完整的变更管理流程范文

导语：如何才能写好一篇完整的变更管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词： 民用飞机 ICD数据 管理

中图分类号：V217 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）06（c）-0176-02

Abstract： ICD data is the core content for civil aircraft， the quality of ICD management is important to the function and performance of civil aircraft. A method based on DOORS and XML， is useful to completely， correctly， unambiguously capture， verify ICD data， and to trace back to its history records.

Key Word： ICD Management DOORS XML

1 问题的提出

1.1 ICD概述

ICD，即Interface Control Document，意为接口控制文件。用于说明系统内部及系统与系统间的接口信息情况。在民用飞机领域，ICD是设计结果文件。从其产生开始，根据飞机的研发、验证任务逐步完善更新，最终达到冻结状态。ICD记录了包括信号类型、信号值、信号偏移量、传输频率、传输路径等各类信息，是飞机整个生命周期中的一份非常重要的文件。ICD接口控制文件给出设计和开发中接口的详细定义，它补充了详细设计文件并且同飞行员操作程序文件以及航空系统规范一起是民机系统文件中不可缺少的部分。

ICD作为民机设计的顶层文件，补充了民机总体设计文件，成为民机设计的重要部分。ICD是民机设计最核心的内容之一。ICD的设计和管理已成为与航空总体性能同等重要的设计内容，并对航空器的功能和性能产生重要的影响。

1.2 ICD的产生过程概述

ICD是民机设计过程中产生的文件。民用飞机从项目筹备起，通过需求捕获，经历飞机级需求定义、系统级需求定义、项目级需求定义，进行项目设计，再通过项目验证，系统级验证至飞机级验证，并进行适航取证，投入市场。在从上级需求分解至下级需求过程中时，产生了各级ICD数据文件，并在后续设计、验证中不断完善。ICD数据文件综合反映了需求（包括用户需求及行业规范）、安全性分析、适航要求等的设计结果。

1.3 进行ICD数据管理的意义

ICD文件的管理状况关系到飞机设计的质量、效率、成本，关乎飞机飞行的安全。因此，一种正确的（Correct）、完整的（Complete）、清晰的（Clear）、一致的（Consistent）、可追溯的（Traceable）、结构化的（Structuring）和良好变更管理的（Change Management）ICD数据管理方式对于设计一架成功的民机有重要意义。

2 ICD的管理

ICD数据内容繁多、结构复杂，并且需要大量编辑和输出工作，因此需要特殊的流程和工具软件对其进行管理。

当前主要的ICD数据的管理方式有如下几种：基于文档的管理，如传统的Word文档或者Excel表格管理；基于商用软件的管理，如DOORS（Dynamic Object Oriented Requirements System）工具；基于XML语言的管理。

民机在概念设计阶段、详细设计阶段中，ICD数据都有巨量的更改；在后期集成、验证阶段，ICD数据也会有众多的更改。因此传统的文档管理方式，只适用于对固定基线版本ICD数据进行签署，用于对特定设计阶段成果的归档和设计人员的查阅。要做好对ICD的搜集、校验的管理，需要使用基于如DOORS工具，或者基于XML语言的管理方式。

2.1 基于DOORS的管理方式

DOORS是一种需求管理应用，是一种可扩展的解决方案，可帮助管理项目范围和成本，同时满足业务目标。DOORS支持捕获、跟踪、分析并管理ICD的信息变化。提供综合的需求管理环境；有良好的可跟踪性，即可链接至设计项目、测试计划、测试用例及其他需求，全面的跟踪能力和分析功能，可帮助确保不会漏掉任何相关信息；可进行扩展，通过扩展来应对不断变化的需求管理需求；配合变更管理可以更完整的定制变更控制工作流程来管理相关变化，具有主动变更通知功能，可帮助确保不会遗漏变更并且全面分析变更影响。提高了对项目目标的可视性，从而提高了协作能力；可以定制完整的数据信息架构和工作流程，从流程上确保了良好的设计质量；更有效地响应瞬息万变的需求，提高了控制能力。

运用以上DOORS的固有功能，配合DOORS内嵌编译语言―DXL的二次开发能力，可以定制出适合民机全机各系统的ICD数据管理模板。DOORS模块（即module）类Word的显示方式，更可以方便、直观的供设计人员查阅ICD数据。其对模块module的特殊编辑方式（DOORS中模块可以设置为只读、独占编辑、共享编辑三种模式），提供了协同、协调工作能力，更有效的提高了设计人员对ICD数据的处理能力。

2.2 基于XML语言的管理方式

XML，即可扩展标记语言。它是标准通用标记语言的子集，是一种用于标记电子文件使其具有结构性的标记语言；它可以用来标记数据、定义数据类型，是一种允许用户对自己的标记语言进行定义的源语言；被设计用来传输和存储数据，其焦点是数据的内容；它的标签没有被预定义，需要自行定义标签；它被设计为具有自我描述性。XML是W3C的推荐标准；是独立于软件和硬件的信息传输工具；是各种应用程序之间进行数据传输的最常用的工具。

在民机ICD数据管理中，基于XML语言的ICD数据，配合解析器并结合数据库使用，以实现对数据的管理。基于XML语言的ICD数据，可以通过脚本快速便捷的对其进行校验，并产生问题报告；设计人员基于报告对问题进行归零；通过这种迭代验证方法，可以快速产生各设计阶段稳定的ICD版本，这样极大的加快了ICD的校验和审核效率。在达到各阶段稳定版本后，将该版本ICD导入数据库，并通过解析器进行显示，供设计人员参考使用。

需要指出的是，第一版ICD数据基线产生之后，ICD文档正式进入构型（变更）管理。之后的任何更改将遵循已制定变更管理的流程，进行审批和记录，以便追溯。

3 结语

ICD的成熟度是系统设计状态的显示。正确、完整、明确的ICD文件对于系统、设备的研制以及设备、系统的集成与验证有重要作用。基于DOORS平台和基于XML语言的ICD数据管理方式对于提高ICD数据质量、提升ICD数据管理效率有重要作用。

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在资产密集型领域，借助软件来实现资产全生命周期管理正成为一大趋势，而数据质量管理是基础。

以数据为核心来设计

总部位于美国佐治亚州亚特兰大的南方公司主要在美国东南部地区从事电力生产和销售业务。其核心设施的发电容量达到近4.3万兆瓦，其输电量占美国电力市场的4.7%。该公司具有竞争力的发电业务还包括建造、收购和管理发电资产，将电力卖到批发市场。因此，将完整准确的资产信息交付给项目创建、调试、施工、运维部门对于南方公司的设计团队来说非常重要。

之前南方公司的设计团队一直应用三维工厂设计软件Bentley AutoPLANT和工厂数据管理系统Cygna PDMS来辅助资产相关的数据收集工作。日积月累，设计团队逐渐积累了大量资产相关的详细信息。

“随着设计部门的一些员工先后调到其他部门，如工厂的运营和维护部门，他们开始认识到设计部门积累的数据对他们新的角色非常有用。”美国南方公司的工程和建筑服务工程分析师泰德·威兹曼（Tedd Weitzman）说，“于是他们开始求助于设计团队以获取详细的资产信息。”

但就当时的管理状况来说，这会导致不准确数据的分散、无序传递，因为这些数据可能是不完整的、过时的、不准确的。而且这些数据分散在多个系统中，数据又是冗余的，难以快速查询并获取，设计团队将数据移交给施工、项目创建、调试和运维等团队时费钱又费时。

威兹曼分析说，这些数据以“谁也不知道是什么样的形式”存放在多个部门，他们无从知晓这些数据是如何的，以及信息是在内部还是在外部共享。与此同时，因为这些信息和实物资产和架构无关，他们难以管理设计和资产变更带来的影响，难以保证公司设计系统中的信息是实时的。

为此，南方公司希望通过建立一个以数据为核心的设计模式，以确保资产从设计、施工到运维的全过程信息的准确性和一致性。为此，南方公司期望借助软件将相互关联但分散的设计数据整合到一个可靠、可搜索和可链接的数据库中。这个软件必须有能力收集公司主要设计软件所产生的数据，并在信息流向其他部门时进行控制。

