职能部门考核细则范文

导语：如何才能写好一篇职能部门考核细则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

在院办行政管理工作中应用计划管理，通过建立“计划—分解—执行—督查/督办—反馈—考核”循环机制，推动医院各项工作任务和各项制度的有效落实，同时提升中层管理人员的执行力，以及院办管理工作能力。

关键词

计划管理；院办；行政工作

计划管理是医院一切工作的基础，是医院管理活动的中心环节［1］。医院办公室(院办)作为医院的综合办事机构，主要任务是调查研究、综合协调、检查督办和内外联系工作，在院长与各个职能部门之间、各临床医技等科室之间起着承上启下和协调作用。其政务、管理、服务的质量和能力的高低直接影响院部决策的贯彻、执行和实施。院办在行使职能中，通过建立“计划—分解—执行—督查/督办—反馈—考核”循环机制［2］，有效准确地把院部的决策贯彻落实，提升职能部门执行力。

1计划管理架构

1．1分类考虑院办工作性质，计划管理的节点分为2类，一类是以职能部门为节点，以医院年度工作任务、月工作任务、院行政查房、院早交班会议、管理培训、院行政总值班等全院性的工作为核心内容，收集和反馈院部决策的执行和控制过程中的信息，以提升职能部门执行力。第二类是以院办自身为节点，以文件起草、公文收发流转、各种行政会议安排、会议记录、、接待参观安排等院办日常事务性工作为主要内容，以提高科室履行职能的能力。

1．2管理模式依计划管理节点的分类，管理模式亦分2类。以职能部门为节点的管理模式和以院办自身为节点的管理模式(见图1、2)。

2计划管理的运作

以项目性工作任务为核心，由院办牵头负责计划管理的运作，包括计划、组织、实施、督办、评价等，统一运作，统一管理。

2．1目标根据医院年度工作任务，以及年度项目性工作任务，制定具体的、可衡量的、可评估的、有时间期限的总工作目标，并根据管理层次如部门、人员，将总目标逐级分层，形成不同层次的目标。

2．2计划工作目标确定后，院办围绕总工作目标从策略、程序、规划、规则等内容编制总计划书，拟定相关工作制度、工作实施流程、考核细则、工作进度时间分配等。依工作重要程度，由院办主任审核审批，或决定是否递交院领导审核审批，或提请院长办公会讨论决定。各职能部门根据部门目标制定计划，交院办汇总。院办自身的工作，由项目负责人、具体操作者分别定出个人实施计划。

2．3执行组织参与工作的人员就已定的计划、相关工作制度、工作实施流程、考核细则等内容进行培训，按照工作进度时间的安排组织实施。实施过程中收集必要的信息，形成书面材料，并反馈给院办汇总、分析。

2．4督查/督办全院性的工作，由院办牵头，组织相关职能部门成立工作考核小组，对职能部门工作进行督查/督办、考核。通过行政办公例会、专项工作会议、行政查房、书面材料汇报、文件承办单等形式进行督查/督办。院办自身的工作，由院办主任或授权副主任根据月工作计划、周工作计划、项目工作进行跟踪督办核查，对未完成的工作和任务进行强调和督促。同时，督查/督办中注意收集资料，分析问题，及时汇报院领导、及时反馈，作出指导或处理意见，保证工作的推进。

2．5总结与评价根据收集的资料，对工作的布置、实施、督查/督办，以及完成情况进行全面、系统的总结、回顾、检查计划期内各职能部门、项目工作成果以及院办自身工作情况，分析计划与实际实施执行情况的偏差，找出计划执行中的主要问题并提出解决问题的方法。

3案例

3．1“年度工作任务”计划管理年度工作任务是一项全院性的工作。年初，医院的年度工作计划经过院职代会讨论通过，院办根据年度工作计划、市卫计委下达的目标任务等起草全年工作任务分解计划，包括年度目标、目标完成时间、年度目标任务考核细则、督查/督办方案等，经院办主任审核后送交院领导审核，同意后提请院长办公会讨论，审核通过后将目标任务分解到职能部门、临床和医技科室。各职能部门制订任务完成时间进度安排表，交院办统一汇总，便于督查/督办。各职能部门分别于每周、每月向院办报告1周重要工作、部门月工作计划、部门月工作完成情况，院办形成1周工作计划安排表、院部工作计划表、院部工作计划实际完成时间表，并向院领导报备。同时，院办以定期专项督办、院行政总查房、院行政例会、半年工作总结等形式就工作的进度、工作开展情况进行督查，督查中出现的问题以整改通知书的形式及时与职能部门反馈、沟通、解决，并向院领导汇报。年终，各职能部门上报工作总结，院办组织相关部门根据年度目标任务考核细则进行检查考核、评分，考核得分交经改办实行奖惩。

3．2“院长接待日”计划管理“院长接待日”是我院在党的群众路线教育实践活动的第三环节“整改落实、建章立制”阶段所建立，是院领导与全院职工之间沟通的有效途径，院办负责具体操作。根据国家有关工作的法规，结合医院工作实际，实行计划管理，建立了院领导来访接待日制度、年度院领导来访接待日安排等，提前1个月进行院领导来访接待日公示，由院办工作人员接受预约登记，负责填写职工来访预约登记表。接待日当天，院办负责工作的人员将填写好人姓名、性别、科室、职务、职称等基本情况的职工来访登记表交给接待领导，由接待领导记录情况，并作出批示。院办根据领导批示意见，填写医院职工来访交办单，院办主任作交办意见，交承办部门承办。承办期间，院办定期了解承办进展情况，实行跟踪督促。最后，院办根据承办情况作结案小结，并报院领导审核后存档。

4体会

近年来，由于我们在院办的行政管理工作中应用了计划管理，在具体的工作和任务的贯彻执行过程融入“计划、分解、执行、督查/督办、反馈、考核”循环机制，推动了医院各项工作任务和各项制度的有效落实，及时促进医院各项工作的有序进行，并保证了各项工作的持续改进。院办和各职能科室之间逐步形成一种合力，让院办在各职能科室中处在“学科带头人”的角色，引领并带动着中层执行力的不断提升。院办自身工作人员的综合协调、沟通等管理工作能力也得到了提高。

参考文献

1王冬，朱乃苏，陈志兴．现代医院管理理论与方法［M］．上海:上海科学技术文献出版社，1992:3－263．

篇2

南方电网公司中长期发展战略提出更加注重细节管理，将具体、明确的量化标准渗透到管理的各个环节，加快企业管理向精益化方向转变的创先路径。省公司在2014年工作会议上也强调：“创先过程中，既要对标先进，也要不断强化自身的基础管理，不能采取不顾可比条件的‘唯指标论’，要关注指标背后的管理因素，注重提升基础管理水平。”因此，提升企业基础管理水平，是全面深化创先、促进整体先进，提高企业竞争力、经济效益和社会效益的重要手段。近年来，清城局全力推进深化创先，指标水平得到大幅提升，但基础管理水平与珠三角先进单位依然存在较大差距。例如，一些工作落实到位但无长效机制，在日常管理中，有的基层单位对某项工作满足于“一时的”、“一事的”落实，对如何从根本上解决问题缺乏思考，管理的长效机制没有建立起来，考核也没有形成闭环，致使一些工作“反复抓，抓反复”，人力物力投入较多却收效甚微。“低标准、老毛病、坏习惯”等问题在有些工作中没有得到杜绝，与创先要求存在较大差距。如何提升基础管理水平，是清城局深化创先急需破解的难题。按照南方电网公司“结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”的创先工作方针，清城局立足实际，以“服务好、管理好、形象好”为战略目标，积极探索提升基础管理水平的有效方法，努力提高基层班所的“执行力”，提高职能部门的“支持力”，形成推动深化创先的“合力”，全面夯实管理基础，最终实现“创先就是更高标准的日常工作”。

二成果的内涵和做法

自2013年1月起，清城局从加强日常工作过程管控着手，探索建立了职能部门对基层单位自上而下“七维度”月考评，以及基层单位对职能部门自下而上“八方位”季评价机制（简称“双向评价”），目前已成为清城局基础管理提升的有力抓手。主要做法如下：

1职能部门对基层单位“七维度”月考评机制

（1）分专业制定考评标准。职能部门分别从安全生产、营销服务、配网运行、电网建设、财务管理、综合管理、党群工作七个维度（对应七个职能部门），根据专业管理标准、重点工作和薄弱环节制定考评细则和评分标准，并定期进行滚动修编，每一个考评细则对应相应岗位的专责，落实责任，直线指导。

（2）按月度进行考核评价。各专业每月自行组织对供电所开展月度考评，考核评价分为现场考核和直接评分两种形式。各专业对供电所工作中存在的问题结合考评标准进行相应的评分，既是对基层工作开展情况的检查和监督，也是对基层工作的指导和支持，查缺补漏，及时整改，强化过程管控。

（3）分档次通报考评结果。各职能部门每月5号前在公告板上发文通报月度考评结果和具体扣分原因，根据考评得分将基层单位分成A、B、C、D四个档次，对应相应单位给予6、4、2、0分的积分，综合部每月7个专业的累计积分和考核结果。

（4）依据结果制定整改措施。每月月度考评积分综合排名最后的供电所，需要在当月的行政办公会议上进行表态发言，逐项分析扣分的问题和原因，制定整改措施，形成闭环管理。对于月度考评长期靠后的基层单位，职能部门将组织相关专责协助其进行分析和业务帮扶，实现基础管理常抓不懈。

