财务共享中心管理制度范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、财务共享服务模式概述

财务共享服务模式指的是在企业财务流程处理过程中充分利用信息技术，将组织结构进行科学配置，不断规范现有流程，提升工作的效率与质量，降低企业的经营成本，创造更大的价值，从市场的角度出发为企业的客户带来专业、高质量的服务，对企业内部财务展开分布式管理。

二、财务共享服务的主要特点

共享服务促进企业管理方式的重要转变，而财务共享服务是其中一种形式,企业依托专业的分工、标准的设计流程与先进的信息技术，以客户需求为出发点提供服务。具有如下特点：服务性，指为企业的各个机构、供应厂家及客户提供财务集中处理的服务，适应企业发展需求。信息化，财务共享服务模式以信息化为支持，借助信息系统完成在线操作。法定性，经过和相关客户以及厂家签署服务协议，带有法律效力。规模性，财务共享服务为企业提供相关的财务服务，将其中重复率高而相近的业务集合起来共同处理，压缩了企业的经营成本。专业性，财务共享服务模式需配置专业化的管理者与技术工作者。规范性，财务共享服务模式应用统一的规范与标准，实现高效运作。

三、企业财务共享服务中心的制度建设研究

（一）有效设计财务共享中心的组织结构

第一，科学设定企业的机构职能。财务服务中心的建设为财务部、业务部的结构与职责带来了变革。企业财务共享服务中心的职能结构设定准则十分关键。因此应当结合企业特征，采用问责的方法，责任落实到机构、个人，确保基础核算和管理工作的分离。第二，有效制定各级别的权限。需要从财务共享中心制度的设定准则入手，对问题进行系统分析。如某集团企业将整体的组织体系划为三层：共享服务、业务账务、专业服务。共享服务主要为集团所有层提供服务；业务财务一般负责和企业业务产生直接关系的财务计划、财务分析、预算管理等工作；专业服务负责承接与集团财务有关的成本规划、财务管理、税务分析等工作。

（二）合理整合财务、业务流程制度

第一，企业需要统一标准，找出工作流程关键点。制定流程制度方面，应当秉承从简到繁、从易到难的准则。前提是标准一致性。标准指的是对财务核算、业务审批的标准进行统一设定；统一指会计有关的政策、科目、核算细节之间的统一。然后由财务专业人员对以往的流程进行分解，找出流程的关键点，提升企业预前处理水平。同时，在财务、业务工作流程制度的建设上突出“为客户服务”的理念，秉承“业务流程全覆盖”的准则。第二，加强流程制度的后期优化管理。如果企业没有及时处理流程制度在执行期间的矛盾，忽略制度的后期管理，则会严重影响制度的执行力，导致财务共享服务中心的工作无法顺利展开。所以，应当加强财务工作的监管力度，依据需要及时对制度进行调整与优化。

（三）统筹协调财务管理制度

第一，细化财务流程的规定内容。为了加强企业财务服务中心管理制度的效果，确保财务、业务工作人员有效落实，企业可以依据实际发展情况，发行相关的工作指南，同时严格规划财务共享下财务工作的各项职责。第二，优化财务内控的管理制度。企业实行财务共享服务模式以下，会把以往比较分散的项目统一整合到共享服务平台。财务内控制度应当包含：预防资金外流的管理制度、经共享中心平台相关资产的登记、折旧等政策，以确保资产信息的真实性。第三，实行财务的审批制度，建立互交式的核查体系。企业成立财务共享中心以后，各个分支企业全部银行账户会交于总部管理，进行资产货币的统一使得与管理，既缓解了分散管理资金调动难的问题，又规避了审计、法律方面的风险，财务审批的制度不可缺少。审批程序如下：经过共享中心的职员审批，为确保没有失误，再将审核交予未通过的业务进行复核与审批，如果两次的审批结果一致，则业务通过。如果存在不同，此业务将再次交予审批负责者进行终审，这样，经历至少两次的审批流程，使得结果更加具有说服力。

（四）建立科学的人才管理制度

第一，设定财务共享中心工作者的培训计划。企业实行共享中心以后，会对财务、业务工作人员进行重新定位，财务不但要熟练掌握相关工作技能，而且需要对业务前端进行认识。为此，企业应当加强职工的培训力度。在财务共享中心发展的各个时期，展开相应的培训与管理。第二，建立轮岗式管理制度。对基础交易型的职工，由于工作的技术性不强，晋升发展有限，因此只需要通过岗前培训与业务培训。轮岗培训可以提升工作的积极性，有利于全面提升能力。对财务类或决策类的职工，一般作为管理人员，综合素质、技术含量、专业技能等要求都很高，培训可以丰富业务贮备量，便于企业培养中高层的管理人才。

结束语

总之，建立共享服务中心制度带动了企业会计实际信息化管理，更好让企业顺应当前时代的发展潮流。领导者应当依据企业的实际情况，权衡利弊，确保共享中心有效运营，为企业降本增效、集中优势，在市场竞争中取得良好发展。

参考文献：

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我国改革开放之后经济迅速发展，不断推进了城镇化进程，科学技术也体现出极快的发展。其中，电力计量技术始终处于高速发展状态。当前，我国很多地区已经整体进入了电子计量技术自动化阶段，电力计量一体化技术表现出系统、智能以及网络化的趋势。在电力计量技术应用中已经开始渗透互联网技术，开始积极创新与完善电力计量技术，随着提高了电力计量工作的准确性和可靠性。如此快的发展趋势，促使电力计量越发科学化、人性化，节省了大量的人力物力资源，为我国可持续发展电力计量奠定了基础。但是，正是由于电力计量技术惊人的发展速度，也对我国电力计量管理形成了巨大的挑战。就目前的情况分析，不管是管理设施还是目前的管理制度，都不能符合目前电力计量管理需求，另外有关工作人员缺乏专业素质，我国电力计量管理正处于不断深入改革环节。有关部门已经认识到这一问题，结合改进管理设施、完善管理制度和提高管理人员素质等情况，积极制定改进方案，力争实现我国电力计量管理与时展相符，当前已经获得了一些显著的成果。

二、电力计量技术的管理现状

其一，电力计量技术有效提升了用电效率，执行了安全文明生产的基本原则。电力计量技术的功能包括统计分析、整体采集电力系统、电力客户终端等，其也是供电企业提高电力计量技术整体管理水平的前提。随着我国逐步提升的电力计量管理水平，以及迅速推广的电力计量技术，在电力计量设备管理中也开始大量应用一体化的电力计量技术，特别是计算机互联网技术迅速发展的当今，电力计量技术一体化也真正实现了深刻发展。在我国科技创新体系中一体化的电力计量技术是关键内容，其的发展与完善有效降低了电力计量管理人员的工作强度，提升了电力系统的安全水平。其二，不断提高的电力计量设备的信息化、智能化与自动化水平。目前阶段，经常在电力计量过程中应用的设备有：数字化生产管理调度系统设备、数字化信息化管理系统设备、供电系统自动控制系统设备等。对于自动化办公、安装调试设备、科学配置人力资源等电力计量设备起到了重要作用，因此，提升电力计量管理水平有利于达到高效、安全等目标要求，以及实现电力企业信息化销售产品、科学管理财务人事、自动化管理设备。

三、电力计量管理发展趋势

(一)科学考虑建立计量中心方案

目前，我国科技水平出现了显著的提升，不管是网络技术，还是电子软件技术，都表现出极大的进步，这样就有效支持了计量中心的建立。但是，我们相较于发达国家的技术，还处于落后阶段，因此，在建立计量中心的过程中，必须科学进行考虑，需要形成一个可持续发展的方案。

(二)中心构筑需要逐级联系

计量中心关系到很多管理内容，其中，计量中心的主要任务是四个管理项目，分别是计量资产管理、计量设备运行管理、计量自动化系统操作管理和电能量数据管理。这四个中心管理内容形成了不同的专业与部门。必须科学整合这部分资源，使其充分发挥自身效果，但是不能依赖单一的合并或者关联，必须对各个专业积极协调，确保每个专业协调发展。同时，计量中心必须是一个有机综合体，完成传递与共享信息。

(三)中心管理的重点是数据

计量中心建立的一个主要管理目标便是完成集中化管理电能量数据，对于电力企业来讲这也具有巨大的意义。现代化都市的急剧发展与不断增加的用电户，更加广泛的应用智能电表，数据采集工作量巨大，并且不断在变化。企业经营管理的根基便是复杂且巨大的信息，一旦这部分信息出现失真或者遗漏，将会对企业造成巨大的损失，而对这些信息进行管理不但要求专业化的人才与系统，还需要对管理制度积极完善。某计量中心在建立初期，其中一个最关键的目标就是打造其成为电能数据管理中心。要想达到这一目标，必须收集与整理基础数据，并且确保获得真实、唯一的信息。此外，要想完成动态化的采集数据工作，要对数据变化随时监控，并且科学分析这些信息。

(四)构建风险防范制度

建立计量中心是全国的率先举动，由于缺少先例，也就不可能进行考量，因此，更加无法对他人的经验进行借鉴。由于技术与管理水平产生的约束，计量中心必定产生了一些很难发现的技术问题，所以，在建立计量中心管理制度的过程中，一定构建风险管理制度。这一制度的建立，有利于处于风险之中的电力企业采取有效的解决措施，降低风险造成的损失。

(五)重点必须借助现代化信息技术

供电局拥有庞大的计量设备数量，其几乎包括了整个供电企业资产的极大部分，管理这些计量设备直接关系者企业的发展。在从前的计划经济背景下，一般是粗放型管理这些计量设备，造成了利用这些计量设备效率较低、使用时间较短；退回的故障设备由于缺乏明确的登记，导致需要耗费极大的物力和人力对其进行维护。在迅速发展信息技术的今天，通过计算机软件，推行全生命周期管理计量设备已经是重要的发展趋势。这一管理内容包括台账、状态、运行情况等，利用计算机软件，向电脑输入设备台账，形成管理设备账目，通过电脑软件自行结合检定设备周期形成管理设备周、月年度计划，协助管理者可以对运行计量设备的情况随时掌握，并且定期维护与管理设备。另外，定位技术与无线信息技术的有效融合产生了计量资产，比如电能表、互感器等。把全生命周期管理计量设备资产扩展为跟踪物流，评价计量资产质量、安装说明、养护等各个阶段，解决了从前缺乏了解资产信息的问题。

四、结束语

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【关键词】财务管理 收费管理 药品管理 计算机网络

【Abstract】In today's society with the development of science and technology, especially the advent of the computer, the computer technology has entered the large-scale should use phase, and widely used in hospital accounting records and financial management in all its aspects.In our hospital from 2003 and a general hospital internal computer network management, network realization of information resources sharing, and gradually realize the hospital financial management modernization.Now the years of practice with work experience, and talk about the computer network in our financial management application situation.

