财务共享的内容范文

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[关键词] 新会计准则 金融工具 影响

2006年2月15日39项企业会计准则和48项注册会计师审计准则的正式亮相标志着适应我国市场经济发展要求、与国际惯例趋同的企业会计准则体系和注册会计师审计准则体系正式建立。会计准则的历史性变革，能极大地改变财务报表数据，使上市公司利润短期内发生剧烈变化，对投资者有着重要的指导作用。从新会计准则的角度来看，对上市公司的会计数据影响是多方面的，包括存货会计处理原则、股权激励机制等几乎是影响到绝大多数上市公司。本文重点从金融工具方面分析了新会计准则对上市公司财务报表的影响。

一、关于金融工具的各项准则的具体内容

新会计准则中首次了关于金融工具的 4项具体准则：《金融工具确认与计量》、《金融资产转移》、《套期保值》、《金融工具列报和披露》。这四项准则各有侧重、相互关联、逻辑一致，形成一个整体，可以对涉及金融工具业务的会计处理提供完整的规范。4项具体会计准则主要适用于金融企业，但非金融企业对所涉及的金融工具进行会计处理的原则也应与其协调一致。金融工具的计量应该是人们最值得关注的部分。在此部分中，明确了金融工具按照公允价值进行初始计量和后续计量，可以说这是我国会计准则上的新突破，是新会计准则中的突出亮点之一。

1.初始计量。企业初始确认金融资产或金融负债，应该按照公允价值计量。对于交易性金融资产或金融负债，相关交易费用应当直接计入当期损益。对于其他类别的金融资产或金融负债，相关交易费用应当计入初始确认金额。

2.后续计量。除个别情况外，企业应当按照公允价值对金融资产进行后续计量，且不扣除将来处置该金融资产是可能发生的交易费用。

3.关于利得或损失的确定。新准则规定：交易性金融资产按公允价值计量且其变动形成的利得或损失计入当期损益影响利润，进入损益表。可供出售的金融资产公允价值变动形成的利得或损失计入所有者权益进入资产负债表，直到该金融资产终止确认是再转出，计入当期损益。

二、新准则对金融工具相关内容的修改对上市公司财务报表的影响

当前我国主要的金融上具还只是应收款项、股票、债券等基本金融上具，衍生金融工具只有少量可转换债券、中国银行的6个月远期结售汇、各银行在国际市场上从事的一些货币互换和利率互换、一些大型企业或企业集团在国际市场上从事的一些带有套期保值目的的衍生交易。而随着我国改革开放进一步深入，经济发展速度持续平稳高速，经济总量不断增大，股票市场迅速发展，中国人民银行正向利率市场化方面努力，人民币自由兑换进程加快，中国已加入世贸组织，对外贸易不断扩大将使我国金融机构、企业面临巨大价格变动的风险，迫切需要规避市场风险。国内监管机构也将放松对中资金融机构、国内企业的衍生交易的监管，使其与外资具有同等的待遇。因此，我国的金融工具业务将会得到迅速发展，制定一套符合我国国情的、完整的、统一的金融上具会计准则来规范各种金融上具业务，以满足监管机构、金融机构、企业的需要成为必然。

新准则在金融工具方面的变动将会很大程度上改变企业财务报表数据，从而使企业的利润在短期内发生较大变化。对于金融企业，新准则的影响更是非常大的。执行新会计准则对企业财务状况的影响最主要体现在金融衍生工具表外业务表内化，并一律以公允价值计量。这样有利于及时、充分反映企业在衍生工具业务所隐含的风险以及对企业财务状况和经营成果的影响。为了防范衍生金融工具可能产生的金融风险，准则规定衍生工具从表外移到表内反映，而且一律以公允价值计量，相关公允价值变动计入当期损益或所有者权益，这改变了原制度的按成本与市价孰低法计量的规定。由于衍生金融上具价值升降的不确定性，故执行新准则后，利润的走向具有不确定性。

上述变化要求上市银行和证券公司善用衍生上具这把“双刃剑”，因为表内化将对企业利用金融衍生工具金融风险管理的行为产生重大影响，企业不但要考虑现金流等经济因素，还要考虑金融衍生上具对报表产生的影响，以免给报表带来过大的波动。在套期保值方面，采用新准则后企业在套期业务上的浮动盈亏将会影响公司的盈利，在资产负债表上反映有关套期合约的公允价值，也将使投资者更能把握公司在套期业务上面临的风险。

在金融板块，由于新准则要求企业采用未来现金流量折现法确认和计量金融资产减值损失，这相对于我国商业银行目前采用的计提贷款减值准备的五级分类法将能够更真实的反映贷款的价值。新准则使得在股份制改造过程中的商业银行能够更准确的把握金融资产减值可能造成的损失。当然，它的实施也会给商业银行等金融企业带来短期阵痛。如按新准则，资产质量的好坏将决定银行的业绩，比较优势的资产采用折现法将在报表中表现得较有利，而质量差的资产则必须提取更高的贷款损失准备金，将对未来利润形成较大冲击。

新会计准则的颁布，是我国经济持续快速发展、对华投资和我国对外投资企业日渐增多、中国经济和国际接轨的必然结果，对我国经济的发展有着重要的意义。这一会计史上历史性的变革，必将极大的影响上市公司的财务报表，使企业的财务报表更能真实准确的反映企业的财务状况，同时对证券市场产生较大的影响和冲击。

参考文献：

[1]郑庆华 赵 耀:新旧会计准则差异比较与分析.经济科学出版社,2006年版

[2]企业会计准则研究组:2006 企业会计准则讲解―金融工具和财务报表分册.东北财经大学出版社,2006年版

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【关键词】财务共享服务 企业集团 实施运用

财务共享服务最早起源于上世纪90年代，美国跨国企业集团为了解决效率低下、决策缓慢、成本快速增长的“大企业病”，开始了财务管理变革和流程再造，引入了被称为“财务共享服务”的全新财务管理模式。从其产生到现在，已被大量欧美企业，特别是世界五百强企业广泛使用，在国内，也引起了越来越多的关注，很多大型企业集团逐步开始财务共享服务探索和应用。

一、共享服务定义

很多学者提出过共享服务的定义，其中比较权威的是Bryan Bergeron在《共享服务精要》中给出的定义：“共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量”。这里的业务单元即共享服务中心。

财务共享服务，顾名思义，就是共享服务理念在财务领域的运用。财务共享服务将原分散到集团内部各基层业务单位的财务基本业务集中到财务共享服务中心统一处理，通过网络为分布在企业集团内不同地区的业务单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。

二、财务共享服务实施源动力

（一）降低管理成本，提高效率

传统分散模式下，企业集团一般是根据内部分支机构的设置相应配备财务人员，各机构之间人员不能共用，且随着业务扩展、分支机构增加，对应需要增配一定数量和质量的财务人员，企业成本增长迅速。实施财务共享服务，将会计业务集中到共享服务中心处理后，一个员工可以处理多个分支机构的业务，实现了人员和工作量的整合，降低了人力成本。同时，业务流程和规则的优化消除了多余的协调和重复的、非增值的一些作业，工作效率提升，成本下降。最后，集中规模处理会计业务，原本复杂的会计工作被拆分，通过实施流程化、标准化作业，工作效率大幅提升的同时工作也得到简化，有些岗位低层次的人员就可以胜任，降低了企业的成本。

（二）提升财务支撑能力和支撑效果

企业飞速发展，竞争压力加大，财务管理作为企业管理核心之一，支撑能力急需提升。传统分散模式下，财务人员耗费大量时间精力从事基础核算工作，管理、决策支撑人员和精力投入不足，难以适应企业发展要求。实施财务共享服务后，通过对财务职能的重新整合，财务人员将获取更多资源和时间关注复杂多变的内外环境，集中专注于公司核心业务领域，从事高附加值的财务活动，逐步成为管理层的“智囊团”和业务的决策支撑伙伴，实现从核算控制为主向价值管理为主的战略转变，提升财务业务支持和战略推进能力，促进企业整体经营效果提升，从而提升企业竞争能力。

（三）提升风险控制能力，提高信息质量

传统分散模式下，分支机构单独进行财务核算、管理控制，财务的工作质量、管理水平参差不齐，制度执行主要依赖于工作自觉性，缺乏有效风险控制手段，集团总部财务信息通过层层汇总方式生成，及时性、准确性难以得到有效保障。财务共享服务通过建立和执行统一的核算规则和操作流程，集中进行财务审核、监督，利用信息系统固化规则，进一步规范了会计处理行为，强化了事中、事后控制，提高了执行力。另一方面，基层单位财务人员职责调整后，更多参与业务活动支撑，有利于提升业务对财务规则遵从度，强化了事前控制。实施财务共享服务，风险控制能力将得到整体性显著提升，财务信息质量和时效也将得到可靠保障。

三、财务共享服务在企业的实施运用

财务共享服务在企业的实施运用通常包括三个阶段：评估、设计、运行。企业应根据自身情况，把握工作节奏和工作重点，循序渐进，稳步推进。

（一）评估阶段

财务共享服务实施不仅是财务领域的重大变革，同时对企业业务、企业发展也会产生重大的影响，因此企业借鉴国际国内财务变革成功经验，初步形成财务共享服务建设构想后，应当对项目进行深入评估，确定实施目标和愿景，评估企业是否具备实施条件，进行投资效益分析。