（5）考评积分纳入绩效考核。一方面，通过开展月度考评，实现绩效考核常态化开展，避免年底一次考核定结果的弊端，真正发挥绩效考核的日常激励和导向作用。另一方面，月度考评结果将作为管理岗位人员聘任的重要依据，2013年年底，清城局组织对基层单位管理岗位实行全面竞争上岗，其中有5名月度考评表现优秀的基层管理人员得到提拔任用，有8名表现差的员工被降级试用。

2基层单位对职能部门“八方位”季评价机制

制定“八方位”评价标准。下属八个供电所每季度对职能部门及专责进行评价，从目标计划、上下贯通、深化创先、服务基层、工作作风五个方面对职能部门进行评价，从学习意识、工作能力、团结协作、服务基层、工作态度五个方面对部门专责进行评价，并制定了具体的评价标准。该管理创新措施实施以来，清城局指标水平得到大幅提升，2013年综合指标排名位列全省第二梯队第一名，年度绩效考核被评为A级单位，“双向评价”机制工具和成效受到上级部门和兄弟单位的充分认可。2014年11月4日，省公司江毅董事长在清城供电局横荷供电所调研时对“双向评价”机制给予了高度评价，指出该机制有针对性，把日常工作按照精益化、规范化、一体化管理的要求来统一管理，每个层级都知道自己要干什么、完成的效果如何、能够分清差距，这就是精益化管理的体现。

三结束语

篇3

 

处属各单位：

按照处培训工作要求，处培训工作领导小组抽调人员，对2011年上半年培训工作开展情况进行检查和督促，认为计划缜密，措施落实，全处培训按计划扎实有序推进。归纳处上半年培训工作，呈现七大亮点：

亮点一：机制完善，建立形成“1232”培训体系。

按照处2011年工作会议中“把员工教育培训作为投资性行为来对待”的要求，根据全处人员构架，建立了“1232”分级培训管理体系，即：“1”，建立一个横向到边、纵向到底的工作运行保障体系。建立“培训主管部门、专业职能部门、基层场站”为一体的教育培训网络，成立以处领导为组长的员工培训工作领导小组，设立培训工作领导小组办公室，实行专职负责人制度，形成了机关干部管理业务培训、基层场站长执行力培训、岗位员工技能受训的管理模式；“2”，强化理论、技能两级师资队伍建设。从生产运行、质量安全、设备管理、工艺技术、信息化管理、人力资源等方面选拔出理论培训骨干，从集输、设备维护等方面选拔出技能培训骨干，经培训考试合格后，确定为全处相关专业的兼职培训师，形成有力的师资队伍；“3”，实行三级教育培训形式。对各项培训任务按照处机关、职能部门、基层单位三级责任体系进行分解，一级以管理者能力提升，新技术、新方法应用等为重点的培训，二级以专项业务为重点的专题培训，三级以岗位实践操作为重点的标准化作业程序培训；“2”，实施正、负激励考核机制。制定培训考核、技术比武奖励等办法，建立优秀操作能手评选奖励机制，并把日常培训考核纳入季度、半年、年度基础工作考核内容，对评选出的优秀操作工、优胜单位进行表彰奖励，考评差的单位与绩效挂钩予以兑现，活化培训激励载体，调动全员学习积极性。

“1232”分级培训管理体系的建立，明确了责任，突出了重点，完善了措施，确保了培训工作的顺利开展。

亮点二：紧贴生产，全年培训计划科学缜密。

年初，为拟定切合生产实际、岗位需求的年度培训计划，我处认真开展培训需求调研，通过对岗位需求、场站需求、职能部门需求逐级分析，结合处年度重点工作安排，科学编制了年度培训方案和年度培训计划，确定一级培训处级计划9项，二级培训部门计划30项，及各基层单位培训计划组成的三级培训。培训计划制定的有依有据，为活动开展的“有章可循”、“ 有力实施”奠定了强有力的基础。

亮点三：基础扎实，培训平台助推员工技能起飞。

为不断适应数字化发展需要，我处从编制员工培训教材、创建在线考核题库、配套完善实训流程三方面入手，为各单位搭建便利、实用的培训平台。

一是编制员工培训教材。2010年以来，以各单位职能、职责及业务内容为依据，将《输油工技术读本》、《石油工人集输工岗位知识读本》、《应急手册》、《安全知识读本》、《设备操作和保养规程》、《操作岗位标准化作业程序》等24种自编培训教材，进行了全面整合，修订完成了20余万字的操作岗位员工培训教材。按照专业内审、相关业务互审、主管部门会审的方法，先后3次对培训教材予以审定，目前组织各职能部门对刊印的样书进行再次核稿，确保了教材的科学性、正确性及有效性。

二是创建在线考核题库。为有效提高各职能部门的培训及督导质量，增强基层单位自主培训及员工自学的能力，由处长办公室牵头，数字化与科技信息中心设计与开发，各职能部门结合业务实际，将业务培训内容与准予上岗证考核内容相融合，分专业、分等级、分题型创建在线考核试题库。目前，已完成6个部门4个级别1700余道考核题库的创建。

三是配套完善实训流程。根据2011年油田公司职业技能竞赛要求，以进一步加强员工实践操作技能为目的，对**倒班点实训基地现有流程进行完善，改造管路安装流程上的相关阀门、打卡补漏流程上的管路管径，使其更符合实践带压演练要求，为员工提高操作技能创造了更加便利的条件。

这三方面工作的有效实施，使员工培训工作进一步沿着教有所依、学有所练、练有所考的方向有序发展。

亮点四：着眼长效，师资队伍建设措施给力。

今年来，为充分利用内部培训资源，我处加强师资队伍建设，把增强兼职培训师自身素养、提高内训水平作为重点工作来抓。

一是通过考核及综合评定等手段，从质量安全、生产运行、设备管理、工艺技术、人力资源等10个方面，确定了机关及附属单位、基层场站的兼职培训师51人（机关、机关附属26人，基层单位25人）。通过制定《兼职培训师管理细则》（正在完善中），规范队伍管理，配套激励措施，促进兼职培训师健康成长。

二是为把兼职培训师队伍打造培育成“热爱事业、钻研业务、技术全面、技能精湛”的精锐化、专业化、规范化队伍，规划了三年培训目标：2011年发育雏形期，重点建队伍，做到边建边育，初步形成一个稳定的、专业化的、门类齐全的、发育平衡的培训队伍；2012年成熟提升期，重点建项目，做到培训项目、培训内容、培训体系为一体，形成体系的发展成果；2013年巩固总结期，重点是树典型，推经验，对三年来的培训工作进行总结，提炼全处特色的管理经验，推动培训工作上水平、上台阶。

三是为兼职培训师队伍提升综合能力搭建平台，举办了“兼职培训师培训班”，开展了素质提升与专业技巧培训，增强了兼职培训师教培能力，为在培训工作中发挥更加积极的作用奠定了基础。目前，这支队伍积极参与到培训工作中，职能部门兼职培训师组织好专项业务培训，深入基层现场施教，落实年度培训计划；基层单位兼职培训师采取牵头组织、技能带动、分管班组、帮促个人等多种方式推进培训工作落实开展，积极发挥了优势，实现了培训资源共享，促进了全处培训工作水平的提高。

亮点五：过程控制，帮促与考核并举。

一是加强业务培训的督促落实。按照“业务分类开展培训”的原则，处长办公室积极督促各职能部门依据处年度培训方案，制定业务培训计划与运行大表，分批次、分阶段有序组织开展各项业务培训。生产运行科开展设备维护保养等现场培训4次、ERP系统等专题培训2次；质量安全环保科组织开展危险与可操作性（HAZOP）分析、消防员培训、消防上岗证、安全上岗证、压力容器操作证5项专业培训，督促各单位开展应急演练73 次（602人次参加）；党群工作部举办党支部书记培训、入党积极分子培训，组织开展岗位员工职业道德教育、形势目标责任培训，配发宣传书籍、画册，开辟培训教育专栏；管道技术研究所配合全处培训工作，编制岗位练兵题库、准予上岗证培训题库，技术人员多次深入现场指导工艺技术、自控仪表的应用；数字化与科技信息中心深入生产岗位开展计算机网络专业培训2次；保卫科举办新《中华人民共和国石油天然气管道保护法》及《企业内部治安保卫条例》培训班，组织开展民兵预备役、要害守卫培训。上半年，全处开展了一级培训5项113人次参加，二级培训15项923人次受训，计划外培训4项24人次受训，并推荐23人参加了油田公司16期相关业务培训，计划完成率100%。去年上半年，开展了12项计划内培训272人参加、计划外培训3项70人参加，推荐了38人参加油田公司培训，按计划完成。今年较之去年，进一步细致了专项培训的类别，培训人员也大幅增加，覆盖面更广、更有深度，确保了新技术、新方法的推广应用，强化了管理能力的提升及专业知识的普及应用，提高了全员技术技能素质。

二是加强基层培训的督导管理。依据处员工培训管理办法、处员工培训考核办法及基础工作培训考核细则，通过日常抽检及季度、半年度专项检查，采取核查资料、抽查考问等方式，对基层各单位培训工作开展情况进行细致检查。从2010年和2011年的基础工作检查与员工技能考核对比上看，有三个不同：