【Key words】Financial management，Charges administration，Drug management，The computer network

引 言

我院的财务管理系统由药品管理系统、收费管理系统、物资材料管理系统、账务中心管理系统、收入分析管理系统等组成。各系统独立完成各自的工作，又互相监督牵制，构成医院完整的财务管理网络化体系。

一、药品管理系统

药品采购部门将药品名称、生产厂家、规格、剂量、购入价、零售价、有效期等相关信息一并录入计算机。药房领药时，由计算机打出出库单，同时将其储存在各药房的数据库中，并可实现自动划价功能。另外，计算机还能对药品的购入、领发、售出、调价、盘盈、盘亏做出数量金额统计，按财务要求格式打出药库药品进销存日报及月报表。

药品管理系统的查询功能可提醒药品管理人员药品库存和药品有效期的情况。由于药品管理系统与医院财务管理体系联网，医院的财务部门及管理者可以在第一时间对医院的药品销售及库存情况进行掌握，加强与完善药品的管理。

二、收费管理系统

医院的收费管理系统主要包括两部分：

1、门诊收费系统

收费人员收费时只将患者的检查治疗项目或药品名称及数量输入即可，各种检查治疗标准已经依据国家规定标准输入计算机，计算机自动划价并计算出金额，打印出收费票据。收费人员每天定点统一结账，计算机只需一分钟就可以打出交款日报表就可以向财务部门交款。

2、住院收费系统

住院登记部门根据患者入院时登记的病历号码将患者的姓名、家庭住址、联系人、病人性质、住院号、科别、入院日期及住院押金金额等输入计算机便完成了患者的住院登记工作。患者所在科室只需通过护士站查询患者的姓名、住院号和收费项目，便自动计入患者的费用数据库。该系统还可以协助患者在住院窗口或护士站的计算机中随时查阅收费情况，方便患者及时了解所发生的费用，并且可以打印出每日住院费用清单。出院时可以打印病人费用总明细清单，供病人核对。由于收费管理系统与医院财务管理系统联网就可使医院财务部和管理者及时掌握医院每天的收入情况，掌握每天就诊、住院、出院人数，加强和完善医疗管理，同时又可以避免收款员的差错及舞弊行为。

三、物资材料管理系统

物资仓库管理部门按照供应商、材料名称、规格、型号、入库单价等字段在物资材料管理系统进行初始录入，月底由财务人员集中进行记账业务处理，按照机器事先设定的材料计价方法进行计算，既能做到及时准确，同时又为科室成本核算提供了准确的费用信息。

四、账务中心管理系统

账务中心管理系统主要是用于财务人员进行各种统计的模块。包括了门诊挂号、门诊划价收费、住院收费、住院登记与出院、医生工作量统计等功能。 每月自动由计算机汇总出医院的医疗收入，药品收入，其他收入的金额可以横向比较出各科室的收益情况。通过工资系统、固定资产管理系统、物资管理系统、业务支出系统则可自动生成每个科室的医疗成本情况，将各科室的人工费、固定资产折旧、卫生材料消耗，业务支出等自动汇总。可以纵向了解各科室的支出情况，每月末可对各科室的收入、支出情况进行比较，可指定相应的奖惩措施。同时业务支出管理系统不单是简单的核算支出项目，而且还可以指定切实可行的财务预算，输入计算机，每月单项业务支出超过预算，财务部门可以通过计算机查找超支原因。 我院的财务管理系统还依据医院当前的会计制度设立，包括总账系统、往来管理、货币资金管理、项目管理、财务报表及财务分析几大模块。在经过手工、机器并行的过渡后现已完全顺利的脱离了手工账，实现了会计电算化。提高会计数据处理的实效性和准确性、提高会计核算的水平和质量、减轻会计人员的劳动强度。

五、收入分析管理系统

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摘 要 财务管理是一项复杂之工作，本文从财务工作的基础上研究财务管理制度和方法。提出分层次财务共享的优势和特点，各大企业已经在逐步的使用分层次财务共享方式进行财务管理工作。然而，财务共享仍有诸多缺陷需要优化，制定出科学的优化方案，将提升财务工作质量。

关键词 财务共享服务 解决方案 构思

一、企业集团如何构建财务共享解决方案

（一）企业集团实施财务共享服务中心的前期准备

众所周知，该方式植入前期，不被人们接受或者被人们怀疑。企业及时给财务人员进行思想疏导，分析财务共享服务模式的优势，让人们了解该模式可行性和科学性。财务人员在了解了该模式特点之后，更加容易接受，在工作中运用起来也比较得心应手。针对实施情况建立起绩效体系，使得财务工作开展得更加顺畅，为财务共享服务模式执行奠定基础。

（二）选址选择

从实践上看，实施财务共享服务实施的关键点在于建立新的选址，通常会建立在一个新的地点，新空间便于实施财务共享服务工作开展，并且不会受到其他模式影响，选择了新地址之后，企业内部成本支出明显降低，节约了企业开支。原因是：选择了新地点之后，当地薪资水平通常也比较低，因为它的管理模式还不成熟，在试探阶段。因此，技术投入和高端人才的使用还没有正式纳入计划环节中，成本相对低一些。当企业建立新的模式之后，相应的激励机制也会建立起来，它们是一个共同体。激励机制推动员工高效率工作，提高员工工作积极性。选址选择，为新财务管理模式提供空间。结合的激励制度，会提高财务工作质量，促进企业形成积极向上的工作氛围。

（三）业务选择

一般而言，大型企业它们的财务管理工作比较复杂，分散式管理比较普遍。常常出现各式各样发的财务业务工作，这些工作需要财务人员及时处理，已经对财务问题进行反馈。大型企业实施财务共享服务，企业内部常常出现决策支持职能、管理控制以及财务处理相互重叠的现象，这些现象出现严重的影响内部控制体系和财务管理工作完善，本来财务制定发展成熟，诸多的缺陷时常出现。工作中出现的现象将极大影响财务工作效率，阻碍了会计核算工作进程。企业管理将多一个潜在危机，财务是企业的核心，如果该核心管理工作出现了问题，这将严重的影响企业发展。从中看出，财务共享服务工作落实的前提是明确业务内容，对该内容进行选择。选择可以根据以下特点进行：一，企业常常存在大量的同质业务，例如，销售、采购、费用支出等等，这些业务内容质量相似。因此，进行账务处理和财务结算时，可以同并进行。二，企业业务之间具有普遍性，例如，资金库的日常处理和管理工作，单元格内的管理普遍性比较强，这样的业务可以合并同类项，提高管理水平和工作质量。三，企业专业化业务比较明显。例如，公司每月的会计报表、总账月结、附注编制等等业务，这些业务工作专业性强，需要财务人员具备扎实的财务基础，方可灵活的掌握该业务。四，为公司基础业务提供管理方案，满足公司业务需求。例如，公司报表、标准分析管理等等。

（四）关键因素

筹建财务共享制度时，企业可以根据不同的发展模式，选择不同的服务，不同的服务对应不同的业务管理。该模式主要包括独立模式以及托管模式两种类型，托管模式指的是在业务运行中，托管其他部门进行监管，它是共享管理模式的基础。同常常将日常的工作进行合并后实行监管，目的是降低企业运行成本。在工作实行中，需要按照规范标准执行，流程清晰。执行中提高了服务质量，为模式发展奠定基础。客户自由选择服务方式和市场定位，该方式主要的带引客户选择到合适的服务，能够解决财务病根。该管理模式作为一个独立的个体，借助企业提供的商业化服务，丰富企业内容。为企业发展带来利润，减少企业成本支出，商业化的服务是利润的源头，企业财务管理融入托管模式，提成企业经济效益。这两种模式没有本质的区别，他们的功能相似，都是提高企业利润为前提。因此，企业在进行财务管理时，适当的将这两种模式结合起来。根据企业自身情况，扬长避短的发挥出管理优势，避免了弱势出现。

二、财务共享平台构建

建立IT平台，该模式得以实现最直接的方式的搭建建立IT平台。借助ERP系统将财务制度都融入信息库中，资料库会根据录入信息进行自动化管总结。每个财务工作的流程、财务工作的记录，都在该系统中实现。财务人员不能随意更改或者设定，每个财务动作都如实进行，确保了工作准确性和科学性。利用影像系统，在该模式之下，单据流转是重要的管理内容。企业要借助影像系统进行监管单据流行，提高了工作效率和质量，也将财务共享模式落到实处。提高审批人账和数据传递速度，财务人员在进行数据接维修时，需要将财务数据传输到专业平台中，经过处理再进登进。减少了工作失误出现，使得财务工作开展更加顺利。

三、结束语

每个企业发展，它的企业构架都必须具有财务部门，财务部门在企业发展中占据重要的位置。很多企业开始整改自行管理方式，将财务共享服务管理模式投入财务工作中。财务共享服务模式应用到财务工作中，它是财务管理工作的深刻变革。该管理模式给企业带来全新的管理理念，革换管理方式，并且深深的影响了每个财务工作人员，财务人员提升了创新管理方式。

参考文献：

[1]陈楚天.企业财务共享服务中心模式创新研究.财会通讯.2012（8）.

[2]张庆龙，彭志国.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（三）财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师.2012（3）.

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如何对员工进行激励是任何企业组织管理永恒的命题，经济的发展和管理环境的变化必然导致员工需求的变化，因此也就要求激励方式随之变化。助贷社正处在变革时期，如何对员工实施有效激励是组织发展的重要因素。早期的激励理论研究是对于“需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的“激励-保健双因素”理论、麦克兰的成就需要理论等。其中，马斯洛的需要层次理论最具代表性，他提出人类的需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、情感与归属的需要、尊重需要和自我实现需要，并且当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。

激励理论中的过程学派认为必须通过确定的目标才能激发人的行动，包括弗鲁姆经典的“激励=效价×期望值”的期望理论、亚当斯的公平理论（也称“社会比较理论”）、波特-劳勒综合激励模式、斯金纳的强化理论等等。

根据这些理论总结，现代组织的激励原则一般包括四个方面：物质利益原则、公平原则、差异化原则、经济性原则。结合这四项原则，笔者对助贷社实地调研资料进行整理，对激励因素进行归纳总结并分析其激励效果。

激励因素之薪酬制度

薪酬制度是激励因素集合中的核心因素，助贷社的薪酬制度至今已进行过六次改革。笔者根据已有资料，重点分析第三次薪酬制度改革及其以后的薪酬制度发展情况及趋势。

第三次职岗工资改革。此次改革的背景是：助贷社审贷分离后，内勤经营权让渡给外勤造成后台效益工资减少，为平衡多方利益进而改革。本次改革着重岗位细分，定岗定责，同时初步实行“基本工资+绩效工资”。乡里的分社划分管理、内勤、外勤三种岗位，城镇的分社划分管理、财务、拓展、信贷四种岗位。管理岗负责综合管理；财务岗负责综合核算监，拓展岗负责市场拓展与资金筹集；信贷岗负责信贷经营与市场拓展。新入职工通过1个月学习期和3个月试用期，经考核合格后即可成为正式员工，即具有助贷社业务独立操作权，有权计提各种手续费，享受工龄等定项补助。

