职能部门的绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇职能部门的绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]职能部门 绩效考核 激励

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）13-0133-01

1.职能部门考核中所遇到的问题

在绩效考核体系中，直接从事产品生产的部门有容易量化的指标，工作结果容易衡量。但对于职能部门来说，没有具体、明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，要么定性过多，难于比较。

如果我们只考核生产部门而不考核职能部门，不仅会造成生产部门的不满，还使职能部门的员工感觉不被重视，工作也消极怠工。职能部门由于工作繁杂，难以量化，但不等于不能量化和细化。企业可以根据自已的情况设计量化指标：如财务部可设差错率指标、人力资源部可设人员招聘到位率指标、培训满意度等指标，这些指标都是量化或细化的体现。

2.开展行之有效的职能部门考核可以采取的措施

2.1 尽量量化细化

对企业的职能部门来说，工作很多，很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量。在这种情况下，我们确定了一个原则，就是：能量化的尽量量化，不能量化的通过指标转化实现量化。对于不能直接量化的工作，如管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们可以采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。

如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取本低；考核内容可衡量、可实施。

2.2 内容的细化

除了对容易量化的指标进行量化转化外，对企业中有些确实难以转化，或者转化后难以科学评价的工作，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。同时，各个指标都要有明确的标准。通过这些指标和标准的设计，就可以给培训人员清晰明确的努力方向，同时也全面和客观地反映了培训专员的工作结果。

对确实打不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择满意度调查、内部服务投拆次数和月度工作计划等。

2.3 设计指标含金量的提升

企业有些职能部门的工作，其本身就是按照企业标准或行业标准来工作，而这些标准通常是胜任这些工作的基本要求，如果单纯以此设计指标，就造成工作过于简单和容易，指标缺乏挑战性，也容易造成其他员工的不公平感。

在这种情况下，可采取增加拔高指标的方法，在原有工作标准的基础上，提高工作要求，设计一些对企业有高含金量的指标。如财务人员，可以增加财务预警报告，对公司的财务状况分析、潜在危机、可能发生的原因及相应的对策都通过报告表现出来，这样对企业经营者就有很大的参考作用，同时也对财务人员进行鞭策和提高。

2.4 重视考核结果

在该企业有些职能部门的工作，人们以往喜欢就事论事，用行为性、过程性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么。但是，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。这时，如果把重视考核工作过程转化为重视考核最终结果，由结果促使人员转换行为，效果更佳。

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者。当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。

2.5 指标要与战略目标和业务目标保持协调

企业战略目标是一个系统，不仅有业务目标，还要有管理目标，质量目标等非财务目标。企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏听偏离。

同时，职能部门目标只有支持、配合生产部门目标，才能保证生产部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成生产部门工作被动局面。因此，与生产部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。

2.6 指标设计要与制度配合

指标设计是整个业绩管理系统的一部分，需要企业其他制度的配合才能保证实现。因此，我们需要为企业设计详细的职位说明书，明确每个人的工作重点，使得考核指标确立有依有据。而通过为企业建立和完善系统的目标体系，又为职能部门的目标设置提供支持。

有效的绩效考核体系，通过奖励先进，惩戒后进，必然会对员工进行有效的激励，极大地促进员工的工作积极性和主动性。

3.职能部门如何进行有效激励

3.1 兼顾内外公平

在一个组织中要想做到公平，事先必须对各个职位进行科学评价。职位评价不仅仅得到了量化的职位价值，同时也为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。它是对职能部门进行有效激励的前提。根据评价出的职位价值，得出合理的薪资级别。同时也要兼顾外部公平性，了解市场上同等行业、同等职位的薪资标准，保证制定的薪资标准具有竞争力。

3.2 好的薪酬结构

一个组织在确定人员薪酬时，通常会考虑三个方面的因素：1、职位；2、技能；3、绩效。职位和技能合并考虑，作为确定基本工资的基础。要使得薪酬结构具有吸引力，除了工资收入外，还应赋予培训机会、带薪休假等。这样，薪酬结构才更具吸引力。

结束语

通过这几方通盘考虑，职能部门的考核才能切实可行，职能部门的考核也就不再是企业考核与管理的难题，如与合理的激励措施相结合，将会使考核工作有极大的提升，同时员工的工作激情也会获得大大的提高，从而使企业迈上可持续发展的道路。

参考文献

[1] 国家职业资格培训教程企业人力资源管理人员编写委员会、企业人力资源管理人员下册，2002.12.

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结合工作实际，对职能部门工作特点及考核困惑进行分析，并从绩效目标的制定、建立绩效目标的评价机制、消除绩效考核公平性差异，以及合理运用绩效考核结果各方面，探讨适用于职能部门的考核对策。

【关键词】职能部门 绩效考核 管理

一、绩效管理概念

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，将业绩成效用于企业日常管理活动中，以激励各级组织乃至员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。

绩效考核的类型和方法，在对组织层面的绩效考核管理中，企业最常用的是关键绩效指标法（KPI）和平衡计分卡（BSC），在流程性生产企业，绩效考核的使用更多的是将这两种方法有机结合。

（一）关键绩效指标法

关键绩效指标是组织在经营过程中，能够反映经营战略和经营重点的关键投入指标和生产指标，其关键指标必须符合具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。

（二）平衡计分卡考核是从财务、客户、内部经营、学习与成长四个角度，将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系

其最大优点：它从企业财务、客户、业务管理、人员的培养与开发建立衡量体系，四个方面相互联系，相互影响，其他三类指标的实现，最终是财务指标的得以实现。

二、职能部门绩效考核的困惑

职能部门由于不直接创造经济效益，主要是履行对业务部门提供服务、提供支持、监督管理等职能，工作的特点具体体现在：工作内容杂、乱、多，与公司业绩关联不直接，工作产出不清晰，工作过程决定工作质量，因此职能部门考核难点在于：一是目标很难明确。二是职能部门工作指标很难提炼。三是考核数据很难收集。四是职能部门评分很难达到公平。五是绩效考核结果应用不好。

三、职能部门的绩效管理方法探索

（一）建立职能部门绩效目标管理体系

目标管理由管理学大师彼得德鲁克提出，他认为，各级管理人员一定要避开活动陷阱，不能只顾低头拉车，而不抬头看路，最终忘了自己的主要目标。而明确地目标几乎是所有成功团队的一个特点。制定的目标要有定量可以衡量的分析数据，目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人和考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。

（二）对绩效目标的设定本身要有评价机制

通过对以往绩效目标设立情况分析，可以看出对绩效目标的设定本身需要建立一个评价机制，才可以保障绩效管理工作的有效性，是促进公司目标达成的一个前提。通过这个机制，首先可以保障公司年度目标高效的分解落实，保障部门目标和公司目标一致。其次可以减少沟通管理成本，提高组织执行力水平。最后通过这种方式，让职能部门对绩效目标的进行自我管理，可以最大限度分担公司管理层的精力，从而保证管理层能有更大的精力去考虑公司未来发展等重要的战略工作。

