公司内控管理制度范文
时间：2024-03-04 18:06:30
导语：如何才能写好一篇公司内控管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
我国众多小型保险公司，建立时间较晚；盲目追求于快速发展客户，针对公司的内部建立没有完整的规划。往往不经意的一个部门出现的小问题对公司造成巨大的损失和影响。
（一）内部管理要求整体动员，严格对待。按照国家下发的文件我们可以看出，国家对公司管理眼球非常严格。公司整体从上到下要严格要求，统筹兼顾，尤其是高层领导骨干人员要严格要求自己。针对人员较少的保险公司来说，落实到每一位员工则显得更加重要。团结是公司发展进步的关键，只有公司整体团结起来才会发展的更加稳定、迅速。
（二）严格按照保险公司发展原则很多保险公司没有按照国家规定的发展原则，盲目追求业务和客户的增加；最终会导致保险公司风险抵抗能力较低，没有风险预测评估导致公司不稳定，无法长久。只要严格按照我国定制的保险公司基础原则理论，增加风险抵抗力，多做数据调查；及时更改数据调控，切勿急于发展。清晰的分析自己公司的运营产品，寻找合适的合作单位，以保证最基础的盈利。
（三）内控管理体系要做效益原则所谓效益原则，则是保险公司针对业务和项目采取最合适的应对方式获取基本效益以及高效益。保险公司应做好成本的投入和语气效益的计算，以最合适的方式来进行内部有效控制。
二、加强内控管理制度的建设的重要性
（一）更好的控制市场。由于我国的保险公司市场非常混乱。虽说我国的保险公司不是遍地都是，但是我国的保险公司没有统一的管理，各种大小的保险公司存在没有统一的规格和要求，以至于保险公司市场没有领头代表，导致市场出现混乱现象。国家和保险公司本身都要进行严格的内部管理控制，每一个保险公司都需要按照国家规定的制度进行，不得犯法越权等。只要有稳定的结构体系才不至于会出现混乱的情况，办理企业要求单位都要有一定的要求，公司实力都要有最低的标准要求。
（二）有利于保险行业更好的发展。目前，保险行业仍处于新生行业，越来越多的公司企业进入这一领域。在迅速发展的今天更加需要有效的强化公司内部管理建立，打造完美管理制度。面对未来发展趋势，我们应该更加理性的认识；并不是盲目的投入到其中去，理性的观察发展状态。加强保险公司内部管理制度，更加有利于自身的发展；更加有利于针对其他保险公司的迅速发展不至于落后，努力在保险行业里力作领头者。
（三）业务处理更加高效、快捷。拥有一个完善的系统，紧密的管理体系，各级之间没有牵扯而又紧密联系。各级工作岗位人员分工明确，这样能够更好的提高工作效率，实现“1+1》2”的效果，既能独立完成工作又能紧密联系，实现独立与团结的结合。一个企业的发展取决于一个管理者的水平，有一个优秀的管理者，胜过无数的人群讨论；拥有良好的决策和及时采取正确的方案，甚至能决定一个公司的命运。
三、如何进行正确的内部管理控制
（一）成立内部调控部门进行专业负责。大多的案例已经显示是公司管理内部机构不完善和管理不当的结果。如何正确严格的确保大家遵守公司管理制度，需要成立专业部门进行负责。内部控制管理监测部门每月或每周进行不定时的人员抽查，；不定期的考察公司人员对公司制度的态度。由于公司人员制度意识的淡化，需要监控部门进行培训和思想教育提醒；每周或每月做一统计报告，并做出奖励以及处罚措施。让大家从思想从根本上正确认识到遵守公司内部管理制度的重要性。
（二）建立科学创新的内控管理机制。正确的管理体制的建立一定有一套理论，不是凭空产生；具有一定的理论效应。首先，保险公司制度需要根据实际情况和行业不同分析建立；任何一个小公司要想做强做大，不仅根据自身情况发展而且需要完成最基础建设。每一个公司都要有自己的特点，有自己独特的风格、有自己独特的文化，有自己的信仰等。从公司整体到公司局部到公司专业调控机制，都要以基础加创新的模式来加强公司的内部管理制度的建立。
篇2
【关键词】 住房公积金;内控制度
一、确立创新的内控管理理念
住房公积金管理部门内部控制的主要目标是有效地控制和化解风险,确保各项业务的健康发展。为实现这一目标,需确立创新的内控管理理念,采取一系列具有组织、制约、协调作用的控制程序、措施和办法,提高管理质量,保证资金安全。
1. 在内控体系上要整体覆盖、无缝衔接和全方位防控。(1)全体职工都是管理者、监督者和责任者;(2)以人为本,制度管人、机制管事;(3)人控、机控、制度控为一体,自控、互控、监控为防线;(4)全面贯彻痕迹化管理、全过程控制。
2.在内控原则上要将严肃性、即时性、公平性相结合,注重科学性和实效性。
3.在内控教育上要强化风险防范意识,消除自满心理、侥幸心理、抵触心理、功利心理和随意心理。
4. 在内控设计上要实施由被动型管理向主动型管理转换。由事后查处向事前防范转换;由单一制度向系统化制度转换;由表象治理向源头治本转换;由阶段性防治向长效机制转换。
二、充分发挥相关岗位的职能作用
任何风险的产生,都与人的因素有关,而预防和化解风险,也离不开人,只有全体员工都了解内部控制的重要性,都熟悉岗位工作的职责要求,牢固树立内部控制、风险防范的经营理念,才能促使由决策层、执行层和监督保障层共同构建的内控管理体系充分发挥相互制衡的作用。
1.高层管理人员的职能。住房公积金管理部门高层管理人员在内部控制中承担着重要责任:一方面要引导员工树立风险防范意识和法律意识,培养员工遵纪守法,按章办事的自觉性;另一方面自身要有较高的诚信度和稳健的经营思想及道德价值观。
2.财务人员的职能。财务人员道德水准和业务水平的高低,是内部控制制度执行强弱的关键,这就要求财务人员不但要有过硬的业务能力,遵纪守法,客观公正。
3.内部审计人员的职能。在内部控制中,审计人员具有极其重要而特殊的地位,住房公积金管理部门应当赋予内部审计人员追查异常情况的权力,使其对内部控制有效性作出独立评价。
三、建立规范的管理制度体系
建立一个规范化、透明化,覆盖全面、行之有效的管理制度体系,是各项管理活动按照程序严格进行的基础,是完成内控管理体系上“制度治”目标的前提和保证。
1.建立内控管理全面覆盖制度。使每一项管理活动都有明确的制度依据,针对每个岗位、每个流程都有明确的制度规定,包括财务、统计、岗位责任、贷款责任追究、信息系统管理、风险控制、档案管理、审计考核奖罚等。
2.建立痕迹化管理制度,建立公积金业务运行过程的记录制度。保存计算机信息、往来票据、档案资料等一系列过程的证据,做到有迹可寻,有据可查。
3.建立可持续改进的管理控制制度。实行各部门定期自查、互查和审计跟踪调查,以实现风险的事前防范和改进措施的跟踪验证。
四、健全完善的内部运行机制
在当前业务和管理半径快速发展的时期,住房公积金管理部门采用管营分离的模式来强化内部控制管理,这是比较适合当前业务发展,有效防范风险,保证资金安全的管理模式。
1.建立权责明晰的扁平组织框架。(1)建立行政领导层,负责行政领导、政策实施、运筹策划、全面管理,为法定责任主体;(2)建立职能管理层,为实施承上启下、业务指导、专业管理的运作主体,在权限范围内行使政策、管理和协调的职能;(3)建立运营操作层,建立窗口柜面,行使日常业务职能,是直接面向职工群众服务的主体,在权限范围内负责直接受理、办理报批、协助操作等基础性事务;(4)建立金融配套层,这是中心的外延层,主要由受委托银行按照中心委托业务合同办理相关的配套服务,通过理顺与金融配套层的关系,有效防范外延机构的委托风险和操作风险。