基本工资包括：统定基础工资180元/月；统定职岗工资120元/月，正式员工均有资格获得；管理津贴，管理人员包括部门负责人、分社长、会计、出纳等岗位，不同岗位不同补贴；工龄工资体现新老员工差异。前3年，每月每人30元，第4～10年，按年度计算，每月增加10元；10年后参照其他单位工龄工资计算方法核发；定项补助（交通、通讯、下乡、全勤、养老）。

绩效工资包括：中心拓展，中心正式建成后，负责人奖励30元；中心管理，信贷部负责人和中心社长在贷款发放后提取当月管理费用收入的15%作为中心管理费用，此项和原来相比，提取比例有所降低，目的是为了平衡后台基金；贷款维护，鼓励信贷员跟踪维护所发放的贷款，保证贷款可以按时按量收回；理财，三个月以上不贷款的股金，视同理财资金。财务部门和外勤部门分别有各自理财任务量，超过奖励，未能达标有惩罚；明星奖和年度奖，面向先进个人与分社。

第四次职岗工资改革。第三次工资改革后，审贷分离逐步落到实处，事业部和综合部合并运行，此时各项管理权责必须重新确定，岗位细分与职责必须强化。此次职岗工资改革同上次相比，城镇分社新增“理财”岗位，市社增加副社长、督查、人秘3个岗位，岗位调整进一步区分城镇分社与乡村分社的岗位职责，进一步强调管理岗和一般岗位的差异，进一步落实各部门职责。以城镇分社为例，此时城镇分社的岗位模式已经初步成型：督查部隶属监事会，负责业务督查、贷款跟踪、风险监控等；人秘部负责人事、办公室等后勤工作；拓展部负责市场拓展、宣传、社员组织培训；理财部负责理财拓展、资金筹集；信贷部负责信贷经营管理，社员评价评星、贷款风控；核监部负责核算、审查、监督及报备。

工资构成仍遵从“基本工资+绩效工资”的思路，但是仍有以下变化调整：

基本工资方面：由于新增副社长，社长岗资定为1000元/月，副社长岗资500元/月，其他员工岗位工资没有改变（基础工资+职岗工资）；定向补助中增加了医疗补和住房补。

绩效工资方面：此次改革最重要的部分是更加突出部门岗位细分，按照部门进行绩效评估。同时，“总社+分社+村中心”的三层治理结构在绩效工资方面也重点得以体现。

一是成立专门的拓展部，专职配备人员、车辆、经费，规范中心拓展活动。村中心是三层治理结构的基础，也是助贷社竞争与发展的基本，因此拓展工作需要专人专职，必须常规化。助贷社规定拓展部集体活动不得少于20天。

二是理财方面，外勤人员均有理财任务，内勤人员不分配理财任务，理财部任务按照月份灵活掌握。随着理财范围的扩大，理财额度的上升，为了鼓励员工积极从事理财工作，新增“新人培育奖”，鼓励员工发展新人；新增“大额理财奖”，对个人理财超过40万的再分层计提绩效工资；“月奖金”属于个人效益分配，按部内个人增量积数确定比例，由分社长和会计监督分配。完不成任务者，其奖金由其他超额完成任务者分配。

三是随着贷款额的增长，个人贷款授权范围相应扩大，例如，此前5万元以上贷款需要分社组团营销，调整后，5万～10万元贷款，分社长参与营销；10万元以内贷款，分社自主营销；10万元以上贷款，分社参与，市社组团营销。

四是首次明确后台绩效管理方法，社长、副社长、分社长、核监、督查、人秘等后台岗位，其奖金参照信贷部奖金平均数核发。

五是督查部牵头，分社长、责任人共同参与组成风控部，负责处置拖欠贷款。贷款收回后，风控组与责任人各计提利息的1/2。

第五次职岗工资改革。本次改革背景是投资部成立，“委托贷款理财”正式更名为“助贷投资股”，这是助贷社的创新股金产品，它有效调节了城乡资金余缺，实现“引资助农”的目标。

基本工资部新增学历补的部分。绩效工资方面基本保持不变，投资部门的绩效评估和原理财方面基本相同，加大了问责力度：当月完不成任务者，分社领导问责；第二个月仍未完成任务者，投资部长问责；第三个月仍完不成任务者，市社领导问责；不思进取、连续一年完不成任务者，将被辞退。

第六次工资改革。在第五次改革方案和信贷市场细分基础上，进一步推行员工分层管理，量化岗位考核。此次工资改革有以下特点：

一是城乡业务进一步区分，三层经营结构进一步明晰。较小的农村分社仍混合经营，分为分社长、信贷岗、检核岗；较大的农村分社或城镇分社实施事业部制，细分为分社长、内勤、信贷、投资、拓展等岗位；总社综合部，推行部长负责制。内设信贷、综合内勤、人事、督查、科研等岗位。科研部为新设部门，负责总结助贷社近年来发展的工作经验、教育培训新员工、助贷社相关课题研究以及外宣协调等工作。

二是初步建立经理人层级管理制度，职岗工资进一步细分，合并职岗工资与管理补，统称职岗工资。

三是信贷市场细分完成，推行上级介入调查制度。贷款5万元以下（含5万元）由小额组管理；5万～10万元（含10万元）由中贷组管理，由分社长介入并审批；10万～20万元（含20万元）为分社大贷组管理，分社长带1人直营，信贷部介入并审批。本次市场细分的一大准则是“大中额补贴小额，城镇补贴乡村”，大幅度提高了小额贷款的管理费用计提标准，鼓励员工进入乡村，做小额贷款服务。

四是管理岗的任务日益增重，但是绩效考核却较为滞后，因此，本次改革前期实行了《管理岗量化考核办法》，目的是体现管理的价值。改革后期，在“管理岗效能量化考核”基础上，进一步提出全员效能量化考核制度。总社不再直接给员工下达任务，而是由分社根据总社目标分配到人。总社将具体工作分配的任务下沉，集中精力关注助贷社战略管理。

五是从2011年开始，总社每年拿出财务盈余的一定比例对业绩贡献突出的工作人员进行奖励配股，这是机构与员工共享助贷社发展收益的具体体现。

激励因素之管理制度

一个组织的管理制度科学与否直接影响员工的工作效率与工作质量，在各项管理制度中，员工主要关注的是制度的完善性、公平性和“以人为本”。笔者关于助贷社管理制度的分析包括以下几个方面。

人事管理制度。随着机构和业务的发展，助贷社员工队伍逐年增加，人事管理制度逐步建立，并在不断完善之中。第六次职岗改革后，助贷社的经理人层级管理制度建立，现助贷社内部的序列为：社长、副社长、综合部长、分社长、部门主管、业务经理、业务助管、业务员和实习生。

目前，市社机关设信贷2～3人、风控1人、财务1人、督查1人、拓展2～3人、人秘等管理岗位；投资、科研岗在经历一段专人专职制度后，又改为灵活的兼职制度。对于一般员工，各分社按业务发展需要，由总社调配人员，尚未核定编制。对于管理岗员工，包括副社长，均为聘任制。所有员工在内，一旦发现违反助贷社规章制度，即行辞退或开除。

由人秘部门安排，实习生需要通过3个月学习试用期，在学习助贷社的模式、文化，了解其管理制度后，实习生随拓展部人员进行实践学习。学习试用期内，根据部门特点分配拓展和投资任务。完成任务者发放生活补助。学习试用期满，经考核合格后方可聘用并纳入助贷社正式员工序列，安排正式业务岗位；学习试用期结束仍无法胜任工作者，延长试用，或者劝退。有特殊贡献、成绩突出的实习生，经总社考评可以缩短试用期。投资部接收老银行退职人员或成绩突出的保险从业人员，学习试用期1个月。转正后，可以选择纳入员工管理序列核算工资，或执行类似担保公司的固定工资核算办法。

司机、大堂经理等特岗人员，原则临时招聘，确有能力者方可比照员工培养。经培养确定纳入员工序列管理的特殊岗位人员，按正式员工考核任务，核算工资。不愿采取员工管理办法者，仅发固定工资。

行政管理制度。总社制发文件均由社长签发或亲自起草；印章、文档资料专人管理；办公用品采购、保管、分发有专人办理；2011年对分社按季核拨电费、水费、卫生保洁等日常营业办公费用，包干使用；电脑通讯设施、耗材、账册凭证、宣传资料、摩托车辆，由总社配发，分社负责日常维护管理，签有使用管理责任书。

合同管理制度。助贷社执行国家政策规定，新进人员培训、实习结束后，即签订劳动合同，并根据个人意愿，由总社代为缴纳或个人自行缴纳“六金”。

考勤安保制度。助贷社对投资助贷客户信息、内部资金调剂、系统数据、上网密码、业务考试、重要岗位调整等，限定知密范围，明确保密纪律。总社、各分社均实行安全、卫生值班制度，节假日保持正常联系。

激励因素之晋升与培训

良性透明的晋升渠道也是员工十分关注的，这关乎员工在组织内的发展前景。在理事会与经理层未分开时，员工的工作安排与晋升通常由高层管理人员决定，主要根据其资历与工作能力，未能实现成熟合理的晋升规则。自逐步规范统分结合的人事管理体系以来，助贷社理事会、监事会与经理层三权分立初步形成，为了更好培养人才，完善用人机制，提高管理人员水平，助贷社计划2011年底通过竞聘上岗的方式产生新一批高管人员。符合基本规定（助理管理岗及以上职位的现职人员）的员工均可参加此次社长助理的竞选，此次竞聘全面考核竞争者的组织协调能力、自我认知能力等管理人员必需素质，民主评议后于2012年初到任。此次竞选的意义在于突破了以往的人才选拔方式，为员工提供了公平的晋升机会。

接受新人入社实习后，综合部长和人事管理人员务必明确安排培养老师，进行一对一培育，落实双向考核方案（综合部制定详细的考评方案）。强化新人培育，以信贷组长为培训责任人，执行“师徒结对、动态激励”办法，搞好“老带新、师带徒、传帮带”。规范职工之间称谓，实习生对老职工一律称呼老师。

激励因素之领导水平和员工构成

一个组织的领导者的领导水平往往体现了组织文化，他们甚至可以影响员工的行为和价值偏好。因此，是否可以客观展示个人处事风格，倡导正确的行为方式和价值理念是一个领导成功与否的关键，同时也决定了对员工的激励效果。助贷社的创始人许文盛为濮阳本地人，毕业于河南省农业银行学校，有十余年的农行基层以及高层工作经验，积累了扎实的群众基础。从农行内退后从事助贷社事业，数年如一日的工作热情和坚定的信念影响着在助贷社工作的很多员工，笔者与多位工作人员进行访谈，大部分表示许文盛社长知人善任，充分表示了对其领导能力的信任。

