变更管理的主要内容范文

导语：如何才能写好一篇变更管理的主要内容，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：水利水电工程；物资审计；物资管理；合同管理

1概述

水利水电工程物资审计是指依据有关法律、法规、政策、制度及相关标准，按照一定的程序和方法，对水利水电工程物资管理各部门和环节的经营活动和内部控制等所进行的监督和评价活动。

1.1审计的目的和意义

水利水电工程投资额度大、建设周期长，所涉及物资种类多、数量大、资金多、流程环节多，管理的跨度和难度都比较大。通过全过程专项工程物资审计可以改善物资供应质量，降低采购成本，维护项目单位的合法权益，也是促进依法治企、规范企业经营管理、降低廉政风险的有效手段。

1.2审计的主要内容

水利水电工程物资审计内容主要包括：计划管理、招标采购管理、合同管理、物资验收与仓储、废旧物资管理和物资档案等多个环节。

1.3审计模式

水利水电工程物资管理审计模式有2种：①项目管理式审计，是指有重点、有目的地将某物资管理部门、环节纳入年度审计计划，形成为特定审计项目，并实施相应审计程序的审计模式。大、中型规模的组织适合采用该模式。②过程参与式审计，是由专职内部审计人员参与监督物资采购的全过程或者部分重要过程，实现物资管理审计的日常化。小规模组织可以采用该模式。

2水利水电工程物资审计主要内容

2.1计划管理

计划管理的审计内容主要包括项目单位当年度采购计划的编制、批复情况，采购计划所列设备、材料明细是否符合设计文件和建设计划，能否满足工程质量和进度要求；是否存在人为肢解工程项目，规避招投标的现象；是否存在年度计划外自行采购项目等。

2.2招标采购管理

招标采购管理的内容主要包括招投标文件的规范性；招标程序的合法合规性；采用邀请招标是否按照有关规定履行审批手续；检查招标文件中合同条件是否明确、完整、规范；合同主体是否具备签订合同的主体资格。

2.3合同管理

2.3.1合同规范性

合同规范性管理的审查内容主要包括供货商是否具有签约资格，合同的签订程序是否合规，检查签订合同情况，有无授权签订合同或超权限的情况等。

2.3.2合同内容

合同内容方面主要包括是否有悖于中标单位投标文件的实质性内容，合同关键要素是否完整，内容是否合理、合规，权利义务关系是否约定清晰，前后内容是否存在不一致的地方，合同中支付条款是否合理、合规。

2.3.3合同变更

合同变更方面主要审查依据是否充分、合理，是否存在以合同变更形式规避招标的现象；施工及技术服务类合同的重大变更及一般变更是否及时按规定报批或备案；合同变更是否及时签订补充协议；检查合同终止是否符合法律法规规定的合同终止条件；检查合同解除是否按规定的程序进行；检查是否存在未处理完的合同纠纷；检查单方面中止合同的，是否已经达成并履行了违约、索赔等事项。

2.3.4合同结算

合同变更方面主要审查实际到货数量、品种、规格等与采购合同、发票、运单是否相符，验收记录和相关手续是否齐全；运输物资途中损耗是否合理；设备材料验收是否按规定进行质检，是否符合质量标准和合同要求；有无取得供货商合格的检验证明，合同中是否规定了必要的质保内容等多方面问题。

2.4物资验收、仓储管理

2.4.1物资验收

物资验收与仓储主要审查到货是否履行验收手续，验收手续是否规范，到货物资是否符合合同约定；检查到货验收现场签证资料是否准确、真实、完备；检查设备、材料相关出厂、进场试验检测材料是否及时归档；检查工程物资验收、出入库手续是否完备，审批、签字是否完整。

2.4.2物资仓储

物资出、入库是否及时录入信息系统并更新物资台账；物资标示牌是否清晰、完整，更新及时；物资是否按其储存要求的环境和摆放方式进行存放，并定期保养、维护；危险品、毒害品是否遵守国家和地方的有关规定，统一存放在危险品库等。

2.4.3物资清查盘点

检查是否建立工程物资盘点制度并定期实施物资盘点，盘点记录是否完整，账、卡、物是否相符（每年2次）；有无报废积压，损失浪费的情况；物资盘盈、盘亏物资的批准程序是否规范，处理是否及时、规范等问题。

2.5废旧物资管理

废旧物资管理审查主要内容包括废旧物资鉴定程序是否完整、规范；工程余料及废旧物资是否及时回收；物资回收是否作价冲减工程投资；废旧物资台账的建立是否准确完整、更新及时；废旧物资有无存放，是否进行了适当防护，以避免损失。

3做好水利水电工程物资管理的建议

3.1重视水利水电工程物资管理机构建设

水利水电工程物资管理是整个工程管理的重要内容，需要管理方的领导高度重视，加强物资机构建设，通过引进人才，提高待遇，提升物资管理团队的层次和水平。

3.2充分发挥有关各方协同力量

水利水电工程物资管理业务特点，需要各参建单位在各个环节做好沟通协调。通过有效协同配合、科学管理，保证工程保质保量如期竣工投产。

3.3加强物资管理制度的建设与贯彻落实

规范水利水电工程的各项物资管理必须有完善的规章制度，各水利水电工程参建单位要根据项目特点，制订各种物资管理制度，规范物资计划、采购、仓储、合同等业务管理。此外，有关项目单位要认真学习和领会这些制度和要求，严格按照制度、标准开展各项工作，确保各项物资工作合规、有序进行。

3.4开展物资管理队伍的技能培训

为应对物资专业人员短缺现状，各单位可采取“师带徒”现场培训、专题讨论、专业资格考试等方式开展培训。通过物资管理的全流程业务培训，提高从业人员素质，及时发现不足，吸取教训，提高物资管理队伍技能和风险控制能力。

3.5提高物资管理的全程信息化水平

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针对软件开发平台应用的相关内容，对软件开发平台中配置管理应用的具体策略进行研究。先介绍了软件配置过程中KPA的相关内容，并对其中存在的问题进行研究；再结合软件开发平台的实际技术内容，对其具体应用进行研究，以进一步提高软件配置管理能力，为提高软件开发能力奠定基础。

【关键词】软件开发平台 配置管理 应用

随着现代科学技术的进一步发展，软件开发平台开始受到社会的普遍关注，对相关人员而言，如何实现软件开发过程中的高质量、低成本成为其工作的主要内容。CMMI（软件能力成熟度模型集成）的出现有效的满足了人们的要求，其主要分为5个成熟度，每个成熟度级别都包含若干个关键过程域（KPA），而软件配置管理就是其中的一个重要KPA。在本次研究中，主要针对软件开发平台中配置管理应用的相关问题进行研究，希望洋酒内容能对相关学者研究有所帮助。

1 软件配置管理过程KPA

1.1 配置管理的必要性

裴树军等通过研究认为，随着软件规模不断扩大，导致软件研发过程中的中间产品数量不断增多，严重增加了管理难度。而对整个软件开发而言，配置管理是软件开发的核心内容之一，若不做好配置管理工作，则势必会引发一系列问题，具体表现为以下几点：

1.1.1 同时更新的问题

当两个或多个人员同时研发一种软件时，同时更新现象会损害他人工作，影响了工作的整体进程。

1.1.2 通用代码问题

在一些特殊的大型系统中，如果相关人员已经根据相关要求修改了软件的部分功能，则会导致所有将该内容告知所有人员；如果不能及时的告知每一个软件开发人员，则会导致部分出现严重的系统操作失误问题。

1.1.3 版本冲突问题

从当前部分大型软件的开发过程来看，其主要通过增量式的方式实现开发的。在这种背景下，一个大型系统可能涵盖诸多活动版本，这样很容易产生冲突现象，不利于保证软件正常运行。

对相关人员而言，若不能有效处理上述问题，将会造成严重的混乱现象，因此做好配置管理工作十分重要。

1.2 软件配置管理分析

配置管理过程是整个软件生命周期过程中的重要元素内容之一，这在CMMI中，配置管理目标主要分为三种包括，建立基线、控制变更、跟踪等。一般认为，建立基线主要存在三种特定的实践内容：

（1）保证标示能在配置管理的配置项中，并建立一个能满足配置管理的系统，完成基线创建等基础过程。

（2）在使用一个配置管理系统后，所有的变更都能在第二个目标结束之前实现被跟踪与控制。

（3）保持配置项的记录，并按照基线的相关内容开展配置审计。

2 配置管理研究

2.1 配置管理的基本工具

当前在开展配置管理中，常用的工具包括：

2.1.1 Starteam

该工具提供了真正的协同工作，保证整个开发环境内外的所有团队与功能模块都能参与到目标活动中，保证了配置工作的顺利开展。因此可以认为，Starteam是一个集合了版本控制、缺陷跟踪等多种功能于一体的软件。

2.1.2 CC

该工具是ROSE构建的主要组成部分，常被应用在复杂产品开发等特殊环境中，能有效解决多种产品开发与维护的要求，具有良好的应用价值。CC的主要功能包括建立管理体系、明确过程控制等，是实现配置管理的主要工具。