2.建立通畅的风险报告渠道。建立扁平化的组织架构基础,使管理层和运营层共同对行政领导层负责,形成信息传递的快速通道,从而有效防止信息层层上报的低效失真或逐级递减的现象。职能部门检查、内审部门专项审计与月度分析会、资金平衡会、受托银行例会等多种信息渠道相结合,使行政领导层全方位掌握动态信息,在内控管理体系上进行“人治”。
3.建立交叉验证的管理体系。住房公积金管理的安全保护区是在管理层和运营层上建立交叉验证、相互制衡的机制,以采取“条”、“块”分属管理和“条块”交叉验证相结合的方式来消化和防范风险。(1)从“条”线上控制风险。主要是在业务管理中如归集、贷款等条线上履行业务指导、管理和检查的职能;(2)从“块”上控制风险。主要侧重于运营层和金融配套层行使控制前台一线的业务受理和操作职能; (3)内控监管部门和审计部门根据“条、块”信息数据,实施交叉验证。通过这种相互制衡的机制:一方面为行政领导层及时发现问题、迅速进行决策提供了参考;另一方面通过“条块”结合,为内控管理覆盖业务的每个角落奠定了体制性的基础。
4.建立有效的内部控制管理联防机制。(1)建立部门目标责任制、明确岗位职责;(2)窗口前台设立复核岗位,中心设审计部门,专司内控监督;(3)梳理风险点、掌握控制要点;(4)完善教育培训和考核奖罚机制。
5.建立高科技手段的内控管理机制。(1)积极推进数据集中和应用系统整合,加强安全管理和运行管理,确保信息系统平稳运行。充分利用先进的信息技术,实现在数据集中基础上的深层次数据应用,由简单的数据信息向宏观的知识性信息的转变,在宏观上产生内控管理风险点辅助决策信息;(2)积极稳妥开展网上业务、手机等移动设备的信息服务,创新和完善住房公积金信息化服务体系,加快中心管理与决策信息化,支持以缴存人为中心的业务创新和管理创新,大力推进风险管理系统的研究开发,不断提高管理水平;(3)积极利用和推进个人征信系统建设,充分共享人民银行征信系统等社会信息系统的资源,从个人贷款业务起步,逐步完善和规范贷款业务工作;(4)建立能反映缴存、提取、个人贷款等全貌,对业务、财务和银行进行交叉验证的系统,实时反映业务
流、信息流和资金流,使三流合一,在内控管理体系上实现“机制”。
五、建立全面规范的制约控制活动
1.人员素质控制。人是内部控制制度的主体,各种控制措施都需要具有相应素质的人员来执行,如果人员素质不符合要求,控制措施就会失效。要按照自律、激励与控制原则,强化人员素质和行为准则。
2.组织控制。是对组织机构设置、职务分工的合理性和有效性进行的控制。组织控制的主要控制方法包括不相容职务分离、组织机构设置和适当的权责划分。住房公积金管理部门在建立内部控制制度时,首先,应确定哪些岗位和职务是不相容的,不相容职务分离的核心是“内部牵制”。其次,要要根据不相容职务分离原则和业务特点明确规定各部门和岗位的职责权限,使不相容岗位和职务之间能够相互监督、相互制约,形成有效的制衡机制。
3.业务程序控制。是指住房公积金管理部门内部为保证各项公积金业务按一定的程序有效运行而规定的业务处理过程中所必须具备的环节及其经历顺序,它是组织控制的具体实现形式。业务程序控制的具体措施是将每一项业务程序都划分为相互衔接的六个业务环节,即授权、主办、核准、执行、记录和复核。
4.信息质量控制。是指采用一定的方法,保证所反映的经济活动信息的全面、及时、公允和可靠。会计信息是其中最主要的信息,能够及时准确地反映住房公积金业务活动,保障住房公积金管理部门资产完整,并为内部管理及外部监管提供真实可靠的管理和决策信息。其具体控制内容包括:健全和完善财务管理结构体系,界定财务管理方面的职责和权限,制定完善的财务会计制度;建立一套完善的会计科目表;建立严格的原始记录和凭证连续编号制度;建立定期盘点、对账制度,建立会计内部稽核制度;建立定期的会计分析制度等。
5.资产保护控制。内部控制的各种控制方式都具有保护资产安全的作用,这在内部控制目标中已反映出来。资产保护控制措施包括:严格控制对实物资产的接触,只有经过授权批准的人员才可接触资产;对资产定期进行盘点并将盘点结果与会计记录进行比较;对会计记录要妥善保护,严格限制接近会计记录的人员;对某些重要资料要留有后备记录;对于各类纸质档案包括各种会议记录与决议、贷款资料、凭证账册以及各类法规、文件等进行分类管理,完善档案管理和交接制度;对于电子数据,要采取多介质备份与异地备份相结合的方式,确保数据安全完善。
6.信息技术控制。完善住房公积金业务信息系统,提升信息化层次,尽可能地减少和消除人为操作因素,提高公积金业务的安全性和效率性。如在信息系统中对贷款业务贷前、贷中、贷后的全程跟踪管理,严控贷款风险;会计核算系统全面实现电算化,使住房公积金管理部门能够对管理部及分中心的会计核算工作进行时时监控,降低财务风险。
7.内部审计控制。是内部控制制度的特殊组成部分,是对内部控制制度中其他各项控制的再控制。根据现代控制论的原理,各项控制是否得到有效执行,必须靠信息反馈装置来检验,通过反馈装置将执行情况及时反馈到控制中心,以便及时修正,保证实现控制目标。
六、强化安全监督机制
篇3
关键词：企业财务；内控管理；制度建设；难点；解决措施
企业在社会经济发展过程中面临着激烈的竞争，企业要想提升自身竞争力，就要不断完善财务内控管理制度，有效的提高企业核心竞争力。但是因为各种因素的影响，导致企业内控管理制度建设存在一定的难度，不利于企业的可持续发展。企业要重视财务内控管理制度的作用，重点解决存在的难点问题，使企业财务内控管理制度不断完善，提高企业的生命力。
一、企业财务内控管理制度建设中的难点
(一)内控意识不到位
在实际运行过程中，一些企业领导建设财务内控管理制度，只是增加了内部控制的环节，从而影响到企业业务开展，不利于提升企业经济效益，因此他们认为不应该过多的设置财务内控。这就导致内控意识不到位，使员工产生抵触情绪，这不仅影响到内控设计，还会阻碍企业财务内控管理制度的执行，导致财务内控管理制度无法真正的执行下去。
(二)内控管理执行不到位
企业财务内控管理制度建设过程中，存在较多内控管理执行不到位的情况。例如，在资金管理方面因为管理疏漏等问题，账面无法及时进行处理，资金安全管理方面存在风险；在合同管理方面，一些合同管理不够严格，导致合同要素不全面，一些业务因为情况比较紧急，存在合同后补等情况；当前企业某些工程管理项目不够精细，这样不利于对于工程造价给予科学的预算和控制。
(三)缺乏内部控制人才
人才在财务内控怪制度建设过程中发挥出重要的作用，实施企业财务内控管理制度的过程中，实际上存在很多障碍因素，在加上惬意缺乏有关财务内控管理方面的人才，还有内控管理人员对业务了解不透无法渗透到企业经营全过程。
二、企业财务内控管理制度建设中难点的解决措施
(一)重视内控建设