助贷社的员工构成比较有特点：大学生是重要组成部分，而且大学期间很多在学校参与过有关“三农”的社团，因此钟爱这项事业；从银行退休后仍想发挥余热的工作经验丰富的老员工；助贷社社员的子女，通过家长的影响而从事该项工作；当地的活跃人员，助贷社各岗均有“能人”存在，他们拥有当地熟人社会资源，能够轻松开展业务。笔者的访谈情况显示，多数访谈对象表示在助贷社工作的原因是个人价值可以得到实现，在工作中可以得到精神上的成就感。

激励因素分析

一是从以上四次薪酬制度改革可以看出，内外环境变迁导致需求变化是改革的主要动因。助贷社逐渐形成合理明晰的组织结构框架，助贷社“统分结合，三层经营”的模式初见成效，然而合理的薪酬制度需要依据科学的岗位职级划分。首先要合理规划内设机构，其次是各部门岗位的合理设置，最后是科学地设定岗位层次。助贷社虽然不是正规的金融机构，不需要庞大的治理结构，但是就所从事的业务而言，也需要符合市场经济和风险管理的要求，各职能进一步专业化。在设定岗位层次时，要明确岗位职责，岗位价值、各岗位对应的绩效指标等等。例如，助贷社风控部门的岗位职责主要是信贷风险的治理，未能很好地将操作风险、流动性风险等纳入管理范围，因此岗位价值未能得到完整体现。

助贷社的“全员效能量化考核”中采用了费用挂钩办法，以此来激励员工创造效益的积极性，如果没有合理的员工业绩管理制度，这种激励作用很难正确传导到相应的员工身上。在任务目标确定的情况下，员工业绩管理制度需要考核不同岗位与经营结果的相关性、员工的工作过程、结果反馈三个方面，尽可能合理量化，去除人为因素，使考核流程不受考核人主观判断的影响。由于助贷社的高层管理人员对助贷社未来发展的影响较大，不同于一般员工，因此有别于一般员工的“基本工资+绩效工资”的薪酬制度，高管人员的薪酬还应该考虑其与助贷社未来的发展趋势、未来的收益实现的相关性及其工作的稳定性，这样才能体现高层管理人员战略决策和决策结果的相关性。

二是作为一个发展时间较短的组织，助贷社已经初步形成较为科学合理的管理制度。但是由于尚在发展初期，各项制度还不完善，仍处于变革期。根据笔者与助贷社部分员工（包括管理岗员工和一般员工）的访谈，多数员工表示对助贷社管理制度表示满意，未曾出现管理混乱的情况。助贷社管理制度的主要特点是“简而不缺”：无论从组织规模、产品类别、职业团队，利润空间、服务对象范围，助贷社都无法和正规的金融机构相比，因此在管理73人的员工团队上，助贷社的管理制度充分降低了管理成本，同时也保证了管理制度的完整性。

三是适当的人才流动可以保证组织的鲜活不致僵硬。但是大量人才流失的风险也需要引起重视，良好的激励机制是防止人才流失的有效方式，但是作为一个组织，助贷社仍然应该考虑可能存在的人才风险。一方面可以在人事档案的基础上建立人才档案，记录员工入社工作后的发展情况，并针对核心工作人员制订相应的培养计划。另一方面，可以建立人才流失应急计划，应对人才流失后对助贷社的效益、其他在职员工等各方面的影响。

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[关键词]建筑企业；管理；创新；思考

[DOI]1013939/jcnkizgsc201625194

1建筑企业管理的主要特点分析

建筑企业的经营和管理有自己发展的主要特点，要有效的提升建筑管理水平就需要不断地对建筑管理进行创新和深化，让建筑管理的特点发挥到极致。那么在此方面，本文主要阐述的特点主要有以下几点。

首先，建筑企业和用户之间有不可分割的关系。建筑企业要获得某项工程任务一般是通过建筑招标的形式进行的，要和用户之间签订承包合同，并且建立起经济和法律关系。这里所提及的用户具有复杂性，因此建筑企业的每一项施工或者管理都需要接受用户的监督，在呈交完工程任务以后进行工程结算。

其次，建筑企业在劳动关系上具有一定的流动性和失衡性。一般的建筑企业因为工程量比较大，所以施工队伍也比较大，这样给管理就提出了难题，不利于管理的创新，也不利于对施工人员的培养，一些技术人员或者施工的骨干人员没有进行过专业培训。

最后，建筑企业在施工和管理过程中会有很大的资金投入，并且一般工期比较长，这样在计量支付上具有一定的特殊性。

2建筑企业管理中存在的主要问题分析

21建筑企业管理中的项目管理人员缺乏经济管理观念

建筑施工项目管理是企业发展的必然选择，也是一个十分普遍的现象，那么在项目内部管理中存在的主要问题就是一些管理人员的管理观念比较缺乏，即使对生产和项目工程的施工进度进行关注，技术方面的管理人员也只是注重技术的使用以及工程的技术质量，采购材料部门只是关注材料采购以及进场检验等，这些单独的项目管理让企业的项目经营没有综合在一起，很多环节都会造成不必要的浪费。

22建筑企业经营发展的模式比较单一

建筑企业中很多经营发展的模式都是崇尚劳动的，劳动密集型产业，也是一种粗放型的经营模式。这种粗放式的发展已经和当前的经济发展状况有很大的出入，企业经济成本的节约也是基本依靠从业人数成本的压缩以及扩大建筑施工规模的方式实现的，这样的策略对于企业在市场经济中的长期发展十分不利。与此同时，一些企业还会因为受到技术因素的影响，单纯的仅仅依靠技术来提升企业的经济效益，让企业在社会经济中发挥出较大的作用，根本没有重视过企业的项目投入，并且也忽视了企业的管理和生产，让企业的产值不断地减少，忽视了企业的长期发展效益。

23企业管理水平不高

在建筑企业管理过程中，一些企业还没有从计划经济的遗留问题中走出来，很多建筑单位并没有重视企业的建筑管理，也没有建立起符合行业标准以及国际惯例的现代化企业管理制度。这种模式的管理在内部人力资源的分配上、内控制度上以及审计和财务管理制度上都存在很多的问题，让企业和市场经济发展之间出现断裂，难以符合激烈的市场竞争需求[1]。

3建筑企业管理创新的策略分析

31企业经营管理的创新发展

首先，在建筑企业经验管理上的创新思考。企业的经验管理创新主要从以下几个方面进行，分别是财务管理、企业的资金运用管理以及企业的核算结算和内部控制几个方面。要让企业的资金能够有效的被运用，并且保证资金的安全，就需要建立健全资金使用制度，将财务管理引入到企业信息共享的平台之中，让财务管理的核算更加有效、科学。建筑企业的资金统筹以及财务资金的集中化管理能够不断地促进企业资金的流动，而且保障资金运转的安全，这是提升资金安全有效使用的一种方式，也是不断降低企业负债率的一种有效途径。

其次，企业经营管理的预算和投资管理。建筑企业的现代化管理永远离不开预算，它不仅关系到企业的生产经营利润，也关系到企业管理的特点和要点，那么建筑企业应该更加充分的对企业所得利润进行管理和优化，不断地对成本目标加以管理，一般是利用降低建筑成本和内部控制等方式让企业的各项资金使用得到控制。在投资管理方面，需要对各个项目的投资管理进行科学的严密的布局，培养专业化的施工队伍，并且建立起一系列作业层次，让施工向着专业化方面不断发展和扩大，以此提升企业的经济效益和社会效益[2]。

32完善建筑企业的人力资源管理

不断完善企业的人力资源管理主要是从现有的人力资源管理以及企业人才的培训和引进上进行分析。

首先，强化当前建筑企业人力资源的管

理。建筑企业人力资源管理能够促进人力资源的优化配置，并且提升管理效率，让企业的发展依赖于人才作用的发挥。那么，作为建筑企业，人力资源管理主要在于对员工技术方面、职业素质方面的培训，对新员工的招聘和引进，制定完善的绩效考核机制，完善薪资酬劳，让培训和管理都能够在制度的作用下不断完善。企业人力资源管理的重点和核心都是要参照企业发展的战略而制定的，例如，建立起企业科学的薪酬制度以及奖惩制度，不断地对优秀员工进行激励和约束，不断地促进企业员工积极性的提升。

其次，企业人才的引进。建筑企业需要大量的人才，那么在人才的吸引和培训过程中应该建立起人才培养以及管理的制度、文化，不断地提升建筑企业软实力，不断地增强企业人才培养和建设的机制，重视企业管理人才在品德、知识以及技能和综合素质方面的提升，让企业人才的综合性管理更加适宜企业的现代化管理标准[3]。

33建立健全现代化企业管理制度

建筑企业管理制度的创新要从企业发展的内部结构上进行分析和研究，不断地促进企业内部控制制度的完善，明确管理的主要责任所在，让企业的投资和管理都能够更加清晰，另外一定要建立起人员的任用机制，以免企业中出现家族成员干预企业政策现象的出现。建立起完善的采购制度、人事管理制度以及质量安全管理制度和具体的内控风险管理制度等，这样才能让企业的每一种管理都有章可循，每一步发展都具有完善的计划和策略。另外，还要强化企业的内部组织管理和知识管理。企业的知识管理就是给员工建立起良好的工作环境和学习氛围，让员工感受到企业文化所在，感受到积极向上信息的传播和共享，让企业在创新过程中不断得到提升。在施工人员中宣传安全生产和文明施工的知识，让员工建立安全意识，保障生产的安全稳定进行，在施工过程中注意每一个细节，避免出现质量问题和危险事件[4]。

4结论

综上所述，本文对建筑企业管理的特点进行了分析，并且提出当前很多建筑企业管理过程中存在的主要问题，企业未来发展应对问题的策略以及内部管理创新的建议。在本文的研究基础上，还需要在企业施工技术以及施工现场管理上加强重视，让企业每一个人员都能发挥出自己最大的效用，实现企业发展的中长期目标，改变粗放型的管理模式，坚持与时俱进，坚持走创新型道路，提高建筑企业的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]徐芬，苏振民，佘小颉，等基于IPD的建筑企业技术中心管理模式研究[J].施工技术，2015，44（6）：80-83

[2]华燕，王际芝，汪东，等建筑企业需要什么样的安全管理[J].土木工程学报，2013，36（3）：79-83，109

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文章编号：1005-913X（2015）09-0143-02

在经济体制日趋完善的今天，财务管理的地位愈来愈高。提升财务水平有利于企业的资源有效利用，节约成本、控制费用、合理利用资源、降低能源消耗，在企业资产升值方面创造更大的利润与效益。低能耗、高收益能够使企业经济与管理之间安全协作，紧密联结。所以说，精益的财务模式是企业战略的保障。