（三）消除职能部门绩效考核的公平性差异

职能部门对绩效考核结果公平性质疑可以从两个方面来理解，一是不同职能部门对企业价值贡献高低如何客观评价；二是不同考核体系对不同考核对象评价，如何实现公平。而如何消除公平性差异需要多种方式的共同解决，一方面对于企业管理而言，不同发展阶段会对职能部门有不同要求。第二方面不同评价主体对不同对象的评价结果的公平性问题，需要多种方法共同予以解决，首先组织成员能以开放的心态认识绩效考核，并切实感受到绩效管理对组织目标更好更快的达成的有利作用。其次，绩效管理也需要创新思维与创新方法。第三，绩效考核不等同与绩效管理，要通过企业文化，管理层培训，会议推动等方式，让各方关注点从绩效考核结果的高低转移到对绩效目标实现程度上来。

（四）对绩效目标要有至上而下的评价、跟踪、反馈

在绩效考核中为了避免评价信息流的传递中，会因为评价时间的滞后性，对完成结果的评价产生影响，所以需要建立一套对绩效目标的自上而下的评价、跟踪、反馈流程，让各级管理者很自然的按照绩效管理PDCA循环，开展日常的管理工作。通过绩效反馈工具，将当期的绩效目标结合具体的评价标准，在目标规定的时间内，对目标达成情况进行分析。尤其是对存在的问题，问题发生原因进行分析，从而帮助各级管理者、帮助组织发现组织发展过程中、部门间职能划分、流程衔接等存在问题。只有对绩效目标能做到重点跟踪、深入分析并及时反馈，才能起到绩效考核管理的目的。

（五）合理利用绩效考核结果

绩效考核结果可以反映职能部门绩效目标完成的情况，也能进一步结合员工的绩效考核结果评价员工个人和提供工作绩效，除了通过绩效考核管理促进实现组织的目标这个很大的目的外，合理利用绩效考核结果对组织的发展，人力资源的培训与开发，基础管理等也有重要的作用。

四、利用绩效管理促进职能部门的优化

企业在实施职能部门绩效考核时，出现不同问题在所难免，只要我们认真的分析问题根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确的采用适当的方法和技术手段，把职能部门的绩效考核做实做好，就一定能发挥绩效考核在提升企业核心竞争力中的巨大作用，促进企业健康发展。

企业发展过程中，由于对管理的直接需求，会出现越来越多的新职能，这些职能如果得不到有效、合理的设置，会造成机构越来越庞大，人员越来越多，效率低成本高的局面。因此，在日常对绩效考核管理要注重深化运用，起到对职能部门的优化，促进更好协调、服务机制的形成，稳定、高效的为价值链单元服务、支持，有效的对内外部环境进行监控，并通过职能创新为企业带来更多的管理价值。

参考文献

[1]彼得・德鲁克.《管理的实践》.

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【关键词】绩效管理;绩效目标;职能部门;问题;对策

一、绩效管理体系存在的问题

国有企业的职能部门在施行绩效管理后，取得了一定的成果，部门员工的工作目标较以前更加明确，部门的执行能力也大大增强。但是，绩效管理体系的考核评价流程需要不够完善，绩效管理的对象也不够全面;致使很多部门的管理人员认为绩效管理就是简单的填写考核表，过于形式，对公司员工管理作用不明显;还有的不重视绩效管理在部门内的施行，敷衍了事，对管理层员工的绩效考核不全面。出现这种现象的主要的原因一方面是绩效目标的设定没有明确的标准，对职工的评价标准不完善;另一方面是在设定绩效目标的时候没有考虑实际的情况，使设计流程过于简单;在职能部门未形成统一的目标责任体系。公司现在施行的绩效管理体系，一般都是在固定每个月结束时，对职工进行评价考核，没有在每个月开始的时候，就制定好目标任务;在考核的时候就不知道每个员工的实际的成效与既定的目标之间的差距，只是依靠单纯的打分，不能够将绩效细化;员工的目标任务不明确，在实际工作中就容易产生懈怠。每个职能部门只有及时地与主管领导就项目的开展进度进行沟通，制定可行的目标进度，才能为最后的绩效考核提供明确的参考标准。这就需要公司人事管理部门，对公司实际职能部门的的绩效考核制度进行改进，提高绩效管理体系的运行效率。

二、绩效管理体系改进的措施

针对于公司职能部门在绩效管理中存在的目标责任体系不一致以及绩效目标设定不明确的问题，提出可以改进绩效管理体系的有效的措施，主要包括两个方面:

2．1绩效管理目标责任体系

公司的职能部门必须要与主管的领导建立一致的目标，共同承担责任;企业的战略规划作为部门和员工的共同目标，绩效管理也将公司战略作为最终的目标。企业的战略性规划是长远性的，绩效管理就是要在明确的公司战略目标的指导下，将大的战略目标转变成具体的阶段性的目标任务;然后公司的各个职能部门在阶段性目标的基础上制定本部门的目标计划;最终部门的每个员工根据自己的职责制定相应的目标和工作计划。绩效管理体系在公司职能部门中完全建立起来，就能够实现公司战略目标细分到每一个层次，每一个公司职员。无论是管理工作者还是普通的部门员工，都明确自己的职能目标;很容易在绩效考核的标准上统一意见，并将这些既定的目标作为依据，使最终的绩效考核更加公正合理。

2．2绩效目标和标准的设定

绩效目标的制定不是公司上层领导的单方面的意愿;而是在领导层和执行层之间就项目工作的开展形式，工作进度，预期结果等达成一致的目标;只有这样才能够确保制定的目标的合理性、可行性。目标的设定工作是在月初双方共同商讨的作为本月完成工作的标准;部门主管在月度绩效考核评价就更加合理，有据可依。绩效标准必须具有规范的制定过程，一般可以从两个方面入手:(1)预期工作结果的确定;无论是什么样的工作，都应该有预期的工作结果。工作结果是显性的业绩，是绩效考核最直接有力的证明材料。公司的职能部门因其实际的工作性质，工作结果的形式主要有两类:①制度的制定，涉及项目方案的设计，会议的报告整理以及对项目发展的合理的建议等。②策划管理，对公司重要会议的策划，确保会议按照策划方案顺利进行，负责会议核心的整理和传达，并对会议精神的学习情况进行反馈;另外，对工作进行的过程进行管理，能够促进工作成果的高质量的呈现。(2)绩效标准的设定;工作有了结果就需要绩效标准来进行评价，而且绩效标准也可以作为员工的预期值，成为员工的阶段性的奋斗目标。一般来说，对于工作结果的评价工作从完成数量、质量以及工作花费的成本、时限这几个方面进行。绩效标准和绩效目的的设定具有相同的步骤，都需要主管领导和部门沟通制定部门考核标准;部门主管和员工交流制定员工的绩效考核标准。共同参与制定的标准，员工会自觉遵守并且以高度的激情投入到工作中，产生更多的目标成果，带动整个部门的工作氛围。