第一，存在问题上显著降低，今年上半年查出14个问题，去年同期查出32个，培训工作在组织、管理、落实上进一步得到加强；

第二，员工实践操作水平普遍提高，在今年上半年技能考核中，实践操作平均成绩82.73分，去年同期80.77分，标准作业操作程序推行有力；

第三，管理人员培训考核力度加大，今年将场站管理人员纳入技能考核，对26名干部进行了考试，平均成绩87分，促进了管理人员业务能力的提升。

亮点六：特色突出，培训方式灵活多样。

基层各单位结合自身特点，围绕“一周一课、一月一考”的日常培训要求，拓展渠道、创新方法、加大力度，全方位落实培训工作。

一是推动多元化培训。生产保障大队集中学与业余学并举、考核与激励同步，效果好；**输油站“站干部—技术骨干—岗位员工”连动培训，见效快；沿河湾集输站干部带头分岗位、小范围、短课时、多方式培训，力度大；杨山输油站新、老员工分层培训，针对性强；**输油站以班组为核心建立“班班对比”、“班员竞争”平台，氛围浓；**输油站“小教员”培训，突出员工互教互学，兴趣高；耀县输油站“点课单”培训，突出员工“缺什么、补什么”，时效性强；**输油站采用交接班前后20分钟，针对生产现状开展培训，渗透性好。培训方式的创新与应用，改变了“干部授课、员工听课”的单一性，推动了培训的多元化，进一步提高了员工学习、思考的积极性，从而促进了培训效果的提升。

二是发扬传帮带培训。各场站针对新员工及技术层次的高低开展了“师带徒”、“技术尖子帮带末位员工”等帮带培训，采取师傅负责、领导跟踪、随时抽查、定期考核等方式，缩小差距，拉近距离，提高员工整体技能。

三是营造自主学习氛围。**输油站、杨山输油站、**输油站定期组织员工开展学习讨论活动和班组内部互动学习，沿河湾集输站结合“我的场站我介绍”活动发动员工自行讲解，**输油站结合QC活动发动员工动手能力，耀县输油站建立“个人培训生涯设计”、推行“金牌讲师”评比制度，生产保障大队引导员工建立共同愿景，多举措营造了自主学习氛围，调动了员工学习、工作的主动性和创造性。

上半年，全处员工人均参训25次，累计技术课培训9000余人次，培训工作组织到位、落实有力。

亮点七：活化载体，岗位练兵力促培训。

岗位练兵作为培训工作的一项有力载体，我处引导员工立足本职学练技能、勇于创新争当能手，掀起“赶、学、超”热潮，力促培训上水平。

2010年11月至2011年5月，我处组织开展了“我要安全、我能安全”全员岗位大练兵活动。按照分专业组织、共同考核的原则，各职能部门加强组织管理、强化过程督导；各基层单位结合日常培训、HSE活动、预案演练，组织开展技能比赛、安全演讲、事故分析、警示教育、学习交流等形式多样的练兵活动，练本领、学技术、赛水平，强化安全观念、增强责任意识，落实了练兵任务。5月份，通过查看资料、理论与实践考试、效果评价等方式进行了练兵考核，对涌现出的优秀组织、优胜集体和技术能手予以表彰奖励，形成了练兵活动有计划、有组织、有落实、有激励的良好格局，提升了员工技能素质。

通过对上半年培训工作问题进行分析，主要表现在两个“慢”字：

一是培训基础工作不够扎实，培训效率有待提高。基层各单位的培训虽按要求开展了，形式上也有所创新了，但抓月度考核力度不够，奖罚激励措施力度小，没能全面有效调动员工学习的积极性，致使在培训质量的提高上“打折扣”，员工技能水平提高较慢。二是学习氛围的营造不够浓厚。一些员工虽然参加了技能培训学习，但都是迫于场站的集体学习，还没有真正静下心来学习和熟练掌握技能知识，主动学习意识不强，还有一些员工存在“吃老本”的现象，对新知识、新要求学习兴趣不浓厚，由“要我学”向“我要学”转变较慢。

下半年培训工作八点要求：

一要深化“1232”培训管理体系建设，进一步细化职能与考核奖惩细则，建立员工培训长效机制。

二要加大督促考核力度，确保各职能部门按照处年度培训计划有序开展各级培训。同时，各职能部门要落实好主管业务内新技术、新工艺、新制度、新规程等培训普及，对场站管理人员的学习与执行加强检查、督促。做实做细基础工作检查，认真组织好员工技能考核，确保培训工作扎实推进。

三要加强基层单位培训工作的组织管理，进一步明确场站主管培训工作干部的责任，按照年度培训计划与临时性培训工作安排，扎实开展好培训活动。基层单位要坚持实行灵活多样的培训方法，做到有学有考，有考有奖罚，全面加大考核管理力度，有效落实激励措施，积极调动员工学习热情，提高培训工作质量；要通过强化日常宣传教育和形势目标分析、建立个人学习目标及管理人员以身带动、兼职培训师技能带动等方法，引导班组小范围学、员工个人学，增强员工的学习意识，为员工营造良好的学习氛围，使员工静下心、沉住气学习，切实提高员工的技能水平。

四要全力创建好培训平台，进一步加强教材的核稿把关，全面完成编印工作，下发各部门及基层单位，为培训工作有效开展提供保障；完成在线考核题库的创建，丰富培训资料，灵活考核应用。

五要加强师资队伍建设，制定出台《第一输油处兼职培训师管理细则》，进一步规范兼职培训师队伍管理，提升综合技能水平。并将从兼职培训师队伍中选拔人员，推荐参加10月油田公司组织举办的兼职培训师培训，进一步提高、壮大我处师资队伍水平和力量。

六要配合处工会开展好“强技能、提素质”岗位大练兵活动，加强监督检查，组织考核评估，奖励激励给力，调动员工学技能、练操作的热情，使练兵活动切实成为员工技能素质提升的平台。

七要协助处工会组织好2011年油田公司职业技能大赛的参赛工作，抓好20名技能骨干在**倒班点的集训工作，力争在大赛中取得好成绩。

八要进一步强化工作量承包单位员工的培训，**输油站以北各场站要制定针对性的培训计划，实行“定主管人员、定任务、定师傅、定内容、定期限”，明确任务，强化责任，严格考核，确保工作量承包人员的培训落实到位，达到岗位技能操作水平要求。

篇4

一、教育督导部门的设立及工作流程

学校督导部门由校长室直接管理，设督导室主任一名、副主任一名、干事若干名，督导室主任一般由校中层干部调整产生，副主任由普通教师担任（该教师由此进入校中层干部行列），干事大多是教辅人员或快要退休的老教师。督导部门成立后，其工作流程是：

（一）制定工作细则

督导室的工作细则有针对本部门的工作要求，该细则只在督导室内部公布实施;也有开展督导工作时针对学校其他部门及教师个体的督导工作范围及要求，该细则以文件形式在全校公布。纵观各校督导工作细则，大多涉及考勤、卫生、工作纪律三个方面，在细则中出现最多的是出于“督”的层面的“不可”“不允许”“不能”“不准”等字眼，对于“导”的层面涉及很少，或根本没有涉及。

（二）开展督导检查

督导检查最多的是出勤，定期检查考勤机或签到簿，在开校会或校集体活动中负责点名或抽查教师在岗情况，深入到教学区抽查教师上下课时间遵守情况，检查办公室及校园的卫生状况，检查教师在办公室的工作纪律等。也有的学校督导内容涉及到抽查教师教案、随堂听课、班主任工作日志、学生对教师的意见与建议等内容。

（三）公布检查结果

督导检查结果的公布有两种形式，一种是在校园网或微信平台即时公布，一种是纸质督导通报定期公布。有的学校将督导检查结果与到期末考核或与绩效工资发放挂钩，有的学校只是公布，但不与教师考核挂钩。

二、督导检查中存在的问题

学校层面的督导检查主要存在以下问题。

（一）注重外在形式，有“督”无“导”

在一些学校，督导被质疑为劳民伤财、形式主义。人们听到的大多是基于“督”的层面的这样不行、那样不对，却很少听到基于“导”的层面的怎样才行，怎样才对。设立了种种目标，却鲜有支持目标实现的耐心、技巧和资源。以督导组听课为例，听完课后，将评分表上交学校后便完成任务，加之听课督导次数有限，很难全面反映学校教学状况。对教科研的督导，只是看每个教师有没有研究课题、有没有，至于如何进行教科研却没有“导”的能力。有“督”无“导”，导致督导工作简单化、浅表化、形式化，甚至口号化，无法深入到学校的文化、思想、精神层面，解决不了教育的真问题。

（二）部分督导人员教育理念不高，未涉及教育的内核

任何一所学校都很难将本校优秀教师安排到督导室。受督导室人员教育理念、教学水平等因素的影响，督导工作大多属于表层的督查，很难深入把握学校制度、实践背后的深层精髓。督查范围大多局限在出勤、卫生两大方面，很难深入到学校的教育管理、教学业务管理、教研组活动管理、教科研管理、教学质量管理和交流论坛等方面，没有涉及教育的内核。

（三）频繁督查、通报，加大了教师的非教学压力

督导组经常拿着课程表到各个办公室检查教师是否在岗，发现某个教师不在办公室即刻通报，让没在岗的教师解释原因，全然不顾教师工作还可能在实验室、图书馆及校外进行的特点，打击了教师的工作积极性。在进行教学督查时，只要教师上课时声音洪亮，就以上课认真、课堂秩序好进行通报表扬，全然不顾课堂教学模式与方法的多样性，伤害了教师的教学热情，加大了教师的非教学压力。