首先要确定目标和愿景，财务共享服务实施归属于财务战略实施，而财务战略必须要服从于企业整体战略，因此企业在确定目标和愿景时，要重点考虑企业及所属行业发展现状、所处阶段及发展趋势，确保财务变革符合企业整体战略要求。鉴于目前国内已有一些成熟的财务共享服务中心，企业可以选择进行参观与考察, 通过沟通交流，可以促进目标和愿景的尽快达成。接下来进入论证阶段，企业需要收集数据进行行业实例分析比较，根据确定的目标和愿景，评估分析企业基础能力是否能满足项目实施的关键要素，并在此基础上进行投资效益分析，选择企业拟采用的具体模式，形成财务共享服务中心在企业内部的整体定位。分析论证的结果要及时向公司高层领导进行汇报，获得认可和支持并形成公司决议。最后，企业正式组建项目工作团队，成立领导小组和工作小组。基于项目实施重要性及工作难度，除了各主要部门领导外，还应引入公司高层领导亲自加入领导小组进行指挥和协调，由财务、IT、人力等专业人员以及财务共享服务管理咨询专家共同组成工作小组开展项目设计、实施具体工作。

（二）设计阶段

根据评估阶段确定的目标和愿景，企业对财务共享服务中心的整体定位，赋予的工作职责和工作内容，项目团队开始对财务共享服务实施运行方式进行全面设计。设计阶段非常关键，工作效果的好坏将直接影响项目实施。

这一阶段，项目团队需要确定设计的内容，明确核心和关键环节，确定设计参与人员，并形成具体进度计划。财务共享服务设计的核心和关键环节主要包括七个方面：一是根据企业对财务共享服务中心的整体定位、赋予的工作内容，设计中心内部组织架构，包括内部机构及岗位设置；二是构建业务流程体系、完成内容梳理及优化；三是信息系统技术框架设计及实施优化；四是设计招聘和人员转移计划，包括从外部招聘新员工及内部人员转岗等等；五是制定人员培训计划，包括新员工培训及管理能力提升培训；六是制定内部管理制度，包括工作制度、现场管理制度、绩效管理制度等；七是办公场地选址及布局设计。有条件的企业，还可以对财务共享服务工作内容进行细分，对票据、扫描等非关键岗位实施外包。在设计阶段，沟通和协作非常重要，尤其是在人力和系统支撑这两项重点和难点领域的设计中，要积极发挥项目团队中专业管理人员的作用，保障财务改革和人力管理、信息化管理等企业管理关键领域的协调推进。

（三）运行阶段

企业按照前期设计正式成立财务共享服务中心，人员、场地、系统、流程等各项准备到位后，开始进入运行阶段。为了保障实施效果，降低风险，企业可以选择先试点再推广的实施策略。

首先在内部分支机构中选择有代表性的两到三个开展试点，试点中要建立跟踪分析工作机制，及时沟通和解决试点问题，优化实施方案。在国内财务共享服务实践中，用户对新模式的接受和适应是财务共享服务实施中面临的最大挑战，企业需要加强沟通宣传、通过服务体系建设、流程优化等手段尽快引导平稳过渡。企业试点成功后，开始进入推广阶段，为了保障上线实施效果，及时解决有关问题，避免降低服务感知，分支机构较多的企业可以采用分批推广的方式，给予共享服务中心一定的上线缓冲期，实现平稳过渡。项目全面实施推广运行后，还需要在过程中持续跟踪分析和优化。需要关注的是，进入这一时期后，原项目团队工作已基本完成，工作主体应该由项目团队调整到财务共享服务中心的管理成员，再从工作对象看，跟踪分析不能仅仅局限在共享中心内部，还要关注企业管理环境变化，新业务、新技术对财务共享服务模式及内容的影响，持续进行改进和优化。

四、实施财务共享服务需要重点关注的几个问题

（一）切合企业实际、循序渐进

企业基础管理（包括信息化管理）程度达到一定水平是财务共享服务实施基础。不具备这些前提条件，即使设立财务共享服务中心，也不能达到财务变革的预期目的。因此，企业财务共享服务实施运用前，需要重点对这些前提和基础进行评估和分析。在实施过程中，财务变革会带来业务变革、流程和系统再造，这种改变涉及多个管理领域的协调共进，也需要循序渐进，不能偏离业务和公司发展阶段，必须要顺势而为，才能达到事半功倍的效果。

（二）获取管理层的支持

财务变革影响面广，不仅涉及到企业业务活动、财务管理、人员管理等多个关键环节管理模式变化，也会影响参与人员的切身利益，改变他们的工作习惯，过程中面临的阻力和挑战可想而知，因此加强变革的领导和管理尤其重要。财务共享服务实施中需要取得公司管理层，尤其是公司高层领导的强力支持，通过管理层将积极的信息传递到员工，做好变革管理，引导工作平稳过渡。

（三）做好员工培训和沟通

员工是财务共享服务实施的核心要素之一。原有财务人员部分集中到共享中心从事标准化作业, 打破了传统的职业优势观念，另一部分财务人员向业务财务方向转型，面临较大压力和调整，变革过程中消极、抵触的心态普遍滋生。这时必须要加强管理层和员工的沟通，清晰指明发展规划，明确工作导向和绩效目标，营造积极的氛围，同时通过培训提升员工技能，帮助员工增强迎接挑战的信心，实现人员的平稳过渡。

财务共享服务实施是一项系统工程，需要以坚定的信念来实施推进，要关注实施过程，顺应企业发展趋势不断优化和完善，为企业发展做好支撑保障，最终走向为企业创造价值之路。

参考文献

[1] 陈虎,董皓.财务共享服务.中国财政经济出版[J]. 2009.1-11

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前言

财务共享中心是目前企业财务管理过程中最常采用的手段之一，和传统的财务管理措施相比，财务共享中心能够使得企业财务管理质量得到保证，可以保证企业得到稳定的运转。本文就财务共享服务的重要性、财务共享中心提升财务管理水平的措施进行分析。

一、财务共享服务重要性分析

财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的是通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端“财务共享服务”（FinancialShared Service，简称FSS）最初源于一个很简单的想法：将集团内各分公司的某些事务性的功能（如会计账务处理、员工工资福利处理等）集中处理，以达到规模效应，降低运作成本。和传统的财务管理模式相比，此种管理方式更加适用于资金流动性较大的企业，这是因为在财务共享服务推进的过程中，整个企业会成立专门的管理机构对财务进行管理，确保财务管理的效率得到一定程度的提升，并在财务管理效率得到保证的基础上使得财务管理成本呈现下降趋势，可以将企业管理有效性不断提高。要想最大程度的保证财务共享服务模式的合理性，相关企业在进行财务共享中心时需要对财务共享服务中心所涉及的服务内容进行了解，一般情况下财务共享服务中心应该包括应付账款、应收账款、差旅费报销、应付工资以及固定资产等内容，也就是说财务共享服务中心内所包含的内容应该能够满足企业基本财务管理以及财务报表制定的基本要求。由于财务共享中心所具有的优势性，越来越多的企业在进行企业管理过程中建立财务共享中心，为提升企业财务的管理水平创造条件。在当代背景下，财务共享中心已经成为了企业财务管理的重要手段，相关企业必须加强对其的重视与应用。

二、财务共享中心提升财务管理水平的措施

1.财务共享中心可以降低财务管理成本

和传统的财务管理方式相比，财务共享中心模式可以使得整个财务管理成本得以降低，同时可以将企业的核心竞争力提高。目前很多企业在进行财务管理的过程中所采用的财务管理方式大都以分散形式所存在，不可否认在企业规模较小时，此种财务管理方式可以保证财务核算以及财务监督职能得到发挥，但是随着企业规模的扩大，这种财务管理方式弊端性会越来越明显，如运营成本高，在这种状况下财务共享中心管理的优势性则会得到凸显。财务共享中心在进行财务管理额过程中，企业各个部门都会设置自己一套完整的财务职能架构，在职能架构中会包括财务经理、会计和出纳。财务共享中心也会使得以分散状态存在的会计核算和财务管理流程集中在一起，这能够有效的解决各个部门财务管理沟通不畅的问题，同时财务共享中心的设立会让整个企业财务处理流程更加简化，并向自动化和集成化方向发展，这有助于企业财务管理机构运作规模化的实现，可以帮助企业精减财务人员。财务人员的减少将会直接导致企业管理成本的降低，进而为企业利润最大化的实现奠定基础。

2.财务共享中心能够使得企业财务管理流程得到优化

在财务共享服务中心被建设之后，整个企业财务管理流程能得到优化，这对于企业财务管理有效性的提升有着极为重要的意义。财务共享中心能够让整个企业财务管理工作更加便捷，并使得整个财务管理流程得到细化，这对于企业财务管理质量的保证是极为重要的。财务共享中心能够让整个企业财务管理得到统一操作，让整个财务共享服务中心扮演会计工厂的角色，这为相关人员采取财务管理监督措施提供了极大的便利。和传统财务管理方式相比，财务共享中心能够使得财务管理流程得到优化，比如对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程，进而能够使得财务管理的质量可以得到控制，这对于降低财务管理风险性有着极为重要的意义。

