行政主管绩效考核标准范文

导语：如何才能写好一篇行政主管绩效考核标准，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

城市作为一定区域范围内的经济中心、文化中心、物流中心和信息中心，在社会经济生活中发挥着越来越重要的作用。统一管理的道路网、电力网、水网和信息网是城市重要的基础设施和现代化城市的标志。城市水务是城市化地区为水资源开发、利用、治理、配置、节约和保护而进行的防洪、水源开发、供水、输水、用水、排水、污水处理及回用。城市水务是城市建设与发展的前提和基础，是现代化城市管理的重要组成部分。做好城市水务工作，建立城市可持续发展的可靠的防洪安全保证，稳定的水资源供应保障和优美的生态与环境保障，是传统水务向现代水务、可持续发展水务转变的必然要求，对实现水利现代化具有重要意义。

2水务工程建设年度绩效考核的作用和工作路线

2.1绩效考核在水务工程建设管理中的作用

绩效考核工作是工程建设管理的重要内容，为水行政主管部门工程建设管理和人力资源管理提供反馈信息，是对工程现场项目法人和参建人员进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动建设处和参建人员积极性的重要环节。

（1）绩效考核是工程主要建管人员任用的依据。通过绩效考核，能够对工程建设主要建管人员的工程建设管理能力进行摸底和评价，从而作为建管人员在工程建设岗位上任用的依据。

（2）绩效考核是加强建设管理、实现年度建设目标的重要手段。通过绩效考核，明确各现场建设单位的年度建设目标、责任、重点工作以及基建程序、时间节点、质量、安全等多方面的要求，对于规范工程建设管理，实现工程建设目标具有重要的促进作用。

2.2工程建设绩效考核的工作路线

水行政主管部门要梳理制定管辖范围内的年度水务工程建设任务分解表，结合年度任务制定年度绩效考核标准、办法。同时，要求工程现场项目法人根据各自的年度工程建设任务，做好年度建设目标绩效考核申报工作。根据绩效考核实际工作需要，主管部门要及时组织考核组做好绩效考核工作。水务工程建设绩效考核重点是：要充分围绕工程年度建设目标任务做好绩效考核工作，各工程项目法人的职能工作是除了完成上级主管部门安排的年度建设投资任务外，还应做好工程日常建设管理、财务管理，保证工程建设过程中不出现质量安全事故以及违法违纪现象。

3水务工程建设绩效考核存在的问题

3.1缺少计划和指导

完整的绩效考核必须要有绩效考核计划和绩效考核管理，通过计划安排，让被考核单位明确自己的任务，通过考核管理，在过程中提高工程建设管理水平。若是年初不申报，年中不管理，年底直接考核，结果只能是使考核工作流于形式。

3.2考核工作集中一次完成

水务工程建设考核涉及建设管理、进度、质量安全控制、防汛度汛、财务管理等多方面工作，若是统一集中在年底一次考核，除造成考核工作时间紧、任务重，很难在短时间内对各建设处进行细致考核，工作深度不够外，对于一些在年中节点要求完成的工作的考核作用不明显，失去了考核工作本身应起到的督促、督查作用。

3.3考核过程不透明

考核结果被当做机密，会很大程度影响工程绩效考核作用的发挥。不将真正的考核结果和对考核结果的解释直接反馈给被考核者，容易给人以“暗箱操作”的印象，损害被考核单位的积极性。同时，对于考核中发现的问题若不能及时反馈给被考核单位，也会使项目法人单位不知道自己的工作表现中那些需要改进，哪些需要加强。

3.4考核结果缺乏有效运用

为了考核而考核现象普遍存在，发现了问题，却不解决问题。无视绩效考核作为分配依据所发挥的管理功能及所起的杠杆调节作用，缺少对考核结果及导致结果的原因的深入调查分析，缺少对发现问题针对性的改进建议，导致被考核者应付考核，做表面文章，这对考核工作的有效开展十分不利。

4绩效考核管理工作的建议

4.1考核工作要结合水务工程建设及早布置

水行政主管部门要高度重视绩效考核工作，着力加强绩效考核工作，研究水务工程建设形势，部署任务，明确责任，细化措施，且年初就要布置绩效考核工作，做到考核工作和建设工作同研究、同部署、同落实、同检查。合理制定绩效考核计划和办法标准，项目法人应设立专职绩效考核工作联络员，在日常工作中贯彻落实绩效考核工作精神，解决工程建设中出现的问题。

4.2考核体系要完善，建立有效沟通渠道和考核反馈机制

水行政主管部门要根据实际情况，组建绩效考核管理机构，为加强领导，应由主要领导担任绩效考核工作组负责人。同时，要正确认识绩效考核是绩效管理的一个重要环节，完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等阶段。在绩效考核前，要做好绩效考核计划工作；在平时，要加强对工程建设管理的指导和检查工作；考核结果出来后，要帮助项目法人查找不足，提高改进，推动建设管理水平整体提高。

4.3根据考核内容节点完成时间要求安排考核计划

工程建设一般按水务年度推进，防汛应急准备工作应安排至每年的汛前完成考核；前期工作、基建程序可以安排在10月、11月进行考核；质量、安全、建设管理等工作应在日常工作中给予考核，并将日常考核所得分数加入到年终考核分数中，作为年底绩效考核的重要组成部分；年度建设目标等一般安排在年底进行考核。

4.4要理顺管理体制，完善相关的政策法规体系

绩效考核工作涉及面广，难度大，在考核过程中只有积极争取有关方面的理解、支持，及时总结考核经验，加快推广行之有效的绩效考核模式，才能不断理顺绩效考核管理体制，实现以考核促发展的好局面。同时，绩效考核工作需要政策法规的支撑，要通过完善政策法规体系，保障和规范考核工作的顺利进行，进一步推进依法考核，确保考核工作公平、公开、公正。

4.5要结合实际，分级分类考核

在考核标准的制定过程中，要将绩效考核和行政主管部门内部的其他管理办法以及国家有关法律法规有机结合起来，坚持民主集中的原则，广泛征求意见后再制定颁布。考核标准也要根据工程性质的不同作相应调整，以增强考核指标的针对性和可操作性。

4.6要切实加强考核工作及其考核结果的使用

要通过细化考核内容，将水行政主管部门的建设目标向项目法人贯彻，进一步统一思想，提高认识。通过实施有效激励措施，增强项目法人及其组成人员的工作积极性和动力；通过绩效指标和绩效目标的设定，使水行政主管部门不再过多参与工程具体建设管理，集中精力做好监督、指导和考核工作；要通过考核，进一步优化人力资源配置，强化项目法人的责任。

5结语

篇2

关键词：高职院校行政管理体制问题根源创新

高职院校行政管理是指高职院校凭借其结构和制度，通过组织、计划和实施等行动，积极发挥管理功能，引导全体师生员工，充分利用学校所有的资源，有效完成学校以教学为主中心的各项任务，实现其预定目标的组织活动。高职行政管理的基本目标是通过提高管理效率和质量，实现高职院校的目标。高职院校行政管理体制是高职院校行政管理运行的保证，因此，合理的行政管理体制是高职院校发展的关键。

1.当前高职院校行政管理体制的主要问题。

我国高职院校普遍存在办学方向不明确，办学定位不清晰，办学特色不突出，教学改革不深入等问题，这些问题直接反映出高职行政管理体制上所存在的缺陷。

1.1行政效率低下。

现有的绝大多数高职院校是由中等专业学校改建而来的，机构臃肿、管理理念落后和制度建设不健全是常见的弊病，在日常管理工作中拖拖拉拉、办事程序复杂、管理职能交叉。这种局面的直接结果就是导致管理决策不科学，管理组织执行力欠缺，行政效率低下。

1.2行政权力泛化。

行政权利泛化是我国高校行政管理中一直存在的问题，而高职院校尤为突出。行政权力的泛化导致学术权力缩减，进而形成了学术权利日渐服务于行政权力的局面。“官本位”而不是教学、科研本位的观念普遍存在，具体表现在一线教师的业务诉求无法得到满足，或者是学术专家的合理意见无法有效地被采纳。行政权力泛化成为影响我国高职院校发展的重大障碍。

1.3行政管理专业化程度不高。

教育行政管理专业化是世界范围内教育管理体制改革的重要趋势，主要体现在组织机构机构专业化和行政管理人员专业化两个方面，其中关键是后者。行政人员的专业化欠缺突出表现为行政人员通常是管理和教学双肩挑、教师和行政人员之间转换频繁和行政人员进入门槛低。我国高校行政管理人员通常有两个极端，或者转为专职教师，或者充满“官本位”的思维，缺乏服务意识。

1.4行政组织结构不合理。

我国高职院校组织结构大都沿用传统的金字塔式的科层治理结构，其特点是由高层到底层层层节制，呈金字塔状分布，权力集中向塔尖的高层，学校通过行政命令，利用行政组织实施管理职能。这种组织结构的弊端是容易滋生权力崇拜，结构呆板，阻碍组织成员的创新能力。我国高职院校除了上述问题外，长期学术权力附属于行政权力的现状与现行的行政组织结构是密不可分的。

2.高职院校行政管理体制存在问题的根源分析。

2.1定位不明确。

我国高职院校通常沿用中专的管理模式或借用普通高校的行政管理体制，办学定位不准，办学理念模糊，具体体现在专业设置、课程开设、师资配备、基础教学设备建设、学生管理、校园文化建设等或者没有达到高等职业教育水平，或者不能满足当前高职院校教学与实习的需要。

2.2行政管理体制落后。

我国教育体制中教育行政主管部门与所属高职院校之间是领导与服从关系，具有明显的科层制管理特征。学校活动大都遵循国家或主管部门的指令，形成了按行政机构规则办事的运行机制，这种局面自然地延伸到学校内部管理之中，从而形成高职院校行政人员官僚化，形成体制创新的障碍。

2.3行政人员绩效考核方式陈旧。

合理的考核方式可以充分调动行政人员的积极性，发挥组织的创新功能。目前大部分高职院校采用的是传统的绩效考核标准，该标准用于政府机关公务员考核，按照“德、能、勤、纪”进行考核。显然，该评价体系存在指标粗放，没有体现高职院工作的特点等问题。

