功能和社会公益活动的服务功能。例如围产保健、儿童康复科、生殖健康科等绩效分配方案侧重于经济效益，辅以行为质量考核指标；青春期保健科、儿童心理科、儿童营养科等保健科室更注重社会效益和保健服务功能的发挥，因此，根据科室工作特点来设计绩效方案具有很强的针对性，这样才能充分发挥绩效分配的激励机制，才能使妇幼保健院管理效能和医疗服务工作效率“两个效益”同步发展和提高。

妇幼保健院的一切活动紧紧围绕提高保健医疗质量、加快学科建设、深化优质服务、确保医疗安全、改善就医环境等五项主要工作，为其应运而生的绩效核算方案必须能够有效促进保健各科室圆满完成院下达的年度业务收入指标和工作量指标，在保证医疗服务质量的前提下，提高工作效率和社会效益，实现社会效益和经济效益的双赢。

参考文献

[1]刘金华.通化市妇幼卫生绩效考核实施情况分析[J].中国妇幼保健，2012，27（8）：1129-1130.

[2]于洪钊，沈曙铭，徐韬.口腔专科医院医疗业务部门成本核算分配方案的运行与探讨[J].中国卫生经济，2012，（3）：92-93.

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【关键词】 绩效工资； 分配决策； 仿真

一、问题的提出

事业单位实施收入分配制度改革后，全部工资由岗位工资、薪级工资、津补贴和绩效工资四部分组成。其中前三部分根据国家或所在地区统一标准确定，成为相对“固定”的工资，而绩效工资，特别是奖励性绩效工资，需根据员工实绩进行分配。因此，绩效工资的分配是工资改革和绩效管理的一项重要内容。目前国内大部分高校已实行二级管理，学校首先根据各二级单位总体绩效在各单位之间进行分配；然后二级单位将本部门所得绩效工资总额在成员之间进行分配。此模式下先后存在两个决策主体：学校和二级单位。经两者依次进行分配方案决策和实施，全校可发放绩效工资总额最终被分配到每一员工账户。在第一步分配中，学校人力资源部门将面临下列问题：分配的流程如何确定？每一分配环节的分配依据和标准是什么？关键决策领域或决策点是什么？这些问题决定政策的内容和重点，决定如何建立和运行决策模型或方法以及具体的分配方案。针对上述问题，本文提供一个实用的分析方法和决策模型，帮助决策者考虑绩效工资各种因素的影响，并通过运行模型来快速比较和评价不同方案，实现合理、高效地完成绩效工资的分配。

二、基础建模

目前，已有学界和业界的专家对绩效工资进行了研究。胡正友（2007）指出绩效工资改革的关键在于把握好岗位聘用、绩效评价和工资标准；郭祥林等（2007）指出要以科学的绩效评价为依据，并讨论了绩效评价的复杂性；陶为群等（2008）构建了一个按职工年龄段给予等差型限额的优化模型，其方法对于科学分配绩效工资可以借鉴。其他一些学者对如何合理分配绩效工资提出了一些思路和方法，各类事业单位也根据自身具体情况制定了各种各样的分配方案。但是这些思路和方案大多是具体化的应用案例，如何将其抽象化为决策模型，以系统分析各种决策因素及其影响，建立这些具体方案的“母方案”，要比解读和评价某一种具体方案更具根本性，也具有更普遍的意义。

（一）分配流程的概念模型

根据当前政策，高校绩效工资是在上级核定的年度绩效工资总额基础上进行分配，按照优先级、时序和计算方法确定具体程序，一般如图1。分配顺序依次是：确定基础性绩效工资；扣除预留的各项全校统一发放的项目；确定学生工作、教辅、管理、后勤等非教学部门的绩效工资；确定体育部和思政教学部的绩效工资；二级学院之间交互分配互换工作量的课酬；最后在二级学院之间进行分配。

（二）二级学院绩效衡量与工资分配

二级学院的绩效通常以教学、科研、学生工作等方面实绩进行衡量。教学绩效又可以通过本院学生人数、学生班级或完成的教学课时来衡量。一般来说，在实行二级管理的高校，学生人数或学生班级是学院教学和日常管理活动强度的基本动因，应该成为教学绩效衡量的基本依据。以某校为例，以学生人数为计算基本教学绩效工资和学生工作绩效工资的基础，具体如下：

1.基本教学绩效工资：即按本学院学生人数计算的应得的教学绩效工资。首先，将学生人数N折算为标准教学班级N/50（50人折算为一个班），分若干档级确定每班给付标准Si；以此计算各二级学院基本教学绩效工资如公式（1）。

R1=■■■·Si （1）

其中：R1为各学院基本教学绩效工资；n为全校二级学院数量；m为基本教学绩效工资档级；Si为某档级绩效工资拨付标准；Nji为某学院在某档级的标准班级数量。

2.学生工作绩效工资：根据学生人数核定标准学工工作定额进而确定学工绩效工资。首先将学生人数N折算为核定专职辅导员人数N/250（按每250人核定一个辅导员）；然后按核定辅导员人数和人均绩效工资rt计算各二级学院学生工作绩效工资，公式如下。

R2=■■·rp （2）

其中：R2为各学院学生工作绩效工资；rp为全校年度人均奖励性绩效工资（元/人）。

3.二级学院之间互授课而需交互分配的绩效工资：本项工作的绩效量与教学课时直接相关，可以按二级单位之间交换课时量和全校课酬标准进行分配。

R3=■（Imj-Exj）·rh （3）

其中：R3为各学院学生工作绩效工资；Im为本学院为其他学院承担的课时；Ex为其他学院为本学院承担的课时；rh为原始课酬标准（元/课时）。

（三）其他部门绩效衡量与工资分配

1.体育与思政教学部。这两个教学部门无直接管理的学生和班级，而是面向全校所有二级学院提供公共必修的两课教学，因此只能按照所完成的课时从学校的总额中分得，方法如公式（4）。

R4=（Tt+Ts）·rp （4）

其中：R4为体育思政教学部应得绩效工资；Tt为体育部教师数；Ts为思政部教师数。

2.教辅、管理和后勤部门绩效及校领导等。这些部门完成的是管理和服务工作，提供学校运行的保障支持功能，其绩效主要以本职工作完成情况、年度工作考核评价结果为主，因此这些部门以核定岗位人数、职级为基础确定绩效工资，参照年度考核进行调节。岗位设定和人员定编不是本文讨论的范围，因此以下不进行深入讨论，仅给出计算公式。

R5=■T'j·rp （5）

其中：R5为各职能部门绩效工资；T'为某部门按定编定级核定的标准员工数；p为第一个职能部门；q为最后一个职能部门。

（四）决策重点

本文的目的是试图发现分配过程中的决策重点并提供解决方法。作为理论推测，本文初步认为决策重点或者分配公平性敏感点至少有三个：二级学院之间的分配关系；体育思政教学部的分配关系；教学部门与非教学部门之间的分配关系。上述第一点尤其重要，因为它是学校绩效工资分配的重头戏，且需要进行较复杂的规划。显而易见，规划的重点是公式（1）中每学院班级数的分配档级（m）及各档级分配标准（Si）。以某校为例，其采用了较为简单的两档级设计，但并未确定档级标准或制定标准的方法。这为其未来的政策调整提供了操作空间。本文致力于根据上述可能的单一或多项决策重点，提供一种仿真分析方法，帮助决策者测试可选方案，观察不同方案下的结果及其分析指标，从而在各种方案中斟酌选择最适宜的一种。

三、仿真建模的方法

本文所涉及的问题属于日常管理中的确定性决策，所有已完成或已发生的事项已经统计并作为决策模型的基础数据（常量），所有待定因素（变量）均为确定性因素。因此对这类问题的仿真无需借助复杂仿真工具，Excel即可模拟出分配过程的各主体、对象、分配过程及结果。本文将模型设计为下文中三个相互联系的数据表。

（一）基础数据表

即事先统计各项仿真测算用的基础数据，包括全校性的基础数据和部门基础数据。前者如上级核定本年度绩效工资总额、年度基础性绩效工资、预留年度考核奖和公共选修课津贴等；而部门基础数据包括各部门学生人数、教职工人数及职级、学员之间相互承担教学任务的工作量等。

（二）规划与中间变量表

中间变量表的作用是体现分析过程中依次进行的计算和分析步骤，如表1所示，从上而下呈现了各项中间变量的含义、数据来源、计算方法和运算结果。

大部分数据在表内即可完成计算，但表中最后两行的标准班级分配标准需进行规划求解。这也是上文所述第一项决策重点，其结果直接影响各二级学院之间的利益分配。本例中，分配级次仅分为两级，因此只需进行简单的单变量求解，即表1“V19”行中输入A档分配标准，系统将根据剩余额按B档分配完毕的原则，自动规划出B档分配标准。此时最终结果也将在部门分配表（表2）中显示。

（三）部门分配表

表2是测算各部门应得各项绩效工资最终结果的工具，通过本文第二部分基础模型的公式实现本表各单元的自动计算。

四、一个实例

（一）案例简介

某省属地方高校，本科办学近十年，属于面向应用的教学型大学，现有约1 200名职工。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素，由上级统一设立为岗位津贴项目，按月发放。奖励性绩效工资体现工作量和实际贡献等因素，根据绩效考核结果发放。而奖励性绩效工资先分配到二级学院和教学部等二级单位，再由二级学院、教学部科学合理地制定绩效考核办法和绩效工资分配方案。对于管理、教辅部门，综合考虑各类岗位工作性质、履职责任和职责要求，分别确定不同岗位不同职级人员的奖励性绩效工资系数，并据此计算管理、教辅及工勤人员的奖励性绩效工资，核拨到管理、教辅部门；然后由各部门按照本单位的绩效考核办法和分配方案自主分配。奖励性绩效工资按月预发，年终结算。

（二）方案设计

首先，对二级学院两级分档核拨标准进行仿真决策分析。经初步计算，该年度每标准班级平均核拨数可达4.8207万元，于是设计了三种仿真方案如表3。

方案一代表较激进的级差较大的分配思路，方案三是一种平均主义思路，方案二介乎两者之间。实践中可以设定更多测试方案以观察更多仿真结果及其差异。除此以外，对体育思政教学部、职能部门的分配思路亦可设定不同的分配方案，通过仿真结果分析思路和方案的合理性。

（三）结果评价

本例三个方案经仿真计算，结果见表4。简单比较可知，三种方案绩效工资在各部门之间分配的情况如下：第一种方案人均奖励性绩效工资从2.16万元到7.49万元，平均每课时43元至204元；第二种方案人均奖励性绩效工资从2.03万元到7.83万元，平均每课时43元至207元；第三种方案人均奖励性绩效工资从1.85万元到8.30万元，平均每课时42元至210元。