在考察了诸多解决方案后，南方公司选择由Bentley公司提供的eB Data Quality Manager（eB数据质量管理系统）“它提供了灵活的架构、数据质量管理功能和可操作的资产变更管理功能。”被问到为何选择该产品时，威兹曼回答说。

比如说，该产品允许管理人员创建具有南方公司特色的资产类型，并在需要时进行修改。威兹曼说：“我们可以对某个对象，如电机，进行定义，确定其属性，还可以利用这些属性创建并快速搜索系统内与其相关的对象。比如说，标明电机与泵、电缆、处理线、开关等对象相关。”

此外，威兹曼认为，现代设计环境风云变幻，eB数据质量管理系统能够帮助他们快速适应这种变化，因为它允许用户对数据的频繁修改，无论是对属性、对象、流程还是需求。

与此同时，南方公司可以借助该软件实现数据质量的自动化管理，进行数据清洗，以确保进入eB系统前的数据质量不会有问题，并在资产变更的全过程支持数据管理的流程规范。

规范数据管理

由于设计团队的内部数据质量控制流程相对薄弱，南方公司历经数年才全面实施完eB数据质量管理系统。

“我们首先要为软件制定正确的流程、程序和标准。”威兹曼说，“当一切就绪时，我们引入了Bentley的专业服务。他们与我们商讨软件的配置，以及如何实现与文档管理系统Documentum和设计团队的两个主要的数据资源系统进行集成。”据悉，这种集成可以确保所有在这些系统中创建和保存的数据能够流入eB数据质量管理系统中。

通过eB数据质量管理系统，南方公司实现了对设计和资产相关数据的集中管理和可链接，并且符合设计规范、标准，以及横跨所有工程学科和外包合作伙伴的指引。在软件类库中，用户可以定义对象的各种类型，完善其属性，以及谁希望在什么时候填充它。软件提供了一个重复机制，在设计过程中工程设计数据可以根据设定的时间间隔从多种应用中到集中的资产管理环境中。

eB数据质量管理系统在加载设计数据的同时对数据进行验证，以保证数据的完整性，并确保数据在当前指定的设计状态中是准确无误的。它还能对无效资产信息和不完整资产信息生成报告，并将其分发到不同领域以进行修正。

南方公司创建了一个流程，可将图纸和数据集成到设计审查过程中。这一功能是内置到流程中的图纸管理系统ProjectWise Explorer中的，用户可以审查资产数据质量，因为这些数据与特定图纸的组件直接相关。

从关注图纸到按需求设计

2011年，南方公司eB数据质量管理在拉德克利夫工厂项目中投入使用。拉德克利夫工厂项目是一个总投资达25亿美元的清洁燃煤处理设施建设项目，计划在2014年运行。

eB数据质量管理系统在这个大规模的复杂项目中发挥着重要作用。从2011年11月至2012年7月，拉德克利夫工厂项目中eB数据质量管理系统承载的资产数量翻了一番，达到20万项，并在2012年8月增长至近30万项，使其迅速成为资产相关数据的重要存储中心。这为设施的施工、运行和维护提供了完整的信息。

据悉，如果不通过eB数据质量管理系统访问供应商数据，在工厂超过40年的生命周期中，南方公司可能为此要花费3750万美元，还可能面临风险。而通过eB数据质量管理系统访问供应商数据，南方公司的项目创建和调试团队可节省6000个工时，相当于 35万美元。

南方公司保守估计，拉德克利夫工厂项目中由软件带来的自动化处理功能可以帮助南方公司项目创建和调试团队节省3.6个万工时。在为期两年的施工周期中，这相当于200万美元或者20%的人工成本。自动化处理包括减少手工分析资产信息所需的时间、将资产分配到用于检出和移交去运行和维护的系统数据包。

值得一提的是，如果没有eB数据质量管理系统带来的高效管理、设计共享和资产相关信息，该项目可能难以满足日益严苛的工期和紧缩的预算需求。

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关键词 移交；接产；生产移交办公室；联合检查；清单式管理

中图分类号TM623 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2014）116-0092-03

系统从调试向生产移交的开始标志着核电厂建设的四大阶段（设计、建造、安装、调试）即将结束，是一个工艺系统完成所有单系统调试任务并满足长期运行的条件后向电厂各生产部门进行管理责任移交的过程，包括运行管理责任、维修管理责任、计划管理责任和技术管理责任的移交。简单的说，当一个系统完成向生产移交之后，就从调试管理转变到按照电厂的正常生产管理体系进行管理。所以，只有高质量的做好系统从调试向生产的移交管理，确保生产部门（包括运行、维修、计划和技术四个方面）接收的是一个健康、稳定的系统，才能满足生产阶段安全、经济运行的需要。

为了保证工艺系统向生产移交工作能够顺利、有序的进行，必须把握好技术和组织流程两方面的管理要求。

1 三门核电生产移交技术管理

一个系统在调试完成后想要顺利的过渡到生产，首先要从技术方面进行生产运行的准备，具体包括人员、系统设备、调试生产文件三个方面。

1.1人员要求

自动化程度再高的系统设备都需要人员进行管理。所以，系统移交生产以前，必须准备足够、合格的生产队伍对其进行管理。在三门核电联合调试队的调试组织模式下，运行、维修部门均派出人员作为调试队各个专业执行组（包括运行执行、维修执行等）参与AP1000的系统调试工作，尤其运行处创建了调试、生产一体化的管理模式，使得生产能够提前介入调试，在调试活动当中充分发现设备问题、积累运行经验、锻炼生产队伍，为接产做好充分的人力准备。

1.2 系统设备要求

系统设备状态健康、稳定是保证电厂安全运行的先天条件。所以，系统向生产移交的过程也是生产部门对系统的调试质量进行检查、验证的过程，为保证系统、设备能够满足移交后的长期稳定运行，根据三门核电的移交准则，应满足以下条件：

1）系统设备移交必要条件

系统设备向生产移交前应满足以下要求，否则生产部门不予接收：

（1）不存在重大的设备、制造或安装缺陷；

（2）设备标牌应符合要求，或满足标牌/标识相关管理程序的要求；

（3）移交区域内和边界上的设备具备隔离条件；

（4）消防系统、火灾报警系统可用或具备临时消防设施；

（5）现场不存在威胁操作人员人身安全的重大隐患；

（6）系统设备试验均已完成；

（7）系统或设备的功能满足设计要求；

（8）与移交系统相关的主控制室监控设备可用；

（9）调试阶段的各类变更均已关闭；

2）系统设备移交的其他技术要求

除上述必要条件外，在生产移交前生产部门应对以下条件进行检查，以提高系统接产后的运行水平：

（1）运行、维修设备应满足可达性；

（2）设备布置和生产图纸一致；

（3）设备接地，包括跨接线满足规范要求；

（4）设备防腐满足技术部门要求；

（5）设备运行状态良好，无报警；

（6）保温层完好；

（7）设备疏水、排气方便运行、维修人员操作；

（8）电气设备封堵满足规范要求；

（9）设备外观干净、整洁；

（10）设备接线标识符合要求，布线整齐美观；

（11）设备钥匙完整；

（12）设备无跑冒滴漏；

（13）设备爬梯、护笼等固定安全设施状态良好，现场无开放孔洞。

1.3 调试生产文件要求

除了合格的生产人员、良好的设备状态，生产部门还必须具备完整的生产文件体系以指导生产人员执行各类生产活动，所以三门核电的系统向生产移交前生产部门应确认移交包和其他生产技术文件能满足以下要求：