（四）督导室与其他职能部门关系未理顺

督导室与教务处、学工处、总务处、科研处等职能部门在管理上是怎样的关系，很少有学校能够理顺。在制订工作计划和管理细则时，督导室及各职能部门一般是不需要协调的，很多学校的督导室都将督导重点放在教师身上，但教师又隶属于某一职能部门，而各职能部门又有各自的工作要求，当职能部门的工作要求与督导室的要求相冲突时，教师会难以应对。

（五）没有针对学生成长方面的督导

学校教育的好坏应该看学生学得如何，学校各项工作都应以学生的学――即学生成长为中心，教育督导也不能背离这个中心。而现实是大部分教育督导都将督点放在教师的教学形式上，并未考虑教育效果。以活动课检查为例，督导室检查只看指导教师在不在岗，如果教师在岗，即使活动课没有开展或流于形式，也没有问题。如果教师不在岗，而学生的活动井然有序、高效开展，也是教学事故。只看形式，忽略学生的自主发展。

（六）只反馈问题，不分析问题

很多教育督导动静很大，效果却不佳，主要原因是教育督导只督查问题、反馈问题，却不分析问题、不解决问题，对教师个体解决教育困惑没有实质性的帮助。这样的督导，貌似为了提高、促进教师成长，实际上，却形成了对教师工作的干扰，让教师将很多精力放在非教学事务上。只反馈问题，不分析问题，没有分析就没有研究，就难以改进。

三、协调好“督”与“导”的关系，有效开展教育督导

督导部门靠频繁的检查、通报来履行自己的工作职责，会遏制学校的活力和教师的工作热情。教师疲于应付，产生许多非教学压力，当个别教师无法应对这些压力时，这些压力必然就转嫁到学生身上，教育的伤害也就发生了。有效开展督导工作，需要在“督”与“导”的相互关系及运作上下工夫。

（一）认识到教育理念是督导工作运作的灵魂

督导水平的高低，既与能力有关，更与意愿、理念和观念有关，教育理念是督导运作的灵魂。督导工作人员必须要有先进的教育理念，应通过聘任的方式，建立面向全校的开放的专业化的督导队伍。应定期对督导人员进行业务培训，“督”出真问题，“导”出新方法，让他们站得高、看得远，能在“鸟瞰”层面有自己的思想，让广大教师从他们的思想观念中发现睿智、积极的想法，而且能够通过说服、影响、感召等方式，让教师们准确地理解甚至认同自己的思想。

（二）“督”出真问题

“问题意识”的强弱，是督导工作能力和素质的反映，也是督导工作的起点。要想“督”出教育的真问题，就不能只局限在形式上的检查通报，应充分利用学校的资源，如：旁听课程、讲座、参加学生的团队活动、社团活动、社会实践活动，通过个别访谈、问卷调查、现场观察、校园巡视等方式，接触学校的多个领域和更多的学生和教师，多方参与学校的教育教学活动，了解师生的诉求，从纵向的教育体制、横向的教育环境、立体的教育氛围、多维的教育理念中，“督”出真问题。

（三）注重“导”在“督导”中的重要作用

督导不仅要找出教育中的真问题，更要为问题的解决、问题的预防提供指导。只“督”不“导”是形式化、低效率的督导，要高度重视“导”在“督导”中的重要作用。对于督查出的问题如何“导”？在什么环节“导”？是督导工作的重点。“导”应导在“疏忽点”、导在“陌生点”、导在“疑难点”、导在“拓展点”。“导”的过程是分析、研究、改进的过程，而非管理检查过程，与“督”相比，“导”的技术含量更高，操作难度更大。

（四）“导”在需要处

如何“导”？要看督出的问题是师生中的个性问题还是学校教育的共性问题，若是个性问题，可采用一对一或小组帮扶的形式解决，不将问题扩大化，但要加强对前置性问题的预设。若是共性问题，应与校长室或相关职能部门联系，共商解决之道。督导室应定期与学校职能部门举行“碰头会”，了解各部门对督导工作的要求，也让职能部门了解督导室的工作状况，避免出现交叉管理、集权管理和越权管理，提高管理效能，解放教育生产力。

（五）勿让“外行”督导“内行”

要想学校督导工作合理、有效，督导者不能是“外行”。由不了解教师和教育的行政领导或教辅人员去督导教师工作，会导致教育督导普遍存在两个问题，一是教师工作围绕着督导指标细则转;二是督导表面化。只有内行才能诊断出真问题，能抓住核心的问题及问题的核心，然后才能找到问题的解决之道。否则，将会从伪至伪。督导工作人员一定要由教育一线，具有较高教育理论水平，尊重并敬畏教育价值，有教育远见，有一定专业素养，能够透过现象看本质的人组成。督导部门的领导一定要由教学业务骨干及价值多元的人担任，只有这样的团队，才能“督”在点子上，“导”在需要处。

（六）协调好督导室与教师的工作关系

刚刚开始督导检查，教师们还是比较重视的，但时间长了，教师们会感到督导检查不是在保护教师、发展教师，而是在限制教师。督导一来检查，教师就有一种厌烦的感觉。任何人都不愿被别人检查，教师作为一个具有探究性的育人职业更是如此。在频繁检查的高压状态，学校生态会变得僵硬，缺少弹性。督导人员与教师为达成低水平的协调丧失了督导的效能和意义。要协调好督导室与教师的工作关系，让督导室成为发展教师与平衡教育质量的一个枢纽，以教师的成长、发展为本，建立规范有序的管理机制，准确反馈信息，科学提供指导，为提高学校教育质量提供保障。

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关键词：煤炭企业；预算；管理

中图分类号：C29 文献标识码：A文章编号：

一、煤炭企业全面预算管理的组织体系

煤炭企业全面预算管理实行“横向到边, 纵向到底”的管理组织体系, 组织体系应分为四个层次:

(一) 预算管理决策层

1、机构名称: 预算管理领导组。

2、组成人员: 董事长、党委书记任组长,其他各位矿级副职领导任副组长, 成员由生产、经营、财务、安全和监督等职能部门负责人组成。

3、主要职责: 审定、签发预算管理办法和措施; 确定年度预算编制的重大前提条件的年度生产经营目标; 审议、平衡年度预算方案及预算调整方案; 协调解决预算编制和执行过程中存在的问题, 做出改进和完善预算管理的决定; 在预算执行情况的定量分析基础上进行定性分析。

(二) 预算管理职能部门

1、机构名称: 预算管理办公室。

2、组成人员: 办公室设在财务部门,由生产、经营、安全、机电、技术、监督等职能部门的主管人员组成。

3、主要职责: 各职能部门要分工负责, 组织各预算责任部门的预算编制工作, 并根据批准的预算, 组织各预算责任部门执行; 负责预算管理日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程, 定期进行比率分析和因素分析, 及时报告预算执行情况, 实施预算考核; 对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整, 并为决策提供有效信息。

(三) 预算管理责任部门

1、成员: 由各科室及采、掘、开各队,以及地面其他辅助生产单位组成(即横向到边) 。

2、主要职能: 将预算指标具体落实到生产经营和管理中, 实现预算管理与其他基础管理的有机结合; 提供预算管理所需的各种实绩的反馈, 为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。

(四) 预算管理执行单位

1、成员: 各科室及采、掘、开各队, 以及地面其他辅助生产单位的各班组及每位在岗职工(即纵向到底) 。

2、主要职能: 在实际工作中, 按照预算指标安排完成各项生产任务, 记录各项预算执行情况的基础数据, 对当月预算指标的完成情况进行定量分析和总结。

二、煤炭企业全面预算管理的流程

(一) 煤炭企业全面预算管理的原则

以提高企业整体经济效益为根本出发点, 以经营目标制定为先导, 以过程控制为核心, 以有效奖惩为手段, 以全员参与为保障, 坚持量入为出, 量力而行, 注重挖潜增效, 综合平衡的原则。

图1煤炭企业全面预算管理流程图

(二) 煤炭企业全面预算的编制

1、预算编制的程序(见图1) : 煤炭企业全面预算管理各项指标的编制按照“自上而下, 自下而上, 上下结合”的程序。自上而下的过程, 可将企业的经营思想、经营目标、编制时间及编制方法层层落实。自下而上的过程, 可以使决策层及时了解经营目标在落实中存在的问题及偏差, 预算编制时间和编制方法是否得当。上下结合进一步促进了预算指标的审核、协调和平衡。

2、预算编制的时间: 以一年为一个预算期, 年度内按季度分解, 要求预算期间与会计期间保持一致。

3、预算编制的方法: 根据煤炭企业生产经营的特点, 采取滚动预算法与固定预算法相结合的预算编制方法。对按照一定比例计算或提取的费用, 采用固定预算法,对产品销量和生产产量采用滚动预算法。

(三) 煤炭企业全面预算的执行及控制(见图2)

1、预算的执行: 预算管理办公室将已由决策层审核批准的各项预算分类下达到各预算管理责任部门, 各预算管理责任部门再将预算下达到各预算管理执行单位, 各执行单位严格按照各项预算标准组织、安排生产和资金的投入。在预算执行过程中, 各预算执行单位每天要对预算执行情况进行记录, 每月月底对当月预算完成情况进行定量分析和小结, 分析差异, 寻找原因, 并向预算管理职能部门反馈预算执行情况,预算管理职能部门通过核算、分析、审核、调整等方法实现对预算的有效执行。