人均分配额（“人均”栏）反映机构内员工收入均衡程度，与部门和个人贡献有关，也与机构内工作分配不均导致的生产率差异有关。评价和决策取舍时，既不应追求平均主义，应允许一定的收入级差，也要防止同类员工收入差异过大而挫伤部分员工的积极性。

平均每课时分配额（“时均”栏）反映单位课时的工资水平。该指标与绩效贡献无关，主要与工作任务的提供与安排、人员的配置、教学组织等方面的具体管理方式和管理措施有关。差异过大说明机构内存在任务分配不均、人员配备失当、工资分配与工作绩效不相匹配等问题。从上述案例看，三种方案均显示在各部门之间存在较大的每课时工资水平的差异，最保守的方案下各部门间差异达到每课时161元（204-43）。该指标差异与人均工资分配额的差异发生的方向一致，说明其也直接导致了不同部门员工之间的分配差距。因此可以判断三个方案均存在一定的缺陷。比较而言，第一种方案较之另外两者相对合理。

五、结束语

绩效工资在工资中占比较大，并与绩效直接挂钩，是目前激励部门和个人的最主要手段。高校在国家和上级单位核定的绩效工资总量内，按照政策指导意见自主分配绩效工资。因此，探索科学规范的绩效工资分配方法具有现实意义。本文提供了一种可操作的方法，在分析工资政策基础上，建立整个分配过程的仿真模型，并以此评价可选方案。用案例测试，显著地反映了不同方案仿真结果的差异，容易看出不同方案的优缺点。将这些特定方案及优缺点与学校管理目标和具体情况相匹配，可以找出最合理方案。

【参考文献】

[1] 胡正友.事业单位工资改革与岗位绩效工资制的实施[J].安徽工业大学学报，2007（4）：110-112.

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摘 要：随着绩效工资制度在事业单位的全面实施，其在员工收入分配过程中所具有的优势逐步显现，但现行事业单位的绩效考核工资制度完善性仍欠佳，导致员工满意度并不是很高。文章针对医疗卫生事业单位绩效考核制度现存问题展开论述，并研究了能够有效提高医疗事业单位员工绩效考核满意度的相关对策，以期能够更好规范医疗单位的绩效工资制度，更好促进收入分配的公正公平。

关键词 ：医疗卫生单位 绩效考核 满意度

在医疗卫生事业单位，设立科学合理的考核制度，不但可以提升员工们的积极性，而且还能够锻炼管理人员的能力，可以让他们更加全面的去看待问题，发现单位中管理方面所存在的问题。这对于医疗单位最终目标的达成以及提升整体事业的水平都是有很大帮助的。只是从现阶段来看，有很多地区的医疗卫生事业单位并不重视这种绩效考核管理制度，致使其存在着很大的漏洞，很大程度上影响了员工的积极性，对此问题我们将进行深入研究和解决。

一、医疗卫生机构绩效考核制度现存问题

在不断的改革发展中，医疗卫生部门的绩效工资制度相比以前有了非常大的进步，这有利于实现工资分配的公平性以及规范化的调整，但是由目前的状况来看，医疗卫生事业单位在绩效管理的制度上还有一些不足之处，这直接影响到了工作人员满意度的提升。笔者本文结合自身于医疗卫生行业的从业经历，认为医疗卫生事业单位绩效考核制度现存问题主要体现在以下几方面：

（一）员工满意度较低，绩效考核效果不明显。所谓绩效工资改革，其最终的目的就是为了在最大程度上把员工们的工作积极性激发出来，然而反观现在，工作人员们对医疗事业单位所设立的绩效工资制度显然不满意，造成这个现象的主要原因在于医疗单位的绩效考核工作并没有取得明显的成效，导致其并不能满足员工对绩效工资的期望，员工所期待的绩效工资水平与现实的工资水平存在着很大差距，这就是造成员工对绩效考核的满意度较的原因，员工满意度较低也不利于其工作积极性的提高。

（二）考核指标有待完善，区分度较低。医疗卫生事业单位所核发的绩效工资大都是由各级财政部门统筹保障的，但是由于受到“奖励性工资不能够超过50%”这一规定的限制，导致各单位所能够实际支配的绩效工资总额也受到很多因素的制约，在结合员工绩效进行工资分配的过程中就会使得不同员工之间的绩效工资具有很小的差距，极易出现“吃大锅饭”的现象，这种不具备较大区分度的考核指标亟待进一步完善，否则将会对员工积极性产生不利影响，不利于医疗卫生单位行业竞争水平的提升。

（三）考核权重设置不合理，反馈机制不完善。由于医疗卫生单位涉及到管理、医技、公共卫生、护理以及医疗服务等极为复杂的岗位组成，因而对其绩效考核工作提出了较高的要求。但是就目前而言，不少地区的医疗单位绩效考核方法相当粗略，考核权重设置也不甚合理，各岗位考核标准难以量化、极为笼统。而且不少地区的医疗卫生事业单位对绩效考核的结果非常重视，却不注重于建立科学的反馈交流机制，导致单位管理者并不能够根据绩效考核结果及时帮助员工分析原因、找出错误同时制定相对应的改进计划，这就在很大程度上限制了员工水平和能力的提升，也不利于单位员工满意度的提高。

二、提高医疗事业单位员工绩效考核满意度对策研究

针对上述问题，笔者认为医疗卫生机构应从深化自身绩效工资制度改革做起，结合本单位的实际情况，制定最为行之有效的绩效考核制度，这样才能最大限度促进收入分配的公平和规范，也有利于职工积极性的提高。笔者认为现阶段提高医疗事业单位员工绩效考核满意度主要可以采取以下对策:

（一）深入推进绩效工资改革，改进薪酬分配方案。对医疗卫生事业单位而言，其应不断深入开展和推进绩效工资制度改革，加强对员工的教育和宣传，使绩效工资改革的观念深入人心，以通过绩效工资进一步提高卫生行业员工的工作积极性，而不仅仅是通过工资制度改革使员工的工资获得单方面的增长，所以，医疗卫生事业单位首先就应细致、科学、结合实际地深入推进绩效工资改革工作。在此基础上，各单位还应进一步优化薪酬分配方案，将绩效奖励不断朝着突出贡献人员、各岗位业务骨干以及关键岗位员工进行倾斜，这样才能不断提高员工的绩效考核满意度，提高医疗卫生部门的公共服务积极性，促进地区医疗卫生体系的均衡健康发展。

（二）完善绩效考核程序，科学设计绩效考核指标。绩效工资的分配应以科学的绩效考核结果作为依据，员工绩效工资改革满意程度受到绩效考核工作质量好坏及其公正性、合理性以及科学性的直接影响。因而，各地区医疗卫生事业单位都应大力促进绩效考核程序的完善，结合地区医疗服务部门的实际运营情况，在确保绩效考核方法的有效度与可信度的前提下设计科学合理的绩效考核指标，规范绩效考核人员的岗位配置，这样才能最大程度保障绩效考核结果的可信度，也有利于促进绩效工资分配过程中的公正性和公平性，对提高员工的工作积极性和绩效工资改革满意程度都是非常有利的。

（三）优化考核权重设置，建立长效沟通反馈机制。医疗单位的绩效工资制度不应仅仅停留于单位的日常管理方面，其应同医疗卫生事业单位的长远战略目标相一致，单位应不断优化绩效考核权重设置，设计具有较强导向性的绩效考核方案，此外，员工的绩效考核结果也可作为其评先评优、职务任用、继续教育等的参考，这样才能充分提高员工的重视程度和积极性。另外，医疗服务单位还应构建长效绩效考核沟通反馈机制，特别要注重根据绩效考核的结果，帮助员工分析总结其绩效问题及原因，根据不同员工的具体情况制定相对应的绩效改进方案和方式方法，以使其取得最佳的个人绩效，进而在整体实现组织目标，提高整体绩效和各岗位员工满意度。

三、结束语

综上所述，针对现阶段医疗卫生事业单位员工对绩效考核满意度不高的现象，单位应从薪酬分配方案的改进、考核指标和考核程序的优化设计以及长效沟通反馈机制的建立等方面着手，这样才有利于构建完整的具有目标性的绩效管理综合系统，加速绩效考核改革工作在医疗事业单位的推行，不仅能够很大程度提高员工的满意程度，还能够最大效能提升医疗单位的核心竞争力。

参考文献：

[1]王斐敏.基层医疗卫生事业单位员工绩效工资改革满意度调查研究[D].杭州师范大学. 2013(05).

[2]宋伟.我国事业单位绩效工资执行中的问题与消解对策研究[D].西北大学. 2014(06).

作者简介：

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关键词：交叉学科；科研；团队薪酬

中图分类号：G64 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-02

一、高校交叉学科团队实施“团队薪酬”的背景

高校在国家创新体系中发挥着重要作用，在知识创新、技术创新、国防科技创新和区域创新中起着重大作用。高校承担的各种基础研究、应用型研究、跨学科研究、多机构合作科研项目日益增多，传统的个人或小型科研组已经难以组织和承担起重大的科研任务，多学科交叉的科研团队成为高校科研工作重要的组织创新形式。

交叉学科团队一般由核心科学家率领，聚集一批来自不同学科领域的中高层次科研骨干和研究生，围绕一个或多个重点研究课题或方向开展协同攻关和科研创新。在高校内，具有相对稳定人员结构的交叉学科团队一般具有“研究中心”、“实验室”等正式建制。

相对教学、管理团队，科研团队更具有团队特征：团队中必须具有一位学术声望高的核心科学家担任领导者，领导者的权威性高，个人的表现关系到团队的成败；团队具有相对稳定的核心成员，核心成员拥有互补技能，来自不同的学科领域；团队拥有共同的目标，围绕某个研究方向凝成一个整体，团队成员相互合作相互配合，总体力量大于个体力量之和，且个体的贡献很难单独衡量。

二、交叉学科团队向传统高校管理体制提出的挑战

促进交叉学科团队的发展已成为理论界和实践界的共识，国家和地方已经出台各类文件，加大对交叉学科团队的支持力度，在实践中各高校也积极创新管理体制，促进交叉学科团队发展。但在薪酬分配领域，大都沿用传统的个人绩效工资制度，以团队整体任务结果为导向的团队薪酬制度建设还处于探索和起步阶段。现有的收入分配机制以个人绩效为依据，缺乏面向团队整体的激励机制，交叉学科团队的薪酬分配面临困境，主要表现在以下几个方面：

一是团队薪酬总量难以衡量，现有的薪酬分配机制以个人业绩为指标，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，团队部分成员编制在院系，相应的人员经费拨付到编制所在学院，容易出现科研经费被滥用的局面。

二是业绩无法绝对量化和分割的困境，现有的职称、考核评价机制多考评个人的科研绩效，且量化的考核指标具有明显的学院单位属性，导致科研人员争当课题带头人，淡化了科研协作，降低团队的凝聚力，不利于学术人员的成长和跨学科合作。