2.1.3 VSS

该工具能将所有项目原文件给进行管理，并通过特有的方式将原文件进行储存。但在操作过程中需要注意的是，相关人员不能直接修改数据库中的文件，而是需要通过该版本管理器，对项目项目的源程序进行控制，将其拷贝到成员自己的目录中进行修改，再讲修改结果提交给VSS，之后才能完成数据资料修改。

2.2 软件配置管理的基本流程

有项目经理负责监督整个项目配置管理的实际情况，重点研究配置管理中存在的问题，并根据问题提出相应的解决措施；项目组成员协助开展配置管理工作。在上述工作内容的基础上，配置管理人员根据既定的项目目标计划，在项目经理的指引下参与制定《配置管理计划》并在日后工作中始终按照《计划》的相关内容展开工作，并按照相关要求调谐《配置状态报告》，做好相应的资料备份工作。在配置工作结束之后，资产管理人员收集组织资产资料，并维护组织资料库。

2.3 版本控制

总体而言，版本控制是实现软件配置管理的核心内容，其主要目的就是根据具体的软件管理规则保存配置项目的版本资料，以降低发生版本丢失的概率。

一般认为，在确定配置项过程中，常见的状态如图1所示。

在整个配置项最初建立过程中，其产生的状态为“编辑”。在这种状态下，开发人员能编制整个配置项。在编辑结束后，经过编辑的配置项进入“评审”状态，此时若显示评审通过，则会将配置项的状态改变为“正式”；而评审未通过，则进入调试状态，对配置项进行二次修改，直至成为“正式”状态。

2.4 变更控制

在整个软件配置管理过程中，变更控制的主要内容是创建产品基线，并以此为核心，在整个产品生存周期的过程进行变更，最终建立一整套完成的软件控制修改的机制，确保其质量能满足运行的要求。

从其应用过程来看，需要变更的软件首先会处在“待修改”的状态，并由具体的操作人员将其分配到具体人员的手中。在经过相关人员的修改并结束后，变更软件将会改变为“关闭”状态，此时由系统进行评审，若评审结果显示无法修改，则会将其设置为“不修改状态”。而如果认定为不需要进行修改，也能将其关闭，避免过度处理现象发生。

3 结束语

主要研究了软件开发平台中配置管理的相关内容，并对其应用进行详细的研究。总体而言，软件配置管理在软件研发中发挥着重要作用，因此对相关人员而言，在工作中要正确认识到软件配置的实际要求，并提出针对性的管理措施，为保证软件开发工作顺利进行奠定基础。

参考文献

[1]裴树军，陈德运，陈晓雪.软件配置管理在软件开发平台中的应用[J].哈尔滨理工大学学报，2010，01：28-32.

[2]李向蔚.嵌入式系统软件开发平台配置管理技术的研究与实现[D].电子科技大学，2005.

[3]吴奕.软件配置管理工具在大型网站开发中的应用[D].复旦大学，2011.

作者简介

殷媛（1982-），女，江苏省南京市人，硕士学位，中级职称，主要从事多媒体与计算机信息技术安全管理。

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关键词：工程总承包；项目成本；合同管理；

通常来讲，工程总承包项目管理的中最重要组成部分是合同管理，合同管理必须融合于整个工程项目管理中，必须对整个项目、项目实施的全过程和各个环节、项目的所有工程活动实施有效的合同管理。在工程建设中，没有合同意识，则工程项目整体目标不明；没有合同管理，则项目管理难以形成系统，难以有高效率，并使效益丧失殆尽。没有有效的合同管理，则不可能有有效的工程项目管理，当然就不可能实现工程项目的目标。加强合同管理使企业经济效益最大化。当今市场竞争激烈，投资结构多元化，使工程建设合同利润逐渐减少，合同风险增大，合同条件日趋苛刻。由于长期的计划经济的惯性，真正体现市场尚未有效形成。如何在合同实施的过程中做好合同管理，本人从以下四个方面谈谈体会：

一、建立合同实施的保证体系

建立合同实施的保证体系，也是企业为保证合同实施过程中的日常事务性工作有序地进行，工程项目的全部合同事件处于受控状态，以保证合同目标的实现。

(一)做好合同交底，注意分解合同责任，实行有效的目标管理。企业在总承包合同签订后，具体项目的实施是项目部人员。项目部从项目经理到项目成员，各部门管理人员，都应该掌握合同各条款，对合同进行分析、分解。项目主要负责人要向项目各部门负责人进行“合同交底”，对合同的主要内容及存在的风险作出解释和说明，“合同交底”是实行目标管理的有效手段，大家只有在熟悉合同中的主要内容、各种规定及要求、管理程序的同时，才能了解作为总承包商的合同责任、工程范围以及法律责任。在传统的工程项目管理中，要克服人们注重“图纸交底”工作，忽略“合同交底”工作的问题。合同交底工作做好了，通过“按合同施工”才能在执行合同时不出或少出差错。

(二)建立和完善合同管理的工作程序。企业在工程实施过程中，合同管理的日常事务性工作通常较多。如何协调好个方面关系，真正使得总承包合同实施工作制度化、规范化，按预期计划和质量保证体系完成任务。一方面建立并制定定期或不定期的协调会制度，另一方面，对于一些经常性的工作按程序化正常开展工作，只要有章可循，管理人员也就不必进行经常性的解释和督促。

(三)文档管理系统非常重要。每一项目都要设立合同管理专门人员。合同管理人员负责各种合同资料和相关工程资料的收集、整理和保管。工作不要怕繁琐，怕花费时间和精力。一个项目中工程的原始资料都是在合同实施的过程中产生的，通常是由业主、分包商及项目的管理人员提供。建立文档并有效管理对以后工程的索赔与反索赔有着极其重要意义。

(四)建立健全报告和行文制度。工程总承包商和业主、监理工程师、分包商之间的沟通都应该以书面形式进行，或以书面形式成为最终依据。这既是合同的要求，也是经济法律的要求，更是工程管理的需要。内容包括：定期工程实施报告，工作量报表；工程过程中发生的特殊情况及其处理的书面文件，如工程环境的突然变化、不可预测的地质条件以及其他情况等等，这些都必须有监理工程师及总承包方的签署和认可。对在工程中合同双方的任何协商、意见、请示、指示都应落实在纸上。有依有据。

二、合同实施过程必须严格控制

对工程项目的有效管理真正最好的手段就是合同管理，而合同实施控制是合同实施过程中对合同实行控制的重要环节。

(一) 实施工程控制的主要内容包括：合同控制、质量控制、安全控制、进度控制和成本费用控制。对工程目标进行强有力的控制，整个工程建设的总目标在总承包合同中已经定义，实施合同就是将这个目标经分解后落实到各个环节，并形成目标体系。分解后的目标是围绕总目标进行的，分解后的目标实现与否及其落实的质量，直接关系到总目标的实现与否及其质量，这就是它们的辩证关系。控制这些目标就是为了保证工程实施按预定的计划进行，顺利地实现预定的目标。

对一个合同的控制要根据其本质特性，在合同的实施过程经常会受到外界的干扰，这就需要及时发现，并加以调整。合同如果本身发生了变化，总承包商的合同控制，在总承包模式不尽完善的情况下，针对与业主之间的总承包合同，包括与总承包合同相关的其他合同，如分包合同、采购合同等等，也包括这些合同间的协调控制，在合同控制中更须加强各种关系的沟通和协调。

(二) 实施合同跟踪监管。在工程进行的过程中，由于实际情况千变万化，如导致合同实施与预定目标发生偏离时，必须对合同实施进行跟踪，不断找出偏差，加强合同实施过程中的调整与控制。

总承包商对分包合同以及采购合同的实施更须有效的控制，对其进行跟踪和监督，以确保总承包合同的实施。总承包商还有责任对分包商的工程和工作进行统筹协调，以保证总目标的实现。

(三)合同实施过程信息动态管理。随着工程项目规模扩大与分散，施工难度与质量要求不断提高，而利润空间缩小，工程管理难度也越来越大。加之工程项目信息量不断扩大，信息及时有效交流难度增加，工程管理对信息动态管理的要求提高。信息化管理是给工程项目管理提供了一种先进的管理手段。目前在工程管理中对信息的处理还基于纸介质进行，信息的流速并不快。要充分利用通信和互联网等先进的信息传递方式与工具。对总承包商来说，一是由于项目自身的管理水准的高低，另一方面也受到分包企业自身的管理水平的影响。

因此，加强合同实施过程的信息动态管理，必须从三方面着手。一是明确信息流通的路径；二是建立项目计算机信息管理系统，对有关信息进行链接，做到资源共享，加快信息传播的流速，降低项目管理费用；三是加强对业主、监理、分包商等的信息管理，对信息发出的内容和时间有对方的签字，对对方信息的流入更要及时处理。

