公司变更的流程范文

导语：如何才能写好一篇公司变更的流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1、整理变更材料：

内部收集并整理全部所需资料(包括法人和股东身份信息、企业证章等基础、材料注册机构要求的其他材料)。

2、网上提交申请：

全国工商机构指定官网系统网上登记申请，等待系统审核。

3、递交工商约件：

网上预约审核通过后，在线预约交材料日期(网上审核通过后，需要开始递交工商预约文件)。

4、领取新营业执照：

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关键词：电力物资采购合同；管理；流程控制

作者简介：董付梅（1976-），女，山东临邑人，山东省临邑县供电公司，助理工程师。（山东　德州　251500）

中图分类号：F272?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）33-0118-02

一、电力物资采购合同管理的意义

实施电力物资采购合同的有效管理能更好地防范电力物资采购风险，能提高物资管理部门的整体管理水平，能加强物资采购合同履行过程的控制，提高合同履约水平，能优化合同管理流程，提高合同管理效率。电力物资采购合同管理坚持依法从严管理，严格合同签约履约，深化“集中签订、集中结算”的合同管理模式，建立上下联动、统筹协调的物资现场服务和履约协调机制，通过对物资采购合同的签约、履约全流程管控实现物资管理的科学化、规范化、标准化、法制化，从而提高了企业的经济效益，提升了企业的社会形象。

二、电力物资采购合同管理的方法

临邑县供电公司电力物资采购合同管理以电子商务平台和ERP系统为基础，全过程控制物资合同的签约、变更、履约和资金结算业务，并采用流程控制方法进行管理。流程控制方法通过流程绘制管理工作的过程，全面描述如何从一个节点流向另一个节点，包括节点具体工作方法、工作工具等的描述以及关键节点、创新节点说明。采用流程控制方法，加强物资采购合同全过程管控，以达到标准化、科学化、规范化的要求。

三、物资采购合同标准化管理流程控制

1.流程控制

（1）电力物资采购合同签约管理流程控制。

1）市公司下发中标结果并确定是否需要签订技术协议。一般来说，对于新应用设备材料、技术复杂或项目实施的关键设备材料，可根据需要组织项目管理部门、物资需求部门、设计单位等相关部门进行技术协议的签订。

2）如果需要则组织签订技术协议，由市公司负责组织，县公司授权项目主管部门负责人与供应商代表签订技术协议。

3）县公司物流服务中心采购员在ERP系统中创建采购订单。

4）县公司物流服务中心主任在ERP系统中审批采购订单。

5）判断采购订单是否审批通过。

6）采购订单审批通过，县公司物流服务中心主任（公司委托授权人）与供应商代表签订物资采购合同。

7）县公司物流服务中心履约员上报合同签订资料。

8）省市公司合同专工汇总合同签订资料，提出考评意见并下达。

9）县公司物流服务中心履约员将合同相关资料归档。

（2）电力物资采购合同变更管理流程控制。

1）县公司项目主管部门根据设计变更通知单提出合同变更申请。根据项目实际要求，需对采购结果进一步补充说明或明确物资合同双方权利义务的事项，且不造成对采购结果实质性内容进行的更改。

2）县公司物流服务中心主任审核提报的合同变更申请。审核的依据是物资规格参数不变、单价不变，合同签订数量予以增加或减少，增减幅度是否超过招标文件或采购文件约定的15%执行，是否超过50万元。若合同签订数量增减幅度超过招标文件或采购文件约定的15%且超过50万元，则需重新纳入物资计划采购管理。

3）判断合同变更申请审核是否通过。

4）县公司物流服务中心主任审核通过后报县公司分管领导审批。

5）判断合同变更申请审核是否通过。

6）县公司分管领导审批通过后报省市公司物资部专工审批。

7）判断合同变更申请审批是否能过。

8）省市公司物资部合同专工审批通过后，县公司物流服务中心履约员根据审批结果确定合同变更方案并通知供应商。

9）县公司物流服务中心采购员根据合同变更方案在ERP系统内更改采购订单或增加采购订单。

10）县公司物流服务中心主任在ERP系统内审批变更合同或补充合同。

11）判断变更合同或补充合同审批是否通过。

12）县公司物流服务中心主任审批合同通过后，县公司物流服务中心履约员上报合同变更情况。

13）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。

14）县公司物流服务中心履约员将合同变更相关资料归档。

（3）电力物资采购合同履约管理流程控制。

1）县公司物流服务中心履约员在ERP系统内根据采购合同到货日期制订物资催交计划。重要设备材料要及时掌握供应商的生产准备和排产计划，按照关键生产节点，核实生产进度，及时协调解决生产中出现的问题。

2）供应商根据采购合同的到货日期制订生产计划。

3）县公司物流服务中心履约员对重点物资生产节点履约跟踪。

4）县公司物流服务中心建立交货配送制度。根据合同交货期和施工进度，履约员及时与物资需求部门确定物资到货需求，与供应商落实配送安排，编制配送计划。采用配送单的方式通知供应商发货和现场服务人员做好接货准备。

5）供应商按确定的时间和方式交货。

6）县公司物流服务中心履约员组织物资需求部门与供应商现场办理交接手续，并组织项目单位与供应商代表进行物资验收工作。

7）确定物资验收是否合格，相关验收人员在验收单上签字确认。

8）物资需求部门与供应商办理现场交接手续。

9）物流服务中心协调供应商按照合同规定和现场管理的要求安全、优质地完成技术服务、消缺补件、设备安装调试等工作。

10）县公司物流服务中心履约员上报合同履约信息。

11）省市公司合同专工汇总合同履约信息，提出并下达考评意见。

12）县公司物流服务中心履约员将合同履约资料归档。

（4）电力物资采购合同资金结算管理流程控制。

1）县公司物流服务中心履约员根据采购合同提交预付款申请，附物资采购合同、预付款保函和相应的收款收据。

2）县公司物流服务中心履约员提交到货验收款申请，附增值税发票、项目主管部门签字确认后的到货验收单和相应的收款收据。

3）县公司物流服务中心履约员提交投运款申请，附运维单位签字确认后的物资投运单和相应的收款收据。

4）采购物资质保期满无质量问题的，县公司物流服务中心履约员提交质保金申请，附项目单位签字确认后的质保单和相应的收款收据。

5）县公司物流服务中心核算员汇总履约员提交的预付款申请、到货款申请、投运款申请、质保金申请，在财务管控系统中编制物流服务中心月度现金流量预算（物资采购支出预算）。

6）县公司物流服务中心主任在财务管控系统中对物资采购支出预算进行审核。

7）判断物资采购支出预算审核是否通过。

8）物流服务中心主任审核通过后，县公司分管领导对物资采购支出预算进行审核。

9）判断物资采购支出预算审核是否通过。

10）县公司分管审核通过后，县公司财务部专工对物资采购支出预算进行审核、汇总。

11）判断物资采购支出预算审核是否通过。

12）各级审核通过后，财务人员实施预付款处理或应付账款处理。

2.关键节点及创新节点说明

（1）电力物资采购合同签约管理关键节点及创新节点。其中第3）点既是关键节点又是创新节点。采购员在ERP系统内创建采购订单，保存时系统会自动检查是否超预算。如果超预算，系统会提示并不予通过，此时由采购员联系采购申请的创建人进入项目变更管理流程调整预算，之后重新维护采购订单。如果不超预算，采购订单保存成功。