3.财务共享中心能够起到财务风险警示作用

和传统财务管理模式相比，财务共享中心在财务管理过程中能够更好的起到财务风险警示作用，可以保证企业的运营更加安全。在企业运营过程中所存在的不稳定因素是非常多的，尤其是市场风险对于企业的发展的影响程度更加大。因此要想最大程度的保证财务管理的合理性，在对企业进行财务管理的过程中必须对市场风险管控进行加强，并对市场外部环境变化进行密切关注，可以帮助企业确定发展道路。财务共享中心的建立能够对财务数据流进行集中处理，并能够对市场营销费用的合理性进行监督，这对于企业运行营销风险警示作用的发挥有着极为重要的意义。在财务共享中心建立后，其能够实现市场风险预测警示，其能够使得风险预测警示分解到每一个客户中，保障了风险预测警示的合理性。风险预测要对应收账款周转率进行分析，结合客户的信用等级，并对多起数据进行分析，这对于企业风险性的降低有着极为重要的意义。

4.推动系统低成本控制

财务共享中心要最大程度利用信息集成技术的优势，推动企业的财务管理从粗放式经营管理向系统低成本控制转变。从各业务单元管理到企业集中式协同管理转变。财务共享中心对各业务单元的财务信息变化具有事前、事中的可控性操作，财务可以及时掌握成本链的各个环节，加强管理和控制。以控制物流成本为基础，通过贯穿成本链环节（采购、生产、物流）的系统低成本管理，构建核心竞争力，获得核心竞争优势。

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关键词：矿业行业；财务共享服务中心；要点

随着我国市场经济进入了新常态，有色金属、贵金属高价格的行情预计很长时间不会再现，国际经济竞争趋势比较严峻，矿山行业传统的企业经营管理理念已经远远不能够满足企业持续发展的需要，财务共享服务中心是企业集中型管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。所以进行财务共享服务中心建设，能使矿山行业的企业拥有强大的竞争力，保证其在激烈的竞争中健康稳定的发展。

一、 项目建设的基本思路

（一） 选择合适的时机进行项目建设

进行财务共享服务中心的建设的主要目的是为了提高企业的工作效率并且最大程度的降低企业的成本，所以在进行共享服务中心建设的时候应该进行全面的评估，首先应该考虑的是项目建设的时机，这也是进行该项目评估问题最为基本的内容。笔者认为矿山行业应在具备下列条件时开始实施财务共享服务中心项目：

1、公司规模：为了体现财务共享的优势，矿山行业实施财务共享服务在公司达到相当规模（企业集团成员单位较多且成员单位所处地域分散）时进行实施。

2、制度基础：在财务制度建设方面，矿山企业应不断完善财务制度体系建设，统一会计核算和财务管理要求。笔者认为矿山行业应在本集团出台《公司会计制度》、《公司财务管理制度》以及各项财务核算或操作指引，统一全集团会计核算和财务管理；制定《公司资金管理制度》、《公司对外融资管理制度》等资金管理制度，明确资金审批流程，保证资金管理和运行的各环节有章可循。

3、信息化基础：在信息化方面，矿山企业应以财务信息化工作转型升级为目标，不断提升财务信息化管理水平。矿山企业应借助ERP系统，为企业会计核算搭建统一的平台，统一会计核算基础和业务流程，推进财务业务一体化进程，规范资金使用，强化预算控制，加强财务集中管控，为建立集中财务管理信息化系统奠定基础。

4、人才基础：在财务人员建设方面，矿山企业应不断强化人才队伍建设，为财务人员制定《财务人员职业发展体系》，从职业发展路径、任职要求、业务管理等方面为财务人员职业发展指明方向；应制定《集团各成员单位财务负责人工作绩效考评管理办法》，加强对各单位财务负责人的管理。

（二） 科学制定项目实施计划和确定项目实施内容

财务共享服务中心建设项目所涉及到的内容很多而且涉及的范围也比较广。主要包括企业内部变革，权利和权益将进行重新分配。矿山企业实施财务共享服务中心项目首先应制定详细的实施计划，确定每期实施的任务和目标。在项目实施过程中，坚持稳步进行的原则，不能够急于求成。采取先试点后推广的方式，选择在企业的业务、内容和范围上更具有代表性的单位作为试点。实施内容上可以先选重复性高、事务性强的业务，然后再扩展到集团管理战略上的共享。

（三）建设与项目建设相符的人力资源系统

人力资源的管理在整个企业财务服务共享项目建设过程中有着十分重要的作用，所以，应该在筹建阶段就应该重视人才的聘用以及薪酬的设置。同时还应该考虑到与人力资源相符合的人事政策以及绩效考核体系的建设。矿山行业大部分处于偏远落后地区，招聘矿山的财务人员非常困难，成立财务共享服务中心后，服务中心一般选在城市区域，这为共享服务中心招聘优秀财务人员提供了有利条件。在进行人员招募的过程中，应该选择有能力胜任此工作的综合型人才。对重要岗位应选择财务专业能力强，具备良好的沟通协调能力，了解熟悉信息化技术的人才。从人才储备的角度上，应该坚持以内部优先的原则，从而可以有效的避免办公地点的变动给公司带来工作人员不稳定的风险。

在财务共享服务项目的建设过程中应该定期对员工进行培训、考试以及考核。对于不同层次的员工要进行不同程度的培训，比如对于管理类和业务操作人员的培训应该重视新的业务路程的讲解，培训的内容重点放在专业既定的提升以及管理能力的提高上。从而使企业所有的员工都能够具备较强的综合素质，同时保证财务共享服务建设项目的顺利进行。

二、 企业财务共享服务中心建设中的要点

（一） 管理人员和工作人员应重视和大力支持财务共享服务中心建设

矿山行业实行财务共享服务，需对现有财务管理组织架构、操作流程、财务制度等方面进行较大的调整，工作量大，难度高，且不可避免地会触及现有内部利益格局，因为它的实质是公司进行一次内在的变革和企业文化的创新，将一些与业务单元存在对立关系的业务去除，然后进行统一化的运作。因此实施财务共享服务中心必须取得管理人员的支持，特别是企业高层的重视和支出。财务共享服务中心的建设势必打破传统的组织体系，按照专业化、流程化、集约化的标准来调整内部组织架构，实施流程再造。这样有可能导致企业员工会从心理上产生抵触心理，影响财务共享服务中心建设项目的顺利进行，这就要求企业管理者对员工进行正确引导，将财务共享服务中心的理念传达至全体员工，激发全体员工积极参与项目建设，以保证项目的顺利实施。

（二） 遵守相关的财政、税收等法律法规，充分利用先进技术。

在进行企业财务共享服务中心的建设过程中，应积极探讨财务共享服务业务所涉及的财政、税收等法律法规，在法律法规允许的范围内进行业务运作。如果没有充分考虑政策法规，可能会造成企业财务共享服务中心项目建设中很多流程无法进行正常的操作或是减弱共享的优势。另外要充分利用现代先进技术（如文档处理技术）处理共享服务业务，这样才能极大地挖掘内部潜力，提升企业管理能力。

结语：

随着全球化以及多元化经济发展速度的加快，中国经济进入了新常态，我国矿山企业面临着很大的竞争和挑战，财务共享服务模式在国内外已经有了广泛的应用，所以我国矿山行业的企业集团应该着手研究财务共享服务中心项目的建设，使企业能够长期的稳定生存和发展。（作者单位：紫金矿业集团股份有限公司）

参考文献：

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关键词：大型企业集团；财务共享；服务中心；关键问题

在现在这样一个重视知识带动发展的时代条件下，企业要想发展，就必然要走创新管理模式这条道路。推进建设财务共享服务中心这一工作的实施能够帮助企业改变原有管理体系中与现展不相适应的部分，通过先进的科学技术手段，将企业运营过程中的各方面信息紧密结合在一起，简化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精简企业的人力成本，从而提升企业综合实力。接下来，笔者将结合自身的工作经历，就目前企业建设财务共享服务中心的关键问题进行分析，并给出改进措施，希望以此促进此项工作的更好开展。

一、目前企业集团财务共享服务中心建设中遇到的问题

随着经济水平的发展，企业在加强企业整体管控、提高业务运行标准化程度等方面都有了更高的需求。我国企业已经逐渐意识到转变管理模式的重要性，也开始着手进行集团财务共享中心的建设。然而，由于多方面因素的影响，建设工作还存在着许多问题，主要有以下几个方面。

（一）传统的财务管理体制僵化

财务共享服务中心的建设实际上就是一次对传统财务管理体制的改革，但在企业长时间的发展过程中，大部分企业都忽视了对财务管理体制的定期优化梳理，传统的管理思想深入人心，短时间内很难改变。加之，共享服务中心本身就是通过减少简单重复的工作环节、精简工作人员来提高企业整体效率、降低成本，这在管理体制转变初期必然会使企业内部许多员工的个人利益受损，各部门间的嫌隙增大抱怨增多。会有许多不配合建设实施的情况出现。再者，在财务共享服务中心刚刚建成的初期阶段，它自身的优势可能不能完全显现出来，这时就很有可能失去公司最高领导层的支持。这些都将成为阻碍中心建设工作发展的因素。