图2煤炭企业全面预算的执行及控制图

2、预算的控制: 在预算执行的过程中运用不同的方法, 对所有预算执行单位进行协调、平衡和监督。在预算执行前期, 采取事前审批的控制方法, 制止不符合预算目标的经济活动运行; 在预算执行中, 采取监控、调整等方法, 纠正偏离预算目标的经济活动; 在预算执行后期, 采取信息反馈、考核评价等控制方法, 寻找预算执行结果与预算目标的差异, 为下次预算的编制、执行提供参考和借鉴。内部审计部门是预算监督的主要部门, 要对预算制度、预算编制、预算执行和预算考核进行全过程的审计监控, 采取定期的全面审计或抽查审计方式, 或者采取不定期的专项审计方式, 作为预算控制的一种重要方法。在整个控制过程中应建立健全内部控制制度, 保证预算机制的有效运行及预算目标的实现。

(四) 煤炭企业全面预算的调整

煤炭开采是地下作业, 地下的水、瓦期、地压等地质条件的变化, 都会直接影响生产的进行, 从而影响预算的执行; 由于预算编制与预算执行存在时间上的差异, 以及预算执行中发现的错误等原因, 预算存在调整的情况是不可避免的。预算调整要视重要程度由相应级别的管理层批准, 经预算管理办公室审核。

(五) 煤炭企业全面预算的分析与考核

1、预算的分析: 采用定量分析和定性分析相结合的方法。首先, 各预算执行部门, 根据记录的预算执行情况, 通过比较实际与预算之间的数量、金额关系和差异, 分析预算执行过程中存在的问题和差距; 其次, 各预算职能部门根据预算执行部门上报的预算执行情况和预算分析, 进行比率分析和因素分析, 通过对各个预算项目与相关指标相互影响的分析及各种因素对预算完成情况的影响方向和影响程度的分析, 确定预算指标的完成程度, 揭示预算偏差的原因。最后, 预算管理决策层根据企业发展的客观实际对定量分析的结果进行定性分析, 对预算的执行和控制进行“质”的判断。

2、预算的考核: 预算考核是煤炭企业全面预算管理的一项重要内容, 通过考核可以对企业的经营业绩进行评价,完善全面预算管理系统的有效措施, 是实现预算约束与激励作用的必要手段。

它以各级预算执行主体为考核对象, 以预算目标为考核标准, 以预算完成状况为考核中心。应建立预算考核机构, 制定预算考核制度, 确定预算考核指标和奖惩方案, 保证预算考核的组织实施, 把预算管理与单位领导的管理责任、经济利益与荣誉激励有机结合起来, 增强预算的执行力与约束力。

三、煤炭企业全面预算管理的制度建设

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一、今年主要工作开展情况

（一）创新管理工作

1、不断完善管理与评估制度。创新与改善是企业求生存谋发展的永恒主题。今年我们更加注重创新与改善的有机融合，一是将《管理创新活动实施办法》和一年一度的《群众性性质量管理活动方案》优化整合，重新修订成《创新与改善活动管理办法》，进一步明确了创新与改善活动的分类和范围、工作程序与激励办法。二是将创新与改善活动纳入了部门年度绩效考核，同时每半年组织一次改善成果评比，不断激发员工创新与改善热情，有效保障组织目标的实现。

2、强化创新与改善工作运行机制。一是加强培训，为切实提高各级人员对创新管理的认识及成果选题、成果材料撰写水平，×月×日聘请了专业老师来厂现场培训并实行一对一的指导。二是认真组织管理创新课题及改善项目的申报工作，截止×月底，全厂共申报管理创新课题×个，经审核筛选向公司申报了×个课题；经审核立项改善项目×个。三是注重过程跟踪辅导，对审核通过的申报项目要求各部门提交实施方案，按照实施方案职能部门进行跟踪辅导，目前各个课题和改善项目都在实施之中。

（二）绩效管理工作

1、进一步完善绩效考核指标及其评价体系。一是根据公司对我厂的考核要求以及厂长工作报告，组织对厂部年度目标和主要工作、重点工作进行分解，制订了《xx年绩效考核实施细则》和《部门年度绩效合约》，明确了各项指标考核评价方法，建立了部门关键绩效指标（kpi）及其考核评价体系。二是指导各部门按照绩效管理理论和方法，对部门目标任务进行分解，制订内部员工考核方案，组织了员工绩效考核的实施，并根据一季度员工考评情况，督导各部门进一步修订完善员工考核方案。

2、加强督导，逐步提升绩效管理体系运行质量。一是一如继往开展部门绩效规划的辅导，每月对提交的部门绩效合约进行审核，发现问题及时反馈、辅导，尤其注重绩效目标的描述，以提高各部门工作计划的可行性和充分性，为部门绩效目标有效达成提供支持。二是强化执行力的考核，一方面将年度重点工作按实施进度纳入月度合约，另一方面对各种会议部署及领导和职能部门布置的阶段性和临时性工作，由职能部门以纪要、专项工作计划等形式明确工作任务、目标要求和责任部门，作为补充合约，按每项×%的权重纳入责任部门当月绩效考核。三是每月组织召开绩效考评分析会，总结分析绩效目标完成情况，查找影响绩效的薄弱环节，提出改进意见和建议。四是对改进措施的落实情况组织督查，定期反馈和通报。通过月初、月中、月末督导，强化了部门工作的执行力，确保改进措施的有效落实，部门工作绩效得到逐步提升。

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[关键词] 年级部；管理模式；运作；思考

[中图分类号] G471[文献标识码] A [文章编号] 1672-1128（2008）08-0048-05

近年来，在人民群众对优质教育资源的追求意识愈来愈强烈的社会背景下，学校班级、学生数量不断增加，学校规模日益扩大。加之各年级教情、学情的差异，学校管理难度不断加大。教育教学通过教务处、政教处统一进行分线管理的模式已经无法进一步兼顾细节。为了进一步落实精细化管理要求，创新体制、加强管理成为学校发展中必须解决的现实问题。

我校自2004年起全方位改革校内管理体制，把传统的年级组提升为年级部，2005年又进一步把管理权下放，实行年级部自主管理模式，强化年级部管理功能，2006~2007年，我校相继出台《滨海县实验小学教职工年度考核细则》《滨海县实验小学年级部考评细则》，对年级部管理这一学校内部管理的新模式加以规范。实践证明，年级部管理模式的运作是值得尝试的，优势是明显的，存在的问题是值得探索的。

一、年级部管理模式的提出

学校如果还是沿用传统的管理模式，实行“点射式”的线性管理，让处室直接管理60多个班级的教育和教学，显然管理范围太大，难以全面覆盖，势必造成管理信息传递迟缓，不利于信息及时高效的反馈和沟通。另外，由于学校规模庞大，管理范围广，层次多、事多、繁杂，导致学校对班级管理将会缺乏活力与机动，管理力度降低，容易顾此失彼，很难实现有效的管理。因而，对规模较大的中小学校必须探索一套新的管理模式。于是，年级部管理模式在我校应运而生了。

1.年级部管理机制是学校发展的必然需要

年级部管理体制是一种介于分校制与一校制之间的管理模式，是一种兼顾集中与独立的优势，同时又保留原有学校建制的管理方式。

年级部管理体制不是凭空臆造的，而是滨海实验小学发展过程中面对新情况，在实践中证明是卓有成效的方法。对于一所学校来讲，学生人数的扩张，意味着年级的班级数、班主任人数、备课组人数都出现了很大的变化，各年级之间的差异性就愈发突出，全校共同参加各类活动就难以管理和调配。所以说，年级部管理模式是适应学校发展而出现的。

2.年级部管理机制是学校精细化管理的必然需要

年级部是直接向校长负责，直接面向学生的一种新型学校教育管理部门。它有以下区别于其它职能部门的特点：首先，年级部直接面向学生，办公地点往往在教学区内，可以直接接触到学生的各种状况，有利于及时处理学生管理中暴露的具体问题；其次，因为年级部直接面向学生，因此能得到更加准确的年级教师的教育教学情况；第三，工作效率高，年级部由于直接向校长负责，年级部主任又不能把所有的事情都上交给校长去处理，因此平时教育教学中碰到的各类问题几乎都能在年级部得到解决。可以形象地说，年级部就是针对一个年级的全权教育管理部门，涵盖了教育、教学、科研等功能。

年级部管理体制可以缩短教育半径，实行管理重心下移，权力责任下放，职责权利相结合，使决策更科学，目标更落实，管理更到位，责任更具体。年级部管理模式把注意力放在了各年级部，使各年级部成为教育教学管理的实体，成为管理的主战场，让其在管理中发挥更大的自。它所完成的绝大多数的管理任务都是微观的、具体的，为学校的精细化管理奠定了扎实的基础。

二、年级部管理模式的运作

1.年级部的成员构成

年级部是一个相对独立的管理部门，每个年级部由一位副校长挂帅，年级部主任全权负责落实日常教育教学和师生的管理工作，年级部副主任、各年级少先大队辅导员、主要学科的教研组长分工负责。年级部主任实行校内竞聘上岗，年级部副主任、教研组长由分管校长与年级部主任从教师中选聘。年级部管理实行年级部负责制，上对校长负责，下对本年级师生负责。对于同年级执教的其他行政人员，除完成其本职事务性工作外，应积极参与到同年级的常规管理中来。