三、强化绩效管理的措施及应用

3．1强化绩效管理的措施

绩效管理除了体系内部的完善外，还需要提高公司管理层的管理能力和建立相应的组织文化。(1)管理者是绩效管理的执行者，在现有公司职能部门的主管对员工的管理水平不高，就会影响绩效管理实施的效率;增强管理者的管理意识和管理技能，是绩效管理体系推进工作中的关键。绩效目标的设定过程包含着管理者对自己目标的设定，这就需要整体上把控好管辖部门的工作开展和进度，才能给相关部门确立相应的目标。管理者只有明确目标要求，才能对员工工作的程度进行准确的考核。(2)企业组织文化能够在一定程度上对绩效管理起到引导作用;绩效目标和标准在设定的过程中都添加了公司的企业组织文化，影响绩效管理体系的建立完善。组织文化的导向作用，能够引导员工关注公司战略目标;组织文化的沟通作用，增加了上下级的交流;另外组织文化能够促进员工的成长，是员工更有归属感，将公司的发展目标作为自己的目标。构建与绩效管理系统相适应的组织文化，能够推动企业更快速的发展。

3．2绩效管理的应用

加强绩效管理在公司运营部门的应用为例，运营管理部门作为公司的主要职能部门之一，在该部门建立绩效管理体系具有重要的带头作用。

3．3日常管理指标描述

运营部门作为公司业务运作的核心，是公司实际业务运营的直接执行部门，因此，对其考核重点需要放在日常管理之中，所占的比重也要较大，以期能够影响到考核对象的切身利益，从而让其能够积极主动的做好自身工作。在日常管理的实际考核中，需要涉及和包含如下内容:首先是日常业务指标达成，这是岗位职责所在，也是进行绩效考核的根本目的，日常中可以通过对业务指标的达成情况来进行考核;其次，需要考核日常执行力，通过对执行力的考核，增强公司的业务及管理执行力，在实际考核中通过上级领导根据日常工作表现及状态来进行考核;最后，可以设置日常工作加分项来选择考核，对业务运营完成有重大贡献或日常工作表现极为突出的员工或考核对象进行加分，以达到刺激员工积极性的目的，但这部分在考核中的占比不宜过高，控制在10%以内。

3．4资金管理指标描述

资金安全和费用合理使用是公司资金管理关注的重要内容，在资金管理考核项中，围绕这两方面来进行。资金安全中，严格执行财务部门对公司资金安全的要求来进行;费用报销及使用方面，遵照财务报销制度，严格执行，违反的除按财务制度执行外，另再扣除绩效分。

3．5共用基础管理指标描述

共用基础管理主要是指运营部门日常工作中涉及到的关于设备、物资、财产等方面管理，这些对于部门效率和职能有一定的影响，因此，其考核比重与资金一致。公司依据项目工作计划设定部门的年度和月度绩效目标，对部门职员进行协调和监督;在实施过程中，目标明确，监督有力，公平公开，并有专门的绩效考核办公室负责。具体的考核实施办法从以下三个方面实施:(1)各部门每月固定时间完成《绩效考核结果》和《工作总结》及时上报，对上月的成果和问题进行总结，并对本月的工作进度进行规划。(2)考核结果要进行公示，存在争议的可以提出仲裁申请。(3)依据绩效考核对于职员的奖惩，严格按照标准执行，加强奖惩的力度。综上所述，企业职能部门中实施绩效管理能够保证企业职能部门高效运作，通过在职能部门建立一致的目标责任体系，设定明确的绩效目标和绩效标准;对公司管理层进行培训，提高绩效管理水平;并且发展对绩效管理具有引导作用的的企业组织文化;就可以在完善绩效管理体系的同时，强化公司职能部门的执行能力，为绩效管理在职能部门的有效实施提高良好的外部环境，进而保证企业职能部门高效运作。

【参考文献】

［1］刘伟新．关于企业职能部门绩效考核问题与对策的探讨［J］．现代商业，2017(1)

［2］贾佳，黄芬．当前事业单位绩效管理中存在的问题及对策分析［J］．人才资源开发，2016(3)

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关键词：高职院校；中层干部绩效考核；问题；对策

中层干部在高职院校管理架构中处于承上启下的重要位置，既是实施学校战略的执行者，又是引导部门运转的管理者，他们的能力、素质和工作表现在很大程度上关系着部门工作目标和学校整体战略的实现。高职院校都很重视对中层干部的绩效考核，希望通过绩效考核，引导和激励中层干部发挥主观能动性，创造优秀的绩效表现，形成良好的价值导向。目前，一些高职院校的中层干部绩效考核并不完善，还有一些问题亟需解决。本文针对其中存在的问题，重点探寻解决对策。

一、高职院校中层干部绩效考核存在的问题

1.考核指标方面。中层干部来自于不同部门，工作内容和岗位职责区别较大，似乎难以构建通用的考核指标，高职院校因此放松了对它的研究和科学设计，导致在考核指标上存在以下问题：（1）无绩效考核指标，以事业单位工作人员年度考核代替中层干部绩效考核，评价仅凭主观感受和近期印象；（2）考核指标不符合可测性原则，难以衡量和操作，考核所需数据难以获得；（3）评价标准缺少针对性，评分区间过大，容易产生主观评价误差。

2.评价主体方面。一些高职院校选择校领导和所在部门工作人员担任中层干部绩效考核的考评者，评价角度单一。被考评者的直属校领导和部门工作人员，难免受到本位主义影响，对被考评者做出高出实际绩效表现的评价，影响了考核结果的信度和效度。

3.考核方式方面。部分高职院校中层干部绩效考核采取大会测评方式，按照被考评者述职、考评者评价的程序进行，测评时间大多控制在半天到一天，组织者在测评之前未对考核意义、考核体系等进行详细解释，考评者在时间短、被考评者多、不熟悉被考评者情况和考核体系等不利因素影响下，随意做出评价，损害了绩效考核的科学性和公平性。

4.绩效反馈和绩效改进方面。高职院校绩效管理起步晚，理论基础和实践经验不足，普遍将绩效考核代替绩效管理，导致中层干部绩效考核存在不重视结果反馈和绩效改进的问题。考核结束后，缺少必要的结果分析，不总结成功的经验和做法，不分析存在的问题，不查找差距和不足；绩效反馈只简单通报考核等级；结果运用不充分，存在轻奖励重惩罚现象；缺少绩效改进环节，未实现改进和优化绩效的目的。

二、高职院校中层干部绩效考核的对策

1.科学构建KPI指标体系。高职院校中层干部部门不同，职责各异，难以构建共同的岗位职责指标。为了简化考核指标和提高考核效率，可采用KPI绩效考核工具，构建关键绩效指标体系。高职院校应在学校战略目标和年度重点工作的指导下，分析归纳出中层干部工作中要解决的具有共性的最关键的问题，筛选出影响中层干部职责履行和目标达成的最核心元素，并在此基础上，按照SMART原则构建KPI指标体系。高职院校中层干部KPI指标体系的一级指标主要包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作能力和工作实绩，并在此基础上分解出更加具体的二级指标。考核指标确定后，再根据高职院校实际情况，科学确定各指标的评价标准和权重。因中层干部考核指标难以量化，因此需尽可能设定可行动化的指标和评价标准。