三是团队负责人管理上的困境，由于户籍制、工分制的拨款方式，团队内部不同院系成员的收入差距较大，专职人员对团队的归属感受到影响，团队负责人在二次分配时缺乏权威性，无法利用薪酬手段对各类成员进行目标激励。

四是二次分配中重数量轻质量，业绩分配主要将业绩量化成课时、论文数量、获奖数量、课题级别等具体指标，分配到个人，然后与绩效工资挂钩。这种办法虽然简单便捷，但是引发了很多重“量”不重“质”的问题，与大学精神和团队精神有悖，不利于实现平台（团队）的战略目标。另外，科研权重在整个绩效考核中权重过低（仅占15%），并且科研机构只统计可量化的科研绩效，基地建设等重要工作任务无法考虑。

三、交叉学科团队薪酬的实施思路

1.团队任务目标的设定

目前我国高校的绩效目标和考核评价机制基本上建立在个体层面，缺乏对团队目标的绩效考核和评价机制。结合高校科研团队的特点，制定短期宽松，长期有压力的任务目标体系，既能够为团队的考核提供依据，又能防止团队的短期行为，培养团队的持续发展能力。

根据学校发展规划目标，结合团队自身的定位，由团队提出发展计划书，明确团队的发展方向，并提出可考核的短期和长期发展目标。短期目标以年度为单位，提出每年的发展规划，强调团队的基本业绩，在目标设置上相对宽松，重点考察完成任务目标的质量。长期目标根据不同团队特点，以3～5年为单位，强调团队的发展指标，鼓励高水平团队建设。

短期目标强调基本业绩，着重考虑科研项目的实施和成果。包括项目经费使用的合理性和效率；项目结题的评优情况；获得的科研成果，包括团队论文专著发表、专利、学术会议、成果转化等指标。短期目标强调任务完成的质量而非数量，在指标设计上面向团队而非具体到人。

长期目标注重团队的长期发展能力，重点考虑团队内人才的成长、外来人才的引进、团队新人的科研成果、团队内部工作满意度、科研项目的层次和资助额度、在相关领域的社会影响力等因素。

2.团队层面薪酬激励措施

（1）提供启动经费

启动经费目的是吸引不同学科领域的人才加入到交叉学科团队中，更好的开展科研活动。在团队发展起步阶段，依据团队人员结构、研究基础、获得的项目支持等因素确定经费额度。同时要考虑不同学科团队经费获取上的差异性，启动经费的分配向基础性研究团队倾斜。

（2）核定团队薪酬总额

依据工作状态的不同，可将交叉学科团队成员分为专职人员和兼职人员两种类型。

首先，由学校人事部门对专业技术和管理类不同等级的岗位赋予相应的系数，并综合社会薪酬水平、学校财力状况等因素确定单位岗位系数的人员经费金额，即岗位基数。

其次，核定团队的岗位数。专职岗位的核定，打破编制所在部门的限制，根据上一年度的实际全职在岗人员和所聘岗位核定。兼职岗位数根据团队发展状况和任务目标，由学校核定。

再次，团队薪酬的总额的核定。人事部门根据上一年度的岗位基数，按照专职岗位全额拨款，兼职岗位差额拨款的办法即可核定出团队薪酬的基准水平。

最后，团队负责人与特聘岗位薪酬的核定。团队负责人的工资可采用学校发放岗位津贴或协议工资等方式，其工资水平与团队业绩挂钩。团队内的特殊引进人才可设定特聘岗位，由学校拨款，实行两级分配和两级管理，分配和考核权赋予团队负责人，学校备案。

（3）团队薪酬的奖惩措施

专职岗位和兼职岗位的薪酬数目加总作为团队薪酬的基准总量，年初按照90%的比例拨付到团队。年底由人事部门牵头，对团队年度任务目标的完成质量进行考核，根据考核结果将预留的10%年底略微上浮或下调拨付。年度考核“优秀”，增加10%额度；年度考核“良好”，增加5%额度；年度考核“基本合格”，扣减5%额度；年度考核“不合格”，提出严重警告，面临解散危机。

（4）有效授权团队

有效授权团队是保证团队薪酬有效实施的基础。团队作为学术机构，具有非行政、非事业结构的特点。由于编制所在部门的分散，缺乏相应的行政权力，使得团队领导无法管理团队，权责的不对等又会进一步抑制团队领导的积极性。因此，在实施团队薪酬时，需有效授权给团队，团队薪酬的二次分配方案在坚持“公平公正，效率优先”原则的基础上，具体方案由团队自行制定并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（5）任务期结束考察团队水平，调整团队薪酬

团队的任务期根据其自身特点3～5年不等，任务期结束后，由学校组织专家、相关领域人员，对团队发展计划书的完成情况进行考核。考核合格以上团队继续实行团队薪酬，重新签订团队发展计划书，再次核定兼职岗位数及拨款比例，但不再发放启动经费。

3.团队二次分配制度设计

团队薪酬的二次分配是指在确定团队薪酬总额后，团队内部薪酬分配办法。根据授权原则，二次分配的权利下放给团队，团队内部设计分配方案，并到学校备案，学校监督分配方案的执行。

（1）二次分配方案的制定

根据团队规模和研究方向的密切程度，团队在制定二次分配方案时可采用团队负责人全权负责制或集体协商制。

处于发展初期的交叉学科团队，人员较少，围绕一至两名核心科学家开展科研工作，团队的研究方向明确，结构紧密，彼此协作能力强，任务目标明确，信息交流畅通，这种团队在制定分配方案时可执行团队负责人全权负责制。随着团队的不断发展，研究目标开始多元化，人员结构变得复杂，团队负责人无法完全掌控其他成员的研究成果和贡献，可以采用团队成员集体协商的二次分配模式。

具体思路如下：①团队负责人的薪酬由上级部门根据团队整体业绩、成果、任务完成情况进行考核后发放，不纳入团队二次分配的范围；②团队负责人单独或召集成立内部委员会制定分配框架，包括人员分类、分配方式、增长方式、奖励方式、福利等内容，明确基础、奖励和调节各部分比例，确定月度、年度的分配方案；③分配方案通过后向全体成员公式，并报学校备案；④团队负责人亲自或委托行政助理进行二次分配的具体实施，在分配方案确定的比例关系内，运用薪酬手段激励团队成员，团队负责人承担全部分配责任；⑤二次分配结果报学校备案，团队成员对结果有异议的，可向学校申诉和要求审查。

（2）建立团队目标与个人工作任务相结合的团队薪酬模式

在交叉学科团队内，由于所在编制不同，可分为专职和兼职两种岗位类型。在交叉学科团队内，兼职人员主要承担科研相关的任务，专职人员除承担科研任务外，还要承担教学、管理等相关工作。可根据承担的个人任务不同，在二次分配时，将团队薪酬分块，一部分与个人工作任务相结合，一部分与团队目标相结合。

具体思路如下：①根据学校核定的团队薪酬额度，在内部薪酬预算制定上从教学、科研任务两方面核定薪酬水平；②衡量教学任务的完成情况，可依据个人绩效和职称体系划定教学任务的薪酬水平；③衡量科研任务的完成情况，依据团队任务目标和个人的贡献来设计薪酬基准，结合考核结果确定薪酬水平。

四、结语

实行团队薪酬制度的根本目的在于推动团队内部交流，提升团队凝聚力，从而提高团队的科研水平，提升学校的综合实力和影响力。高校通过团队目标的设定引导团队发展，以岗位拨款的方式核定团队薪酬水平，淡化交叉学科团队与行政院系之间的矛盾，通过有效的团队授权机制，保障团队薪酬的有效实施。团队发展的最高目标是实现组织（高校）、团队、个人的多赢，实现这个目标，不能单纯依靠薪酬的手段，还需要在人才引进、职务晋升、经费保障、组织管理等方面协同创新，提升高校的管理和服务水平。

参考文献：

[1]赵昊陆，周密，等.面向高校科研团队的“团队奖励机制”[J].中国高校科技，2012（09）.

[2]吕培明，刘曙光，等.学术团队绩效评价机制研究[J].中国高校科技，2012（09）.

[3]慕永国，于洪波，等.学术团队薪酬激励体系设计[J].中国高校科技，2012（09）.

[4]迟颖.我国高校科研创新团队建设研究[D].吉林大学，2009.

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［关键词］高校 激励型绩效工资 工资分配

［作者简介］张振军（1978-　），男，河北新乐人，河北师范大学人事处劳资科科长，经济师，研究方向为人力资源管理；董凯静（1972-　），女，河北石家庄人，河北师范大学人事处，经济师，硕士，研究方向为劳动经济与社会保障；周国丽（1980-　），男，河北张家口人，河北师范大学人事处，讲师，硕士，研究方向为劳动经济与社会福利。（河北 石家庄 050016）

［中图分类号］G647 ［文献标识码］A ［文章编号］1004-3985（2012）26-0043-02

一、高校教师的职业特点

在研究高校绩效工资体系前，首先我们应全面了解和掌握高校教师的群体特性以及这个群体的职业特点，构建符合高校教师职业特点的绩效工资分配体系，使其能在实际操作中既能起到激励作用，又能满足高校教师的个人需求，更好地促进其成长和发展，达到学校和教师双赢的结果。在文献梳理和分析的基础上，笔者总结出高校教师职业的一些特点。

高等学校属于事业单位，高校教师职业风险较小，工作有保障、有较长的带薪假期，但教师职业是智力密集型行业，职业门槛高，需要教师具备较高的专业知识和个人素养以及良好的创新和科研能力。高校教师职业的前期投资成本高，知识更新速度快，任职资格难度大。此外高校教师要有强烈的责任心和使命感，工作既包含与其他职业相同的“业绩工作”，又有教师特有的“育人工作”。

高校教师具有实现自我价值的强烈欲望，工作的成就感以及工作给他们带来的各种荣誉和社会地位，对他们的激励强度往往远超纯粹的物质奖励。他们在工作中更加关注自己的劳动成果，并以此来证明自己的能力和价值。

高校教师以脑力劳动为主，具有较高的创造性和自主性。在教学工作上，教师要在对专业知识消化吸收的基础上，对知识体系进行重构，针对学生的个性特点因材施教。科研工作是通过一系列的脑力劳动完成的，首先是实验操作或查阅资料，然后分析、判断和推理，最后得出创造性的结论。他们更倾向于拥有宽松自主的工作环境，因而具有较高的自我管理和约束能力。因此，教师的劳动成果不易衡量，劳动过程难以监控。

对高校教师而言，因其学历高、能力强、前期投资大，无论从人力资本角度分析，还是从公平理论探讨，都应该获得较高的报酬，以满足外部公平性的要求；在高校内部，教师教学和科研上的努力程度，将直接影响高校的教学科研质量，因此，薪酬水平也应适当地高于管理人员和工勤服务人员，以满足内部公平性的要求。同时也要兼顾其他岗位员工的感受，以教师岗位为基础，系统分析全体教工的公平性，力求达到平衡。除物质激励外，要注重构建和完善非经济性报酬，建立内在薪酬与外在薪酬协调一致的全面激励型薪酬模式。