财务内控管理制度建设是非常重要的，企业要重视内控管理和经营效率的作用。通过财务内控管理，使企业经营侠侣和效果不断得到提高，。惬意还要定期组织专题会议，培训企业员工的内控知识，让企业每一个员工都可以明确内控建设的作用，获得全体共识。
(二)完善组织机构和工作机制
财务内控管理制度的建设过程中，企业需要在公司内部建设控制委员会，主要负责任命相关工作人员作为内控联络人，完善组织机构管理职责，使各个部门各负其责，从而可以及时协调各种事项，提高内控工作的工作质量。风控委员会负责企业全面风险管控的组织领导，负责决策部署。，此外需要对于内部控制体系建设发挥统筹协调作用，审批有关内控工作的相关计划和各种类型的工作报告，还负责有关内控控制文件的，这样有利于审核企业各个部门的内控管理成绩。企业内控管理办公室，主要负责对于内控工作进行值和协调，制定具体的管理制度和管理方法，对于项目实施进度和质量给予严格的管控骗过你，此外加强还说呢和项目前期业务，实施系统的部署。编制和管理项目涉及到的文件和成果，并且负责整改内控缺陷，并且要上报给风控文员会，使其可以及时掌握内控工作的具体情况。建设内控专业小组之前，要以企业业务特点为基础，合理构建小组需要负责的问题，内控专业小组主要负责日常管理组、财务管理组、人资管理组等，战略维护组主要负责统筹内控工作，并且指导内控工作的进程，其他专业组需要促进企业的内控运营，纠正整改风险管控过程中的问题。
(三)开展风险评估
以企业管理经验为基础，收集风险信息，这样有利于实施风险辨别，召开会议，可以掌握在企业内控管理制度当中存在的风险点。组建专业机构实施评估面临的风险，确定控制点，完善风险责任部分，从而使内控工作开展更具针对性。充分利用风险评估的结果，玩撒谎呢惬意给财务管理部门的内控专业咨询机构，这样有利于查找需要的业务和项目，从而确定管理目标的风险点，明确哪些环节和项目需要得到改进，控制财务风险在可以承受的范围当中，结合企业自身特点，优化工作流程，实现业务的全流程设计。
三、结束语
在激烈的市场竞争当中，企业需要加强内部控制，通过内控管理工作提高企业核心竞争力。企业需要明确财务内控管理制度建设难点，使内部管理意识不断得到提高，为企业实施财务内控管理制度奠定坚实的基础，促进企业可持续发展。
参考文献：
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[3]张帅，李蕾，刘亭立.浅析通信企业IT系统内部控制建设现状与优化路径[J].中国集体经济，2012(30)：77+99.
篇4
对于现代石化企业而言，考虑到企业的整体规模较大，管理层级较多，要想提高经营管理实效，就要对内控管理工作引起足够的重视。从目前现代石化企业内控管理工作来看，要想提高内控管理的实效性，首先，就要建立健全的法人治理结构，从管理层面上明确管理层级和职责，管好企业的权。其次，要建立完善的内部管理制度，使内部控制工作有据可依。再次，要在企业内部加强信息的沟通和管理，使各种信息能够做到共享，提高信息交流质量，满足监督管理需要，确保企业内控管理工作得到有效开展。
二、现代石化企业内控管理应建立健全的法人治理结构
内部控制与公司治理结构是密不可分的，公司的治理结构是保证内部控制制度有效发挥作用和有效运行的基础，内部控制对公司治理结构起着监督作用。实施内部控制，首先应明确股东大会、监事会、董事会三者之间的责、权、利划分，树立现代控制观念，防止高度集权、效率低下、僵化运作，防止目标不明、责任不清。基于这一认识，现代石化企业应做好以下几个方面工作：
（1）对法人治理结构引起足够的重视。对于现代化企业而言，法人治理结构是企业运行的基础，只有具备完善的企业法人治理结构，才能保证企业经营管理取得实效。基于这一认识，在现代石化企业中，我们要认清法人治理结构的重要性，并结合企业的现实需要，对法人治理结构引起足够的重视，并构建适合企业实际的法人治理结构，保证企业管理效果。
（2）结合企业实际建立明确的法人治理结构。在现代石化企业中，由于企业规模大、管理流程复杂，在建立法人治理结构过程中，就要与企业的管理实际相结合，做到法人治理结构能够满足企业的实际管理需要，为提高企业的管理实效提供有力支持。从这一点来看，企业建立明确的法人治理结构，是内控管理工作得到有效开展的基础。为此，我们应做好法人治理结构的建立。
（3）明确企业各个管理层级的权责。在建立企业法人治理结构过程中，一项重要的内容就是明确企业各个管理层级的权责，使企业的每一级管理层都能明确自身的管理责任和义务，最终做到合理履行管理职责和义务，达到提高企业经营管理效果的目的。从这一点来看，明确企业各个管理层级的权责，也是内部控制管理工作的重要内容。
三、现代石化企业内控管理应依靠完善的内部管理制度
内部控制的必要性和有效性不言而喻，但其同时也需要被监督。监督内部控制最主要且重要的形式是内部审计。内部审计通过对某一单位的内部控制加以评估和检查，提交对各种经营活动公正的、实事求是的分析和合理建议，协助各级管理部门有效履行职责。在企业内部，应建立一个不依附于任何职能部门的，并且相对独立的审计机构统一管理企业的内部审计工作。基于这一认识，现代石化企业在内控管理工作中，必须要依靠完善的内部管理制度，具体应做好以下几个方面工作：
（1）建立健全的内部控制管理制度。在现代石化企业中，要想保证内部控制管理工作得到全面有效推进，首先就要从制度建立入手，结合当前其他企业内部控制管理工作的先进做法，建立健全的内部控制管理制度是十分必要的。因此，现代石化企业应从制度建立入手，为内部控制管理工作提供有力支持。
（2）建立专门的内部控制管理部门。除了建立健全的内部控制管理制度之外，建立专门的内部控制管理部门，也是保证内部控制管理工作得到有效执行的关键措施。结合现代石化企业实际，应在内部控制管理工作中，建立专门的内控管理部门，明确该部门的管理范围，使企业的内部控制管理工作得到有效推行。
（3）明确内部控制管理部门的监督职责。建立完内部控制管理部门以后，根据现代石化企业的实际需要，就要对内部控制管理部门的监督职责进行明确，使内部控制管理部门能够享受独特的监督职责，实现对企业管理行为的监督管理，既满足企业管理的现实需要，同时也保证内部控制管理工作得到全面有效推进。
四、现代石化企业内控管理应加强管理信息的沟通
信息沟通已成为现代企业管理不可或缺的部分。通过信息沟通，能够使企业内部员工清楚地了解企业的内部控制制度，知道其所承担的责任，及时取得和交流所需信息。沟通不仅要注重于组织内部与外部的沟通，而且要注重组织内部的横向沟通。为了保证信息与沟通的有效性，要逐步完善会计基础工作，建立一个广泛而有效的信息与交流系统，形成有效的信息反馈机制。为此，现代石化企业的内控管理工作应加强管理信息的沟通，具体应从以下几个方面入手：
（1）现代石化企业内控管理应保持信息传递渠道畅通。在现代石化企业内控管理工作中，要想保证内控管理工作取得实效，就要保持各类信息产地的渠道通畅，使内控管理工作能够有效掌握企业管理过程中的各种信息，为内控管理工作的开展提供有力支持，保证内控管理工作的整体质量。因此，在现代石化企业内控管理中，应保持信息传递渠道通畅。