三、重视合同变更管理

通常来说合同内容的频繁变更是工程合同控制管理的弊端。在总承包合同或分包合同的变更中，分包合同的变更比总承包合同变更加频繁。这是因为总承包合同往往采用固定总价合同，而分包合同采用的形式多样，有单价合同、固定总价合同等等。如装饰装修工程建设中，总承包商收到分包商的合同绝对不仅仅是数以十计。

在合同实施过程中，并不是所有的变更都可以作为合同变更的。如我项目部承建的某政府投资工程的合同中明确“在本合同有效期内由于国家规定的动态造价指数上涨……则对项目的投资总额进行调整”；“对于因不可抗力事件造成的影响，甲方和乙方将协商确定对工程价款和合同工期的调整”；对合同范围的变更，更是有专门的章节描述，对范围变更的定义、范围变更程序、价格的支付等等问题都有明确的条款。

合同频繁变更是索赔的重要依据，在合同变更中，量最大、最频繁的是工程变更，所占的工程索赔份额也较大。因此对合同变更的处理要迅速、全面、系统。合同变更指令应立即在工程实施中贯彻并体现出来。对工程变更的责任分析是工程变更起因与工程变更问题处理，是确定索赔与反索赔的重要的直接的依据。

四、加强合同实施的索赔与反索赔管理

合同索赔对总承包商来说，同样有两个方面，一是总承包商与业主关系，二是与分包商的关系。合同管理贯穿工程实施的全过程和各个层面，而合同管理的重要组成部分就是施工索赔。施工索赔亦同时贯穿于工程实施的全过程和各个层面。一方面要根据合同条件的变化，总承包商向业主提出索赔的要求，减少工程损失；另一方面总承包商利用分包合同中的有关条款，对分包商提出的索赔进行合理合法的分析，减少分包商提出的索赔。如果因分包商自身原因拖延工期、和不可弥补的质量缺陷及安全责任事故要按合同罚则进行反索赔。同时坚持公平对待各方利益与谁之过、谁赔偿的原则。在索赔与反索赔过程中要注重客观性、合法性和合理性。同时，还要注意在索赔管理中，避免恶意压低报价，过分期望索赔弥补等现象。

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一、项目管理的历史发展

1、古代项目管理的认识和实践

项目开发和项目管理的实践从人们开始共同进行生产合作，进行社会化的生产活动之日起就开始了。许多国际项目管理方面的学者都认为，项目管理的实践最早可以追溯到中国长城和埃及金字塔的建设项目，以及许多世界著名的古代工程项目。这些工程项目规模宏大，存在的时间久远，并且经受了许多的自然和战争等方面的考验。它们的存在证明了当初为完成如此巨大的工程项目所开展的项目管理工作是十分成功的。

2、现代项目管理的发展历程

现在通行的看法认为，近代项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。近代项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：20世纪80年代之前被称为传统的项目管理阶段，20世纪80年代之后被称为现代项目管理阶段(狭义的现代项目管理阶段)。

（1）传统项目管理阶段

传统项目管理方法的创建可以追溯到20世纪初期，早在20世纪初，美国人享利·甘特就发明了棒图也叫甘特图的项目管理工具。从20世纪40年代中期到60年代，项目管理的方法和工具获得了很大的发展，我们现在使用的多数项目管理的方法和技术几乎都是在这个时期开发出来的。

在项目传统管理阶段所采用的项目管理方法主要是致力于项目的成本、工期和质量，同时借用一些日常运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。

（2）现代项目管理阶段及主要发展

20世纪80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段。特别是进入20世纪90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。

进入现代项目管理阶段以后，人们建立起了项目集成管理、范围管理、沟通管理等一系列的项目管理方面新的知识和方法，从而形成了现代项目管理知识体系，包括了项目成本、时间、质量、范围、沟通、采购、人力资源、风险和集成管理等九个方面。

现代项目管理在这一阶段的高速发展也主要表现在两个方面。其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。

在现代项目管理的发展过程中，发生了几件里程碑事件：1965年，以欧洲国家为主成立了一个组织――“国际项目管理协会”（Internationproject ManagementAssociation，缩略为IPMA）。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”（ProjectManagementInstitute，缩略为PMI），它也是一个国际性的组织。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。

二、项目管理的定义和特征

1、已经提出的项目定义:

（1）从投资角度提出的定义。如联合国工业发展组织《工业项目评估手册》对项目的定义是: “一个项目是对一项投资的一个提案,用来创建/扩建或发展某些工厂企业,以便在一定周期时间内增加货物的生产或社会的服务”。世界银行认为: “所谓项目,一般是指同一性质的投资,或同一部门内一系列有关或相同的投资,或不同部门内的一系列投资”。（2）从建设角度提出的定义。所谓建设项目就是按照一个总体设计进行施工的基本建设工程。如我国建筑业对“建设项目”的定义是：在批准的总体设计范围内进行施工，经济上实行统一核算，行政上有独立组织形式，实行统一管理的建设单位。（3）从综合角度出发提出的定义。《现代项目管理学》一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是在特定目标下的一组任务或活动”。现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。美国《项目管理概览》一书认为：项目是“为创立一种专门性的产品或服务而作出的一种短期努力”；“项目是要在一定时间里，在预算范围内，需达到预定质量水平的一项一次性任务”。

2、现代项目管理的定义发展

现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所展开的各种管理活动。首先，各方对项目本身的要求和期望。这是所有项目相关利益主体的共同利益所在。其次，项目有关各方不同的需求和期望。这是项目有关各方关于自己相关利益的需要和期望，这包含项目的业主/客户、资源供应商、项目承包商、协作商、项目团队、项目所在社区、项目的政府管辖部门等各个方面的要求与期望，这种需求和期望有些时候是相互矛盾的。第三，项目已识别的需要与期望。这是已经由项目有关各方达成共识并由项目的各种文件明确规定出的项目需求和期望。第四是项目尚未识别的要求和期望。这是在项目各种文件中没有明确规定的，但是又是项目有关各方所追求的需求和期望。

项目管理就是为实现上述目标所开展的项目组织、计划、领导、协调和控制等活动。

3、项目管理的特性

现代项目管理认为，项目管理的基本特性主要包括如下几个方面：

（1）普遍性

项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会、经济和生产活动之中，人类现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的。现有各种运营活动都是各种项目的延伸和延续；人们的各种创新的想法、建议或提案或迟或早都会转化为项目，并通过项目的方式得以验证或实现。

（2）目的性

项目管理的另一个重要特性是它的目的性，一切项目管理活动都是实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。其中有关各方对于项目的“要求”是一种已经明确和清楚规定的项目目标，而有关各方对于项目的“期望”是一种有待识别、未明确的、潜在的项目追求。

（3）独特性

项目管理的独特性是指项目管理既不同于一般的生产、服务的运营管理，也不同于常规的行政管理；它有自己独特的管理对象、自己独特的管理活动和自己独特的管理方法与工具，是一种完全不同的管理活动。虽然项目管理也会使用一些一般管理的原理和方法，但是项目管理同时也有许多自己独特的管理原理与方法。

（4）集成性

项目管理的另一个特性是它的集成管理特性。项目管理的集成性是相对于一般运营管理的专业性而言的。项目管理要求的主要是管理的集成性，虽然项目管理也有一定的分工要求，但是项目管理要求充分强调管理的集成特性。

（5）创新性

项目管理的创新性包括两层含义，其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。

三、 现代项目管理的知识体系发展趋势

所谓现代项目管理的知识体系是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动，所要使用的各种理论、方法和工具，以及所涉及的各种角色的职责和他们之间的相互关系等一系列项目管理理论与知识的总称。

现代项目管理知识体系的构成：

1、项目集成管理

项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。开展项目集成管理的目的是要通过综合与协调去管理好项目各方面的工作，以确保整个项目的成功，而不仅仅是某个项目阶段或某个项目单项目标的实现。这项管理的主要内容包括：项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。

2、项目范围管理

项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须要完成的工作，以及不断维护和更新项目的范围的管理工作。开展项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。

3、项目时间管理

项目时间管理是在项目管理过程中为确保项目按既定时间完成而开展的项目管理工作。开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制等管理工作，去确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目活动的定义、项目活动的排序、项目活动的时间估算、项目工期与生产计划的编制和项目作业计划的管理与控制。

4、项目成本管理

项目成本管理是在项目管理过程中为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的项目管理。开展项目成本管理的根本目的是全面管理和控制项目的成本（造价），确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目资源的规划、项目成本的估算、项目成本的预算和项目成本的管理与控制。

5、项目质量管理

项目质量管理是在项目管理过程中为确保项目的质量所开展的项目管理工作。这一部分的主要内容包括：项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制。开展项目质量管理的根本目的是要对项目的工作和项目的产出物进行严格的控制和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目产出物质量和项目工作质量的确定与控制，以及有关项目质量变更程序与活动的全面管理和控制。

6、项目人力资源管理

项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学的确定和有效的管理，以确保项目的成功。这项管理的主要内容包括：项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设。