二、当前高校工资分配现状及存在的问题

（一）现行岗位绩效工资制

2006年6月开始执行岗位绩效工资制，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴、补贴四个部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资。绩效工资主要体现工作人员的业绩和贡献，是收入分配中活的部分，国家对绩效工资分配进行总量调控和政策指导，制定绩效工资分配的实施意见。高校主管部门协同同级政府人事部门和财政部门具体核定所属高校的绩效工资总量。高校依据国家和上级主管部门绩效工资分配意见，结合学校的实际情况，制订绩效工资分配的具体实施方案。在核定的绩效工资总量范围内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和分配办法自主分配。绩效工资分配要坚持多劳多得、优劳优酬、水平合理、规范有序，向关键岗位、优秀拔尖人才和优秀创新团队倾斜，适当拉开分配差距，充分发挥绩效工资的激励导向作用。同时，要妥善处理学校内部各部门、各类人员之间的绩效工资分配关系。截止到现在，高校的绩效工资并没有真正实施，仍然按原校内津贴的办法执行，等国家大的方针和分配意见出台后，学校才会拿出具体实施办法并接受实践检验。因此，对高校来说，如何制定绩效工资的实施办法，将成为今后劳资管理工作中的重点和难点问题。

（二）现行工资中的津贴分配

1999年前后，高校校内津贴制度逐步形成并推广执行，这是对高校薪酬分配制度的有益补充和完善。依据岗位聘任和绩效考核，将教职工的津贴收入与其工作业绩挂钩，充分调动起教职工的工作积极性。校内津贴分配主要有以下两种模式：

1.岗位等级模式。学校制定等级岗位、各级岗位的上岗条件和岗位职责以及相应待遇。实行全校统一管理，教师竞争上岗，以岗定薪。具体包括三种类型：以岗位津贴为主的分配方式，以业绩津贴为主的分配方式，岗位、年功加业绩津贴的分配方式。以上三种津贴分配方式的共同特点是以单位业绩为标准，计量过程较复杂，津贴总量变化大。

2.分级管理模式。学校对各院系提出综合目标、确定岗位总量、考核业绩总量、核定津贴总量。学校只提供津贴分配的基本原则供学院参考，各院系针对自身的学科特点自主确定具体的岗位等级、岗位职责和津贴分配标准。其优点是管理重心下移，既减轻了学校的工作强度，又能激发院系的积极性，还能解决不同学科和专业间的分配不平衡问题。

（三）现行工资中的津贴分配存在的问题

高校的校内津贴分配制度在实施之初确实起到了很好的激励作用，但在近几年的发展中，高校的津贴分配显现出了一些缺点和问题，影响了部分教师工作的积极性，阻碍了学校的进一步发展。

1.分配制度缺乏激励性，形成了新的平均主义。一方面，不同职称级别人员的薪酬发放虽有较大的差异，但是相同职务和职称的人员却没有差别，吃起了大锅饭。高校教师教学津贴的发放一般只考虑课时，不注重教学质量，这种仅按课时数发放津贴的方式，没有遵循按劳分配的原则，不能全面体现教师的劳动付出，也不能激励教师提高教学质量。另一方面，现行职称评审主要关注科研课题和发表的论文等指标，与教学业绩关系不大，导致教师把主要工作放在申请课题和撰写论文上，忽视了教师教书育人的本质。

2.延期分配部分缺失，没有形成长期激励。经济分配的短期化行为，不能有效体现公平性原则。现行《事业单位工作人员养老保险制度改革试点方案》中提出：基本养老金实行社会化发放，使得高校教师退休后的收入有较大变化，不仅影响到退休教师的生活水平，也影响到在职教师队伍的稳定。

3.忽视甚至无视劳动力市场供求机制和劳动力市场价格。在社会主义市场经济条件下，各劳动力处在市场中，薪酬的制定必须遵循市场的价值规律，如果不遵守这个规则，就不能得到高素质的人才。在现实中，由于高校内部“计划”色彩重，人事分配制度统得过死，不与市场接轨，对高尖端人才、紧俏人才都一视同仁，执行相同的工资标准，貌似公平，实则不公，导致大量人才外流，且得不到及时和有效的补充。

当前高校内部分配制度改革实际上是一个转换激励机制以实现更有效地激励的过程。因此，能否实现对教师的有效激励，不仅是改革的目的，也是判断改革成功与否的重要依据。

三、对构建激励型绩效工资体系的建议

（一）薪酬设计的相关原则

1.公平性原则。公平性即根据教师所提供的劳动价值公平地支付薪酬，让多数教师能产生“公平感”，是薪酬设计的首要原则。公平有两种类型：一是分配薪酬数量公平，另一种是分配程序公平。通过员工的参与，提高其对薪酬的满意感，发挥员工的工作积极性，提高组织效率。

2.激励性原则。注重短期激励与长期激励相结合，物质激励与精神激励相结合。作为知识型员工的高校教师，除工资福利外，他们更重视能促进其发展的、有挑战性的工作，对知识、个体和事业的成长有着持续不断的追求。

3.经济性原则。高校本身是非营利性质的，资金大都来源于国家拨款、社会捐助和学校的创收，可支配的资金有限，但需要支付的费用很多。设计的薪酬分配方案要经济实用，力争创造出最大的投入产出比，所以在设计薪酬方案时必须要遵循经济性原则。

4.合法性原则。薪酬分配的合法性原则，包括遵守各种全国性和地方性的法律法规。薪酬决策的合法性原则是制定薪酬制度的基础，是维持和提高组织信誉的关键。

（二）岗位绩效工资的设计方案及注意事项

参照美国康奈尔大学斯奈尔教授根据价值和稀缺性划分的人才标准，可以将高校不同岗位划分为教学科研岗位、管理岗位和工勤岗位。

1.教学科研人员绩效工资分配方案：绩效工资=专业岗位津贴+业绩绩效津贴。专业岗位津贴：固定部分，根据所聘用的专业技术岗位等级确定；业绩绩效津贴：浮动部分，根据教学科研的具体业绩来确定。在计算业绩绩效津贴时，要充分考虑教学质量的权重，改变以往只按上课学生数量和教学课时数发放津贴的办法。为实施长期激励，应增加高水平文章及课题等成果的权重，对于滥竽充数的成果计很小的权重或忽略不计；主研究员或主要参加者计较高权重，排名靠后、凑数的计很小的权重或忽略不计。要充分考虑不同专业间的差异，力求学科间平衡。

另外，对于聘任到专业技术三级及以上岗位的教学科研人员，可以适当加大固定部分在绩效工资中所占比重，让这些高层次人安心工作，不受平时绩效考核的打扰，力争做出系统深入的研究成果。他们的绩效考核一般一个聘期一次，业绩考核的标准要高于其他教学科研人员，考核结果作为下次聘任的依据。

2.管理人员绩效工资分配方案：绩效工资=管理岗位津贴+能力绩效津贴。管理岗位津贴：固定部分，根据所聘用的管理岗位等级（任命的职务）确定；能力绩效津贴：浮动部分，根据考核情况和职称等级、学历、工作年限、任职年限和教学科研人员的平均业绩绩效情况等确定。

管理人员的业绩成绩很难做出量化测算，应加大其考核力度，同时还要引进教学科研人员的平均业绩绩效率，即当年教学科研人员的平均业绩绩效与某参考年限的平均业绩绩效（固定参考值）之比，以学校教学科研人员的业绩绩效取得情况来评价管理人员的业绩绩效。这样便于把全校的工作视为整体，以学校的教学科研业绩为基础，决定管理人员绩效津贴的发放。

3.工勤人员分配办法绩效工资分配方案：绩效工资=技能岗位津贴+业绩绩效津贴。技能岗位津贴：固定部分，根据所聘用的技术工岗位等级确定；业绩绩效津贴：浮动部分，根据其在本行业内所做出业绩的数量、质量、取得的奖励、成果、获得的荣誉称号和教学科研人员的平均业绩绩效情况等确定。

要引进劳动力市场供求机制和劳动力市场价格，并以此作为工勤人员平均绩效工资的重要参考指标，在把握绩效工资总量的基础上，以按劳分配为原则，测算每个人的绩效总量，核定绩效工资。

［参考文献］

［1］王利耀.构建适合高校教师职业特点的薪酬制度研究［DB/OL］.http：///kcms/detail/detail.aspx？dbcode=cmfd&dbname=cmfd2009&filename=2008137169，2008-01-01.

［2］赵祥宇，袁伦渠.薪酬设计与激励［J］.中国人力资源开发，2001（9）.

篇6

【关键词】人力资源；管理；对策

一、学校人力资源结构分析

1.学校基本情况

根据吉林省人力资源和社会保障厅核定，吉林医药学院总编制数为779人，其中行政管理岗位117人，专业技术岗位623人，工勤岗位39人，所占比例分别为15%、80%和5%；截至2014年底，现有人员总数499人，较核定标准相差280人，各系列人员所占比例与核定比例存在一定差异，专业技术人员仍未达到核定人数的要求。见表1。

2.各年龄段分布情况

数据显示，学校整体教职工队伍年龄梯次不合理，呈现出过于年轻化且缺乏中坚力量情况。见表2。

3.专业技术人员职称情况

教授级人员比例较少，讲师级人员比例过高，整体人才结构出现了副高级以上职称人员匮乏的局面，不利于各专业的发展和建设，也增加了今后职称晋升和业绩考核等方面的工作难度。见表3。

二、人力资源管理现状分析

1.人力资源结构不合理

从人员编制角度，缺乏严格的约束机制和工作量核定，人员数量与核定人数、核定岗位仍存在巨大差异，部分岗位缺少优秀教师，另有部分岗位存在多人一岗，人浮于事的现象，导致既缺少专业技术人才，又造成学校机构臃肿。在实施具体的绩效分配方案时，无法通过按劳分配原则做到效率优先，兼顾公平。在人才结构方面，由于学校于2004年转入地方办学，虽大量引进了硕士学历以上的专业技术人才，但缺乏对人才结构的有效控制，造成了人才队伍年龄结构和和职称结构的不合理现象，年轻教师比例过大，高职称教师比例过小，年轻教师业务水平仍有待提高，人才结构出现断层现象，不利于人才过渡。

2.整体素质有待提高，缺乏有效的激励机制

通过数据可以看出，教师队伍的整体素质仍有待提高，需要从职称、学历等角度进行综合考虑。由于采用了集中式的人才引进模式，使得教师队伍人数迅速扩张，但教师的教学能力、科研能力、学历层次等均亟待提高，学校在鼓励人才流动、进修培训等方面的工作力度仍然较小，仅仅依靠人才引进，无法实现全面地加快现有人才队伍建设的步伐。此外，针对教学工作量、业绩考核等方面仍然缺少科学地、统一地评价体系，也就无法对教职工的工作能力和工作效率做科学、合理地有效评估，容易造成教职工工作积极性不高和职业倦怠现象。

