事业单位考核流程范文
时间：2024-03-04 18:06:18
导语：如何才能写好一篇事业单位考核流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、事业单位人力资源绩效考核的内涵及作用概述
绩效考核作为重要的人力资源管理手段，对于事业单位来说，在加强人力资源管理、促进效能发挥方面同样有着极其重要的作用。绩效考核的组织实施过程中，主要是通过相应的方式方法，对事业单位内部成员一段时间以来的工作成效、综合表现以及工作状态等进行的综合评估分析，按照绩效考核的实际情况，来对事业单位员工的工作状态进行积极的引导，对工作中存在的问题进行纠正，对工作成效进行促进，以确保事业单位组织目标的顺利实现，促进事业单位的长远稳定发展。具体来说，绩效考核对于事业单位人力资源管理的重要性，可以概括为以下几点：第一，人力资源绩效考核在事业单位内部具有激励功能，能够通过绩效考核对事业单位员工一段时间的表现和业绩进行综合评价，帮助员工准确的掌握工作中存在的问题不足，认清自身优势和特点，进而促进事业单位员工不断改进自我，促进绩效的提升。第二，人力资源绩效考核在事业单位内部具有强化沟通功能。依托系统科学的人力资源绩效考核，可以让事业单位管理层准确的掌握事业单位员工的工作状态，同时也有利于事业单位员工准确的掌握事业单位管理层的意图。第三，人力资源绩效考核有利于提升事业单位人力资源管理的科学化。在事业单位内部实施绩效考核，以绩效考核结果作为评先树优的重要依据，可以有效解决事业单位内部人力资源管理方面存在的平均主义等问题，营造良好的导向。
二、人力资源管理绩效考核在事业单位应用的基本原则要求
事业单位与一般企业有着较大的区别，科学合理地制定绩效考核实施方案，应该根据事业单位内部管理实际以及事业单位内部人员发展实际，科学的制定绩效考核体系，重点应该遵循以下几项原则要求：
(一)坚持客观公正的原则
对于事业单位内部人力资源绩效考核体系的制定，必须确保考核方案的公平性和公正性，而且绩效考核的制定以及执行等实施过程以及绩效考核结果都应该进行公开，只有保证客观性和公平性，才能保证绩效考核结果的准确，也才能让事业单位内部员工普遍接受。
(二)坚持科学合理的原则
对于事业单位内部人力资源绩效考核，都应该坚持以科学的考核理论为指导，在考核方法的设计以及考核指标的筛选方面，都应该进行全面深入的分析，以便于能够准确的反映事业单位发展实际以及工作人员的工作实绩。
(三)坚持可操作性的原则
在绩效考核体系的设计过程中，应该坚持实践性，尤其是绩效考核指标的选择使用方面，应该注重指标的实用性和可操作性，以确保绩效考核能够真正落到实处，确保考核结果的准确。
(四)坚持动态调整的原则
在事业单位绩效考核的制定实施过程中，应该根据事业单位发展目标的变化，尤其是社会效益和经济效益目标的调整，对整个绩效考核体系进行相应的调整，以确保绩效考核目标与事业单位发展目标之间具有较好的一致性。
三、事业单位人力资源管理中绩效考核的实施优化路径
(一)准确的界定事业单位人力资源绩效考核的目标导向
在事业单位内部开展绩效考核，应该明确绩效考核的目标设置导向，具体来说主要集中在以下几方面：为优化事业单位人力资源配置提供依据，通过绩效考核结果，对事业单位内部人力资源进行及时的调整优化和更改，促进事业单位员工实际工作效率的提高。为事业单位薪酬体系的设置提供依据，根据事业单位绩效考核结果，对事业单位的薪酬结构体系进行相应的调整，确保事业单位内部员工薪酬福利待遇体现出绩效性。为事业单位员工的培训及调整提供依据，根据事业单位人力资源绩效考核结果，准确的掌握事业单位员工的优缺点，进而与对员工的培训以及发展规划相配合，促进实现事业单位员工的成长。
(二)优化事业单位员工人力资源绩效考核指标选择和流程设置