（2）现代石化企业内控管理应建立完善的信息传递制度。对于现代石化企业而言，内控管理工作要想取得积极效果，就要从信息获取渠道入手，其中建立完善的信息传递制度，是保证内控管理工作取得实效的关键。因此，在现代石化企业的内控管理工作中，建立完善的信息传递制度，是内控管理工作的重要内容和措施，是提高内控管理工作质量的重要手段。
（3）现代石化企业内控管理应加强管理信息的沟通。内控管理工作的主要内容是提高企业经营管理效率，并对经营管理工作进行有效监督。从当前内控管理工作的实际开展来看，只有加强管理信息的沟通，才能保证现代石化企业内控管理工作取得实效，进而满足内控管理工作需要，提高内控管理工作的整体效果。为此，现代石化企业内控管理工作必须要加强管理信息的沟通。
篇5
关键词：保险公司；内部控制；内部监督
1内部控制概述
内部控制是在一定的环境下，公司为了实现既定目标，充分有效地获取和使用各种资源，在公司内部提供合理保证而实施的管控程序和方法。内部控制是公司应对外部风险、强化内部管理的需要。内部控制构成要素包括：(1)内部控制环境，包括内控的组织架构、文化建设、内部控制的管理制度等。(2)风险评估，指识别和分析控制目标的内部和外部风险，确定公司的风险承受度，重点评估公司的可控风险。(3)控制活动，指运用各种控制方法和措施，包括手工控制和系统自动控制等。(4)信息与沟通，是公允信息的确认与有效传递。(5)监控，包括内部评价和内部监督以及两者结合使用。
2保险公司内部控制的内容和特点
保险公司内部控制是指保险公司董事会、监事会、经理层及各层级员工，为实现公司发展战略和经营目标，依据各自的职责，采取一定的措施，合理防范和有效控制经营管理中的各项风险的机制和过程。我国保险公司内部控制是依据保险监管机构制定的保险公司内部控制基本准则，以行为合规、资产安全、信息真实、经营有效为目标，提高保险公司风险防范能力和经营管理水平，促进保险公司合规、稳健、有效经营。保险公司内部控制具有社会性和复杂性的特点。社会性是由保险的原理决定的，保险的原理是风险分担，向投保人收取保费，由大家共同承担风险，是一种管理或转移风险的方法，可以将众多的单位和个人结合起来，将个体应对风险变为大家共同应对风险，能起到分散风险、补偿损失的作用。复杂性体现在保险公司在经营管理中要面临众多风险，如行业的合规风险、内部的营销风险、研发风险、资金管理风险、信息技术管理风险、理赔管理风险、财务管理风险等，这都迫切要求保险公司做好内部控制建设。
3我国保险公司内部控制存在的问题及原因分析
3.1内部控制环境建设薄弱
多数保险公司内部控制环境建设比较薄弱。首先，内部控制建设的组织架构不合理。不少保险公司未制定合理的组织架构，仅总公司与分公司有独立的内控部门，中心支公司及下级公司不再设立专门的内控部门，而分公司的内控部门也往往不能实现独立性，多部门混合管理，权限不明，责任不清，运行效率较低，缺乏科学决策和良性运行的有效持续机制。其次，公司文化建设不到位。管理层及员工风险意识不足，对内部控制重视不足，缺乏战略导向作用。在激烈的市场竞争中，公司管理层普遍重视业绩目标，内部控制未得到各层级员工的实质性重视，不能将公司战略发展与内部控制建设结合，未能充分发挥内部控制的保障作用。最后，保险公司的内部控制管理制度薄弱。不少保险公司内部控制管理制度未结合公司实际情况，简单地照抄相关文件，制度不能完整覆盖公司经营管理的各个环节，未明确公司各级员工的架构设置、权责限制、人员编制、工作程序和工作要求。
3.2内部控制执行落实不力
目前各家保险公司虽有建立内部控制管理体系，但是很多公司在执行方面都存在执行不力的问题，一方面体现在风险评估不足，另一方面体现在控制活动落实无力。剔除内部控制管理制度没有贴合实际，无法有效执行的情形，更多的问题在于多数保险公司各层级员工未严格按照内部控制管理制度执行，如员工不清楚本岗位的风险内控要点，不熟悉内部控制管理制度，甚至将内部控制制度“束之高阁”，未将内部控制融入日常工作，以及识别评估风险能力不足，设计实施控制活动不细致。内部控制执行不力一是来自公司的考核政策，考核政策侧重业绩考核，内部控制指标未融入业务人员考核，这种考核导向势必造成内部控制制度不能有效落实，各种内控风险问题层出不断；二是来自公司的内控标准不细致、不明晰，执行方法不充足；三是来自日常的财务管控、法律合规管控不严；四是公司员工的内部控制管理能力不足，包括员工的风险识别与内控评估能力不足，管理能力、工作技能与内部控制管理匹配不够，特别是内部控制管理的优秀人员缺乏，优秀人员不仅要求有职业道德观念，还需要专业的工作技能，需要具备相应的风险管理与内控管理方法，这些在很多保险公司特别是分公司都很难实现。
3.3内部控制保证有效性不足
保险公司的内部控制保证包含信息的传达沟通和内部监控，包括独立董事、监事、部门的监督和内部控制评价与审计，涵盖日常监督和专项监督，彼此相互联系，共同发挥监督作用。首先，保险公司下级机构基层风险信息往往会打折上传，上级机构对下级机构的风险信息不能及时全面准确掌握，对下级机构的监督会出现缺陷；同时保险公司部门之间的监督联系不紧密，由于部门之间职责不明，协调不力，发现本部门外的内控问题不能及时有效反馈，或者出现风险内控问题，相互推卸责任，导致监督作用大大降低。其次，有些保险公司信息化系统建设不足，会计、营运基础管理薄弱，无法及时有效反馈出内控风险问题，不能为内部控制活动提供有效的日常监督。最后，内部控制的评价与审计流于形式，问责机制执行不严。检查形式上留痕的操作方法可以展现部分工作的开展，但是工作的进展更需要问题的解决，风险的降低与可控，以及如何在后期工作中规避风险与完善内部控制，也需要让员工清楚合规底线。
4保险公司内部控制的完善对策
4.1加强内部控制环境建设
(1)设置合理的内部控制组织架构，明确责任分工总公司设立董事会、监事会、内控管理职能部门、审计部，各部门设内控管理岗；分支机构设立内控管理职能部门，各部门设内控管理岗，明确各自的职责权限，内控管理职能部门需要具有相应的独立性。公司应建立由董事会负最终责任、管理层直接领导、内控职能部门统筹协调、内部审计部门检查监督、业务单位负首要责任的内部控制组织体系。(2)加强公司内部控制文化建设内部控制需要从公司高层做起，公司董事会、监事会成员和公司高级管理人员应当带头主动遵守公司各项内控制度，重视内部控制建设，配备合适的内部控制管理人员。内部控制需要人人参与，人人担责的文化氛围，公司所有内外勤员工在经营活动中都需要遵守公司的内控制度，主动发现内控风险隐患，及时上报并改进，倡导有责任、有担当的价值观念。(3)不断完善内部控制管理制度内部控制管理制度需要根据公司实际情况，结合外部法律法规、监管规定进行不断改进完善；管理制度不仅需要定大向，也要明细则，即不仅需要确定公司各级员工的架构设置、权责限制、人员编制，还需要有清晰的工作程序、工作要求及工作要点，具有合规性、合理性、可识别性、可操作性。这也需要将内部控制评价与监督结果融入于制度的制定，服务于制度的完善。
4.2强化内部控制执行力度