三、加强人力资源管理的有效措施

学校应重新对现有人力资源管理情况进行思想观念的更新，把握好这个高校发展的重要资源，构建科学完善的人力资源开发方案。必须坚持以人为本的管理理念，推动学校不断进步和高等教育事业向前发展。

学校应重新对现有人力资源管理情况进行思想观念的更新，把握好这个高校发展的重要资源，构建科学完善的人力资源开发方案。必须坚持以人为本的管理理念，通过人文关怀，加强人才队伍的集体荣誉感和使命感，鼓励教职工通过自身努力获得尊重和奖励，实现自我价值，推动学校不断进步和高等教育事业向前发展。要不断加强对人才队伍的建设，采用内外结合的方式有效提高整体人才队伍的实力。

有必要通过科学调研，对各项业绩考核的方案及项目进行细化和量化，力保考核标准的合理性和科学性。如对科研业绩、教学业绩的层次认定和系数比例进行科学设置，对绩效工资分配方案中各职称、职务间的津贴标准和档差进行合理设计。科学且符合学校实际情况的绩效考核标准，能够正确反映高校教职工的工作能力和工作质量，也能体现多劳多得，优劳优酬的分配原则，更是对其进行年终考核、奖励惩罚和职级晋升的重要依据。

参考文献：

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【关键词】高校 绩效工资 管理

绩效工资（performance pay）对于中国来说是一个新话题，但对于美国来说却是老调重弹。在2006年国家在事业单位推行的岗位绩效工资制度中，绩效工资是重要的、活的组成部分。当前，各高校关于是否建立绩效工资制度的争论已尘埃落定。但是，其分配的原则和具体办法却五花八门，是一个急待研究的新课题。

一、什么是绩效工资

在2006年开始的事业单位收入分配制度改革中，国家规定，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，绩效工资可以理解为：

1.绩效工资的本来含义：从本义上说，绩效工资应是根据对员工的工作成绩、劳动效率等方面的综合考核评估来分配的奖励性工资，主要体现员工的实绩和贡献。其基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。

2.绩效工资的理论界定：根据马克思的劳动价值论，绩效工资主要是根据工作人员的凝固劳动来支付工资，是典型的以成果论英雄，以实际的、最终的劳动成果确定工作人员薪酬的工资制度。从成本理论来说，绩效工资主要属于维持成本的范畴。

3.绩效工资的主要构成：根据人事部、教育部有关领导的讲话精神，绩效工资包括取消年终一次性奖金后一个月基本工资的额度以及地区附加津贴等，一般由基础性绩效工资和奖励性绩效工资构成。前者以岗位聘任为基础，包括岗位性津贴、生活性补贴等项目；后者以工作业绩为基础，可包括超工作量奖励、业绩奖励和特殊贡献奖励等项目。各单位还可根据实际情况和需要，设立团队绩效工资。

4.绩效工资的分配政策：绩效工资分配必须以科学的绩效考核制度为基础。当前，国家对绩效工资分配的指导性规定是：“事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范的程序和要求，自主分配”；“根据单位类型实行不同的管理办法”；坚持正确的分配导向，向关键岗位和优秀拔尖人才倾斜。

二、当前高校绩效工资分配中存在的主要问题

1.吃“大锅饭”，搞平均主义的习惯问题。近几年来，高校的人事管理模式纷纷从身份管理转向岗位管理，取得了一定的成效。但是，高校的以岗定薪、岗变薪变的制度与现代企业相比尚有较大差距，身份管理的影子挥之不去，收入分配中仍然存在“铁饭碗”（职务只上不下，在其位不谋其政照样享受待遇）、“大锅饭”（干好干坏差别不大）等问题。这些问题直接影响到教职工的积极性、主动性和创造性。

2.绩效考核与绩效工资分配的挂钩问题。绩效工资尤其是奖励性的绩效工资应该建立在科学的绩效考核的基础上。但是，当前各高校的考核制度五花八门，有些高校即使试行了绩效考核制度，最后也因各种原因而闹得领导不满意，干部不服气，群众有非议。正所谓“基础不牢，地动山摇”，由于绩效考核这一基础不扎实，必然导致绩效工资分配倍受责备。

3.绩效工资分配的科学性与可行性的匹配问题。从目前高校的情况看，绩效工资分配与考核评价制度一样，既遭受着科学性与合理性的质疑，又存在科学性、合理性与现实可行性之间的匹配问题。有的分配方案虽然简单易行，但过于粗糙或明显不合理，难以服众和维持下去；而有的分配方案因为片面追求科学性和公平合理性，其操作性往往不强。以上两种极端都不利于绩效工资分配目标的实现，必然会影响到高校的健康发展与和谐建设，二者的匹配度值得深入研究。

三、高校绩效工资分配的初步探索

1.绩效工资分配的基本原则。高校的绩效工资分配应包含以下基本原则：

（1）为学校的主要任务和重大发展目标服务的原则；

（2）以按劳分配为主，多劳多得，优绩优酬的原则；

（3）效率优先，兼顾公平的原则；

（4）向关键岗位、一线岗位和优秀拔尖人才倾斜的原则。

2.绩效工资分配的主要办法。绩效工资分配的具体办法有很多，但在设计方案的时候至少应注意以下几点：

（1）要合理确定基础性绩效工资与奖励性绩效工资之间的比例。确定二者比例的主要依据是公平与效率的关系、当前高校的发展需要、绩效考核办法的可操作性以及教职工的可接受程度等。其中，基础性绩效工资注重公平，关系到校园的和谐稳定，应惠及各岗位、各职务人员；奖励性绩效工资注重效率，关系到学校发展的速度与质量，在绩效考核制度尚不够健全、不够科学的情况下，应以不超过绩效工资总额的50%为宜。

（2）要把握好教学科研岗、管理保障岗与工勤技能岗之间的比例关系。本次定编定岗文件设置了三类岗位，在设计绩效工资分配方案时，应根据需要与可能，确定三者适当的比例关系。同时，要切实向教学、科研第一线和优秀拔尖人才倾斜（如通过提高奖励性绩效工资的比重与标准，采取更为灵活和有效的分配办法等）。这是合理利用本校的优质资源，引导和激励高层次、高水平专业技术人才摈弃“学而优则仕”的旧观念，主动到教学、科研岗位服务的重要手段。

（3）要以引导和激励为主，赏罚分明。激励和赏罚的力度，直接关系到绩效管理的成效和高校的发展速度。对超额或出色完成工作任务的人员，应该给予适当的绩效奖励；对没有完成工作任务或完成效果不够好的人员，也要采取递减绩效工资等惩罚措施。处理赏罚关系时，应以激励为主，兼顾处罚。涉及处罚人员较多时，可采取导向不变、逐步到位的办法。

（4）要正确处理一人多岗的分配办法。考虑到高校“双肩挑”人员较多的历史和现实，实行绩效工资时应采取以本职岗位为主，兼职岗位为辅的计量方法。为了对各类岗位进行规范化管理，实现人尽其才，可通过逐步降低兼职岗位的绩效工资标准等方法来达到目的。

（5）要重视对突出贡献和团队建设等的奖励。对于为人才培养、科研开发、学校发展等做出突出贡献的人员，对于打造高水平的学术研究团队、科研攻关团队、创新创作团队等体现核心竞争力的平台或载体的人员，高校应根据学校财力和其贡献大小，给予特殊贡献奖。

（6）要视情况实行二级管理的办法。随着高校办学规模的急剧扩大，不同高校对人员、财务等工作实行不同程度的校、院（系）二级管理。在绩效工资分配中，二级管理的办法有很多：比较保守（或学校规模不大）的做法是，绩效工资由校级机关统一执行；比较急进（或学校规模特别大）的做法是，绩效工资全部交由院（系）、机关部门（或党总支）等二级机关执行；比较稳健或过渡的办法是，基础性的绩效工资由校级机关统一发放，奖励性的绩效工资由二级机关执行，或教辅与工勤等人员的绩效工资先行下放给二级机关执行，教学、科研、管理等人员的绩效工资暂时由校级机关掌控等。

3.绩效工资分配的主要依据。绩效工资分配的主要依据当然是工作人员的实际业绩和工作效果。但是在实践中，如何科学分配和分析岗位，如何正确衡量各类岗位人员的工作情况，很值得商榷。例如，定性分析与定量分析究竟哪种方法更为科学；怎样评价显绩与潜绩；如何区分个人业绩与集体业绩；教师除了能计量的教学、科研工作量外，育人等工作要不要考虑等？

权变理论告诉我们，世界上的管理方案没有最好只有更好。所以，高校管理者只能基于自身发展目标，遴选出当时条件下的较佳方案并使它得到不断完善。我们认为，考评高校教职工的工作没有最好的模子和统一的标准，只能区别对待，“对症下药”：对于教学科研人员和技术工人，建议以量化考核为主，定性分析为辅；对于管理保障、政治辅导、一般工勤等岗位人员，建议以定性分析为主，定量分析为辅。当然，对于能标准化或量化的指标，应该尽可能标准化或量化。 转贴于

4.绩效工资分配的配套建设。人事分配制度改革是高校新一轮制度改革的重点，但若孤军深入效果有限，需要机构、干部、财务、物资、教学、科研、管理、服务等方面整体推进，还需要评价机制、激励机制、监控机制、现代手段等方面的配套支持。比如，很多高校存在的高水平人才难进来、“富余人员”难出去的“两难”问题。其实，二者共同的经济学根源很简单，即高校劳动力价格脱离供求关系、违背了市场经济规律。高水平人才特别是紧缺专业人才供不应求，其价格当然相对高一些；一般工勤人员以简单劳动为主，供过于求，收入水平却远高于当地同类人员的收入标准，人员当然“难出去”。要解决这个“两难”问题，必须适当拉大收入档次差距。可见，绩效工资制度改革是新一轮高校管理体制改革的核心部分，它只有与定编定岗、干部制度改革等工作配套进行才能取得预期的效果。

四、高校绩效工资分配中应注意把握的几组关系

1.要正确处理效率与公平之间的宏观关系。效率优先、兼顾公平，是社会主义初级阶段个人收入分配的指导思想。绩效工资分配中效率与公平的关系，直接影响到高校改革、发展与稳定的关系。为适应高校质量内涵建设和现代管理需要，建议高校酌情借鉴先进企业的某些现代管理方法，适当加大绩效比重，进一步打破平均主义，注重产出与投入的比例，节约行政成本，提高行政效能。同时，高校要充分考虑到自身培养高素质人才的历史使命和高校文化、人群的特殊性，较好地把握效率与公平的应用领域和倾斜力度，使计量化、功利性的绩效分配与高校特殊文化共生融合。

