公司各部门考核制度范文

导语：如何才能写好一篇公司各部门考核制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

[文秘站()一站在手，写作无忧!]为了加强企业管理，明确责任，根据公司发展的需要，在公司各项业务快速发展的今天，细分岗位目标和建立健全工作目标责任制考核制度，是加强企业管理和规范员工行为、促进企业稳定长久发展的有力保证。如何能够实现各部门的“量化”奋斗目标为百年皖王奠定基础，作为工作目标责任制考核制度的建立健全是推动企业管理升级的坚实助手。完善的考核制度是对管理人员和员工工作的鉴定，是对全体员工行为规范和业绩表现的科学评价，使皖王集团更加制度化、规范化、程序化。考核制度的建立和完善是一个系统工程，随着企业的发展壮大，它需要修改、完善、补充，使制度趋于合理，便于操作，促使全体员工自觉维护企业利益，听从指挥，服从分配、尽职尽责，充分发挥主人翁意识、爱岗敬业，调动员工的工作积极性，树立高度的责任感和集体荣誉观念，提高劳动生产率，增强企业活力，塑良好的企业风气，特制定本目标考核制度。

二、适用范围

本考核制度适用于皖王集团的各个部门

三、考核目的

通过行之有效的考核激励机制，以提高员工的素质，能力和工作热情，使部门、个人工作目标均得到可持续性提高。

四、考核原则

1、客观性原则：考核要以事实为依据，避免主观臆断和个人感彩。

2、开放沟通的原则：在考核过程中，管理者与员工要进行充分的沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者，并帮助其解决和改进工作中出现的问题与不足。

3、公开原则：管理者要向各部门明确说明考核的程序、标准等事宜，增强目标考核的透明度。考核的标准、程序、结果要和员工公开。

4、差别性原则：对不同部门，不同岗位进行考核时，要根据不同的工作目标制定贴切的衡量标准，考核的结果要拉开差距，不搞平均主义。

五、考核对象

综合部、生产部、品控部、原粮采购部、销售部、装卸部、运输部

挂面车间机电科

六、考核指标（标准）：

考核小组每月一次定（不定）期考核，考核分综合考核（35分）与各部门工作目标量化考核（65分）。参加人员：中层管理人员、厂办领导、考核小组人员。实行打分评等级制，每个部门满分为100分。

即：优：80—100分、

良：70—80分

一般：60—70分

不合格：60分以下

得优者（80—100分）集团给予充分肯定，通报表扬，奖金（物质）奖励，并作为年终评定先进的累积分；

得良者（70—80分）集团公司给予通报表扬，并作为年终评定先进的累积分；

一般（60—70分）集团给予提出整改意见，限期整改，并在一定时间内或下次考核要前进一个台阶，否则通报批评；

不合格（60分以下）集团给予通报批评、限期整改，在下次考核中仍滞止不进的，对部门负责人进行经济处罚或调出本岗位。

年终将对各部门进行一次总评，产生先进部门（集体）

七、成立考核小组、明确责任

组长：张传贝吴秀芝任正刚

副组长：单树立

考核员：陈学彦王念龙

下设办公室：

皖北面粉有限公司综合办：

主任：陈学彦

成员：各部门负责人

具体要求：

1、考核小组对集团公司各部门进行目标考核。

2、在生产经营活动中，每月不定期抽查不少于两次。

3、抽查结果分别由陈学彦作书面记录，经当事人确认，报企划部王念龙归纳整理后，提出整改意见，经考核组组长批准后，报集团公司办公会。

4、对违规现象及处罚结果，张榜公布，并限期整改。

5、处罚标准依据公司相关制度及考核领导小组综合意见。

八、考核流程

按《工作目标责任制考核管理办法》对各部门不定期进行考核

负责：考核小组

完成对考核情况的复核，并提出整改意见

责任人：王念龙

负责：考核小组

完成考核得分情况的统计并经各部门确认签字

责任人：各部门责任人

负责：考核小组

每月25日前每月27日前

每

月

28

日

前

建立档案作为年终考评的依据

责任人：企划部

报公司办公会讨论审批，

责任人：考核组长

报考核组长审批签字

责任人：考核组长

每月29日前

九、具体办法：

考核工作按照工作目标责任制考核标准，采取现场考核、听取汇报、查资料、看记录、问情况等方法进行。

十、突出性工作加分及减分：

1、工作目标责任制考核是集团公司对各部门年度内各方面工作所进行的量化考核，其结果将作为评价领导干部工作实绩和各部门评先选优的重要依据，并按考核结果进行通报。

2、凡有下列因素在考核时予以加分：

1）、各部门有上年度被评定为

先进集体的，年终总评时加计5分；2）、各部门成员在本年度被集团公司表彰的，年终总评时给予本部门加计每人次2分；

3、凡有下列因素之一的在考核时予以减分：

1）、各部门在本年度受到集团公司的通报批评，年终考评时按每次扣5分。

2）、本部门成员本年度受到集团公司通报批评的，年终考评时给予本部门按每人次扣2分。

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（泉州台商投资区水务投资经营有限公司，福建 泉州 362000）

摘要：企业考核制度是企业行政管理中的重要手段之一。制定企业考核制度不但能够提高员工的积极性、促进企业的发展，而且是企业选拔核心员工的重要标准之一。因此适合的企业考核制度对企业的生存发展非常重要。但是由于经济的不断发展，很多企业的考核制度已经不能适应现代的经济环境，出现了很多问题。因此，如何解决企业发展过程中企业考核的问题，更好的发挥它的作用，已经是未来人力资源部门重点关注的问题。本文通过对企业考核制度存在的问题进行分析，浅谈企业在实践考核中的一些经验。

关键词 ：企业；考核制度；标准

中图分类号：F272.9文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）19-0079-02

企业考核制度是企业行政管理中的重要手段。良好企业考核制度，可以有效提高企业的管理水平，激励员工的积极性，促进企业的发展。因此作为现代企业在进行在进行企业管理和人力资源运用的过程中，必须对企业考核制度给予足够的重视。

一、企业考核制度存在的问题

（一）考核制度的局限性。任何制度无论是在制定还是在实施的过程中，都不可能做到尽善尽美，都要受到其自身的特征约束。企业考核制度，作为一种对员工工作状况进行量化考核的标准，不可能将员工的所有情况包含在内，必须有所侧重，因此不可能做到尽善尽美。同时，由于评议人员受自身能力、观点所限，也不能保证制度制定和实施时完全体现其功能。因此实际的考核结果只能作为企业选拔人才的重要标准，而不是唯一标准。

（二）如何确保考核结果的公正、客观。企业考核制度是一个有着一系列考核标准的系统。每个人的素质、能力、知识、技能都不同，如果以统一的标准来进行衡量，很难做到客观、公正。由于企业根据自身的发展需要，对人才能力的需求也体现在考核制度方面，但是考核标准注重的是员工的均衡发展，因此很多员工为了“削足适履”宁愿牺牲个性创造的能力来满足考核的要求。