1）调试向生产移交包

系统向生产移交前，调试部门应准备移交包文件并由生产部门对其完整性和正确性进行审查，具体应满足以下要求：

（1）具备移交包封面和系统移交单，并满足公司管理程序要求；

（2）具备完整的边界点清单和边界图，移交边界应满足可隔离条件；

（3）调试阶段产生或经调试验证的生产用图纸、文件应满足生产部门要求，具体包括工艺流程图、设备逻辑图、设备数据清单、电气一次/二次图、定值手册以及报警手册等；

（4）调试期间产生的各类变更清单应完整、正确，包括不符合项报告、现场变更申请、材料替代申请、设计与偏差变更申请、调试临时变更、解线和跳线清单和临时逻辑变更清单；

（5）调试试验记录和调试总结报告应完整；

（6）设备维护保养记录应完整；

（7）备品备件清单应能满足生产后设备维护需要；

（8）卖方数据清单应完整；

（9）例外项（即移交尾项）已达成共识并录入电子化系统。

2）其他生产支持文件要求

除调试部门准备的移交包文件之外，生产部门应在系统向生产移交前编制足够文件以满足系统运行所需，具体包括：

（1）运行规程，用于指导运行人员执行系统启停切换等生产活动；

（2）维修规程，用于指导维修人员执行各类设备维护活动；

（3）系统定期试验大纲，用于指导各类定期试验活动的执行，以满足电厂技术规格书和其他法规的要求；

（4）系统预防性维修大纲，用于指导设备的预防性维修活动，保证设备的可用性。

系统从调试向生产移交前，生产部门应确认人员、系统设备、调试生产文件三个方面都能满足长期运行的需要。

2 三门核电生产移交流程管理

系统从调试向生产移交高标准的技术要求保证了移交工作硬件质量，而良好的组织和管理则是推动电厂整体向生产移交，从而实现运行控制电厂状态，加快装料、临界、并网等电厂整体调试工作的有力手段。

2.1 三门核电生产移交组织机构

三门核电采用调试队组织，运行处、维修处牵头参与，运行处协调其他生产部门联合参与的方式来实施生产移交管理，现行组

2.2 三门核电生产移交工作流程

为了满足工艺系统向生产移交的技术要求，系统从调试向生产移交一般在系统预运行试验结束后进行，按照三门核电生产移交工作组织模式，工作具体实施时的流程为：

1）生产人员提前介入调试。生产部门的工程师在调试阶段提前介入参与调试工作，在调试过程中持续跟踪系统设备的运行状态和问题；

2）清单式管理。生产部门的工程师针对每个系统创建清单对调试过程中发现的问题进行跟踪并督促调试队处理，待系统现场联合检查时对问题进行确认；

3）调试组织联合检查。系统预运行试验结束后，调试处编制向生产移交包提交生产部门审查，并适时组织现场联合检查；

4）从系统预运行试验结束到系统移交生产之间的过渡期内，三门核电创造性的引入了无工单运行调试活动的概念，主要内容为在保证安全的前提下，运行人员无需工单即可在调试管辖的待移交系统上使用生产文件执行运行活动，如系统的正常启停、切换等，在简化管理流程的同时进一步验证了设备和文件的可靠性；

5）完成现场联检和移交包审查由调试处在电子化系统当中录入尾项并发起工单跟踪；

6）生产部门均同意移交由生产部门负责人签字接收；

7）运行处负责后续的边界点管理、尾项跟踪等工作；

2.3 三门核电生产移交模式的优势

在“调试生产一体化”的调试工作模式下，三门核电的生产移交模式相对于行业内其他电厂具有以下特色：

1）生产提前介入调试，系统接产平稳过渡。生产人员提前参加系统的调试工作，保证了系统移交前生产人员已经充分的熟悉系统，在接产后能够顺利的完成各项运行、维护责任的交接；

2）引进无工单调试运行活动的管理方式。无工单调试运行活动的引入进一步强化了系统从调试向生产的无缝连接；

3）采用清单式管理跟踪系统问题。生产人员在参加调试工作的同时创建系统清单跟踪系统问题，最大程度上保证系统在移交生产前充分的暴露各种问题并得到解决，使得系统以一个健康的状态向生产移交；

4）电子化的移交例外项管理。移交例外项管理的电子化简化了管理流程，减轻了各方处理例外的压力。

3 三门核电生产移交管理存在不足和应对措施

通过几个工艺系统从调试向生产移交的实践，我们发现三门核电生产移交管理还存在生产技术部门支持不足，移交工作缺乏协调等问题，具体如下：

生产技术部门支持不足。在目前的生产移交流程当中，工艺系统、设备管理等生产技术部门参与不足，无法在系统移交后立即提供技术上的支持，系统的定期试验、预防性维修无法及时实施；

生产移交工作缺乏协调。通过几个系统生产移交实践表明，由调试部门主导并组织生产移交工作将导致各生产部门在移交过程当中缺乏协调，在移交包审查、现场联检中各生产部门提出意见都单独与调试处联系，缺少统一的汇总、协调机构，造成整个移交流程繁复、漫长，进度无法有效控制，效率相对较低。

针对上述问题，三门核电在保持既有移交模式优势的基础上决定成立生产移交办公室，其核心职责是代表公司从上游部门接收SSC向生产的移交，并在此过程中协调参与各方互相协作，高效、有序的完成移交接产工作，其组织机构如下图所示：

生产移交办公室成立以后，将由其总体负责系统、设备从调试向生产的移交，主要流程为：在系统预运行试验结束后，由调试处通过邮件向生产移交办公室提出移交申请（移交申请应包括初版移交包），生产移交办公室在接收到申请后应根据公司管理程序要求对待移交系统进行初步评估，如果满足移交的初步条件，移交边界及移交包完整性满足要求，则开始组织生产部门开始移交包审查，并在1周内反馈审查意见。对移交包的审查意见达成一致意见后，根据调试处的通知，生产移交办公室开始组织调试、生产部门参加现场联合检查和复检，待移交包和现场联检的相关问题都已达成共识且各生产部门已做好接产准备后，生产移交办公室召开移交启动会，由各生产部门协调工程师及生产部门计划人员参加，生产移交办公室主任代表生产部门签字接收系统向生产的移交，系统、设备的工作组织过程同时由调试转向生产。系统移交以后，生产移交办公室协调工艺系统处及运行处完成运行管辖权牌挂设，边界点整合及边界点隔离的实施，并移交通告。具体流程如下图所示：

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美国安然与世通事件使得上市公司财务信息披露情况的法律遵从问题备受关注，2002年美国国会出台了萨班斯-奥克斯利法案 （Sarbanes-Oxley法案，简称SOX法案）。严格地说，SOX法案并没有对信息系统提出要求，但法案中404条款对内控体系建设有明确要求: 公司除了有正确完整的财务报表外，还要有确保报表正确而完整的控制体系，公司管理层每年需对内控体系的运行效果进行评估，外部审计师要对内部控制体系和控制效果进行测试并出具审计意见。

由于上市公司的各个与财务数据相关的主要业务流程都有相应的信息系统支持，如果信息系统控制的一致性和有效性方面不足，这将降低数据和自动控制的可依赖性，增加管理层和审计师在测试方面的工作量，从而对整个内控体系的有效性产生负面影响。为此，加强信息系统的控制体系建设成为上市公司IT部门的一个重要工作。

信息系统总体控制

信息系统控制主要包括信息系统总体控制（General Computer Control ,简称GCC ）、应用系统控制（Application Control，简称AC）和电子表格控制三部分。

信息系统总体控制指的是内部控制中对信息系统相关部分的控制，它保证由信息系统支持的流程控制是可靠的，生成的数据和报告是可信的。信息系统总体控制涵盖了IT管理和运营所涉及的各个方面:

1. 控制环境: 包括信息技术组织、人力资源管理、信息沟通、风险评估、监控等。

2. 信息安全: 包括信息安全组织、逻辑安全、物理安全、网络安全、病毒防护、第三方管理、事件响应等。

3. 项目建设管理: 包括方法论、立项审批、项目启动、需求分析、项目设计、系统开发实施、系统测试、数据移植、用户培训、文档管理、验收和上线后审阅、商业软硬件外购等。

4. 系统变更: 包括日常变更、紧急变更等。

5. 信息系统日常运作: 包括机房环境控制、日常监控、批处理作业调度管理、数据备份与恢复、问题管理等。

6. 最终用户操作: 包括最终用户作安全制度、电子表格管理等。

应用系统控制

应用系统控制指的是业务流程中内嵌的信息系统相关控制，信息系统应用的潜在风险直接影响业务流程中的信息控制目标:

1. 完整性:所有的交易都经过处理，且只处理一次; 不允许数据的重复录入和处理; 例外情况的发现和解决。

2. 准确性: 所有的数据（包括金额和账户）是正确和合理的; 例外情况被及时发现以保证交易被记录在正确的会计期间。

3. 有效性:交易被适当授权; 系统不接受虚假交易; 异常情况被发现和处理。

4. 接触控制:未经授权，不得对系统或数据进行修改; 数据保密性; 物理设备的保护。

上市公司内部可能应用各类信息系统，进行应用系统控制之前，首先应对公司应用的信息系统进行判断，界定是否属于与财务报告相关的关键应用系统，判定原则包括:

1. 该应用系统是否用于进行有关重要交易事项的生成、授权、记录、处理或报告;

2. 该系统是否生成关键的表单和数据供财务部门使用，直接作为记账依据或生成财务报表;

3. 该系统是否生成关键的表单和数据为其他作为记账依据或生成财务报表的系统使用;

4. 对应用系统的依赖程度，即是否有来自系统的计算结果，应用系统中是否存在相应的计算、检查、核对过程的控制;

5. 上述应用控制是否是惟一依赖的控制措施，是否存在手工控制可以达到控制目标，弥补风险。

符合以上判断条件的与财务报告相关的关键应用系统应按照应用系统控制进行控制，控制分为5类，即访问控制、职责分离、输入控制、处理控制、输出控制。其中应用系统的用户权限管理和职责分离(SoD，Segregation of Duties)，是内部控制的重要组成部分，也是SOX法案404条款要求的重点之一。如2005年1月11日的Compliance Week的报道，在2004年SEC上登记的上市公司最典型的问题之一就是SoD。根据业界最新的统计，截止到2005年4月份，在所有报告的实质性漏洞(Material Weakness)中，SoD一项就占了5％以上，因此必须对与财务报告相关的关键应用系统的用户进行合理的管理，以实现用户的授权适当和合理分工。

电子表格控制

目前电子表格在上市公司的生产运营、信息管理、数据分析、财务核算与报告各个环节广泛运用。电子表格中的公式、宏及表间链接等功能增加了电子表格计算的复杂程度，同时也增加了电子表格数据完整性及计算准确性的风险。SOX法案404条款中的一个重点就是关注在编制和维护电子表格过程中的相关控制。即使相对简单的电子表格计算的一个偏差也可能会对财务报告及披露产生重大错报的风险。内嵌在电子表格中的宏或其他功能可能会严重影响电子表格中数据的准确性。公司需要对电子表格实施的控制是否能支持重大会计事项及披露进行谨慎的评估。

在SOX法案中需评价的电子表格是指由用户程序（如Excel、Access、 Lotus等）编制的各种支持财务报告及披露的电子表格或文本文件，包括直接或间接作为财务记账依据的电子表格、用于财务相关信息核对的电子表格、以及支持财务信息披露的电子表格，所涉及的使用部门通常包括财务部门编制及使用的电子表格以及由其他业务部门传递至财务部门供其作为会计核算及报告披露依据的电子表格。

对电子表格的控制包括开发控制、变更控制、版本控制、存取控制、输入控制、安全控制、存储归档控制、备份控制、文档记录、权限控制、逻辑检查。（作者单位: 中国石油新疆油田公司科技信息处）

链接:信息系统控制的实施体会

1．对于IT人员和业务人员来说，内部控制体系和信息系统控制是符合SOX法案提出新的管理体系。因此，要结合内控实施好信息系统控制就必须不断学习，充分认识信息系统在内控项目中的重要意义和关键作用，从而提高对信息系统控制的认知程度，降低执行、整改过程中存在的阻力。

2．信息系统控制不仅涉及到IT部门，更重要的是要在业务流程中体现控制，因此信息系统控制应以信息和财务为基础，企管、审计、电子商务、销售、人事部门协同配合，统筹安排，落实各项控制措施，才能确保信息系统控制执行到位。

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高密度是结构化布线设计的设计人员和顾问需要面对的强制性要求，而在降低布线基础架构物理空间需求的同时保持功能性和灵活性是首要问题。认识到同时提高密度和管理性的需求，通过创新的设计流程，安普布线能够为这些环境提供全套的解决方案。

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安普布线 Hi-D 系统提供了极佳的电缆检修和维护平台，可以高效地执行移动、添加和变更工作，并具有连接处理可靠性。

安普布线Hi-D 的专业侧面管理托架是一种可以重复使用的角托架，可以自动地适应正确的弯曲半径。同时Hi-D 系统的良好空气流动设计可以支持有源设备的运行，通过保持电缆远离通风通道，可支持各种冷却方式，提高设备的可靠性和空气流动效率。

安普布线 Hi-D 高密度连接系统提供了多种降低运营费用的功能，提高投资回报率（ROI），其中一个就是重视工作任务的需求，以降低移动、添加、变更及故障排除所需的时间。

通过针对铜缆和光纤的零 U 电缆管理，客户可以达到节约空间的目的。

新型安普布线 Optimate 布线系统提供了插入损耗和回波损耗非常低的 MPO － LC 分接盒。通过这些新型的高级 MPO 产品，数据中心所有者可以在 200 米的通道内最多可设计 6 个 MPO - LC 分接盒，同时仍可保证满足 1 Gb 和 10 Gb 以太网、光纤通道和 Infiniband 等数据中心应用的插入损耗和回波损耗值，且不需要任何额外的有源设备，即可非常轻松地扩展通道或构建冗余路径，这可缩减安装费用，降低电源和冷却需求和提供更高的移动、添加和变更灵活性。

安普布线 Optimate 还适用于标准 LC 连接器，在 100 米通道内最多允许连接 12 个连接器。

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1项目管理“三大信息平台”建设开发原则

工程管理的信息平台构件必须确定构建的几项基本原则，具体包括以下几条。1）保证系统化的管理原则。具体来讲就是企业必须依照自身的组织形式、运行模式、管理制度，并依据信息系统、数据系统分别对项目实施要素化管控。2）实施协同化管理原则。通过信息协调管理系统，对企业整体的组织形式进行调整，并参照项目管理的组织工具对企业各部门组织权限进行系统划分。3）实施组件形式的平台开发原则。企业在建立“三大信息平台”时，要基于平台的具体作用对各个模块进行功能分配和开发，具体的开发内容有功能结构、数据构成、模板设计、流程划定等。该原则可以减少企业的开发成本消耗，促进开发出的系统运行流畅。

2项目管理“三大信息平台”建设的意义

2.1促进现代化工程项目管理的实现

目前，工程项目管理通常具有周期长、环节多等特点，包括图纸变更、施工组织设计编制与审核等流程，并且必须由各参建方共同参与完成，该过程中的文件必须由项目相关负责人审核签字，随后报验监理，并由甲方转给设计单位方能最后实施。由于整个流程涉及人员较多，确定文件往往需要很长时间，而且容易出现冲突事件。现代化项目信息管理平台构建的成功将审批流程所需时间缩短，极大地提高了文件审核和签署的效率。

2.2促进现代集约型项目管理的实现

工程管理中比较突出的内容就是加强各项纸质资料的管理，特别是工程安全类资料的管理。由于工程项目施工规模和流程较多，从开工到竣工会出现大量资料，整套资料做下来会占用很大的物理空间，导致报验和查阅都非常不便。另一方面，很多资料存在内容缺项漏项，数据不真实等问题，这些问题直接影响现代项目管理的效率。通过现代化信息平台电子存储和修订的方式进行管理，较好地解决了上述各类问题。2.3促进企业经营与管理的完善现代工程建设企业要实现发展必须不断拓展业务领域，在开拓市场方面也必须及时进行调整，降低多项目管理给企业管理增加的难度。事实上，许多企业管理人员并没有完全认识到项目管理与企业管理的关系。所以，现代企业管理必须运用信息平台管理的方式实现企业与项目直接沟通，这样企业管理人员能直接熟悉各个项目的管理情况。通过信息化管理，企业管理人员可以随时管控项目进度、项目工程款支付、项目质量与安全等内容，进而达到科学化企业管理和减少项目管理风险的效果。