2.年级部的权限

在用人方面，校长把部分权利下放，每学年以年级部聘任教师为主，学校给予协调。年级部有权选择年级教师，有权调配本年级部内教师的课务分工。

年级部有权推荐年度优秀、先进人选。

年级部有教师考核权，年级部根据《滨海县实验小学教职工年度考核细则》，对各课任教师及班级的管理工作进行常规性的考核、评比、评定。

年级部监督年级各班的班风建设，包括对缺勤、迟到、红领巾佩戴等常规情况进行登记、批评，对教师出勤、完成教育教学任务情况进行量化，按月量化考核，评出优秀班级颁发流动红旗；对班主任完成任务的好与差，按量化考核结果分等级，按等级发放班主任管理奖金。

年级部全面负责本年级的教育教学工作，完成学校下达给年级的教育教学目标及管理任务。

在财权方面，学校对各年级部实行“大统一，小放开”，即全校实行统一的结构工资标准和发放办法，年级具体负责安排值班、加班，统计、发放一些小额费用。

3.年级部的工作范畴

依据我校的管理工作要求，各年级部工作主要包括以下几方面。

一是制定工作目标，围绕学校工作目标进行分解，细化为年级阶段工作目标，使全体教职工都有明确的工作目的和努力的方向。

二是自身建设，主任、副主任的分工明确具体，职责分明、合理，工作程序规范、有序；对教师师德师风建设、例会制、考勤制、值日制、评选先进、期终考试等方面都有实实在在的操作要求和考核细则。

三是教育工作，包括班队建设、学生良好行为习惯的养成等方面，这些工作是学校的基础工作，要体现出学校的常规管理水平。年级部对上述每一项工作都要有细致具体的要求，由年级部派专人检查、评比考核。

四是教学工作，主要包括教学常规管理的检查、教研和科研，集体备课，组织月测、期中考、期末考等。

4.职能处室的职能

在年级部管理这种新型管理模式中，各处室（教导处、政教处、教科室、总务处等）职能部门按校长室确定的要求，做好宏观指导、协调、咨询、服务及处室范围内的考核工作，让年级部享有充分的管理自。这样改变了过去那种“点射式”的一竿子管到底的模式，以“立体式”、“多头式”、交叉管理、多角度、全方位的模式对60多个教学班实施有效管理。

5.对年级部工作的考核

我校先是出台了《滨海县实验小学年级部“创优”六条》，然后，进一步规范成《滨海县实验小学年级部考评细则》。校长室直接负责对年级部工作的考核。

一是建立考核领导小组。由校长任组长，副校长、中层干部及教师代表组成年级部考核工作领导小组，负责对年级部工作进行全面的考核。

二是明确目标。学期初，学校将教育教学工作考核目标及要求分别下发到各年级部，组织教职工学习该学期的工作要点和学校要求，做到心中有数。

三是检查反馈。各分管校长、处室负责人负责过程管理，既分工又合作，将不定期分项组织检查或抽查与每周一次的校务会、周前会通报相结合，以促进年级部工作不断改进。

四是总结考核。学校根据《滨海县实验小学年级部考评细则》将六个年级部和英语、体艺两个大教研组的考核综合奖及各个分项分为一、二、三类，奖励优秀，鞭策后进，同时根据综合奖的不同等次分配年度考核优秀等名额。

三、年级部管理模式的优势

1.扁平化

由于班级数量的增多，学校主要职能部门特别是政教处、教务处在学生管理和教学管理方面就很难顾及到具体的细节，大有力所难及或鞭长莫及的感觉。年级部管理则简化了管理层次，使领导重心下移。学校领导都深入到年级，参与一线管理，缩短了与师生的距离，有助于改善干群关系，使管理更直接、更有针对性、更有效。各年级都制定了日常的检查制度，本年级教师、学生都是管理的主人，年级教师自我管理的内在动力得到了充分挖掘和调动。

2.微格化

不同年级、不同班级在教育管理和教学管理中出现的问题往往是不同的。年级部直接参与班级管理，全面了解学生，教育学生，促使教育管理向精细化发展，提高了教育管理服务水平。年级部管理模式的实施，使得我们可以对某个班级或者某个备课组的全程监控或者调研成为一种常态，也就是管理模式的微格化。像我校这样一所有60多个班级的学校，中午静园比较困难，但现在通过努力终于做到了，学生都利用午间时间精心读书，书香校园建设呈现喜人局面，这完全是年级部抓落实、抓细节的结果。

3.系统化

年级部管理模式是一种相对独立的管理模式。其中教师的配备特别是学科教师的配备是相对稳定的，管理层的主要负责同志也相对稳定。我们规定所有的年级部主任实行1~6年级大循环，这就客观上要求我们的工作既要考虑一时之便利，更要展望今后的可持续发展。所以，年级部在制定工作方针时，必须是阶段性目标和终结目标双管齐下，使得工作更有系统性。

年级部直接参与备课组建设，非常有利于教研、教改的推进，使备课组对教师专业成长的促进作用、青年教师的培养工作都得到了加强，年级部内各学科备课组的整体意识和协作意识也得到加强。如六年级的所有语文、数学教师要为早晨的“英语早餐”做好值日工作。每逢本年级有教师参加课堂教学评比或者基本功竞赛，同年级、同备课组的教师都会全程参与，献计献策，既充分展示了表演者的风采，又体现了年级部团队的力量。这样效果更好，学校层面上的管理压力得到了充分释放。

实行年级部管理模式后，管理工作的各个环节，如计划、实施、检查、总结和反馈等，都要年级部亲自完成，非常有利于年级部管理者在实践中迅速增长才干，积累实际经验，为学校可持续发展培养优秀管理人才。我校2003年首批选聘的年级部主任已经全部走上学校的中层岗位。

4.均衡化

一个年级一个家。不同年级之间，年级部管理各显其能，形成积极向上的竞争局面，彼此相互学习，取长补短，有助于提升学校整体管理水平。

教育管理方面的均衡也是很明显的，特别是在相互学习方面，当一个响亮的口号出现在某个年级部后，不久其他年级部就会主动学习并且有所发展。我们每周一次的校务会都邀请年级部主任参加，请他们互相介绍本年级一周来的工作。互相“坦白”以后，彼此都会“心照不宣”的回到自己的年级里去推行别人的先进做法。所以说年级部管理模式把机会给了大家，让大家以一份责任心、事业心、上进心去争先恐后地努力工作。最终的结果是均衡发展，共同进步。

四、年级部管理模式应注意的几个问题

1.处理好年级部与处室的关系

年级部管理模式的实施中很容易强化年级部作用，削弱职能部门的作用。这不是实施年级部管理的初衷和归结点。职能部门应在实践中积极主动地寻找自己的位置。我校的职能处室分别通过《教学简报》（教务处）《政教简报》（政教处）《教研通讯》（教科室）《创优简讯》（办公室、总务处）等形式通报职能处室对年级部内部管理的督查情况，帮助年级部及时调整、改善内部工作。当然，协调好年级部与职能部门的关系，人的素质是第一位的。从某种程度上说，和谐的人际关系和积极向上的工作氛围是协调年级部与职能部门关系的重要基础。

当然，相对清晰地划分各自职责是工作规范化的重要标志。我校制定了每个处室、年级部的工作职责，所有中层干部、年级部成员的职责都有明确的划定。如学生奖惩方面，三好生、优秀学生干部等由政教处确定，优秀生、进步生等表彰由教务处确定，单项表彰则主要由年级部确定。

我们认为年级部是学校基层管理的核心，其他学校职能处室则处于宏观指导、统筹调控、服务保障的位置，研究、协调、指导、检查各年级工作的同时提供必要的职能服务，从而形成年级和处室之间相互理解、彼此尊重、互相配合、密切协作的良好关系，有效促进学校整体办学效益的提高。

以年级部为中心、班主任为核心的年级部管理体制就是学校适当下放管理权限，建立分线管理、分块负责的管理体制，实行年级部、处室、教研组互相渗透、协作并进的管理模式。处室是“线”，年级部是“块”。处室要将本条线上的工作任务分解到年级部并具体指导检查落实到位。在年级部管理模式实施过程中，年级部管理委员会的相应成员和学校的职能处室之间有对应的工作关系，如分管年级常规工作的年级部副主任对应政教处，少先队大队辅导员对应共青团、少先队组织，教研组长对应教务处、教科室。各处室通过部门会议保持全校在教育与管理方面的必要的统一与协调。

2.处理好教育的整体性与阶段目标的关系

要提高教育质量，就要坚持目标管理，将总目标按横向、纵向和时序分解到各层次、各部门以至每个学科，形成目标体系。进一步建立“以目标计划为导向，以过程管理为核心，以考核评价为保障”的现代学校管理制度。各年级的学生由于年龄的差异，心理、生理特点都有所不同，各年级的教育中心也就有所不同。各年级应当根据学生的不同特点与学生成长发展规律，开展不同的活动。

从全校整体着眼，要在校长室领导下，通过政教处、团队组织等把德育工作分解到各年级部，通过教务处把古诗文背诵、经典阅读等指标细化到各个级段，针对各年级的特点来开展工作，并使各年级的教育呈递进上升的态势，以促进学生个性的发展，综合素质的提高。

3.协调好年级部之间和年级部内部的人际问题

各年级部之间既有横向关系，又有纵向关系。横向关系即作为学校，要统筹兼顾，注意他们之间的协调工作，避免年级管理之间的碰撞和磨擦；纵向关系即不同年级从时序上有一个前后承续的关系。对年级之间的协调和联系，学校要给予足够的重视，这样各年级部既有较大的独立性，互相之间又在纵向或横向上保持高度的协调性、连续性，从而保证了学校工作的整体可持续发展。