在事业单位内部人力资源绩效考核指标的选择方面，重点包括以下几方面：在职业道德方面，重点是在事业单位员工的思想觉悟、工作作风以及道德品质等方面；在工作能力方面，重点是在学习能力、专业能力方面选取相应的指标；在工作态度的指标方面，主要是工作积极性、敬业精神和认真态度等方面选取指标；在工作业绩方面，重点是选择工作的实际结果和效果；在廉洁自律方，重点是选择工作纪律指标。在事业单位人力资源绩效考核的流程优化方面，主要是按照准备考核、实施考核、结果分析、结果反馈以及结果应用等不同阶段，开展绩效考核。在整个绩效考核的实施过程中，重点是对绩效考核项目和考核内容的优化确定，合理的界定绩效考核指标分值权重和考核等次比例。
(三)完善事业单位人力资源绩效考核的保障措施
在绩效考核的制度保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立完善相应的绩效考核制度，确保事业单位绩效考核的内容更具体、操作更规范、效率更高，并对整个绩效流程进行全面的指导、规范和约束。在绩效考核的组织保障方面，应该根据事业单位的实际情况，建立事业单位绩效考核领导小组，负责事业单位绩效考核工作的组织实施，确保事业单位绩效考核工作的规范性和结果的准确性。
四、结束语
人力资源绩效考核在事业单位内部有效的应用实施，应该充分考虑事业单位自身的职能属性，对事业单位人力资源绩效体系的基本要素进行明确，在准确把握好人力资源绩效考核的目标、重点、原则要求后，有针对性地改进绩效考核体系实施步骤以及实施保障，进而依托科学的人力资源绩效考核，促进实现事业单位人力资源效能的最大化。
参考文献：
[1]黄红玲.事业单位绩效考核存在的问题与对策研究[J].现代经济信息,2014(2):77.
篇2
关键词：交通运输行业 绩效考核 考核管理
作为人力资源管理活动开展过程中的基本方法和有效工具，绩效考核工作理应得到各单位的高度重视和积极探索。但是就目前而言，以交通运输行业为例，其绩效考核工作的开展依旧存在不少问题，在绩效考核观念认识、执行策略以及沟通反馈等方面尚有所欠缺。基于此，我们有必要对其绩效考核工作现阶段所存在的各类问题及相对应的完善策略展开论述，以更好提高交通事业单位的绩效考核现实应用性，提高其人力资源管理成效，促进交通事业单位取得更为长远的发展。
一、水上交通运输行业绩效考核工作现状
完备的绩效考核工作体系应能够对单位职工的工作成果、业务能力、综合表现等全面、系统地进行评价与考察，进而以此为依据进一步落实对职工的奖惩、增资或晋级政策。但是就现阶段的交通事业单位绩效考核工作而言，其还有很大的完善和提升空间。结合笔者于江西省港航管理局上饶分局的相关工作实践经验，笔者认为当前水上交通运输行业绩效考核工作所存在的问题主要表现为以下几点：
（一）绩效考核认识不到位，考核方法过于简单
虽然近些年来交通事业单位已逐步增强对绩效考核工作的关注和重视，但是现阶段其绩效考核工作整体认识还不甚到位，对业务工作的重视程度远超绩效考核工作，在开展绩效考核工作的过程中也不注重提高考核质量。在绩效考核方法方面，交通事业单位现行绩效考核方法在考核覆盖面、考核信度和效度方面还存在一定问题，使得现行绩效考核工作过于简单化和形式主义，丧失了其应有的价值和作用。
（二）绩效考核执行不严格，人员激励作用欠佳
在交通事业单位绩效考核工作的执行开展过程中，由于长期惯性思维的影响，其并不能够严肃开展绩效考核定级工作，存在较为严重的“搞平衡，讲平均”现象和大锅饭倾向。不仅如此，当前交通运输单位对日常考核工作的重视程度也有所欠缺，不注重日常考核资料的积累，年终考核脱节于职工日常工作，绩效考核凭据也无从查起，导致单位职工人浮于事，工作效率难以提高，也不能发挥很好的绩效考核人员激励作用。
（三）绩效管理起步较晚，沟通反馈机制尚不健全