高职院校中层干部绩效考核KPI指标

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2.采取360°考核方法，合理选择考评者。为了从更多角度全面获取考核信息，更准确、客观地评价被考评者，增加绩效考核的科学性和公平性，提高考核结果的信度和效度，高职院校可选择更多熟悉中层干部绩效表现的考评者参与到考核中，采取360°考核方法。教学系部和职能部门因职责差异，考评者也略有区别。教学系部中层干部绩效考核的考评者可包括：被考评者、校领导、下属、职能部门。考虑系部教学、学工、招生就业、科研和社会服务等职能，可选择学校教务处、学工处、招生就业处、科研处参与职能部门考评；职能部门中层干部绩效考核的考评者可包括：被考评者、校领导、下属、服务对象。考虑职能部门为教学服务的实际情况，为方便操作，职能部门中层干部的服务对象可从各系部工作人员中按比例选择，选择时应充分考虑岗位、职称等因素。

3.完善绩效反馈体系，强调结果运用和绩效改进。绩效反馈的主要功能是：采用绩效面谈方式，向被考评者传达绩效考核结果，帮助其总结成功经验、查找问题和不足、分析存在差距的原因，共同制定具体的改进计划和改进措施，激励其不断优化工作绩效。绩效反馈是否成功，绩效面谈是关键。考评者要遵循绩效面谈的规律和步骤，掌握绩效面谈的技巧，营造和谐面谈氛围，选择被考评者接受的谈话方式，以正面鼓励和反馈为主，充分调动被考评者面谈的积极性，鼓励其参与讨论，协商确定绩效改进计划和措施，听取关于绩效考核体系的意见和看法，有效发挥绩效面谈的作用。

绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，既是绩效考核的方法体系，又是重要的组织战略实施工具，与工作分析、人事调整、培训开发、薪酬福利等人力资源管理子系统有着紧密的联系。高职院校应突破当前的做法，不仅仅将中层干部绩效考核结果作为奖惩的依据，而应将其与人员规划、员工激励、调整晋升、薪酬福利、培训开发相联系，为人力资源管理系统的正常运转提供科学依据。

参考文献：

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【关键字】 绩效考核 KPI 通讯公司

一、 引言

随着信息行业的快速发展以及市场需求的多样化与多变化，通讯企业之间的竞争日益激烈。激发员工队伍工作热情和对企业的使命感，是通讯企业在激烈的市场竞争中能否获胜的关键。对部门及其个体员工进行科学全面的绩效考核，对于充分调动广大员工积极性、主动性和创造性，把企业的竞争压力切实有效的传递到每个员工身上，全面提高企业整体业绩与核心竞争力有着重要的作用。

KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标是企业的宏观战略目标经过层层分解产生的，一种常用的有效进行宏观战略决策执行效果检测方法。实施 KPI 的目的在于建立一种机制，把企业的战略转化为企业内部的活动，用以不断增强企业的核心竞争力并持续取得高效益，使得绩效考核不仅是一种激励和约束的手段，更是战略实施的工具。

本文结合KPI绩效考核的特点，建立某通讯公司的绩效考核体系，设计了绩效考核管理系统，为企业的部门绩效考核、员工绩效奖励发放提供依据。

二、绩效考核体系

分以下三个步骤构建KPI考评体系：首先根据公司的战略目标找出公司成功的关键因素，确定公司级KPI；然后将公司级的KPI进行分解到各部门；最后将部门的KPI进一步分解为更详细的岗位KPI，作为员工考核的关键指标和依据。

根据通讯公司行业特点，对公司的关键目标分为业务管理、网络管理、设备管理等四大类别，在每个类别中再进行KPI项目细分。如业务管理分解为收入及质量、用户发展与质量、经营维系、行为评价等KPI要素。各KPI要素再对应到具体的关键指标上，如收入及质量由全区3G收入完成率和3G坏帐率两个关键指标组成。根据公司KPI与部门工作的相关程度，将公司KPI层层分解，形成部门级KPI。再将部门目标进行层层分解，使公司每个岗位都赋予了战略责任，当岗位目标实现，也就是实现了公司的目标，最终实现公司的战略目标。

三、绩效考核管理系统

人力资源部负责绩效管理规则制定、绩效系统日常管理运行、绩效评分管理与统计、绩效奖励核定及审核、数据维护等工作。业务部门，即各被考核部门，负责本部门个人 KPI评分、部门工作业绩提升情况上报、部门人员底薪及绩效奖励二次分配等工作。职能部门如市场部负责各部门奖励金额核算、部门业绩评分、本部门员工个人KPI评分、底薪及绩效奖励二次分配等工作。公司领导负责各部门本职工作及业绩提升工作评分、各部门副职KPI评分、审定绩效管理规则等工作。

部门正职：主要负责本部门重点提升工作总结、本部门KPI绩效考核规则的制定、本部门员工KPI评分、本部门绩效奖励二次分配等。

职能部门：职能部门（如市场部）主要负责其他部门奖励额度管理。

人力资源部：主要负责部门KPI管理、绩效奖励定额输入、绩效管理、员工信息管理等。

在数据库设计过程中，数据表设计要保证实际应用的灵活性。如与部门KPI评分相关的数据库表有KPI角色表、KPI角色评分权重表、部门KPI评分表和KPI评分项目表等，实现可任意设置评分项目、评分方案及为不同角色设置评分权重，灵活性大、适应性强的部门评分体系。绩效考核管理系统采用Microsoft Visual 环境下的为开发工具，完成以下具体内容：

（1）部门业绩管理子系统的实现。此模块能管理和维护部门的业绩信息，辅助材料上传等，能进行部门业绩信息的分权限管理和实时更新。

（2）人员管理子系统的实现。管理员可以动态更新员工信息，如员工部门流动管理、职务变化管理、劳务工保险管理等。

（3）KPI评分子系统的实现。

（4）绩效奖励管理子系统的实现。

（5）劳务工工资管理子系统的实现。

（6）建立完善的角色管理机制。

四、结论

基于KPI的通讯公司绩效考核管理系统投入使用后，对分配制度改革带动绩效提升策略起到了良好促进作用，极大提高了员工工作积极性及创造性，提高了人力资源部工作效率。员工之间绩效奖励差距拉大，体现了KPI绩效考核对业绩提升的促进作用。

参 考 文 献

[1]孙燕. 针对问题的考核标准[J]. 企业管理，2004，25（8）：53-54

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一、公司简介

W公司是我国东部沿海的一家大型制造企业，成立于1998年，于2001年上市。公司主要从事化工领域的研发、生产和销售，是全球最具竞争力的P原材料制造商之一。单一行业，向全产业链发展；经营单位众多，且分布在全世界各地；在环保、能源等诸多领域肩负社会责任这是W公司现存的几大特点。

二、基于PDCA循环的绩效管理

（一）绩效计划―P

1、“4+1”战略绩效管理方案

W公司一直沿用国际通用的平衡计分卡管理系统，并依据公司的实际经营状况于2014年制定和实施了“4+1”战略绩效管理方案。“4+1”战略绩效管理方案，具体是指4个季度和1份《年度经营绩效合同书》。W公司实施的是季度考核计划，有关部门每季度都会依据相关指标对部门、员工进行考核与跟踪，并且在每季度都对考核指标做出相应的调整。此外，每年年初W公司都会根据对上一年度经营目标的完成情况和本年的总体目标召开大会，由集团公司高管人员、各职能部门及分子公司主要负责人参与会议，并签订《年度经营绩效合同书》。在合同书中，对各部门及分子公司的全年目标、考核指标、完成时间、考核权重、考核办法有明确的规定。