年级部管理作为学校管理的实体，年级部主任作为年级部的主要成员，其必然承担着来自各方面的工作压力甚至是人际关系方面的压力。学校需要坚持的是，一定要注意维护年级部主任的权威性。在不违反学校整体工作原则的前提下，要树立年级部主任形象――是代表学校在行使管理和服务职责，使年级部主任在开展工作时具有足够的权威性和震慑力。

4.年级部考核标准的制定问题

既然实施年级部管理，从学校层面上就应该科学合理地进行考核。在实践操作中我们碰到了很多问题，很难解决。如对各年级自主开展的活动进行考核时，年级越高开展的活动质量相对越高，数量相对越多，同一个活动，往往是不适合六个年级都开展的。就是在常规管理上，年级之间也存在差异，低年级在路队、家长接送等检查中无疑是吃亏的。再比如，对各个年级的教师专业成长水平进行考核时，会出现某一个或几个年级因为“名师”相对较多，在其他教师几乎不用努力的情况下积分就遥遥领先了，甚至一个年级因有某一个教师的存在，就在课堂教学、论文获奖、发表等方面为年级挣足了分值。再者，教师参加竞赛尤其是课堂教学竞赛的机会相对较少，不可能每个年级都有机会，至少是很难平均享有对外赛课的机会，即使通过调度也很难解决。这些是我们在制定学校对年级部的考核标准时已经考虑到但还很难解决的问题。

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为规范公司的公务用车管理，降低费用，建立良好的用车秩序，特制定本制度。

第二条 适用范围:

本制度适用于集团公司及其子公司。

第三条 定义：

本制度所指公务车，包括

1. 经集团批准，为满足集团公司及子公司办理日常公务需要所配置的车辆;

2. 经集团公司批准，配备给子公司总经理日常使用的工作用车。

第四条 公务车管理职能部门及其职责:

一、集团公司及其子公司办公室是各司公务车管理职能部门，负责车辆的日常管理与调配。

二、公务车驾驶员负责所在公司工作出车，车辆的保养与维护，办理车辆上牌、保险、年审及其它常规手续和养路费等基本费用缴纳，建立《车辆费用台账》，做好记录，其手续的复印件由办公室存档。《车辆费用台账》见附件一。

三、各司保安负责公务车辆在司期间钥匙保管、车辆安全、《车辆出行记录表》的登记等工作。

第五条 车辆管理规范

一、车辆购置与处置：

按集团公司《固定资产管理制度》相关要求执行。

二、车辆的调配与用车管理：

(一)总经理工作用车管理规范：

1.总经理工作用车配置对象：

经集团公司正式任命的子公司总经理(或子公司第一负责人)。

2.配置标准：

总经理工作用车由所在公司提出申请，经集团总裁批准后，集团公司车辆管理部门负责调配或申购。严禁子公司擅自调换、占用试乘试驾或路救车辆，严禁以其它名义购置新车做为工作用车。

总经理工作用车不得擅自配置本车型标准配置以外的其它设施。不得擅自进行车辆装潢及车辆改装。

3.车辆使用：

总经理工作用车白天作为所在公司公务用车使用并管理，下班后做为总经理在公司所在城市内的工作用车(交通用车)使用。特殊情况下，集团公司车辆管理部门有权调用。

4.事故处理与损失承担：

(1)总经理工作用车在办理公务时发生事故(本人驾驶)，按子公司经营责任书相关约定扣除总经理的个人绩效，其损失按照集团公司《员工赔偿公司资产损失的规定》进行赔偿。

(2)总经理工作用车在办理公务时发生事故(非本人驾驶)，按本制度第五条第(二)款公务用车管理规范第五项：安全管理与事故处理规定执行。

(3)总经理非公务用车，除按子公司经营责任书相关约定扣除其个人绩效外，全部损失由个人赔偿。

4.费用管理：

(1)总经理工作用车费用(汽油费、停车费、路桥费、维修费)不得超过所在公司其它车辆平均费用。

(2)非公务用车前往外地，除按规定向集团报批外，所有费用由用车人个人承担。

(3)总经理工作用车费用列为总经理个人费用，需由总经理本人填报，按权限规定由集团公司总裁批准后方可报销。

(4)交通违章费用由违章人个人承担，不得报销。

5.工作用车借用管理、节假日管理、保养维修等其它管理规定按照本制度第五条第(二)款：公务车管理规范执行。

(二)公务用车管理规范：

1、派车流程：

用车人申请

部门负责人审批

司机出车

职能部门负责人审批

2、流程要求与规范：

(1)、因公用车须经用车人申请，填写派车单后经所在部门负责人批准，职能部门负责人审批后统一安排。《派车单》见附件二。

(2)、市内处理一般业务工作，原则上不派车。下列情况可以安排用车：

①财务人员有现金进账或取现;

②集团公司及其子公司部门负责人处理紧急业务;

③公司晚间加班人员的接送;

④采购急需的物品;

⑤集团公司或子公司负责人直接派车。

(3)、原则上公司公务车辆由专职驾驶员驾驶，如有特殊情况，要求单独驾驶外出的，需公司负责人批准后方可用车。

(4)、驾驶员凭职能部门负责人签核的派车单出车，前往所申请之目的地。

(5)、各司保安凭派车单发放钥匙，并在《车辆出行记录表》上做好登记，注明出车时间、路线地点、码表数(起始数)。车辆返回后及时收回车钥匙并记录返回时间、码表数(终止数)及本次用车的公里数，并由驾驶员确认签名。停车费、路桥费须与《派车单》、《行车记录表》记载相符，经各司办公室审核后方能报销。如不相符，不予报帐。《行车记录表》见附件三。

(6)、车辆加油在公司定点供应商服务网点加油，并在《行车记录表》中做好记录，报销时根据加油后行驶总里程核算该车百公里油耗，经各司办公室主任核实在合理范围内方可报销。

三.车辆的借用管理：

1.集团各司之间因工作需要需相互借调车辆，需报被借车公司负责人批准。职能部门应做好相关记录。原则上该车专职司机人随车走，费用由借车方承担。

2.公司公务用车，原则上不外借(包括私人或其它单位)，特殊情况，如员工因结婚、丧事或重要社会关系借用等原因借用车辆，在被借车公司所在地使用的，一天以内由该车所在公司负责人批准。一天以上或需前往外地的，报请总裁批准。同时向集团办公室备案。原则上该车专职司机人随车走，所有费用由借车人承担。特殊社会关系，经总裁批准，费用方可由公司承担。

3.司机或职能部门负责人未经批准，擅自向他人出借公司车辆，一经查实，除由其承担所有费用外，扣除当月全部绩效工资。如造成事故者，由其承担全部责任。

四、节假日车辆管理：

1.节假日期间，公司所有公务用车(值班路救车辆除外)均应停放在各司指定停放地点。未经批准不得擅自外出。由集团公司统一调度。

2、节假日期间，各司应加强车辆管理，杜绝公车私用。特殊情况需用车，按本制度第四条第二款规定执行。

3、节日期间所有车辆油卡上交各司办公室统一保管，车辆用油用现金购买，节后凭派车单及出车记录据实报销。因私用车，所有费用一律自理。

五、安全管理与事故处理：

1、使用前检查：驾驶人出发前，先检查车况，如：车证、水箱、刹车系统、轮胎、燃油等。如发现异常情况，应及时向职能部门负责人报告。

2、驾驶员在出车期间应遵守交通规则，临时停车应按规定停放，做好安全防范工作。

3、非出车时间，车辆一律停放在公司指定地点，不得擅自在外停放。下班及节假日期间车辆钥匙交公司指定人员妥善保管，并做好安全防范措施。

4、非工作时间，司机未经批准，擅自将车驶离指定停放点，一经查实，视情节轻重，扣除50%100%的当月绩效工资。

5、当月发生安全事故者，按各司个人绩效考核实施细则进行考核，同时依照集团公司《员工赔偿公司资产损失的规定》进行赔偿。

六、保养维修

1、车辆保养与清洁：

(1)驾驶员对驾驶的车辆车况应熟悉与掌握，发现问题应及时向职能部门负责人汇报，以便及时处理

(2)驾驶员应严格按照该车《保养手册》的要求按时送指定保养厂定期保养和检查。

(3)每星期由车辆驾驶人员负责至少一次清洗。保持车辆内外清洁。

(4)车辆长期闲置时，每周由车辆驾驶员发动一次，温车5分钟。

(5)物料应放于行李箱内，不得放在椅座上。

(6)如遇贵重物品及设备放在椅座上时，应事先垫好防护物品。

2、车辆的日常维修：

(1)车辆如需外出保养或维修由驾驶员提出意见并填写《车辆保养与维修申请表》，经职能部门负责人签署意见方可执行。《车辆保养与维修申请表》见附件四。

(2)车辆维修期间，驾驶员须正常上下班，并到修理厂进行质量跟踪，核准报修项目及验收已换损件，防止对方漏项或以劣充优。

(3)车辆维修完毕，应由驾驶员验收，职能部门指派人员参与验收并核帐，如费用超出预算规定，须详细秉报情况，经职能部门负责人或公司负责人审批后方可付款。若在保修期内出现同样故障，应向修理厂提出返修或索赔。