以笔者所在的水上交通运输单位为例，其现阶段的绩效考核工作只是作为单位管理活动的一环存在，并没有将其与职工的职务晋升、职工培训以及工作奖惩等内容相关联，难以实现对绩效考核结果的有效运用。而且绩效管理工作在交通事业单位的起步较晚，现阶段绩效管理工作发展也不甚完善，尚未建立有效的绩效考核沟通反馈机制，不注重听取考核对象的反馈意见，也不注重考核结果的有效转化，使得单位绩效考核工作流于形式，难以发挥实际效用。
（四）绩效考核主观性较强，可量化指标占比较小
绩效考核主观性较强，量化指标占比较小，是存在于交通事业单位绩效考核管理工作中又一关键问题。当前交通事业单位绩效考核工作开展过程中尚难以做到真正的客观、科学，领导左右考核结果的现象时有发生，而且在考核标准的制定方面，现行事业单位绩效考核标准往往过于笼统和概括，印象打分现象依旧存在，可量化指标占比过少，使得交通事业单位绩效考核工作主观性极强，在可操作性和科学性方面有所欠缺，难以发挥对单位职工能动性和积极性的有效调动。
二、新形势下水上交通运输行业绩效考核完善对策
针对上述现阶段存在于交通事业单位绩效考核工作中的一系列问题，为更好促进其绩效考核工作的开展，提高绩效考核工作效用，进一步巩固事业单位人力资源管理成果，笔者认为交通事业单位应从以下角度入手，优化现行绩效考核方案，完善绩效管理体系：
（一）增强绩效考核认知观念，丰富考核内容及形式
增强绩效考核认知观念，这就要求从单位领导层入手，提高其对于绩效考核管理工作的认识，使其自发主动地摒弃传统思维定势和老旧做法，这样才能从根源上保障现代化绩效考核工作的落实和进步。另一方面，交通事业单位及其他事业单位也应对绩效考核的内容及形式加以丰富，首先要建立组织化、明确化的绩效考核管理队伍，继而在此基础上依据职工岗位职责的不同合理制定考核方案，增强工作实绩考核，提高绩效考核工作的针对性和时效性。最后，单位应建立职工“廉、绩、勤、能、德”全方位、多角度的考核体系，改变传统单一绩效考核形式，这样才能有效促进交通事业单位绩效考核工作的发展完善，使其更好适应新时期事业单位转型和改革需要。
（二）优化考核流程设计，完善绩效奖惩制度
在对绩效考核流程的优化设计方面，交通事业单位应：科学进行工作岗位分析，依据岗位职能、组织结构以及发展规划详细编制岗位说明书，以此实现对不同岗位职工的科学分析，提高绩效考核工作的现实针对意义；对现行各种科学考核方法加以借鉴使用，加强对BSC（平衡计分卡）、ABC（作业成本法）、IPM（整合绩效管理）等现代化绩效考核管理方法的运用，可有效提高其绩效管理工作的科学性和准确程度；注重“考核周期系统化”，不仅要加强对单位职工的年度、季度绩效考核，还要提高对职工日常考核的重视程度，加强平时考核，丰富日常考核资料积累，在年终考核过程中也可将此作为参照依据，能够更好发挥单位绩效考核工作的目标管理导向。
（三）增强绩效考核管理，完善考核结果应用机制
为进一步促进交通事业单位绩效考核工作的优化和完善，单位有必要加强绩效考核管理工作。首先要从提高绩效考核人员的工作能力和业务素质入手，通过教育培训整体提高绩效考核队伍的评价技能、目标修正技能和面谈技能等，普及以人为本的绩效管理理念，以进一步提高绩效考核结果的科学性和价值性。其次，交通事业单位还应加强对职工绩效的反馈提高，经由绩效考核结果及时分析绩效问题的成因，继而帮助职工制定更具针对性和客观性的下一年度绩效方案，这样不仅能够提高绩效考核结果的应用价值，还有利于职工满足感和积极性的提升。最后，交通事业单位也应完善绩效考核结果应用机制，将绩效考核结果同职工的薪酬、升职等内容相关联，建立“业绩定岗、按劳取酬、弹性工资、岗薪相配”的绩效薪酬制度，增强绩效考核结果对事业单位日常工作的指导作用。
（四）建立科学考核制度，提高绩效量化指标占比
对交通事业单位而言，其应对现行绩效考核制度加以改进，要进一步对考核内容加以明确，同时提高量化指标占比。对此，其应：1.结合实际，在保证考核方案能够切实反映职工基本素质和业务绩效的基础上进一步细化绩效指标，将现行绩效标准进行分解，采取量化打分总分定级的方法，增强绩效考核操作性。2.提高绩效量化指标占比，将“廉、绩、勤、能、德”的考核标准进行细化处理，各指标都确定五个不同的档次分值，最后依据职工的整体得分情况合理判别职工优秀或合格与否，进而合理确定奖惩手段，以此才能增强绩效考核结果的通俗性和直观性，更好促进交通事业单位绩效考核工作的发展完善。