3如何构建项目管理“三大信息平台”

3.1创建工程项目的造价信息平台

1）创建项目造价估算数据管理系统现代工程建设中都有固定的造价标准，比如房屋建筑项目中通常以平方米为计量单位，计价由人工与材料单位平面所耗费的各类费用组成，根据以往项目估算数据，用于以后企业投资建设项目的造价估算。建立完整的造价信息资料系统，该系统的建立可以指导工程建设项目的投资预算、项目前期可研以及招投标控价等重要内容。2）创建工程造价指数控制数据系统工程造价控制包括多项指标，如单项工程价格、主要机械设备造价价格、建安工程造价指数等。在实际项目建设中，通过各项工程造价指数的引用和价值变化规律分析，可以掌控整个项目工程造价的动向，同时以工程造价指数为基准，全面控制工程估价与结算。3）创建已完成项目的信息数据系统对已经竣工或正在建设的项目的各项工程造价数据，有很大的参考价值，能够为拟建项目和在建项目提供造价参考。通过创建造价数据库，收集已完工程造价资料进行存储，获取项目造价指标，进而为已完工项目提供造价管理依据[1]。

3.2创建统一的招投标和物资采购信息平台

要提高企业对项目投资和资产的管理就必须提高成本控制系统的完善性，企业采购必须按照集中统一和集中采购的原则实施招投标和物资采购，通过统一招投标和采购信息平台，实现企业的正规化、标准化与信息化，进而达到采购全过程能够全程跟踪和问题可直接追溯的效果。

3.3构建企业成本控制信息系统平台

1）完善工程项目图纸变更的规范化管理是当前工程项目解决变更程序繁复、变更周期慢的重要问题之一。因为工程变更的审核、评阅以及变更款项等内容都属于工程项目的不可控内容，通常很难科学地运用规范要求实施监管，因此，必须建立各参建方共同参与的工程变更审核信息平台，企业通过平台实现直接对由于变更产生的成本变化信息的控制。信息平台的建立能提升工程审评的效率，同时也能达到全面监管不合理工程变更的问题。2）构建完善的项目图纸变更责任追溯机制。因为以往工程项目没有建立对工程变更的评审和绩效考核制度，并且由此造成工程项目的变更监管很难实现最优化。工程现场管理人员对于工程变更的管控没有达到一定力度，甚至出现问题就要通过变更来解决，这样频繁和不合理的变更会直接导致造价失控，同时也会造成质量问题，甚至出现工程项目的成本失控。所以，必须创新变更管理制度，完善协控制度，通过信息平合审批制度的建立，做到及时、透明和科学地变更。3）通过计算机和网络构建现代化及时通讯的信息管理平台。传统的平台是通过人工传递的，这样工程项目发生的变更与工程款支付都不能及时传达到企业，同时由于参建方过多，整个流程需要的周期、费用等比较高，而且中间传递过程很容易造成重要信息的遗漏和丢失，这就导致工程建设项目出现风险，由于变更造成的工期、成本、质量等方面的问题难以解决。许多时候，变更引起的投资“红线”问题接连不断。构建现代化的计算机和网络系统是解决这些潜在风险的重要解决途径，运用工程项目流程监管的方法，实现工程项目管理问题的及时沟通、跟踪和管控，进而保证项目的各方面效益。

4结语

通过三大信息平台构建的原则制定、作用分析以及如何构建论述，全面分析了“三大信息平台”建立的必要性。要实现建设项目的全面管理，必须通过信息平台实施全程监管。具体可以通过将“项目管理中心信息平台”与“三大信息平台”联合到一起，运用科学的管理方法评和现代网络技术，对企业的项目招投标、采购、项目变更等进行全面管理，促使资源能够实现大范围共享。

【参考文献】

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关键词：建设工程 内部控制 项目管理

中图分类号：TU712 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）11（a）-0109-02

内部控制，是指企业为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段与措施的总称。现代企业普遍认同，内部控制的建立与完善是一个企业实现可持续发展的关键，对其竞争力与企业管理水平具有举足轻重的作用。

在一般建设工程的项目管理中，内部控制的目的是为了促进建设项目实现“质量、进度、成本”三大目标的实现，是工程项目管理的重要控制手段。基于项目管理的建设工程项目内部控制，是贯穿项目全过程的一种控制体系，存在于工程立项、工程设计、工程招标、工程建设、工程验收等各个方面。目前，我国一般建设工程项目对于内部控制都比较重视，但在实践中，各个阶段的内部控制还存在着一些问题，影响着工程项目管理的成效，亟待项目管理者的重视与改进。

1 工程立项阶段的内部控制

1.1 存在的问题

工程立项是指对拟建工程项目的必要性以及可行性进行技术经济论证，对不同建设方案进行技术经济比较并做出判断决策的过程。工程立项阶段的主要工作内容包括了编制项目建议书、项目可行性研究、项目评估与决策等。在目前建设工程项目立项阶段的内部控制中，存在着无项目建议书且决策过程仅通过会议形式进行，没有决策依据的问题；可行性研究报告存在着不真实不科学，纯粹为办理项目备案证而编写，没有经过内控部门或是专业机构的评审，没有实际参考价值，项目联合考察及实施论证报告流程缺乏监督等问题；项目评估与决策过程缺乏对可行性研究报告的审核与评价，项目实施论证报告未经专业机构评审，项目申请与决策违背不相容职务相分离的原则。

1.2 管控措施

对于项目建议书的管控，企业应明确投资分析、编制和评审工作的职责分工；应规定项目建设书的主要内容与格式，明确编制要求；对于专业性较强或是较为复杂的工程项目，可委托专业机构进行项目建议书的编制；企业决策层应对项目建议书进行集体审议，必要时可成立专家组或委托专业机构进行评审。

对于可行性研究报告的管控，企业应当根据国家和行业的有关规定，结合企业的实际情况，确定可行性研究报告的内容和格式，明确编制要求；委托专业机构进行可行性研究的，应制定严格的选择标准，重点关注其专业资质、业绩、声誉、人员专业素质以及相关的业务经验等，确保可行性研究的科学、严谨；切实做到技术先进性与经济可行性的有机结合。

对于项目评审与决策的管控，企业应组建项目评审组或委托具有资质的专业机构对可行性研究报告进行评审，评审组成员与评审专业机构不得参与项目的可行性研究；评审过程中要重点关注项目的关键环节，核实相关资料的来源和取得途径是否真实可靠，特别要对项目的经济、技术可行性进行深入全面的分析与论证；企业应当按照规定的权限和程序对项目进行决策，并形成完整的书面记录，重大工程项目应进行集体审议。

在此阶段内部控制关键点是评审可行性研究报告的真实性、完整性和科学性；已立项工程项目的决策程序。

2 工程设计阶段的内部控制

工程设计是根据建设工程和相关法律法规的要求，对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证，编制建设工程设计文件，提供相关服务的活动。工程项目设计阶段一般可分为初步设计和施工图设计两个阶段。在建设工程项目设计阶段的内部控制中，存在着前期规划深度不足，造成后期投资失控；工程项目图纸设计不完整、不详细，施工图标示不清等问题。

在此阶段，主要的管控措施包括建立严格的初步设计审查和批准制度，通过严格的复核、专家评议等制度，层层把关确保工作质量；建立严格的施工图设计管理制度和交底制度，确保施工图设计的完整与详尽。关键控制点包括初步设计与施工图设计、施工图设计的完整性、设计变更管理制度的制定。初步设计与施工图设计重点关注是否建立健全设计审查和批准的内部控制；设计完成时间及其对建设进度的影响；建设深度是否符合规定；施工图预算的编制依据是否有效、内容是否完整、数据是否准确；设计文件是否规范、完整。施工图纸完整性主要是指施工图纸设计的完整性及资料保存的完整性，企业应当向设计单位提供详细的设计要求和基础资料，初步设计应在技术、经济交流的基础上进行多方案的比选。在O计变更管理制度方面，企业应明确区分重大设计变更和一般设计变更的审批权限及流程；应特别关注重大设计变更的内容是否符合初步设计方案；应重点关注设计变更对工程造价的工程进度的影响；设计变更的文件是否规范、完整。