3.高职院校行政管理体制创新。

3.1高职院校行政管理体制创新的基本理念。

3.1.1服务型行政管理理念。

“服务行政”一词最早由德国行政法学家厄斯特福斯多夫于1938年提出，国内可以追溯到20世纪90年代初台湾学者陈新民对“服务行政”概念进行的介绍。此后，大陆的一些学者意识到建立服务行政的必要性，作了一些列研究，大致总结如下：（1）在市场经济中，最好的政府应是以行政权力为人民权利服务的政府；（2）要不断创新行政体制，增强其适应性，使之适应人民群众、社会组织和企业单位不断增多的对政府行政服务功能的需要；（3）要使公共行政由国家权力的载体过渡为为公众提供服务的实体；（4）人类社会行政模式经历了从“统治行政”到“管理行政”再到“服务行政”的演进过程，建构“服务行政模式”是人类行政发展的必然趋势。改革开放以来，我国高校内部管理体制改革主要围绕高校自下放、高校后勤社会化改革、人事与分配制度改革、党委领导下的校长负责制的健全与完善、建设现代大学制度等主题而展开。其中，加强高校行政部门的服务职能是一个具有共性的问题。

3.1.2“扁平化”组织结构。

20世纪70年代以来，新公共管理运动风起云涌，很多学者认为官僚体制模式不能解决后工业化时代政府面临的效率和责任两大核心问题，于是提出了组织结构“扁平化”。组织结构“扁平化”要求打破现行的部门界限，绕过中间管理层次，直接面向服务对象和组织目标。组织结构“扁平化”的现实意义是：

减少中间层次，管理中心下移，节省管理成本，促进信息有效沟通，等等。我国高职院校普遍存在层级多、等级森严的问题，这不仅增加了学校的运营成本，而且束缚了学校行政组织的创新能力。实施“扁平化”组织结构，可以有效解决传统组织结构带来的诸多弊病。

3.1.3知识管理理论。

管理学大师彼得·德鲁克于20世纪80年代提出了知识管理理论。知识管理不仅包括对知识进行管理，而且包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、服务、资产、产权、人员的全方位和全过程的管理，包括知识开发、分类、加工、共享等环节。知识管理是一种全新的管理思想，它继承了人本思想的精髓，又通过知识经济形态进行了创新。知识管理重视知识的共享和创新、重视人才和管理知识、重视组织文化建设、重视领导方式的转型。我国高职院校知识管理的理论和实践更为滞后，国外的高校已经开展得很好，它们主要强调促进知识交流与共享的技术手段在学校中的应用，以及如何将学习型组织理论应用于学校，把学校建设成学习型组织。

3.2高职院校行政管理体制创新的措施。

3.2.1转变管理理念，增强服务意识。

新形势下高职院校行政管理要按照服务型管理理念的要求，杜绝“官本位”思想，摒弃教育管理官僚化的作风，树立管理就是服务的意识，主动服务教学，服务师生；营造和谐的学习环境，学生管理中实现管理育人、服务育人的目的。要总结管理经验，从实际出发，探究高职院校运行规律，完善高职院校行政管理工作。

3.2.2正确处理学术权力和行政权力之间的关系。

高职院校必须努力形成学术权力决策、行政权力服务的学术管理模式。在学校管理工作中，高校行政部门要摆正自己的位置，树立“管理就是服务”的理念，为学术活动的有效开展提供各种服务。通过完善办学制度，改变目前高职院校评价制度过于功利、用人制度价值错位的现状，净化校园学术环境，保证学术质量，促进学术活动为科研服务、为教学服务、为生产服务。现实的做法就是通过切实推行专家或教授治校等措施来推进进政管理体制改革。

3.2.3改革现行的行政人员绩效考核体系。

高职院校行政人员人事管理是改革行政管理体制的保障，绩效考核体系是行政人员人事管理的基本标准，因此，合理的绩效考核指标是高职院校行政人员人事管理的关键。改革现行的行政人员绩效考核体系首先是要进行考核方式的改变，根据岗位的不同要求，设置细致的考核标准，合理体现考核结果的差异，结合有区别的激励措施，充分调动高校行政人员的积极性。

3.2.4运用信息化手段推进管理创新。

随着高中毕业生规模的减少和社会对高等教育要求的提高，高职院校的生存和发展面临着日益激烈的竞争，高职院校取得竞争优势的有效的方式是学校管理创新，即先进的信息技术与企业管理创新的有机结合。信息化的实施使管理工作方式和思维方式上都有所改变，为学校带来了直接经济效益的同时，也直接构成了高职院校的竞争力。

3.2.5加强质量管理意识，提升办学水平。

高职院校应当借鉴和学习现代质量管理的先进理念，增强教职员工的质量意识，在“质量工程”推进过程中逐渐提炼并形成有各自高校特色的核心价值观，建立适宜的质量文化。

当务之急是构建以学习为中心的高等教育，实现从以教学为中心向以学习为中心的转变，将教育的重心放在学生的学习，以及学生的需求上，以最大限度地开发学生的潜能。对于有人提出引入ISO9000质量管理体系进行学校管理，我认为是一个具有创新性的建议。

4.结语。

我国大规模开展高职教育发展时间仅十余年。从高职院校产生来看，有的是中专合并升格而来，有的是普通高校开办的高职学院，以及民办新设改制院校。我国高职院校发展的时间短、来源复杂和规模庞大决定了其行政组织结构的复杂性。本文只是对我国高职院校行政管理体制作了一般的探讨，具体到每一所高职院校，在上述研究的基础上，须作具体的研究。

参考文献：

［1］李小芬。新形势下高校行政管理体制创新研究［J］。中国高新技术企业，2009，（7）：46-47.

［2］张秋霞。论高校行政管理质量的有效提升［J］。航海教育研究，2009，（4）：111-113.

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1.当前高职院校行政管理体制的主要问题。

我国高职院校普遍存在办学方向不明确，办学定位不清晰，办学特色不突出，教学改革不深入等问题，这些问题直接反映出高职行政管理体制上所存在的缺陷。

1.1行政效率低下。

现有的绝大多数高职院校是由中等专业学校改建而来的，机构臃肿、管理理念落后和制度建设不健全是常见的弊病，在日常管理工作中拖拖拉拉、办事程序复杂、管理职能交叉。这种局面的直接结果就是导致管理决策不科学，管理组织执行力欠缺，行政效率低下。

1.2行政权力泛化。

行政权利泛化是我国高校行政管理中一直存在的问题，而高职院校尤为突出。行政权力的泛化导致学术权力缩减，进而形成了学术权利日渐服务于行政权力的局面。“官本位”而不是教学、科研本位的观念普遍存在，具体表现在一线教师的业务诉求无法得到满足，或者是学术专家的合理意见无法有效地被采纳。行政权力泛化成为影响我国高职院校发展的重大障碍。

1.3行政管理专业化程度不高。

教育行政管理专业化是世界范围内教育管理体制改革的重要趋势，主要体现在组织机构机构专业化和行政管理人员专业化两个方面，其中关键是后者。行政人员的专业化欠缺突出表现为行政人员通常是管理和教学双肩挑、教师和行政人员之间转换频繁和行政人员进入门槛低。我国高校行政管理人员通常有两个极端，或者转为专职教师，或者充满“官本位”的思维，缺乏服务意识。

1.4行政组织结构不合理。

我国高职院校组织结构大都沿用传统的金字塔式的科层治理结构，其特点是由高层到底层层层节制，呈金字塔状分布，权力集中向塔尖的高层，学校通过行政命令，利用行政组织实施管理职能。这种组织结构的弊端是容易滋生权力崇拜，结构呆板，阻碍组织成员的创新能力。我国高职院校除了上述问题外，长期学术权力附属于行政权力的现状与现行的行政组织结构是密不可分的。

2.高职院校行政管理体制存在问题的根源分析。

2.1定位不明确。

我国高职院校通常沿用中专的管理模式或借用普通高校的行政管理体制，办学定位不准，办学理念模糊，具体体现在专业设置、课程开设、师资配备、基础教学设备建设、学生管理、校园文化建设等或者没有达到高等职业教育水平，或者不能满足当前高职院校教学与实习的需要。

2.2行政管理体制落后。

我国教育体制中教育行政主管部门与所属高职院校之间是领导与服从关系，具有明显的科层制管理特征。学校活动大都遵循国家或主管部门的指令，形成了按行政机构规则办事的运行机制，这种局面自然地延伸到学校内部管理之中，从而形成高职院校行政人员官僚化，形成体制创新的障碍。

2.3行政人员绩效考核方式陈旧。

合理的考核方式可以充分调动行政人员的积极性，发挥组织的创新功能。目前大部分高职院校采用的是传统的绩效考核标准，该标准用于政府机关公务员考核，按照“德、能、勤、纪”进行考核。显然，该评价体系存在指标粗放，没有体现高职院工作的特点等问题。

3.高职院校行政管理体制创新。

3.1高职院校行政管理体制创新的基本理念。

3.1.1服务型行政管理理念。

“服务行政”一词最早由德国行政法学家厄斯特·福斯多夫于1938年提出，国内可以追溯到20世纪90年代初台湾学者陈新民对“服务行政”概念进行的介绍。此后，大陆的一些学者意识到建立服务行政的必要性，作了一些列研究，大致总结如下：（1）在市场经济中，最好的政府应是以行政权力为人民权利服务的政府；（2）要不断创新行政体制，增强其适应性，使之适应人民群众、社会组织和企业单位不断增多的对政府行政服务功能的需要；（3）要使公共行政由国家权力的载体过渡为为公众提供服务的实体；（4）人类社会行政模式经历了从“统治行政”到“管理行政”再到“服务行政”的演进过程，建构“服务行政模式”是人类行政发展的必然趋势。改革开放以来，我国高校内部管理体制改革主要围绕高校自下放、高校后勤社会化改革、人事与分配制度改革、党委领导下的校长负责制的健全与完善、建设现代大学制度等主题而展开。其中，加强高校行政部门的服务职能是一个具有共性的问题。

3.1.2“扁平化”组织结构。

20世纪70年代以来，新公共管理运动风起云涌，很多学者认为官僚体制模式不能解决后工业化时代政府面临的效率和责任两大核心问题，于是提出了组织结构“扁平化”。组织结构“扁平化”要求打破现行的部门界限，绕过中间管理层次，直接面向服务对象和组织目标。组织结构“扁平化”的现实意义是：

减少中间层次，管理中心下移，节省管理成本，促进信息有效沟通，等等。我国高职院校普遍存在层级多、等级森严的问题，这不仅增加了学校的运营成本，而且束缚了学校行政组织的创新能力。实施“扁平化”组织结构，可以有效解决传统组织结构带来的诸多弊病。