在ERP系统中采购订单维护成功后，采购合同、配送单、到货验收单、投运单、质保单在系统中以统一的文本格式自动生成，这5种单据可以根据业务进展情况在不同时期打印。为简化业务流程、提高工作效率，采购员在成功创建采购订单后将5种单据一次性全部打印，根据具体情况分发给买卖双方或存档，尤其是验收单、投运单、质保单，一次性打印全部由供应商留存，便于在不同时期提交进行资金结算，减少了供应商多次到物流服务中心打印单据的麻烦，为客户提供了便利。

第6）点既是关键节点又是创新节点。物资合同签订后，履约员要核实是否需要预付款。如果需要预付款，进入采购付款管理流程。如果不需要，则根据实际情况进入物资收货流程。

在ERP系统中采购订单维护成功后，市公司组织供应商与各县公司集中签约，严格使用国家电网公司物资采购统一合同文本，确保在中标结果后15日内及时完成合同签订。严格中标结果执行，合同签订不得更改中标结果或违背招标、投标文件实质性条款，逐步取消技术协议签订，进一步加快合同签订速度，大大提高了签约效率，降低了签约成本，方便了客户。

（2）电力物资采购合同变更管理关键节点。第9）点，集团公司物资部合同专工审核合同变更申请，若增幅度超过15%或超过50万，则需转入物资需求计划管理流程，新增物资需求计划；若增幅度不超过15%且不超过50万，允许合同变更。

（3）电力物资采购合同履约管理关键节点及创新节点。其中第3）点是关键节点。建立履约管理常态机制，实时监控供应商实际生产状况、项目进度对物资供应的需求，确保供应商按期供货、项目单位按期收货。

第5）点是关键节点。供应商是否按照采购合同约定的日期和方式交货是其履约水平的重要环节，是物资计划执行准确率的重要因素。

第6）点是关键节点。物资的验收是对物资的数量、外观、内在质量以及有关技术资料、凭证和物资标志等进行检查，以验证物资是否符合合同规定；物资的验收工作质量的好坏直接关系到整个电网建设和生产的质量。物资到货验收合格后必须在合同交货期满10日内办理ERP入库手续，确保计划执行准确率达到95%以上。

第12）点是创新节点。在合同履约过程中建立“一单（订单）一评价”的履约评价机制，及时采集供应商交货、产品质量和售后服务等信息，对供应商合同履约情况实行卡片式管理，并将结果及时上报。严格供应商违约处置，严格按照合同约定对供应商违约行为进行当期处理。建立诚信评价机制，对合同签订履约情况开展诚信评价，加大对失信行为的惩戒力度，营造诚实守信的良好氛围。

（4）电力物资采购合同资金结算管理关键节点。第1）点物资合同签订后，供应商提交预付款申请需出具预付款保函、收款收据和物资合同；若供应商放弃预付款，预付款可与到货验收款、投运款一起支付。

县公司物流服务中心核算员汇总供应商提交的付款申请，在财务管控系统中编制月度现金流量预算。预算编制及资金支付应按照合同相关条款及公司财务相关规定，在付款相应凭据汇集完成后进行。

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1ITIL与变更管理

1.1ITIL简介

IT服务管理是以流程为基础，以客户至上和服务质量为核心的IT服务管理所定义的标准和规范框架。与传统IT管理的最大不同在于，IT服务管理在加强IT和业务需求融合的同时还注重IT的投入和成本效益。同时ITIL架构是以IT服务管理为核心，以ITIL规范为指导原则，因此首先需要深入研究和掌握ITIL的架构体系，然后掌握ITIL在整个IT服务管理体系中所扮演的角色。

ITIL整个架构由6个模块构成，其中包括业务管理（Business Perspective）、服务管理、ICT基础架构管理（ICT Infrastructure Management）、IT服务管理规划与实施（Planning to Implement IT Service Manager）、应用管理（Application Management）和安全管理。图1描述了这些模块的定义以及它们之间的关系。

ITIL规范中强调的核心理念是从客户方面的业务处罚而不是IT服务提供者的技术角度去看IT服务管理的需求，即在提供IT服务的同时，应该尽量抓住业务需求这个核心环节。业务管理模块让业务管理者根据自己的商业头脑去分析IT相关问题，并且还需要深入掌握ICT基础架构支持和IT服务管理在提供两点之间的IT服务过程中所起到的作用，同时需要协助它们更好地处理与服务提供者之间的联系，以更好地实现商业利益。

服务管理模块是ITIL体系架构的核心模块，它是ITIL与其它IT管理方法相比的独特之处，也即用一系列典型的流程方法把很多IT管理的内容进行合理的区分和管理。服务管理模块是由服务支持和服务提供两个子模块构成。其中，服务提供由服务等级管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成；服务支持由事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和管理5个流程及服务台职能组成。

1.2变更管理和ITIL

服务管理模块是ITIL的核心，核心流程及管理职能可分成两组。其中，服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理为服务提供流程，其中配置管理、变更管理、管理、事件管理、问题管理流程和服务台职能属于服务支持流程。服务支持流程主要是面向用户（End User），用于保证用户得到合适的服务来支持组织的业务功能，保证IT服务提供者（Provider）所提供的服务质量符合服务级别协议（SLA）的要求。这5个流程属于运营层面的服务管理流程，它们之间的关系如图2所示。

商业环境中的竞争非常激烈，为了支持企业快速发展并迎接新的挑战，IT部门需要不断改进其架构，或者推出新的产品。然而，变更又会引起一定的风险，小的则会影响性能，严重的则会使整个产品停止生产。“变更管理”的目的就是在“时间”和“风险”之间做出相应的平衡，以达到最佳效果，并尽可能地降低风险；通过清楚而高效的沟通流程来加快变更确认的速度，不会因为某些步骤而延误变更的最佳时机。以上文的门户网站为例，当决定升级硬件，但仍然会因为硬件的升级而影响到相应的服务，所以必须提交变更申请来表述升级的原因以及可能造成的影响、如何执行以及下一阶段的结果评估，同时必须获得相应协调人的批准才能执行此次变更。

1.3变更管理简介

变更管理（Change Management）的目的是管理整个变更的进程以及与变更相关的事件，同时减少相应的错误。变更控制保证了所有的变更进程都得到控制，其中包含了变更的提交控制、分析控制、决策控制、批准控制、实时控制和实施后的控制。变更管理按可控的方式控制基础设施或者服务方面的变更，这样能将已经批准的变更影响降至最低限度。

变更管理流程的目标是保证使用标准化的方法和规范来有效并及时处理所有的变更请求，这样就能使变更所引发的故障对服务质量的影响度降到最小，并改进公司的正常运作。

变更管理是企业中IT部门成功运营最重要的一个模块。当前，IT部门是企业业务流程的重要组成部门，并且集成到常规业务的结构中。失败的变更、停滞的变更、超预算的变更、资源不足的变更、沟通不畅的变更、独立的变更以及处理不当的变更都是无法接受的，同时还要记住变更控制和变更管理之间的区别。

2变更管理设计与实现

2.1变更业务流程

变更的流程需要多级部门进行审核，变更业务流程如图3所示。

2.2变更管理设计

3结语

随着时代的发展，企业的业务和管理越来越需要IT信息化的管理系统，企业IT环境内的设备和系统数量迅猛增长，同时IT环境负载也越来越严重，实现基于ITIL架构的IT服务管理系统是一个非常具有挑战性的项目。因此，要充分参考ITIL这个集聚大规模企业在多年IT管理领域的成功经验以及完善的标准和规范。

本文根据国际上推行的ITIL体系规范，结合我国当前情况和企业的实际状况，以流程为基础，以客户至上为核心，提出了一套IT服务管理系统的整体架构，设计并实现了变更管理，对于国内企业实现IT管理和构建一套IT服务管理系统具有极大的参考价值。

参考文献：

[1]JOHN BARTLETT.Service Support[S].OGC，2001.