（三）考核制度的价值取向。考核制度的价值取向，即这种制度确立的目的何在？考核制度最直接的目的在于它的评价作用，通过评价来作为一种标准确立企业选择什么样的人才、需要什么样的人次、愿意培养什么样的人才。因此，这种价值取向应当是积极的、明确的。但是一些企业并没有明确的价值取向，在制度制度之初，没有根据企业发展的需要，确立科学、公平、公正的评判标准，只是随意采用其他企业的考核制度，结果造成考核结果不公平，限制了员工才能的发挥，严重挫伤了员工工作的积极性。

二、完善企业考核制度的要求

（一）企业考核制度必须要有规划性。企业制定考核制度时，要着眼于长远发展，不能只满足与短期内的人才需要。应当具有规划性，不能采取缺人补人，多人裁人被动用工做法。同时应当根据岗位的不同，划分不同的考核标准。如将员工分为：行政人员、技术人员和销售人员。根据不同的岗位进行不同岗位考核。同时考核内容要有针对性，不能面面俱到。企业可以针对一些岗位，通过考核，选拔优秀的员工，进行针对性的培养。

（二）企业考核制度要避免形式化。企业考核制度时企业对员工能力认识的重要依据。考核的结果直接影响到员工的职务升降、薪酬调整和资金发放等切身利益，对于企业来说，可以进行选贤任能、奖优罚劣，因此不能马虎了事，流于形式，一定要认真对待。

为了确保考核结果的真实有效，企业应当：（1）公平、客观的考核员工。在对员工进行考核时，应当摒除个人主观观念，避免个人情感因素的影响，这样才能使员工对人事考核工作产生信任，对考核结果认同。（2）考核形式要严格。考核形式不严格就会使考核形同虚设，流于形式，有损考核结果的公正、客观。（3）考核结果要公开。考核的结果是一定时期对员能力、工工作状况的总结。对员工公开，一方面可以促进企业内部的良性竞争，另一方面也可以使员工了解自身的优缺点，能够做到有的放矢，提高自身的能力水平。

（三）考核标准要科学化。考核的评判标准要客观、准确、科学。一般来说，考核的内容主要从定性和定量两个方面来对员工工作状况进行评价。定量评价比较客观、准确，定性评价比较模糊、主观。但是在对员工评价时，要根据员工的业绩、素质进行综合考虑，岗位侧重点不同，其评判标准也应当不同。因此考核标准要科学化，这样考核结果才能客观、公正。

三、企业考核制度的具体内容

（一）考核的目的：1.不断提高企业的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提升企业的市场竞争能力；2.使企业职工明确岗位性质和工作目标和范围；3.提高员工在工作中的主动性和积极性；4.建立团结、高效、严谨的团队、提高各部门的团队合作精神；5.通过考核结果进行奖励和惩罚，打造良好的企业文化和工作氛围。

（二）企业考核的原则：

1、公平、公开性原则：企业员工都要接受企业考核，企业同一岗位要制定统一的量化考核标准；

2、定期化与制度化原则：考核工作根据企业或部门的具体情况采用每周、月考核方法，综合部每周、月将各部门考核结果公布，每月根据考核结果兑现奖惩。

3、企业对员工的考核采用分级考核的办法：考核小组考核部门负责人，部门负责人考核下属岗位。

4、企业对员工的考核采用百分制的办法。

5、评分标准可以采取3：7、4：6的办法：即本人评价占30%，上级评价70%，或本人评价占40%，上级评价占60%。

6、灵活性原则：企业对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

（三）考核小组成员和考核内容。企业成立经理领导下的考核小组，组织对员工的考核工作。

1、工作职责：（1）组长负责主持每月、每周考核总结会，对上月考核工作总结，布置下月各部门工作重点；每周的考核时间固定。（2）负责考核制度的讨论、修改及监督实施。（3）负责各部门“定量考核”的评价。（4）负责安排各部门下周工作重点。

2、企业考核标准：根据企业发展情况，各部门、各岗位每周工作重点不同，所以考核的标准也不相同。各部门定量考核工作目标和内容根据企业生产经营及管理情况确定。

3、评价标准：（1）工作过程的正确性；（2）工作结果的有效性；（3）工作方法选择的正确性；（4）工作的改进和改善；（5）解决问题的能力；（6）责任意识、个人品格。

（四）考核程序：

1、考核：先由被考核员工与直接主管签订《员工考核量表》，间接主管具有最终确定权（副总经理级考核人为总经理）。考核量表须需要按照考核要求在规定时间完成；员工的直接主管与间接主管对员工的绩效合约要清楚把握，帮助指导和提供必要的支持，以达成目标。

2、评价：由员工的直接主管依据绩效计划完成情况进行绩效评定，其间接主管对季度和月度绩效结果有最终调节权。直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。

3、申诉：（1）考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。（2）员工与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向直接主管提出申诉，由直接主管进行协调。（3）考核申诉的同时必须提供事实依据。

4、考核奖惩：根据考核终评结果，企业对员工进行相应的精神物质奖励或降级解聘处理。

四、结语

一个好的企业考核制度，会给企业带来很多益处，不仅会提高企业的管理水平，而且会给企业带来良好的社会效应，使企业能持续发展，提升企业在同行业间的地位。只有完善企业的考核制度，企业将得到长足的发展，才能更有效地运行。

参考文献：

[1] 郝瑞红，浅谈企业分析考核制度中应注意的一些问题[J].商业文化（上半月），2012年04期.

[2] 续秀峰，建立公正合理的企业考核制度[J].科技情报开发与经济，2008年29期.

[3] 张永力，关于企业考核制度问题的探讨[J].内蒙古科技与经济，2007年16期.