3 工程招标阶段的内部控制

3.1 存在的问题

工程招标一般包括招标、投标、开标、评标与定标5个主要的环节。建设工程招标阶段的内部控制，主要存在以下一些问题，即招标管理制度不健全，议标流程、投标单位数量、标底保密制度等的规定不具体；对不响应招标文件的投标书未做废标处理；企业未建立评委库，对评委的资格审核或要求不严，评委缺乏专业水平；对投标企业的技术、资金实力等考核不严；评标过程中未考虑投标人在类似项目上的投标报价水平，未对投标人的投标策略进行评估；评标中得分最高者没有成为最终的中标单位。

3.2 管控措施

在此阶段，企业应建立健全本单位的招投标管理制度，明确议标、投标单位数量、标底保密制度等相关制度及程序；企业应根据国家有关规定和企业的实际情况，合理确定工程项目建设方式；企业应完善建筑公司考察制度，应对投标人的信息采取保密措施，防止串标；在确定中标人之前，不得与其就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判；评标委员会成员的选择应综合考察专业水平及职业道德水平。

关键控制点包括招标前期准备工作是否完善；招标文件的内容是否符合法律法规的规定，是否全面、准确地表达招标项目的实际情况以及招标人的实质性要求；投标文件对招标文件的响应程度等；开标程序是否符合相关规定，评标标准是否客观公正；定标程序及结果是否符合规定，中标价是否合理等。

4 工程建设阶段的内部控制

工程建设阶段即工程的施工阶段，在此阶段，其主要控制点包括工程施工过程中的质量、进度、成本、安全控制以及工程变更控制。在实践中主要存在的问题包括质量把控不严，进度缓慢；盲目赶进度，牺牲质量与成本目标；质量、安全监管不到位；设计变更流程不完善；工地项目部变更签证不及时，未做到一事一签，事后补签现象严重；变更签证单签字手续不完整等。

此阶段的管控措施主要为：施工单位应编制详细的分段或是分项进度计划并严格执行；企业应建立全面的质量管理与控制制度，应加强对施工单位的安全检查；施工单位应建立完善的安全生产管理体系，细化各项安全防范措施；企业应建立严格的工程变更审批制度，严格控制工程变更。此阶段的关键控制点为工程进度控制、工程质量控制与工程投资控制。

5 工程验收阶段的内部控制

在工程竣工验收环节，除对工程质量进行验收外，还包括竣工结算与决算两项重要工作。存在的主要问题是竣工结算不及时，施工单位在结算时，依照签证资料编制结算书，以预代结。此阶段的管控措施为以合同通用条款约定的时间节点开展竣工结算。关键控制点为：是否存在质量检验把关不严；竣工决算是否及时；竣工结算是否已完成合同约定的全部工作内容；建设项目验收的手续和资料是否齐全有效。

参考文献

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设计管理模块主要分为设计管理策划、设计阶段管理、施工阶段设计管理及设计管理指令等四部分，基本涵括了项目实施过程中需要进行设计管理的所有部分，力争对项目管理过程中的设计管理工作起到了全方位的指导规范作用。

1.1设计管理策划

1.1.1设计标准

设计管理工程师在此模块中可以上传项目的设计依据，如设计规范、使用的材料规范、相关行业规范等，同时可以收集上传各分项验收规范以方便项目施工过程中的验收工作。

1.1.2设计进度总进度控制目标：项目的进度管理工程师需要上传项目的进度计划（project文件），由系统根据上传的文件自动获取其中的文件节点以及相关文字信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能作为整个设计管理工作的主线贯穿始终。总投资控制目标：由采购合约工程师上传项目各阶段的投资控制目标，如估算、概算、预算等，系统根据上传的文件自动获取其中的文件信息，以系统格式体现，并具有编辑、更新及替换功能。此功能可以与其他系统模块互相结合交叉显示以进行投资控制工作。

1.1.3设计目标由设计管理工程师上传项目建议书、设计任务书、可行性研究报告等设计目标至模块，用在各阶段作为设计参考，以审查该阶段图纸是否符合要求。

1.2设计阶段管理

1.2.1设计图纸管理该功能可以批量上传、修改、备注整个项目的图纸，方便项目所有成员查看及下载各阶段的设计图纸。

1.2.2控制内容管理该控制模块负责记录和汇总在各个设计阶段中需要进行控制的信息，并在进行汇总和记录时，需要选择当前记录的信息是处于何种阶段的，包括：①进度控制，负责记录和汇总各阶段各类图纸的到位情况、各图纸到位时间等内容，并能根据相关条件进行查询；②质量控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于质量审查的信息，其中包括：专项审查、施工图审图等，并能根据相关条件进行查询；③投资控制，负责记录和汇总在各个设计阶段对于投资审查的信息，其中包括：投资预算专题会议纪要、预算审查意见、设计回复等，并能根据相关条件进行查询。

1.2.3流程管理

该模块提供静态页面和链接，对于不同阶段设计流程进行描述，以方便用户按图进行操作。主要提供如设计管理总流程、设计管理工作流程图、设计任务书编制审核程图、方案设计管理流程等内容链接。

1.3施工阶段设计管理

施工阶段的设计管理包括：图纸会审管理、设计交底管理、技术核定单管理、专题研讨会管理、设计变更管理，系统主要负责记录和汇总在各个设计阶段的信息，如会议纪要、通知单、核定单、设计变更单等内容。在进行图纸汇总和记录时，需要选择当前记录的图纸信息是处于何种阶段的，提供图纸附件上传和查看功能，并可根据上传图纸设定的相关条件进行查询。

1.4设计管理指令

1.4.1联系单记录和汇总对于在设计过程中不同阶段联系单的信息。在记录联系单之前需要选择联系单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。

1.4.2通知单记录和汇总对于在设计过程中不同阶段通知单的信息。在记录联系单之前需要选择通知单所处的设计阶段。模块提供相关信息输入和附件上传功能，并能根据相关条件进行查询。

2设计管理模块的考核管理

为了提高本项目管理信息平台的使用率，保证信息系统中项目的进度、质量、安全等关键信息能够得到及时、准确以及完整的考核，针对不同的项目管理模块，我们制定了与之相对应的设计管理考核模块。在设计管理工作中，我们主要从以下的关键考核点对项目的设计管理工作进行考核：①设计任务书：设计任务书是否上传；②设计阶段设计管理：设计管理进度计划、方案设计阶段图纸审查报告、扩初设计阶段设计图纸审查报告、施工图设计阶段图纸审查报告等内容作为附件上传及审批工作是否完成；③施工阶段设计管理：图纸会审、设计交底、技术核定单及设计变更等内容是否录入；④设计管理指令：联系单、指令单等内容是否录入。具体各考核分项指标的打分建议如表1所示。通过对相应管理模块中必填内容的完整性、及时性以及准确性的评分，同时结合系统使用率的统计，对各项目的设计管理模块部分计算综合得分，作为项目及专业工程师工作的考核的一项指标，提高本项目管理系统的使用程度。

3结语

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关键字：科技管理；项目管理；科技项目管理体系

中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1674-9324（2012）08-0149-02

建国以来，我国大型能化企业尽管在科技管理方面取得了较大发展，但仍普遍存在方法不当、理念落后、体系不健全等问题。这些问题的存在致使国内大型能化企业科技研发能力差、创新能力不足，使企业的发展遇到了“瓶颈”。开展陕西大型能化企业科技管理模式与科技管理体系研究，对提升集团企业科技管理水平和科技创新能力、科技管理制度改革和创新、完善功能定位设计和配套制度建设、强化激励约束机制建设等方面具有重大的理论和现实意义。