[2]PAUL GRAHAM.ICT Infrastructure management[S].OGC2002.

[3]孙强，左天祖，刘伟.IT服务管理：概念、理解与实施[M].北京：机械工业出版社，2004.

[4]左天祖.中国IT服务管理指南[M].北京：北京大学出版社，2004.

[5]JAN VAN BON.IT Service management and introduction[M].VanHaren Publishing，2002.

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【关键词】用电信息采集 ITIL 运维管理

截至2013年底池州供电公司用电信息采集系统接入智能电表146665只，集中器设备1091只，采集器28329只，智能专变负控终端986只。随着系统“全覆盖、全采集、全费控”的深入建设实施，如何规范化、科学化、专业化地做好建设期转向运维期的交接工作，理清“建转运”环节的盲区，实现采集运维服务精细化管理的目标，为采集系统稳定运行提供有力支撑，是供电公司运维管理工作面临的一大挑战。系统日常运维管理中存在主要问题表现在：

一是运维流程缺乏监控机制，故障排查不及时、消缺力度差，影响采集成功率及系统功能模块应用。

二是缺少有效分析管理工具，对采集系统的量化分析仅能通过系统Web界面监控历史数据，分析结果的完整性、及时性和准确性较差；对采集终端设备潜在故障缺乏有效的检测手段；使得运维分析人员无法全面掌握系统问题，只能在故障发生后进行被动式的救火工作。

三是问题反馈机制不健全。缺乏统一的问题收集和整理机制，各营业区域采集运维人员排查故障时，没有及时分析并反馈问题产生的原因，也没有提出相关建议，导致后期运维重复工作，浪费大量宝贵时间。

本文依据ITIL运维管理的核心思想，通过引用ITIL服务运维最佳实践理念，建立以统一的采集设备基础资料库为基础，以处理事件为纽带，以工单流程为核心，实现用电信息采集系统运维工作的可监视、可控性和准确性，确保运维人员从业务角度快速有效地定位及解决采集故障，确保业务的正常运行。

1 基于ITIL的运维管理流程设计

基于ITIL的采集运维工作模式中，流程管理是ITIL服务管理的核心内容。将所有采集系统的日常运维操作全部流程化，通过自动化工具对流程执行情况进行监控与跟踪，以推动和优化每个业务流程的执行。

流程设计坚持以主站监控为核心，建立终端设备、计量装置异常处理调度指挥体系，树立监控中心的调度指挥权威，保障调度指挥体系的正常运转。运维流程涵盖事件管理、问题管理、配置管理、变更管理等相关管理流程。运维过程基于“事前―事中―事后”三个阶段应急管理机制，防止事故突然发生；建立流程化、清晰化的业务流程，提高解决问题的速度和质量，保障日常运维工作流程化、职责角色清晰化，使支持服务的信息更为完整和有效，实现知识积累和管理。同时运维流程设计还需要建立设备基础资料库构建运维流程的数据基础。

1.1 设备基础资料库设计

建立采集终端设备设备运行及维修数据档案，对设备的使用、维修等各种参数进行动态管理，实现设备资源开发、共享和利用，构建设备信息化管理。对采集设备日常管理活动有效地进行记录、反映、统计和分析，实时记录新投运、变更、修改、报废采集终端设备（集中器、智能专变负控终端）资料，保持现场与机内一致。通过建立实时更新的设备基础信息资料，便于现场运维人员查找、定位设备位置、台区信息。技术上采用了Oracle 11G关系型数据库管理软件，构建数据存储空间。数据库概念模型图如图1。

1.2 采集运维流程设计

在对现有运维工作机制的认真分析基础上，对采集运维相关工作流程、工作内容进行了优化调整，进一步规范和明确了采集外勤和采集主站监控的工作业务流程、岗位标准。采集外勤人员负责终端设备安装、调试，采集主站监控人员统一负责用户计量装置流程与采集系统流程的监控操作。通过引入ITIL服务支持管理架构模型，设计采集运维管理流程以实现采集服务管理工作反馈闭环。

流程包括事件管理、问题管理及变更管理三部分，其中事件管理与问题管理针对事件提供支持服务管理流程。事件管理提供应急措施对事件的临时修复提供支持管理，但不负责解决事件。问题管理注重确定并消除引起事件和问题的深层原因。事件管理的目标是采取任何可能的方法，包括一个应急措施来快速地解决事件；对一些仍处于待解决状态的事件来说，对相关问题的调查可解决这些事件。事故管理流程“治标”，问题管理致力于“治本”，最终达到规范业务流程，形成良性闭环反馈机制，进而形成问题知识库。采集相关ITIL服务模式采集管理流程图如图2所示。

（1）事件管理。实现尽快解决出现的事件，保持采集系统的稳定性。如发现规模性采集终端设备故障，实施快速响应故障服务请求，及时就采集故障事件的优先级进行分类，按规范记录事件，分析、诊断并监控结束事件，并进行定期服务流程回顾。对于优先级为紧急及以上的事件，及时上报上级有关部门。当时间处理超过预期时限，将自动通知处理人员和相应管理层，以引起相关人员和管理人员的重视和参与。事件管理流程如图3所示。

（2）问题管理。收集采集运维过程中诊断处理的问题案例，查明事故或问题产生的根本原因，制定解决方案和防止事故再次发生的预防措施；同时实施主动问题管理，在事故发生之前发现和解决可能导致事故产生的问题，将由设备故障、通信链路错误引起的事故和问题对业务的影响减少到最低程度。问题管理流程如图4所示。

（3）变更管理。完整记录所有的终端设备变更资源，对变更请求进行审查、归类、批准并提交；安排变更进度并进行测试，对实施后的变更进行评审。记录因故障处理引起的设备变更情况及对采集系统定期巡检的所有情况。变更管理流程如图5所示。

（4） 配置管理。建立配置管理数据库，完整记录采集设备资产的基本情况和所属情况，记录所有在采集系统的基本情况（包括软件的定期更新版本，系统的维护经验和实施技巧，各类文档资料），记录一段时期内各类技术变更情况，记录所有设备供应商的基本资料（包括技术人员、联系方式等），记录各类与采集系统相关的规定、制度。对配置数据库中各类配置项的正确性和完整性进行校验。

2 采集运维管理流程实施

依据基于ITIL设计的运维管理流程，池州供电公司建设了用电采集系统故障综合分析运维平台，系统包括四个平台和一个核心系统，分别为数据展现平台、故障分析处理、故障工单管理、流程管理平台以及配置数据库管理核心系统。