3.1.3知识管理理论。

管理学大师彼得·德鲁克于20世纪80年代提出了知识管理理论。知识管理不仅包括对知识进行管理，而且包括对与知识有关的各种资源和无形资产的管理，涉及知识组织、服务、资产、产权、人员的全方位和全过程的管理，包括知识开发、分类、加工、共享等环节。知识管理是一种全新的管理思想，它继承了人本思想的精髓，又通过知识经济形态进行了创新。知识管理重视知识的共享和创新、重视人才和管理知识、重视组织文化建设、重视领导方式的转型。我国高职院校知识管理的理论和实践更为滞后，国外的高校已经开展得很好，它们主要强调促进知识交流与共享的技术手段在学校中的应用，以及如何将学习型组织理论应用于学校，把学校建设成学习型组织。3.2高职院校行政管理体制创新的措施。

3.2.1转变管理理念，增强服务意识。

新形势下高职院校行政管理要按照服务型管理理念的要求，杜绝“官本位”思想，摒弃教育管理官僚化的作风，树立管理就是服务的意识，主动服务教学，服务师生；营造和谐的学习环境，学生管理中实现管理育人、服务育人的目的。要总结管理经验，从实际出发，探究高职院校运行规律，完善高职院校行政管理工作。

3.2.2正确处理学术权力和行政权力之间的关系。

高职院校必须努力形成学术权力决策、行政权力服务的学术管理模式。在学校管理工作中，高校行政部门要摆正自己的位置，树立“管理就是服务”的理念，为学术活动的有效开展提供各种服务。通过完善办学制度，改变目前高职院校评价制度过于功利、用人制度价值错位的现状，净化校园学术环境，保证学术质量，促进学术活动为科研服务、为教学服务、为生产服务。现实的做法就是通过切实推行专家或教授治校等措施来推进进政管理体制改革。

3.2.3改革现行的行政人员绩效考核体系。

高职院校行政人员人事管理是改革行政管理体制的保障，绩效考核体系是行政人员人事管理的基本标准，因此，合理的绩效考核指标是高职院校行政人员人事管理的关键。改革现行的行政人员绩效考核体系首先是要进行考核方式的改变，根据岗位的不同要求，设置细致的考核标准，合理体现考核结果的差异，结合有区别的激励措施，充分调动高校行政人员的积极性。

3.2.4运用信息化手段推进管理创新。

随着高中毕业生规模的减少和社会对高等教育要求的提高，高职院校的生存和发展面临着日益激烈的竞争，高职院校取得竞争优势的有效的方式是学校管理创新，即先进的信息技术与企业管理创新的有机结合。信息化的实施使管理工作方式和思维方式上都有所改变，为学校带来了直接经济效益的同时，也直接构成了高职院校的竞争力。

3.2.5加强质量管理意识，提升办学水平。

高职院校应当借鉴和学习现代质量管理的先进理念，增强教职员工的质量意识，在“质量工程”推进过程中逐渐提炼并形成有各自高校特色的核心价值观，建立适宜的质量文化。

当务之急是构建以学习为中心的高等教育，实现从以教学为中心向以学习为中心的转变，将教育的重心放在学生的学习，以及学生的需求上，以最大限度地开发学生的潜能。对于有人提出引入ISO9000质量管理体系进行学校管理，我认为是一个具有创新性的建议。

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确定指标权重也称加权，它表示对指标重要程度的定量分配[1]。目前，有关权重的确定方法有数十种，根据权重计算原始数据的来源不同，可分为主观赋权法、客观赋权法和组合法三类[2]。《农村饮水安全工程可持续运行管理绩效考核指标体系构建》中所构建的建指标体系由两级三层组成，既一级指标和二级指标两级，由目标层、准则层和指标层三层组成。体系中各级指标独立性均较好，且既有定性指标又有定量指标。根据层次分析法的思想，所建立的指标体系完全满足层次分析法的条件，且目前层次分析法是运用得最成熟、最让人易懂和接受的方法。因此，本文选用层次分析法确定各级指标体系的权重。其计算步骤大致如下：

1.1构造递阶层次结构模型图

根据层次分析法计算权重的步骤，首先构造递阶的层次分析结构模型图。在本文中，递阶层次结构模型分三层，目标层：农村饮水安全工程可持续运行管理绩效考核评价；准则层：组织管理、工程管理、安全管理、经济管理、群众满意度和可持续发展能力；指标层为准则层下面的二级指标，总计30个。把所有的指标按层次分析法的要求分别排列就得到递阶层次结构模型图。

1.2构造判断矩阵

根据所建立的递阶层次结构模型，邀请从事工程运行管理工作工作的10名专家组成专家组考核组。每名专家结合自己的工作经历、管理经验、技术知识等，按9位标度法和各层元素之间的重要性排序，分别构造出每个层次的判断矩阵。这里假设每个专家的评价水平都是一样的，既每个专家的排序权值占综合权值的比重都一样。由于判断矩阵元素的几何平均法和判断矩阵元素的算术加权平均法的不合理性[3]，这里采用排序权值的算术加权平均法计算每个层次的排序权重，即根据每个专家构造的判断矩阵，分别求出权值及权值对应的特征根，检验判断矩阵达到一致性要求后，把每位专家得出的权值按算术加权平均法求出各层次最终的权值。

1.3层次单排序及判断矩阵的一致性检验

层次单排序计算问题可归结为计算判断矩阵的最大特征根及其对应特征向量的问题。根据每位专家给出的判断矩阵，求出每个判断矩阵的最大特征根及特征向量。由于该文研究的权值不需要很高的精确度，因此本文用方根法计算判断矩阵的最大特征根及其对应的特征向量。方根法的具体介绍见其他参考书籍。

1.4计算各层次对于系统的总排序权重

层次总排序利用同一层次中所有元素的单排序结果，计算针对上一层次所有元素而言，本层次所有元素的权值。层次总排序的思路是从上到下按顺序逐层进行排序，对于最高层下面的第二层，层次单排序就是总排序。

2评价方法选择

本文是关于农村饮水安全工程可持续运行管理绩效考核的研究，主要是考核工程运行管理方方面面的的管理效果，是对运行管理中各个指标的考核，而不是决策方案的优劣。因此，从本质上说，本文所研究的绩效考核问题属于多指标综合评价问题，不属于多目标决策问题。目前多指标综合评价的方法很多种[4-5]，发展也基本趋于成熟。根据农村饮水安全工程可持续运行管理绩效考核的目的和指标体系的特点，本研究从众多的评价方法中选择两种适合的方法构建评价模型，分别为模糊结合评判法和为线性加权和法，依据如下：

2.1由于农村饮水安全工程数量多、规模小、分布比较分散，而其运行管理绩效考核的指标又比较多，要把每个指标的数据统计清楚难度非常大；加上考核体系中既有定性指标，又有定量指标，这些指标的数据在一定程度上是由专家的主观判断给出的；除此之外，该考核不需要有十分精确的结果，主要是从总体上考核一个县域在农村饮水安全工程可持续运行管理上的绩效。这些特征符合模糊综合评判法能够较好处理系统多因素、模糊性及主观判断问题的条件，因此，选择模糊综合评判法评价该体系比较合理。

2.2根据《水利工程管理考核办法》（水建管[2008]187号）中对河道、水库、水闸三类工程的管理考核标准，其考核均实行千分制。其思想即采用线性加权和法，把各考核指标按相应的权重给出标准分，各考核指标按相应的考核标准得分。该种考核方法虽然精度不高，但是直观易懂，在基层容易实施。到2015年年底，国家基本上解决了80%以上的农村饮水安全问题，进行农村饮水安全工程的运行管理绩效考核势在必行，而现在国家在饮水安全管理考核上还没有相应的标准。因此，本文参照现有的《水利工程管理考核办法》，试探的按相应标准建立一套农村饮水安全工程运行管理的考核办法，为地方自评和各级水行政主管部门考核提供相应的参考有着一定的意义。

3结论

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⑴实现战略目标的手段。通过绩效考核及相应管理，可以提高企业核心竞争力，实现企业战略调整，并能确保组织短期目标与长期目标相联系。

⑵支撑人力资源管理的有力工具。提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据。

⑶经营管理必要的沟通渠道。绩效考核将所有员工都纳入到活动中，成为管理者更好了解企业运作、组织现状的门道，也是员工参与企业管理的方式之一。

一、我国酒店绩效考核的现状

有人将国内绩效管理分成五大流派：固化派——德能勤绩，一应到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剥，国外方法；痴新派——喜新厌旧，非新不取；务实派——联系实际，理论创新。

而酒店行业由于其自身特点，最先接触并引进国外先进管理经验，在绩效考核上不完全遵照上述流派区分，而是出现了断层情况。按照星级标准划分，大型高星级酒店，一般是五星级、四星级酒店，多为国际酒店管理公司管理，在中国企业创造了一片完全国际化的土地，说是“迷外派”不为过；中型三四星级酒店若非国际管理公司控制，则是引进国内某成功运用国外经验的大型酒店管理，在引用当中由于处于第二次转手，在实际操作中的某些问题，只能自己想办法解决，因而具有了一些适应自身需要的东西，笔者以为这类酒店处于“务实派”与“迷外派”之间；而小型酒店，指二三星级或者无星级酒店，严格说来属于没有绩效考核或者绩效考核纯属走形式的类型，有的则是遗传了国企中常用的那一套“德勤能绩”，做了“顽固派”。

二、酒店绩效考核操作程序设计

对于酒店企业而言，考核指标并不难确定，平衡计分卡（BalancedScoreCard,BSC）的出现使绩效考核从单一的财务指标低谷中走了出来，绩效考核以信息为基础，从财务、客户、内部流程和学习与创新这四个角度进行考核，抓住达成企业长短期目标的最重要因素，成为各行各业绩效考核的新宠。希尔顿饭店管理公司则将平衡计分卡的理念融入到企业管理软件中，成功将其运用于实际。因而当酒店明确战略目标之后，再结合平衡计分卡多角度考核的思想，考核指标就能顺应而生了。

1、明确绩效考核目标。由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的，则考评目标管理中目标的达成情况，也可以从人力资源管理的角度出发，考虑奖金、奖惩和晋升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。所以在实际操作中出现问题的时候，管理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线，从而在操作中出现严重的顾此失彼现象，甚至“拣了芝麻，丢了西瓜”。有人会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事，它需要所有员工和管理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清晰。笔者认为，以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际，可行的办法是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标，并按照重要性程度排序，理顺个中主次轻重，使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道以什么为依据，什么才是最主要的东西，有利于实际操作的进行。

2、明确酒店各部门的职责，划分责任中心。所谓责任中心是管理会计用语，是根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的，一般分成成本费用中心、利润中心和投资中心。