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【关键词】绩效管理；考核；措施

一、引言

随着知识经济、信息时代的来临，员工的综合知识和技能越来越成为企业竞争的重要决定力量。在这样的形势下，人力资源当仁不让地成为了企业的第一资源。如何更好地建立科学的绩效管理体系，有效地对员工进行激励，提高员工的积极性及归属感，促进企业长远发展，成为了当今许多企业人力资源管理的核心工作之一。

二、绩效管理的定义

绩效管理是通过绩效设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。企业通过“设定目标-制定计划-执行计划-考核结果-绩效面谈-培训改进”的管理循环自下而上地促成公司的战略发展目标及年度经营管理目标的实现。

三、TB公司在实施绩效管理过程中所存在的几个问题

目前坛百公司实行分层次的绩效考核管理模式，即公司本部试行360度考核与基层单位由直属业务部门进行业务考核相结合的考核机制。公司各部门根据公司年度经营管理目标，设定本部门绩效考核表，部门考核由公司领导班子根据绩效考核评分标准对其平时的工作表现集体进行评定；员工个人考核分值与部门考核分值挂钩，员工个人最终得分=部门最终考核分值*50%+上级领导对其分人考核测评得分*40%+同事（下属）民主测评得分*10%，公司本部绩效考核由人力资源部组织实施。基层站队及员工的考核由业务主管部门制定考核细则，每季度根据考核细则进行考核，并将考核分值报人力资源部，人力资源部不参与具体的考核过程。经过一年试行，发现绩效考核中存在以下几个方面的问题：

1.绩效考核未能与公司的战略发展目标及年度经营管理目标实现有机结合。自2008年底正式挂牌运营以来，公司实现了从事业单位向企业化运营转型，由于转型期间工作纷繁复杂，公司的中长期规划、管理制度的建设等工作未能完全实现计划性、协调性地发展。而体现在绩效管理方面则是制度的建设及考核工作的开展均未能与公司的中长期战略目标及年度的经营管理目标相结合；且年度的经营管理目标亦未能在年初就按责任分解到各级执行部门，作为其月度、季度、年度的考核内容之一。这在一定程度上造成了目标任务的分解与考核工作的脱节，从而影响到考核工作执行的力度及奖惩功能的发挥。

2.绩效管理的制度未健全，未能形成系统、清晰的考核依据。俗话说无以规矩，不成方圆，绩效管理工作的开展必须以切实可行的制度作保障。目前，公司推行的绩效考核制度基本上各生产部门自行制定其考核标准并进行考核，公司本部各部门的考核制度再由人力资源部负责制定。在2009年进行绩效考核出现如下问题：本部与基层部门的考核体系不统一，各基层部门的评分标准的宽严程度不统一，考核工作的重视程度不统一，造成了各部门所提交的考核结果并不能真正公平、公正地与奖惩、薪酬、评先挂钩。这在一定程度上削弱了绩效考核的客观公正性及对员工的激励作用。

3.其他职能部门未对绩效管理引起足够的重视，在绩效管理实施过程中协作意识不强。绩效管理是一个系统工程，与公司的各个职能部门及每一位员工密切相关，而并非像有些员工认为的那样，只是人力资源部一个部门的事情。各部门、各岗位考核指标的提炼及考核依据的设定，须遵循从上而下的原则，由企业经营班子设定公司级的KPI考核指标；再按职责分工，将企业级的KPI考核指标分解到各职能部门；最后由部门分解到每一位员工身上，从而形成“千斤重担众人挑，人人肩上有目标”的格局。在各级考核指标的提炼过程中，必须依靠各部门、各岗位人员的积极参与及配合才能完成。在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起着组织、策划、管理、指导和监督作用，各部门管理者则需主动参与、配合执行。而实际上，往往存在各部门之间的沟通协作意识不强的现象，而人力资源部亦未能很好指导生产部门及基层部门开展好绩效管理的具体工作。这造成了在绩效管理实施过程中各部门各自为政，信息未能共享，沟通渠道不畅，出现问题时互相推诿责任的现象。

4.部分被考核者未能转变观念，对绩效管理的实施在思想上存在抵触情绪。有些员工简单地认为，绩效管理就等同于绩效考核，亦即是惩罚，就是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，因而思想上产生消极的抵触情绪。这种观念直接影响了绩效管理工作的顺利开展。同时，有些部门单纯地为了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演着“审判”和“被审判”的角色。在进行考核前，考核者未与被考核者针对绩效考核标准进行有效地沟通；而在考核之后，亦未与被考核者进行深入的绩效面谈，往往只把考核的分数或等级告诉员工而已，并只把考核结果作为发放绩效工资及奖金的依据，未对每个被考核者的考核结果进行深入分析，未能听取被考核者在工作中的自我评，并指出被考核者工作中存在的问题及提出具体工作改进建议和意见，感觉双方都在走过场，导致员工认为绩效考核是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，从而造成员工产生抵触的情绪。

5.部分考核者主观感彩过浓，只想当老好人，造成员工之间的绩效考核结果差异不大。部分领导认为，考核结果与薪酬、任职、降级等挂钩，成绩会直接影响到员工的切身利益，部分考核者为稳定部门内部或上下级关系，碍于情面，对被考核者的评价都给予高分，使考核工作具有更多的随意性。对自己部门的员工，部门领导作为考核者，如果监督不到位，容易形成部门家丑外扬、有错睁一只眼闭一只眼的现象，未能对部门的工作及员工的真实工作表现做出客观、公正的评价。考核结果流于形式，不能真实地反应工作业绩，最终导致各级考核者对考核工作不重视。

四、TB公司绩效管理中存在问题的解决方案

1.建立目标管理制，明确考核者与被考核者所要达到的目标。“企业老总、高层管理人员往往对组织目标非常清楚，但中层管理者、人力资源部的人员不一定理解得很透彻。因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时，对企业的组织目标考虑很少。这样，很多时候考核就成了考具体行为、考具体事件，与组织目标相差甚远。而绝大多数员工更不了解企业的组织目标是什么，总是把完成考核指标当作首要任务，整天忙于埋头把事情做正确，而忘记了应该做正确的事情。”（王吉鹏，《小考核大影响》，《人力资源开发与管理》杂志2010年第3期）

为避免上述情况的出现，首先要明确公司的中长期战略发展目标及短期的年度经营管理目标；其次要将目标层层分解，确定各部门、各阶段的任务及为实现目标所应采取的措施；其三要进行充分的沟通，让各级管理者都理解并掌握其在目标实现过程中所处的位置及重要性，明确其所要完成的目标任务。而在贯彻目标一致的具体工作中，各级管理者应很好地掌握SMART原则，让员工知道怎样更好地完成工作任务：即在工作任务安排时，制定具有明确性（Specific）、可衡量性（Measur

able）、可实现性（Attainable）、相关联性（Relevant）及有时限性（Time-bound）五个特征的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑性。

2.完善绩效考核制度，建立“一岗一书一表”的考核机制。目前本公司的绩效考核制度，重点考核部门管理，只制定每个部门考核标准，对于员工的考核只取决于部门的考核，并未设定详细的员工考核标准，部门领导根据平时员工的表现给予评定，带有较大的主观性。这样的考核方式有可能导致员工不把心思放在如何做好本职工作上，而把精力放在如何取得领导的欢心和信任上。实践中，公正、客观、准确的考核标准是非常重要的，公司人力资源部应该指导各部门根据公司战略目标，结合各自的部门职责，制定出部门目标任务，提炼部门KPI值，然后根据岗位说明书及相关制度要求，将部门目标任务分解到各个岗位，制定各个岗位考核细则，形成了绩效考核标准表，即形成“一岗一书一表”的考核机制。因此，每年应根据公司目标的变化不断改进、完善岗位说明书、部门KPI值、绩效考核标准表，以确保公司目标的达成。