2.1 系统实施

其中数据展现平台用于实现需求中的统一门户、统一报表等功能，系统界面如图6所示。

采集设备故障分析平台通过与用电信息采集接口，获取用电侧故障智能采集设备，准确定位采集设备故障的终端、电表的故障类型、终端、电表名称、地址、资产号等相关信息。系统界面如图7所示。

工单管理平台实现工单的新建及工单执行全流程的跟踪管理，典型界面如图8所示。

2.2 实施效果

通过建立基于ITIL 的采集运维中心工作模式，公司建立了采集服务支持的流程管理体系，将人员、流程、技术有机的结合起来，并通过操作规范和制度体系的保障，采集运维服务得以有效提供，企业管理水平得以明显提高。系统实施效果具体体现在如下几个方面：（1）工单流程全过程监控。（2）采集故障监控预警分析。（3）采集系统考核指标稳步提升。

3 总结与展望

本文通过分析池州供电公司系统运维流程中的需求特定及存在的不足，结合ITIL（信息技术基础架构库）的管理思路，设计了基于ITIL服务为核心的用电信息采集运维管理流程并通过建设用电采集系统故障综合分析运维平台将运维管理流程投入实际应用，为公司营销自动化、信息化水平的不断提升提供了强有力的技术支撑。

后续考虑深化用电信息采集系统中各类采集器、集中器的潜在故障分析与快速诊断，以进一步提升系统的实用性。

参考文献

[1]甘雯.基于ITIL的集中化IT运维管理流程设计与实践[J].广西通信技术， 2012.

[2]张晨曦,王晓东,许乐.一种基于ITIL的IT运维中心模型设计 [J].微计算机信息,2009 .

[3]周永伟.基于ITIL的网络运维流程的改进研究 [J].计算机与信息技术,2007 (10) .

[4]祝唯微,杨波.ITIL在信息化运维中的应用分析与研究 [J]. 电力信息化,2011.

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关键字 信息系统；范围管理；集成

【中图分类号】C931.6文献标识码：B文章编号：1673-8500（2013）01-0006-01

1信息系统集成项目范围管理存在问题

信息系统项目涉及专业面广、集成难度大、范围不易界定、需求变化频繁，在项目范围管理上的不足直接影响了项目的管理水平，主要表现在以下方面：

1.1项目前期的范围管理被忽视。由于信息系统集成项目的最终用户和技术部门没有参与到项目前期工作中，最初的范围界定局限于“就系统论配置”，没有考虑系统与应用的结合，没有考虑信息系统所需的配套设施。以上范围的缺失直到项目实施过程中才得以发现，导致集成项目进度及费用都超出预期。

1.2不能有效掌握用户需求。信息系统项目开始实施时，开发人员根据招标文件上的《信息系统软件功能要求》进行软件设计。开发人员是企业员工，认为自己熟识相关业务背景；在需求调研的过程中，对于用户的各项需求只是简单的记录未进行需求分析。信息系统集成项目在开发阶段，需求变更频繁；投入试运行后，功能实现及稳定性都不尽如人意。

1.3范围管理的部分流程缺失。很多集成项目在立项及科研报告中只提及项目建设的必要性及建设目的而在随后的初步设计阶段，设计单位的设计文档又只提出了项目的部分建设条目清单及软件需完成的功能列表。集成项目招标完成后，项目范围说明书和项目需求分析报告等一系列文件往往会被忽略。从这些集成项目的管理流程我们可以看到，集成项目的范围管理方面缺失了范围计划编制、范围定义和范围确认过程。这些过程的缺失就使项目范围的变更失去了基线。

1.4缺乏范围变更的管理控制措施。信息系统集成项目在实施过程中会发生很多范围变更。对项目投资和项目进度都会有较大的影响。有的项目组没有预先建立变更的管理体系，对于范围变更的影响没有事前预判，对于变更的发生缺乏有效的控制措施。一旦有变更发生，项目组就只能以增加投资和工期延后为代价。

2主要原因

在范围管理中反映出的这些问题是多方面因素综合作用的结果：总结起来，主要原因在于：

2.1项目管理人员管理水平有待提高。由于信息系统的建设是与信息技术紧密结合的，因此目前很多信息系统的项目管理人员都是由技术人员转型担任的。在项目管理的过程中，他们倾向于从技术的进度看问题，而没有自觉应用项目管理的规程及技能。

2.2软件公司在产品开发中缺乏项目管理思想的应用。信息系统开发过程的变更、资料的记录由相关技术人员掌握，没有统一规范的管理。这一需要协同工作完成的软件产品研发项目被拆分成了各自为政的多个软件的编制。软件的开发周期及质量都受到不利影响。

2.3公司没有建立适应信息系统项目的管理机制。信息系统作为一种多学科集成、与公司业务、流程、应用密切相关的系统，有着与基本建设项目、电力系统等基础设施类项目截然不同的特点。然而，现行流程从项目立项、投资到建设都沿用基础设施类的管理方法，缺乏针对信息系统的项目管理机制。

3解决办法

3.1绩效奖惩强化变更控制。仅有范围变更流程尚不足以真正控制变更，这是因为项目组的外部有许多压力，缺乏行之有效的变更控制手段。要确保项目范围变更控制流程有序进行，必须有进攻型的严谨规范制度来约束，通常企业绩效管理的任务、进度、文档、检查和指标均对项目范围变更控制流程的落实有影响，在项目最关注的流程节点就需要加上可行的奖惩制度控制，项目范围变更控制流程关键任务就会被所有人关注，任务完成情况会很自然的实时反馈回来，这些奖惩制度要包含明确的工作内容、责任人、时间要求、指标要求、奖惩方式和奖惩额度等。

3.2真诚沟通助力控制共识。在合同实施的全过程中，项目组一定要把沟通文化列入首位。将项目所有的干系人均纳入范围，尤其要注重与客户方代表的沟通。沟通过程中的任何需求和变更请求均需认真记录，列入参考或范围备档。项目组以例会的方式对记录的需求进行全员评审，强化项目的目标感。项目组对变更请求的确认要谨慎，通过与客户方交流澄清变更细节，分析相应变更的必要性。并能针对需求进行目标偏移及影响程度分析、项目变更影响、解决变更请求的条件、相应时间、成本费用等，以便达到可接受的共识，实现共同的业务目标和各自的业绩目的。

3.3对用户方的建议。信息系统集成项目成本控制对项目实施双方来说，特别是对信息系统集成项目范围的理解上常会存在着利益冲突关系，因此用户在控制信息系统集成项目范围时要注意切实把握好关键业务的范畴，控制信息系统集成项目的成本，还要注意结合自身内部资源的问题，考虑好内部的管理成本。实施信息系统集成本身是一项高管理成本的项目，如果信息系统集成项目范围本身控制不当，很容易造成无形的内部管理成本的巨大消耗，而在实际的管理效益上获得的收益却不高，在这种低的效益/投资比下，无疑是一种不可取的项目管理方向，因此，用户进行信息化项目管理的时候，要站在中立客观的立场上分析范围的“度”，采取适度则取，过度则收的原则。

参考文献

[1]崔文晓，董火民，田青.信息系统工程范围管理关键策略探讨[J].信息技术与信息化，2007，4：100-102

[2]杨侃等.项目设计与范围管理[M].电子工业出版社，2008

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Abstract: In foreign-invested project,there is a long period for project development. Before detailed design, client will approve the Total Investment Cost (TIC) and overall time schedule, then will demand strictly on cost and schedule in detailed design, procurement, construction and commissioning phases. As there are many undetermined factors in the front phase and a lot of parties to be involved in later phases, detailed design change is inevitable.Aiming for project schedule, cost and quality, how to operate in actual work to realize change control is vital to contractor. First is the analyse of the purpose of change control, then explain the key strategies for the implementation, finally give the advice for improvement.