在酒店企业中，针对业务部门与职能部门而言，不存在可以单独进行投资的部门，那么仅分为利润中心和投资中心，因为业务部门与顾客直接接触，出售服务产品，发生成本和收入，能创造力利润，归为利润中心，包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部门；而职能部门作为二线部门，为业务部门提供服务辅助其提供服务产品，严格说来只发生成本费用，没有直接创造利润，因而被归为成本费用中心，例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人认为营销部也与客户发生直接接触，应该也属于业务部门，而作为利润中心存在，对于这种说法笔者持不同观点，营销工作发生在服务产品交易以前，其费用支出属于沉没成本，且营销部具体工作是针对整个酒店企业的业务部门的，营销工作的成本发生与业务部门的收入不成严格配比关系，所以只能作为成本费用中心。利润中心与成本费用中心的关系如图1所示。

酒店企业各部门通过划分责任中心，明确各自对整个酒店企业增加附加值中的贡献大小，从而更确定自己的职责和义务。同时，需要注意的是责任明确，与之相对的权利也应该明确，才能保证各责任中心有条件承担自己的经济责任，而企业内部的分级分权管理也就是为了各环节能有效的完成各自的经济责任。

值得一提的是，各责任中心由于有限授权存在可控成本与不可控成本问题，众所周知企业经营管理中经常会出现不可控因素影响，各责任中心在面对不可控成本时不能束手无策，还需要区分可控成本与不可控成本，可控因素与不可控因素，追根溯源确切地找到对于具体部门而言不可控的影响因素，并找寻求得双赢的解决办法。例如某酒店的商务客人因打不开门，与工程部检修人员发生冲突，当班经理经过调解，请示总经理后作出免收房费的让步。处理这种意外的投诉而免收房费发生的收入损失客房部经理不能控制，可能这种机械故障对于工程部来说也是意外事故，不可控制。而我们能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突发性纯机械故障、检修不到位的故障、客房部服务失误、还是工程检修人员的态度问题，从而划分责任，目的不单单是找到承担责任者，更重要的是预防此类情况再次发生。尽管区分了责任中心，但是酒店经营是一个整体，各个部门只有相互团结合作，站在企业整体角度，才能获得长短期的收益，总经理的职责就是做好各责任中心之间的协调和战略战术上的指导工作。

3、为自己定位，弄清服务客户。酒店管理在后工业化追求生活质量的今天，“顾客就是上帝”已经不是新鲜事了，而客户关系管理也提上日程，在酒店企业内部也产生了以员工为客户的说法。笔者以为这种提法尚不完全，在酒店企业内部，每个部门乃至每个员工都应当有客户意识，在工作岗位上以各自的工作为服务产品，将所有与之相关的他人定位为客户。以人力资源部为例，人力资源部主持酒店企业人事管理工作，上至总经理，各部门经理，下至一线员工，还必须同其他行政主管部门以及社会组织联系。如下图人力资源部客户关系示图2所示。

每个部门以及每个员工都可以通过建立客户关系示图，详细罗列所有与之有业务联系的内外部客户，以及所提供服务的内容，来界定工作产出。在客户关系示图上我们能清楚看到团队、个体为哪些客户提供了服务产品，以及这些服务产出是什么，能使团队、个体以及考核人员对其为企业增加附加值作出的贡献一目了然。

4、考核标准为主，例外事件补充。由以上论述可知，若酒店以战略目标为考评目的，将绩效考核主要作为内部沟通的渠道，作为战略调整的手段，看到的不单单只是绩效考核与奖金、奖惩、升级之间的关系，更重要的是树立属于自己酒店企业的价值观，为员工的职业发展明确方向，那么考评标准就应该在平衡计分卡的指标上制定，现行的考评标准制定有以下几种情况：

其一，沿用老指标，老标准，或者逐年进行小修改；

其二，借用行业领先企业指标，或者行业平均指标值；

其三，重新制定新指标，新标准。

第三种方法比较复杂，多见于实力雄厚的大型酒店，而且重新制定标准需要较长时间成本，较大资金成本聘用专家组来进行，一般不推荐采用。研究领域对于绩效考核指标制定已基本有了一套完整的指标可以参考，如对于平衡计分卡的四个考核方面，有诸如表1所列指标可供酒店企业进行绩效考核选择：

由于划分了责任中心，对于财务指标所确定的权重就应当有所区分。显而易见，成本费用中心只能控制成本费用，且由于内部客户不存在新旧之分，不满意的服务照样需要进行，因而在指标选择时应当着重于程序的合理与可行，从质量、数量、时间等角度来加大衡量比重。

以上这些正式表格形式的指标只能考核日常工作情况，对于例外情况没加考虑。为了使考核更加全面合理，我们可以增加对例外情况的考核，视例外事件的重要性程度对部门或者员工个人的绩效考核进行修正，从而确保绩效考核的资料更全面、有效，更真实的反映企业未来的发展趋势。

5、考核人员从客户中来。关于考核人员选择的360度绩效考核已经出现并使用，说明考核人员选择的重要性，360度考核法也叫立体考核法、全面考核法，其中考核人员有直接上司、同事、直接下属及自己，甚至还有客户和供应商。

当酒店企业在内部已经为每个部门，每个员工成功定位之后，所有的客户都有可能成有考核人。通过详细规划以上所述的客户关系示图，个体和团队都能明确自己的客户，他们既是服务的接受者，又是严格的监督者。那么所谓绩效考核，严格说来就是客户满意度调查，在这种情况下，我们需要做的就是挑选评委，针对其所接受服务在被考评人的工作职责中的比重，赋予各评委相对应的权重，对考核结果加权均衡，作为对被考核者的评断。

6、经常考核，及时反馈。酒店企业的员工经常有很多表格需要填写，或者每天要收发很多内部邮件，还需要定期培训，以确保酒店经营运作流程的连贯和高效，保证服务质量。但是随机或者定期的考核还是必须的，这些考核可以选择培训时间，因为考核对于员工来说也就是有效的培训，通过相互的沟通、反馈，了解工作中的问题，想办法解决。也可以在工作不太忙的时闲进行，或者利用饭前饭后的几分钟时间。考核不止是填表，主要是通过填表，通过沟通了解存在和可能存在的问题，并共同想办法解决问题。

需要记住的一条是，对于个人及团体而言，考核不仅仅意味着奖金、奖惩，更清楚地表明了团队、个体对企业经营的贡献，意味着团队、个体的价值，说明其在企业组织中的地位和声望。

篇6

当前绩效考核已经成为企业中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩，即员工的工作及其结果，“效”是指企业组织效益，包括经营利润，战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从战略层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：

⑴实现战略目标的手段。通过绩效考核及相应管理，可以提高企业核心竞争力，实现企业战略调整，并能确保组织短期目标与长期目标相联系。

⑵支撑人力资源管理的有力工具。提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据。

⑶经营管理必要的沟通渠道。绩效考核将所有员工都纳入到活动中，成为管理者更好了解企业运作、组织现状的门道，也是员工参与企业管理的方式之一。

一、我国酒店绩效考核的现状有人将国内绩效管理分成五大流派：

固化派——德能勤绩，一应到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剥，国外方法；痴新派——喜新厌旧，非新不取；务实派——联系实际，理论创新。

而酒店行业由于其自身特点，最先接触并引进国外先进管理经验，在绩效考核上不完全遵照上述流派区分，而是出现了断层情况。按照星级标准划分，大型高星级酒店，一般是五星级、四星级酒店，多为国际酒店管理公司管理，在中国企业创造了一片完全国际化的土地，说是“迷外派”不为过；中型三四星级酒店若非国际管理公司控制，则是引进国内某成功运用国外经验的大型酒店管理，在引用当中由于处于第二次转手，在实际操作中的某些问题，只能自己想办法解决，因而具有了一些适应自身需要的东西，笔者以为这类酒店处于“务实派”与“迷外派”之间；而小型酒店，指二三星级或者无星级酒店，严格说来属于没有绩效考核或者绩效考核纯属走形式的类型，有的则是遗传了国企中常用的那一套“德勤能绩”，做了“顽固派”。

二、酒店绩效考核操作程序设计

对于酒店企业而言，考核指标并不难确定，平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）的出现使绩效考核从单一的财务指标低谷中走了出来，绩效考核以信息为基础，从财务、客户、内部流程和学习与创新这四个角度进行考核，抓住达成企业长短期目标的最重要因素，成为各行各业绩效考核的新宠。希尔顿饭店管理公司则将平衡计分卡的理念融入到企业管理软件中，成功将其运用于实际。因而当酒店明确战略目标之后，再结合平衡计分卡多角度考核的思想，考核指标就能顺应而生了。

1、明确绩效考核目标。由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的，则考评目标管理中目标的达成情况，也可以从人力资源管理的角度出发，考虑奖金、奖惩和晋升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。所以在实际操作中出现问题的时候，管理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线，从而在操作中出现严重的顾此失彼现象，甚至“拣了芝麻，丢了西瓜”。有人会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事，它需要所有员工和管理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清晰。笔者认为，以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际，可行的办法是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标，并按照重要性程度排序，理顺个中主次轻重，使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道以什么为依据，什么才是最主要的东西，有利于实际操作的进行。

2、明确酒店各部门的职责，划分责任中心。所谓责任中心是管理会计用语，是根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的，一般分成成本费用中心、利润中心和投资中心。

在酒店企业中，针对业务部门与职能部门而言，不存在可以单独进行投资的部门，那么仅分为利润中心和投资中心，因为业务部门与顾客直接接触，出售服务产品，发生成本和收入，能创造力利润，归为利润中心，包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部门；而职能部门作为二线部门，为业务部门提供服务辅助其提供服务产品，严格说来只发生成本费用，没有直接创造利润，因而被归为成本费用中心，例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人认为营销部也与客户发生直接接触，应该也属于业务部门，而作为利润中心存在，对于这种说法笔者持不同观点，营销工作发生在服务产品交易以前，其费用支出属于沉没成本，且营销部具体工作是针对整个酒店企业的业务部门的，营销工作的成本发生与业务部门的收入不成严格配比关系，所以只能作为成本费用中心。利润中心与成本费用中心的关系如图1所示。

酒店企业各部门通过划分责任中心，明确各自对整个酒店企业增加附加值中的贡献大小，从而更确定自己的职责和义务。同时，需要注意的是责任明确，与之相对的权利也应该明确，才能保证各责任中心有条件承担自己的经济责任，而企业内部的分级分权管理也就是为了各环节能有效的完成各自的经济责任。