3.转变管理理念，发挥绩效管理在公司整体环境中的优

势。目前很多企业还未习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度执行，重复工作、重叠管理普遍存在，甚至责任不清，这是影响工作质量的根源之一。公司要从观念上改变这样的管理模式，不管是通过绩效管理的实施再造企业新的管理模式，还是用其他的改革办法改变企业整体环境来促进绩效管理的开展，目的都是为了创造一个更为合理有效的执行环境。只有在绩效管理中将绩效考核切实地融入对工作目标的监督与落实上来，重视每一个目标，落实每一个任务，才能真正地把工作做好。实践证明，公司在实施绩效考核的过程中，人力资源部门遇到的最大挑战不是选择哪一种考核方法，而是各个职能部门对绩效管理的认识与支持的力度不够。只有各级管理者尤其是中层管理者转变管理理念，提高对绩效管理的认知程度及把控能力，绩效管理工作才能得以顺利的推进，公司的整体环境亦会得到进一步的完善。

4.重视绩效面谈，加强对绩效考核结果的反馈、指导工作。绩效管理是一个系统工程，考核指标的提炼及标准的设计、具体实施中的指导与监控、考核结果的及时反馈与员工绩效的持续改善这四个环节缺一不可。绩效的反馈与改进环节是把静态考核变成动态的不断改进和提高绩效的重要环节，关系到能否真正实现考核的目标。绩效反馈最重要的是绩效面谈，除了要把绩效考核结果告诉员工，更应该提出员工在工作中存在的问题和不足，并对员工的工作改进提出建议与意见。同时，人力资源部应指导员工正视考核结果，根据考核结果与员工共同制定培训计划，提升员工实现目标的可能性。此外，人力资源部应该通过绩效考核的实施不断发现、提炼优秀经验并加以推广，从而实现绩效的全面达成与提高。

5.多角度审视，有针对性地对考核结果加以运用。影响员工绩效最重要的因素就是胜任力。它是区分优秀绩效者和绩效平平者的一些关键性的因素，包括知识、技能、也包括一些软性的因素，例如沟通能力、服务意识、责任心、成就动机等。当员工的绩效考核结果不令人满意时必须认真分析：一是员工的胜任力方面问题：着重分析员工的知识、技能是否与岗位要求相匹配，是否需要对其进行针对性的培训？或者考虑员工是否被安排在不合适的岗位上，是否需要对其进行岗位调整？二是从公司的结构设置及管理层面找原因：员工没有取得满意的绩效可能并非完全是由于员工自己本身的能力不足或努力不够，亦有可能是因为公司没有为员工提供充分的资源、权限、支持等。通过员工的绩效评估结果，各级管理者需进一步思考：公司的组织机构设置是否存在着不合理的地方？岗位职责的划分是否做到责权利清晰明确，不存在管理死角？工作流程的设计上是否有不顺畅的地方？员工是否需要得到更充分的授权从而更有力地开展工作？在对待员工的管理风格及公司的企业文化方面是否充分做到以人为本，尊重员工的个体需求，以提高他们的工作积极性与企业荣誉感、归属感，激励他们自觉地为公司的发展做出自己的应有的贡献。考核结果的运用不仅关系到员工个人利益，更关系到公司的整体利益，是绩效管理中极其重要的组成部分。如果绩效考核结果运用得当，可以促进企业健康发展；如果运用不当，不但未达到激励员工的考核目的，反而会挫败员工的工作积极性。因此，考核结果不仅仅作为薪酬、奖惩、职务升降、岗位变动的依据，还应该成为员工改进工作与制定培训计划的主要依据，成为员工职业生涯发展规划的依据。同时也要考虑如何对那些绩效很高却无望晋升的员工保护其积极性的问题。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些具有丰厚业绩却无领导能力的人，可以给予他相应的地位、待遇和奖励。

五、小结

绩效管理是人力资源管理中的一把“双刃剑”，如果有效利用，则是威力无穷，给企业带来强大的竞争力，如果运用不当，可能导致企业人心涣散、员工缺乏工作积极性等，由此可见，作为公司绩效管理工作者及每一位员工，都要认真对待绩效管理工作，通力合作。本文探讨TB公司绩效管理的不足也提出了相应的解决方案。

参 考 文 献

[1]廖泉文.人力资源管理[J].北京：高等教育出版社，2003

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绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等多方面的内容。好的绩效考核制度可以客观公正评价员工的工作业绩、工作能力及工作态度，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。

销售员绩效考核制度专辑，是集销售分公司考核制度以及与销售相关的各部门绩效考核制度为一体的，针对销售经理业务人员的绩效考核制度汇编。对从事销售工作的人来说是篇不可多得参考资料。

销售员绩效考核制度专辑概括了销售部绩效考核制度。促销部绩效考核制度。售后服务部绩效考核制度等多部门销售绩效考核制度，不管您是导购部经理。渠道部经理还是客户部经理都能找到适合本部门的绩效考核制度。

1考核依据：本公司绩效考核每月一次。是建立在日常工作业绩和协调合作的基础上考核。由部门经理考核。

2.人力资源部负责员工的考评审查工作。负责考核结果的统一汇总并归档，做好绩效考核结果的宣布和奖罚……

3.业务人员绩效考核表：（满分100分）

A：销量目标达成率：（ 50分）

本月实际销售量

销量目标达成率= 完成10%以下得0分。10%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。

本月销售目标

B：资金回收率：（15分）

本月实际总收款

资金回收率= 完成70%以下得0分。70%得5分，每增加10个百分点加5分。四舍五入。不封顶。

本月应收款

C：销售成本率：（10分）

销售差旅费招待费车费等费用

销售成本率= 达0.6%得10分。每升0.05点扣2分。四舍五入。扣完为止。

本月实际销售额

D：名片上交和新客户开发成功率：（10分）

名片上交：5分

市场维护部门：新客户的开发登记每月4家。每差一家扣1.5分。扣完为止。

市场开发部门：新客户的开发，每个月要上缴8家客户资料，每差一家扣0.7分，扣完为止。

新客户开发成功率：5分

市场维护部门：指标是1家/3月（3个月内，该客户连续下单3次，每次达1000元以上算成功开发。）

市场开发部门：指标是1家/2月（2个月内。该客户连续下单2次。每次达1000元以上算成功开发。）

多开发成功一家奖励10分。在考核中，开发客户空间的月，考核得满分。

E：报表和工作计划：5分）

业务员每日要填写客户拜访表和每周的工作计划表。在早会上对前天工作要总结，每日的工作要有计划。对自己解决不了的问题马上反映给部门经理。表格填写不完整，不明确。工作计划和总结不合理，问题反映不及时的，每项扣2分。