（二）国内缺乏标准化建设经验

近年来，我国的某些大型企业通过收购等方式有不断发展壮大的趋势，越来越多的企业开始注意到财务共享这一新型管理方式。可是，我国因为缺少相关专业技术人才，已经开展关于这一领域咨询服务的会计公司较少，影响企业建设财务共享服务中心工作的有效开展。除此之外，目前我国真正通过这一方式有效提高企业运营效率成功范例较少，外部经验的引进又不足，所以即使企业财务共享服务中心建设工作已经结束也有可能在工作人员的专业素质不高、运行经验不足等因素的影响下导致中心的运行效果变差。

（三）财务人员专业素质不达标

企业的职员是一个企业所有工作顺利开展的基点，财务共享服务中心能否真正发挥出它的优势在一定程度上取决于内部财务人员的整体实力。财务共享服务中心的工作主要是将每个分公司琐碎、重复性强的报销等基础的财务工作集中起来统一完成。这就造成了中心的财务人员虽然工作内容枯燥单一但工作量却庞大的现状，这时如果财务人员缺乏职业素养与责任感就会产生较高的辞职欲望，过多老员工的离职必然会带来新员工的加入，但新员工对工作的熟悉度会大打折扣，这对服务中心的运行与发展十分不利。

（四）企业的事前建设计划不足

虽然财务共享服务是有利于企业运行发展的一种管理服务，但毕竟每个企业的主营业务、管理方式、企业文化与特点等都不尽相同。部分企业对自身的定位不够清晰，盲目跟从建设财务共享服务中心的趋势，根本没有考虑自己的企业结构是不是真的适合这一管理方式，破坏了原本的发展节奏，更糟糕的可能会让企业因此陷入困境。所以，完全照搬国外中心建设方式不但不会对企业的运营产生积极影响，反而可能激化企业内部矛盾，降低工作效率。

二、新形势下有力推动企业集团财务共享中心建设的措施

针对上面分析的目前我国企业集团加强财务共享服务中心建设的现状以及存在的问题，笔者认为，要想更好地推进财务共享服务中心建设工作，促进企业集团的进一步发展，应该从以下几个方面做起：

（一）构建全新标准财务管理流程，推进服务中心建设

对落后的财务管理方式进行改革，构建全新的标准化财务管理流程是推进集团财务共享服务中心建设的一项重要举措。首先，企业要根据自身的特点重新设计适合企业运行的科学的财务管理流程，细化到财务管理的每一个环节，自上而下进行变革。对每个主要业务的流程进行细致的描述，明确规定每个业务的运作流程。构建财务服务共享中心的最主要目的就是共享财务信息，通过一个标准化极高的模式避免资源浪费，节约成本。所以，要减少传统管理模式中众多重复的财务岗位，分支机构中的重复性工作交予财务共享服务中心，将那些经营内容比较单一、对标准化要求较高、基本不需要与客户直接接触的业务纳入财务共享服务中心的管理范畴。真正意义上做到跨组织、跨部门对相关业务进行处理，减少人力等资源成本，优化企业资源配置。

（二）积极引进国外成功建设经验，提高中心建设质量

上世纪80年代初，福特汽车公司建立起了世界上公认的第一个财务共享服务中心，将它在公司运营过程中简单重复的、标准化程度高的财务工作都交予财务共享服务中心处理，提高了整个公司的运行效率。经过将近30年的发展，目前国外许多大规模企业都建立起了财务共享服务中心，而国内近几年才逐步开始致力于财务共享服务中心的建设，建设经验的差距可想而知。所以企业要想成功建立起财务共享服务中心并充分发挥其自身优势，积极引进国外成功建设经验十分必要。但引进国外成功建设经验并不等同于完全照搬机构管理运行体系，企业需要立足于我国国情，针对企业自身的发展特点，参考成功经验设计出一套切实可行的建设方案。

（三）严格把控服务中心选人流程，定期进行人员培训

高素质的财务工作人员是财务共享服务中心能够高效运行的必要因素，是整个中心的核心。高素质的财务工作人员能够在共享服务中心项目上遇到风险时第一时间做出正确判断，帮助服务中心更好运转。所以，财务人员的综合素质水平至关重要，从招聘环节开始就要进行严格控制，因为无可避免的要涉及海外业务，对员工的外语能力、专业技能等方面要多加重视。除此之外，由于共享服务中心自身运营项目大部分都为一些内容单一的流水化作业，这让财务工作人员的工作技术难度大大降低，可替代的人力增多，企业所给工资当然也就相对下降，员工的离职欲望增强，不利于服务中心的长远发展。企业应当将自身的企业文化推广到服务中心去，注重财务人员的思想建设。同时，也应当增强员工福利，定期进行财务、外语等方面的专业培训。为财务人员争取海外学习机会，既能让员工自身学习国外先进经验、提高发展创新能力，又有利于共享服务中心的长远发展。

（四）设计适合本企业的建设方案，明确企业自身定位

虽然建设财务共享服务中心是一种先进科学的新型管理方式，但由于每个企业集团主营业务、固有的经营方式等都不尽相同，在推进服务中心建设工作之前，一定要明确企业自身的运营特点，自行设计出适合本企业的建设方案，坚决杜绝盲目照搬国外成功建设模式的情况出现。认真研究本企业主营业务的内容与特点、固有的财务管理模式与管理体系，并结合我国经济当下发展趋势、国家政策等多方面因素，设计出一个真正适合本企业运行的财务共享服务中心模式。只有这样才能真正发挥出服务中心的管理优势，有效提高企业运行效率，合理规避风险，提高企业综合实力。

三、结语

财务共享服务中心的建设实质上是对传统财务管理模式的一次全面改造，将原来的单纯的财务会计细化成更加专业的多财务管理层次。实施财务共享是全球大规模企业集团共同的未来发展趋势，通过财务共享这一全新的财务管理方式能够使企业更加明确自身的优势与劣势，真正建立起一个适合企业自身的独特的财务管理体系，提高财务管理水平，实现企业财务的集中高效管理。能够让企业更专注于主营业务的发展，提高企业的长期发展潜力。

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当前，信息化发展速度较快，广泛应用于人们的生活，影响着人们的生活方式和工作方式。在信息化的背景下，影响着企业的财务管理制度，导致当前的会计理论和会计实务发生了重大的变化。要想使信息化更好的融入到企业的财务管理中来，应该促进会计理论与会计实践的有效结合，实现财务共享制度在企业管理会计信息化中的重要作用。因此，要想确保企业财务管理的有效实施，必须要将财务共享服务作为企业财务的基础，对其管理会计信息化

关键词：

财务共享；管理会计；信息化；实施策略

一、前言

随着市场经济的不断完善，促进了会计行业的快速发展，并且取得了良好的成效。企业在发展过程中，其管理会计起到了一定的成效，需要借助信息化的手段来促进企业经济效益的提升。要想使财务共享服务更好的应用到企业管理中来，应该促进信息化水平的不断提高，使其为企业的发展发挥重要的作用。因此，对管理会计信息化进行探讨的过程中，应该建立在财务共享的基础之上，有利于扩大会计信息化的范围，能够推动信息化发展的速度，提升企业的管理水平。

二、财务共享服务与管理会计信息化概述

1.财务共享服务

财务共享在企业中的应用，主要建立在财务流程的基础之上，为了减少企业的财务成本，创造企业的最佳效益，必须要保障组织结构的合理性，对相应的流程应该按照规范的制度去执行，有利于提高企业的经济效益，促进工作效率的提升。同时，还需要对当前的市场行情做好充分的了解，站在客户的角度上，提供专业化的服务，并在企业内部采取分布式的管理模式。企业要想实现各部门之间的财务整合，在实际的工作当中，应该结合企业的实际需求和公司的财务状况，充分利用专业性技术和信息化技术来实现两者的有效融合，建立财务共享系统，保障企业财务管理的有效实施，实现对企业财务的统一性和有效性管理。在企业内部实现财务共享服务，主要是通过对计算机信息技术与通信技术的有效结合，实现企业的信息现代化，为企业的财务管理提供良好的服务，促进财务信息的优化，使企业的财务信息能够向着标准化和程序化的进程迈进。然而，现阶段企业的财务共享主要建立在共享服务和企业模式建立当中，需要结合企业目前的经济发展趋势，来实现对信息化的探讨，促进企业管理会计信息化的发展。

2.管理会计信息化

管理会计是当前企业会计信息化的重要组成部分，在应用的过程中，主要是结合企业经济发展的状况，来实现对数据信息的搜集工作，通过对数据的分析，能够对企业的整体经营情况做出系统的了解，实现会计与管理之间的有效结合，使企业的经营管理和财务管控发挥了重要的作用，是当前企业财务管理的重要组成部分。管理会计起源于西方国家，给企业的财务管理带来了较大的影响，被企业广泛应用。管理会计在我国企业应用的时间相对较晚，在实际应用中存在着一定的问题，影响着企业管理的效果，没有充分发挥管理会计的作用。管理会计在我国的应用过程中，还处于初级阶段，要想充分发挥管理会计的作用，应该讲管理会计与先进的科学技术有机结合起来，为企业的发展和决策提供可靠的信息。