值得一提的是，各责任中心由于有限授权存在可控成本与不可控成本问题，众所周知企业经营管理中经常会出现不可控因素影响，各责任中心在面对不可控成本时不能束手无策，还需要区分可控成本与不可控成本，可控因素与不可控因素，追根溯源确切地找到对于具体部门而言不可控的影响因素，并找寻求得双赢的解决办法。例如某酒店的商务客人因打不开门，与工程部检修人员发生冲突，当班经理经过调解，请示总经理后作出免收房费的让步。处理这种意外的投诉而免收房费发生的收入损失客房部经理不能控制，可能这种机械故障对于工程部来说也是意外事故，不可控制。而我们能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突发性纯机械故障、检修不到位的故障、客房部服务失误、还是工程检修人员的态度问题，从而划分责任，目的不单单是找到承担责任者，更重要的是预防此类情况再次发生。尽管区分了责任中心，但是酒店经营是一个整体，各个部门只有相互团结合作，站在企业整体角度，才能获得长短期的收益，总经理的职责就是做好各责任中心之间的协调和战略战术上的指导工作。

3、为自己定位，弄清服务客户。酒店管理在后工业化追求生活质量的今天，“顾客就是上帝”已经不是新鲜事了，而客户关系管理也提上日程，在酒店企业内部也产生了以员工为客户的说法。笔者以为这种提法尚不完全，在酒店企业内部，每个部门乃至每个员工都应当有客户意识，在工作岗位上以各自的工作为服务产品，将所有与之相关的他人定位为客户。以人力资源部为例，人力资源部主持酒店企业人事管理工作，上至总经理，各部门经理，下至一线员工，还必须同其他行政主管部门以及社会组织联系。如下图人力资源部客户关系示图2所示。

每个部门以及每个员工都可以通过建立客户关系示图，详细罗列所有与之有业务联系的内外部客户，以及所提供服务的内容，来界定工作产出。在客户关系示图上我们能清楚看到团队、个体为哪些客户提供了服务产品，以及这些服务产出是什么，能使团队、个体以及考核人员对其为企业增加附加值作出的贡献一目了然。

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4、考核标准为主，例外事件补充。由以上论述可知，若酒店以战略目标为考评目的，将绩效考核主要作为内部沟通的渠道，作为战略调整的手段，看到的不单单只是绩效考核与奖金、奖惩、升级之间的关系，更重要的是树立属于自己酒店企业的价值观，为员工的职业发展明确方向，那么考评标准就应该在平衡计分卡的指标上制定，现行的考评标准制定有以下几种情况：

其一，沿用老指标，老标准，或者逐年进行小修改；

其二，借用行业领先企业指标，或者行业平均指标值；

其三，重新制定新指标，新标准。

第三种方法比较复杂，多见于实力雄厚的大型酒店，而且重新制定标准需要较长时间成本，较大资金成本聘用专家组来进行，一般不推荐采用。研究领域对于绩效考核指标制定已基本有了一套完整的指标可以参考，如对于平衡计分卡的四个考核方面，有诸如表1所列指标可供酒店企业进行绩效考核选择：由于划分了责任中心，对于财务指标所确定的权重就应当有所区分。显而易见，成本费用中心只能控制成本费用，且由于内部客户不存在新旧之分，不满意的服务照样需要进行，因而在指标选择时应当着重于程序的合理与可行，从质量、数量、时间等角度来加大衡量比重。

以上这些正式表格形式的指标只能考核日常工作情况，对于例外情况没加考虑。为了使考核更加全面合理，我们可以增加对例外情况的考核，视例外事件的重要性程度对部门或者员工个人的绩效考核进行修正，从而确保绩效考核的资料更全面、有效，更真实的反映企业未来的发展趋势。

5、考核人员从客户中来。关于考核人员选择的360度绩效考核已经出现并使用，说明考核人员选择的重要性，360度考核法也叫立体考核法、全面考核法，其中考核人员有直接上司、同事、直接下属及自己，甚至还有客户和供应商。

当酒店企业在内部已经为每个部门，每个员工成功定位之后，所有的客户都有可能成有考核人。通过详细规划以上所述的客户关系示图，个体和团队都能明确自己的客户，他们既是服务的接受者，又是严格的监督者。那么所谓绩效考核，严格说来就是客户满意度调查，在这种情况下，我们需要做的就是挑选评委，针对其所接受服务在被考评人的工作职责中的比重，赋予各评委相对应的权重，对考核结果加权均衡，作为对被考核者的评断。

6、经常考核，及时反馈。酒店企业的员工经常有很多表格需要填写，或者每天要收发很多内部邮件，还需要定期培训，以确保酒店经营运作流程的连贯和高效，保证服务质量。但是随机或者定期的考核还是必须的，这些考核可以选择培训时间，因为考核对于员工来说也就是有效的培训，通过相互的沟通、反馈，了解工作中的问题，想办法解决。也可以在工作不太忙的时闲进行，或者利用饭前饭后的几分钟时间。考核不止是填表，主要是通过填表，通过沟通了解存在和可能存在的问题，并共同想办法解决问题。

需要记住的一条是，对于个人及团体而言，考核不仅仅意味着奖金、奖惩，更清楚地表明了团队、个体对企业经营的贡献，意味着团队、个体的价值，说明其在企业组织中的地位和声望。

三、总结通过对酒店企业绩效考核工作的分析，发现我国的酒店服务接待企业至今仍然在国外经验和国内死板的过去之间游荡，用国外经验有实际操作上的问题、民族集体无意识上的问题，用国内那一套明显与酒店这种先进行业不合拍。

事实上，制定和采用什么样的考核标准不是问题，问题是怎么样进行操作，国内已经出现了不少有关绩效考核操作的著作，但都是以整个企业为考核对象，从外部进行考核，而对于企业内部各个部门、各个员工的绩效考核操作却极少提及。由于企业管理理论研究与实际相联系的需要，以及研究多样化的需要，本文结合实际，对酒店企业绩效考核的实际操作进行了探讨，希望能对酒店企业的绩效考核工作有所帮助。

参考文献：

[1]（美）Gary Dessler：《人力资源管理》六版，中国人民大学出版社2002年版

[2]付亚和 许玉林编著：《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社2004年版

[3]蓝汉民 杨修发主编：《管理会计学》，湖南出版社1994版

[4]王继承：《绩效考核操作实务》，广东经济出版社2003年版

[5]（美）Harold Koontz，Heinz Weihrich：《管理学》第十版，经济科学出版社2000年版

[6]（美）Thomas B.Wilson：《INNOVATIVE REWARD SYSTEMS FOR THE CHANGING WORKPLACE》，中国社会科学出版社，2003版

[7]《诠释绩效考核》，2004－01－20

[8]董汝根：《我国现代企业绩效考核现状及对策研究》，出自经济学家网站

篇7

一、根据本年度工作计划情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源计划从九个方面开展2009年度的工作计划：

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据;

3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、增加人员配置：

(1)前台：前台增加至3名，分管不同区域。

(2)车间管理人员：车间行政主管1人、技术主管1人、所需机电维修组长约3名。

三、强化人员素质培训

春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使2009年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。

四、加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。

五、加强市场调研，以业务部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人(兼职)对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。

六、品牌推广

1、为进一步打响“振兴”品牌，扩大振兴的市场占有率，2009年乘公司车间乘改建的东风，初步考虑以宣传和扩大品牌，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。

2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料

3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我厂人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。

七、客户接待

客人接待工作仍是业务部工作的重点之一。做好客人接待工作是业务接洽的必要的前提和基础。按照公司有关规定要求保质保量地做好客人接待工作是业务部必须进行认真研究和探讨的重要课题。表面上看起来接待工作比较简单，但实质上客户接待是一门十分深奥的学问。不去深入地研究和探讨就不能让该项工作做得完善。因此，业务部要在方法上、步骤上、细节上下一番功夫。为了既少花钱，又不影响接待效果，需要更多地了解客人的生活阅历、为人禀性、处事方式、办事风格、企业价值取向、管理理念、产品特色、行业地位等。仔细研究分析和琢磨推敲日程的安排，让每一位客人在最短时间内有全面的、清晰的、有一定深度的了解，对振兴的产品表现出最大限度的认同感，对的管理模式和企业文化产生足够的兴趣。把长期地、坚持不懈地认真对待每一批客人和每一客人，使他们对的接待工作满意作为业务部每一个接待工作人员的准则。从而以此来提高跟踪的成功率，达到提高企业经济效益的根本目的。为此业务部2009年着重抓好以下几方面的工作：

1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。

2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。

3、继续做好客户的接待档案管理工作

4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。

八、内部管理

1、严格执行5s管理模式，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，逐步成为执行型的团队(采纳iso)。

2、进一步严格按照公司所规定的各项要求，开展本部门的各项工作管理，努力提高管理水平。

3、充分发挥本部门各岗位人员的工作积极性和主观能动性，强调其工作中的过程控制和最终效果。提高工作责任性和工作质量。严格按照相应的岗位职责实行考核制。

4、一切从公司大局出发，强调(产品)营销体系一盘棋。积极做好协调营销系统各部门之间的联系与协调工作，从而提高营销系统整体战斗力，为完成2009年的营销目标做好最优质的服务工作。

5、配合日常行政管理。主动为各部门做好后勤保障工作和日常服务性工作。为他们创造更加良好的企业文化氛围和工作环境。

九、安全工作计划：

2009年我厂安全工作的总体要求是：以《车辆维修企业安全管理考核标准》为指针，坚持齐抓共管的指导思想，以强化职工安全生产意识、提高职工安全生产技能、加强安全生产督察为目的，积极参与企业安全文化建设，广泛开展查违章、查隐患活动，建立安全自主管理的运行机制，确保安全工作稳定、持续、可控、有效开展、为实现这一目标，公司各级要切实做好以下几项工作：

一、加强安全工作制度化建设，推动班组安全工作自主管理运行机制的建立

1、层层分解员工安全指标，落实各级责任。新年尹始公司将分别与各单位签订2009年度安全生产责任书。各单位要相应与本单位员工签订安全生产责任书

2、实行班组负责人负责制、各单位负责人是本单位安全工作的第一责任人，公司将采取实施风险承包考核的形式，加大对各单位负责人的安全工作考核奖惩力度、各单位负责人每季末须向公司汇报当季安全工作。

3、实行安全一票否决制、2009年、公司将重点把安全工作纳入对各单位的考核内容。凡发生事故或轻伤事故突破考核指标的将取消其评选当月先进的资格，所在负责人将取消其当月的奖励资格。查违章、查隐患工作的考核按月进行，凡突破考核指标的单位将取消其评选当月的优秀资格。

4、加强安全基础工作。为在管理重心下移过程中加强对基层的工作指导，年初，公司将下发安全管理相关资料，以此进一步促进安全工作科学化、制度化、规范化运行。各班组要按照安全工作“五个一”(签订一份安全责任书、健全一张安全监督网、上好一堂安全教育课、坚持一个安全检查制度、提好一条合理化建议)的要求，认真抓好基层建设等基础工作。