关键词： 外资工程项目；详细设计；变更控制

Key words: foreign-invested project；detailed design；change control

中图分类号： [TU-9] 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）25-0090-02

0 引言

工程设计顾问公司作为设计承包商参与外资建设工程项目的市场竞争日趋激烈，不但需要历经多轮投标、报价和谈判，而且现在已经很难拿到完整的设计合同，往往最后拿到的仅仅是工程设计的一个阶段，如概念设计、基础设计、详细设计。对于详细设计项目，变更控制尤其重要，这类变更与施工阶段提到的设计变更有较大的差异。本文从设计承包商的角度，谈谈在执行项目详细设计合同过程中，如何做好设计变更控制，为成功实现项目计划、成本和质量控制奠定基础。

1 详细设计项目实施变更控制的目的和意义

首先，详细设计项目实施变更控制是来自业主持续改进的需求。在当前全球经济不景气的大环境下，外资公司在中国投资办厂的速度变缓，对于已完成基本设计的项目都有可能发生重大变化，例如项目投资规模缩减，由高标准厂房降低为满足最低质量要求，或分期建设（一期先完成主要建筑物，后期再建设辅助设施；或者一期先完成建筑物及安装主生产线，后期再增加生产设备，扩大生产规模）。出现这种情况的时候，业主对详细设计的要求增加，而且审查审批过程也格外严谨细致。因此，在执行外资详细设计项目时，设计承包商将面临越来越多的挑战，无论是出于节省投资成本的还是分期建设的考虑，都会直接影响详细设计的深化过程。如果没有适当的控制手段来记录业主的各种要求并提出相关的变更申请，就会带来项目工期、费用等问题，最终导致业主与承包商之间的索赔和纠纷。

同时，实施变更控制也是项目沟通和质量管理的要求。针对一个大的工业厂房设计项目，在详细设计阶段，项目团队多达几十人，从项目信息管理的角度来看，迫切需要有一套技术先进的任务跟踪管理系统，与项目团队及时分享最新信息，至少包括来自业主，各设计专业，供应商，设计院，第三方专业顾问公司以及政府有关部门审批的意见等。这些意见需要组织人员分析评审，最终确定哪些需要被采纳的意见，及时反馈给项目各相关专业和顾问。如果缺乏恰当的沟通途径，就会导致设计计划拖期、投资成本超支、设计质量不合格，并导致采购、施工等相关的问题。

承包商在详细设计项目上实施变更控制的意义在于处理各方提出的各种任务需求，确保任务的及时准确传递，实现项目的预期目标。因此，在详细设计项目初期，就要采用变更控制工具，确定审批流程，从而确保设计产品的质量，及时跟踪控制项目的工期、费用和投资总概算（TIC，Total Investment Cost）。

2 详细设计项目变更控制的策略

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关键词：自动化测试；业务流程；SG-ERP

中图分类号：TP29

在庞大而复杂的SG-ERP系统建设、运维中，系统变更往往需要对涉及到的多个业务流程进行全方位的测试，制作大量的测试脚本及准备多角度的测试数据和用例，同时还需要进行完整的多轮回归测试。目前SG-ERP系统尚无专门的自动化测试工具，因而亟需提升SG-ERP系统的测试水平，加强和促进自动化测试技术在SG-ERP中的应用，在更广层面、更深层次上提升SG-ERP系统的运维能力。有鉴于此，本文依据江苏电力企业架构成果，以业务流程为导向，选取业务系统中典型的、复杂的业务场景和功能模块作为试点项目，研究不同功能应用场景的自动化关键技术与支持工具，并开发了一套应用于SG-ERP系统的自动化测试工具。当系统发生任何功能变更后，该工具能自动识别受影响的业务流程，并将相关的测试信息以不同的颜色框架展示给用户。

1 系统总体架构

在系统分析和总结电力信息系统自动化测试的研究成果，并考虑企业级自动化测试技术的应用现状需求的基础上，本文对相关的关键理论和技术进行了深入研究，提出了基于业务流程的智能自动化测试框架，自下而上包括分为并行与压力测试模块、数据驱动测试模块、可视化动态展示平台，其中可视化动态展示平台包括用户交互有关的模块：业务对象维护、变更处理输入、业务流程展示、流程动态监控、事件响应处理、日志查询等。数据驱动测试模块包括多种类测试脚本整合、测试脚本传递与连续执行的数据处理、业务流程测试过程动态执行，具体的体系架构见图1。

图1 项目总体研究体系架构图

2 试点应用仿真

该自动化测试工具以SG-ERP的业务流程为基础，将ERP中实现的软件流程配置在工具内，并把流程中功能点所包含的测试案例制作成对应的脚本，配置脚本数据及其关系，最终实现业务流程、功能点、测试案例的系统化管理。当业务流程发生任何需求变更时，均可快速识别受影响的业务流程并实现全过程的自动化测试。

2.1 业务流程

选取江苏电力业务架构中的“服务需求计划提报”流程作为试点应用实例，该业务流程是项目管理模块中的一个典型复杂业务场景，此场景中选取了两个典型流程，分别是非招标服务需求计划流程和国网服务采购招标物资部汇总流程。非招标服务需求计划流程涉及的功能点有服务需求计划的填报、服务合同的签订、服务确认以及发票预制，国网服务采购招标物资部汇总流程涉及的功能点有服务需求计划的填报、服务需求计划的审批和汇总、服务合同的签订、服务确认以及发票预制。图3给出了服务需求计划提报流程的整体业务流程图。其中，节点10和20是服务需求计划填报的流程节点，节点30和40是服务合同的签订的流程节点，节点100到110是服务确认以及发票预制的流程节点，节点50～90是服务需求计划的汇总和审批的流程节点。

图2 服务需求计划提报业务流程

2.2 软件流程系统化

软件流程系统化分为业务流程系统化、脚本系统化和测试案例系统化三部分：

（1）业务流程系统化。自动化测试工具将业务流程分层级维护和管理，以清晰展现业务流程的各个节点，即第一层为业务流程，第二层为流程包含的功能点，第三层为功能点包含的脚本。图3给出了“非招标服务需求计划提报流程”的业务流程系统化示意图，首先在系统中维护第一层级非招标服务需求计划提报流程，然后在第二层级维护服务采购申请填报、服务合同签订、服务确认及发票预制等功能点，最后在第三层级维护提报服务需求计划、部门审批接口、创建服务采购订单、采购订单两级审批、服务确认以及发票预制等脚本。层级的划分完全满足客制化的定制需求，并且具备增、删、改、查等功能。

图3 业务流程系统化示意图

图4 功能点系统化示意图

（2）脚本系统化。自动化测试工具包含脚本库的维护和管理，脚本整合管理。首先该工具提供脚本库维护事务，能够根据层级分类维护脚本；其次将不同类型的脚本自动整合成工具识别的广义脚本。如图4所示，该工具整合了SECATT类和Function类脚本。