(1)优化绩效考核政策考核政策需要将内控指标融入公司高层的绩效考核，同时也需要融入内外勤员工考核中，特别是业务人员与关键内控岗位人员的考核内控指标比重要有一定的“关注度”，将考核与年终的评级相挂钩；同时内控考核指标需要合理匹配至对应人员，防止权责不匹配的情况。(2)完善内部控制活动程序从销售控制、运营控制、战略规划控制、人力资源控制、计划财务控制、信息系统控制、资金运用控制等多角度展开设计控制活动程序，以机构与条线纵横管理为依托，全面梳理内控要点，明确内控标准，完善内控手册，让员工参与制定风险控制矩阵，让员工清楚本岗位的风险点，熟悉内控流程，综合利用手工控制、系统自动控制，结合内控监督不断改进工作。(3)加强财务、法律合规的日常控制活动公司日常经营活动推动全面预算控制实施，财务人员严格按照公司规章制度执行，对于不合规、不合理发票不得随意通融，对非常规事项需提交法律合规部审查，审批后才能发生，加强日常监控。(4)提升员工风险识别与内控管理能力公司一方面定期对部门风险内控要点进行梳理，加强对员工的合规风险和内控管理培训，加强对员工工作技能的培训，提升公司员工的风险识别能力与内控管理技能；另一方面，适当引入优秀的内控管理人才，由有能力的内控管理者掌舵，服务于公司的战略发展。
4.3增强内部控制有效保证
首先，增强信息的有效传递与沟通，拓宽自下而上的信息传递和沟通方式。定期开展员工内控风险调查问卷，定期征询员工或下级机构的内控建议，开设内控意见电子邮箱，对员工的有效建议进行适度表扬，促进形成有效地监督检举机制；加强部门之间的监督反馈，可以通过定期开沟通会，强调部门职责权限，特别要强调财务部、合规部、审计部等监督管理部门的信息沟通以及信息的反馈。其次，加强公司信息化系统建设，增强会计、营运基础管理工作，重视财务与业务数据的一致性。保险公司涉及大量的基础数据，如承保信息、理赔信息、佣金支付信息等，增强信息化系统建设，通过系统控制，减少手工差错，再加上人工监控，可以提供更真实全面的业务和财务数据，可以为内控监督提供有力的数据支持。最后，完善内部控制评价与监督机制，严格执行合规问责制度。内部控制评价是持续的过程，需要有制度约定，而非管理者控制，评价机制需要包含评价的程序、评分的标准、报告的要求、评价的分类等。加强内部审计的监督，保证其独立性，充分发挥其内控监督的作用，同时提高内审人员的综合素质，增强其责任心与业务能力，提升内审的监督反馈作用，对于风险问题结果需要严格执行问责机制，增强员工的内控敬畏心。
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关键词：电力施工企业；内部控制；制度体系
一、建立企业内部控制体系的重要意义
1.梳理流程，明确部门职责。工程公司原有的管理方式一直延续着多年以来形成的管理习惯，存在着一定程度的业务流程交叉或部门职责交叉的现象，通过项目初期的业务流程梳理，促使各部门打破各自为政的界限，集合讨论，解决了许多业务流程中存在的问题，通过责权利的再划分，建立和完善了符合 现代 企业制度要求的内部运营结构，形成 科学 的决策、执行和监督机制。
2.健全制度，实现企业法制。内控体系中制度文件的编写是在原有的管理制度文件基础上查疑补缺，扬长避短，改变了以往工作中因制度不建全而导致的人为因素影响管理决策的现象，实现了公司管理的“法制”化。
3.合理授权，提升责任意志。内控体系如同企业安全的防火墙，其中的授权机制能够保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行，减轻了高层决策者的管理负担，强化了职能部门的责任意志。
二、内部控制体系的经验
1. 项目的成功与否取决于思路是否清晰。按公司业务流程设计，根据公司经营的总流程，围绕加强公司财务管理；按流程分成市场开发、工程管理、物资管理、财务管理模块，在各模块内又分成若干专业小模块；各模块的设计采取由上到下，从各处室的职责开始到落实具体经营业务和岗位职责；公司的经营业务凡与会计内部控制相关的均列入制度控制的范围；按各处室和分公司能承担的职责，合理分配责任范围。
2.划清职责权限控制是解决人为管理因素存在的重要手段。划清职责权限是为了建立互相制约的原则和基础。从控制的要求出发，应实行每一笔 经济 业务必须由两人及以上人员共同经手完成，每一笔经济业务记录也须由两人及两人以上共同处理才能完成，以形成相互制约的工作关系。
3. 在流程清晰的基础上进行关键业务流程控制。企业应重点对主要经济流程及其相关流程进行事前控制，而非是解决问题式的事后控制。因此，我们把企业的资产管理、物资采购、工程投资、往来款支付等业务，作为重点管理对象而明确规定工作流程。
三、内控制度建立与实施过程中存在的困难与不足
在公司内控项目进行的过程中，也不可避免地遇到了一些操作上的难题，除去部分企业内部常见的一般性问题，如惯性管理，人为因素或部门间的职责不清等；但因其所处行业和所从事经营业务的特殊性，在内控制度建立过程中最大的困难来自于客观因素的影响所导致的成本失控或预算超标，以及因政策性工程而导致的抢工或窝工问题。这些问题长期存在，一方面干扰了公司整体经营计划与内控管理制度要求的实施，另一方面也给了基层管理者不受管控的合理借口。从而也迫使公司不断的从中协调，或特事特办，一事一议的现象普遍存在。
同时，在建立内控管理体系的过程中，我们也发现了许多自身的不足之处，尤其体现在管理力度与执行效率，人员能力与专业素质上，这两方面将成为今后工作改进的重中之中，需加以引导和 教育 ，从根本上解决在内控管理制度体系中因人为因素而导致的执行障碍问题。
四、内控管理制度体系修订与改进的建议
内控管理制度体系是从 企业 系统观点出发做整体考虑，在制度设计中合理平衡职责权限，一方面需设计不同部门间的制约条款，规定主要 经济 业务的工作程序，另一方面在制度修订与改进的过程中，应注重保持一定的管理弹性空间，避免出现教条主义，不能让管控制度成为制约组织活力的障碍，更不能出现一抓就死或一放就乱的局面。
因此，在修订过程中，要充分重视来自执行层面的意见，从管理实际出发，不能从管理的理想状态出发，始终坚持实（时）效性原则，定期进行修订，剔除不适用的条款，始终保持内控制度的活力与有效性。
参考 文献 ：
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关键词：服务管理 企业内控 决策能力等
强化企业内部控制的措施，需要针对业务和管理流程中暴露出来的问题，高速公路服务区要重新梳理了内部控制制度，把内控制度嵌入到业务流程的具体业务活动中，融合到各项管理规章制度中。
一、高速公路服务区企业内控管理中存在的主要问题
目前，高速公路服务区在内控，强化公司印章的保管、使用审批及监督检查存在漏洞。合同章的保管、使用由部门掌控，公司下设多个贸易业务部门，贸易分公司作为中间管理层，对贸易部门的管理未形成有效制约机制。部门负责人又是业务员身份，不相容职务的重叠也给其舞弊提供了方便。
公司缺乏专业人才，在市场行情分析机制、市场大幅波动决策机制等方面缺乏完善的业务经验，信息掌握、风险分析和评估能力、决策能力不强，制约和退出机制不健全。
企业内控管理应按照“试点先行、分批推进”的原则，开展内控建设，提炼形成专业内控流程标准公司未对甲公司的实际控制人、组织机构、资信情况、资产实力状况进行全面充分的了解，导致损失后追偿的可能性较小。