2、考核指标的制定

一般理论认为企业在设计绩效计划时，应该遵循重要性原则，对关键指标的数量进行控制，比如关键指标最多不能超过6个这种规定。如不遵循重要性选择，很可能会分散员工的注意力，导致其将精力不能集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。但是，在这一方面W公司却有着其与众不同的观点和方法。W公司对于关键指标是不限数量的，一旦管理层发现某一指标是重要的，就会在下一个季度加入到新的考核办法中。

这样不限量的指标考核，自然是增加了指标的数量，对此W公司只是将有些指标作为观察项，进行季度跟踪，并不会加入到评分中。这样做的原因主要是想对员工起到提醒的作用，使其认识到各方面的重要性。W公司绩效考核另一个突出的特点就是定量考核内部各指标不设权重而是实行加分减分制。一方面这样做减小了人力资源部每季度的工作量，避免了因各部门指标数量不同而造成的权重设置不科学；另一方面加分减分更加能够起到激励的作用。

（二）绩效实施―D

绩效管理的实施是一个非常重要的中间过程，只有加强对绩效实现过程的管理与控制，才能保证绩效计划落到实处、取得实效，才能为绩效考评、绩效反馈和绩效考评结果的运用提供客观的决策依据和行动指南。

W公司在绩效实施过程中有不断沟通反馈的机制就是管理者“243”机制。管理者“243”机制要求部门总经理和其他管理者每季度授课1次、每半年与直接下属一对一沟通1次，还要求部门总经理每季度举办Coffee时间1次（Coffee时间：部门总经理对员工在沟通中提出的问题有正式反馈，对每名下属管理者的实施情况有评价）。只有将绩效沟通列入考核办法中，才能在绩效实施过程中使上下级保持持续而顺畅的沟通。

（三）绩效评估―C

W公司经过多年经验总结，在对部门考评过程中将部门划分为经营部门与职能部门两类进行评估。早期所有部门放在一起进行考核与排名时，经常会出现这样的问题―经营部门的指标一般与销售、生产有关，想要达标甚至获得加分就相对容易一些，因此经营部门一般排在前面，而职能部门排名靠后。针对这种情况，W公司才采取了分类的方法，将经营部门与职能部门分开进行考核，保障职能部门的积极性。

W公司的部门绩效评估是由人力资源部发起，各部门执行各自的季度经营计划，并总结季度计划完成情况。在考核过程中，其他部门也会提供相应的支持，比如财务部会对考核方案进行数据方面支持，HSE部会进行安全方面的考核等。绩效考核领导小组负责定性考核部门的工作。最终由人力资源部汇总计算各部门的考核得分，领导小组对评估结果的审批通过之后，人力资源部将部门绩效考核的结果予以公布，并将结果应用于薪酬管理等方面。

W公司的部门绩效考核所涉及的指标主要分为5大类。分别是财务指标与重点工作，学习与成长，质量，HSE和定性指标。

（四）绩效改进―A

绩效改进是绩效考核最终的闭合点，他的存在说明绩效考核是一个不断反馈不断改进的过程。此外，绩效改进也是绩效考核的最终目的，通过考核发现的问题，对绩效进行改进提升才能不断推动企业发展。

W公司的考核结果主要应用于利益分配、人员配置、员工培训、绩效改进四个方面。考核结果出来之后，由人力资源部进行薪酬管理，将考评结果与绩效目标奖金挂钩。、W公司认为从员工的角度考虑，薪酬回报和晋升是员工最为关心的一个环节，将薪酬、晋升同绩效挂钩是以心理学的“强化理论”为基础的，薪酬和职位晋升作为一种正向强化的方式，个人绩效高的结果是有更高的薪酬，则员工会倾向于努力工作提高绩效。另一方面，绩效评价结果不仅能够反映员工对现有工作胜任情况的信息，由于W公司采用360度反馈评价，因此还能提供对员工潜质的评价，为员工的职业生涯管理提供重要依据，给予员工认识自己、调整职业生涯规划的契机，使W公司更大程度发挥人才的效用。企业首先通过绩效沟通，分析绩效考核结果，找出绩效中存在的问题；然后针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其有效实施；在下一期的绩效辅导过程中，落实已制定的绩效改进方案。通过绩效改进使得公司的绩效管理呈现螺旋式上升的态势，不断纠错，从而不断提升，使公司的绩效管理越来越有效。

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关键词 高速公路 管理 绩效考核

中图分类号：F540 文献标识码：A

1绩效考核体系设计难点

高速公路运营管理企业由于其业务范围与性质特点，在设计绩效考核体系时存在若干难点：

（1）其不同于一般生产型、销售型企业，难以设定具体的量化指标，最直观的量化指标“营业收入”主要受宏观经济环境影响，非企业员工努力所能改变。（2）一般设行政劳资、资金财务、营运管理、工程管理、安全管理等职能部门，各部门的工作职责差别较大，考核时难以横向比较。（3）一线生产单元一般包括收费站、监控中心、路政队等，各自的工作职责也存在较大区别，即使在同一条高速公路的几个收费站之间，由于地理位置不同，车流量与工作量也存在较大差异。

2绩效考核体系设计原则

一套行之有效的绩效考核体系在设计考核指标时，应遵守针对性原则、科学性原则和明确性原则。

所谓针对性原则，是指由于绩效考核的目的、对象和侧重点不同，在选择确定绩效考核的要素和具体指标时，应从实际出发，使其具有较强的针对性，充分体现出所考评对象的性质和特点。

所谓科学性原则，是指绩效考核要素指标体系的确定，应以心理学、管理学、行为科学等科学原理为依据，采用科学的调研方法，通过数据资料的采集、分析和处理，保证所选要素指标能够系统、全面、正确地反映和体现岗位工作性质和特点。

所谓明确性原则，是指在绩效考评体系中，每个考评要素指标要有明确的内容、定义或解释说明，使概念内容明确、外延清晰，文字表述精炼、直观、通俗，要素指标少而精，考评体系设计规范化、标准化。

3绩效考核体系设计建议

高速公路运营管理企业绩效考核体系设计难点，可采用以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系予以缓解。KPI考核的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标，在企业内部自上而下对总体目标进行层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合。关键绩效指标的设定要符合SMART标准，即明确具体（specific）、可衡量（measurable）、可达到（attainable）、相关（relevant）以及有时限性（timely）。根据高速公路运营管理企业的一般组织架构和职责分工，可对企业本级职能部门与下属所站实施不同的考核体系。