一、财务管理集中制的背景

（一）管理弊端

神东煤炭在1998年由神府煤炭和东胜有限公司合并而成。在合并之前，两个公司的财务人员处于分散状态。财务管理是分权式管理，公司设财务机构以及会计账簿独立核算，期末定期报送书面报表。管理层于期末编制合并报表，搜集公司经营信息。

这样的管理模式弊端重重：一方面由于监管不力，各单位财务状况自成一家，缺少政府一体化的指导。从另一方面来说，会计信息传递速度相当缓慢，二级单位只有在会计期末才能得到经营状况，这无疑雪上加霜。每个单位的财务部都在设置独立的账套，方法以及口径很难统一。在多头开户下导致经济效率不高，资金缺乏有效控制。

（二）当前财务核算职能

1998年8月公司合并后，除了之前的五个矿、三个厂仍旧财务独立外，剩下的财务管理人员建立了结算中心，统一管理。从这几年的并行运作来看，集中管理的会计核算远远优于独立核算。独立核算机构的财务核算往往存在工作薄弱、监督不力、执法不严等情况，违法情况时有发生。

2004年，公司从专业化角度对公司财务进行全盘改革，撤消了之前的结算中心，重新创办了分公司的核算中心。核算中心统一发放工资、承担办公设备以及交通日常费用、管理财务人员的档案。核算中心下面分别设置成本办事处、费用办事处以及综合办事处。成本办事处负责公司矿井生产以及洗选中心的核算与管理；费用办事处负责物资供应以及地面费用单位的核算与管理；综合办事处负责各个单位的考核、监督、任免等日常事务。

当前的公司财务部与核算中心负责财务管理的具体实施。财务部负责制定公司内部的财务制度，协调内部财务工作，负责生产成本、综合管理以及基建管理等方面。核算中心负责二级单位的会计核算以及财务管理的工作。

二、财务管理运行模式

（一）会计委派与集中核算结合

会计委派与集中核算结合的方式是对下属矿井和辅助作业单位委派财务人员，其他地面辅助及单位集中核算的方式。该方法主要特点在于：公司派遣企业会计人员，下属机构不得干涉委任财务的公司。这种会计管理是解决会计不力监督非常有效的措施。

就神东公司的煤炭分布地域性、核算量不同来看，大柳塔矿等十个生产矿井与八个辅助单位以及洗选中心实行财务委任制，每个单位平均三个财务人员。人员分配问题上，对业务量大、远离矿井的单位配备四名财务，其他单位分配由财务科长、会计、出纳三名财务人员组成。物流中心由于核算的特殊性。配备八名财务人员。

（二）会计轮岗制

会计轮岗制指的是根据公司的财务状况，定期或者不定期施行岗位轮换制。岗位轮换制的优势有以下四点。

1.培养员工工作积极性，发挥员工特长。财务工作相对于其他类别的工作来说，比较枯燥无味。人事部门在每个职工入职前会就职工的性格、个性进行简单的考察，随后安排合适的岗位，但是这样的安排难免存在一定的偏差。而且有些公司会存在编制方面的问题。综合而言，在财务部门实行轮岗可以充分发挥每个人的特性。

2.公平竞争。财务部门的工作内容从详细的角度来说，会有技术含量高低之分。每个人都想从事有技术含量的财务工作，实行轮岗能够促使会计在每个岗位上都有机会公平竞争。

3.培养全方面人才。每个岗位虽然联系紧密，但是比如长期从事出纳的工作，那么你的会计思维就很有可能局限在现金这一领域，对于成本核算以及原材料方面了解并不是那么的详细，员工应该及时更新、及时补充知识。

4.对于公司来说，遏制腐败极其关键，极其重要。一个人在某个地方时间长了，自然会与周围的人建立某些联系，适时轮换，能够防患于未然。我国很多地方，比如税务局为防止腐败滋生，领导部门往往会实行轮换制，领导往往在一个地方的任期仅仅只有三年，三年后就领导表现来说，决定平调、升职还是贬职。

三、财务管理制的保障

（一）优化岗位培训

神东煤炭集团于2004年优化岗位培训。对于不能胜任岗位但又无需辞退的工作人员，年度考核末位，虽然违纪但是不够开除的职工，公司组织这部分人参加岗位培训，合格的再重新上岗。这里的考核包括：理论考试、同事评价、领导评价、先进评比、专业评比。待岗时间控制在半年以内，经济待遇较之前适当调低，绩效和成绩挂钩，岗位工资按标准发放，待岗人员不得发放超额的绩效工资。考核达到要求后重新上岗。

实行岗位优化培训制度，在提高财务素质、提高服务质量、严肃财务纪律方面起到了积极的作用。

（二）绩效考核制度

神东煤炭集团选择绩效考核试点全面评价员工，使得员工在压力与动力并存的状态下，奋发向上。考核主要运用于改进工作、薪资管理、岗位调整方面。核算中心成立专门考核小组，就岗位职责、工作环境等方面编制了岗位说明书。对每个岗位的工作职责做出了详细的阐述，并且设置相应分数。

在设置绩效指标方面尽可能方便工作、方便考量。财务部门的考核包括现金往来、凭证设置、报表管理、档案管理、采购结算、水费管理等方面，根据各个季度的考核重点配置不同分数。神东煤炭集团对于财务人员的绩效考核是为了不断改进工作，促使财务工作能达到新的层次与高度。

四、精益的财务模式

（一）精益管理的基本概念

精益管理在最初的生产管理领域取得了巨大成功，后来逐步延伸至生活的方方面面。精益即以最少的资源成本、时间、空间创造更大的价值，为人们提供良好的产品和及时的服务。

（二）精益模式重要协作过程

企业精益管理是永无止境追求精益求精的过程，在精益的思想下，神东煤炭财务部在ERP系统的帮助下，建立了可持续化的精益财务管理有关模式。精益财务管理不仅仅是简单降低能耗与成本，而是着眼企业经济活动，为企业创造更大的利润。

在集团“创百年神东，做世界煤炭企业领跑者“的企业战略引领下，集团制定契合的财务管理目标，明晰财务出发点，激励财务人员积极财务管理，确定管理方向。集团财务实施集中体现在以资金管理、预算管理、成本管理为主的专业化财务主体。首先，全面预算管理在综合各系统数据以及定额的基础上制订符合发展的财务管理预期计划，并下达到集团各部门进行严格执行。其次，成本管理、资金管理、集团资产管理这几大经济支柱可以准确达到预期，实现总体的财务预期。会计核算作为三大支柱的基础能够精准反映企业财团的管理情况，使得部门及时了解财务达标状况，了解当下的生产活动。此外，财团将核算出来的数据反馈出来，为未来提供更多的支持。

若要完成上述财务管理，需要财务管理制度、相关流程以及财务工具的支持。在持续发展制度的保障实施以及完善指引下，财务管理顺利施行。高度集中的ERP把财务管理部门相关的单位融合在一起，联系在一起，使得财务数据能够快速共享，支撑财务核心活动的实施，为决策者提供依据，在精准的状态下发现的财务管理中的更多需求能够促使集团进一步改善ERP功能。

（三）精益的企业财务管理模式

首先，精益的企业财务管理包括：企业战略、财务目标管理、财务核心管理、财务制度管理、集成的财务管理工具等，各方面的要素相互辅助，缺一不可。

其次，精益的企业财务管理各部分之间相互配合，循环改进，形成及时反馈的管理体系。企业站在战略的角度上，在企业战略使命的带领之下，指定符合的战略目标，为实施财务管理指明了道路与方向。以成本管理、资产管理以及会计核算为主导的财务主体专业化实施下，促进企业目标的施行，相应的财务管理流程保障了财务主体活动的开展，支撑了财务的有效实施。

在财务精益化要求不断提高的今天，促使财务不断完善，可持续化的财务制度和流程会引导企业应用信息财务管理工具，进一步完善财务管理流程以及制度，满足管理需要。企业财务各部分精细运作，在企业管理水平不断提升的同时，也带来了相当的经济效益。指定与企业财务管理相契合的目标、财务管理专业化的内容、持续发展的财务制度、财务流程、集成化的财务管理协调统一的财务管理模式与方法可以大力提升企业的水平，推动企业的财务管理越来越好。

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关键词：建筑施工企业；财务管理；应对措施

近几年，在国家有关部门下达一系列政策的支持与引导下，我国建筑行业呈现出蓬勃发展的态势。但对建筑施工企业运行管理展开深入分析可知，在快速发展的同时，企业自身管理体现出的问题也更加明显，如项目建设过程中资金管控与结算存在不足，可能导致资金链断裂，并对工程项目建设产生直接的影响，致使施工进度不断延后。财务管理涉及建筑施工企业的各个方面，要想维护资金的安全与完整，企业必须更加重视财务管理，将建立健全财务管理体系提上日程，不断提升财务管理水平，突出财务管理职能，实现资金安全保障、企业成本降低、经济效益提高等，进一步推动新形势下的建筑施工企业高速健康发展。

一、建筑施工企业财务管理相关理论概述

（一）财务管理及其主要内容

财务管理是企业管理的重要组成，简单来说，就是以企业财务经济活动为核心的管理工作，具有明显的经济性，其目的是实现企业资产的优化配置、营运资金的合理使用、企业价值与利润的最大化等。通常情况下，企业财务管理的主要内容包括：其一，投融资管理，结合现阶段企业战略目标与发展现状，拟订合理的投资计划，根据企业项目开展的实际需求拓展融资渠道，以筹集到充足的资金，确保企业项目的顺利开展；其二，营运资金管理，即为维护资金的安全与完整，采取一系列管理手段，具体工作有保持现金收支平衡、制定各项费用预算与定额等；其三，利润分配管理，根据企业实际情况及组织结构划分，拟定与之相适应的分配政策，确保分配合理，并且正确处理内部的财务关系，以促进企业的稳定运行与发展。[1]

（二）建筑企业财务管理现状及重要性

财务管理是一种管理工具，随着各种新理念与新技术的不断涌现，充斥在财会领域，企业财务管理的定位发生改变，既要完成基础的财务会计工作，又要从管理角度出发，对企业决策制定、战略规划、业务管控等提供指导与服务。建筑施工企业具有生产周期长、资金需求量大等特点，与一般现代企业相比，其财务管理存在一定的特有问题，如受到外部市场变动或政策变动等外部因素的影响，企业利润空间会逐渐缩减，基于这一前提，企业相应的财务风险也在持续增加，可能因建设资金不足、过程管控不当等导致项目或停或缓。建筑企业财务管理的重要性体现在以下几点：其一，有利于强化企业内部控制，通过加强财务管理，改变传统过于侧重计算、统计等工作的管理理念，将财务管理作为重要工具，保证资金安全、成本核算准确，根据实际工作进行职责划分与分配，并且保证建筑合同的正常履行，对强化企业内控提供更加有力的支撑；其二，有利于促进企业战略目标的稳步达成，财务管理与战略管理紧密关联，企业以经营战略目标为导向，确定财务战略目标，加深两者之间的联系，根据战略选择不断优化财务管理模式，在提升财务管理水平的同时，保证战略目标的实现，进一步提升战略价值。