二、高速公路服务区企业内控管理的治理结构
结合领导班子每位成员的从业经验和专业所长，管理层成员之间进行明确分工。管理层每位成员必须重视内部控制并且对其所负责的业务领域具有较高的识别风险和把控风险的能力，专业的人干专业的事。重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资、大额资金使用等“三重一大”事项实行集体决策。重大决策实行可追溯的个人责任制度，无论是个人决策还是集体决策，均实行谁审批谁负责，完善决策失误纠正和责任追究机制。
内部组织机构调整，缩短管理层次。提高公司全员风险意识，形成企业风险文化。经营管理层形成安全―效益―规模的经营理念，强调在风险可转移、可化解和可承受的前提下，进一步追求效益，然后争取扩大规模，稳健的经营理念和决策环境成为公司风险文化的基石。加强业务培训和经验传授，具体业务流程中，从业务的谈判、签约到执行的过程中，每个环节所涉及到的相关人员识别风险能力较强，态度上主动愿意接受公司内控的制约，防范风险的执行力较好。
人力资源方面，完善相关专业人才的引进和调查考察制度，引进人才时，公司更加注意人员引进环境的任职调查，更加注重德才兼备，更加注重员工良好职业道德素质和职业操守的培训。
聘请常年法律顾问参与公司重大经营决策，为企业营造安全的法律环境。上述措施解决了公司内控主体的问题，保障以各层管理者为主，所有员工均构成内部控制主体；高层管理层履行例外、非程序性的控制活动，中、低层执行常规性、程序性的内控。
三、高速公路服务区企业内控管理的主要做法
（一）设置目标
根据公司可容忍风险度，确定贸易部门流动资金占用上限为2000万元人民币，授信额度是资金定额按1：1配套，如出现特殊行情等情况另行申请，将风险锁定在限额内。
（二）风险识别
执行合同之前以传签、会签和专题会的形式对意向项目进行合同评审，对新业务、新模式、新客户、新产品等以专题会形式进行风险评估。
（三）风险评估
评审过程中，贸易部要对业务内容、贸易模式、客商资信情况、经济效益可行性等方面作综合的阐释和判断，其中经办人员要对市场进行调研和了解，进行贸易品种分析和业务市场判断等；法律室关注其合同条款的合法性、规范性和适用性，财务部则关注其商务条款及经济效益预测等，综合相关部门评估意见后交由相应级别的决策者决定执行与否。
（四）风险应对
采取措施转移风险至第三方，采取措施规避和化解风险，再衡量项目还需承担的风险量，结合公司可容忍风险度进行决策。
（五）控制活动
贸易业务执行过程中，及时、动态的掌握业务情况，对评估的风险采取手段应对，随时根据不同情况做出反应。高速公路服务区坚持稳健原则，并在日常业务中进行总量控制，同时注意加速持货周转速度，缩短存货期。
四、高速公路服务区企业财务方面的具体措施
（1）建立辅助台帐，记录开证授信额度，并与财务帐内的资金占用总额累计，控制在4000万元以内，动态进行跟踪并预警。
（2）对每一笔出货单均要核实回款情况，严格执行款项未收回之前不签字不放货的刚性原则。
（3）考核办法中增加对潜亏存货的减值准备提取，杜绝业务部门操纵部门业绩和赌市场的“赌博”做法，保证存货的良性、均衡周转。
五、高速公路服务区企业内控管理应采取的措施
（1）完善印章和资质证书管理制度，加强内部检查和监督力度。
（2）严格执行合同管理制度，完善合同审核会签管理制度，确保公司所有合同的100%审核率；建立合同集中归口管理制度；定期对合同管理情况进行监督检查的常态机制，加强合同考核管理及指导。
（3）加强公司内部审计对项目执行的检查和监督作用。
高速公路服务区所反映的只是不完善的内部控制所引起的问题之一，我们应认真思考如何应对目前企业所存在的各项问题，切实依据企业自身发展情况，从内部控制的各个要素入手，全面建立起适合自己企业的内部控制系统，以达到防范风险，促进企业发展。
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关键词：企业；内部控制；规范
为确保内控体系建设落到实处、取得实效，国家财政部门，决定在主板上市公司分类分批推进实施企业内部控制规范体系。要求中央和地方国有控股上市公司应于2012年全面实施企业内部控制规范体系，并在披露2012年公司年报的同时，披露董事会对公司内部控制的自我评价报告以及注册会计师出具的财务报告内部控制审计报告。我们公司在该范围之内，从2012年年初开始，就开始着手内控规范工作的实施，历经9个多月的时间，公司圆满的完成了内控规范实施工作的各个阶段。本人参与了公司内控规范建设的全过程。现就如何做好这项工作谈谈自己想法。
一、何为内部控制
所谓内部控制，是指企业为了实现经营目标，通过制定和实施一系列的制度、程序和方法，对风险事项进行事前防范、事中控制、事后监督和纠正的动态过程和机制。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。内部控制主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五项要素构成。与其相对应的内部控制可分为经营控制、财务报告控制和遵循控制。目前，绝大多数企业还未意识到内部控制的重要性，对内部控制也存在很多误解，甚至有些人认为企业内部控制就是财务控制，再加上公司治理结构上的先天不足以及组织结构和人员素质等方面的原因，致使我国企业内部控制普遍薄弱。
二、做好内部控制规范的几点思考
内控体系规范工作是一项巨大的系统的工程，整个过程涉及到公司各个层面和所有业务流程，做好这项工作必须明确各方面的责任。
（一）董事会负责组织协调内控规范建设的全面工作，同时要明确责任部门和人员，做到全员参与，全过程控制
我公司主要领导非常重视内控规范的建设，公司董事长担任该项工作总指挥，成立内控规范实施工作的专门组织，明确了负责人以及组织成员，落实了工作分工，按照企业内部控制基本规范18个指引分配到责任人和成员，在实施过程中如有变动就要及时书面通知，做到全员参与该项工作，加大该项工作的宣传力度，使公司上下了解到内控规范工作的实施不是董事长、总经理、或者某个部门某个人的义务，是要全员参与的。只有做好宣传工作和明确任人以及成员，做到全员参与，才能确保该项工作的不断向前推行。
（二）通过聘请经验丰富的外部管理团队，对于做好内控规范工作具有事半功倍的效果
由于内控体系建设工作涉及到组织的方方面面，组织可以聘请咨询公司来完成内控规范实施工作，使组织的内控体系比较系统规范和完整。当然咨询公司最好是做过组织的管理咨询工作，这样可以少走很多弯路，提高效率，缩短整个体系建设过程。咨询公司起到一个提纲挈领的作用，他们给我们支好大的框架，为我们设计好整个过程需要多少个阶段，各阶段都做什么工作，这样，公司在组织实施过程中也就做到心中有数了。当然，在内控工作实施过程中，咨询公司也要结合组织的实际情况开展这项工作。
（三）理顺管理制度及梳理业务流程，结合企业实际，确保内控规范更好的服务企业管理工作