F：配合态度：（5分）

业务员应该很有责任心的。积极的配合相关部门和部门经理的工作。维护自己的团队合作的精神，由部门经理根据该业务员的平时表现，公平，合理的打分。

G：客户投诉：（5分）

业务员要努力的维护好客户，做好客情关系。如果有客户投诉该员工一次，扣5分。

4. 绩效考核结果 ：（本考核也作为员工职位提升的依据）

月考核结果等级划分和奖金对应：

成绩按照高低分：一等员工 1名 红包奖励100元 且授予最佳销售员奖的红旗

分数最后第一名的罚100元

5.业务员若对绩效考核结果有任何的疑义，均有权向绩效考核小组或人力资源部反映。绩效考核小组或人力资源部在接到职员投诉后，将按程序给予调查澄清。

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1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常行政招聘与配置；

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、范文写作建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

二、注意事项：

1、行政工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此行政部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，行政部将无法对目标完成质量提供保证。

2、行政工作对一个不断成长和发展的公司而言，是非常重要的基础工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部门配合共同做好的工作项目较多，因此，需要公司领导予以重视和支持。自上而下转变观念与否，各部门提供支持与配合的程度如何，都是行政工作成败的关键。所以行政部在制定年度目标后，在完成过程中恳请公司领导与各部门予以协助。

三、实施目标注意事项：

1、公司组织架构决定于公司的长期发展战略，决定着公司组织的高效运作与否。组织架构的设计应本着简洁、科学、务实的方针。组织的过于简化会导致责权不分，工作负荷繁重，中高层管理疲于应付日常事务，阻碍公司的发展步伐；而组织的过于繁多会导致管理成本的不断增大，思想汇报专题工作量大小不均，工作流程环节增多，扯皮推诿现象，员工人浮于事，组织整体效率下降等现象，也同样阻碍公司的发展。

2、组织架构设计不能是按现有组织架构状况的记录，而是综合公司整体发展战略和未来一定时间内公司运营需要进行设计的。因此，既不可拘泥于现状，又不可妄自编造，每一职能部门、每一工作岗位的确定都应经过认真论证和研究。

3、组织架构的设计需注重可行性和可操作性，因为公司组织架构是公司运营的基础，也是部门编制、人员配置的基础，组织架构一旦确定，除经公司总经理研究特批以外，行政部对各部门的超出组织架构外增编、增人将有权予以拒绝。

四、目标责任人：

第一责任人：行政部经理

协同责任人：行政部经理助理

五、目标实施需支持与配合的事项和部门：

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[关键词]供电企业；绩效考核；考核指标

一、引言

近年来，各供电企业都在寻找转变工作环境的方式，在公平、公正、公开的前提下，绩效考核制度成为一个调动员工积极性，提高工作效率的好方法，因此对于供电企业应用型人才绩效考核的创新策略成为一个重要的课题[1]。本文从绩效考核的特点出发，详细论述了供电企业中现有的几种绩效考核制度，以及其优缺点，最后提出了本文的论点，对无锡A公司（以下简称“A公司”）应用型人才的绩效考核体系进行了优化。

二、施行绩效考核制度的必要性

供电公司是我国国民经济的重要组成部分，是关系国计民生的基础性单位，它的主要作用就是促进地区经济的发展，保障当地电力供应的稳定性。在A公司中，约有42%的一线技术工人、职能部室中的员工占比约56%，剩余2%是管理人员。由于我国的供电企业大多都是国有企业，因此各单位的岗位结构设置基本相同。在供电企业中，主要分为三个大型部门，分别是供电管理的职能部门、组织管理部门以及基层工作部门。供电管理的职能部门中包括发展策划部、检修部、质检部、项目管理部、运营监测中心、电力调度控制中心等六个部门，组织管理部门中主要包括财务部、营销部、人力资源部、党政工作部门、纪委管理处、物资调度中心、法律事务部、审计部等八个分部，而基层单位则有包括经济技术研究中心、信息通信设计中心、电力分区服务中心、资产运营中心在内的四个分部。

三、供电企业人才绩效考核制度存在的问题

（一）员工绩效考核评价机制不完善在供电企业内，人才绩效考核机制的主要问题就是其评价标准不固定[2]。很多企业内部虽然象征性地使用员工绩效考核机制，但是其考核内容都不完善，员工无法以此施行。例如A公司绩效考核评价体系，工作业绩相关的衡量指标还停留在绩效经理人主观评价的基础上，绩效评价依据不够充分，绩效评价对绩效经理人素质依赖高；绩效考核标准不清晰、不易操作。绩效考核标准在制定时，没能考虑的环境因素，未能根据环境变化及时调整；绩效考核指标和企业的发展战略相差较远。有些供电企业，对于工作组以及员工个体所完成任务的区分度不够，同时也没有完善年度强制分级对考核指标的影响，这些问题直接导致季度考核结果无法直接应用在过程管控当中。（二）KPI指标评价不够科学KPI被称为关键绩效指标，在大多数的供电企业，KPI的设置都不够科学。以A公司为例，首先，该供电企业没有对不同的岗位设置KPI级别区分，导致各部门对绩效指标的理解不到位，进而造成权重无限放大的现象。其次，KPI指标的量化程度较低，不同部门之间工作任务差别很大，但是绩效考核评定机制却没有详细划分，管理工作的界定也十分模糊[3-4]。很多供电企业重视KPI指标的设置，却难以详细制定供电公司一线员工的工作标准，很多时候只关注任务完成度，且忽视了不同专业间协同办公的指标，这样的KPI指标设定很容易导致公司无法实现战略目标。（三）绩效经理人履责不到位在已经实行绩效考核制度的供电企业内，经常会出现考核结果不准确的现象，这是由绩效经理人履责不到位所导致。绩效经理人的主要职责是与员工沟通，使员工明确绩效考核的具体内容。但是很多绩效经理人都做不到这一点，其在职期间经常会出现单方面沟通无效、沟通效率极低的情况，导致很多绩效考核的内容与评分方法没有办法被员工知晓，进而造成绩效考核效果不理想，员工对绩效考核的方法拥有抵触情绪[5]。尽管很多供电企业都对绩效经理人的工作提出了较高的要求，但是实际的工作效果往往较差，双方无法有效反馈，没有实现科学完整的沟通。