三、财务共享服务对管理会计信息化的作用

1.提升管理会计的水平

为了实现对企业财务信息的有效管理，应该在企业内部制定完善统一的财务共享服务体系，有利于促进企业财务部门信息的有效整合，实现对企业财务信息的统计工作，为企业财务信息的完善性提供理论依据。同时，还需要在企业内部构建适当的财务管理程序，保障各项财务工作能够按照一定的标准去执行，保障财务工作实施的有据可循。适合当前企业发展的客观需要，能够减轻企业财务人员的工作负担，促进财务人员工作效率的提升。企业的领导应该注重管理会计在实际工作中的重要性，充分体会到管理会计对企业的财务管理发挥的积极作用，应该将全部的精力和关注度投入到企业的财务管理中来，推动企业财务管理的更好发展。例如：某企业为了提升企业的财务管理水平，在企业内部构建了完善的财务信息共享系统，促进了财务指标的完善，实现了财务信息的优化。为了使管理会计充分发挥作用，取消了集团内部的相关财务部门，结合企业实际的发展现，制定出了合理科学的财务制度，保障了企业财务信息的有效实施，实现了会计人员的集成化发展。另外企业的一部分会计人员还可以深入到企业内部，对企业的实际财务情况进行掌握，实现对企业的财务管控。另外一部门财务人员应该为了促进企业投资的快速发展，结合企业实际的经营数据，对企业的财务情况进行了解，以便制定出合理的财务战略，推动企业财务管理的快速发展。

2.提高会计信息化水平

会计信息化已经成为当前企业发展的关键，能够推动企业经济水平的提高，成为当前企业经济发展中的重点内容。因此，在企业的财务管理中，企业的会计信息化发挥了重要的作用。但是企业在实际的发展过程中，通常会导致企业的财务管理出现一定的问题，导致企业的财务共享服务与企业各部门出现严重的分离，因此必须要解决企业在财务管理中出现的问题，以便能够快速的提高企业的经济效益，促进企业管理水平的提高，为用户提供高质量的服务。企业财务管理中的核算、管理和决策等阶段都需要建立在财务管理的基础上，保障财务系统的安全性和完整性，促进企业经济效益的提高。当前企业使用的信息化体系主要包括以下几方面的内容：ERP系统，主要是作为企业的网上银行来使用，企业能够快速的进行转账，满足资金使用方面的需求。还包括会计核算系统、报账系统和辅助系统等。例如：企业在利用信息系统进行报账时，信息系统需要对整个报账系统进行管理和监控，实现对整个保障系统的全面监控，在使用过程中，应该充分利用保障系统的优势，按照相关的要求和步骤，实现企业财务报销和支付等一系列功能的实现，同时，还需要结合企业现有的财务特点，实现报销、支付等一系列财务行为，保障财务指标的程序化和标准化，展现财务信息系统的便捷性，有效降低企业的财务风险。

3.提高会计人员的专业素养

传统的管理会计在企业财务部门实施的过程中，通常会出现财务数据不准确的现象，导致企业的财务管理工作出现弊端，影响着会计信息化的质量，阻碍了会计信息化的发展。造成该现象最主要的原因就是相关的管理人员在实际的工作中，没有按照标准的财务制度去执行，导致工作内容缺乏规范性，并且企业当前的大多数财务人员由于没有定期的进行培训，财务专业技能相对较差，不能对相关的财务问题得到有效的解决，企业财务人员的良莠不齐，导致企业的财务报表和财务信息出现纰漏，相关的财务人员无法实现对财务信息的决策，不能对企业的财务信息进行良好的把握。为了弥补这一漏洞，应该加强对企业财务人员的管理和培训，弥补企业员工在工作中出现的漏洞，提升企业财务人员的专业素养，并且要培养财务人员对企业财务信息的分析能力，将企业的财务信息融入到企业财务共享服务平台当中，实现对企业财务信息的有效份惊喜，防止由于人为事件对企业的财务信息造成的影响，能够实现对企业财务数据信息的统计工作，减轻企业财务人员的工作压力，保障财务信息结果的准确性。另外，管理会计在企业财务部门实施的过程中，应该注重提高企业财务人员的计算机应用水平，对企业财务知识进行掌握，给财务人员提供财务学习的机会，提高会计人员的专业素养，促进财务人员综合素质的提升。

四、财务共享服务下管理会计信息化有效实施的策略

1.保障会计信息的安全性

要想促进会计信息化质量的提高，必须要保障会计信息的安全性，推进会计信息化的安全实施，需要建立在企业财务信息的基础之上，借助企业财务信息的信息技术，促进企业绩效评估体系的提升，在企业内部开展全面预算或者成本控制的方式，来实现对企业的财务管理信息的控制，能够促进企业的财务安全运行，促进企业取得良好的经济效益，以便能够为企业创造较大的经济效益。财务共享信息系统在使用过程中，主要是借助企业的财务数据和相关客户端之间的内容，促进企业信息化的有效开展，为企业信息的有效实行建立基础，保障企业财务信息的安全性和稳定性，推进企业财务信息化的有效执行。具体应该结合以下几个方面来执行。需要加强对企业客户的管理，对于部分用户的行为应该制止，并结合实际的应用情况，提出合理化的建议，保障企业各项财务工作的顺利开展。在对企业员工进行培训时，应该对用户的各项行为进行监控，对产生的违法行为应该及时进行制止。

2.在管理会计中应用大数据理论

随着大数据时代的到来，促进了企业财务会计管理模式的转变，给会计人员既带来机遇又带来挑战，应该对企业当前的财务信息进行改革。大多数企业在财务信息管理过程中，都会面临较多的财务问题，由于企业在实际的发展过程中，企业员工经常会面临票据信息无法难辨的情况，通过对企业大数据的分析可知，企业管理者在进行财务数据分析和统计的过程中，应该结合企业财务数据信息的了解，来辨认企业财务信息的增加，实现对企业财务指标的分析。因此，在财务管理会计中，应该借助大数据信息平台的优势，为企业的财务信息发展提供精准的信息，实现对企业各项经济活动的预测和决策。因此大数据在企业管理运行的过程中，应该对企业数据进行有效的分析，实现对企业会计信息的快速理解，促进大数据与财务信息的有效结合，为企业的财务信息化奠定良好的基础。

3.加强对会计信息化管理人才的培训

要想促进企业财务信息的有效实施，必须要对企业员工进行定期的培训工作。当前大多数企业的人员构成中，都出现财务人员结构失衡情况，会计人员的专业能够不符合当前企业财务发展的需求，企业传统型会计人员相对较多，而使用型会计人员相对比较匮乏。在对企业财务人员进行培训的过程中，应该结合企业财务数据信息和财务技术，对财务人员开展定期的培训工作，加强企业员工的专业素养，提高企业财务人员的专业能力。在企业财务工作实施的过程中，员工的专业能力是提高企业财务管理水平的重要因素。财务数据对企业财务信息管理系统具有重要的作用，相关财务人员需要对数据进行合理的加工和处理，以便能够为企业的决策者提供可靠的财务信息，加快对企业财务信息的了解。因此，加强对企业财务人员会计信息化管理培训，是当前企业财务管理的重点内容，应该转变财务人员的角色，使财务人员能够掌握专业化的财务信息，实现对企业财务信息系统的维护。

4.拓宽管理会计的服务水平

会计信息化在当前的企业财务管理工作中被广泛应用，能够起到良好的财务效果，成为企业财务信息的重要组成部分。通常在企业的财务信息管理过程中名，经常会出现财务共享服务与企业各部门出现分离的情况，要想解决这个问题，需要客服区域上的距离，以提高服务质量为主要目的，以便更好的促进企业工作效率的提高。在实际的应用过程中，应该结合当前的网络信息和互联网技术的优势，促进信息化技术的提高，保障企业财务管理工作的有效实施，保障企业财务核算工作的有效实施。当前企业主要的信息化体系有：ERP系统和网上银行系统等，有利于促进企业的互联系统，在企业的报账环节中，应该实现对整个信息的全面覆盖，应该充分把握信息化系统的优势，能够促进管理会计水平的提高，促进企业财务成本的降低，减少企业的财务风险。

5.加强云计算在财务共享中的应用

云计算在企业财务会计的应用过程中，作为一种先进性较强的技术，在企业的会计信息系统中被广泛应用，在运用过程中，应该结合企业财务会计的优势，更好的运用到财务共享服务当中。首先，通过云计算的使用，能够有效减少企业信息化的成本，在使用前，应该将云计算平台中的各项信息融入到财务共享信息当中，通过提前购买云计算服务器的形式，按照实际的情况支付一定的费用，实现对财务共享信息系统的维护，防止成本信息的支出。其次，为了各企业之间的有效合作，在企业发展过程中，应该提高会计信息化的质量，实现会计信息化的共享，结合企业相关的财务业务，加大对企业战略决策的支持力度，促进企业财务协同效应的提升。最后，应该提高企业财务人员的专业素养和工作效率，在企业内部推行财务共享制度，将云计算更好的融入到财务共享信息系统中，提高员工的工作效率。

五、结论

在企业的财务管理过程中，必须要坚持财务共享的服务性，促进企业财务信息的优化，对企业的发展具有积极的促进作用。企业管理会计在实施过程中，应该结合企业自身的特点，借鉴国内外的实践经验，实现对企业财务信息的有效整合，促进企业财务信息的完善，保障企业财务信息能够向着会计信息化的发展方向进行迈进。因此，一定要完善企业的财务管理信息，完善企业内部的财务管理制度，增强企业的核心竞争力。

作者：何云 彭丽坤 单位：渤海大学管理学院

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篇7

以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。

【关键词】

财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

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［15］陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告［M］.北京：中国财政经济出版社，2011：26-35.