2.要正确处理整体利益与局部利益、长远利益与眼前利益之间的协调关系。在分配制度改革中，要始终坚持学校的整体利益和长远利益优先，同时要以人为本，尽可能兼顾教职工的个人利益和当前利益。凡事皆有度，欲速则不达。当改革可能损害较多人的切实利益，并可能严重影响和谐校园建设和改革顺利进行时，应尽量采取折中方案，分步实施，使高校的收入分配制度从保障型逐步向激励型发展。

3.要正确处理收入分配制度改革与配套改革的继起关系。高校体制改革要注意轻重缓急和先后顺序。一般的顺序应该是：机构改革（含机构定编）——干部制度改革（含任期更替）——人事制度改革（含岗位设置与聘任）——分配制度改革——各种配套改革。即，机构和干部制度改革是人事分配制度改革的前提，应先期进行；而定编定岗，进一步规范管理之后，紧接着要开展收入分配制度改革（特别是绩效工资制度改革），管理才能出效益，二者相辅相成。就拿种萝卜作比喻，坑、萝卜、水和肥料分别代表高校的机构岗位、教职工、校内津贴。不管坑的大小、萝卜与土壤的差异，浇一样多的水，施一样多的肥，这是平均主义的分配办法；先挖好坑，一萝卜一个坑，最后根据需要浇水和施肥，这才是比较科学的分配办法。

总之，绩效工资是一把“双刃剑”，用得好能大大提高管理效益，不用则难以解决管理效益低下这个“老大难”问题，用得不好又会制造新的麻烦与障碍。当前高校新一轮收入分配制度改革只有痛下决心，在绩效工资上做文章，向绩效工资要管理效益。

参考文献：

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【关键词】初中教师；绩效工资；满意度；差异分析

义务教育学校教师实施绩效工资后，对教师绩效工资的研究，也引起教育工作者及社会各界关注。“对于该问题的研究，之前的文章大多集中于对绩效评价标准的建构和分析等问题的研究，或对该问题进行理论上的概述，以调查东西部实施现状为基础并加以比较分析的文章较少。”本文希望通过对两地初中教师绩效工资实施现状及教师满意度差异的调查和分析，在此方面有所突破，并以调查的实际状况为基础，对未来绩效工资的实施提出改善建议。

一、东部A省、西部B省初中教师绩效工资实施及满意度差异的调查

该调查采用问卷法、访谈法进行。问卷调查采用自编的初中教师绩效工资满意度调查问卷，问卷的信效度都达到了可接受的水平。问卷调查中抽取西部B省5所初中发放问卷共计160份，回收有效问卷147份，有效回收率为91.8%；抽取东部A省7所初中发放问卷160份，回收有效问卷136份，有效回收率为85.0%。

通过对数据进行描述性统计分析和差异检验，描述性统计结果显示了两地初中教师对绩效工资政策的了解情况、学校绩效工资实施现状，以及教师绩效工资满意度。差异检验反应出两地区初中教师满意度存在显著差异（p

（一）对国家绩效工资政策的了解

87.1%的西部B省初中教师表示对国家的绩效工资政策有所了解；88.2%的东部A省初中教师表示对国家的绩效工资政策有所了解。两地初中教师对国家绩效工资政策了解情况均良好。

另外，通过差异性检验，分析初中教师对国家绩效工资政策理解是否具有地区差异，通过χ2检验，χ2值为4.532，p >0.05，显示两地初中教师对国家绩效工资政策的了解程度无显著差异。

（二）学校绩效工资实施状况

根据统计显示，仅有21.1%的西部B省初中教师表示了解学校绩效工资分配方案，学校虽然征求教师意见，但仅有少量意见被采纳；51.4%的东部A省初中教师表示了解学校绩效工资分配方案，并且学校在方案制定过程中公平、公开，多采纳教师意见。

在学校实施绩效工资过程中，72.0%的西部B省初中教师认为所在学校未实现“教师平均工资水平不低于当地公务员的平均工资水平”。64.8%的东部A省初中教师认为该原则未能实现。两地初中教师在该问题的反应上较为一致。

对所在学校奖励性绩效工资分配方案存在的问题，仅22.9%的西部B省初中教师认为“没有什么大问题”，教师认为问题集中在“教师和管理人员差距太大”，“没有体现多劳多得”；48.9%的东部A省初中教师认为“没有什么大问题”。

（三）绩效工资实施的效果

本调查从客观变化与主观变化两方面，反映绩效工资实施的效果。客观方面调查了工资变化；主观方面调查了绩效工资对教师工作态度的影响。

1. 工资变化。2009年实行绩效工资之后，初中教师年收入与2008年相比，52.7%的西部B省初中教师工资无明显变化；28.0%的东部A省初中教师工资水平无明显变化，46.4%的东部A省初中教师工资增加了1000～5000元。与东部A省相比，西部B省初中教师绩效工资涨幅较小。

通检验过χ2检验，χ2值为84.306，p

2. 绩效工资对教师工作态度的影响。实行绩效工资后，一半以上西部B省初中教师表示个人对工作的态度和以前差不多，大多数教师认为自己周围教师对待工作的积极性也无明显变化，但认为该政策实施过程中存在不公平现象。而在东部A省，选择想把工作做得更好的教师比西部B省高出18.8%，并且对周围教师的反应也更加积极乐观。

（四）对绩效工资政策的态度

统计显示，75.2%的西部B省初中教师和84.4%的东部A省初中教师表示对国家绩效工资政策的支持。西部B省初中教师对学校绩效工资分配方案的满意度较低，态度有所保留，东部A省初中教师对学校绩效工资分配方案的满意度高于西部B省初中教师。

对绩效工资政策重要内容的调查显示，调查所涉及政策的大部分内容，两地教师的认同情况均较高。但西部B省初中教师对“70%基础绩效工资和30%的奖励性绩效工资构成的合理性”上，仅25.5%的教师认为合理，对奖励性绩效工资的比重仅有31.5%的教师认为合理，认为“太多”和“不够”的教师各约占30%。东部A省教师对该问题的认同情况较好。

对待校长及其他学校领导干部的绩效工资的合理性，西部B省初中教师表示还是合理的或是可以接受的，分别占8.2%、58.5%；东部A省初中教师认为该状况合理或可以接受的比例更高，分别占23.1%、44.1%。

二、东部A省、西部B省初中教师绩效工资实施及满意度差异分析

根据调查，无论是对政策的满意度还是对实施现状的满意度，西部B省初中教师均低于东部A省初中教师。具体分析如下。

第一，实施绩效工资后，东部A省初中教师工资涨幅高于西部B省初中教师，这对两地初中教师不同的满意度有直接影响。

第二，两地初中教师对绩效工资政策的了解状况差异不显著。教师对政策的关注表明该政策对教师的重要性，政策的有效实施将有利于发挥对教师的激励作用。

第三，东部A省在绩效工资实施过程中，民主程度高于西部B省，这对满意度有积极影响作用。

第四，较高的满意度与教师积极的工作态度相关。东部A省初中教师满意度高于西部B省初中教师满意度，差异显著，这与东部A省初中教师对待工作的态度与西部B省初中教师相比更加积极，表示愿意将工作做得更好相符合。

第五，两地初中教师对实施绩效工资后仍存在的问题关注点的差异体现了提高教师收入确实对教育的发展有积极作用。收入得到保障，教师会积极地将更多的精力投入教育本身。

第六，东部A省初中教师对待工作比西部B省初中教师更加积极，这与教师满意度的差异相关，在一定程度上也体现了绩效工资政策对教师的激励作用。我们应当认识到要发挥绩效工资的激励作用，就要落实绩效工资政策，使它最大限度的发挥积极作用。

“教师绩效工资制度是国家为大力发展教育，吸引人才投入教育事业的重要举措。实行绩效工资是为了提高教师待遇，建立激励机制，用物质待遇的提高激励教师的工作主动性，积极性。”国家依法保障教师权利，也希望在这样一个长期的过程中，能够培养出真正热爱教育事业，愿意投身教育事业的优秀教师，使教师队伍不断壮大，教育事业不断发展。

参考文献

[1] 王大磊.美国教师绩效工资制度及其对我国师资队伍建设的启示[J].外国中小学教育，2009（4）：48.

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关键词：评分法;事业单位;岗位评价;绩效奖金

收稿日期：20120326

作者简介：徐学群（1960—），江苏南京人,南京市红山森林动物园党委书记,处长,主要从事动物园管理工作。中图分类号：S852文献标识码：A文章编号：16749944(2012)05025303

1引言

2009年9月2日国务院常务会议决定,从2010年1月1日起,所有事业单位实行绩效工资。事业单位实行绩效工资制度是事业单位工资改革的重要举措,这项改革将在一定程度上消除我国事业单位目前仍然普遍存在的工资分配上的平均主义倾向,推动事业单位薪酬管理从过去计划、行政手段下的品位分类管理,逐步转变为市场导向的体现岗位价值的岗位定价、绩效导向的绩效薪酬制,从而有效调动广大事业单位人员的工作积极性。

目前事业单位薪酬结构中各组成部分实质上体现的仍然是行政职务、技术职称和技能等级,没有发挥薪酬应体现员工实际从事岗位工作价值的作用。因此,一些事业单位在新收入分配制度具体实施中,为了使得薪酬分配能够体现不同岗位之间劳动强度、岗位责任和岗位贡献的差距,设置了绩效奖金,将其作为绩效工资的重要组成部分。绩效奖金是根据员工从事的实际工作或所处的职位来确定其基本薪酬［1］,即“以岗定薪”。许多学者对事业单位(多数为高校和科研单位)绩效工资已从多个不同角度进行了研究,而针对公益性自收自支的事业单位这方面的研究较少,如何在岗位评价的基础上建立事业单位绩效奖金设计,并未发现有相关文献的明确阐述。本文拟以南京红山森林动物园为例,应用评分法进行岗位评价,划分岗位级别,设计岗位系数,确定绩效奖金,旨在为事业单位进行绩效奖金设计提供一种量化方法。

2岗位评价方法评析

常用的岗位评价方法有排序法、分类法、因素比较法、评分法等［2］。排序法没有对岗位进行要素比较,方法相对简单;分类法是以岗位为对象、以事件为中心的岗位评价方法;因素比较法是对排序法的改进,选择多种报酬要素,按照各种要素分别进行排序;评分法是选取若干关键性薪酬要素,并对每个要素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的点数,然后按照这些关键的薪酬要素对岗位进行评价,得到每个岗位的总点数,以此决定岗位的薪酬水平［3］。岗位评价的各种方法本身没有优劣之分,而在于是否针对企业的具体情况选择了最适合的方法。本文选择评分法作为岗位评价方法主要有以下原因:

(1)作为一种量化的岗位评级技术,易于解释和理解,通过岗位的点值直观表现了每个岗位的重要性和贡献,员工对于采用这种评价方法得出的结果比较信任。

(2)综合性的岗位评估方法。考虑到各个岗位之间的相对价值,确定各岗位之间的差距,具有系统的观点和看法。

(3)该动物园已有完整的岗位说明书,岗位类别已经界定清楚(管理类、专技类和工勤类),采取评分法已经有了比较好的基础。

3岗位评价模型构建

应用评分法进行岗位评价,首先要选取各类岗位具有代表性的评价要素,并依据要素的重要程度、难易程度划分为几个等级,然后分别对各个等级、等级内的各个要素赋予不同的权重。岗位评价模型的构建过程主要包括:评价要素的选择与权重分配、评价要素等级的界定,以及评价要素等级的赋分。

3.1评价要素的选择与权重分配

在岗位评价要素的选择上,外企采用较多的是Mereer国际评价法和HAY三要素评价法,主要偏重组织影响力、责任范围、沟通技巧、任职资格等要素。在国内公司特别是国有企业的岗位评价中,通常选择岗位责任、专业技能、工作强度和工作条件进行岗位评价,即四因素法［3,4］。

绩效奖金设计的目的是体现不同岗位之间劳动强度、岗位责任和岗位贡献的差距,针对动物园的实际情况与统计出的动物园价值导向结果,确定了每部分因素的分值,并对部分因素进行了修改,最终选定风险控制责任、经济效益责任、指导监督责任、沟通协调责任、领导决策责任、最低学历要求、工作经验要求、专业知识技能、解决问题能力、语言文字应用能力、计算机能力、工作负荷、工作压力、脑力辛苦程度、体力劳动强度、工作时间特征、工作场所、接触不良异物受影响的程度、危险性或职业病共19个因素。

3.2评价要素等级界定

设定二级评价要素分为5个等级,对每个要素等级进行界定,如经济效益责任二级评价要素5个等级分别界定为:1-基本不影响所在部门经济效益;2-直接影响所在部门经济效益;3-直接影响动物园经济效益;4-明显影响动物园经济效益;5-严重影响动物园经济效益。

3.3要素等级赋分

设定评价要素的总点值为1 000,国际上通用的责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分比例为400∶300∶200∶100,根据动物园的实际将此比例调整为400∶270∶180∶150,按照因素的权重进行点值的分配,其中:

一级要素点值(M1)=一级评价要素权重(P1)×1 000,

二级要素点值(M2)=二级评价要素权重(P2)×M1,

二级评价要素不同等级的点值(N)=级数(S)×M2/5。

具体点值可根据后期分析有所调整。全园岗位各要素的点值得分见表1。

表1岗位评价因素

一级因素因素编号二级因素级数满分合计数1-1风险控制责任5901-2经济效益责任580责任因素1-3指导监督责任5704001-4沟通协调责任5801-5领导决策责任5802-1最低学历要求4502-2工作经验要求550知识技能2-3专业知识技能5652702-4解决问题能力5502-5语言文字应用能力4302-6计算机能力4253-1工作负荷445努力程度3-2工作压力4501803-3脑力/注意力辛苦程度5453-4体力劳动强度4404-1工作时间特征425工作环境4-2工作场所4501504-3接触不良异物受影响的程度5404-4危险性或职业病535合计1 0001 000

4实施岗位评价

依据岗位评价模型进行岗位评价,是薪酬设计的关键环节之一。由岗位评价小组实施岗位评价,评价小组成员的素质及总体构成情况将直接影响岗位评价的公平性、公正性和客观性,要求评价小组成员必须客观地看问题,在打分时能尽可能摆脱局部利益,同时,成员要有一定的影响力,确保评价结果具有权威性。评价小组成员应包括单位内各层员工。经过清岗,确定该动物园共有74个岗位。依据岗位价值评价模型进行岗位评价,评价的结果为各个评价要素获得的点值,总点值的计算采取如下公式:

S=∑ni=1∑19j=1Sijn。

S为总点值,Sij为第i个评价成员对要素j的评价点值。运用上述公式,部分管理岗位的评价结果如图1所示。

图1岗位评价结果

5绩效奖金设计

5.1岗位薪级、薪档设计

与南京红山森林动物园规模相当的企事业单位的岗位等级一般为10级左右,岗位等级不宜划分太多,划分太多容易产生矛盾,而划分太少又不能充分区分岗位间的重要性。从岗位得分的分布曲线来看,存在10个左右的明显拐点和断点,因此课题组最后决定采取10级的划分方法。全园岗位等级、档级及其岗位评价得分区间如表2所示。

表2全园岗位等级、档级分布

等级分数范围三档二档一档10760+822~843799~821776~7989691~759737~759714~736691~7138621~690667~690644~666621~6437551~620597~641574~596551~5736471~550517~550494~516471~4935401~470447~470424~446401~4234331~400377~400354~376331~3533261~330307~330284~306261~2832201~260247~260224~246201~2231200-191~200181~190180-

5.2岗位系数设置

岗位系数设置要遵循的原则是任何一个单位里岗位的重要度都是呈指数曲线变化的,即低等级的岗位变化比较平缓,而高等级的岗位则迅速提升,岗位系数级差反映岗位之间的差别,等级、档级越高,岗位之间的劳动差别越大,工作价值的差别越大,所以,在高等级岗位之间的岗位系数级差应大一些,在低等级岗位之间的岗位系数级差要小一些。因此,按照上述原则设计的全园岗位系数见表3。表3全园岗位系数设置表

等级分数范围三档二档一档10760+3--9691~7592.862.752.648621~6902.532.432.337551~6202.232.142.056471~5501.961.881.85401~4701.721.651.584331~4001.511.451.393261~3301.331.281.232201~2601.181.141.11200-1.061.031

5.3考核评定系数

实行灵活多样的分配方法,灵活运用津贴、奖金、福利分配,南京红山森林动物园在确定绩效奖金额时所依据的考核指标主要有岗位价值和员工绩效考核情况。员工的考核评定系数就是根据员工绩效考核情况来确定(由于篇幅问题,员工考核评定系数在此不再赘述),这样有效地将员工薪酬与其绩效挂钩,有利于提高员工的工作积极性。

5.4绩效奖金的确定

考虑到动物园自收自支的性质和特点,决定采用系数分配法来进行奖金分配。系数分配法是事业单位在制定绩效奖金分配方案时广泛采用的方法,其主要做法是根据单位的性质和特点,选择能够比较准确地反映各类人员的劳动量和绩效的指标,进行系数测算，然后用单位可分配的绩效奖金总量除以每人的测算系数(此处采用岗位系数)之和,得出基准系数的绩效奖金数,乘以个人的岗位系数,最后再乘以个人考核评定的系数,即为各位员工实际绩效奖金分配额。用公式表示:

单位系数绩效奖金=绩效奖金总量/每人的岗位系数之和

员工绩效奖金分配额=单位系数绩效奖金×岗位系数×考核评定系数。

5.5绩效奖金的调整

5.1.1整体调整

(1)绩效奖金整体调整是通过动物园总体的绩效奖金水平进行的调整,调整的对象为在岗职工,调整的内容主要是绩效奖金基数。

(2)绩效奖金整体调整由管理处党群工作部提出计划,并上报薪酬考核委员会讨论审批,于下一年度执行。每一年调整一次,调整时按照上年度实发绩效奖金总额与次年经济效益增长预期为基础,总体实现绩效奖金分配基数逐年递增10%。

(3)针对年末剩余奖金的分配方案,只要是考核合格者,将按照上述分配方式,如数分配到个人。

5.1.2个别调整

(1)离岗休养如产假、长期病假和非公派脱产学习,以及其他不在岗且未参加岗位绩效考核等人员,不参加发生期内的岗位绩效奖金分配;见习期、外借和合同约定停发工资福利待遇的人员,不参加岗位绩效考核分配。

(2)部门内部协议用工和劳务派遣工,由用工部门根据考核情况,如考核结果优秀者,可按同岗正式职工的基数参加绩效奖金分配。

(3)主持工作的中层副职按正职的基数参加绩效奖金的分配。

(4)如因工作需要跨岗兼职时,取较高的岗位基数进行绩效奖金分配。

2012年5月绿色科技第5期6结语

绩效奖金是事业单位薪酬体系中的重要组成部分,本文应用评分法对南京红山森林动物园绩效奖金进行设计,其特点为：其一,绩效奖金的设计是建立在科学的岗位评价基础之上,能够体现岗位的相对价值,有利于管理者针对关键和核心岗位制定适宜的激励政策,调整收入分配结构,合理拉大不同岗位之间的收入差距；其二,应用了科学的岗位测评方法,构建了岗位价值评价模型,进行了岗位的分级分档,明确了岗位的相对价值,为事业单位进行绩效奖金设计提供了一种科学的量化方法。

参考文献：

［1］ 王学力.企业薪酬设计与管理［M］.广州:广东经济出版社,2001.

［2］ 朱晔.岗位评价释义及岗位评价技术研究［J］.中国人力资源开发,2005(7):16~20.

篇10

关键词：事业单位 薪酬管理 改革实践

作为人力资源管理重要组成部分的薪酬管理，需要管理理论和实践的有机结合。但纵观目前研究文献，大多都是薪酬管理的定性理论研究，能够结合实际工作情况进行研究的文献不多，定量研究的文献更是少之又少。因此，本文尝试将薪酬管理的有关理论与单位实际情况相结合，从定量研究的角度尝试对薪酬管理做一些探讨，希望能够为从事人力资源管理特别是薪酬管理工作的同仁提供一些参考。

一、单位及薪酬制度改革背景介绍

薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分，在吸引、激励和保留优秀人才，提高企业核心竞争力方面具有重要意义。该研究所主要承担航天工业所需的新材料、新工艺的科研及生产，现有职工1000余人。研究所原有的收入分配制度是2002年建立的，职工薪酬由职务工资+津贴+奖金组成。随着社会主义市场经济体制的逐步建立与完善，特别是2006年事业单位收入分配制度改革后，新的“岗位工资+薪级工资+津贴补贴+绩效工资”岗位绩效工资结构取代了传统的“职务工资+津贴”的工资结构，原有的薪酬管理机制的弊端越来越明显，“对外竞争性、对内公平性”的薪酬优势正在逐步丧失，薪酬分配的激励和导向作用难以得到充分体现。主要表现为：职工工资缺乏正常增长的依据，同时职工职务、职称发生变化时，也无法进行相应的调整；在奖金分配方面，传统的课题结算式的奖金分配政策多年未变，其不合理性已经日趋凸显。因此，如何快速建立起与国家关于事业单位收入分配制度改革要求相衔接的薪酬分配制度已经刻不容缓。