在前两项工作具备以后，就要开始内控规范工作了。内控规范实施工作要做到思路清晰、分工明确，确保各项工作有条不紊，逐步推进，最终形成行之有效的内控管理体系，真正起到提升组织的管理水平的作用，切忌流于形式或者形成“管理两张皮”。
第一阶段的主要工作是要汇集整理组织现有的制度文件，梳理工作流程，并做进一步的修订，使之更加符合企业当前管理的需要。在管理制度和业务流程整理过程中，要以企业内部控制基本规范指引为理论依据，结合组织现有的管理制度，对不完善或者不适用的制度进行修订。同时开展工作访谈，访谈范围要全面，包括公司高级管理人员、中层管理人员以及业务骨干代表，还要有业务层面的一般管理人员以及具体操作的工作人员，搜集所有访谈记录，作为编制工作流程图以及风险清单的依据。
第二阶段要做好内控规范的试运行工作，对于试运行过程中发现和存在的问题要及时整改，并做好管理制度或业务流程的修订工作。这一阶段主要是汇总管理手册、工作流程以及风险清单所有资料，通过办公网络或形成书面的管理制度让组织中管理人员全员参与，试运行新的管理制度，试运行过程中会存在各种各样的问题，组织者要要提供意见反馈的渠道，并将全员反馈的意见汇总，再结合企业内控基本规范来对制度工作流程和风险清单进行修订。
第三阶段最终形成内控管理体系文件落实执行。以前做的所有工作都是为了这个阶段做准备，形成的内控管理体系文件一定要实用并且符合企业内部控制基本规范，也是组织以后工作的指导性文件。当然组织经营规模，经营范围以及经营形势也是随着环境的改变而不断地改变的，组织要不断地修订管理体系文件，并且每年度对内控管理w系进行自评，并出具自评审计报告提报给公司董事会。内控自评过程中需要公司编制内控自评手册，依据对公司公司层面及业务层面各个业务循环做自评，确定重要缺陷、重大缺陷和一般缺陷，最后形成内控自评报告，报董事会讨论通过。
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关键词：电力企业；财务内控；有效性
一、前言
本文着重在电力企业财务内控管理有效性的分析上，提出在现实生活中电力企业运营过程以及内控管理实施时出现的一系列问题，并进行解决措施的深入探讨。随着全球经济一体化进程的逐步加快，电力企业遇到了巨大的挑战，同时也是一项某求发展的最佳时机。为了使企业在市场竞争环境相当激烈的大背景下夺得头筹，需要根据企业的经济命脉进行部门的设定，逐步的根据市场环境进行经营变更和管理模式的开发，才能够持久发展，不断的改善企业自身谋求利润。
二、财务内控管理在电力企业中发挥的作用
根据2008年的一份数据调查显示，有90%以上的电力企业在进行内部财务内控管理的过程中缺乏管理的经验，并没有对管理重要性有一个认识，而且95%以上的电力公司还处在内部财务控制体系构建的过程中。而到了2015年之后，一份数据显示这种情况并没有好转，许仍有65%以上的企业在内部财务管理体系构建的过程中存在诸多问题和运营障碍，需要外界的帮助进行经验的支持和制度的完善[1]。其实，电力企业的财务内控管理有助于电力企业降低经营风险。企业对企业的资金以及资产进行经营的划分，确保其能够在安全的状态下进行使用，能够有效的控制企业的相关环节，起到最佳的运营成果。在进行内控管理的过程中，既能够为企业的发展带来最大的经济利润，能够使企业的目标制定更加的明确，并具有实效性、实用性，而且进行财务内控管理能够有效地提高企业各部门之间的联系，提升企业的系统性，使企业的各部门能够协调工作，共同发展。为了企业发展的大目标而共同努力，从而有利于规避风险，降低运营过程当中出现的一系列沟通障碍。
三、电力企业在财务内控管理的过程中出现的一系列问题
电力企业在实施内控管理的过程中，普遍存在着企业的经营管理者对内控管理工作的不重视的情况，他们的这种不重视会直接影响报底层员工以及中层员工对企业内控管理的态度，使得企业的内控管理仅仅居于形式而没有实用性。而且电力企业的内控管理工作多受环境的影响，在时展的大背景下，企业的高层员工都是由基层员工逐步努力多年累积而来，使其由其他部门上升的管理层员工并没有对财务内控管理的专业知识，而在经营管理决策过程中出现决策偏差。而且企业的信息在整合的过程中难免出现缺漏。甚至有部分企业在进行做账的过程中存在虚假会计账目的情况，使得企业的实际信息与企业记录信息不对等，而且在最终制定目标时所参考的依据也出现失误，最终造成企业的决策错误。
四、加强电力企业内控管理有效性的一系列措施
1.提高企业管理层对电力企业内控管理的重视程度提升企业高层人员对电力企业财务内控管理的重视，有利于高层管理人员在进行决策的过程中作出正确的判断，能够根据市场竞争环境作出有利于企业长远发展的重要决定，从而逐步改善企业的实际运营情况，最终得到有效的成果，实现企业的管理高效性。因此，对高层管理人员需要进行电力企业内控管理制度的学习课程，并使其不断地认识企业的发展现状，了解企业的财务内控状况，为企业的财务内控管理制度高效实施作出一系列的有效决策。2.优化企业内控管理的大环境调节企业的内控管理环境，有利于创造一个更加优质的企业工作环境，使企业的员工普遍对财务内控管理起到重视。在全球经济一体化的发展模式下，能够顺应市场经济，符合市场发展脉络不断的创新，并提高管理技巧和实施技巧，不断的优化管理环境和工作环境，能够使得电力企业的财务内控管理情况不断向着优质高效的方向发展，最终不断谋求利润，使企业在竞争激烈的大背景环境下取得不错的成效。并且企业的下层员工也随着企业高层领导出现忽视财务内控管理的情况。根据某电力公司的技术部、生产部、财务部、销售部、人力资源部等等各部门总共150名相关工作人员的调查数据显示，随机选出的60位员工中对于预算管理比较了解的仅仅只占了所有人数的12%，完全不了解以及了解很少的员工却占了所有员工的65%，在调查中显示出这些员工当中有学习或进行预算管理方面培训仅仅只占所有员工的31%，且有超过80%的员工已经完全不知道预算管理体系的相关基础知识。可见，企业员工忽视电力企业财务内控已经成为了一种非常普遍的现象。所以，必须提高企业员工对财务内控的重视程度，改善企业的发展现状。为了提高企业员工对财务内控管理的重视程度，需要对员工定期的开展电力企业财务内控管理的相关课程，传授电力企业财务内控管理的专业知识，使得员工普遍对电力企业的财务内控予以重视并相互协调，共同作用，最终朝着同一个方向努力并获得最佳成果。3.提升企业各项信息的真实性、全面性必须确保财务信息的准确以及完善性，杜绝虚假成分。以为企业的决策作出重要参考依据，进行企业的业务流向向导，使企业能够通过对于电力状况财务状况企业运营状况的把握而进行正确的决策判断，促使着企业不断的朝着更快、更强的方向发展[2]。
五、总结
全球经济化步伐不断加快，企业内部不仅要着眼于现实考量，还要谋求长远发展，在竞争激烈的市场上为自己谋求一席之地。需要将预算体制重视起来，从基础出发，解决自身财务运营方面的状况。必须要注重企业的自身管理以及内部财务状况，通过财务的各项检查核实在运行之初到运营结果上都对电力企业进行全面的协调和发展规划，通过改革，不断突破企业各相关环节的运作情况，超越企业自身，谋求发展。
参考文献
[1]李建.财务管理在电力系统企业内控的有效运用[J].财经界：学术版，2016，（3）：168-169.