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【关键词】 财务共享服务 连锁企业 应用

在近十多年的时间里，中国的信息技术迅速发展，对现代企业财务管理起着深刻的影响，为财务数据业务化向财务业务一体化进行变革带来契机，同时也为财务共享服务中心的建立创造了条件。财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。

一、财务共享服务的优势

时至今日财务共享服务已经越来越被大家所关注，那么这种变革究竟能给我们带来什么呢？这方面观念很多，比较典型也是具有代表性的有四个方面：一是财务共享服务最基本的作用在于成本降低。通过资源和业务的集中、重复岗位消失，减少人工；通过优化流程、流程改造降低单位工作时间；通过组织结构改造降低部分人员要求。二是加速企业的标准化进程。财务共享服务模式的建立将分散的资源和管理活动进行整合，为企业业务流程、工作流程的标准化和各项数据管理的统一提供了平台，通过制定统一的财务核算标准和流程，强化企业的财务管控能力。三是提高服务质量和效率。通过集中规模将复杂的工作变得简单、标准、分工更细，从而提高工作效率和质量。财务共享服务中心拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据。四是增强企业规模扩张能力。财务相关职能集中到共享服务中心，不需要另外为新业务建立财务部，因为财务共享服务中心可以提供这些服务，有助于企业更快的建设立新业务。因此，能够增强企业规模扩张能力，能够有力地支持企业的发展战略。

二、财务共享服务的适用范围

财务共享服务模式虽然具有许多优势，但这种先进的财务管理模式并不是适用于所有的企业，不是放之四海而皆准的管理模式。一般认为符合如下特点的企业比较适合实施财务共享服务模式：企业达到一定的规模，分支机构众多；企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理；总部有集中财务管理的需求，要求强化分支机构管控；企业对风险管理的要求较高，追求流程的科学、标准化以及制度的强力执行。

通过上述分析我们可以发现，财务共享服务除了适合跨国公司、大型集团企业应用之外，还非常值得在当下正在蓬勃发展的大型连锁企业中去实施这一新型的财务管理模式。

连锁经营是指众多分散的、经营同类商品和提供同类服务的店面、网点，在核心企业（经营总部）的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。“快速扩张以规模制胜；得资本者得门店，得门店者得天下”这是连锁企业的生存逻辑之一。但我们强烈感受到连锁企业迅速规模扩张过程中，就会带来管理粗放、管理成本重复、标准化低、规范性差、效率低下、风险控制能力降低等企业发展战略的制肘。因此，连锁企业可以通过建立财务共享服务模式，提高财务运作效率和客户满意度，优化、细化财务流程，实时监控分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进连锁企业发展战略。

三、连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑的因素

财务共享服务是一种管理模式，是包括信息技术、组织管理、服务管理、质量管理、绩效管理等多种管理手段的综合体，不可狭义理解为其中一种。笔者认为连锁企业在构建财务共享服务模式时需要考虑以下五个因素。

1、管理模式变革

财务共享服务模式，是随着企业、集团公司的管理变革而产生的，是新技术和先进管理思路交汇的产物。当企业分（子）公司多套财务机构会使企业财务人员与管理费用快速膨胀、财务流程效率降低、内控风险上升；即便在企业标准财务管理制度下，也会存在多个独立的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难。这时企业必须站在战略的高度上，进行自身的管理变革。管理模式变革内容涉及到：组织形式的演进、新管理思路的转换。

具体来说组织形式演进主要是从分散管理到集中管理，目前国内部分连锁企业已经在尝试着实施区域性财务集中，虽然仅仅是财务层面的核算集中、审批集中，没有达到真正意义上的财务业务的一体化，但却有利于财务共享服务模式的推进。

管理模式变更的另外一个最重要方面是有效的管理创新和思维方式的改变，财务共享服务模式的实施需要财务人员转型，由记账转向财务建议、财务管理，为各个部门、各项业务提供财务支持，更深入、细致地考虑财务与业务之间的关系。

2、信息系统支撑

IT技术的发展，特别是“企业资源规划系统”（ERP System）的出现，促进和推动了财务共享服务的实践和推广。财务共享服务模式，需要一套完整的信息系统作为其支撑和保障。通过信息平台跨越地理距离的障碍，向其服务对象提供内容广泛的、持续的、反应迅速的服务，实现“协同商务、集中管理”。

在财务共享服务中应用最为广泛的信息系统包括：ERP、影像管理系统、数据分析和报告工具、OA、网络报销系统、网上银行和银企直联等等。目前部分大型连锁企业已经在信息系统建立上投入了很多精力，包括建立ERP、启用OA办公系统、启用BI数据分析工具还有网银系统。实施财务共享服务模式时，则需要考虑如何将这些独立的信息系统整合到一个中心平台，通过系统间的互联互通，有针对性的整合设计，充分发挥信息系统在财务共享服务架构下的协同效用。这将是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。

3、财务流程再造

财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造过程。通过总部创建财务共享服务中心将各分（子）的财务权限上收，取消或削弱原各分（子）的财务部门，将应付/应收管理、明细账管理、总账及报表、资金管理、费用管理、财务报表及财务分析等基础性会计作业放到共享中心。提高财务数据传递的及时性和准确性，为制定企业财务战略、发展战略提供更多的依据。

4、服务水平协议

在运作财务共享服务中心之前，必须制定服务水平协议，这是以后服务中心与各单位互相沟通及业务评估的一个重要依据。在流程再造的过程中，所有的业务流程都会被拆解到最小单元，而这个最小单元就是收费标准的基础。对这个最小单元的复杂程度、重要性、容易出现差错的可能性、耗费时间等几方面进行综合考量，设定该项工作的标准数，以此把所有的工作量都进行标准化。这类似于制造业里的标准成本法，通过标准化来制定收费依据。

5、绩效管理

经过上述服务水平协议的确认，财务共享服务中心的所有工作都将基于服务水平协议，各分（子）公司则可根据服务水平协议评估共享服务中心的绩效。目前适合对财务共享服务中心进行绩效管理的方法包括以平衡计分卡为代表的绩效评价方法，通过财务角度、客户角度、学习与发展角度、内部流程角度全面考察组织绩效；以六西格玛为代表的过程改进方法，通过贯彻持续改进的理念，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析原因，并及时提出解决方案。

四、连锁企业构建财务共享服务的核心业务流程

财务共享服务中实施最为普遍的业务流程包括：应付账款、总账、固定资产、应收账款、费用报销等。这些业务都是财务工作中最为基础和核心的业务，而且重复性高、业务量大、标准化程度较高。基于连锁企业特殊的行业特征，连锁企业财务共享服务的核心财务流程更应当关注交叉于上述流程中的现金管理、合同管理、采购管理、供应商管理、订单管理、销售管理、客户管理。下面就应付账款、应收账款和费用报销业务循环为例来介绍财务共享服务中心的简要运作流程。

1、应付账款核心业务逻辑

共享服务中心商务人员根据合同管理流程审核、签署采购合同，共享合同信息；在供应商管理系统中维护供应商信息；在电子商务系统中录入采购订单；共享中心区域派驻人员收货接收发票；在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心应付账款组人员审核发票；在ERP系统中数据录入、业务处理，形成应付账款；共享服务中心商务人员根据共享合同信息及ERP中应付账款余额，通过OA系统申请支付；财务共享服务中心资金管理组人员付款信息复无误后在网上银行系统中支付；财务共享服务中心应付账款组人员导入ERP系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在供应商管理系统中告知供应商，并接受付款查询。

2、应收账款核心业务逻辑

连锁企业销售管理可以分为两块：零售和大客户销售，零售业务可以不包括应收账款业务流程，下面主要以大客户销售模式为例介绍：共享服务中心商务人员在电子商务系统中接收订单，并签订合同、实现合同共享；共享中心区域派驻人员接收开票请求，检查合同条款在ERP系统中开具发票；财务共享服务中心应收账款组人员在ERP系统中录入业务信息，确认收入并形成应收账款；财务共享服务中心资金管理组人员通过网上银行系统收款；财务共享服务中心应收账款组人员导入ERP系统核销应付账款；共享服务中心商务人员在客户管理系统中维护客户信息，核对收款、进行信用额度控制。

3、费用报销核心业务逻辑

公司员工将实际业务中发生形成的业务票据进行初步整理，并在OA系统中填报并形成一份独立的报销申请单；共享中心区域派驻人员接收发票在区域的影像系统中扫描发票；财务共享服务中心费用管理组人员审核发票在OA系统中审批费用；在ERP系统中数据录入、账务处理；财务共享服务中心资金管理组人员检查审批有效性和付款信息检查后在网银系统中支付；用电子邮件或电话形式通知分公司相应人员进行联系沟通以确认信息的准确性和完整性。

上述业务循环都是财务共享服务中基础业务处理，还有一类更高层次的业务类型是基础决策支持业务，主要包括全面预算管理、财务报告、财务分析等业务。在基础业务处理得到很好实施后可以考虑高一层级基础决策业务的实施。

总的来说财务共享服务是未来财务管理发展趋势，财务共享服务的发展在潜移默化地影响着财务行业的发展。同样财务共享服务在连锁企业中的应用所带来的价值，将会对整个连锁行业产生深刻的影响；连锁行业财务共享服务实施者，将成为行业的引领者。

【参考文献】

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[3] 吕丹：物美：财务“共享服务”管理体系模式的吃螃蟹者[DB/OL]. 中国经济网，2008-04-18.