七、费用管理

1、公司车辆在日常使用过程中产生如下费用：

(1)各项规费：购置税、上牌费用、养路费、保险费、年检费用等。

(2)使用过程中发生的费用：油费、路桥费、停车费、维修费等。

2、费用报销按集团公司《费用报销管理制度》规定执行。

3、职能部门在车辆使用过程中应建立车辆费用台账，按月汇总后报集团公司办公室。上报报表的及时性、准确性与完整性列入部门负责人个人绩效考核内容。

4、交通违章费用由违章人个人承担，不得报销。

八、考核管理

1、考核项目：

(1)日常工作项目完成情况

(2)费用管理及车辆出行记录表填报情况

(3)工作流程执行情况

(4)服务质量提升情况

(5)安全与内务管理

(6)保养维修

2、考核标准：

各司依据本制度所列管理规范及考核项目，具体制订本公司驾驶员岗位个人月度绩效考核内容及标准，按月进行考核。

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关键词：全生命周期 资产管理 中石油

一、实施全生命周期资产管理的必要性

近年来，中石油股份公司资产管理工作围绕公司发展战略，相关制度体系不断建设完善，内控流程执行逐步到位，关键管理风险得到有效管控，资产管理水平取得跨越式提升，但与国际可比公司相比，还有一定差距，主要体现在以下方面。

（一）资产全过程管理理念有待深化

个别单位和管理人员对资产全过程管理的重要性和作用认识不足，存在“重取得，轻流动，重占有，轻效益”的陈旧观念，缺乏资产运营、效率、效益意识，管理格局狭窄、粗放。

（二）资产价值、实物和专业管理衔接不紧密

公司资产量多、面广，涉及专业复杂，加之职能部门间“条块分割式”的管理模式，使得资产在增加、运营、维护、退出管理环节缺乏有效衔接，资产实物流、价值流与信息流协调、统一程度不高，转资不及时、账实不符现象时有发生，资产运营效益受到一定程度影响。

（三）资产管理基础数据质量有待提高

部分单位存在数据录入随意性，资产记录不完备，整体资产打包录入、资产分类不规范、数据变更维护不及时等现象，使得部分资产管理基础数据缺失、不全面、单项资产价值无反映，造成同类资产折旧提取存在差异，影响财务结果，同时给管理分析带来困难。

（四）资产管理信息系统功能有待提升

公司财务部门现行的资产管理信息系统实物管理功能较弱，与计划、基建、生产、运维部门的数据信息不能实现共享，除本部门广泛使用外，实物、技术管理部门应用较少，功能受限，不利于资产全过程管理。

为有效解决上述存在问题，培养资产管理核心能力，有必要树立系统性的资产管理理念，将流程管理理念、价值管理理念、全生命周期成本管理理念有机结合，通过信息化手段，贯穿并落实于资产管理全过程。

二、构建全生命周期资产管理体系

全生命周期资产管理是基于全生命周期成本管理理论发展起来的管理模式，针对中石油股份公司而言，就是围绕公司发展战略，把握公司近期与长期规划，通过对资产的规划设计、采购建设、生产运营、退役报废等全生命周期进行综合管理，推动各职能部门资产业务管理横向融合、纵向贯通，有效提升公司资产管理绩效、促进公司战略目标顺利实现。

（一）强化部门间协作

部门间职能化管理向流程化管理方向的转变，是全生命周期资产管理得以有效实施的前提条件。借助于统一的管理信息平台，通过规范化、标准化业务流程设计，将资产增加、运维、退出各管理环节业务固化于系统中，有效整合资源，打破部门间壁垒、实现业务整合，强化计划、基建、生产、物资、财务、审计等资产管理部门间全方位协作，努力拓展资产管理的广度和深度。

（二）构建资产管理指标考核体系

资产管理指标考核体系是确保资产全生命周期管理成效的重要推手。公司应重点在实现资产价值最大化，提高资产运营实效性和优化资产有效配置方面制定具有可操作性的考核细则，以期实现源头管理资产，过程控制投资，结尾提高效益的目的。逐步建立完善一套指标量化、权限分明、奖惩有度的考核评价体系，覆盖资产全生命周期管理的各个业务环节，以衡量资产全生命周期管理各项工作效率和效果，对资产全生命周期管理策略和相关业务流程持续改进。

（三）创建统一的资产管理信息平台

公司各职能部门目前应用于资产管理的信息系统较为分散，资源不能共享，系统间数据缺乏有效衔接，而现行的ERP系统更多关注的是采购物流与财务系统的集成，也无法满足企业全生命周期资产管理需求，因此，整合现有信息系统资源，实现数据集成、共享，搭建统一的资产管理信息平台势在必行。资产管理信息系统平台应立足于资产全生命周期各管理环节，设计上着重关注投资规划和工程项目、工程项目与设备运营维护、运营维护与备品备件管理之间衔接的流程，保证跨功能和部门的流程能有效顺畅地执行，保证各级管理人员能实时获取各业务环节的成本信息，在此基础上对资产价值链上的业务流程和关键节点进行控制，以增强对资产管理业务的控制能力，实现监控和实时分析，提高公司资产的综合创效能力。

（四）建立长效管理机制

全生命周期资产管理工作涉及部门众多，管理内容复杂，是企业一项长期性、全局性的管理工作。公司总部层面应统筹规划，不断完善规章制度，推行标准管理规范和操作手册，充分发挥专业分公司职能，加强对资产管理的专业技术指导和日常管理，地区公司层面应结合业务实际，丰富实施细则，在实践过程中不断加以改进，形成全生命周期资产管理工作的长效机制。

综上所述，实施全生命周期资产管理，对于全面提升中石油股份公司资产管理水平，提高公司价值创造能力具有不可替代的作用，基于此，公司应进一步深化全生命周期资产管理理念，借助于统一的资产管理信息平台，强化部门间协作与业务融合，构建资产管理指标考核体系，着力形成全生命周期资产管理长效机制，促进公司可持续健康发展。

参考文献：

[1]张志远，李建设.基于企业生命周期的绩效评估体系研究[J].长春理工大学学报（社会科学版）.2005

[2]熊义杰，谢白雪，郑晓纯.企业不同生命周期阶段创新着力点选择――基于层次分析法的探讨[J].河北科技大学学报（社会科学版）.2007

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一、考评对象

各乡（镇）、街办文化站、局属各单位、局机关各科室。

二、考评内容

区文化（体育）局与各单位签订的《目标责任书》中的各项目标任务，局机关科室所承担的目标任务。

三、考评办法

（一）局成立目标考核领导小组，全系统考评工作由领导小组统一考核评分。

（二）各单位考核标准基本分值为100分（详见目标考评细则），另设倒扣分，考评分减去倒扣分等于最终考核分（不设最高分和最底分）。

倒扣分项目：1、集访，越级上访一次按国家、省、市、区分别倒扣7、5、3、1分；2、发生安全事故（被盗、火灾、车辆安全）有一次扣5分。3、单位有矛盾发生未及时处理并移交上级部门，有一次扣2分。因工作失职或部门存在问题处理不及时被上级通报或媒体暴光的，有一次扣5分（问题出现就扣分，计入年底总考核）。

（三）考评采用平时督查，半年检查与年终考核相结合的办法，通过听、看、访、考、查的方法，进行全面考核。

1、督查考核，局考核领导小组，对全年各单位目标任务，结合全系统的重点工作，采取定期（上半年度、下半年度）和不定期对序时进度进行督查和质量考核并及时通报考核结果，计入年终考评。

2、按平时检查占年终考核的10%、半年考核占30%，年终考评占60%的比例。

（四）实行一票否决制度，有下列之一情况取消评先评优资格：1、年初未制定年度工作目标实施细则；2、有1人以上（含1人）违反计划生育政策；3、有1人以上（含1人）严重违法乱纪或在行风软环境建设中被相关部门查处，受到党纪政纪处分；4、发生1次以上（含1次）重大及恶性安全事故。

（五）局领导班子考核：1、分管领导参照所分管的部门考核，享受相应的工作目标考评类型奖；2、主要领导参照分管领导执行（包括同享先进奖）。

连续两年被一票否决的单位主要负责人引咎辞职。

四、奖惩办法

以“公开、公平、公正”的原则，严格奖惩兑现，鼓励先进、鞭策后进。

（一）奖励类型

设：年度工作目标综合考评先进单位、工作目标先进单位；先进科室、先进个人和优秀项目奖。

招商引资，按区委、区政府的奖励政策执行。

（二）奖励办法

1、局直属单位和机关科室年终目标考评总分85分以上，每人奖励1000元。部门及科室正职奖励1500元，副职奖1200元，局领导班子每人2000元。

2、每个单位及科室完成体彩销售任务的每人奖2000元。

3、年度工作目标综合考评先进单位：奖励1500元，需完成体彩任务。

4、工作目标先进单位奖励800元（乡镇、街办文化站）。

5、先进科室：按科室数的30%评奖，各奖励1000元。

6、先进个人：按职工人数的30%评奖，每人奖励800元。

7、优秀项目奖：每项奖励1000元。

8、受国家表彰或获奖的奖励5000元（部门3000元）；省表彰获奖的奖励3000元（部门2000元）；市表彰获奖的奖励2000元（部门1000元）；区表彰获奖的奖励1000元（部门500元），凭获奖证书（指各级党委、政府及党委、政府的职能部门，不包括各级各种群众团体奖）。

五、处罚

1、年终综合考评得分在80分以下的单位，对主要领导及相关负责人进行通报批评，责成限期整改达标，整改仍未达标的主要领导及相关责任人给予戒免或待岗处理。