三、结束语
综上所述，针对当前存在于交通事业单位绩效考核工作过程中的认识不到位、流程不规范、沟通不健全以及主观性较强等问题，单位应从增强绩效考核认识、丰富考核内容、优化考核流程、建立科学考核制度以及巩固绩效考核管理工作等几方面入手，构建完备的绩效奖惩体系，提高绩效考核阶段可量化指标占比，同时丰富考核结果的现实应用，这样才能有效提高交通运输行业的绩效考核管理成效，促进交通事业单位人力资源管理工作的更好开展。
参考文献：
[1]丁小东，徐菱，姚志刚.基于DEA方法中国交通运输行业绩效评价[N].武汉理工大学学报. 2011（03）：77―80
篇3
随着我国经济时代的不断发展，现今我国事业单位正面临着非常优越的发展机会，但事业单位在发展中也受到自身问题和同行也竞争激烈等问题的影响，这给事业单位发展带来非常大的挑战，所以事业单位必须要深刻分析人力资源培训相关评估所存在的问题，并根据自身实际情况和初中的问题，找到有效的应对措施，这样才能有效推动事业单位稳定发展。
事业单位人力资源培训效果评估中所存在的主要问题
事业单位人力资源管理方面存在的问题
首先，事业单位人力资源在选拔、录用以及培训等方面存在问题。在事业单位人力资源管理过程当中，单位工作人员必须要通过选拔、录用、培训等非常严格的人员资格审查才能通过，这样主要是为了保障人力资源的质量达到相应标准，但在实际的事业单位中，有效事业单位并没有按照相应的流程来选拔工作人员，这样不仅降低了事业单位整体的人力资源质量，甚至也会给后续工作带来一定问题。其次，事业单位人力资源绩效考核和员工激励制度方面存在一定问题。在事业单位中绩效考核是事业单位改革体系中必须要有的部分，但有些事业单位却忽略了绩效考核工作的重要性，在进行绩效考核工作时，欠缺明确的考核目标，考核的方法和流程也相对比较简单，这样会严重影响事业单位人力资源整体质量。而激励机制是提高工作人员工作热情和工作能力的重要部分，事业单位要重视激励机制的建设，但在现今事业单位中，并没有良好的激励机制，这不仅无法激起员工工作的积极性，也会影响事业单位整体工作效率和质量。
事业单位中人力资源培训效果评估存在的问题
首先，欠缺全面、系统的评估过程，在现今的事业单位人力资源培训效果评估工作当中一直欠缺专业性较强的评估人员，而且在事业单位中很多领导也欠缺对人力资源培训效果评估的重视，在进行评估时也只是简单走下过程，并没有一套系统且全面的评估流程，这样也无法发挥人力资源培养效果评估的重要作用。其次，欠缺科学合理的评估技术和方法，在进行评估工作时，评估效果也会受评估技术和方式的影响而出现问题，而在实际工作当中，也常因评估方法和技术的错误，而影响评估效果。最后，不能及时分析和反馈评估结果，评估工作最终的目的就是通过准确的评估结果，来发现事业单位人力资源发展过程中初中的问题，在根据评估结果进行有效的分析，找出形成问题的主要因素，在根据形成因素找到有效的应对策略和解决办法，从而推动事业单位人力资源良好发展。但在实际当中，由于领导部门轻视评估工作的重要性，评估工作只是形式走场，而所得出评估结果也没有被人重视，这样不仅无法进行分析工作，也无法找出事业单位人力资源存在的问题，因此无法对问题进行解决，这样不仅无法推动事业单位良好发展，也降低了事业单位人力资源整体水平。
在事业单位中优化人力资源培养效果评估的有效策略