7、项目信息与沟通管理

项目信息与沟通管理是在项目管理过程中为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目信息以及合理地进行项目信息沟通而开展的管理工作。开展项目信息与沟通管理的根本目的是要对项目所需的信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效的管理，以确保项目的成功。这一部分的主要内容包括：项目信息与沟通的规划、项目信息的传送、项目作业信息的报告和项目管理决策信息与沟通管理。

8、项目风险管理

项目风险管理是在项目管理过程中为确保成功地识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。开展项目风险管理的根本目的是要对项目所面临的风险有效识别、控制和管理，是针对项目的不确定性而开展的降低项目损失的管理。这一部分的主要内容包括：项目风险的识别、项目风险的定量分析、项目风险的对策设计和项目风险的应对与控制。

9、项目采购管理

项目采购管理是在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目管理工作。开展项目采购管理的根本目的是要对项目所需的物质资源和劳务的获得与使用进行有效的管理，这一部分的主要内容包括：项目采购计划的管理、项目采购工作的管理、采购询价与采购合同的管理资源供应来源选择的管理、招投标与合同管理和合同履行管理。

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[关键词]施工现场　管理　优化

1　加强水利工程施工现场管理的重要性

水利工程建设具有投资大，建设周期长，参与单位多，施工任务重等特点。加强施工现场管理促进文明施工，是施工企业管理的客观要求。考核施工企业的质量、安全、工期、成本四大指标，也称施工企业的而第一系统目标的落脚点都在施工现场，施工企业ISO9000族标准的贯彻实施，要求施工企业把质量管理的重点投放在施工现场，建立以项目为对象的施工现场质量保证体系，突出施工现场质量控制。“三检制”的实施。质量管理点的确定现场OC小组工作的开展，质量信息的反馈，信息网的建立等都是要在施工现场进行的。

安全管理的重中之重就是施工现场，施工现场是事故隐患多发地点，露天高空作业多，多工种联合作业，人员流动大。物体坠落和物体打击等事故最易发生，所以，加强施工现场文明施工管理力度改善施工作业人员条件，消防事故隐患，落实事故隐患整改措施，防止事故上海的发生是极为重要的，合同履行率是施工企业确立企业信誉的最关键指标，只有施工现场管理组织管理的好，特别是在施工现场推行应用网络计划技术控制工期，才能确保合同工期的完成。成本是企业效益的源泉，人工费，材料费，机械费的消耗在施工现场最大，加强施工现场的管理，改善人、物、场所的结合状态，减少或消除无效劳动，尽量减少设备占用时间，提高机械设备利用率，减少施工材料的消耗，这好似施工现场的主要内容，也是节能降耗，节能增收的主要工作内容。

因此，抓好施工现场管理的意义重大，是施工企业不断降低施工材料消耗，提高工程实体质量，确保施工安全，保证合同工期的如期完成，提高企业经济效益的重要途径，现场管理是施工企业各项管理水平的综合反映，只有重视对其管理才能促进文明施工。为此，需要将企业决策层的重视施工现场等管理意识，转化为全员、全过程、全方位施工生产过程的群体施工现场管理意识，形成凝聚力、向心力，统一思想，形成共识。

2　施工现场管理的主要内容

施工现场管理的主要内容为施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等等。

2.1　施工总乎面管理是合理使用场地，保证现场交通道路水、电、排水系统畅通，文明施工的主要措施，施工现场的布置是以施工总面积为依据的，具体做法如下：

2.1.1　运输道路的布置：尽量利用原有永久路基，应与现场加工点、仓库、水泥库、砂、石、钢筋等材料堆放位置结合布置并与场外道路要保证连接畅通。

2.1.2　临建设施的布置：尽量避免二次搭设，临建设施的布置应该紧凑合理，保证安全防火等，现场办公室要尽量靠近施工现场。

2.1.3　临时的水、电管线的布置：尽量利用现场原有的水源和永久线路。

2.2　施工进度管理

施工进度现场管理的任务是以施工网络进度计划为指导，通过计划、组织、协调、检查与调整等手段，调动施工活动中的一切积极因素，努力实现进度目标，以确保施工的全过程的总工期目标的实现。

2.3　施工质量的管理

质量是水利工程建设的关键，是施工企业争取用户，占领市场和发展企业的根本保证，各专业技术人员应该按照以下几项要求进行操作：

2.3.1　做好进场原材料、半成品、设备的规格、性能、技术参数质量的检查验收工作，并做好记录，对未经检查验收的或者检查不合要求的材料设备一律不准使用。

2.3.2　做好隐蔽工程的记录和预验工作，发现问题及时进行纠正处理。并积极通知组织业主、设计院、总监理工程师等参加隐蔽工程验收，并做好相关签证，

2.3.3　在实施过程各环节中，必须注意加强经过训视检查，及时发现问题并纠正。特别是主要的结构部位，关键设备，关键部位的施工，施工现场一定要有专业的技术管理人员，并根据施工图纸、《施工技术规范》、《施工操作规程》提出自己的意见和要求。

2.4　施工作业的管理

2.4.1　技术交底。交底内容包括图纸交底、施工组织设计交底、分项工程技术交底和安全交底等。

2.4.2　测量控制。包括对于给定的原始基准点、基准线和参考标高等的测量控制点符合工作；对是测量控制网的复测等。

2.4.3　工序控制。工序质量是指工序的成果符合设计、工艺(技术标准)要求的程序，对其控制是为了保证稳定的生产合格产品。

2.4.4　工程变更控制。工程变更会导致项目、工期、成本或着质量的改变，因此必须严格控制。

3　施工现场管理优化对策

3.1　以人为中心，提高施工现场全员的素质

坚持以人为中心的科学管理，千方百计调动激发全员的积极性，主动性和责任感，充分发挥其现场管理的主体作用，重视员工的思想素质提高和技术素质的提高。

3.2　以班组为重点，优化企业现场管理组织

班组是企业现场管理的保证，现场的各项工作都要通过班组来实施，班组是企业现场管理的承担者，抓好班组的建设就是抓住了现场管理的核心内容。

3.3　以技术经济指标为突破口，优化施工现场的管理

质量和成本是企业的生命，是企业不断发展壮大的原动力，市场钟情的质优价廉的产品是通过技术经济指标体现的，因此优化现场管理必须以以技术经济指标为突破口，而这个突破也必须通过严格的现场管理来保证。

3.4　进行科学的施工组织、合理的平面布置和资源的优化配置

科学合理的施工组织设计是指导现场施工，全面布置施工生产活动，控制施工进度，保质保量和保证安全，调动劳力和机械的基本依据，合理的平面布置是管理的前提和基础，合理配置施工资源是获取较大经济效益的关键。

3.5　建立和完善竞争、激励、约束、监督四大机制

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当前我国施工企业管理已由施工项目管理代替传统的生产队式管理，从生产型向经营型转变，逐步形成以经济效益为中心的经营理念。实现经济效益最重要的途径有两条就是“开源”和“节流”。所谓“开谓”主要是指项目工程价款的结算;“节流”主要是指项目工程成本的控制。项目总经济师在这两方面中都起着不可替代的作用。因此，从实现项目经济效益的角度来看，设置项目总经济师是必然的。要实现项目管理由粗放型向集约型转变，就必须重视项目业务管理。项目经营管理的主要业务是:计划经营业务、工程技术业务和财务会计业务，而计划经营业务是一个边缘型业务，与其他业务都有密切关系，同时又起到龙头作用。只有搞好计划经营业务，才能使整个项目的业务管理体系协调顺畅，才能使业务对经营管理起到细化、量化、控制、分析、总结的作用。因此，从提高项目业务管理总体水平的角度来看，设置项目总经济师是非常必要的。项目计划经营业务管理的内容、形式和重点，应随着企业经营模式的转变而转变。其业务开展必须围绕成本和效益这个环节，重点应突出事前控制而不是事后分析，如:生产计划的制定和调整、工程直接成本的控制、分包控制、工程价款结算控制、投标管理等。这些业务已不是一般业务人员所能进行的，只有将项目预算工程师提升为总经济师，进人项目领导层，才能搞好项目计划经营业务。因此从更好地搞好项目计划经营业务的角度来看，设置项目总经济师是必需的。

二、项目总经济师的业务职能

1.计划业务职能。项目总经济师是项目计划应负责项目工程施工计划的制定、调整和考核，参与计划的实施。计划的制定必须满足合同工期及业主提出的阶段性控制目标的要求，同时要从工程成本的角度考虑施工计划安排的均衡性，提出确实可行的计划保证措施。由于施工中存在许多不确定因素，影响计划的实施完成，计划必然会进行必要的调整。计划的调整必须体现旬保月、月保季、季保年、年保总体的特点，并对计划进行动态控制，计划调整后应及时报业主及监理审批，并报公司备案，下发到工段认真实施。计划的实施必须保证其严肃性，并进行考核。项目总经济师应制定本项目施工计划考核办法，并严格执行，这样才能使施工计划安排落到实处。计划的实施由项目生产副经理来负责，项目总经济师应积极参与，提供足够的业务支持，同时加强对分包队伍和外租机械的控制，确保计划的完成。