（3）测试案例系统化。测试案例在不同的测试过程中是可以部分重复使用的，自动化测试工具可以人为地选择需要保存的案例，此功能降低了多轮回归测试过程中案例的准备工作量，提高了测试效率，形成了测试案例的系统化管理。图5保存了上一次服务需求计划提报的案例数据，在下轮的回归测试中重复使用，并且案例数据在测试过程中可随时更改和导入。

图5 测试案例配置关系示意图 图6 需要被测试的业务流程列表

2.3 系统变更

当系统变更完成时，自动化测试工具能够根据请求号获得下面的对象列表，同时利用自主开发的对象影响分析功能搜索主程序和事物代码，当与配置的主程序或事物代码匹配时，则进入被影响区域，从而自动生成需要被测试的业务流程列表，即实现根据需求变更自动生成测试计划的目的。自动生成的需要被测试的业务流程列表如下图6所示：

选择某一个具体的业务流程后，即可进入主页面进行测试，实时展示流程中各节点的运行状态（测试前，测试中，测试后），并用不同的颜色框架展示给用户。同时，用户可以方便地查看任何一个功能或测试脚本的详细测试日志，实现测试系统的过程可控性及360度动态监控。

2.4 系统验证

在SAP项目的实施中，测试部分通常分为单元测试与集成测试[8]。单元测试是对软件中最小可测试单元进行检查和验证，在SAP中就是单功能点测试；集成测试是将所有的模块按照设计要求组装成子系统或系统进行测试，在SAP中表现为跨模块、跨系统的综合测试。针对业务流程相关脚本的变更，本文将传统的测试过程和自动化测试工具引入后的测试过程进行了场景模拟和实验比较验证。

（1）测试计划的生成过程。在传统的测试过程中，测试计划是由人工分析和整理的。在人工整理的过程中人员对系统、业务流程以及功能点的熟悉程度是关键因素，分析过程会耗费大量的人力并且对测试人员素质有很高的要求，而自动化测试工具能够根据变更对象在流程库中智能的搜索和分析，自动生成一套全面的、严谨的测试计划。

（2）单元测试和集成测试的数据采集。首先在自动化测试工具中完成非招标服务需求计划提报、国网服务招标采购流程（物资部汇总）这两个流程的相关配置、脚本制作等工作，如表1所示。

表1 脚本制作时间表（单位：小时）

本文针对两个业务场景进行测试工作。场景一：当部门审批接口发生变更时，在单元测试和集成测试过程中分别收集完成手工测试维护执行时间和自动化工具执行时间。场景二：当经法系统接口发生变更时，在单元测试和集成测试过程中分别收集完成手工测试维护执行时间和自动化工具测试执行时间。其中脚本变更维护时间分别为部门审批提交脚本的维护时间和经法系统接口变更脚本的维护时间，单元测试阶段只存在单个变更脚本的测试时间，集成测试阶段是对整个流程的测试，所以存在流程中每个脚本执行、维护的测试时间。

（3）自动化测试效益分析。自动化测试的经济成本通常可以描述为固定成本和可变成本。固定成本主要指软硬件成本，包括：硬件、应用软件的许可证、应用软件的技术支持、自动化测试环境的设计和搭建、脚本开发工具软件、脚本开发工具的许可证等，其不受自动化测试的成果数量和运行次数影响。可变成本主要包括测试准备成本、创建自动化测试的成本、执行自动化测试的成本、维护自动化测试的成本和测试报告生成成本。这些因素中，创建自动化测试的成本、执行自动化测试的成本、维护自动化测试的成本对测试成本的统计结果影响较大。而测试往往是一个重复的活动，这就带来了计算ROI（Return On Investment投资回报率）时的另外两个重要因素：自动化测试的运行次数和手工测试运行次数。在此本文给出一个自动化测试投资回报率的计算公式：

自动化测试投资回报率采用式（1）计算：

在前6次的测试中，ROI为负值，手工测试成本低于自动化测试，并且ROI随着测试次数的增加而增加，在第7次测试时（ROI由负值到0.04）手工测试成本与自动化测试成本大致平衡，此后，自动化测试的成本小于手工测试成本。当自动测试被重复利用20次时，收益达到0.78。由此可得，自动化测试的时间越长、测试次数越多，ROI会越大，收益越高。由此可见自动测试的效率提高还是相当显著的。

3 结束语

本文以江苏电力公司现有的测试体系为基础，利用数据与脚本分离技术，提出一种根据需求变更自动生成测试计划的新理念，开发了一套应用于SG-ERP系统的自动化测试工具，并将其应用于项目管理模块的典型业务流程测试，实验结果表明该测试工具在快速实现需求变更的情况下能保证业务体系的功能完整性，为智能电网业务系统的稳定运行提供坚实的保障。在下一步的工作中，将会对自动化测试过程中生成的异常报告集和分析，形成处理方案，并汇总形成知识库，进而建立软件质量闭环管理机制，保证软件产品质量。

参考文献：

[1]Thomas H.Davenport，Mission Critical：Realizing the Promise of Enterprise Systems[M].US，Harvard Business Press，2000：1-3.

[2]陈启申.ERP――从内部集成起步[M].北京：电子工业出版社，2005：4-5.

[3]方菲，孙家，王立福.面向对象软件回归测试技术研究[J].软件学报，2001（03）：372-376.

[4]姚实颖，肖沙里，谭霞.软件测试自动化中建立可维护脚本的技术[J].计算机工程，2003（11）：79-81.

[5]章晓芳，徐宝文，聂长海.一种基于测试需求约简的测试用例集优化方法[J].软件学报，2007（04）：821-831.

[6]梁煜，李舒，张辉.关于并行程序时序测试中测试覆盖率的研究[J].计算机研究与发展，1999（02）：160-165.

[7]吴立松，杨根兴，蔡立志.基于构件的测试脚本复用技术研究[J].计算机应用研究，2009（04）：1323-1326.

[8]黄超，黄地龙.ERP管理软件的测试[J].电子测试，2008（12）：81-85.

[9]于秀山.软件自动化测试效费分析[J].计算机工程与应用，2003（17）：107-109.

[10]史永莉，陈元琰，罗晓曙.软件自动化测试方案的效益分析[J].微计算机信息，2010（06）：226-227.