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摘要：面对企业日趋激烈的竞争状况，从商业模式到管理模式，大数据所带来的机遇和挑战是并存的，结合现有企业不断压缩的盈利能力，提出财务云共享模式设计模型，通过“核算、报账、资金、决策”在全集团内的协同应用，实现成本化、标准化管控。通过以费用报销流程为例，基于云的财务共享服务模式设计，为企业成本控制提供方向及方法，提升企业的盈利空间和核心竞争力。

关键词：财务云；财务共享；费用报销

目前，企业发展过程中，面临企业成本不断增加，并且企业发展规模壮大，员工越来越多，经营越来越复杂，管控难度增加，财务风险也随之增加。

随着云计算的发展，云计算（cloud computing）是一种基于互联网的计算方式，可以将共享的软硬件资源和信息按需提供给计算机和其他设备。人员的云共享是一种特殊形态的云计算。财务共享服务中心自身可以理解为服务端，为大量的客户端提供云端服务。当这种服务从企业步入社会化，掌握了优质信息系统和线上线下网络资源的企业将从云服务中获益。

针对上述情况，从会计的角度来说，作为大数据时代最重要的基础数据之一，会计数据从种类、规模，到记录计量的方法、收集分析的技术等多个维度，都在发生着颠覆性的变革。本文以费用报销流程为切入点，对费用报销的方法和控制措施进行分析，提出基于云的财务共享服务模式，实现财务共享中心将从原来的费用中心、报账中心、结算中心向数据中心转变。为企业获取更多商业信息，创造商业价值提供参考方法。

一、当前费用报销流程存在问题

（一）员工报销时间漫长

手工报销模式下员工为处理报销需多次找领导进行签字，并直接到财务进行报帐，大量占用有效工作时间

（二）财务工作量巨大

员工将大量单据送至财务部，财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，最后才能编制记帐凭证，输入会计信息系统。

（三）单据签批占用领导大量时间

事业部均包含异地分支机构，当地领导的工作安排常常被审批签字而打乱，异地更要利用传真跟踪审批。

（四）财务信息滞后

月底汇总会计报表方式无法实现对各地分支机构经济业务的实时监控和集中管理，资金流量和流向信息的迟滞传递很难适应现代集团公司快节奏的业务特点。

（五）资金管理分散

各地分支机构均开立银行帐号，沉淀了大量流动资金，给企业资金管理带来诸多不便。

（六）业务信息单一

在传统的费用报销流程中，报销业务内容分散在各个原始凭证中，报销内容不易抓取。想要确认内容更不容易。

二、基于云服务的共享服务模式-费用报销流程实施策略

目前传统的财务思维已经不再适应当下企业发展的要求，财务共享服务的出现以及随之而来的财务转型，使得财务工作逐渐和企业当前的管理需求相匹配，并且逐渐发挥出潜在的价值。以费用报销流程的云共享服务模式设计，将预算管理、审批流程、管理制度嵌入信息系统，通过信息系统实现业务活动自动触发预算管理和财务核算，以实现业务流和财务价值同步。强化过程跟踪管理。实现成本化、标准化管控。

（一）目标

1、实现财务资源的共享、减少人员及软硬件系统的重复设置，降低总体运营成本

2、强化财务管控力度，强化管理会计建设，通过共享服务实现数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，深度参与业务运营，提高运营能力

3、提升企业整合能力，支持企业的业务整合与快速扩张

4、通过业务标准化、人员专业化，提高财务工作效率，提升财务服务质量

（二）策略

1、不仅以近期焦点问题为导向，充分兼顾财务管理远期发展的需求

2、先考虑系统的集中应用，实现财务管控，再通过系统推进解决集中后的效率问题

3、将处理过程简单化、标准化

4、利用规模效益的能力

5、有服务水平承诺

三、基于云的财务共享服务模式-费用报销流程模型方法

在建立分类清晰、条线合理、授权有度的费用管控模式基础上，建立企业资源计划系统、影像管理系统、网络报销系统和银企互联系统四个系统的控制模型，形成基于云的财务共享服务模式。大量简化业务流程，增加工作效率。

（一）企业资源管理系统控制

该系统即财务人员进行记账凭证编制，自动生成财务信息、月未自动记账、过账、生成报表的系统平台，替代原始的手工做账。规范基础数据维护、问题清单归集方法、财务分级授权体系合理设计，详细制定相关制度。统一全集团的核算科目和费用类型。导入费用预算，实现事前动支的管理，达到费用的事前、事中的过程管控，推动了财务报账流程的电子化。同时通过标准化的费用类型预先设置，可为后续管理纬度的费用分析提供分析依据。

（二）网络报销系统系统控制

该系统支持员工在线提单，将纸质信息通过系统传递给领导及财务人员审核，支持在线审批，提高信息专递的时效性和安全性规范性。费用控制系统在单据派工、接口自动凭证方面应用增强，结合现场电子绩效看板、运营绩效报表、质量管理功能，实现从财务共享服务作业平台向运营管理平台的转变。如下监控：

1、标准化各费用类型的分级审批权流程嵌入系统中，系统自报销信息选择择审批流，减少人工判断信息和难度；

2、在费用会计后设复核岗负责对费用会计的审核结果进行复核，确保审核结果的正确性。

（三）影像管理系统控制

该系统将字面单据经过扫描，生成电子图像替代纸面单据作为业务流转的要素，以信息系统承载业务处理流程，以电子化流程替代传统财务纸面化流程为目的而开发的系统。若国家以后普及电子发票，实现对电子发票的影像化，可以依托现有财务共享服务技术平台，直接纳入费用报销的审批和审核。后续的归档也可以纳入电子档案库，供检查使用。影像管理将从简单的图像扫描、挂接、展示，升级为电子会计档案管理系统。

1、分区域设初审岗负责当地单据的接收，初审和影像扫描工作，保障共享中心的来料质量；

2、网上单据上传后，系统分配个单据号，同时对应一个条形码。条形码打印出来做为实物票据传递的索引号。并固定位置。同时明确实物流转的责任人，报销人员可以及时查询票据的流转状态。

3、财务共享服务中心不再依靠实物传递作业。通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行。由于业务领导取消实物单据，审批效率大幅提升；取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约；取消财务共享服务中心内部实物流程，员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低；

（四）银行互联控制

该系统通过建立财务系统与银行系统之间的平滑对接，实现在封闭通道中进行支付数据的交互，加强支付的安的安全性，减少人工干预。基于接口的自动支付管理运用，设计统一的主数据管理，付款信息从费控系统直接导入资金支付系统和ERP 系统，出纳付款时不得修改付款信息，确保付款信息和金额与审核结果一致。银企联实现了企业和银行双方不落地的数据交互，和高效的支付数据提交、受理、反馈的整个过程。另外由于截断了人为干预的渠道，资金支付风险得到有效的控制。从费用控制到财务共享服务平台传统的费用控制系统实现了从实物审批报账到电子审批报账的转变。

四、基于云的财务共享服务模式――费用报销流程控制措施

通过审批人设置、审批人权限设置、审批流程设置，制度制定和执行实行报销全过程控制。如当财务人员收到网上的电子报销单和原始单据时，系统自动根据数据库中的预算标准，对部门费用是否超预算进行实时控制，系统自动从数据库中获取人员报销标准（差旅费报销标准），对人员出差合理性进行实时控制。具体措施如下

（一）制度控制

针对费用报销制定相关业务配套的制度，覆盖报销的操作规范、职责划分、流程、报销范围等内容，并将其制度化、规范化、标准化。

（二）流程控制

（三）人员控制

条形码使用：所有报销不以纸质票据为准，而是以网上电子信息为依据按既定审批权限进行审批。有效解决移动办公和区域所带来无法及时审批的问题。事后对实物票据和电子影像做一个抽检。

（四）运营控制

1、不鼓励员工进行现金报销，并将现金报销总额比例控制在4%以内，如现金报销上线为单笔5000元。

2、服务水平协议：业务部门、地区财务和共享中心三者的权责明确划分，处理时效、业务量、客户注意度、业务质量考核。同时推出财务热线，及时处理客户反馈问题。

3、定期出具分析报告：报销团队每月形成两类分析报告，一类为向上报告给共享服务中心主管，关注现金报销比例、未及时报销比例、小额采购比例。一类为向各业务单元发送的定制报告，关注报销总额、报销类别等。

基于云的财务共享服务模式设计，不仅有传统的财务处理集中化的概念，还能引导业务流程向效率更高的方向漂移的能力。有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本。通过控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法，保持执行组织的动态稳定、有序，又实现领导控制的目的。为企业成本控制提供方向及方法，提升企业的盈利空间和核心竞争力。（作者单位：上海来伊份股份有限公司）