2.统计业务职能。统计业务是项目经营核算的基础，对于项目总经济师来讲，统计业务不再是工程量、工作量等简单的业务统计，而应侧重于项目经营成果的全面统计分析和统计核算，在保证统计数据真实准确及时的基础上，要充分考虑“统计工作量与计量支付的统一，成本归集与统计产值的统一”的因素。统计分析与统计核算主要内容包括:(l)组织有关部门进行未完施工盘点，为财务部门提供可靠的核算数据。(2)对本期上报的产值进行分析，主要是本期计划完成情况分析，工作量、工程量与形象进度完成情况分析，统计产值与计量支付的对比分析，自行完成与分包产值的分析。(3)分析本期发生的变更索赔项目的工作量完成情况及实际成本支出情况。(4)定期向财务部门提供分包结算分析汇总资料，以便财务部门进行分包成本分析。

3.预算业务职能。预算的本质就是为成本和效益提供预控和核算的数据，主要内容包括:参与投标预算及清单报价;中标后编制施工预算对中标价进行成本和效益分析;施工中分项、分部工程开工前编制切实可行的施工预算以预控成本;分包单价的确定;施工中发生的变更单价及索赔费用的计算等。

4.定额业务职能。随着项目施工管理模式的改变，施工定额管理不再是纯工序管理，定额管理已逐步渗透到合同管理、预算管理和工程成本管理之中。项目总经济师应根据本项目施工组织特点，制定定额管理实施细则，明确定额管理的重点，对定额管理进行监控。主要内容包括:(l)定额测定。对施工中出现的新工艺、新材料、新设备进行定额测定，对本项目的重点工序工料机消耗进行测定，积累工程估价方面的资料。(2)定额核算。对工段班组承包结算、分包结算、机械租赁结算、施工任务单结算进行核算，对合同管理进行信息反馈，并提出修正意见。(3)限额领料单的管理和控制。它是定额控制材料量差消耗的最主要手段。(4)定额内业资料的整理和上报。因此，从项目经营角度来看，应设置专职定额核算员是非常必要的，其业务由项目总经济师监控。

5.合同业务职能。合同管理是项目经营管理中最重要的一个环节，也是项目总经济师应重点控制的业务之一。主要内容包括:项目与业主间建筑承包合同管理、项目经理部内部经营承包合同管理、分包合同管理及其他合同管理。项目合同管理应采用归口管理的方法，各部门归口拟定合同条款，征求有关部门意见，报项目总经济师审查，最后由项目经理审定和签字。合同归口部门对合同执行过程进行控制和管理，并定期将合同结算资料报计划经营部门核定，最后交财务部门结算及进行财务核算。

三、项目总经济师的管理职能

项目总经济师是项目经理的助手，在开展工作时要站在项目经营的高度上，综合考虑其他方面的因素，把自身的业务管理融人项目经营管理中，这样才能真正提高项目的管理水平及经济效益。

1.投标开发管理。项目总经济师应全过程参与投标开发工作。主要内容包括:(l)在与业主、监理及外界的接触中多注意搜集有关的投标信息，及时向项目经理及公司汇报，从项目经营的角度对是否参加投标进行论证。(2)积极协助项目经理和公司进行投标前的公关开发工作，协助公司及总公司搞好投标资格预审工作。(3)参与投标报价工作。项目总经济师应从项目经营管理的角度出发，结合本项目实际情况，在投标过程中为报价决策提供可靠的依据。这能否中标或中标后项目能否盈利起着至关重要的作用。(4)在工程实施过程中，将投标报价中存在的漏洞及差错认真加以分析，努力寻找补救的措施，并将情况及时向公司、总公司业务开发部门汇报，以利以后的投标报价。

2.工程结算管理。包括项目与业主的工程款结算和对外合同结算两方面。(l)项目与业主间工程价款结算管理。项目总经济师要透彻理解和掌据合同协议、合同条件、工程量清单、技术规范等与工程价款结算有关的文件和资料，同时对与工程价款结算有关的部门工作人员进行培训，使他们了解业主及监理对工程价款结算的要求和规定，以及经理部的具体要求，使业务管理形成体系。这是开展结算业务的先决条件。要高度重视工程价款结算资料的及时、准确和完整性。要制定项目经理部工程价款结算管理实施细则，明确资料管理流程，确定各种资料整理上报的时间和其他具体要求，制定奖罚措施，这样才能保证计量支付资料、变更索赔的原始记录报告及时准确上报业主和监理。在生产计划的安排中，要充分考虑到工程款计量支付工作开展的要求，按清单中能划分的可独立进行支付的工程细目要尽快完成到可支付的程度，出现质量问题的工程项目要尽快返工，同时不能一次全部计量的项目要能做到分次计量，努力做到形成工作量尽快拿回工程款。在非清单内支付项目中，要注意材料预付款的支付(及时收集已购到施工现场主材的发票)、工程变更索赔款项的支付(尽量使索赔项目通过工程变更的方式得到业主及监理的确认及支付)和计日工(暂定金额)的支付。在做好工程价款结算业务的同时，要注意处理好同业主及监理之间的关系，尽量避免在工程结算过程中出现人为因素的不利影响。(2)项目对外价款结算。项目经理部对外的合同结算均应由总经济师进行业务控制，项目总经济师应制定明确的书面性的合同结算流程，如分包合同结算管理流程、外租机械结算管理流程、劳务合同结算管理流程及其他对外合同结算流程。在合同结算流程中，项目总经济师的业务审核应是对外结算最后环节。项目总经济师要重视合同结算资料的整理和分析，尤其是结算原始计算资料、结算单、结算台帐和合同文本等。这些都是在处理合同纠纷的重要辅证材料，也是项目严格控制合同结算业务的有效手段。

3.成本控制管理。由项目总经济师负责编制的施工预算是制定工程项目目标成本计划及进行成本分析和核算的依据。项目总经济师还应负责制定项目经理部施工中与工程成本有关的管理实施细则，如:经济活动分析管理实施细则、机械租赁管理细则、限额领料管理细则、民工及零用工管理细则、分包工程材料控制管理细则、班组承包管理细则、质量奖罚管理实施细则、大宗材料采购管理实施细则等，进一步明确各部门、工段的成本职责，并定期对施工现场成本管理状况进行检查和考核。

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关键词：建筑施工；工程管理

建筑施工技术管理工作落实到位，才能对预期的施工目标起到保障作用。建筑工程施工管理的目标就是在确保合同规定的工期和质量要求的前提下，力求降低工程施工成本，追求施工的最大利润。要达到保证工程质量，保障按期交工，同时，还要力求降低工程施工成本，就要在工程施工管理过程中，抓好技术管理工作。

建筑工程技术管理概述

所谓建筑工程技术管理，包括技术管理制度、档案管理制度、技术培训、图纸会审、编制施工组织设计、技术交底、安全技术、“四新”技术开发应用等。我们一般可从内业和外业两个方面进行分类。业内包括制定技术管理制度，完善技术标准规范规程，岗位技术培训以及技术档案管理。外业包括施工前技术准备、施工过程中技术实施以及施工技术的更新。施工技术管理实施原则要讲究从企业实际情况和需求出发，正确贯彻国家和地方规定的技术政策、规范和规程:要实行按科学规律和事实求是办事。对“四新”技术的应用推广要坚持经过试验鉴定的原则；所有施工技术工作都要全面考虑其经济效益状况，合理择优选取；日常技术管理工作和生产实践过程紧密结合。

对施工管理工作的重点是做好基础工作，既要全面又要重点控制。根据不同的项目的具体情况具体分析落实分工协作力求最大限度的为工程施工提供服务。当前工程施工竞争激烈，技术管理水平所放映的竞争势力也较为突出。不少企业，尽管拥有雄厚的物质技术力量，但由于技术管理的薄弱，管理制度的不健全，二而在竞争中处于被动的境地。

二、建筑施工管理优化措施

（一）建筑工程整体管理制度优化

落实并完善与工程施工相关的各种技术标准、规范、规程和文件要求，建立和健全技术管理组织机构和技术责任制度。实行技术责任制的目的是保证个技术岗位都有技术负责人，防止和杜绝施工中责任不清或无人负责现象。同时可以充分发挥技术人员的积极性和创造性。

认真落实技术交底和技术档案管理制度。图纸会审要求要有组织、有领导、有步骤的进行。未经会审的施工图纸不得用于施工，技术交底工作可分级进行，分级管理目的是使全体参与职工做到心中有数，避免盲目施工。对于重点工程、重点部位、特殊工程、“四新”技术应用工程更需要做详细的施工技术交底。技术档案管理包括教建设单位保管的竣工材料部分和施工单位保存的施工组织与管理方面的的技术档案，均应按照档案管理要求进行搜集、整理和归档。测量、实验和工程变更管理。