二、建筑施工企业财务管理面临的困境分析

（一）风险管理意识淡薄，财务风险管理模式滞后

财务风险无处不在，随着建筑施工企业的业务规模不断扩张，相应的财务风险也越来越多，风险类别更加复杂多样，做好风险管理工作成为企业财务管理的重中之重。但是，目前仍有部分建筑施工企业，多是将侧重点放在工程项目建设过程中，仅仅关注业务层面，对于财务层面的风险问题不够重视。总体来说，建筑施工企业风险管理意识薄弱，缺少正确的风险导向，尚未从企业管理层到各职能部门形成全员重视风险的局面。加上企业针对风险管理，没有构建相应的风险管理模式，所采取的手段落后，不能实现风险的提前预测与及时控制，导致风险所造成的负面影响难以消除。[2]

（二）财务管理制度不完善，缺少相应的制度保障

严谨的规章制度是建筑施工企业财务管理工作有序推进的基础保障，也是确保财务管理有效性不断提升的必要前提。然而实际上，部分建筑施工企业的财务管理制度不完善，现有制度的覆盖范围狭窄，且往往仅制定形式化的规章制度，各项制度的落实情况不佳，根本难以对企业员工的实际行为加以约束与规范。有的企业未能遵循不相容岗位相分离的原则，建立岗位责任制度；有的企业对于工程项目整个过程的管理不到位，尤其是针对合同签订，简单沿用原有的《合同管理方法》，还是会出现一定的遗漏。

（三）内部监督机制不完善，监督职能相对弱化

与会计核算、记账报账等基础工作相比，我国建筑施工企业的财务监督职能相对弱化，监督作用不能得到充分的体现。由于监督机制缺失、监督力量不足，财务监督工作缺少强烈的监督意识及完整的实施方案，甚至有的企业尚未针对财务监督设置相关的工作岗位，这种情况下对于实际工作中存在的一系列问题，企业无法第一时间发现并予以解决，长时间下去问题不断累积，将会形成严重的财务风险，威胁到企业自身的运行与发展。

（四）资金管理存在问题，资金使用效率偏低

资金管理是财务管理的重要内容，只有确保资金的合理配置与使用，满足工程项目的实际需求，才能保障工程项目建设质量，并且推动企业的可持续健康发展。但是大型建筑施工企业的工程项目众多，资金分散于各项目中，资金管理工作相对来说难度较大。[3]部分企业未能实施资金集中管理，无法将大量资金统一调配与管控，资金管理乏力，可能因监管不到位，导致资金被随意占用，更多地出现资金使用不合理、使用效率偏低的问题，显然也会对企业工程项目的开展造成不利影响。

（五）财务管理信息化建设不足，财务数据滞后

信息化环境中，建筑施工企业加强财务信息化建设是实现财务创新与转型的必然举措。搭建财务信息系统，可实现信息资源共享，有利于提高财务工作效率。现阶段，仍有一部分建筑企业对于财务信息化建设的重视程度不高，只是简单地引入财务软件，要求财务人员借助软件完成计算、统计等基础工作。而从整体来看，企业信息化建设层次不高，财务系统的功能有限，且财务系统与其他系统的对接性不强，根本不能实现大量数据信息的高度共享，还是存在财务数据滞后、信息孤岛等问题。

三、新时期建筑施工企业加强财务管理的有效措施

（一）强化财务风险管理意识，构建完善的风险管理模式

财务风险是否得以有效控制，与建筑施工企业财务管理水平的提升息息相关。新形势下，我国建筑施工企业应当强化财务风险管理意识，对风险有更加正确的认识与了解，结合企业工程项目的特点及财务管理现状，构建更加完善的风险管理模式，实现风险问题的及时处理与解决。[4]首先，组建一支专业的风控团队，由风险控制人员将专业知识应用于财务风险管控中，从根本上提升企业财务风险管理水平，准确识别潜在的风险因素，并提前制定相应的风险防范措施；其次，建立财务风险管理体系，从风险识别、评估、控制、防范等关键环节着手，针对性地设置控制制度，明确风险管控各环节的职责及具体流程，实现权责利的有机结合，将工作责任落实到具体的岗位上，有序推进各项工作的顺利开展，并且达到全过程风险管控的目的；最后，构建风险预警机制，在对风险因素进行识别与科学评估的基础上，根据风险发生可能性、风险严重程度等进行合理分类，形成完整的风险清单，对财务风险展开实时的监控，预测其发展趋势，当监测到其中某一指标达到设定值的时候，由预警系统及时发出信号，便于风险控制相关人员第一时间采取措施，解决风险问题，降低风险对企业带来的经济损失与其他负面影响。

（二）建立健全财务管理制度体系，加强制度约束与规范

无规矩不成方圆。对于建筑施工企业财务管理而言，要建立严谨且规范的规章制度，以制度为根本，对企业员工的实际行为加以约束，大大提升财务管理的工作效率与质量。其一，根据具体情况制定与企业实际相符的规章制度，在企业全体员工的共同参与及积极配合下，逐一优化制度条例，增强各项制度的针对性，确保制度能够在具体工作中得以贯彻实施，使得企业员工以制度为根本依据，展开一系列业务操作，不做出违规违纪的行为；其二，重点体现财务人员的管理作用，以财务部门为主导，将财务管理制度落实于工程项目的整个流程当中，设计项目招投标、合同签订、成本规划、资金使用等，由财务人员分析项目可行性、审核合同条款，并针对成本、资金等强化风险识别与评估，在严格遵守规章制度的前提下，认真推进各项流程的稳步运行[5]；其三，加强财务规范性管理，以制度为准进行账务处理、单据审批等，加大过程管控力度，及时发现工作中存在的越权审批、责任不明、制度落实不到位等问题，以有力的监管约束来防范风险，进而促使企业财务管理工作迈上新的台阶。

（三）优化完善内部监督机制，充分发挥监督职能

建筑施工企业可根据工程项目的特点，从日常监管、会计信息监管等多个方面来优化完善内部监督机制，将财务监督的职能充分体现出来，为工程项目各项工作的顺利进行提供保障。第一，日常监管主要涉及工程项目物资采购环节、正式建设环节、监理维护环节等，需要针对各环节展开全方位的监督，将侧重点放在与资金相关的经济活动上，掌握每一笔资金的使用情况，分析各环节的成本费用支出，做好监督管控工作，及时发现其中的资金与成本异常情况，进行实时的记录与统计。第二，会计信息监管主要侧重于会计报表，应由财务人员从财务会计专业角度出发，对会计信息展开更加全面且有效的监督，重点分析是否存在会计信息不对称、信息传递不及时等问题，针对这些问题提出相应的整改意见。第三，建筑施工企业还应展开阶段性的财务监督，如可将监督机制与绩效考核相结合，设立相应的绩效指标，涉及传统财务指标及各部门合作意识、创新能力等非财务指标，通过有效的财务监督，实现从根本上避免经济犯罪，大大降低财务风险的发生概率。第四，为了减缓财务管理监督的压力，建筑施工企业还应重视内部审计监督，设立独立的审计部门，由专业审计人员展开监督工作，从审计视角对财务管理展开综合的评价与监督，重点了解财务管理制度的落实情况、财务内控体系构建情况、财务资金管控情况等，实现对企业经济行为的再监督，从而进一步维护良好的秩序，确保企业健康发展。

（四）创新资金集中管理模式，提高企业资金的使用效率

建筑施工企业工程项目建设具有资金量大的特点。资金管理是企业财务管理最为主要的一项工作，针对资金过于分散、使用率偏低等问题，企业应当创新资金集中管理模式，实现对大量资金的统一管理与调配。例如：建工施工企业可根据实际情况来设立财务公司、内部结算中心等，选择适宜的管理方法，实现资金的集中管理，将分散在各个项目的资金统一到管理平台中，根据项目建设需求来进行优化配置，保证资金的合理与安全使用。企业可构建资金结算中心管理体系，由企业财务人员遵循已收定金的基本原则，进行现金流量的科学编制，展开对资金收支项目的统计归类及综合管理，严格规范资金审批流程。下属部门若是有资金使用需要，应当提前上报，整理所需的信息资料，由总部统一审核之后划拨资金，并且还需要进一步全面跟踪资金使用情况，以防出现资金使用严重超出预算的情况。[6]此外，在资金计划内，下属部门可根据项目建设需求对资金进行安排与使用，但相应的重大决策，如投融资决策，需要实行统一管理与全面参与，结算中心仅作为执行机构，以此来保障资金的使用效率。

（五）加强财务管理信息化建设，确保数据信息高效传递

在信息技术高速发展的今天，建筑企业要想进一步加强财务管理，全面提升财务管理有效性，则应以先进信息技术为主要依托，积极采取信息化手段，加强财务方面的信息化建设，搭建完整的信息系统，一方面实现大量数据信息的高效传递，另一方面促进业务与财务一体化，充分发挥财务管理的职能与作用。以某建筑企业为例，该企业重点加强了财务管理信息化建设工作，具体实施方案如下。第一，创新财务信息化管理理念，用发展的眼光看问题，充分认识到信息化建设对企业发展的长期作用，由企业领导层对信息化建设予以支持，由企业项目部、财务部、业务部等共同参与信息化建设，并与技术服务型企业建立合作关系，提升规划水平，确保信息化建设方案的可行性与适应性。第二，拓展财务系统的功能模块，包括财务记账、增值税管理、费用管控银企直连等，通过应用信息系统实现自动化、智能化的管理，自动生成记账凭证，并改变以往的线下审批，重点优化线上审批流程，形成电子单据，提高审批工作效率。在增值税管理方面，根据国家营改增政策的具体要求，将信息系统与增值税管理工作相融合，延伸发票开具、发票管理等功能，减轻财务管理人员的工作负担。第三，注重财务系统与企业其他业务系统之间的有效对接，实现统一接口管理，搭建数据治理体系与数据信息共享平台，确保大量数据信息在业务与财务之间可实现更加及时且准确的传递，降低信息沟通成本，促进业务与财务的深度融合，最终达到共同提升企业工程项目的管理水平。

四、结束语

在当前经济形势下，我国建筑行业同时面临着市场竞争与时代进步带来的机遇与挑战。为了始终保持竞争优势，提高竞争实力，更好地确保建筑施工项目的顺利推进，我国建筑施工企业必须更加重视财务管理，将优化财务管理模式、提升财务管理作为重点工作，及时发现目前企业财务管理面临的困境，强化财务风险意识，建立财务管理制度体系，优化完善内部监督措施，高效解决实际问题，全面提升财务管理水平，促进财务转型升级，更好地为企业决策服务，从而进一步推动建筑施工企业的高质量发展。

参考文献：

[1]高红霞.建筑施工企业财务管理问题及完善[J].山西财经大学学报,2020,42(S1):29-3,33.