四、供电企业应用型人才绩效考核体系优化

（一）完善考核机制完善供电企业的应用型人才绩效考核机制，需要合理分析岗位配置，并分配资源。A公司在人力资源绩效管理的过程中，首先对企业内部资源进行整合与优化。在合理分配资源的基础上，通过拓展有效空间的方式，为员工提供福利。很多企业内部的员工获取的资源也具备一定的差异性，因此在建立统一的考核制度后，还需要应对一切不合理的资源分配问题，才能真正增强员工与企业之间的协调与统一，确保电力企业的正常运行。除此以外，还需要明确岗位工作条例，所有工作人员都需要明白自己的职责和权利，避免出现权责交叉或权责重叠的现象。这样才能够设置合理的考核机制，建立人才绩效考核制度。A公司在明确考核主体的基础上，细化各级领导的责任。将应用型岗位的工作考核内容分为如表1所示的几点。如表1所示，建立工作绩效的考核指标，并将该考核指标分别传递给各部门员工，作为综合绩效的评价方式，以培养员工的职业精神与业务水平。（二）科学设置KPI指标A公司在科学设置KPI中，分为三个步骤。首先是建立KPI评价体系，将各级指标从宏观与微观的角度分别论述，在企业原有业务的基础上，建立由企业主导的战略决策方针，并将这些战略决策作为实现业务的关键指标，从而达到企业工作效率的综合提升。第二是设定一个合理科学的考核标准，将以上工作绩效中的考核指标作为对员工工作效果的评估准则，严格依据准则计算每个工作日的绩效，并将每一天需要做到的工作、工作时需要依据的标准、审核条件、加分以及减分条件均完整地告诉员工，令其可以依据自身的能力与意愿获取绩效。最后，仔细审核所有加分以及减分的标准，将不符合情理的标准全部废除，令所有业务指标均为员工可以做到的标准，令其具备可操作性。由于以供电企业为代表的各国有企事业单位组织大多较为臃肿，上下级结构较为繁杂，因此需要将人才绩效考核标准具体分为“公司级标准”“部门级标准”“工作级标准”，并且工作人员的KPI指标也需要分为四类考核评价重点。其中公司级标准为全公司的整体绩效考核目标。在每年年初，A公司的领导者公布年度计划，并将其详细划分为不同的指标，给各个部门，令其制定确切的考评制度。部门级标准是如检修部、项目管理部等各部门依据自己部门的权责制定的工作标准，工作绩效大多都较为详细。工作级标准则是每个工作小组为自己制定的工作标准，如检修部的电力调研小组，就需要在明确自身职责的同时，将每天的日常性管理工作制定成绩效考核目标，并将其全部公开给各组的工作人员。在四类指标的评定中，可以将员工的工作分为优秀、良好、及格、不及格的资格标准。（三）使用素质较好的绩效经理人员工的绩效考核，主要包括对员工自身工作过程、工作完成量、工作完成质量等方面的评定。事实上，员工绩效考核并不仅仅是对结果的检验，而是一种过程管理，它可以通过设置年度、季度、月度指标，完成中长期目标，并在此目标上监督员工完成考核任务的方法。在实现目标的过程中，将薪酬与绩效作为人力资源管理的两个支柱，并将二者相结合，形成一个特殊的激励机制。企业通过制定绩效考核策略，建立履职能力模型，并通过绩效经理人记录新员工与老员工在一段时间内的成绩，得到个体绩效结果。在制定绩效考核计划后，由人力资源部门对所有员工进行绩效管理，并在月末或周末、季末总结本时段内的绩效评估结果，最后通过面谈的方式将评估结果反馈给员工。这样可以在一定程度上提高应用型人才的工作积极性和工作效率。在考核A公司应用型人才绩效的过程中，绩效经理人经常处于一种单方面输出的模式，没有及时与员工沟通，不了解一线员工所面临的问题以及压力，因此想要达到考核标准，就需要使用素质较好的绩效经理人作为绩效的考核者。同时，在新员工的培训过程中，对其在绩效考核方面的传达也有很大的问题，导致新员工迟迟不能将绩效考核与具体工作相结合。在这样的条件下，可以使用师徒带教的方式，对新员工进行入职培训。将绩效经理人做不到的指导任务转接给老员工，并给老员工一定的福利补贴或绩效加点，以提高老员工对新员工培训的积极性。同时，还可以在应用型员工中设置一线的绩效考核组委会，以绩效经理人作为领导和监督人员，以各小组的组长作为具体的考核人员。绩效经理人就可以只面对各小组的组长，而不需要与所有的员工沟通。这种做法，不仅极大地提高了绩效经理人的工作效率，加强了沟通效果，还能有效解决人才绩效考核所面临的推广问题。

五、结语

在人力资源管理改革的过程中，将绩效考核作为改革的重点内容，是一种有效地改善员工绩效的方法，因此可以将本文设计的供电企业应用型人才绩效考核创新策略作为企业可持续发展的方法。

参考文献：

[1]李萌.基于角色认知的绩效管理优化设计——以国网张家口供电公司为例[J].企业改革与管理,2021(01):37-38.

[2]查杰,娜比拉•海萨尔.基于平衡计分卡的供电公司绩效考核体系研究[J].营销界,2020(48):121-122.

[3]周庆,唐东,袁芳,等.三级公立医院绩效考核中人才培养考核指标的思考[J].中华医院管理杂志,2021,37(01):2-5.

[4]张峻峰,刘媛,王春平.科研事业单位绩效工资改革现状及体现知识价值导向的薪酬制度探索[J].经济师,2020(05):255-256.

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关键词：电站运营；绩效考核；建立与完善

一、公司背景及企业概况

DG公司的控股公司中国三峡新能源有限公司是中国长江三峡集团公司的全资子公司，其前身是中国水利投资集团公司。2008年10月，经国务院批准，中国水利投资集团公司并入中国三峡集团。2010年6月，更名为中国三峡新能源公司。2015年6月，改制为中国三峡新能源有限公司。