施工阶段技术优化管理措施

在施工准备阶段，所作的技术准备工作是为了创造有利的施工条件，从而保证施工任务得以顺利进行，它的主要工作内容及基本任务是了解和分析建设工程特点、进度、要求，摸清施工的客观条件，编制施工组织设计，并制定合理的施工方案，充分及时地从技术、物资、人力和组织等方面为工程创造一切必要的条件，使施工过程连续、均衡地进行，保证工程在规定的工期内交付使用，使工程施工在保证质量的前提下，做到提高劳动生产率和降低工程成本。而施工组织设计是指导工程项目进行施工准备和施工的基本技术条件，具体应采取以下措施：（三） 加强施工组织设计编制的组织工作，对参加编写的人员明确分工，责任到人，最后汇总，修改定稿。（四）施工组织设计的编制依据、编写格式、基本内容应有统一规定，实行标准化管理。施工过程中的技术管理也就是施工现场的技术管理，是施工技术管理的主要内容，作为项目部，为了实现质量、工期、成本、安全目标，必须加强施工过程的技术管理。三、技术文件管理措施（一） 变更文件管理。工程变更作为工程施工中不可或缺的一部分。其后果也直接影响甚至左右着施工效益的高低。工程变更与否主要应参考是否对工程进展有利。是否可以节约成本，是否可以增加施工利润，是否损害其他方利益，是否会使工程受阻等因素。设计是否符合有关技术规范的规定。图纸及设计说明是否完整、齐全、清楚，图中尺寸、坐标、标高、轴线，各种管线等是否准确。一套图纸前后是否一致；互相联系的各套图纸设计是否有矛盾。主要结构的设计在强度、稳定性方面有无问题；主要部位的结构构造是否合理。（二）竣工文件管理。竣工文件指在建设项目建设过程中形成的、如实反映施工过程和建设项目实体状况的、具有保存利用价值的各种文件材料、图纸、录音、录象等，是建筑建设项目的真实记录，是对建设项目进行审计、监督、管理、验收以及养护和破损后修复的依据。真正工作的技术难点在资料的搜集上，因为问题总是出现在组卷时和移交时，组卷时东拼西凑，移交时才发现类似于同一工作实体的各种资料日期前后不一、填写内容与规范要求自相矛盾的现象。有效的竣工文件管理，必须做到：（1）把握工程竣工图上没有的项目，对工程数量的增减，做到心中有数，不要遗漏任何相关技术项。（2）详细检查实验资料，因其建筑施工环节紧密相连，加上同一实体各种资料日期对不上，后期整改的难度可以想象。这就需要在填写资料时认真、及时、准确、符合规范，特别是实验人员要监督把握。

建立和实施技术管理的基本制度

（一）施工组织设计审批制度

工程项目开工前，项目管理负责人和技术负责人必须根据企业制度的管理方针和目标，充分研究现有的施工条件，包括合同条件、法规条件和现场条件，编制出现切实可行的详细的施工组织设计或施工方案，报企业技术部门或施工技术主管部门和监理单位组织审查批准后才能具体实施。

（二）图纸审查的注意事项

深化对图纸的理解，全面考虑和部署施工；审查设计图纸是否和合同相矛盾；通过审查图纸，明确工程施工条件进行施工的可能性和所需采取的措施，如果在审查过程中发现图纸有问题，必须做详细记录，做好技术联络、技术核定、设计变更通知的签证工作；检查设计存在的问题，是否符合国家技术规范，各种材料构件标记是否错误，建筑、结构、设备及装修之间有无矛盾存在等。

（三）设计变更和技术核定管理制度

在工程施工前或施工中，由于设计的原因或业主的需要及现场条件的变化等，会导致施工图的变更设计，这不仅关系到施工依据的变化，而且涉及到工程量增减的变化。所以，在施工过程中，如施工人员或管理人员对施工图某些技术问题存在异议或提出改善性的建议，必须由技术负责人向设计单位提出，由设计部门出具设计变更图才能实施。关于设计图的变更，必须按规定程序处理变更问 题，一般由设计单位签证确认、监理工程师下达变更命令，企业或现场技术部门备案后执行。只有这样，才能确保准确按图施工，维护设计文件的严肃性。

（四）健全技术交底制度

技术交底内容包括：让施工人员了解施工合同的范围及有关技术方面的要求；让施工人员了解施工组织设计的全部内容，掌握施工部署、施工计划、施工方法及完成任务的技术手段和组织措施；使施工人员了解设计意图，建筑物的功能、特点、主要部位及特殊部位的做法要求等；新技术项目交底的目的是将该技术所涉及的材料、具体操作方法等向有关人员详细交待，必要时管理和技术人员进行现场督导；设计变更交底时，必须向施工人员和管理人员及时交底。健全技术交底制度的目的是让所有参加施工的人员在正式施工前对施工对象的建筑特点、设计情况、技术要求及操作注意事项有较详细的了解，以便科学施工。

（五）技术复核制度

技术复核主要内容有：定们轴线、标高、尺寸、配合比、预留洞、预埋件的材质、吊装预制结构的强度等。工作时必须根据设计文件和技术标准和规定复查，并做好记录。这项工作的目的是保证技术的准确性，避免因技术工作的疏忽造成工程质量或安全故事。

施工日记制度

施工日记要力求真实而客观地记录工程从开始到竣工的施工现场状况、动态过程。施工日记的规范记录可帮助了解、检查和分析施工进展的状况。其主要内容包括每天的气象、作业内容、施工部位、作业能力效率、整改措施及结果等。

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关键词：工程变更；工程造价；重要性

引 言：造价控制是工程建设期间的管理要点，关系着总项目实施后的收益状况，影响着工程单位的具体建造活动。工程变更往往会带来造价投入的变化，若处理不当直接影响工程的最终收益。因而，在工程造价控制中强化工程变更管理是极为关键的。 本文就结合工程实例说明了工程变更对造价的影响，最后论述了加强工程变更管理的有效措施，以使工程变更管理科学、有序，从而提高工程经济效益。

1 工程变更的种类及成因

工程变更所指的在工程项目中，承包商依据监理签发的设计文件与变更指令，对合同范围中的工作内容、地质原因的设计、工程量变化与结构物标高尺寸等类型的变更，工程变更包括设计变更、施工条件变更以及工程监理提出的新增工程，即原工程合同中未包括的项目。变更产生的原因有以下几方面：

1.1 由于勘察设计工作粗糙和漏项，导致各专业工程之间互相打架，不得不修改施工图，从而导致工程量增加或减少。

1.2 由于地质条件或社会原因以及不可抗力引起的停工或工期延误。

1.3 建设单位委托设计时，对建设意图和使用功能把握不准，考虑不周，致使按图施工完毕后才发现不能满足使用要求，从而必须发生的变更。

1.4 由于设备及材料供应不及时等甲方原因，造成工期延误、索赔等。

2 工程变更的造价控制

工程变更实施后，承包单位按施工合同文件规定的程序提出变更工程造价报告；造价工程师按照标书合同中有关规定审批；变更价款确定后作为结算依据。在审查过程中要注意以下几点：

2.1 分清责任，分别计算费用

由于施工不当或施工错误造成的，与正常程序相同，但监理工程师应注明原因，此变更费用不予处理，由施工单位自负，若对质量、工期、投资效益造成影响的还应进行反索赔；由设计部门错误或缺陷造成的变更费用，以及采取的补救措施，由监理单位协助业主与设计单位协商是否索赔。

2.2 工程变更应视为原施工图纸的一部分内容；所发生的费用计算应保持一致，并根据合同手段按当地有关政策进行费用调整。

2.3 变更削减的内容

也应按程序办理费用削减，若施工单位拖延，监理单位可督促其执行或采取措施直接发出削减费用估算单。

2.4 合理化建议的办理、奖励、提成另按有关规定办理。

2.5 工程变更造成的工期延误或延期，则由监理工程师按有关规定办理。

2.6 承包人自身原因导致的工程变更，承包人无权要求追加合同价款。凡是没有经过总监理工程师认证并签发的工程变更一律无效；若经过总监理工程师口头同意，事后应按有关规定及时补办工程变更手续。

工程变更是造价变化的主要根源，变更对造价的影响是复杂和多方面的，但是可以通过加强管理和应用计算机管理系统及时、准确地掌握工程项目的造价动态信息，达到主动控制造价目的，工程造价控制不是孤立的，它反映出工程建设的管理水平。造价控制是工程管理的一个方面，要控制好造价关键还得提高建设者们的管理水平，建立完善的、科学的管理体制，形成一种互相约束的机制，防止人为提高建设标准、扩大工程规模、逃避监督的现象发生。只有这样才能真正达到有效控制工程的造价、提高建设项目的经济效益和社会效益的目的。