二、开展各类宣传教育活动，强化职工安全意识和安全生产技能

1、各级要结合本单位安全工作中的难点和重点，扎实开展各类安全活动，进一步提高职工的安全生产意识。6月份，要大力开展“安全生产月”主题活动。三季度，要继续以“全国安康杯竞赛”为主题开展竞赛，做好高温季节的安全保障和各项服务工作，帮助职工牢固树立“安全第一、预防为主”的思想。

2、各级组织要发挥实践育人的优势，引导学习安全生产法律法规和规程，掌握安全生产的技术和技能。要把安全生产与学习技术结合起来，使安全生产的过程成为学习新知识、新技术的过程，使安全生产与学习技术相互促进，相得益彰，尤其要加强对新进厂青工的安全教育。

3、各级组织要把安全工作由工作时间内向工作时间外渗透，深入集体宿舍，提醒注意休息，消除疲劳，保证有充沛的精力上岗。

三、深化责任区创建工作，营造职工安全自主管理的良好氛围

1、进一步抓好责任区创建的管理工作。2009年各单位要继续按照《车辆维修企业安全管理标准》的有关规定，建立起全方位、立体交叉型的责任区网络体系，认真抓好基层责任区的创建，充分调动职工参与安全管理的积极性;同时还要结合本单位生产经营的特点，努力培育特色工作，进一步深化责任区创建工作，发挥其安全文明示范和监督作用，形成安全自主管理的良好氛围。

2、大力开展查违章、查隐患活动。各级要把查违章、查隐患活动作为开展责任区创建活动的主要工作载体来抓，要通过开展查违章、查隐患活动，不断提高职工“自我约束、自我防护”的意识和能力。各级要将“自检”和“互检”、“巡查”和“抽查”等方式结合起来，认真执行安全检查制度，公司在检查中发现安全问题，要及时填写“职工违章查处单”和“安全隐患查处整改单”，并向本单位反馈安全意见后，定于下月3日前汇总通报。与此同时，各级还要落实好安全隐患的整改工作。

3、抓好人员队伍的培训教育工作，安全监督员是开展活动的基本力量。为提高整体素质，队伍的培训教育采用分级实施的办法。公司负责抓好班组长队伍的培训教育工作，今年将安排1—2期新安全监督员参加上级培训班。各单位负责抓好基层岗员的培训教育工作，在2009年要对全体员工轮训一次。在培训内容上，要把学习贯彻《安全生产法》、《车辆维修企业安全管理标准》作为重点，促进员工思想认识的深化和管理监督水平的提高。

四、发挥好各组员工的突击作用，参与环境整治和现场安全管理工作

1、积极参与环境整治。各级要根据“责任区与区外一个样、厂房内外一个样、治标治本一个样”的环境整治标准，配合厂部工作，积极组织开展好员工突击活动。通过开展消除环境死角、查陷患、配合厂部创造一个安全、文明的生产环境。

篇8

一、根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源计划从九个方面开展：

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。

3、完成日常人力资源招聘与配置。

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、增加人员配置：

(1)前台：前台增加至3名，分管不同区域。

(2)车间管理人员：车间行政主管1人、技术主管1人、所需机电维修组长约3名。

三、强化人员素质培训

春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。

四、加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。

五、加强市场调研，以业务部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人(兼职)对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。

六、品牌推广

1、为进一步打响“振兴”品牌，扩大振兴的市场占有率，初步考虑以宣传和扩大品牌，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。

2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料

3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我厂人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。

七、客户接待

客人接待工作仍是业务部工作的重点之一。做好客人接待工作是业务接洽的必要的前提和基础。按照公司有关规定要求保质保量地做好客人接待工作是业务部必须进行认真研究和探讨的重要课题。表面上看起来接待工作比较简单，但实质上客户接待是一门十分深奥的学问。不去深入地研究和探讨就不能让该项工作做得完善。因此，业务部要在方法上、步骤上、细节上下一番功夫。为了既少花钱，又不影响接待效果，需要更多地了解客人的生活阅历、为人禀性、处事方式、办事风格、企业价值取向、管理理念、产品特色、行业地位等。仔细研究分析和琢磨推敲日程的安排，让每一位客人在最短时间内有全面的、清晰的、有一定深度的了解，对振兴的产品表现出最大限度的认同感，对的管理模式和企业文化产生足够的兴趣。把长期地、坚持不懈地认真对待每一批客人和每一客人，使他们对的接待工作满意作为业务部每一个接待工作人员的准则。从而以此来提高跟踪的成功率，达到提高企业经济效益的根本目的。为此业务部年下半年着重抓好以下几方面的工作：

1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。

2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。

3、继续做好客户的接待档案管理工作。

4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。

八、内部管理

1、严格执行5s管理模式，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，逐步成为执行型的团队(采纳iso)。

2、进一步严格按照公司所规定的各项要求，开展本部门的各项工作管理，努力提高管理水平。

3、充分发挥本部门各岗位人员的工作积极性和主观能动性，强调其工作中的过程控制和最终效果。提高工作责任性和工作质量。严格按照相应的岗位职责实行考核制。

4、一切从公司大局出发，强调(产品)营销体系一盘棋。积极做好协调营销系统各部门之间的联系与协调工作，从而提高营销系统整体战斗力，为完成年的营销目标做好最优质的服务工作。

5、配合日常行政管理。主动为各部门做好后勤保障工作和日常服务性工作。为他们创造更加良好的企业文化氛围和工作环境。

九、安全工作计划：

年我厂安全工作的总体要求是：以《车辆维修企业安全管理考核标准》为指针，坚持齐抓共管的指导思想，以强化职工安全生产意识、提高职工安全生产技能、加强安全生产督察为目的，积极参与企业安全文化建设，广泛开展查违章、查隐患活动，建立安全自主管理的运行机制，确保安全工作稳定、持续、可控、有效开展、为实现这一目标，公司各级要切实做好以下几项工作：

一、加强安全工作制度化建设，推动班组安全工作自主管理运行机制的建立

1、层层分解员工安全指标，落实各级责任。新年尹始公司将分别与各单位签订年度安全生产责任书。各单位要相应与本单位员工签订安全生产责任书。

2、实行班组负责人负责制、各单位负责人是本单位安全工作的第一责任人，公司将采取实施风险承包考核的形式，加大对各单位负责人的安全工作考核奖惩力度、各单位负责人每季末须向公司汇报当季安全工作。

3、实行安全一票否决制、年、公司将重点把安全工作纳入对各单位的考核内容。凡发生事故或轻伤事故突破考核指标的将取消其评选当月先进的资格，所在负责人将取消其当月的奖励资格。查违章、查隐患工作的考核按月进行，凡突破考核指标的单位将取消其评选当月的优秀资格。

4、加强安全基础工作。为在管理重心下移过程中加强对基层的工作指导，年初，公司将下发安全管理相关资料，以此进一步促进安全工作科学化、制度化、规范化运行。各班组要按照安全工作“五个一”(签订一份安全责任书、健全一张安全监督网、上好一堂安全教育课、坚持一个安全检查制度、提好一条合理化建议)的要求，认真抓好基层建设等基础工作。

二、开展各类宣传教育活动，强化职工安全意识和安全生产技能

1、各级要结合本单位安全工作中的难点和重点，扎实开展各类安全活动，进一步提高职工的安全生产意识；要大力开展“安全生产月”主题活动；要继续以“全国安康杯竞赛”为主题开展竞赛，做好高温季节的安全保障和各项服务工作，帮助职工牢固树立“安全第一、预防为主”的思想。

2、各级组织要发挥实践育人的优势，引导学习安全生产法律法规和规程，掌握安全生产的技术和技能。要把安全生产与学习技术结合起来，使安全生产的过程成为学习新知识、新技术的过程，使安全生产与学习技术相互促进，相得益彰，尤其要加强对新进厂青工的安全教育。

3、各级组织要把安全工作由工作时间内向工作时间外渗透，深入集体宿舍，提醒注意休息，消除疲劳，保证有充沛的精力上岗。

三、深化责任区创建工作，营造职工安全自主管理的良好氛围

1、进一步抓好责任区创建的管理工作。年各单位要继续按照《车辆维修企业安全管理标准》的有关规定，建立起全方位、立体交叉型的责任区网络体系，认真抓好基层责任区的创建，充分调动职工参与安全管理的积极性;同时还要结合本单位生产经营的特点，努力培育特色工作，进一步深化责任区创建工作，发挥其安全文明示范和监督作用，形成安全自主管理的良好氛围。

2、大力开展查违章、查隐患活动。各级要把查违章、查隐患活动作为开展责任区创建活动的主要工作载体来抓，要通过开展查违章、查隐患活动，不断提高职工“自我约束、自我防护”的意识和能力。各级要将“自检”和“互检”、“巡查”和“抽查”等方式结合起来，认真执行安全检查制度，公司在检查中发现安全问题，要及时填写“职工违章查处单”和“安全隐患查处整改单”，并向本单位反馈安全意见后，定于下月3日前汇总通报。与此同时，各级还要落实好安全隐患的整改工作。

3、抓好人员队伍的培训教育工作，安全监督员是开展活动的基本力量。为提高整体素质，队伍的培训教育采用分级实施的办法。公司负责抓好班组长队伍的培训教育工作，今年将安排1—2期新安全监督员参加上级培训班。各单位负责抓好基层岗员的培训教育工作，在年要对全体员工轮训一次。在培训内容上，要把学习贯彻《安全生产法》、《车辆维修企业安全管理标准》作为重点，促进员工思想认识的深化和管理监督水平的提高。

四、发挥好各组员工的突击作用，参与环境整治和现场安全管理工作计划

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关键词：工程量清单；工程量清单计价模式；工程造价控制

引言

长期以来，我国的建设工程计价以工程预算定额作为计价模式。工程预算定额是按照不同地区、不同企业的平均水平制定的，以此为依据形成的工程造价基本上属于社会平均价格。这种价格只可作为市场竞争的参考价格，但不能充分反映出参与竞争施工企业的实际消耗和技术管理水平，不利于充分发挥企业的积极性、能动性，提高企业素质竞争能力，体现不出竞争市场所需求的“公开、公正、公平的原则。因此，对这种工程计价模式的改革势在必行。特别在我国加入WTO以后，随着全球经济一体化的进程，我国的建筑市场将逐步融入国际大环境，建设工程计价行为也应与国际接轨。工程量清单计价是国际上通行的，比较完善刚成熟的计价方法。实行工程量清单计价，逐步形成以“市场形成价格、企业自主定价”的新格局，把工程计价的权利真正交给企业、交给市场。本文通过分析工程量清单计价的特点，谈谈该模式下工程造价的控制。