事业单位人力资源管理工作中，要从源头改进评估工作内容。在事业单位人力资源培养效果评估工作当中，事业单位必须要从源头上改进评估工作，首先，在进行员工选拔、录用、培训等工作上，要进行严格审查、严格把关，在工作当中要做到人员的严格录用；其次，将不合理的绩效考核制度改进，并且事业单位要根据自身实际情况，制度有效的绩效考核机制，并提升绩效考核整体力度。最后，建立科学合理的激励机制，在事业单位中做到有奖有罚的工作形式，奖励努力工作、表现好的员工，激发员工对工作的热情，提高工作人员进行相关工作的动力，这样才能促进事业单位稳定健康的发展。
改进评估过程、评估方法以及评估结果等细节。事业单位不仅要在事业单位人力资源管理上进行改进，也要对评估制度和评估细节进行有效的改进。事业单位在进行人力资源培养效果评估工作中，一定要规范评估工作的整个过程，保障评估过程具有全面化、系统化特点，并且也要对评估方法和评估技术进行改进，及时对评估结果进行反馈和分析，让工作人员知道自己存在的不足之处，并保证工作人员能及时改正自己的错误，这样才能有效推动事业单位良好发展。
有效利用现代信息科学技术，有效保障评估工作的有效进行。随着我国信息技术的不断发展，很多信息技术都能够有效运用在事业单位工作当中，尤其是在事业单位人力资源培训效果评估工作当中，它能够有效提高评估工作的整体效率和质量，也能降低工作人员的工作压力。在事业单位人力资源培训效果评估工作当中，评估系统和评估工作都是相对比较复杂的，而这就需要现代化信息技术的帮助和支持，人力资源部门要有效利用现代信息技术，发挥现代信息技术的作用，提高整体评估效率，保障评估质量，有效推动事业单位人力资源稳定发展。
篇4
1 当前事业单位人力资源管理中存在的问题
1.1 管理制度落后
在很多事业单位里，对人力资源管理缺少相应的认识，未引起足够关注。主要表现在一是很多单位没有专门的人力资源部门，而将其归于传统的行政办公室，以至很多相关的专项工作无从开展。二是虽设立了人力资源部门，却认为对单位的影响不大，不被重视，仅作为应付档案管理及资料申报等。三是缺乏专门管理人才，即使想做好此项工作却总是捉襟见肘、力不从心，影响了工作进程。
1.2 绩效管理体制不尽合理
近年来，我国事业单位普遍实行了绩效管理。这无疑为事业单位的管理提供了较好的抓手。但现行对绩效管理的认识较为陈旧，管理体系仍然不够健全、完善，具体的工作流程不规范。致使很多地方不依据已有的绩效管理标准和规定进行考核，考核流于形式。此外，绩效管理考核的指标设置不合理，脱离实际，使得可操作性不强。再就是绩效管理工作考核结果的反馈和利用效果较差，缺乏绩效考核结果的沟通与交流，对于绩效管理工作中不合理的地方缺乏修正措施，单纯地将得出的绩效管理考核结果作为奖罚的依据。
1.3 缺乏有效的职工激励机制
职工薪酬设计是人力资源管理的一个关键程序，科学的职工薪酬能有效提升职工的工作积极性。但目前事业单位分配方面平均主义仍然存在，尤其是中央“八项规定”实行后，不少地方误将正常的职工激励和福利措施归为“不正之风”，无法发挥激励职工的作用。加上现有的职工薪酬设计资历、职位所占的比重较大，对于新职工保护、优秀职工付出考虑较少，造成付出与收入不成正比，严重挫伤职工的积极性。
1.4 专业培训能力不足
随着整体行业市场的淘汰和调整，大部分事业单位部分中高层管理人才通过“以战代学”拥有了一定的实践经历和专业能力。但是在整体上还是缺乏系统的专业性培训，缺乏比较完善的运作思路和流程设计理念，带有较大的盲目性和片面性。而从管理层方面上讲，优秀的专业型管理类人才并不能批量出现和培养，而这部分人才又恰恰是目前最紧迫需要的。此外，很多单位很少主动培养自己的专业人才，主要依赖于职工自身，处于“放鸭子”状态。
2 事业单位人力资源管理的科学化管理实现策略
2.1 建立科学合理的晋升制度
事业单位职工既不同于公务员能几年晋升一级，也不同与企业可按照经营业绩取得较高的工资奖金，因而在近、远期的工作预期上，均明显低于机关和企业。为充分调动职工的积极性，建立公开、公平、可预期的晋升通道，是事业单位人力资源管理的重要工作。该制度应该包括：一是按照国家规定实行的专业技术职称晋升制度，二是根据本单位工作需要及实际情况建立的管理人员选拔任用制度，三是与技术职称和技术职务相匹配的分配管理办法。