二、DG公司绩效管理体系发展过程

1、第一阶段：基于团队绩效的年度、3600考核制度（1）绩效管理体系基本情况。DG公司第一阶段的绩效考核制度从2010年起实行。第一阶段考核周期以年度为单位，综合财务部负责绩效考核工作。考核指标设置：履行岗位职责（25分）、敬业精神（25分）、团结关心集体（25分）、业务水平（25分）、出勤率（按考勤表统计后公布），突出表现按奖励证明加分，获得公司级、地市级、省级、国家级奖励的每次加分2-8分。出勤率不纳入评分范围，按年度缺勤率扣发奖金。负面考核指标为每旷工一天扣除平均一个月奖金。考核程序及步骤：员工本人按各自的工作岗位做年度述职报告后，其余所有员工按照岗位职责、敬业精神、团结关心集体、业务水平四项内容对其进行逐项考评。统计时取消一个最高分和一个最低分；综合平均分在90分及以上者为一等奖；85分-90分为二等奖；80分-85分为三等奖；75分-80分为四等奖；75分及以下者为五等奖。（2）绩效管理体系运行效果及反思与改进。第一阶段正处在电站投运初期，建设遗留问题较多，人员调动频繁，各项制度亟待建设。绩效管理体系实施后，员工队伍迅速稳定，生产效率有较明显提高，设备完好率提高近5%。针对第一阶段绩效考核实施中出现的问题，企业管理团队决定对其进行改进，改进基本思路是：对绩效考核指标进行充实，增加考核等级系数差距，建立公司整体工作目标意识。2、第二阶段：基于个人绩效的年度、3600考核制度（1）绩效管理体系基本情况。DG公司第二阶段绩效考核制度从2011年9月启动变革，2011年12月正式执行。考核指标设置：遵纪守法及认真执行上级政策情况（10分）；岗位职责履行情况及工作业绩（30分），包括岗位任务完成情况、服从上级工作安排情况、无责任事故情况、工作质量、工作效率、创造性工作成绩等6项考核内容；道德品行（10分），包括法制观念强，依法办事，工作扎实，作风严谨，办事公道，遵守社会职业道德，爱岗敬业，不怕吃苦等指标；业务能力（15分），包括系统掌握岗位要求业务知识，具有一定工作经验，具有动手技能，自学能力强，能迅速获取新知识，口头表达能力强，重点突出，条理清楚等指标；创新能力（15分），包括创新改革意识强，具有创新思路，提高各方面改革建议效果显著，关心企业，能对公司存在管理及工程技术具体问题进行综合分析，并在理论上进行探讨，提出具体改革意见，善于运用新观点。此外还设置工作积极性、责任心10分，工作协作性10分。考核权重的设置：结合DG公司生产经营管理实际情况，考核权重分别按上级、同级、下级、个人设置，部分岗位示例如下：考核等级系数与分值的设置：在第二阶段考核体系设计中，将一等至五等变更为卓越、优秀、合格、一般、较差，分值与系数差距加大，卓越等级由90分提高至95分，考核系数提高至1.5，其他等级相应调整后如下表：绩效结果核算方式：与第一阶段绩效考核方式相同。（2）绩效管理体系运行效果及反思与改进。根据对一线员工和管理者的访谈，大家一致认为第二阶段的绩效管理体系比第一阶段的绩效管理体系进步了很多。绩效考核落实到个人，指标和标准设置更加科学合理，指标共享促进了部门之间的合作，大大提升了员工的工作积极性。但在运行过程中仍然凸显了一些不足之处：1.年度考核周期漫长，不能迅速对员工工作实际情况进行反馈；2.重点指标考核到个人，缺乏部门考核指标，结果造成员工在完成工作的时候，更多关注个人绩效的达成，而忽视整体生产绩效。3.考核指标设计结合岗位职责不够。结合实践中的情况，企业管理团队适时设计了第三套绩效管理体系。3、第三阶段：基于岗位和个人绩效的月度、3600考核制度（1）绩效管理体系运行效果及反思与改进。①针对不同岗位设置不同的考核指标体系，对员工来说，所设置的考核指标基本上都是与本人职责相关的指标，使得考核更有针对性；②增加了部门绩效考核指标，有力缓解了上一阶段考核制度强调个体绩效造成不利协作的弊端；③最重要的一点，企业将年度工作任务分解到部门、落实到个人，有力促进了员工对企业总体目标、自身工作职责的掌握与理解。（2）但在实施过程中，这一套绩效管理体系存在的美中不足也日渐显露：3600考核程序过于复杂烦琐，由年度考核变更为月度考核后，上级、同级、下级互评，极大地耗费时间，尤其是跨部门互评，不了解对方的工作，无法做出正确的评判，加上人员职责不同，所处岗位高度不一样，部分评分失真。针对以上不足之处，DG公司着手研究第四套绩效管理体系，其主要目标是：简化流程，将3600考核修改为直线上级考核，同时进一步完善部门、岗位员工指标考核表，加入公司整体财务指标，与公司整体效益挂钩。4、第四阶段：基于岗位、个人和生产整体考核指标相结合的月度直线考核制度（1）绩效管理体系情况。第四阶段绩效考核制度从2014年1月起正式执行。考核办法修订为月度考核采取各员工上交月工作任务完成情况表，由上级直线考核下级的方式进行，取消跨部门互评、员工互评。绩效奖金发放周期为月度，由各部门负责绩效考核，综合财务部负责汇总，总经理审核。考核指标设置：《部门指标考核表》根据各部门职责定出的完成标准。每部门指标管理考核体系表，列出各部门指标管理、考核内容及被考核人。《岗位人员指标考核表》：每岗位一表，列出岗位名称、员工姓名、考核指标内容、权重、考核人及考核评分。同时公司还设置生产经营贡献奖，奖励对公司生产经营活动做出突出贡献员工，不占用绩效奖金总额。绩效结果核算方式：员工月奖金=月奖金基数*部门考核系数*个人考核系数*个人岗位系数；员工年奖金=年奖金基数*（部门月考核系数之和/12）*（个人月考核系数之和/12）*个人岗位系数。员工个人考核得分，全年累计5次低于50分，年终奖减半；全年累计10次低于50分，年终奖金停发，本人待岗学习。负向指标处罚按《工作失误及不安全事件行政及经济处罚实施细则》执行。（2）绩效管理体系运行效果。第四套绩效管理体系实施以后，DG公司整体工作效率、生产经营管理水平上了一个新台阶。更为重要的是，配套绩效管理体系制度的实施，DG公司加强日常管理，制订全年分月份工作计划，提出“创建一流小水电站”等企业目标，企业文化建设得到全面提升。公司各项生产经营指标、经济效益至今保持优良。

三、案例的研究发现通过对DG公司的绩效管理体系

数年来的演变过程的研究，我们可以得出一些基本发现。1、绩效指标的设置应兼顾个人绩效和团队绩效从四个阶段的演变可以看出，对一线员工绩效指标的设置需兼顾员工个人绩效和团队绩效。2、高度重视岗位职责、岗位系数与考核等级系数的研究与设计在中小电站中，由于人少、业务相对单一，容易流于粗放式管理。DG公司几年来的生产运行实践表明，精细化管理所带来的效益是惊人的。其中，对员工岗位职责的重视及定期结合实际情况认真地修订起到了重要作用。3、绩效考核流程设置最终目标应是简单易懂、易于操作通过对DG公司数年来的绩效管理体系演变的考察，我们发现，任何一种考核方案的运行往往会不断暴露各种各样的问题，这种情况下管理者如果倾向于不断地完善制度本身而不是去检讨执行过程和文化建设，这就逐渐造成绩效指标和管理体系越来越复杂的状况。4、周期性的绩效考核不能代替日常性的基础管理DG公司的绩效变革历程和运行结果告诉我们，绩效考核要想持续发挥作用，必须辅之以强大的基础管理支持。

作者:邵彩娥 单位:中国三峡新能源有限公司

参考文献

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一、全面实施规范化管理

在原有基础上修定各部门工作手册，规范工作流程，按工作制度严格执行，加大制度的执行力度，让管理工作有据可依。并规范管理，健全各式档案，将以规范表格记录为工作重点，做到全面、详实有据可查。