[2]曹庆玲.建筑施工企业财务管理存在的问题及完善对策[J].财经界,2020(10):121-122.

[3]刘国申.新形势下建筑施工企业财务管理现状分析[J].科技经济市场,2019(3):24-25,32.

[4]罗红.新形势下建筑施工企业财务管理的新举措分析[J].财会学习,2019(12):53-54.

[5]徐茜.浅议建筑施工企业财务管理存在的问题及改进措施[J].财会学习,2018(29):20-21,31.

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关键词： 计算机；网络系统；医院；会计核算

在医院的日常管理工作中，应用计算机网络系统，在很大程度能够减轻医院员工的工作强度，同时还能够提高医院的整体服务质量，降低平日工作中的出现的错误率，在根本上促进医院管理体制更加规范化、标准化。会计核算管理工作作为计算机技术应用的重点部门，应用计算机网络系统自然能够加强会计核算工作，对于医院的内部财务信息进行现代化的刮泥，增强医院的财务管理能力，提高医院的整体经济效益。

1 医院会计核算工作中计算机网络系统应用的意义

医院的财务部门运用基于计算机网络的会计核算系统，保证医院的物资经费都需要通过医院财务部进行统一的管理核算，能够保证会计核算工作的秩序性。医院通过构建这种新型的管理制度体系，能够更加轻松的点算物品数量，跟踪财务开销。计算机网络系统能够建立起医院最根本的物资底帐，从而能够在必要时对于医院的各项财务开始进行全面的评点和决策，比如能够实时的了解库存药品买卖的差价，进行账目的核算，这样能够保障医院会计核算管理工作的便捷性和完整性。医院的财务管理工作，都能够通过计算机网络系统进行集中管理，避免了多不必要的开支和花费，能够加大医院的财务管理力度，使得医院会计核算工作层次分明，工作人员能够各司其职。

2 医院会计核算工作的重点

医院是一个综合性十足的单位，其中财务工作是涉及到了医院的方方面面的，会计核算工作需要处理的信息数据量大复杂，应用先进的计算机网络系统对医院会计核算工作进行辅助，需要明确会计核算的内容，并对其进行充分仔细的分析，加以分类，以便建立和完善医院的计算机网络会计核算系统。

3 信息数据方面要注重核算信息的来源

在医院的计算机网络系统之中，需要分清楚其中的各种数据信息之间的关系，加以辨别和剖析，明确医院中医疗收费和医疗物资两者之间存在的流程关系，结合新型的信息化会计核算系统，针对医院的类型和工作对象，研发会计核算的网络系统。医院计算机系统所需要处理的财务数据是非常复杂交错的，各种数据信息的计算、区分类别、收集整理、存储、分析等工作如果实现信息化，通过医院的计算机网络系统来自动完成，能够大大的简化人力工作强度，提高了医院的管理效率，而且也能够减小统计失误的概率，保证了医院服务的水准。

4 医院的整体财务系统

医院使用计算机网络系统来处理自己的财务信息数据，会计核算的工作环境会产生相当大的变化，计算机网络系统能够在一定程度上保障医院的财产物资等东西的安全和完整，能够保障医院的会计财务系统正确清楚地表明医院运营中的经济活动，计算机网络系统对于医院的会计核算工作起到了很大的促进作用。要做好医院的会计核算工作，需要严格的管理医疗收费系统，根据医院的会计核算制度进行执行。医院的所有财务交易都需要由计算机网络系统进行全面的监督和录入，在财务方面要实现医疗分离、日清月结等核算制度。收费窗口需要当天结算所收取的医疗费用，并且注意实现医疗分离，实现日清月结等会计核算制度。

5 医院的库房物资和药品管理

物资管理作为会计核算工作中的重点部分，是十分复杂的，其中涉及到了物资用品的类别，用途等等方面。整体上计算机网络系统需要对其进行实现统一的管理，全面的监控。对于库房物资和药品的管理，能够通过计算机系统来进行全面的管理，医院采购的物资和药品能够统一的办理入库的手续，同时还能够将采购的物资药品名称、数量、价钱等相关因素一起存储到计算机内部，在药房领取药品的时候，网络系统能够自动的对药品进行划价。除此之外，计算机还能够对于物资的采购、、价格调整等方面制定非常详细的统计资料，按照会计工作的要求提供规范的报表和次序。

6 促进计算机系统在医院会计核算工作中应用的对策

6.1 构建完善的医院信息系统，实现财务工作的信息化管理

医院的会计核算工作是医院信息系统的重要组成部分，构建完善的医院信息系统，能够将财务部门的工作同医院的其他部门工作联合管理，加强对于医院的经济管理强度。医院必须要着重发展建设医院的信息系统，才能够利用先进的计算机技术，促使医院会计核算工作的进一步落实。医院是一个有机结合统一的整体，需要各个部门的合作努力才能够正常的运营。构建完善的医院信息系统，能够加强医院的中心管理性，减免非必要的开支，提升了工作效率。财务工作作为信息系统的一部分，利用计算机信息技术对于财务进行信息化的管理，能够在很大程度上方面会计核算工作，用更小的成本获取更大的利润。

6.2 建立会计核算工作新理念

计算机网络系统的构建，能够加紧会计部门同其他部门之间的联系沟通。要实现医院内部财务工作的一体化，加强会计核算工作同其他业务的联系，必须要同时进行观念方面以及流程管控方面的理念创新。总的来说计算机系统在客观因素上的资源信息共享，，使得核算人员在观念方面需要加强同其他各个部门的团结协作，实现部门之间的信息数据交流和沟通，促进医院的管理工作，同时构建计算机网络系统还能够极大的简化医院内部的财务工作流程，从而成功的构建出医院整体计算机系统管理机制。通过相互协调、相互合作，大大地降低了会计核算的工作量，且能够保证会计材料信息的可靠性和相关性，能够让会计核算部门能够同业务部门之间实现真正的资源共享，减小数据重复处理的工作量，为企业的财务管理提供高效高质的信息数据

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1.1成本规划与控制产生历史背景

成本从广义上讲，是为达到某种目的而发生价值牺牲，从狭义上讲是产品在生产中所耗费的各项资源、费用之和。成本管理就是对生产经营过程中对即将发生或已经耗费资源进行预测、规划、核算、分析、控制、考核等各项科学管理方法总和，从价值理论分析成本就是价值的转化，成本管理过程就是一种价值向另一种价值转化的过程控制。成本管理具体包括成本规划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核五项内容，这五项内容相互联系、相互作用，本章节重点介绍成本规划与控制。

1.2现代商业环境下成本管理要求

企业作为为顾客提品或服务并创造价值的经济组织，不仅要核算成本为产品或服务市场定价提供依据，而且要通过营运分析与流程优化、战略管理等手段进行成本规划与控制，加强成本管理以获取立足市场，提高企业竞争力。在经济全球化商业环境下，社会化大生产的产品分工与协作从国与国之间向国际产业链拓展，原材料、劳动力、资本等生产要素流动性日益加强，技术进步加快产品升级换代，商业模式创新引发新的管理变革，这些因素变化对企业成本管理提出更高要求：超出传统成本核算与管理要求、以顾客为导向，以全球化为视野，从战略角度寻求企业竞争优势。作为一名财务管理工作者，必须树立成本价值理念、了解成本性态、熟知成本发生流程环节、深入实践精确核算成本，关注对标企业标准成本，制定战略成本目标体系，对成本进行有效规划与控制。

1.3成本规划与控制作用与意义

成本规划是根据企业的竞争战略和所处的内外经济环境进行战略管理的制定，主要包括确定成本管理的重点，规划控制成本的战略途径，提出成本计算的精度要求，确定业绩评价的目的和标准。成本控制，是企业为实现目标成本管理，对构成产品成本各种要素、条件进行预防、调节或施加影响的过程管理行为。成本规划与控制基于战略成本管理产生，成本规划是方向与基础，成本控制是方法与手段，二者相互联系、相互作用。做好成本规划与控制，可以促进资源合理利用与分配，优化组织机构与资源，促进企业基于竞争进行战略合作与利益共享；做好成本规划与控制是企业增加盈利的根本途径，是企业抵抗内外压力、求得生存主要保障，也是企业持续发展基础。全方位设计与规划成本，必须从产品或服务生命周期出发，从产品研发、设计、筹建、生产组织、产品销售、售后服务等各个流程环节中对研发成本、筹建成本、采购成本、库存成本、人力成本、生产制造成本、销售与服务成本、资金成本、税费成本等资源耗费进行科学规划与预算控制；超出传统管理模式，拓宽成本管理空间（从关注内部活动拓展企业外部活动，从企业自身利润关注到产业链上下游利润，从企业主体向顾客拓展）、延伸成本管理时间，通过价值链分析、对标管理、作业成本法、目标成本法等系列方法体系融合、互补，达到成本管理优质高效，确保企业在国际市场竞争优势。

2民营企业在成本管理存在问题

中国民营企业起源家族管理，脱胎于个体经济，因少量货币积累成就财富梦想，占国民经济总量50%的民营企业60%在5年内死亡，85%在10年内死亡，平均年龄2.9年，与美国民营企业比较短寿37.1年，其中除了因社会责任缺失涉及法律风险外，大部分因为成本管理原因造成资金断链，根据多年观察、分析与总结，民营企业成本管理存在下列亟待解决问题：

2.1管理理念落后制约人的进步与发展

是人力成本最大浪费。民营企业因家族管理或个体经济衍生而来，追求经济利益最大化是大部分民营企业创办目标，企业价值理念引领管理理念，短期经济利益局限于人的视野与思维，一个人、一个团队、一个企业缺乏信仰、追求，缺乏文化聚合力，必然会造成社会责任感缺失、没有统一价值观作为引领，员工必然会缺乏主人翁精神、缺乏勇于担当、敢于创新、积极主动精神风貌，企业也将缺乏持续发展动力与软实力，从成本管理角度分析，人的主观能动性得不到发挥，是人力最大浪费。