1、工程量清单计价概念

1.1　何谓工程量清单计价

(1)工程量清单。工程量清单是指建设工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目、规费项目和税金项目的名称及相应数量等的明细清单。它是按照招标要求和施工设计图纸要求规定将拟建招标工作的全部项目和内容，依照统一的项目编码、项目名称、项目特征、计量单位和工程量计算规则进行编制，计算拟招标工程的工程数量的表格。它包括分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、规费项目清单和税金项目清单。

(2)工程量清单。计价工程量清单计价是指投标人完成由招标人提供的工程量清单所需的全部费用，包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金。

(3)工程量清单计价方法工程量。清单计价是在建设工程招标投标工作中，由招标人按照国家统一的工程量计算规则提供工程数量，由投标人报价，经评审合理低价中标的工程造价计价模式。

(4)工程量清单计价采用综合单价计价。综合单价是指完成一个规定计量单位的分部分项工程量清单项目或措施清单项目所需的人工费、材料费、施工机械使用费和企业管理费及利润，以及一定范围内的风险费用。

1.2　工程量清单计价的优点

(1)有利于招投标工作的科学管理。实行工程量清单招标，由招标人编制工程量清单，投标人依据招标人提供的工程量清单自主报价，避免了招标方、投标方重复计算工程量，克服由于工程量计算误差所带来的负面影响，同时节省大量的人、财、物，缩短招标时间和投标报价编制的时间，便于招标、投标、评标的实际操作。

(2)有利于业主对投资的控制。在投标过程中，有效引入竞争机制，淡化标底的作用。在保证质量、工期的前提下，按国家“招标投标法”及有关条款规定，最终以“不低于成本”的合理低价者中标。按照工程量清单计价确定的中标价格，在工程量清单编制准确和工程无变更的情况下，中标价与最终结算价一致，中标单位所报的综合单价在整个合同执行期间不变。

(3)促进施工企业加强管理，提高竞争意识。工程量清单计价，是按照“规定量、市场价、竞争价”的原则进行，它将工程造价的决定权交给投标单位，给企业灵活自主的报价空间，充分体现企业自己的技术管理水平等综合实力。投标单位为了达到中标的目的，就必须不断加强管理，改进施工技术条件以降低施工成本，提高市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中处于优势。

(4)营造了平等竞争、优胜劣汰的环境。采用工程量清单招标，工程量清单是公开的，有利于投标人在“公开、公平、公正和诚实信用”的原则下充分竞争；投标人的自主报价真实反映了企业的综合实力和管理水平，强化了优胜劣汰的竞争。

2、工程量清单的管理

要保证工程量清单的准确性，必须要有统一的编制工程量清单的依据，其组成包括下列几个方面：工程施工设计图纸及其说明、设计修改、变更通知等技术资料；施工现场地质、水文、地下情况的有关资料；省一级建设行政主管部门颁发的统一工程量计算规则、工程消耗量标准、说明、工程项目划分及计量单位；招标文件及其补充通知、答疑纪要。

编制的工程量清单应以实体消耗费用为主，工程计价时，消耗量标准及其计算内容、方法和说明必须严格按定额执行。属于施工技术措施和施工组织措施方面的脚手架、垂直运输工程、超高补贴、土方放坡系数、临时设施费、材料二次运输费、优质优价增加费、赶工措施等非实体消耗费用。在工程招标文件中，以“宗”或“项”形式出现，由投标单位自报费用，除合同约定以外，一般不允许调整。

工程量清单的每一个子项，应准确地列明定额的编号、工程项目名称及内容、工程量和工程计量单位。需换算、参照的子项，应在定额编号后注明“换”、“参”字，并在工程项目内容中说明。未能准确确定和计算的项目，而采取“暂定金额”和“暂定工程量”者，应当在工程量清单编制说明中予以说明。

工程量清单发出后。若发现工程量清单的工程量与施工设计图纸、招标文件不一致时，应通过招标补充通知或答疑纪要予以更正。招标补充通知、答疑纪要具有对施工设计图纸、招标文件、工程量清单最后修正的效力。

3、工程量清单计价模式下工程造价的控制

工程造价管理的目标是按照经济规律的要求，利用科学的管理方法和先进的管理手段，合理地确定造价和有效控制造价。建设工程造价自始至终贯穿于建设项目全过程。从项目建议书开始至竣工投产。

3.1　招投标阶段

(1)招标文件。招标文件作为整个招投标过程乃至工程项目实施全过程的纲领性文件，是整个工程造价控制的关键。一个成功的招标文件，有利于体现业主的意愿，有利于工程施工的顺利进行，有利于工程质量的监督和工程造价的监控：不完善的招标文件，会给日后的施工管理与造价控制带来麻烦，造成纠纷，引起索赔。进而使工程造价失控，违背招投标的初衷，失去招标投标的意义。

摘要：随着我国人力资源管理工作不断的发展，国际接轨势在必行，尝试和借鉴国际实施用人制度改革，以完善人力资源管理机制，采用绩效管理与考核这一管理方法，公正合理的评估职能工作能力和效能的重要手段，本文结合我国国情加强对政府绩效管理模型研究，基于PDCA循环理论的政府绩效管理的沟通模型的问题，通过现阶段实施绩效管理方法的研究结果的和存在的有关问题，提出看法和见解。

关键词：PDCA循环；绩效管理；标准流程

序言

近年来，绩效管理已经广泛应用在政府职能部门，人力资源管理实践中开展绩效管理并获得效果。但是，仍然有许多部门对绩效管理存在认识偏差，抵触情绪较重，实施中感觉困难较大。关键原因则是绩效管理工作缺乏经验，双方缺乏有效的认知其理论意义。显然，如何运用PDCA循环在绩效管理系统的全过程实现，包括绩效目标的明确、缋效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段是至关重要的。

1、绩效管理体系构成模型

从系统的角度来看，绩效管理涉及两层次。上层是组织绩效，也就是组织目标成情况；下层是参与的绩效，是绩效管理的基础，实际上也是重要部分。绩效管理体制框架主要包括：制度设计、组织和责任体系、目标体系、过程四个主要部分。

1.1　管理制度设计

绩效管理制度设计是绩效管理先决条件，建立统一、完备的管理指导、规范企业的绩效管理，是确保政府目标的达成的手段。包括目标分层分类考核制度、考核等级和考核方法选择、考核关确定、考核量表制定、考述及考核反馈办法等多方面的设计。

1.2　管理组织与责任体系

明确绩效管理的责任范围，执行责任体系细节，推进程序和相关人责任，政府绩效管理“以人为本”的核心理念；它包括顾客导向、服务导向、结果导向等的价值取向，更多服务人民为宗旨，人民满意就是绩效管理强有力的组织保障体系，也是政府绩效管理责任体系有效落实。

1.3　目标体系

制定者制定工作目标的依据，来自部门职能范围的目标，部门目标来自执行目标实施情况。政府绩效目标制定的过程是战略目标层层分解，落实到具体部门具体工作任务、责任和职能部门、职位的再次匹配过程，遵循只有这样建立起来的目标体系才能保证每个职位都是按照政府要求的方向在努力。

1.4　管理过程和信息收集

也可称为绩效管理体系。绩效管理实施则要贯穿整个绩效管理周期，耗时特别长。实施过程的好坏直接影响到绩效计划是否能够顺利执行；绩效目标是否实现，绩效计划的实施产生绩效数据，它是政府绩效评价的主要依据。绩效信息收集全面、细致，才能对政府的绩效做出客观公正的评价。因此，绩效信息的搜集工作不可忽视。衡量整个政府绩效管理的成败。

2、正确的政府绩效管理体系和标准流程

2.1　明确目标。执行标准流程

绩效管理的目标是充分开发和利用每个职能部门的资源，提高组织绩效，也通过提高公务员的绩效达到改善组织绩效的目的。正确有效的绩效管理的核心是通过一系列活动的连续不断的循环过程，行之有效的流程包括绩效计划、绩效指导、绩效检查、绩效复核、绩效反馈、绩效改进五个环节，确保绩效管理真正起到帮助政府职能的提升及管理能力的目的。

2.2　遵守的原则

绩效管理贯穿于政府管理的全过程，各部门的所有公务员都是绩效管理的责任人，必须共同遵守一致的原则，这样绩效管理才能顺利的实施，必须遵守原则大致如下：

(1)客观、公正原则。

(2)组织绩效与考核绩效兼顾原则。

(3)责任与能力“双导向”原则。

(4)战略导向、目标一致原则。

(5)绩效沟通、辅导日常化原则。

(6)奖惩挂钩、有效激励原则。

2.3　绩效管理的体系和职责范围

(1)政府应成立专门的绩效管理委员会，成员应包括领导、人力资源负责人，主要职责是根据绩效管理工作要求及政府战略发展需要，进一步细化和落实政府绩效管理工作。

(2)确立绩效管理申诉、检查小组组织人员，应由政府行政领导、人力资源、纪检监察、党群工作、办公室负责人组成。职责为负责调查、处理公务员对绩效管理异议的申诉，监督，检查各部门在绩效管理各环节中执行的规范性、公正性。评估绩效管理制度的有效性。

(3)政府各部门都应设立部门级绩效责任人，主要职责为，根据绩效管理办法，检查和细化本部门绩效管理工作落实情况。依据部门实际情况，制定个性化绩效管理细则，同时组织日常实施部门绩效、公务员绩效管理过程中的沟通桥梁。宣传和贯彻人力资源对绩效管理的要点，反映本职能部门对管理工作的意见，确保绩效管理的各个环节(绩效计划、绩效辅导、绩效评估及结果应用)推广落实；确保本部门公务员绩效计划与评估完成的及时性、绩效考核分数的准确性和完整性。

3、绩效管理的标准流程应用范围

在政府机关公务员绩效结果往往适合综合应用于薪酬分配、奖惩、人员调配、选拔、职务晋升、培训、评优选模等多个方面。但是，现有绩效管理还不适应淘汰、降职等范围，因此，必须建立严格的绩效管理考核标准。

3.1　薪酬分配合理化

绩效成绩与公务员的绩效奖金挂钩，政府部门应采取部门内全额分配的方式。分配方法是全员标准薪酬乘以绩效得分的比例，实际多劳多得的目的。

3.2　评优选模和选拔、职务晋升

评优选先，选拔、职务晋升是政府常见的激励手段之一，考察公务员的选拔、职务晋升资格之一应为绩效结果良好及以上者；还可以特别针对绩优公务员设计系列提升途径，必须客观、公正原则对待公务员绩效管理。