一、科技项目管理体系研究

项目管理是一个完整的管理体系，从项目选择与确定开始，项目负责人的任命、计划的拟订和实施、项目的跟踪与控制、项目完成的总结与评价，是一套完整的流程。大型能化企业科技项目的管理也应该遵循这个流程，以保证项目的顺利完成。由于项目规模的大小、重要性、时限性等不同，相应的管理流程侧重点可能不同，但管理流程的总体内容不变。大型能化企业科技项目管理流程如图1-1所示。

图1-2 科技项目存档管理

1.科技项目的立项管理。包括：（1）科技项目题目征集，要求题目有一定的创新性，符合所在单位生产技术发展的实际，有利于提高单位的技术创新能力。具体情况，从理论和实践两方面予以论证。（2）编写与项目申报指南，科技项目指南明确了申报主体、申报应该提交的材料、申报的期限、项目的专业类别、项目负责人的资格、项目团队的构成、项目的选择范围及领域。（3）申请者提交项目建议书。项目申请者本着科学合理、实事求是的原则向申请者所在单位提科技计划项目建议表、科技计划项目申请书、科技计划项目建议书、科技计划项目资金预算申报书和科技计划项目汇总表。（4）科技项目立项评审。科技项目立项评审是集团科技部对科技项目申请书组织审查、批准的过程。（5）科技计划项目责任书的签订。科技计划项目责任书的签订是立项程序完成的标志，并且为项目实施过程管理验收管理和后评估提供依据。

2.科技项目过程管理。科技项目的计划管理：科技项目计划的目的是为了确定整个项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证项目在执行过程中的效率和效益。科技项目的对外技术协作管理：对于需要合作进行研究的项目，可以选择国内外专业技术水平较高、协作技术内容承担能力强的科研院所与高等院校。中期检查与评估：及时了解项目进展情况，监督、规范项目经费的使用，对实施期限超过3年的项目一般要进行中期检查或中期评估。科技项目的中止与变更管理：科技项目在实施过程中，出现情况时，集团科技部或项目组织单位可以对科技项目进行及时调整、中止或撤销。

3.科技项目管理的验收管理。项目的验收是指科技管理部门对项目承担者是否完成项目合同书或计划任务书所规定的考核目标以及对任务的认定。科技项目结项验收的组织：科技项目的验收一般成立验收委员会。验收委员会由熟悉项目的科技、财务和管理专家组成，一般为7～13人（人数应为单数）。科技项目验收的内容和方式：根据已获得批准的项目的可行性报告、合同文本或计划任务书约定的内容和确定的考核目标为依据。科技项目验收采取专家现场验收、专家函审、会议验收、权威机构检测验收等方式。科技部根据项目具体情况，有针对性地采其中一种或取多种验收方式进行。项目验收的结果分类：（1）通过验收并有重大突破；（2）通过验收；（3）需要复议；（4）不通过验收。

4.科技项目的结题后管理。成果的凝练与企业知识产权的管理：项目研发过程成果的审核与凝练，由科技部会同项目组共同进行。尽管每个项目是独立的，但科研技术的发展是连续的，而项目的成果则是这个连续发展过程中的一个个技术的结晶。科研成果的凝练与整合，不仅保障了项目的顺利实施与验收，更保证了技术的积累，促进了技术演进过程的迭代与提高。项目产生科技成果后，应当按照科学技术保密、科技成果登记、知识产权保护、科学技术奖励等有关规定和办法执行。任何单位和个人不得在未获得集团企业允许的情况下使用或将科技成果转让给第三方。科技项目的存档管理：科研项目档案归档的管理流程如图1-2所示。科技成果的推广及转移：科技成果的推广及转移是科技转化为生产力、提高企业生产效率、推进企业技术竞争力提升的关键环节，也是大型能化企业内部各单位之间以及企业与外部单位技术交流的重要工作。科技成果的推广主要包括两个层次。首先是在大型能化企业内部相似生产单位进行技术推广，其次是将企业的技术推广到企业外部行业内的其他企业。

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【关键词】工程结算；设计变更；现场签证费用

引言

园林工程结算对于一个企业来说是至观重要的，如果没有严格把关将会造成不可挽回的损失。文章笔者从项目施工全过程进行分析研究，掌握一定的技巧，保证数据资料的正确与完整，做好工程的结算工作。

1 在项目开工前，必须掌握合同内容，熟悉招投标文件，做好图纸会审工作，掌握业主资料控制流程。

项目团队，包括项目经理、施工员、资料员等必须熟悉合同和招投标文件，明确对自己有利及不利的条款，制定成本控制计划，仔细分析我们的投标报价，明确盈利点，并找机会创造盈利点。许多时候，施工时以为创造了盈利点，但资料未做好，到结算时再补，那就困难多了，即便成功，付出的代价也是相当惨痛的。或者以为创利了，到最后发现很多属于合同风险内容，不能另外计费。要充分掌握整个项目的状况极可能发生的变数，以便在施工过程中扬长避短，充分把握机会。

1.1 做好图纸会审工作

将图纸不明确的、与现场不符的位置提出，要求设计、业主明确做法，建议更改市场上缺乏的品种或者对我司报价极为不合理的品种。在图纸会审前，除了提出这些问题外，项目部还需将图纸工程量全部复核一遍，若发现与投标工程量不符的，需提出解决方案，要求业主明确。

1.2 及时与监理、业主明确资料编制流程和结算方式，找准关键点，避免走弯路

不同业主管理模式不同，资料编制办法、流程也不同，在开工前与监理、业主进行一次资料编制方面的沟通，能提高各方面的工作效率。

1.3 明确结算方式、新增项目计价办法也很重要

在参加投标时，投标部门由于时间比较赶，且部分投标的人并未真正做过施工，而且往往投标胜败的关键是总价，所以他们计算的工程量未必准确。但在真正施工时，项目部必须做到心中有底，并提出对自己有利的结算方式。结算方式有两种，一是合同内总价包干，二是按综合单价按实结算。如果以合同内总价包干，那就将合同价累加设计变更及签证的量就行了；如果按综合单价按实结算，那竣工图就更加要画得严谨，要让所有的数据在图纸上都能找到依据。总之，必须明确结算要经得起推敲。由于结算基本上不是工程部审核的，而是并不熟悉现场的预结算部门审核的，所以，结算方式和做法也必须在图纸上再体现出来。一旦资料员、施工员、项目经理、业主代表都跳槽了，到最后凭着竣工图来结算，画了多少就是多少，最后，施工单位就只能吃哑巴亏了。

2 在项目施工中，做好施工过程控制，及时收集结算资料及对我司结算有利的证据。

2.1 要求项目团队，包括项目经理、施工员、资料员要有较强的专业素质，熟悉施工流程，掌握一定的施工、预结算知识，以便在施工过程中及时做好隐蔽验收记录，明确是否发生了设计变更、签证，并及时、准确地记录。

2.1.1 明确设计变更及签证的含义及相关造价规定。

（1）设计变更。设计变更是指设计部门对原施工图纸和设计文件中所表达的设计标准状态的改变和修改。设计变更在单位工程设计变更费用中一般控制在建安工程造价的5％以内，项目总体设计变更产生的新增投资额不得超过不可预见费用的三分之一[1]。

（2）现场签证费用。现场签证费用是指施工图及施工图预算以外，在施工过程中因工程实际需要而必须进行的各项工程及其耗用的工料和其它费用，无法在竣工图中体现。而一般是由施工单位详细做出记录，并有现场监理人员签证，以此作为编制预算办理结算的依据。根据国家有关规定，现场签证费用属于预备费的范畴，一般来说不能超过工程总价的1%。