3.1职能部门绩效考核

职能部门绩效考核可分为月度管理工作绩效考核、年度工作目标考核和年度综合考评。

第一，部门月度管理工作绩效考核，以确保企业安全经营效益目标和贯彻实施企业管理思路为前提，以部门职责和年度、月度工作计划为基础，采用定性考核与定量考核相结合的方式进行。考核实行百分制，内容可包括经营效益、安全质量和管理工作三部分。其中，经营效益适用所有部门，即按照企业完成目标拆分通行费收入的百分率评分；安全质量适用所有部门，凡发生影响企业安全考核目标的事故时，实行“一票否决”，主责部门和安全管理部本项得零分，其他部门酌情扣分；管理工作，由各部门按月上报管理工作计划，经企业审核通过后作为该月考核内容。月度考核实行“自评”和“综评”相结合的方法，以100分为基础分，加、减考核分数。作为延伸，每个部门可将考核指标分解至部门员工，以每个员工的月度工作计划完成情况实施评分。企业按照各部门和员工月度考核得分计发考核奖。

第二，部门年度工作目标考核，依据企业上级主管单位（如：集团公司、董事会）对本企业的工作要求、年度计划，对照职能部门与岗位职责，确定各部门的考核内容与分值，并实行百分制打分考核。考核目标可分为四大类：第一类“安全管理”为共性指标，除安全管理部门外，其他部门的指标子项目与考核分值均相同；第二类“经营绩效”为共性指标，考核子项目主要包括通行费收入和经营利润，在考核分值设置上各部门有所区别、侧重；第三类“日常工作”为特性指标，根据部门职能与年度重要工作目标设置，分部门主要管理工作和“其他重大工作”（本年度特别事项及需配合其他部门完成的重要事项）；第四类“争取性工作”，属于附加分项目，如：文明创建、省市主管部门事迹性通报表扬等。

第三，部门年度综合考评，采用年度工作目标考核与月度管理工作绩效考核相结合的方式进行，实行百分制评分考核，其中年度目标考核得分占综合考评得分的主要部分，月度管理工作绩效考核得分（年度平均分）占次要部分。部门年度综合考评总得分与员工年终奖直接挂钩。在实际工作过程中，如发生考核内容以外的事项，企业认为需要进行考核的，经确认后也将列入考核内容。对由于政策变化而影响指标完成情况，在考核时将酌情调整。在考核期间内对企业有重大贡献或造成重大损失的个人，实行特殊奖扣。

3.2下属站队绩效考核

下属站队绩效考核可分为单位考核、个人考核、专项奖励等方式。

第一，单位考核是指企业成立考评小组，按月对下属各站队（中心）的工作情况进行考核。考核内容可包括：

（1）安全生产管理，主要考核安全基础管理、制度执行、安全关键点控制情况；（2）工作质量管理，主要考核管理工作质量和工作任务完成情况；（3）经营绩效管理，主要考核通行费收入、车流量、成本控制、日常管理等情况；（4）行业主管部门通报表扬附加分。考核实行百分制，具体项目和标准分值按照各站队（中心）的职责和工作重点不同，分别设置，主要差异体现在对工作质量管理的考核上。除“文明服务、设备质量、员工教育、治安管理”等共性项目外，收费站的考核项目还可包括通行费收入、规范操作、一岗双责，监控中心的可包括信息收发与指挥调度等。

第二，个人考核指各站队（中心）的员工日常考核和年度考评。员工日常考核由各站队（中心）根据企业管理制度、各岗位的工作职责和操作要求制订具体考核项目与分值，以每月一评的方式实施。员工年度考评以各站队（中心）日常考核及企业稽查情况为基础，结合量化的员工考勤及奖惩情况，形成员工的年度考评结果。根据考评结果，按一定的控制比例，划分为优秀、良好、较好、合格及不合格五档，设定每一档的年终奖金基数，乘以岗位奖金系数后即为该员工的年终奖额度。

第三，专项奖励是指根据高速运营特点，针对特定事项设定的奖励，主要包括查堵偷逃通行费行为、举报影响交通安全行为或肇事逃逸车辆等。

（1）查堵偷逃通行费行为包括收费人员查获假“绿通证”、假“行驶证”、改判“小改大”车等，可按工作实绩及设定奖励标准（如：查获假“绿通证”车，收费员10元/辆，收费班长3元/辆），向收费人员发放奖金，以增强收费员工的工作责任心，确保通行费应征不漏。

（2）对举报因抛洒、散落、泄漏物等影响交通安全行为或造成交通事故的肇事车辆，或举报损坏高速公路设施设备的交通肇事逃逸车辆，提供有价值线索或协助交警、路政等部门查获的，按直接经济损失案值和设定奖励标准，给予举报人奖励，以维护高速公路安全畅通，保护高速公路设备设施。

4总结

综上所述，激励员工的最佳选择，也是最简单的方法，就是确保员工有一个可行的、自己也认可的目标。采用关键绩效指标考核体系，对于管理者来说，通过提取并设定关键绩效指标对部门或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序；对于被考评者来说，有利于有明确的努力方向和清晰的目标地位。

参考文献

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关键词：财务预算作用

财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成本，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制，是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。

一、企业财务预算管理的特征

(一)战略性

财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。

(二)系统性

具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。

(三)全面性

具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。

二、财务预算管理在企业中的作用

(一)有利于各职能部门的协调一致

企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。

(二)有利于加强企业内部控制

企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，而不能流于形式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发挥应有的作用，先前的预算的制定工作也就白干，浪费企业资源，且增加了企业对预算编制的随意性，因为知道预算编了还可以改，实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严格按照预算指标进行企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏差时，也会事先设定一个上限，不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

(三)有利于绩效考核

绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。

(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标

企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。

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关键词：财务预算管理；意义；作用；策略

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-0-01

一、现代企业财务预算管理的意义

企业财务预算管理是企业为了实现自己的经营目标，在一个时期内对企业内部的人财物进行统一调配和集中管理，并进行计划、协调、控制和业绩评价的一项重要的管理制度，它已成为现代企业管理中不可或缺的重要组成部分，是企业实现战略目标的重要手段之一。通过推行企业财务预算管理制度，可以使企业财务管理由事后反映变为事前预算、事中控制和事后考评相结合的综合管理过程，通过部门业绩考评制度和部门纵向管理制度，在企业内部实行全员、全程和全方位的管理控制，最终达到提高经营绩效之目的。

二、在企业中财务预算管理的作用

首先，促进企业内部各职能部门的协调一致有必要实行有效的财务预算管理。由于企业的内部构成需要很多要素，这就决定了企业内部各职能部门的划分，一个企业的发展离不开企业内部各职能部门的相互配合，只有各职能部门在工作中互相协调一致，才能最大程度地实现企业内部财务预算。而在工作中，由于各职能部门的职责不同，在沟通中不可避免的会出现碰撞和摩擦，甚至是相互冲突，有了企业内部财务预算管理，使原来按职能划分的模块管理能够形成高度统一，在工作中相互配合，整合各职能部门资源，使企业内部各职能部门协调一致。

其次，有效的财务预算管理能够进一步加强企业内部的成本控制。当企业制定了财务预算管理制度并开始计划实施时，其财务管理工作的重心自然就进入了一个控制过程，这个实施的过程促使企业的经济活动按财务预算计划进行。但是，随着企业外部环境的不断变化，必将会出现实际情况与制定好的财务预算产生偏差，此时财务预算管理便充分发挥其作用，将执行情况与财务预算进行分析和对比，有效的监控企业运营情况。此外，企业一旦制定财务预算，就不能任其流于形式，而是最大限度地去实现，这样才能使企业内部财务预算发挥其应有的控制作用。