3 工程变更对工程造价的影响

在工程建设中，工程变更是必不可少的一项管理内容，是监理工程师对合同工程或其任何部分的形式数量或质量做出的变更。它的费用是工程量上的变化，或单价的变化，或计费项目发生变化，或三者同时变化产生的结果。目前的建设项目投资，大多数是国家投资，由于种种原因，往往在施工过程中，建设单位想方设法通过变更设计，扩大建设规模，增加建设内容，多次超计划追加投资。另外，在市场经济条件下，由于有关法律法规还不完善，某些人法制观念不强，业务水平低，签发变更时不考虑工程造价，计算变更价款时多计工程量，提高取费标准，提高材料价格等，导致工程价格的抬高，造成不必要的浪费。发生这类问题的前提是变更项目繁多、随意性大（有的甚至反复变更），没有严格按照程序进行控制、审批。通过实践可知，变更会对工程项目造价带来较大影响，占据总造价的10%左右，还有些工程项目甚至会超过30%，强化工程变更管理，可有效控制工程造价。如某办公楼工程项目出现变更，变更内容主要涉及外墙面砖、刷喷涂料与水泥砂浆抹灰等方面的工程数量与单价，经过变更后，变更部分的原造价为114.35万元，而增加的工程造价是19.99万元，因工程内容出现变更，让整个工程的造价增加了近20万元，占据该部分工程原造价的17%左右，由此可知，变更会给工程造价带来很大影响。

另外，工程变更会造成合同价格和工期的调整，这种影响不但表现在变更工程本身直接发生额外费用和工期的补偿以及实施变更工程导致的效率下降，并且还间接地影响其他未变更工程的顺利实施，这种影响具体表现为变更干扰、加速施工和生产效率降低等。

3.1 加速施工

加速施工是为了弥补变更等原因引起的工期延误，业主要求承包商加快工程施工的指令，承包商为了实施业主意图而采取的增加额外人力或物力活动，加速施工指令本身也可以理解为工程变更，加速施工的成本由业主承担。

3.2 变更干扰

工作节奏打断、熟练技术终端和工人士气低落等被统称为变更干扰。这种干扰的直接后果是导致效率下降。变更干扰的直接后果是工作环境的恶化，这种恶化表现在变更工程本身的实施环境和未变更工程的实施环境。

3.3 生产率下降或效率损失

生产效率下降是间接影响成本是主要的和最终的表现形式。在工程变更管理中，补偿的间接影响成本也主要针对效率损失的补偿。

工程变更引起了加速施工和变更干扰：而工程变更、加速施工。和变更干扰又是导致效率下降的原因，间接影响成本的主要内容是对生产效率损失所引起的人工成本的增加。加强工程变更管理是建设单位、施工单位、监理单位等需要共同考虑的问题。在工程造价控制中的变更管理需要遵循可行性、固定性、经济性、统一性和持续性的原则，制定出严格的控制措施。

4 结束语

施工阶段的工程造价关系到整个项目的经济效益，合理、时机恰当和有序的工程变更对项目建设各方是有利的，但相对随意的工程变更又会影响工程质量、进度，使工程造价难以控制管理。工程变更是造价变化的主要根源，变更对造价的影响是复杂和多方面的，但是可以通过加强管理及时准确的掌握工程项目的造价动态信息，达到主动控制造价的目的，使整个工程管理从粗放式管理进入一个科学管理时代。

参考文献：

[1] 谢忠.工程变更造价的控制策略[J].企业导报，2011（01）.

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关键词：工程进度控制 管理 措施

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

0前言

建设工程的进度管理和成本管理、质量管理一样，是工程管理的核心内容之一。进度管理与成本管理、质量管理之间有着相互影响、相互依赖、相互制约的关系。一般说来，进度加快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度加快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度，但如果质量控制严格避免了返工，又会加快进度。在合理控制造价、保证工程安全、质量的前提下，如何通过科学而精细的进度控制，加快工程施工进度，使建设工程早投入、早使用，尽早发挥工程的使用功能和经济效益，是每个建设、投资单位的重要课题和共同愿望。

一、工程进度管理的主要内容

工程项目进度管理一般包括以下几方面主要内容：

a. 制订施工阶段进度控制工作细则；

b. 制定保证进度控制的具体措施,包括组织、技术、经济措施等；

c. 对工程施工总工期目标进行具体的论证与分析；

d. 编制综合进度计划，明确进度总目标和分项工程进度目标；

e. 编制其它配套工程进度计划；

f. 绘制施工进度控制目标分解图，以及与进度控制有关的各项工作的时间安排及工作流程；

g. 通过进度控制手段，如数据收集、进度报表、统计分析等，随时把握进度计划的实际执行情况，并做出相应反应；

h. 协调进度目标与成本目标和质量目标的关系，并在实际执行过程中随时加以调整；

i. 实现施工进度控制目标的风险分析；

二、工程进度控制的具体措施

针对以上对工程进度影响因素的分析，可以从组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等四个方面精确控制进度。

2.1 组织措施

2.1.1建立监理设计变更管理制度

设计变更对工期的影响是非常显著的，因此要减少工程施工阶段的变更量。首先，要建立严格的工程变更审批制度，避免随意变更的发生；其次，建设单位在向设计单位提交设计任务书时，应对建设方案充分论证，多征求使用单位的意见，使提交的设计任务书尽可能全面、详细；最后，要加强对施工图纸设计质量的控制，要求设计单位提供的施工图纸应完整且达到一定的设计深度，尽量避免二次设计，尤其是专业性强的分项工程，更要一次设计完成，保证工程设计图纸的完整性和系统性，为施工阶段的招投标工作创造条件，同时也为实现工期目标提供可靠的技术支持。

2.1.2建立图纸会审制度

图纸会审是一项极为重要的设计交底工作。会审质量直接决定了工程的质量和进度，因此必须引起高度重视。由于目前建设单位对设计工期普遍要求较紧，为了赶工期，设计院提供的施工图细化程度不够，错误、失误较多，如果在图纸会审时流于形式，不严格把关，将会造成施工阶段要处理的问题增多，间歇施工，必然影响工期。因此首先要提高各参建单位对图纸会审制度的重视，其次要求监理单位和施工单位派专业工程师认真阅读图纸，深刻领会图纸设计意图，对错误或疑问问题提出并进行整理，一并向设计人员提出，共同探讨解决；

2.1.3建立进度目标分解制度

为了有效地落实进度总目标,还要对施工进度总目标从不同角度进行层层分解，形成施工进度控制目标体系,从而作为实施进度控制管理的依据。进度目标的分解可从以下几个方面考虑：

a. 按项目组成分解，确定各单项工程开工日期并制订进度计划；

b. 按施工内容分解，明确分工条件和责任；

c. 按施工阶段分解，划定进度控制分界点；

d. 按计划工期分解，组织综合施工。

通过对工程目标进度的分解，不但要确定项目建成交付使用的日期这个总目标，还要确定各单项工程动工、交工的分目标，以及不同计划期划分的分目标。各目标之间相互联系，共同构成工程施工进度控制管理目标体系。

2.1.4建立材料、设备供应的制度

材料、设备的供应是与工程施工进度紧密衔接的，材料、设备的供应计划要紧跟工程的施工进度。材料设备的供应方式通常有两种：一种是由建设单位采购供应，另一种是由施工单位自行采购供应。为了实现进度计划，无论采用的是哪一种供应方式，都应做到提前计划、提前考察、提前招标、提前订货，尤其对加工周期长的设备更要高度重视。因此应建立材料设备的供应制度，防止由于材料设备迟到而造成停工、窝工现象。

2.1.5建立劳动力保障制度

劳动力过少，影响工期进度；劳动力过剩，也会由于施工空间拥挤、现场工作面不够而造成窝工，同时增加建设成本。因此施工单位应根据工程进度情况合理安排现场劳动力。

2.2技术措施

2.2.1针对工程特点，选择科学合理的施工方案。无论是主体工程还是辅助工程，都应合理划分施工段，保证流水作业。

2.2.2尽可能多地使用新材料、新技术，提高施工效率，加快施工进度。

2.2.3根据气候条件变化合理组织施工。在工程实施过程中，应根据当地气候条件特点，制定切实可行的季节性施工技术措施，最大限度地减少因气候性因素造成的停工、窝工现象。例如：在冬季主体结构施工时，采取在混凝土内填加防冻剂、减少剂等措施，保证冬季主体结构的连续施工和质量。

2.2.4采取网络计划技术及其它科学适用的计划方法，对建设工程进度实施动态监控。为了确保工程施工能取得最佳的经济和社会效益，运用网络计划技术，更加便捷地对工程的进度实施动态控制，对施工所需要的资源实施科学平衡，从而确保以最合理、最优化的流程来安排施工时间和施工所需要的人力资源、物力资源。

2.2.5 保证工程设计深度和设计进度。为此一方面要选择资质深、设计能力强的设计单位,保证设计质量；另一方面要加强施工图设计交底和施工图会审工作,组织监理单位、施工单位专业工程师认真核准设计图纸,对设计中存在的问题或错误及时与设计部门联系。勘察设计的进度是工程总体进度的有机组成部分，建设单位在安排工程总体进度时，应根据勘察设计工作对总体进度的制约关系同步安排勘察设计工作进度，并采取必要措施，督促勘测设计单位采取切实可行的措施，确保勘测设计工作的进度。