（3）现场签证与设计变更的区分。简单来说，设计变更是能在竣工图上体现出来的，而现场签证的内容往往无法体现在竣工图中。现在有些项目采取零签证的做法，即在投标时综合考虑了现场的风险，不另行签证。所以正常情况下，一般不提倡签证，作为施工单位，应尽量控制签证的数量。由于签证不具有可追述性，因此若相关支持性文件不完善，或数额太大，在审核时就很难通过。故属于设计变更范畴的应该由设计部门下发通知单，所发生费用按设计变更处理，不能怕麻烦，而把应该发生变更的内容变为现场签证。由于目前的管理模式，设计一般跟踪现场不是很紧密，故若发生设计变更，要求施工单位积极主动配合设计完成设计变更图的编制，以保障自身利益。

2.1.2 设计变更及工程签证办法。

明确属于设计变更范畴的项目，必须及时办理设计变更审批手续。各建设单位管理模式不同，设计变更审批权限不同，但基本程序都差不多：①当发生设计变更时，必须有经业主确认的设计变更通知单或设计变更图，一般须明确工程量增减数量；②涉及到信息价查询不到的施工主材，必须写明材料的名称、规格、材质、数量、质量标准、品牌、产地，将主材价报批；③填写设计变更审批表，根据设计变更通知单或设计变更图、合同规定计价办法编制工程增减预算；④及时申报并跟踪审批。由于设计变更必须经过审批才能作为计量支付的依据，故及时获得经审批的设计变更非常重要。对于施工单位来说，在施工过程中获得完整的设计变更资料更为重要。一般情况下，在工程未完工之前，对于设计变更报价审批时，施工单位占主动地位，为了保证工程施工进展顺利，业主会一般会做出相应的让步，所以一定要把握好这个机会。而一旦工程施工完毕，对设计变更中的价格存在争议时，就只能是能争取多少就多少了，如若设计变更资料不完善，则更加被动。

属于现场签证的项目，必须请业主、监理现场查验，并填写工程量签证单，在工程量签证单上将签证原因、内容，包括图纸、标注尺寸，列出清晰的工程量计算式，最好将施工前、中、后的照片也附上。须注意的是：①凡是可明确计算工程量的内容，只能签工程量而不能签人工工日和机械台班数量；②现场签证中有许多是障碍物拆除和措施性工程，所以，凡是拆除和措施工程中发生的材料或设备需要回收的（不回收的需注明），应签明回收单位，并由回收单位出具回收证明；③最关键的是必须要有监理、业主签名盖章确认；④填写签证审核表，根据合同规定计价办法，确定签证价格。但无论是设计变更还是现场签证均应及时处理，以免由于时间过长而引起不必要的纠纷。 转贴于

2.2 要求项目团队，包括项目经理、施工员、资料员要有较强的责任心，做事要认真、细致，跟踪到位，确保资料的及时有效性。

2.2.1 保证资料的及时性。资料员作为编制施工资料、预结算资料的主要人员，必须熟悉现场施工的情况，勤跑工地，多跟施工员沟通，详细掌握施工过程，及时准确记录施工过程，根据施工资料目录在适当的时候编制施工资料，不能滞后。对于发生变更较多的项目，在施工过程中，就应该编制、完善竣工图，施工一段，完善一段，在施工图上做好标志，备注见设计变更，并及时做好已完成工程量清单。若发生的变更太多，已超过版面的1/3，则需重新绘制竣工图。整个项目完工的时候，竣工图也基本完成了，这样一可提高效率，尽早验收。二可保证竣工图的正确性，以免一些大型的、稍复杂些的项目在最后作竣工图的时候由于历史久远、时间赶、工作量大，再加上经办人的马虎、审核人的疏忽，甚至人员变动而导致一些错漏。

（1）在施工中，应及时进行签单，争取有利因素避免事后签单起争议。业主要进度、要质量，所以资料的签证在施工中如果抓得紧的话，比较容易签下来。那个时候，施工单位占主动，业主被动。但是业主往往会通过拖、赖、口头许诺等方式敷衍，如果这个时候头脑不清醒，听他们忽悠，不去追紧资料，等到业主所说的等工程完工了，一起签，那就不妙了。因为这种项目，施工时所有部门都向工程部门让步，即使资料依据略微欠缺，但为了保证进度，工程管理部门会通过协调，将资料签下来。而一旦完工了，工程管理部门完成任务了，它不会为你着急，往往就会公事公办，预算部门等部门就会仔细审核，要你提供各种依据，又会摆出合同条款告诉你这个合同是包含了的，不能签证。你说工程部谁谁答应，由于赶工，这费用会给。他就会告诉你，按合同办事，还翻出合同具体条款，说工程部某某不是老总，说了不算。如果你拿不出盖了他们公司公章调整这个款项的相关文件出来，你就只能哑巴吃黄连，有苦往肚里吞了。说不定这时，还会被预结算部门的人奚落一顿，怎么当时不找他们办好这个手续啊，我们审结算要有证据，不会随便乱给也不会随便乱扣。还有的情况是，确实情况属实，也可以给。但业主工程部又会说，这份签证量太大了，超出了我们审批的权限，如果拿回总部去批，估计一年半载也下不来。那怎么办呢？为了配合你们尽快做好结算，早点拿点钱，不如打个8.5折，控制在我们的审批权限内，如何？业主狠狠砍了你一刀，还要你感谢他的苦心为我们考虑呢。

（2）在施工中，及时进行签单，避免监理、业主人员更换，无人确认。另外，就是业主也是实行项目管理制，业主代表随着项目的完工也就更换了，甚至离开了，换一批新的人跟这件事，或者根本没人理这件事。如果竣工图没签字确认，签证没批下来，那就更有苦头吃了。我们对这个情况不是很了解，等我们问过领导，再回复你，慢慢来吧。

2.2.2 保证资料的准确性。在做好资料送出去签字前，必须经项目经理审核认可后才能送出。项目经理在审核资料时一定要细致认真，因为施工质量再好，进度再保证，固然能体现项目经理的能力，但整个项目是否盈利，更加是项目经理考核的一个重要指标。而每一份资料都关系到这个项目的利益。

2.2.3 保证资料的完整有效性。要保证这份资料的支持性文件齐全，例如业主的委托书、设计变更的图纸等。所有资料必须有监理、业主签字盖章，才能算是完整、有效的资料。在施工过程中，及时递交资料审核，一般都比较容易通过。但也很难保证有些业主会出现故意推托的现象。这时，资料员必须及时向项目经理汇报，必要时可放缓施工进度，向业主提出合理的要求，以维护自身的权益。不要被业主的好言好语，郑重口头承诺等糖衣炮弹给迷糊了。否则，等整个项目一完工，后悔都来不及了。

3 在项目完工后，及时将竣工图交监理、业主确认，及时申请竣工验收。

3.1 及时确认竣工图

竣工图是施工图与设计变更的集合，施工图内容就是合同内项目，竣工图与施工图的差异部分就是设计变更项目，签证项目就是在竣工图上无法体现，而实际却发生的项目。这三者相加，就是我们的结算了。完工后，要认真编制审核竣工图，确保竣工图无漏项、无错误，并需经监理、业主盖章确认。在结算编制完成后，要仔细复合数据的准确性，保证所有资料的一致性及符合性。

3.2 及时进行竣工验收也是结算的关键

完整的结算资料必须要有竣工验收表。一般在合同内都有关于工期的要求，且均注明。通过竣工验收的日子才能算是竣工的日子，且从通过竣工验收之日起计保修期。一个项目完工后未能及时进行竣工验收，我们的结算就无法送出。且会按拖延工期进行扣罚，也会延长工程的质量保修期，增加成本。

4 做好其他与结算息息相关的资料保管工作。

例如隐蔽工程验收纪录、施工日志、材料进场签证纪录等。如果在结算审核中，发现有疑问的，可能会将这些资料作为结算审核参考。所以资料环节，一环扣一环，做好了，利益就保障了，付出也有回报。做不好，工程质量做得再好，项目也是失败的。

5 小结

做好结算工作的关键是，要提高对结算工作重要性的认识，注重施工过程中结算资料的积累，保证结算资料的正确和完整性。在申报结算时还要掌握一定的技巧：要实中有虚，但要心中有底，注意把握尺度，保证审核人员有可核减的项目。如果结算做得滴水不漏，有可能会适得其反。

参考文献