3.3　末位处理方式

政府的绩效考核结果还可以确定各部门负责人任免等，对于排名处于后10％的实施诫勉谈话，连续两年接受诫勉谈话的负责人给予以降职或免职处理，有利于实现政府“能上能下”机制的建立，为更多优秀人才提供上升的机遇。

3.4　岗位胜任力的衡量

绩效成绩是衡量公务员岗位胜任能力的标准之一，对于“不胜任”公务员的具体衡量标准应由各部门建立相关办法，通过绩效辅助政府部门确定公务员的胜任工作与否。

4、政府内部使用的几种考核方法

4.1　常规考核方法

政府采取考核方法，可依据各部门及工作性质的不同来决定，考核方法采取了职能加分法、满意能力法、处理能力法、改善度法、非此即彼法等，并实现了在考核方法的选择上遵循可控性原则。

4.2　自评+绩效管理组织人员评分

对于不是机关服务部门，由于此类部门没有服务的平台，所以在相关工作上采取首先自评，在自评后由主管部门和部门负责人评分确定最终成绩的方法。

4.3　评估法

对于政府窗口服务中心等部门人员，可以根据此类部门群众的满意度和服务双重指标，采取了评估考核法，方法跟被考核人员有联系的上级、同级、服务的客户组成，由绩效管理组织人员每月抽取信息，评估考核结果，确保考核的针对性和公正性。

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【关键词】精细化管理 国有企业 管理 应用 作用 研究

随着时代的发展与社会的进步，我国国有企业正面临着巨大的发展机遇与挑战，要提升国有企业在市场中的综合竞争力，需从企业管理方面入手。但在实际的生产生活中，国有企业的管理存在着一些问题与矛盾，将精细化管理应用到国有企业的管理中有助于提升国有企业的管理水平。因此，在新时期加强对精细化管理在国有企业管理中的作用研究，是当前摆在人们面前的一项重大而又紧迫的任务。

1.针对国有企业管理存在问题的研究

1.1问题之一—管理技术与水平较为落后

国有企业管理技术与水平较为落后的主要表现是：当前我国很多国有企业管理落后、经营粗放、技术进步缓慢、缺少自主知识产权的产品与技术、技术创新与开发的力量不够，不再适应当前市场经济体制的改革与经济增长方式的转变。而困扰国有企业发展的关键是企业的技术创新能力较差，再加上企业的机制规模、重复建设、管理存在问题，不再满足市场经济对企业的需求，从而导致企业的产品滞销、经营方式较为困难、经济效益低下。

1.2问题之二——国有企业结构不科学

国有企业结构不科学的主要表现是：国有企业由于重复建设已经形成的产品，且盲目重复性建设现象较为严重，生产市场较为分散，产业的结构逐渐趋同，这在很大程度上造成了资源浪费现象。生产企业的组织结构的集中度较低，缺少规模效应与专业化的协作，产品的结构不再完全适应新的市场预期，且粗加工产品、低档产品以及初级加工的产品较多，而附加值高的产品需大量进口。这种不合理的产业结构斌影响国有企业的健康长远发展，而且又在一定程度上限制国有企业的发展速度。

1.3问题之三——国有企业的经营物质激励制度存在问题

国有企业的经营物质激励制度存在问题的表现是：一是国有企业之间的差距较小，企业规模大小、效益好坏、行业发展状况与企业经营者的经济收入不存在较大的相关性，且大锅饭模式依然存在；二是国有企业的激励力度较弱、总体水平较低，且激励形式较为单一化，当前我国国有企业的激励形式包括股权制、年薪制、职务消费的货币化等；三是企业的激励对象不清晰；四是企业的经营管理者缺乏勇往直前的勇气，具有畏难情绪；五是职工的收入与年薪挂钩存在问题；六是企业经营者的离退休资金较低；七是企业的管理体制不健全，绩效考核多受到上级行政主管部门的约束。

2.针对精细化管理在国有企业管理中应用的研究

2.1应用之一—建立健全国有企业管理规章制度

要建立健全国有企业的管理规章制度，需做到以下三点：一是采取措施提升精细化管理在应用中的创新能力，即从国有企业的生产管理、现场管理、财务管理、质量管理、安全管理等多个方面进行精细化管理的梳理，进而提升企业管理的创新能力；二是采取措施强化企业员工思维观念的转变，即逐渐克服传统的思维理念，通过“引进来”与“走出去”的方法，学习与消化吸收优秀企业的精细化管理经验，逐步提升企业自身的管理效益；三是采取措施加快企业文化的建设速度，即将国有企业文化建设的目标进行细化，并将其落实到每一个部门与个人身上，并构建完善的管理机制与灵活的经营制度，从而促进企业的高效快速运转。

2.2应用之二——转变国有企业的管理观念

要转变国有企业的管理观念，需做到以下两点：一是精细化管理模式在国有企业管理中的应用，其所具有的理念也逐渐深入到企业管理中；二是在以人为本理念的要求下，在国有企业的发展过程中施行精细化管理需强化企业员工与员工、部门与部门之间的协调与沟通，鼓励全体员工参与到企业精细化管理中，从而促进精细化管理在企业中的应用进程，提高企业的经济效益与管理效益。

2.3应用之三——建立健全奖优惩劣制度

要建立健全国有企业的奖优惩劣制度，需做到以下两点：一是精细化管理在国有企业中的应用目标是为企业的生产经营活动服务，这不仅需要加强企业内部的自我管理、自我约束建设，而且需要企业各级管理层的行政管理与外部监督，而自我约束力的实现需具有针对性地制定可以被量化的考核内容与考核标准以及考核程序，对员工的日常工作进行逐级考核，使得精细化的奖惩制度落实到位，进而提升员工对企业的归属感与责任感；二是采取措施建立健全奖优惩劣制度，对于日常工作中工作态度认真、工作业绩较好的员工需给予物质与精神双重的奖励，赋予每一个工作职位相应的权责，以此激发全体员工积极工作的热情，而对于日常工作中工作态度懒散、工作业绩较差的员工需给予严厉的处罚措施，在人力资源的配合下制约每一位员工的日常行为，在最大程度上发挥精细化管理的目标效能。

2.4应用之四——规范并完善国有企业的规章制度

要规范并完善国有企业的规章制度，需做到以下两点：一是精细化管理模式在国有企业中的应用主要通过健全的规章制度来实现，而规章制度的可行性主要依靠国有企业的真实发展状况而制定，比如说机械类的企业，其生产现场中各种流转件、半成品、加工件、废料、零部件、边角料、备品备件、吊具、量具等，在完成企业生产目标的基础上，如何管理并管理好企业的生产现场，不仅是企业员工与管理层的责任与义务，而且关系到国有企业的外部与内部形象以及安全生产的要求；二是根据国有企业真实的生产状况制定并完善《上下班工序（班次）交接规范制度》、《岗位操作规程》、《生产现场精细化管理制度》、《企业各类人员职业道德规范》等一系列规章制度，根据岗位特征与岗位工作性质将考核目标进行细化分解并落实到每个部门与个人身上，将生产现场的精细化管理目标进行细化分类，进而做到条理清晰、定性准确，从而使得每一位员工均明确自身的职责所在，使得现场工作更加明朗化、具体化、规范化。

3.针对精细化管理在国有企业管理中的作用研究

3.1作用之一—有助于提升国有企业的管理向心力与凝聚力

精细化管理在国有企业管理中的应用有助于提升其管理的向心力与凝聚力的表现：精细化管理在企业管理中强调以人为本原则，充分调动每一位员工的工作积极性与主动性，特别是企业管理层的激情与主观能动性，让其更富激情地处理工作中的每一件事情。构建企业员工的主人翁意识有助于促进员工以圆满完成企业发展任务为目标，进而实现企业价值的最大化。采取措施创造尊重人、以人为本、培养人、关心人的文化氛围，有助于增强企业管理者的科学管理意识与员工的工作积极性，降低企业在发展过程中的人为阻力，增强全体员工对企业发展的向心力与凝聚力，增强企业在市场竞争中的软实力，从而提升企业的社会效益与经济效益。

3.2作用之二——有助于提升国有企业的管理创新能力

精细化管理在国有企业管理中的应用有助于提升其管理创新能力的表现：精细化管理是适应社会经济发展新趋势，不断探索创新且灵活性极强的重要手段。伴随着科学技术的发展其生命力与鲜活力逐步增强。将精细化管理应用到国有企业的管理中，有助于改革企业传统的管理制度，找出管理工作中潜存的问题并提出相应的改革措施，以健全国有企业现有的管理机制，进而促进国有企业的健康长远发展。

3.3作用之三——有助于强化国有企业的考核制度

精细化管理在国有企业管理中的应用有助于强化其考核制度的表现：精细化管理在国有企业管理应用中的关键所在为制定并执行严格的考核制度，企业管理者需针对每一个环节的特殊性制定详尽的考核内容与考核标准，且需保障每一个考核环节的正常运转进而有效避免多米诺骨牌等不良效应的发生。企业管理者需紧抓考核工作的每一项标准，并做好现场的监督工作，将细节化管理的理念渗入到企业管理的每一个环节中，进而实现企业价值的最大化目标。

3.4作用之四——有助于促进国有企业的可持续发展

精细化管理在国有企业管理中的应用有助于促进企业的可持续发展的表现：精细化管理在国有企业管理中的应用注重企业文化的建设，而员工与干部队伍的建设为精细化管理的核心内容。精细化管理在应用过程中为国有企业的发展创设良好的企业发展内外部环境，给企业的每一位员工构建强大的精神基础与支柱，使得国有企业的日常管理更具有人性化特征。将企业的文化建设完全渗入到企业日常管理中的方方面面，有助于改善企业中不良的工作风气与工作作风。企业文化的建设给企业的健康发展注入新鲜的血液，有助于激发员工的工作热情与责任心。而其中高强的文化统一性降低了企业每一项工作的执行难度，有助于促进企业的健康长远发展，增强企业的社会效益与经济效益。

4.结语

精细化管理作为当前国有企业管理进步与发展的重要形式与组成部分，给国有企业的发展带来了巨大的发展机遇。但精细化管理模式的实施需由浅入深、潜移默化地渗入到国有企业的日常管理工作中，最终形成一种无形约束力，从而有效发挥精细化管理在国有企业管理中的作用，提升企业的市场综合竞争力。

参考文献：

[1]范志良、常红、范雅萍.精细化管理在国有企业管理中的作用分析[J].财经界，2012（10）

[2]严若森.国有企业民营化改制的现实约束及其困境摆脱[J].改革，2010（05）

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