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[关键词]企业；内部管理；内控制度
[中图分类号]R197.3 [文献标识码]B [文章编号]1674-4721(2009)11(b)-149-02
加强企业内部管理，建立健全内控制度，是企业自身的需要，也是企业面对市场风险与挑战的需要。内部控制的理念逐渐被企业界所关注。
1 内部控制的内涵
内部控制是指由企业董事会、管理者和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率效果以及现行法规的遵循等目的而提供合理保证的过程。内部控制涉及企业生产经营的控制环境、风险评估、控制活动、信息与交流以及监督评审等方面，这五大组成部分构成内部控制系统的整体框架。具体来说企业应建有完整的组织及岗位责任制，明确划分企业最高管理层、部门管理层、基层业务人员以及各个部门的职责权限；建有完善的业务管理制度和财务管理制度，有明确的业务分工和完整的程序规定，并有效运作：建有完善的印章管理制度、仓储管理制度、合同管理规定、票据管理规定，并有明确的保管、交接、存档制度和手续。
2 内部控制的意义
美国审计权威机构COSO认为内控是一个受某单位不同层次的人影响的过程，而设计这一过程是为了实现下述三大目标提供合理的保证。①操作性目标：各种经营活动的效果和效率；②信息性目标：财务和管理目标的可靠性、完整性和及时性；③遵从性目标：遵从现行法律和规章制度。这三大目标既满足不同的需要，又相互交叉。内控是保证各项业务发展的，而不是妨碍其发展的。在操作性目标中，经营的“效果”是根据实际产出与预期计划的产出比较而言的；经营的“效率”是根据实际产出与实际投入比较而言的。此外，公司不能为实现经营性目标而不遵从法规，也不能为实现遵从性，目标或操作性目标而违反财务和管理信息的可靠性、完整性和及时性。良好的内控系统应能够确保上述三大目标的实现。
上述内控定义说明：①内控是一种程序，它意味着向某一终点努力，但不是终点本身；②内控是用来取得一种或多种互相区分而又紧密联系的目标；③内控受人的影响，而不只是政策、守则或表格；④只能期待内控为公司管理层提供合理的保证，而不是绝对的保证。
2.1 控与管理的关系
管理是管理者确立目标和战略，并通过一定的组织形式、规章制度和操作方法去实现目标的全过程。管理者要以一定的组织形式为依托，以一定的规章制度为依据，采取种种方法去实现既定的目标。管理者有责任控制局面，并解决和纠正各项经营管理活动中所发生的偏差和错误。
管理的含义比内控更为广泛，并不是所有的管理活动都是内控活动。而内控则是管理中至关重要的部分，就是要抓住管理活动中的那些对管理目标实现至关重要的部分，也就是它的主要矛盾，具体体现就是：控制要素和控制风险，这是管理者必须关注的地方。
2.2 内控体系建立的必要性
新经济时代的到来，标志着网络经济、知识经济、全球经济的开始。尤其在我国已加入WTO的形势下，企业要在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，强化企业管理，建立企业全面内部控制体系将成为必要且极其重要的一项工作。目前，企业加强内部控制的意识已越来越强，但在运作过程中，随着企业规模的不断扩大，企业面，临的经营风险陡增，内部各项管理的难度日益增大，双向沟通效率低下、利润不断下降难以持续高速成长等问题不断困扰着企业管理者。因此，内外部经济的双重压力下，强化内控，提高抵御风险的能力，成为每个企业成长过程的必修课。
日前，适合企业应对风险压力、强化内控的主题活动逐步展开，助力中国企业转型升级的“防范风险，严格管控一一中国企业升级加速器”高级培训将陆续在北京、上海、广州等地展开。此次培训由亚太本土最大的管理软件供应商用友软件股份有限公司主办。此次活动旨在向企业提供切实、有效的内控与风险管理策略和方案，帮助企业能够高效、灵活应对新经济形势下经营环境变化。
一直以提升企业管理竞争力，推动企业发展为己任，所有面临转型升级、有待提高风险内控能力的企业，在充分解读政策法规和深知自己管理需求的基础上，他们真正最需要的是务实、实用的策略和部署，而不是难以落地的空洞框架。而与此次活动同期推出的全面内控管理解决方案就是专门帮助更多企业规避经营风险、强化内控管理的转型升级加速器。透过全新视角审视企业内控管理，提炼出内控管理应用模型，帮助企业切实、有效地加强内控与风险管理，帮助企业能够灵活应对企业经营环境变化。
3 内部控制的方法
适合企业掌握和提升内控管理水平，用全面内控管理解决方案深入展现了企业内控管理业务过程控制的管理方法，从每项业务涉及的内控管理要素人手，突出了具体管控方法，以及非信息化的管理手段。并配合以成功企业的案例，深刻地揭示出具备相应的管理制度，就一定能够规避经营风险、实现利润增长。
此外，在部署策略上，用全面内控管理解决方案，让企业由浅及深、循序渐进实现全面内控管理，有效降低企业风险。
3.1 企业内控管理制度规范
企业应建立完善的内部协调、沟通及联系配合机制，密切各部门的工作关系，加强各部门的协作配合，做好进出口业务的协调工作，保证进出口业务的有序衔接。企业应设置健全的部门、人员岗位责任制，明确规定每人的职责分工，制定完善的进出口业务操作程序和工作标准，并积极予以贯彻落实。形成进出口业务管理协调、统一的整体系统，保证海关稽查的有效实施。
3.2 从业人员守法信用及素质要求
企业的相关从业人员应具有良好道德品行和个人资信，具备从事相关的知识与学历，熟悉国家有关进出口法律、法规、政策，熟悉本单位相关情况，定期接受培训，做到知法守法，并熟练掌握工作程序。
4 企业内控管理途径
任何一个企业因其发展历史、现实情况、远景规划和领导风格的不同都会有着不同的属于本企业的文化，对企业的现实情况进行准确的分析和判断，还需要从战略的高度去规划企业未来的市场定位和发展方向。企业文化只有充分体现企业的特点，才能更容易地得到员工的接受认同，更好地得到贯彻和实施。我们在企业文化建设中，应一边不断地总结工作中的得失成败所带给我们的经验和教训，从中提炼积极因素，用企业自己的语言加以表述；一边用现代的管理思想更新观念、创新管理，并在管理实践之中加以完善。只有发动全员参与，企业文化建设才有影响力。