为充分发挥薪酬分配的激励与导向作用，提高研究所核心竞争力，同时积极响应国家事业单位收入分配制度改革的要求，我单位人力资源部门在单位改革领导小组的指导下，对单位原有的薪酬系统构架和薪酬分配形式进行了全面剖析，完成了数据收集整理、核心问题分析、上级和国家现行政策研究等基础工作，历时一年多，制定了新的薪酬分配制度，并于2010年起全面实施。

二、新的薪酬分配制度介绍

新的薪酬分配制度充分考虑了基层职工和中层管理人员工作性质、考核重点、职务内涵等方面的差别性，针对其工作的不同特点，结合各自的考核重点，设定了两套既有联系又有差别的考核方案，确保新的薪酬分配制度既能体现对外竞争性，又能体现对内公平性。

1.基层职工的薪酬分配制度

图1基层职工的薪酬结构图

新的收入分配制度实施岗位绩效工资体系，其由基础工资、职位工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成。其中，基础工资与国家2006年事业单位工资收入分配改革方案进行接轨，由该方案中的岗位工资和薪级工资构成，不同岗位、不同职称、职务对应不同的岗位工资标准，不同的工作年限、任职年限和所聘岗位对应不同的薪级工资，实现了现行工资与档案工资的有机结合。

职位工资，是根据国家的相关政策法规，结合研究所的实际情况增设的。在设计中，充分借鉴了原有工资改革时职位评价办法中的可操作部分，同时考虑到新旧工资体系的平稳衔接过渡，职位工资仍按照原有的工资分配办法。另外，根据岗位工作内容及岗位工作胜任情况，每年年底进行梳理和微调，每两年进行重新评价一次，体现了岗变薪变的动态管理理念。

绩效工资方面，充分考虑与绩效考核的关联，依据工作岗位和任务性质的不同而实施不同的绩效工资核定办法，突出绩效考核因岗而异、以人为本的科学管理理念。其具体细则为：对机关部门职工绩效工资的确定办法是：依据整体经济状况、部门年度绩效目标及结论等因素，确定各部门的年度绩效工资总额，结合个人绩效考核表现来确定绩效工资，充分发挥绩效工资分配的杠杆作用；对本级基层单位职工绩效工资的确定：依据单位相关奖励政策规定，结合单位绩效考核结论确定该单位年度绩效工资总额，重点强调以业绩贡献为尺度的绩效工资核定政策。

在津贴补贴上，明确规定了发放项目和发放要求，同时，细化薪酬的发放流程和特殊情况下的薪酬实施要求，确保全面覆盖各类人员，体现了与国家和上级政策的一致性。

2.中层管理人员的薪酬分配制度

为落实中层管理人员的岗位目标责任，确保单位战略目标及各项科研生产任务的分解和落实，确保国有资产的保值增值，扩大单位规模，提高经营业绩及职工收入水平，激励管理人员提高管理水平，最终不断强化企业核心竞争力，本着坚持责任、风险、报酬相统一的原则，对中层管理人员实行年薪制，包括基本年薪和绩效年薪两部分。

（1）基本年薪

主要依据所整体经济状况、年度工资总额预算、单位经营规模、管理难度、管理幅度等因素综合确定，基本年薪每年核定一次。基本年薪是管理人员年度的基本收入，主要关注管理规模，与绩效考核结论略有关联。

管理责任人（中层正职）基本年薪的计算公式：

W1＝W0×L×H0

其他管理人员（中层副职）基本年薪的计算公式：

W2＝W0×L×M×H0

式中：

W0＝ ×工资调节系数

其中，工资调节系数依据所上一年度经营状况及本年度工资总额预算等因素，在每年年初综合考虑各因素后确定。

L为综合评价系数：

L＝Q1×30％＋Q2×30％＋Q3×20％＋Q4×20％

其中Q1为固定资产系数，根据单位上年度固定资产总值确定，固定资产总值在1亿元及以下的取值为1，每增加5000万元取值增加0.1，最高值为1.4。Q2为总产值系数，根据单位上年度年总产值确定，年总产值在1000万元及以下的取值为1，每增加1000万元取值增加0.1，最高值为1.4。Q3为科研工作量系数，根据单位上年度科研工作量占全所总科研工作量比例确定，比值为10%及以下的取值为1，每增加10%取值增加0.1，最高值为1.4；Q4为人员规模系数，根据单位上年度年均从业人员人数确定。100人以下取值为1，100人以上的人员数量每增加50人取值增加0.1，最高值为1.4。M为其他管理人员基本年薪占管理责任人基本年薪的比例系数，按75%-85%的标准，由所在单位管理责任人根据其绩效表现，确定比例系数。H0为中层管理人员年度绩效考核系数，考核称职及以上等次的取值为1，基本称职的取值为0.9，不称职的取值为0.5。

（2）绩效年薪

参考以往文献，引入经济增加值（EVA）理念，尝试从定量角度直接与其经营业绩挂钩，综合考虑经营成果、本单位在编在岗职工绩效工资水平、本人绩效考核结论等因素后确定其绩效年薪，绩效年薪是管理人员年度的效益工资。

管理责任人（中层正职）绩效年薪的计算公式：

其他管理人员（中层副职）绩效年薪的计算公式：

式中W1为所在单位本年度在编在岗职工人均绩效工资；K1为调节系数，依据所整体绩效工资水平，取值一般为1.2～2.0之间，综合考虑各因素后确定；H为管理人员年度绩效考核系数= ；F1为纵向科研任务计划按时完成率；D为本年度横向课题来款额；D0为上一年度横向课题来款额； 为横向课题来款额增长率，上年度来款额在2000万元及以下的， 值高于1的按1计算，上年度来款额高于2000万元的， 按实际计算结果计算；P为本年度利润；P0为年度基期利润；C为年末占用资本的成本=净资本×4.1%；C0为年初占用资本的成本=净资本×4.1%；M为其他管理人员绩效年薪占管理责任人绩效年薪的比例系数，按75%-85%的标准，由所在单位管理责任人根据其绩效表现，确定比例系数。

三、新的薪酬分配制度主要创新点

1.薪酬分配既实现了与事业单位收入分配制度改革的有机衔接，又能够及时动态调整

新的薪酬分配制度规定，实行职工现行工资与档案工资有机结合，实现了职工相对固定工资与职工档案记载工资的一致性，解决了职工职务、职称变化只能调整档案工资而无法与现行工资联动调整的问题；形成了职工薪酬的正常增长机制；新体系中沿用原有职位评价办法的同时又明确了动态调整的要求，确保了新旧工资体系的合理衔接和平稳过渡。

2.革新了传统的奖金分配模式，建立了基于绩效考核的工资分配制度

按照分层分类的原则，针对不同层次、不同岗位类型的职工分别设计了不同绩效工资分配办法，改变了过去基层按课题提奖分配、机关按奖金系数分配的过于简单、粗犷的奖金分配制度，充分体现直接考核者在绩效工资分配过程中的主导作用，有利于调动其发挥工作积极性。同时绩效工资的发放由传统的现金分配改为上报分配标准由院人力资源部门发放，既充分放权又不失监督，解决了过去以现金形式分配奖金缺乏有效监控的问题。

3.分别设计了针对一般职工和中层管理人员的薪酬分配制度，引入经济增加值理念并尝试进行量化

新的薪酬分配方案确定了中层管理人员实行年薪制管理并大胆尝试，在基薪和绩效薪金计算公式的设计过程中，先后采用了文献阅读、专家咨询、德尔菲法、数理模型法等多种方法选取指标，同时结合基层单位的经营特点和目标考核要求，将部门的成长与发展作为考核重点，并且与个人绩效考核结论、横向课题来款情况有机结合起来，引入经济增加值EVA考核指标，以不同权重比例落实相关考核要求，初步建立了适应改革发展要求的中层管理人员的激励和约束机制。

四、实施应用效果

经过一年多的实施，新的薪酬分配制度达到了预期的效果，进一步发挥了薪酬分配的激励和导向作用，有效调动了职工的积极性、主动性和创造性。主要表现有：一是满足了国家关于事业单位实施岗位绩效工资制的要求，形成了职工薪酬的正常增长机制；二是薪酬分配制度与全员绩效考核工作同步实施，建立了有效的激励考核机制，执行兼顾效率与公平的薪酬分配理念，对调动全所职工、特别是中层管理人员的积极性、激发工作和创新活力起到了积极作用；三是职工对新的薪酬分配方案的满意度不断提升，初步建立起了与研究所市场化转型相适应的薪酬体系，为未来组织战略目标的达成提供了有力的支撑和保障。

五、后续完善工作的思考

1.将职工能力纳入薪酬分配要素，逐渐树立“能本管理”理念

能本管理是人本管理理论的进一步延伸和发展，是以人的能力为本的管理，强调能力至上的观念，提倡企业采取各种有效手段，为有能力的人创造便利条件，使有能力的职工最大限度激发其能力。因此，在下阶段薪酬分配政策完善过程中，应进一步强调有能力的人在单位中的重要作用，建立以能力为导向的员工职业发展通道，将职工能力纳入薪酬分配要素并附以重要权重，进一步完善基于岗位、绩效要素的收入分配制度。

2.进一步完善管理人员薪酬制定方法与动态调整机制

密切关注不同发展阶段各项考核指标关注重点的变化情况，同时结合现行中层管理人员薪酬管理办法实施过程中积累的大量原始数据，采用经济学、统计学等数理模型，通过数学建模等方法，进行合理性趋势分析与绩效考核指标的筛选工作，同时结合单位实际情况，及时相应调整年薪计算公式中的指标和相应的权重分配，使其更加完善和科学。

3.薪酬内涵广义化，多角度满足职工薪酬需求

本研究所职工大部分为知识性职工，员工的需要处于马斯洛需要层次理论中的较高层次，不仅仅关注生存和安全的需要，更为重视社交、归属感、自我实现的需要。因此，要采用内在薪酬和外在薪酬相结合的薪酬管理策略，实现报酬形式多样化，不只强调物质报酬，更重视对职工的非经济报酬。通过采取在职培训、职业生涯辅导、荣誉表彰等形式，实施具有针对性的个性化薪酬管理策略，从多角度满足职工的薪酬需求。

4.尝试引入宽带薪酬管理体制，完善薪酬分配机制

由于本研究所职工大部分为研发型职工，在企业的核心竞争力竞争中起着举重轻重的作用，但是由于稀缺性、知识性等特点，其流动性也比较高，一旦流失率过高，会对研究所造成不可估量的损失。宽带薪酬管理体制的引入，可以针对处于不同层次的职工，结合职工需求特点及薪酬梯队的层次，采用不同的薪酬管理模式，较为有效地解决员工流失率过高的问题。因此，要在新的薪酬分配制度的基础上，结合职工不同层次的划分，针对性地采用不同的薪酬管理机制，最终激发全体职工的积极性与主动性。

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