2.2 建立健全的绩效管理制度
建立健全的绩效考核制度能够保证绩效考核系统的稳定、高效运行，同时激发职工的工作热情。要按照事业单位分类管理要求，结合行业特征和单位特点，形成完善、规范的绩效考核制度，并明确考核的流程，促使绩效考核的科学化与程序化。同时应重视绩效管理与评价的过程，缩小人为操作空间，保证考核结果能够促进出事业单位的发展。
2.3 职工参与薪酬的决策
在事业单位中的薪酬管理体系中，关系到每位职工的切身利益。因此，应该让所有职工都参与薪酬管理的决策，减小职工方面带来的压力。此外，关键岗位管理人员的薪酬级别要相对更高，事业单位通过具备竞争力的薪酬才可留住优秀人才。在薪酬决策过程中，应该和职工有效沟通，善于倾听职工的意见，根据事业单位薪酬管理的规定并结合本行业、本单位的实际情况来最终作出本单位薪酬的具体规定。同时，应该全面调查同行业与相关岗位中的薪酬情况，动态调节薪酬标准，保证本单位薪酬具备一定的竞争力。这样方可确保薪酬水平既符合事业单位发展的目标，又得到职工的认可，从而逐渐建立有效的薪酬管理体系。
2.4 重视事业单位人才培训
一般情况下，事业单位对于人才的培训主要有三种类型。分别是演示法、专家教授法与团队培训法。事业单位的培训应该立足于未来发展的目标，加大投入，逐渐提高职工的能力与水平。事业单位的培训方式也应该能够反映出人力资源管理的发展程度。培训不仅可以吸引到更多的人才，还能对社会产生某些影响力，从而提升单位的正面形象。人才培训中，首先应确定培训目的。同时，还应重视观念方面的培训，帮助职工充分了解事业单位文化、管理制度等，以此形成独特的文化培训氛围。另外，还应该了解本职位职责及所需技能，增强实际工作能力，并利用各种学习方式，如授课、轮岗或担任助理等以获得技能的提升。事业单位的人力资源部门还需针对不同层次的人员进行有差异性的培训，增强培训系统的多样性和适应性，对不同职工的需要做出不同的培训计划，以提高其综合人力资源素质。
篇5
关键词：绩效管理理念 行政事业单位 内部控制
社会主义市场经济的不断发展和完善，进一步深化了我国财政体制的改革。在新形势下，行政事业单位要想实现自身的发展，必须要对自身内部控制体系加以健全和完善，确保生产经营的行为更为科学化和规范化，有效提高自身的市场竞争力，提高自身的社会效益和经济效益。这样才能强化行政事业单位的内部控制，保证财务会计信息的质量以及资产的安全 [1]。就目前来看，行政事业单位基于绩效管理理念，其内部控制制度还不够完善和健全，并且缺乏相关的法律体系发展环境较为脆弱，导致内部控制效果不强。因此行政事业单位必须要以绩效管理理念为基础，加强和完善内部控制，促进自身的可持续发展。
一、绩效管理理念下行政事业单位内部控制现状分析
（一）单位内部缺乏健全的管理制度
对于行政事业单位而言，其内部管理制度是绩效管理工作的重要前提。在我国社会发展的过程中，行政事业单位在内部控制方面缺乏完善的内部控制管理体系，难以明确职责分工。这在一定程度上导致操作流程不够科学规范，控制目标缺乏明确性，相关的流程制度不严格，降低了行政事业单位的预算绩效管理水平。
（二）缺乏合理的预算编制
对于行政事业单位而言，其在开展预算绩效管理工作时，预算执行的前提和基础就是预算编制，预算编制会涉及较大的工作量以及较为复杂的内容。行政事业单位在实际工作过程中，由于内部财务控制管理意识淡薄，编制人员的专业素质水平低下，导致预算编报不完善，降低资金利用效率，出现会计信息质量失真等现象。
（三）绩效评价机制不健全
绩效评价作为预算绩效质量检测的重要方法，其能够有效促进行政事业单位社会效益和经济效益的提升[2]。但是在实际工作中，由于绩效评价机制缺乏有效性，部分编制人员没有清晰全面认识到预算编制工作的重要性，难以有效评价预算工作。这样降低了预算绩效管理的质量和效率，在一定程度上弱化了预算的影响力和约束力，不利于行政事业单位内部控制的加强。