再次，有效的财务预算管理极大的利于企业内部各职能部门的绩效考核。 在一个企业内，员工的加薪晋升离不开绩效考核，绩效考核作为企业内部员工加薪晋升的重要指标，在其拟定过程中，就应该先将企业的战略目标进行层层分解和传递，企业中的每个人都明确各自的岗位职责，这样，员工才能做好本职工作。绩效管理作为企业战略目标实施的有效工具，其管理指标切不能与企业实施的实际目标相互脱节，只有以企业财务预算作为企业绩效考核的指标才能真正实现绩效考核的导向性作用。所以，在企业运作中，可以根据财务预算的执行情况来评定员工的工作态度，工作任务的完成度，便于管理人员分析问题并积极改进。

最后，财务预算管理能够有效量化企业内部各个职能部门的奋斗目标。企业之所以制定财务预算制度，目的就是要促进企业内部各职能部门之间的相互协作与配合，通过这些职能部门的相互协作才能最终确定企业预算。企业预算将总目标分解成各职能部门的预算小目标，各职能部门根据企业财务预算来合理安排各自工作任务，企业预算管理体系应遵循科学性原则，使企业在未来的一段时间内完善经营思想，树立经营目标，调整经营策略，便于制定整体的战略方案。除此之外，企业的预算管理不能缺少战略导向性，战略的导向性能够及时的对企业财务预算起到积极引导的作用，是企业内部预算管理的灵魂。企业内部的预算管理以公司战略作为出发点，能够量化出企业当前在实践中存在的问题，只有不断发现问题，才能更好的量化出企业未来的规划和发展，量化出企业整体战略目标的具体落实情况，全方位的对企业战略进行支持和引导。

三、实现财务预算管理的策略

首先，企业内部应积极完善预算的组织结构。企业内部要建立预算管理委员会，其成员应该包括最高党政领导以及分管生产、销售和财务等部门的相关负责人，除此以外，完善的预算组织机构还应该包括总会计师，这些企业高级管理人员来行使预算的通过以及颁布，预算的审查和协调，来有效监督速算的执行，并考核预算的执行效果，对企业内部的预算管理负全面责任。此外，企业内部预算管理委员会之下应设立专门编制预算的部门以及人员，分别负责生产、投资、人力资源、营销等各个方面预算的分析、审核和综合平衡，这样才能最终形成企业总预算草案，该部门的负责人要对企业内部的总预算承担相应责任，预算管理委员会下设的各个职能部门负责本部门的预算编制、上报，并积极接受企业预算管理委员会的各项考核，并承担相关责任。

其次，企业应不断完善预算的编制方法。任何一个企业在实行预算管理的过程中，都会暴露出一定问题，即使是同一企业的同一预算，也会分别以成本费用以目标利润为起点编制、控制为起点编制、以销售量为导向编制、以现金流量为起点编制等。企业在进行预算管理时，依据其决策层所定的战略目标来选择不同的出发点，此外，企业也可以编制多角度预算，通过不同角度不同战略目标的企业预算进行相互比较，以此为决策提供一定的参考。因此，企业在进行预算管理时应针对不同业务特点制定多种预算编制办法，将经营目标进行层层分解，最终落实到个人。使企业管理者对自身的岗位职责或业务进行透彻的认识，使自身得到长远发展。

最后，企业内部应建立完整的预算管理评价体系。企业预算编制应切合企业当前发展的实际，让各职能部门的奋斗目标与企业整体发展目标相一致，在利益上相互关联，通过预算评价体系来完成预算的执行情况，总而设立考核指标，并提出奖惩措施，保证预算的顺利执行。

综上，企业只有深刻而原棉的认识到财务预算管理的重要性，才能有效的实施财务预算管理，充分利用企业财务预算管理制度来实施企业战略，并最终提高企业经营绩效，切实保障企业战略的落实，降低企业运营成本与风险，提高企业管理效率，实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]赵翠萍.浅谈财务预算管理在企业中的作用[J].现代商业,2011(21).

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【关键词】平衡计分卡 绩效考核

一、引言

平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特・卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维・诺顿通过对12家著名企业进行为期一年的绩效考核项目研究后提出的绩效考核工具。平衡计分卡理念的基本框架通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等具有因果关系的四个维度确立。但平衡计分卡理念并不是通过上述四个维度的简单组合体现，而是通过将基于与企业战略相匹配的一系列绩效考核指标整合表现出来。实际上，平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，通过财务指标与非财务指标相结合，长期目标与短期考核相结合，滞后指标与领先指标相结合，将企业的业绩考核同企业的战略发展联系起来。

实际上，想要让平衡计分卡在企业中实现安全的“软着陆”，需要根据企业自身的内外部环境结合平衡计分卡的思想，创造出适合企业自身的绩效考核方法。

二、背景描述

G公司是国内一家大型化肥生产的企业。化肥作为重要的农业生产资料，是农业生产发展和国家粮食安全的重要保障。我国化肥行业企业众多，分布广泛。

G公司基于“努力成为专注于磷复肥的重要生产商和提供商”的企业愿景，依托所在地丰富的天然气资源，努力实现把公司建成西北磷复肥生产基地的目标。但在现阶段，公司主要产品面临行业产能严重过剩以及市场需求持续处于低迷的外部环境的情况。因此，公司紧紧围绕供给侧改革的指导思想，结合公司的实际情况，提出了“转方式、调结构、提质增量”的工作思路，希望通过提高能源转化效率、提高资源利用率，调整满足市场需求的先进产能不足、落后产能过剩的产能结构，并最终实现从大规模生产传统单一养分产品到根据市场需求精细化生产多种产品的转型。在G公司进行转型升级的过程中，由于现有的绩效考核已不再能适应企业的战略转型，公司希望构建新的绩效考核，以符合企业战略的需要。

G公司下设办公室、财务部、党群人资部、经营部、设备管理部、生产技术部、安全环保部、质量管理部、保运车间、磷铵厂、复肥厂、合成氨厂等部门。

三、结合平衡计分卡思想的绩效考核的实践与创新

G公司在设定新的绩效考核时，决定将引入平衡计分卡，但在企业的实践过程中，由于企业本身的发展历史与现实情况，导致平衡计分卡一开始并不能很好地在企业落地。经过发现总结问题以及反馈，通过一系列实践中的调整和创新后，最终G公司的绩效考核形成了以传统绩效考核的“可控、可量化、可操作”原则为基础，在确保公司产品质量零缺陷、公司业务数据与会计信息真实可靠等前提下，以平衡计分卡为指导，强调部门职能为导向、以现金流考核为内容、静态指标和动态指标相结合来构建KPI指标体系的思路。