2.2管理制度缺失，管理基础薄弱

造成物料大量浪费。健全机制（组织机构与管理制度）、规范行为，是企业生存、发展的根本，而民营企业因碎片与割裂式管理（本人认为其管理缺乏系统性）与制度缺失造成人力内耗，资源浪费，岗位舞弊、成本失控等现象屡见不鲜：一化工企业在破产清产核资时发现原材料———原煤短缺5千多吨，盘亏200多万元，经分析性核对，主要原因是验收入库管理失控，岗位舞弊———虚假入库造成。2005年一家县域最大综合性民营企业，在存货盘查时发现实际库存与账面库存相差200余万元，后因高利贷造成资金断链而消失；一采煤企业因缺乏物资入出库管理制度，三个月内虚开发票报销采购物资50余万元，后引发股东之间不信任、吵架停止生产；一矿山企业购置近300万元物资因无成本规划，闲置近4年，占用资金300万元，浪费资金成本200余万元（民营企业资金因融资难成本年利率18%），一民营企业因产品质量问题一次性损失资金500余万元，这些事故发生无论从资金、信誉、股东合作对企业都是沉重乃至致命打击。许多民营企业老板都希望下属、员工忠诚、人品良好，而他们却不能从文化上引领，从制度上创设公平、民主、竞争环境让员工规范工作、努力工作，对企业管理缺乏战略性规划与内部控制，成本以事后核算为主，部门之间缺乏沟通，没有严格考核制度，在目前这样一个国际化竞争市场，消亡是必然的。企业的生产与服务是一种社会化分工与合作，企业与上下游之间，部门与部门之间、人与人之间是相互沟通、协作，信息相互传递、资源价值相互转化的过程，管理断链与割裂都会发生不必要内耗，徒增产品成本，企业生产服务对象是顾客，而不是短暂经济利益。而民营企业因对产品流程缺乏系统性认识，不能从成本、品质、对外服务与时效进行全局性规划与设计（面向顾客满意度业务流程，以客户为导向、公司整体目标为出发点）。曾对一民营企业仓库物资盘查，积压、淘汰、闲置物资200余万元，原因是采购过程中，生产部门通知采购，没有请购程序、未经仓管部门、技术部门审核，重复购置物品、技术参数达不到要求，采购后物资没有验收入库，不合要求物资采购没有控制与考核，致使问题重复出现，造成资金大量浪费；某矿山企业面对今年资源疲软市场行情，生产部门、基建部门、销售部门不能进行全局性规划，生产部门按计划生产，造成产品积压，基建部门不考虑资金回笼情况与资金占用成本盲目投入，销售部门不能从国际、国内价格市场判断资源价格走向，积压产品等季节性价格上涨，后因资金短缺低价销售，造成资金损失500余万元。民营企业老板降低成本总是精简人员与岗位，而不知从整体大局与流程设计系统规划与控制成本。

2.3管理人才缺失、管理方法落后

是企业企业持续发展瓶颈。一个企业竞争软实力是人才，珍稀资源也是人才，人力成本开发与利用是企业得以持续发展关键因素。民营企业因注重短期经济效益。对人才招聘、培育、持续发展没有系统方法，对员工、部门考核、评价以老板印象为准，重大决策、重大资金支付、重大人事任免缺乏联签及集体审批制度，在一些关键管理岗位，因人的德行与能力缺陷，做出决策给企业带来沉重损失。一民营企业因工农矛盾不可调和，主管副总不知道如何通过法律途径维护企业权益，采用暴力手段处理，结果流血事件发生、公安机关介入、社会声誉损失、受伤人员赔偿、企业物资被毁坏等直接损失200余万元，间接损失：投资2000多万企业已停止6年，资金损失达4000余万元，虽然该责任人已离开企业，但沉痛教训与成本损失再也无法挽回。在民营企业财务岗位会计人员工作从主观与客观上缺乏主动性，老板与主要负责人怎么说跟着怎么做，成本核算只是事后统计分类，不能及时指导、控制、调节各个流程环节管理，一个铁矿石加工贸易企业，大量收购铁矿石（以收购量进行考核，跟加工产品质量无关）所有资金安排优先铁矿石收购，会计核算只是墨守成规核算，没有分析与指导，在年终总决算发现收购加工一顿矿亏损50元，一年收购4万多吨矿石，亏损200余万元，厂长是一个60岁政府企业办退休人员，人很敬业、有蛮头苦干精神、勤俭节约好品质，但作为一个企业负责人缺乏战略管理思路，市场洞察能力，缺乏大数据观念，没有成本规划与控制思维与措施，起用这样管理人才不会使企业进步与发展。

3成本规划与控制改进方法与措施

凡事预则立、不预则废。成本管理是一种全面、全员、全流程管理，涉及到市场与客户、研发与设计、采购与库存、生产制造与组织、销售与服务等各个环节与管理领域，渗透产品与服务生命周期及产业链上下游组织，同时以跨组织、跨职能团队分工协作为组织支撑，树立成本规划与控制管理思想，建立与其管理配套组织机构与管理制度，以目标成本管理为中心，运用高效简洁财务成本管控方法,是企业致胜关键因素。如何做好民营企业成本规划与控制，本人认为从以下四个方面着手：

3.1以顾客价值为导向

树立全员参与的成本管理的先进思想，是成本规划与控制的基础。任何管理都是人的行为，不同动机与价值取向必然会产生不同行为结果，目标有效达成首要解决人的思想与行为问题，成本规划与控制实效性主要在于用战略思想与企业文化引领员工思想转变、用良好管理机制激发员工主观能动性与创新思维发挥。

3.1.1构建以顾客价值为导向

着眼市场竞争优势的战略成本管理理念，从以下四个方面转变：从注重成本核算向成本控制转变，真实反映企业资源消耗及利用效率，把提高企业竞争优势作为终极目标；从成本经营性控制向规划性控制转变，通过规划来优化产品研发、设计、生产线规划与布局，通过事前规划性控制才能在源头控制产品成本；从产品制造成本管理向产品价值链总成本管理转变，现代成本管理除了在制造成本上决策，更需要关注设计、产品升级、生产准备、营销、售后服务等系列环节所发生的资源消耗，从总体上判断产品盈利性与价值创造性；从静态成本管理向动态成本管理转变，产品成本在不同作业环境发生资源消耗，是此消彼长价值转化的联动过程，从成本结构上进行动态分析，才能更有效规划与控制成本。

3.1.2建立企业核心文化价值观

加强团队建设与合作，尊重职工劳动与创造，极大限度激发职工主观能动性。①树立企业核心价值观，是全体职工工作的方向与终极目标，是一切行动出发点。②营造积极向上团队文化，有益团队沟通与合作，有助于精细化管理与生产完成。③从企业客观实际出发，建立员工与团队激励评价机制，调动员工积极参与成本管理与创新。④注重团队学习与持续性发展，全面提升员工素质是企业竞争宝贵财富。

3.2健全组织机构，完善企业管理制度

提升管理水平为成本规划与控制提供有力保障。管理是一项社会实践活动，从实践中产生，应用于指导与实践，民营企业成本管理要求深入实践根据管理实情建立与之相配套管理制度，完善组织机构，建立管理秩序、规范管理行为，提升管理效率，节约管理成本，达成目标利润及价值实现。

3.2.1完善组织建设、梳理组织架构、明确岗位职责

是一切制度履行的组织保障。民营企业在组织机构与职能分工不清晰，岗位职责不明确，就会出现重叠管理与管理空缺，造成成本虚增，人浮于事、管理效率下降。在成本控制与规划过程上，首要任务完善组织机构，明确组织机构岗位责任或管理要求，才能将成本战略管理思想层层传达，层层落实，再通过监督与激励评价手段促成完善提升。

3.2.2深入实践，建立与企业成本管理相配套制度

才能真正指导应用于生产经营服务。成本管理核心是成本控制，如何控制成本首先根据业务流程分析成本控制关键点，再根据成本效益原则与管理需求建立完整管理制度：财务管理制度、预算管理制度、物资集中采购制度、存货入出库管理、验收、盘点制度，资金审核、审批制度，资产管理结算制度，货物销售及售后服务制度、人力资源管理制度，成本核算制度等，落实各组织机构对制度执行力度，再通过业绩考核部门对制度执行情况及目标成本完成情况进行考核沟通反馈，最终促成目标任务完成。

3.3建立标准化、流程化成本核算与管理体系是成本规划与控制重要方法

经济全球化与信息化发展促进企业产业链与价值链经营体系形成，用低成本方式参与市场竞争，建立成本管理流程化、标准化核算与管理方法不仅能促进企业以目标（标准）成本为中心，寻找成本控制关键点，不断推进精益管理、精益生产与服务，合理降低作业成本，同时通过配套业绩考评机制发挥员工主观能动性，不断优化、创新成本管理方法与模式。

3.3.1树立全面成本管理思想

了解产品生命周期及产品作业性态进行成本科学分类与归集。从产品生命周期成本分类：研发成本与设计成本（上游成本）、制造成本（中游成本）、销售成本与售后成本（下游成本），树立战略成本思想，从传统成本管理模式（只关注制造成本）向现代成本管理模式转化，加强上下游成本决策与控制，优化工艺、服务流程是战略成本管理关键。从成本性态出发，熟悉产品作业流程，了解其经济内容和经济用途分类。经济内容分类：外购材料、外购燃料、外购动力、职工薪酬、折旧费用、税金、其他支出；经济用途分类：生产成本与期间费用，生产成本：直接材料（原材料）、燃料与动力、直接人工、制造费用，期间费用：营业费用、管理费用、财务费用。在深入了解产品特性与业务流程基础上，科学地归集与分配成本与费用，是成本流程化核算、分析及管理基础，也是目标成本管理与控制基础。

3.3.2建立流程化、标准化核算模式

进一步优化成本控制。流程化核算管理是以目标成本管理为中心，深入实践了解业务流程，熟悉管理流程，通过精益化核算与管理，建立标准化核算流程，规范统一核算口径，复制成本管理经验，减少重复劳动，节约人力、物力，通过与标准成本及对标成本比较分析，寻找成本管理存在缺陷不足，寻找成本降低空间与途径，再通过流程优化与成本持续性改善，成本控制达到最佳水平。

3.3.3通过全面预算管理

对成本核算与管理进行事前控制、事中监督、事后反馈。成本预算管理以标准成本（目标成本）为参考标准，深入管理实践根据全年生产计划、市场销售、供应价格、人力成本做全面分析与了解，按年建立产品单位成本预算数据（要求细化到人工、物料、管理、销售、税收、资金等各个成本项目），财务部门根据逐月核算归集单位成本数据与预算成本数据进行比较，逐一分析各成本项目变化金额、原因并及时反馈到管理部门进行流程管理改善及成本降低。

3.3.4明确成本管理责任中心、通过激励考核机制

逐步落实成本控制手段。落实好标准成本管理或预算成本管理必须划分责任中心，如供应中心负责物料采购成本控制、人力资源负责职工薪酬成本控制、生产部门负责产品物力、人力消耗及质量成本控制、销售部门负责销售费用、售后服务、资金回笼成本控制、财务部门负责资金成本及税收成本控制、行政综合办公室负责各项职能部门耗费控制。各责任中心成本控制目标通过年度业绩考核方案进行兑现实施。例如一矿业公司选矿成本核定就是通过历史成本最低消耗作为依据，为使加工成本降到历史最低水平，与生产中心签订年度激励方案时将成本节约金额全部奖励生产部门，当年将加工成本降到历史最低水平。

4建立全价值链的目标