参考文献：

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随着经济全球化的发展，企业管理也日渐向集约化方向发展，而信息技术的进步为企业管理集约化提供了必要的基础和条件。作为一种财务管理创新模式，财务共享服务中心模式被越来越多的大型企业和跨国集团所认可和广泛运用。

一、财务共享流程管理的必要性

流程是指为客户创造价值的过程流程，是企业运转的重要纽带，企业部门的一个个生产环节，以及与生产部门的沟通，包括其他企业的沟通都需要通过流程来进行。它可以包含各方面的内容，比如资金流，技术流等，还有货物流，通过这样一个个流程推动企业的良好发展。共享服务的核心也是流程的共享。共享服务的流程主要是希望达到一种规范化，标准化的流程，提高企业的经济效益。对流程的高标准严要求，能够推动企业的不断发展。但是如何实现流程的标准化则是一个较难的课题。流程管理的核心就是再造。流程再造的过程是一个从根本上进行流程环节再设计的过程，这样就会对企业提出更高的标准，最终促进企业在质量服务成本等方面的控制，提高企业的经济效益。

二、流程再造的时间和顺序选择

在流程再造的过程当中，最重要的就是财务流程一个完整和彻底的改造，这就会涉及时间和顺序的问题，是在财务共享中心再造之前实现对财务流程的规划，还是在财务共享中心建设的同时，实现财务流程的规划。根据以往的经验，是首先进行财务流程的规划，而后进行财务共享中心的建设。主要是先进行财务的集中，这包含有财务的集中，资金的集中，核算的集中等各方面，也就是说在集中的基础之上再进行流程的再改造。这个经验是有成功的案例可以遵循的，中兴集团财务再造过程就是基本按照财务统一，财务集中，财务再造的过程。在这样一个过程当中，能够最大限度进行统一的管理，有助于降低企业的成本，也能够实现财务统一管理的高效率运作模式，有助于企业的统筹规划。当然这是建立在中兴集团拥有比较完备的管理体系，且能够实现对财务的统一规划、完整统筹的基础上。我们国家的很多企业并不能完整地将自己的财务进行统一的管理，也就说在管理方面还没有达到一种高度的契合，无法实现这样一个完整的流程。

三、财务共享核心业务处理流程概览

财务管理的过程本身也是财务再造的过程，因为在没有进行财务共享的时候，大公司所拥有的子公司在汇报各自财务的时候，主要途径是通过各自子公司的账目，也就说财务体现为主流和支流之间的分割，这就大大增加了企业进行财务汇总的成本，不利于企业的统一管理。那么在这个过程当中就需要企业制定统一的财务管理制度。在集团和其他子公司的分配上应该将子公司的财务管理的范畴向上移动，也就说母公司和子公司之间应该有明确的分工。子公司应该将自己的财务报表按时上缴，同时要有计划地撤销掉一些财务的事业编制，这样在缩减员工的基础之上，也有利于提高企业财务效率。先集中，然后流程再造的财务管理，主要是以总账管理，应收账款管理，应付账款管理，资产管理，成本管理等方面展开的。但其中又以应收账款，应付账款费用报销最为核心，而且业务处理也最具代表性。

（一）应付账款管理流程

应付账款信息的处理这里主要包含了3个流程，首先是发票信息的采集。主要包含两种方式，如果说企业它具有自己的影像系统，可以通过影像采集的方式上传票据信息，最终实现信息的统一整理。如果说没有影像系统，那么主要是通过供应商自己手动输入的方式来搜集发票的信息。在发票信息整理完好的基础之上，可以进行下一步的操作。其次是整理。主要体现为对发票相映信息数据的整理，比如说是发票信息的准确性，可根据发票的数额，进行一个账目的转换，可以有效地把应收应付账款当中的一些数目整理清楚。最后一步是进行支付，按照相应的操作流程进行一个完整的支付，完成应收账款相映的账目。

（二）应收账款管理流程

订单合同管理。企业与其他的一些企业另行签订合同的过程当中，需要将相应的合同进行扫描或者是数据的录入，形成一个证据链的存在，在之后进行应收账款的账目处理当中有一些可以依靠的凭证。

开票及收入确认。当开出发票的过程当中，财务共享中心会收到相应的信息，然后审核相应的合同，之后可以开取发票，当有了收入确认的邀请之后也可以根据这样的流程进行最终的收入确认。

收款账目的整理。当企业提出付款的消息之后，财务共享中心可以进行相映的账目核算，且确认收到资金之后可以完成相应的会计科目的核算，可以在完成任务之后有一个数据的准备，可以作为一个凭证。

对账管理。在企业之间达成了深度合作之后要在一定的期限内进行对账。确认各自的收入和支出，以免出现不必要的错误。在财务共享中心当中就需要母公司和子公司之间达成一定的协议和合作。也就是说，当汇款的时候，如果数目已经超出了子公司所能够拥有的最高额度，应该会汇总到母公司那里，而且可以进行财务的集中管理，母公司可以对子公司的账务进行管理。

（三）费用报销管理流程

费用报销管理，因为母公司之下有很多的子公司，因此在费用报销的过程当中的就会出现很多的问题，这其中就会出现费用报销的预算远远高出最初的数目的，而且会出现报销频率较高的状况不可避免地会出现各种各样的问题，这里就需要统一各自的流程，提高费用报销的效率。首先是进行票据的集中处理。因为母公司对子公司存在统一的领导，那么在费用报销的过程当中就需要将子公司的票据进行统一的收集，母公司进行统一的报销，这样通过一个统一的流程可以更好地提高工作的效率。其次是票据的扫描。再进行统一的收集之后，需要对票据进行扫描，录入系统之后方便更好的整合。这个工作量也是相当巨大的。再次是进行票据的审核。既然收集了那么多的数据，就需要对其进行统一标准的审核，决定其可靠性和客观性，进行费用的报销。最后，银行支付。在企业进行了一个完整的支付过程，银行也需要进行一定的审核，对数目有一个整体的把握，方便后续流程的开展。在以上所有的流程完工之后，如果确认无误之后可以对员工进行支付。

四、企业财务流程再造的核心程序与方法

（一）财务流程的优化及重新设计

财务流程管理主要是说根据客观可操作性的原则，依据客户的需求，寻找财务流程再造的环节。财务管理主要是将财务的各级部门以及业务实现一个分级管理。财务的管理内容同其他业务的管理进行一个完整的剥离，按内容包括现有财务的分析、运行所消耗的资源、内部控制、风险管理以及企业面临的瓶颈等各个方面。举个例子，企业现在面临瓶颈的内容是什么，以及它的处理措施是什么，就需要管理者深入调查财务瓶颈是否存在资源分配不均衡，需要跟客户进行紧密的沟通，但是依据具体情况来说并不是所有企业的财务都需要再造，主要依据二八定律，也就是说，创造企业80%价值来源的其实在财务管理中只占20%。因此，在企业再造的过程当中，就需要抓住关键的20%，看它是否需要重新进行财务的再造，这方便于企业解决问题。

在公司出现一些新的业务之后，需要对该产品进行一个新的业务设计，主要是说从零开始对物品进行财务的管理和服务，重新进行财务流程的创建，可以在短期内提供一个新的财务管理体系，对企业整个系统的正常运作产生的影响，企业的成本也会较低。但是重新进行财务创造和改革，在短期内会获得比较好的效果，但是长此以往，会影响企业的绩效。这不利于企业最终的发展。企业在重新创造财务管理的过程中势必会影响企业本身的组织结构。企业员工已经习惯了企业的运行方式，如果重新对企业组织进行改革，会影响员工的积极性。

（二）构建完整的人才队伍

财务共享中心建设，需要充分准备的师资。马克思曾说人是社会关系的总和，不同的关系就会呈现不同的情境，那么，将互联网+与财务管理相结合，也需要深入到人与人的关系中去。互联网+与财务管理队伍应该转变自己的观念，既要坚持传统的定位，实现对知识能力的提升，这是工作的本意，也是专家应该坚持自己的初心；又需要在日常的工作中，改变自己的观念，也就是说，明确自己的讲座是将互联网+与财务管理相结合的内容，不同于以往的模式，应该考虑到如何将互联网与财务管理相结合。同时，财务管理队伍也应该提高自身的素质。不仅需要有开展财务管理工作的专业人才，还需要有专业的培训，只有高效的人才队伍，才能保障正常的沟通，提高整个财务管理队伍的能力与水平。

（三）多培训、建立完善的培训体系

“互联网+”已经深入到生活的方方面面，财务管理也需要同互联网相结合。财务管理使用“互联网+”有其必要性，财务管理使用“互联网+”有其行业依据，因此“互联网+”环境下的财务管理有其自身的培训策略。培训需要面向基层的财务管理工作者。目前来看，广大财务管理工作者才是最需要财务活动与知识培训的，他们对“互联网+”与财务管理的了解不是很深刻，需要培训活动进行普及，最终能够达到学习的目的。培训需要面向基层干部。因为培训的活动，需要一定的干部进行组织，也可以更好地发挥作用，基层组织最能了解基层群众所需要的到底是什么，心理能够很清楚明白，方便决策的实施。