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【关键词】配置管理；SAP系统；时速350公里动车组项目

1、前言

党的十六大以来，我国铁路发展方面，成功引进了时速200公里及以上动车组技术，大功率电力和内燃机车技术，实现了“引进先进技术，联合设计生产，打造中国品牌”的总体要求，掌握了核心技术，达到了国产化目标。

为了实现“引进、消化吸收、国产化、自主研发”的全过各记录目的，公司决定把时速350公里动车组项目作为SAP系统上线项目，对产品的设计、工艺、生产进行全过程监管。由于该项目是引进、吸收、自主研发并行的，就使得项目在进行过程中存在着大量的变更，为了解决配置项更改的追踪记录问题，同时完成配置清单的生成和使用，经过详细论证后，决定在SAP系统内开发的配置管理平台，完成时速350公里动车组项目配置管理方面的相关工作。

2、SAP系统配置管理平台的开发

2.1SAP系统配置管理平台开发的背景

SAP系统里对产品的变更管理是用标准功能配置管理（CM）及工程变更管理（ECM），对于配置项的更改原因、更改审核过程、更改涉及部门范围以及配置项更改后的执行情况，在SAP系统中并没有追踪记录，无法满足我公司时速350公里动车组项目对于各项变更的管理要求。基于这样的情况，同时为将来系统生成产品配置清单做基础准备工作，实施了SAP系统配置管理平台的开发。

2.2SAP系统配置管理平台开发的功能范围

2.2.1问题陈述单（PP）

以项目为前提条件，对项目执行中遇到的异常状况提出问题，根据该问题解决复杂度和相关影响可在系统内选择不同的审批流程，最终至转入工程更改建议（ECP）或经审批后对该PP下达执行。

2.2.2工程更改建议单（ECP）

以继承PP号为前提条件创建ECP，其目的是对在项目执行过程中设计或工艺部门对已经的文档及BOM进行工程变更的配置项进行的管理。除了自动带入PP的基本信息外，还对配置项更改涉及到的影响车型、影响列份等进行记录执行和审核过程，且实现了全过程的审签记录、签收细节记录、按单位、车型、列份的报工记录。

2.2.3工程变更管理（ECM）

当ECP审核通过后，对其中涉及的配置项进行的变更管理过程。工程变更管理（ECM）是SAP系统的标准功能，把它作为配置管理平台中的一个环节，其作用是对配置项的更改过程进行记录和管理，实现了对时速350公里动车组项目设计研发、生产过程中的图纸和BOM变更记录。

3、SAP系统配置管理平台在时速350公里动车组项目上的应用

3.1SAP系统配置管理平台的应用和开发的标准

当前SAP系统配置管理平台的应用和开发的标准是根据公司的标准业务流程设计的，用于时速350公里动车组项目，将来随着使用的不断深入，配置管理平台可根据需要，再通过系统配置或开发实现，以满足公司各个项目的应用。

3.2SAP系统配置管理平台的应用方法

SAP系统配置管理平台设计考虑到人员在不同项目的权限可能不同，那么在每个项目对配置管理平台的使用前就要针对参与该项目配置管理的人员进行组织架构的权限及该项目涉及的车型、列数等项目相关信息进行配置。

3.2.1管理员对系统的配置

管理员根据用户提报的项目基本信息、用户组织架构、所需配置管理的审签流程等信息对系统进行配置，配置完成后，用户可在系统内进行该项目的配置项信息变更操作。

3.2.2用户对系统的操作及数据维护

在对申请配置管理使用的项目配置完成后，各业务部门的用户根据已配置好的权限进行PP/ECP的创建、审核、签收、执行、关闭。相关监控单位对已下达的PP/ECP可以通过OJL对完工情况执行监控。从而完成对配置项变更过程的闭环管理。

3.3SAP系统配置管理平台的应用效果及解决的问题

SAP系统配置管理平台的开发和应用，代替了系统内原有的项目问题通知单+工程变更的管理模式，从根本上解决了项目内设计、工艺、生产、售后等各环节对配置项变更的签收和执行管理，完整的记录了项目变更的审核过程及审核意见、变更过程及执行情况，通过各项查询报表可以根据不同条件完成以项目为单位的PP/ECP统计。

结论和建议

时速350公里动车组项目（A-3003）目前在系统里共下了PP：10927条；ECP：5407条，上述数据可以看出配置管理平台在整个项目的执行过程中是起到了至关重要的作用。一方面配置管理平台对项目执行过程中的变更起到了管理和记录作用，另一方面A-3003项目对配置管理平台适用性也做了很好的验证，同时给其它项目起到了借鉴作用，为公司进一步提升管理水平和产品质量起到了重要作用。

目前，SAP系统配置管理平台应用程度越来越深，应用范围越来越广，对配置管理平台的功能要求也越来越多，一方面说明了配置管理平台的应用确实提高了我们对产品生命周期的管理水平，另一方面也使我们逐步认识到配置管理平台在数据的管理方面有更大的潜力可以挖掘。如何能充分利用该平台，助推企业管理和产品管理，我认为有以下建议可供参考：

（1）该平台是以流程为依据进行开发和运维的，那么不断优化流程是提高使用效率的基本前提。

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一、合同结算前法律审查的必要性

1.合同结算前法律审查是防范企业法律风险的要求。在国资委的《中央企业全面风险管理指引》中，将企业风险分为五类，即战略风险、财务风险、市场风险、运营风险和法律风险。其中防范法律风险的重点是合同管理，而合同管理风险防范又分为事前预防、事中控制、事后补救。加强合同结算前的法律审查，是我们进行合同管理的事中防范风险的重要步骤，也是防范企业法律风险的要求之一。它能总结法律审查中的工作经验，分析法律审查中存在的问题，找出法律风险源和法律风险点，揭示法律风险防范的重要环节，提炼出合理的管理建议，提早进行风险防范，减少事中风险、事后补救，降低合同纠纷发案率。

2.合同结算前法律审查是内部控制制度的重要环节。新版《内控手册》增加了合同管理流程，正式把合同管理纳入到了内部控制制度中，并在合同关闭环节明确要求：“合同全部履行完毕后，相关责任部门对合同完成情况进行验收，合同主办单位向法律事务部门申请办理关闭手续，实行合同全过程的闭环管理”。合同结算前的法律审查是合同管理的重要控制环节，也是内控流程中重要的控制点，如果缺少了这一关键环节，那么再严密的合同条款都有可能形同虚设。加强合同结算前的法律审查，有利于节约资金，降低成本，防止纷争，促进公司依法经营，提高资金利用率，堵塞经营管理漏洞，规范公司经营行为的作用，以提升公司运营的效率。

3.合同结算前法律审查是法律事务工作转变职能的一个重要体现。合同管理是企业法律事务的基础性工作，合同管理在企业中经历了从可有可无到不可或缺，合同结算前的法律审查也从无到有。集团公司领导曾谈到法律事务工作的定位，即管理是第一位的，服务是第二位的。面对新形势、新任务，合同管理人员要切实转变工作职能，在结算前法律审查过程中主动作为，加强与财务、工程造价、物资采购以及项目管理部门的沟通，在内控手册中一般合同管理流程的指引下，细化工作流程，落实岗位责任，明确职责边界，将审查内容和要点文本化、审查方式制度化。加强合同结算前的法律审查，不仅在这一阶段体现了法律事务工作职能的转变，而且为扎实推进法制工作三年目标计划奠定了基础。

二、合同结算前法律审查内容

我们按内控要求建立起了“标准化、一体化”的合同管理体系。各合同业务部门按照内控的《权限指引》、合同管理制度及审查审批的流程有序地开展工作，权限指引、审核流程程序及合同管理制度互相支撑，形成一体，成为了公司合同管理日常工作中必不可少的“说明书”。