二、执行绩效考核工作，提高服务工作质量

以绩效考核指标为标准，实行目标管理责任制，明确各级工作职责，责任到人，通过检查、考核，真正做到奖勤罚懒，提高员工的工作热情，促进工作有效完成。

三、强化培训考核制度

根据公司培训方针，制定培训计划，提高服务意识、业务水平。有针对性的开展岗位素质教育，促进员工爱岗敬业，服务意识等综合素质的提高。对员工从服务意识、礼仪礼貌、业务知识、应对能力、沟通能力、自律性等方面反复加强培训，并在实际工作中检查落实，提高管理服务水平和服务质量，提高员工队伍的综合素质，为公司发展储备人力资源。

四、结合小区实际建立严整的安防体系

从制度规范入手，责任到人，并规范监督执行，结合绩效考核加强队伍建设，加大对小区住户安防知识的宣传力度，打开联防共治的局面。

五、完善日常管理，开展便民工作，提高住户满意度

以制度规范日常工作管理，完善小区楼宇、消防、公共设施设备的维保，让住户满意，大力开展家政清洁、花园养护、水电维修等有偿服务，在给业主提供优质服务。

六、根据公司年度统筹计划，开展社区文化活动，创建和谐社区。

根据年度工作计划，近阶段的工作本文由整理重点是：

1、根据营运中心下发的《设备/设施规范管理制度》、《电梯安全管理程序》、《工作计划管理制度》等制度规范，严格执行，逐项整改完善，按实施日期落实到位。

2、根据《绩效考核制度》中日常工作考核标准组织各部门员工培训学习，明确岗位工作要求。

3、拟定车辆临停收费可行性方案。

4、配合运营中心"温馨社区生活剪影"等社区文化活动的开展，组织相关部门做好准备工作。

篇9

关键字：绩效考核制度

小王是上海某公司的一个业务员，2003年底，按照公司年终考核制度，小王的成绩是“差”。人事部主管看到业绩考核表后犯了难，因为小王是老员工，手里握着一大把公司刚起步时就建立起来的客户关系资源，辞退可能造成损失。辞退他会不会让这一大笔资源就此流失呢？

咨询公司的李先生给出了肯定的答案：他应该被辞退。理由是，公司的制度就是公司的法，如果公司制度可以不执行，公司的管理也就无从谈起，这是原则问题。

李先生认为，公司高层领导担心该业务员的离职可能带来的损失，自然有一定的道理，但如果找不到制度上不辞退该员工的依据而将该员工继续留在公司的话，就意味着公司制度可以不执行，这样，可能给公司带来的危害更大。另外，小王的业绩是“差”，可见他的业务能力并不怎么好，由此推断他个人对业务网络的影响力是有限的，他的离职应该不会对公司的业务网络有什么影响。再说，公司的客户更多是认可公司的产品、公司的服务以及公司的品牌等，客户同公司间存在很复杂的联系，不能也不会单纯依赖于某一个业务员。

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关键词：公司预算 执行力

一、公司预算编制的科学与否是提高预算执行力的前提

公司预算的科学性涉及到多个原则：

（1）先进性：各单位、各部门要通过对行业、竞争对手和标杆企业的分析，找到差距，结合本部门实际情况，确定最优预算目标。

（2）目标一致：经营、研发、技术改造等预算目标必须与公司战略目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和经营目标。

（3）厉行节约：各类费用预算要认真对照历史水平、行业标杆，编制预算时客观分析各项费用的性质、支出的必要性，本着节约高效的原则支出各项费用。

（4）全面原则：各单位、部门一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。

（5）实事求是：不能低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。

（6）分级预算：各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，公司对各部门予以监控审批。

（7）谨慎调整：预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

公司预算编制必须紧紧围绕提升盈利能力这个中心，研究落实增销达产，有效销售与经济生产相结合，积极运用新技术、新工艺，大力推广降耗节能，循环经济的新措施，达到成本最低的要求。这样编制的公司预算才能符合公司发展的要求，才能为将来的预算执行提供切实可行的平台。

二、公司决策层重视是提高公司预算执行力的关键

公司大多有专门部门和人员来做预算编制工作，从组织系统上说是完整的，各单位预算指标也齐全，应该说这样的公司预算执行起来没问题，但公司预算编制多年，每年还会出现大量的临时请示报告游离于预算指标之外。究其因，主要是公司决策层没有对公司预算重视。

如果公司决策层对预算的态度是只要求编出来即可，不强调预算执行的力度，就会出现预算执行偏差大而失控的局面。所以，公司决策层对预算的态度，决定了预算能否按目标要求顺利执行下去。

三、便捷的预算信息化系统是提高预算执行力的必要工具

（一）原先的手工模式已经满足不了预算的执行更高的要求

因为随着公司各项业务的增长，财务数据量出现较大增长，同时随着公司规模的扩大，预算内各考核主体数量在增多。公司可能会衍生出几个、十几个、几十个的子公司或分公司，这给预算编制与监督执行带来一定困难。

（二）做好财务数据库的延伸，是形成便捷的预算信息化系统的方法之一

（1）工具：会计核算的信息化系统，在很多公司已成为成熟的财务工具，如K3金蝶、用友、雨人等。但用于核算功能的多，用于管理的少。

（2）开发：怎样将上述核算系统继续延伸，形成符合预算执行检查与考核要求的数据链是关键。可以在原先核算系统上开发自带的预算执行功能，可以在数据兼容的前提下开发新的单独的预算执行系统。最终实现数据自会计核算系统到预算管理系统的传输。

（3）要求：形式上图、表、文并茂，可做比较与趋势分析；内容上分部门提取关键数据与预算指标比较，分经营部门、管理部门、生产部门、其他关键指标来制定业务模块。

经营部门模块的要求是将年度销售预算切块分配到每月，每月可以使每日的发货回款数据及累计的数据与预算比较，形成较为明细的动态预算检查系统。在经营部门内部也可以实现按产品的不同责任人进行每个业务员的业绩比较。关键是在分析的基础上能够找到销售业绩变化的直接责任人，范围涵盖不同部门、不同业务员、不同产品、不同市场等。

预算执行系统只要将相关数据抓过来进行与月度预算额度的比较，超过预算支出进度系统会不予审批，即能严格控制费用在预算内。当然，预算可以调整，但必须有严格的程序，比如规定一定额度之上由经理办公会讨论决定等。由有关预算管理人员按照书面的经理办公会的决定来调整预算，使个别业务能够按照需要进行下去。

生产部门模块主要是产品成本的预算比较。但是很多公司只能做到每月实际成本的比较，如果到每日分析则较难，需要进行成本系统的二次开发。对各车间实际成本的预算完成情况，关键不是比较预算的变化，更重要的是进行成本分析。重点要形成基于核算系统数据之外的变化原因分析，借以找出指标未完成的关键点在哪，怎样去解决它。

除此之外的一些重要指标，可以按要求单独进行数据延伸分析比较，如现金流量分析与资金日报表结合起来，可以监督与月度或每日的预算现金流量。