二、绩效管理理念下行政事业单位加强内部控制的有效策略
（一）完善内部控制制度，加大执行力度
对于行政事业单位而言，内部控制制度的完善是其管理制度中的重要内容，因此在开展内部控制工作时，必须要结合国家的相关规定以及自身的实际情况，积极引进国外先进的管理技术和管理理念。同时行政事业单位在进行内部控制时，要以审批权限设置、岗位设置以及组织机构等为依据，建立和健全内部控制体系，提高其操作性与可执行性，确保内部控制的科学性以及可靠性。此外，行政事业单位可以制定内部预算绩效管理制度，对绩效评价方法加以有效，实现绩效管理信息系统的现代化建设，促进行政事业单位的长远发展。
（二）优化编制流程
不全面的编制方法将会导致预算编制工作缺乏合理性，因此行政事业单位在加强内部控制时，应对编制方法加以健全和完善，保证预算编制工作的顺利实施。预算编制人员在实际工作中，应遵循客观公正的原则，对绩效目标加以明确，确保其能够与预算管理政策相符合，促进行政事业单位的发展[3]。此外，对于预算编制工作而言，其需要处理大量数据，因此行政事业单位应强化人才培养，加强内部各个部门与编制人员之间的联系，强化编制人员的专业素质，促使其能够对单位实际发展情况加以准确了解，保证编制的合理性和科学性。
（三）强化财务会计的控制管理
在行政事业单位内部控制体系中，财务控制管理的强化是其重要环节，因此在内部控制环节，行政事业单位应重视职权分离的原则，对财务会计岗位和职责进行科学合理地分配。同时，行政事业单位还要从实际的生产经营发展状况为依据，积极开展其他相关的经济活动，并对分开设置单位内部的机构和组织部门，有效分配权限，从而保证各部门能够相互监督、相关制衡。此外，行政事业单位在强化财务会计控制管理的过程中，必须要对部门的各项经济活动等进行综合全面评估，并建立相关的问责制度，优化内部控制与管理，实现行政事业单位的持续稳定发展。
（四）完善考核机制
绩效考核体系能够对考核指标进行完整评价，绩效考核体系的建立和完善，能够对员工工作状况进行有效评价，确保可靠结果的合理性和准确性。行政事业单位在建立和完善考核机制时，可以采用随机检查和重点督查等方式，对预算绩效管理工作监督加以强化。这样能够及时发现管理过程中存在的问题并加以解决，确保预算绩效管理质量和水平的提升，促进内部控制管理的完善。
三、结束语
综上所述，绩效管理理念下行政事业单位在内部控制方面还存在一些不足之处，如单位内部缺乏健全的管理制度、缺乏合理的预算编制、绩效评价机制不健全等，导致内部控制管理的质量和水平低下。因此行政事业单位必须要加强和完善内部控制制度，加大执行力度，优化编制流程，强化财务会计的控制管理，完善考核机制，从而提高内部控制水平，提高预算绩效管理质量，实现行政事业单位的可持续发展。
参考文献：
[1]李琨.内部控制视角下对行政事业单位预算绩效管理的思考[J].中国注册会计师，2014，02：99-101
篇6
关键词：事业单位 绩效考核 绩效管理
事业单位人事制度的最初设立是按照党政机关管理干部的方法对员工进行管理，2009年前后随着事业单位开始推行绩效工资，事业单位绩效考核制度逐步建立。当前，事业单位通过绩效考核在一定程度上强化了对员工的管理，但是考核中存在着各种各样的问题，绩效考核体系难以适应事业单位改革与发展的要求，现行人事制度需要寻求突破，特别是需要建立一个科学完善的绩效管理体系。事业单位绩效管理体系的建立需要具备相应的条件，本文在分析事业单位实现从绩效考核到绩效管理转化必要性的基础上，重点探讨了事业单位实现从绩效考核到绩效管理转化应具备的条件。
一、事业单位实现从绩效考核到绩效管理转化的必要性