1.合同结算前法律审查审批的流程。我们公司合同结算审查审批流程如图：

在合同履行完毕，项目通过验收组验收后，达到付款条件时，进入《合同结算审查审批表》流程，首先由合同承办单位说明每笔结算与支付的事实依据，提出建议和意见；其次是合同履行情况验收部门审查，并签署意见；接着是法律部门对相应的支持文件审查并签署意见；最后才是主管领导审查并签署同意支付意见后，办理付款手续。每个项目根据合同的付款方式不同，进行结算审查审批流程的次数也不同，一个项目至少要进行两次。整个流程中法律审查是领导审批前的最后一关，是在各部门审查的基础上进行的，是为了从法律角度对付款行为的合法性与合理性进行实质性审查，堵塞经营管理漏洞。

2.合同结算前法律审查的内容。审查审批流程中法律审查时，主要审查的内容包括：承办单位及其他相关部门意见、验收报告或进度报告等相关的控制要件。

承办单位及其他相关部门意见主要包括：合同履约情况说明，付款理由。如果是在质保金支付环节，主要审查经办人提交的项目运行、设备使用情况说明，及使用单位的意见和关联部门、财务部门的意见等。要查看是否预留质保金或提前支付质保金，要查看付款金额是否与合同金额一致。变更、转让、解除合同不符合约定的，合同主办部门应当按原程序重新办理审查审批手续。

验收记录根据项目的不同可分为《工程竣工验收报告》、《物资采购验收记录》、《设备验收报告》和《合同终结报告》等。《进度报告》在工程建设项目中需要支付进度款时使用，重点审查工程形象进度与进度款以及合同条款的规定是否相一致。

在实际结算中，为了保证各个合同结算准确无误，我们建立了《合同结算（预付款）台帐》，并在合同履行过程中随时更新。针对大型施工合同，合同管理部门还与财务部门定期对帐，因为在实际工作中，有的已经审批同意的付款可能实际挂帐未付，有的可能未足额付款。如果两个部门之间沟通不够，则会造成数据不一致。

在合同结算前的法律审查过程中，可能会出现这样或那样的问题，为了总结经验教训，寻求解决办法，我们将产生的问题用书面的方式记录下来，及时汇报，及时与相关部门沟通，跟踪问题的进展情况，直到问题得以解决。

三、合同结算前法律审查中发现的常见问题

1.合同的质保金条款形同虚设。在实际工作中，往往会出现一些违反内控规定和操作流程的事情，虽然合同约定了质保期和质保金，但结算时有的合同承办人却申请全额付款或提前支付。2012年底我们曾因工作急需购置了几台设备，金额不大。当时正当年底，各个部门的事情很多，这个项目经过谈判确定后对方就开始实施了。一边是合同正在线上走审批流程，一边是财务人员催着相关人员报账，于是经办人在合同未正式签订而项目实施且发票到位后就直接找财务付款了，而且是全额支付。不仅是合同的质保金条款形同虚设，更是合同都变成了摆设，没有起到约束双方的目的，严重违反了内控规定及操作流程，出现了管理上的漏洞，造成了后期的很多麻烦，而且在设备出现问题时无法及时联系到卖方人员进行维修，给我方工作带来了不便。

2.付款金额与合同金额不符。在实际操作中，财务部门将同一厂商的应付款项归集在一起，其数额是应付款项之和，虽然主体相同，但属于不同合同。随着时间的推移，待承办人员请求付款时，常常是一张申请单包含了若干份合同的应付款项，出现“搭便车”的现象。这就需要合同管理人员在进行结算前的审查时，根据合同内容一一核对应付款项，要求承办人员分合同分项办理结算手续，否则拒绝付款。

3.合同主体相关资料变更未能及时变更。有的合同一方主体变更后需要及时办理相应的法律手续，否则会给结算带来麻烦，有的甚至造成法律纠纷。去年底曾签订一份合同，今年四月份对方公司名称变更，直至合同结算前法律审查时才发现。此时法律人员应立即停止付款流程的审批，要求合同双方签订合同主体的变更协议，或附上新换发的《企业法人营业执照》复印件、工商机关的公司变更证明，要求对方在复印件上加盖公司登记机关的印章。否则拒绝付款。

4.与付款相关的控制要件不全。合同管理部门在进行法律结算审查时，应严格执行合同管理制度规定，在相关控制要件不全时，应拒绝付款。对外付款有很多相应的控制要件，比如设备采购应当有《验收报告》，建设工程应当有《竣工验收报告》，其他合同应当有《终结报告》。以设备采购为例，合同管理人员要求承办人按内控管理的要件格式填写《验收报告》，包括设备清单、测试结果，并有验收人、保管人和检验人等共同签名；对需要操作培训的设备，还需要有卖方技术人员对我方人员进行的操作培训记录。从而可以弥补由于管理上的脱节而造成的经济损失。

5.合同履行中的各种变更需要及时确认。合同的各要素在合同履行过程中有时会出现变更，大的变更需要签变更协议，小的变更则需要双方及时确认，留下字据，给以后的结算带来结算依据，避免在结算时发生争议。

四、合同结算前法律审查的几点体会

1.认真贯彻落实制度。再好的制度，如果没有得到认真贯彻落实，它的价值实际上等于零。要想推进法律风险防控与全面风险管理、与内控、与日常法律工作等有效结合，推进法律风险防控进制度、进职责、进流程、进岗位，确保法律工作源头介入、全程把关、闭环管理，加强合同履行的监督和结算管理，就必须按制度、按流程全程介入每个项目，认真对待结算前的法律审查，对合同管理制度执行情况进行全程“穿行测试”，及时发现制度执行方面存在的问题及制度规定本身的不足，纠集修正，不断增强制度的操作性、实效性。在实践中要养成按制度办事，凡是制度规定的要坚决执行，还需要建立健全科学、合理的检查评价整改考核机制，努力加强制度建设的闭环管理，提高制度执行力。

2.严格按流程办事。法律人员应全程参与项目管理，确保法律风险全程受控，应重视对倾向性、苗头性、趋势性和普遍性、共性问题的研究、预警和防范，重视法律风险防控的新领域和新动向，切实当好参谋、智囊，做好事前“诸葛”。以前，合同签订后是否得到正确履行，是否合法关闭，合同管理部门均不得而知，法律风险难以有效控制。推行合同结算前法律审查后，合同结算前法律审查与合同签订前会签互相呼应，流程从“入口关”到“出口关”严格把关，环环相扣，堵住了“出血点”，只有严格按流程办事，才能有效节约资金，降低成本，防止讼争，以促进公司依法经营，提高资金利用率，堵塞经营管理漏洞，规范公司经营行为的作用，以提升公司运营的效率。

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作为中国移动通信集团公司BOSS综合网管的试点单位，中国移动浙江公司2003年即与IBM全球信息科技服务部合作进行了ITIL落地与“本地化”的大胆尝试，以应对全省业务大集中带来的IT管理挑战，并因此成为国内最先将IT服务管理最佳实践框架转化为自身IT服务能力的先行者和探索者之一。

而为了避免ITIL落地时遭遇“水土不服”的尴尬，中国移动浙江公司与IBM共同针对企业自身独特的IT环境、管理现状及业务需求进行了通盘考察与分析，并在此基础上“量体裁衣”，共同制定了“分步走”的ITIL落地方案和长远的IT战略规划。

“我们意识到，ITIL落地时必须根据自身实际状况充分‘本地化’，量身订做而忌照搬照抄，循序渐进而勿贪多求全。在这一点上，我们与IBM达成了共识，并在此基础上展开了长期的合作。”中国移动浙江公司信息技术部总经理沈红群指出。