（一）G公司绩效考核的基本原则

绩效考核的设计应首先保证“可控、可量化、可操作”的基本原则。基于平衡计分卡四个维度分解的设定的绩效考核指标应始终符合“可控、可量化、可操作”的原则，对于那些在向下级分解的过程无法一直满足上述基本原则的指标，应寻找其合适的替代考核指标或将其剔除。实际上，只有坚持考核中的可控原则，才保证员工能够通过努力得到更好的回报，保证了绩效考核的正向指导；只有坚持考核中的可量化原则，才保证绩效考核中的公开透明、公平公正；只有坚持考核中的可操作原则，才保证绩效考核中科学性与实践性相结合。

（二）G公司绩效考核的基本前提

公司产品质量零缺陷与公司数据业务的准确性、合规性和及时性是G公司绩效考核的两大基本前提。

（1）公司产品质量零缺陷。现代企业的精益化管理与质量的零缺陷密不可分，基于同G公司转型升级的战略相匹配，新的绩效考核方案应能够推进现代化的质量管理，因此产品质量零缺陷是G公司的绩效考核的基本前提之一。

“质量永远是干出来的，而非检查出来的。”要实现质量零缺陷，事后监督当然是重要的一方面，但核心是事前的准备与事中的控制。G公司新的绩效考核中强调了实现全员参与的质量零缺陷。首先是由质量管理部牵头各个部门依据现实情况重新划分了对产品的原材料采购、生产、经营等各个环节质量控制的主体责任部门，保证了直接或间接影响产品质量的各主要部门都在考核的范围内。其次，在原有质量考核的考核指标的基础上进行了保留、重新设计以及添加新的考核指标，确保考核指标的合理性。另外，新的绩效考核方案还对全体员工开辟了质量安全检举的激励通道，对质量考核采用了重奖重罚的考核手段，促使全体员工对质量零缺陷的重视。

（2）公司数据业务的准确性、合规性和及时性。维系一个企业的正常健康发展，就需要企业的价值流、物流、信息流的畅通。因此，公司数据业务的准确性、合规性和及时性也应是G公司的绩效考核的基本前提之一。

为了使企业获得及时、合规和准确的数据，为企业做出有效决策提供基础，G公司的绩效考核针对生产技术部、经营部、财务部等部门的考核指标设计中都加入了对数据处理的准确性、合规性和及时性的考核。在数据准确性、合规性和及时性的考核中，同时该绩效考核强调了财务部门对会计核算制度、财务制度的制定和执行的职责，也设计相关考核指标督促财务部门积极履行对经营部、生产技术部等部门提供数据的准确性、合规性和及时性的监督和指导职责。

（三）以平衡计分为指导的G公司绩效考核

在企业战略执行中，遵循平衡计分卡的思想即：企业只有不断学习，才能不断成长，从而持续改善内部业务流程，持续提供顾客满意的产品或服务，最终持m实现企业的财务目标。是符合商业发展规律，也有利于企业的长远发展。但以平衡计分为指导的绩效考核既不是财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的简单组合，也不是一些财务（或价值）指标与非财务（或价值）指标的简单拼凑。实际上，卡普兰和诺顿曾在书中写道：“平衡计分卡的四个层面已被实际应用于各行各业，但是应该把这四个层面看做是样板而不是枷锁。”G公司基于原有绩效考核的形式以及员工习惯和接受度的考量，在以平衡计分卡思想为指导的前提下，并未刻意将绩效考核区分成四个考核维度的形式，而是将其作为一个有机整体提出。

（四）G公司绩效考核强调以部门职能为导向

G公司原有的绩效考核中对职能部门的考核中存在与磷铵厂、复肥厂、合成氨厂（以下简称三厂）的产量和成本挂钩的指标且占相当权重。尽管，服务于三厂的生产的确是各职能部门的核心部门职能之一。但由于考核指标过于粗放，导致了很多职能部门本身职责考核不明确，未能突出部门员工的本职工作的完成的情况。因此G公司通过对各部门的职能职责的重新梳理，设计与本部门职责相关的可控可考核的指标。对于无法影响或控制产量和成本的部门（经营部、质量管理部、安全环保部、财务部、党群人资部、公司办公司），本方案剔除产量和成本考核指标，重新设计和整合符合以上部门的职责的考核指标。例如，对于质量管理部，新的绩效考核剔除了原有考核指标中同三厂总产量挂钩的指标，而使用了评价质量提升服务的企业学习与成长维度的绩效考核指标进行替代，以更好的突出质量管理部的职能。

（五）G公司绩效考核强调付现成本决策的考核内容

现金流作为企业生存发展的血液，其重要程度不言而喻。传统的成本归集，将固定成本分摊给不同的产品，增加生产量可以使部分固定成本被存货吸收，减少当期销售成本，从而刺激经理人员过度生产，与本公司的精益管控的转型升级战略不符。另一方面，现有的成本构成中原材料的价格，并不受到生产部门控制。基于上述问题，本次激励方案使用付现成本指标取代原有的成本考核指标，即将考核的总目标成本指标设为：总目标成本=目标成本-固定资产折旧+修理费，其中目标成本中原材料的成本为上期采购合同的的价格，价格是按月修正的。用付现成本无疑比现有的目标成本更能反应产品的实际情况，对现有指标的成本失真的问题进行了修订，同时大大加强了企业绩效考核的可控性。

（六）绩效考核实现了静态指标和动态指标相结合

传统的考核指标主要以静态指标为主，通常根据期初计划进行具体的分解，导致某些指标存在严重的滞后性，使得考核目标与实际生产情况脱离，导致考核指标不再具有指导意义。基于上述问题，G公司根据市场变化将动态考核引入到产量、成本和有效产出三个重要指标中去，使企业的生产更能与市场接轨。本方案通过设计静态指标与动态指标相结合的方式，使两种考核模式能够相辅相成，共同发挥作用。

四、关于平衡计分卡如何在我国企业中落地的建议

尽管平衡计分卡作为一种较为科学的绩效考核管理工具有助于我国企业的长远发展，但是由于我国的国情以及不同企业自身状况的限制，引入平衡计分卡的过程并不是一蹴而就的，相反，需要经历一个从无到有的调整反馈期。对平衡计分卡如何在我国企业中落地提出以下建议：

要紧紧围绕着企业战略。平衡计分卡的核心是帮助企业执行战略，平衡计分卡之所以将过去的工作结果与未来的绩效指标相结合，不仅为了反映和控制已有的成果，更是为了起到战略引导作用，使企业的战略通过层层分解与全体员工的日常工作紧密结合。

不应盲目地照搬平衡计分卡的形式。平衡计分卡作为信息时代经济高度发展的产物，需要综合全面的企业管理系统作为依托。企业应根据自身的实际情况，在以平衡计分卡思想为指导的前提下，灵活地设计企业绩效管理的方式方法。

注意保持绩效考核指标之间的平衡。绩效考核指标之间的平衡有助于企业的均衡发展，有利于避免诸如企业重于短期利益而忽视长远发展等的情况发生。但是，绩效考核指标之间的平衡并不等于平均，实际上对于像学习能力、创新能力等指标的考核更适宜采取单项绩效激励与综合绩效考核相结合的方法，其与财务维度中财务指标的考核的形式以及综合绩效考核富赋予的权重应区别设计。