2.3经济措施

2.3.1编制与进度计划相适应的资金需求计划、资金供应条件，资金供应条件包括可能的资金总供应量、资金来源及资金供应时间。

2.3.2及时办理工程预付款和进度款手续，并对款项适用情况进行监督，防止施工单位擅自挪用工程款。

2.3.3工程进度所需的资金，其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施所需的资金。

2.3.4建立奖惩机制。对工期提前给予奖励，对工期延误收取误期损失赔偿金。

2.4.4加强索赔管理。公正地处理索赔，避免因施工单位得不到合理的索赔影响工期进度。

2.4合同措施

2.4.1加强合同管理。

协调合同工期与进度计划之间的关系，在签订采购合同时对供货时间和违约条款进行严格规定,在签订监理、设计、施工、监造合同时，对相应进度计划和违约条款也要做严格规定，保证合同中进度目标的顺利实现。

2.4.2严格控制合同变更。

对各方提出的合同变更，应严格审查后补入合同文件中。

2.4.3加强风险管理。

在合同中应充分考虑风险因素及其对工期进度的影响，以及相应的处理方法。

三、结束语

科学、精细地控制工程进度，可以合理安排资源供应、有效节约成本，按期完成施工任务。在工程进度的控制与管理过程中，必须在工程开工之前，有效依据工程施工计划以及工程合同要求，规范、合理组织工程施工，不断优化调配人力、物力以及资金，科学编制、适时调整工程进度计划网络图。

参考文献

1.丁士昭主编.工程项目管理［M］.北京：中国建筑工业出版社，2007

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【关键词】施工项目；技术管理；

【中图分类号】TU141【文献标识码】A【文章编号】1674-3954（2011）02-0136-01

施工项目技术管理是项目经理部在项目施工的过程中，对各项技术活动过程和技术工作的各种要素进行科学管理的总称。

施工项目技术管理主要工作有以下几项。

一、图纸会审

图纸是进行施工的依据，施工单位的任务就是按照图纸和规范标准的要求高速优质地完成施工项目。图纸会审的目的在于熟悉和掌握图纸的内容和要求，发现并更正图纸中的差错和遗漏，提出不便于施工的技术内容，解决各专业之间的矛盾和协作。作好图纸会审工作对减少图纸上的错误，提高工程质量，降低工程成本保证施工顺利进行有着十分重要的作用。

图纸会审的主要内容有：

1、施工图纸、说明是否正式、齐全；

2、防火、抗震等级是否符合要求；

3、建筑结构与各专业图纸是否表示清楚或有矛盾；

4、勘察资料是否齐全，地基处理是否合理；

5、建筑与结构构造是否存在不便施工，容易导致质量、安全等方面的问题等。

二、施工组织设计的编制

施工组织设计是以施工项目为对象编制的，用以指导其施工全过程各项施工活动的技术、经济、组织、协调和控制的综合性文件。

编制施工组织设计的意义就在于根据工程特点，确定和选择参施单位，按业主的要求和现场条件，做好施工部署，合理安排施工程序和施工顺序，为全场施工的开展作出全面规划，确保整个施工活动有机协调地开展，以达到优质、高效完成整个工程施工。

施工组织设计的主要内容：

1、项目概况；

2、施工目标；

3、施工管理组织；

4、施工组织部署；

5、施工准备计划；

6、施工进度、质量、成本、安全计划；

7、施工资源计划；

8、施工风险防范；

9、施工平面布置；

10、主要经济技术指标。

三、技术交底

技术交底是在正式施工之前，对参与施工的有关管理人员、技术人员和工人交待工程情况和技术要求，避免发生指导和操作的错误，以便科学地组织施工，并按合理的工序、工艺流程进行作业。对于整个工程施工、各分部分项工程、特殊和隐蔽工程、易发生事故的工程部位必须认真作技术交底。技术交底必须以书面形式进行，经过检查与审核，有签发人、审核人、接受人的签字，所有的技术交底资料都要列入工程技术档案。

技术交底的主要内容有：

1、工程特点及设计图纸要求；

2、主要分部、分项工程的施工方法、顺序、质量标准、安全要求及措施；

3、各专业工种协作与工序交接质量检查；

4、规范、工艺标准，施工质量标准及检验办法；

5、季节施工措施及特殊施工中的操作方法与注意事项；

6、关键部位和特殊过程的控制要求。

四、施工预检

在施工过程中，必须在分部分项工程工程正式施工前进行预先检查，以免发生差错，影响工程质量和使用。

预检主要内容有：

1、建筑物的位置线、水准点、坐标点等；

2、基线验槽，轴线、断面尺寸、标高、坡度等；

3、模板，尺寸、标高、预留孔洞等；

4、楼层放线、水平标高线；

5、预制构件吊装，设备基础等；

6、施工缝留置、接茬处理等。

五、隐蔽工程检查与验收

隐蔽工程项目在隐蔽前应严密检查，做好记录，办理验收手续，不得后补如需复验，应办理复验手续，并由复验人作出结论，填写复验日期。

隐蔽工程验收项目有：.

1、地基验槽：土质、标高、地基处理等；

2、基础、主体各部位的钢筋：钢筋品种、规格、锚固长度、保护层等；

3、现场结构焊接：焊条品种、焊剂型号、焊缝长度等；

4、屋面、厕浴间防水层下细部做法，施工缝、止水带做法等。

六、工程试验管理

建筑材料、构件、零配件和设备质量的优势，直接影响建筑工程质量。工程试验管理的主要任务是配合施工技术管理，对进场的各种材料、产品的抽检复试，确保合格、优质的原材、产品用于工程，对材料、半成品、构配件和设备的检验有下列要求：

1、水泥、钢材、电焊条等重要材料供料商应按批量提供出厂质量证件，随材料一起到达工地；工地验收材料后，应按相应的批量进行见证取样复验，复验合格后方可使用。

2、对砖、砂、石、油毡、沥青、水、电、暖卫等材料应按规范要求提供合格证或复验，或合格证和复验报告。

3、 门窗、混凝土构件等半成品进场时应出具合格证明，塑钢窗等半成品还需进行现场抽检。

4、不合格材料不准使用，如供料确有困难需降级使用或代用时，由项目部技术负责人审核，提出使用、代用措施，报公司总工程师批准，并且要征得业主、监理单位、设计单位的认可，出据书面材料后再使用。

5、 混凝土、砂浆要先进行试配后再施工。施工浇筑过程中要按规范标准要求，留足试块，并按规范标准进行养护，按时试压。

七、工程变更管理

由于设计图纸有遗漏或错误，业主要求改变局部设计，施工时地基、土层、管线等与原设计勘察资料不符，造成无法按原设计要求进行施工或影响工程施工难度时需进行工程变更。

工程变更途径及相应步骤：

1、业主要求改变或完善设计内容，由业主、设计院发出书面变更设计文件，施工单位按照文件的内容组织实施。

2、在有业主、设计院、监理工程师、施工单位四方参加的会议上提出问题，共同研究，由设计人员确定，形成设计交底或会议纪要等书面材料可先执行，但以后必须补发正式设计变更文件。

3、深化设计，可根据功能适用性、现场实际进行局部变更，此类深化与修改需报设计院，业主审批。

4、由承包商向监理工程师、设计、业主提出的书面文件，经监理工程师、设计、业主签字认可后实施，这种变更往往需要在正式签证前几方进行磋商取得一致意见后，正式以工程洽商形式几方签字认证。

5、工程变更造成返工的签证工作。设计变更文件下发后及时组织业主、监理工程师检查核对返工量，并办理签证手续，作为工程结算的依据。

工程变更均要有正式的变更文件，由承包商提交的变更报告必须在监理工程师正式答复后才能实施执行。分包工程的设计变更、工程洽商工作由总承包统一负责办理，并统一编号归档保存。

八、施工技术资料管理

工程技术资料是为建筑施工提供指导和施工质量、管理情况进行记载的技术文件，也是竣工后移交建设单位作为技术档案的原始凭证。单位工程必须从工程准备开始，就建立工程技术档案，汇集整理有关资料，并贯穿于施工的全过程，直到竣工验收后结束。凡列入工程技术档案的技术文件、资料，都必须经各级技术负责人正式审定。所有资料、文件都必须如实反映情况，要求记载真实、准确、及时、内容齐全、完整、整理系统化、表格化、字迹工整，并分类装订成册。严禁擅自修改、伪造和事后补作。

在施工项目管理中应用施工项目技术管理制度，能极大地提高施工管理水平和工程质量，提高劳动生产率，降低工程成本，对提高企业的经济和社会效益，增强企业的竞争力有很大帮助。

参考文献：

[1]建设项目管理。北京:高等教育出版社,2002