绩效考核是针对员工所承担的工作，采用定性或定量方法，对其实际价值或对组织的贡献进行科学地评价和考核，并作为晋升奖惩的判断标准。绩效管理是一个评估员工绩效的周期性管理系统，它从员工绩效管理出发，通过确定管理者的职责、管理的方式手段、组织战略目标以及员工绩效目标等基本内容，实现员工与组织绩效的整合，具体通过绩效的计划、实施、考评、反馈和结果应用等一系列环节来持续提升个人、部门和组织的绩效。从以上绩效考核和绩效管理的基本含义中可以看到，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理对于组织发展意义重大，有效的绩效管理能开发员工的知识与技能，激发员工工作潜能，使组织运转畅通，促进组织长期目标的实现。
1.有利于实现组织整体和员工个体的双赢。约翰·R·霍伦贝克（John R.Hollenbeck）认为“有效的绩效管理能够帮助组织达成其经营目标，而发挥这种作用的途径则是帮助组织将员工的行为与组织的目标相互联系起来”。实施有效的绩效管理，能够激发员工创新精神，提高员工工作技能，将组织目标渗透到员工的个人目标中，在确保员工实现个人目标的同时，保证组织长远目标的实现。
2.有利于内部信息交流和组织文化建设。绩效管理贯穿于组织内部，员工与组织双方共同参与，并经过不断沟通与交流，在绩效评价内容和标准上达成共识，既能保证绩效管理活动的有效性，又能帮助组织塑造一种和谐的管理氛围，促进组织文化的推广与建设。
3.有利于优化组织管理业务流程。绩效管理的PDCA循环能够不断发现问题、解决问题，为组织的薪酬、福利以及绩效认可等日常决策提供信息，形成有效的竞争激励机制、自我约束机制以及弹性的用人机制。组织通过全程控制与及时反馈，针对内外部环境的变化适时做出反应，使组织的工作业务流程不断实现优化调整。
二、事业单位实现从绩效考核到绩效管理转化应具备的条件
1.明确绩效内涵，树立绩效管理观念。事业单位要实现绩效考核到绩效管理的转化，首先不能简单地把绩效管理当作考核评价。当前很多事业单位热衷于聘请咨询公司为其设计绩效管理方案，然而实施效果不佳，原因在于他们仅仅追求绩效管理的技术运用情况，忽略了绩效管理的系统观念。绩效考核强调业绩的评价，而绩效管理强调持续的改善。绩效管理作为一种管理哲学，结合了组织文化、业务特点和管理水平等诸多因素。一切管理决策都围绕绩效展开，从绩效出发，再回归到绩效，个体和组织的绩效水平随着系统整体的循环往复不断得到提升。管理人员通过绩效管理对员工的工作表现做出科学评价之余，还可以帮助员工提高工作效率，最大程度地开发员工工作潜能。同时，管理层可以通过绩效管理增进科学管理的技巧，养成良好的管理习惯，促进组织战略规划贯彻落实。
2.强化目标导向，夯实绩效管理基础。绩效管理是一种整合了员工目标与组织目标的系统管理活动，因此目标管理是绩效管理的重要基础。合理的绩效目标为组织和员工建立了有效的约束和激励机制，是绩效管理发挥效用的关键。事业单位目标管理系统存在着基础设置缺陷，个体的绩效标准还停留在传统的“德政勤绩”上，并没有上升到组织战略层次，所以事业单位的绩效考评结果通常呈现出“两层皮”的状态，员工个人或部门的业绩往往“十分显著”，而组织整体目标完成情况却差强人意。为了顺利实施绩效管理，事业单位要将目标管理贯穿于整个管理活动，将组织目标层层分解到员工的个人目标中，分解到目标设立、执行、调整、考核、再调整的全部过程中，使个体目标与组织目标相统一，避免偏离重点。同时事业单位还应从流程和组织结构上界定各种职位、职能对于战略目标的支持程度，抽出更多的时间和精力对组织承诺进行跟踪，全程掌握员工工作情况，增强员工个体目标和组织目标的一致程度，实现员工自我控制与自我管理，避免形成管理真空，从而为绩效管理的实施奠定坚实的基础。
3.转移工作重心，实施全面过程管理。事业单位最突出的经营特点即不以营利为目标，这一点决定了事业单位绩效考核的特殊性——考核标准量化程度低。从传统意义上来看，事业单位绩效考核集中体现在员工年度业绩评价结果上，管理者通常以非经济指标为考核基础，很多时候凭印象打分，没有全面客观衡量员工的工作情况。与绩效考核相比，绩效管理更注重过程而非评价结果，更注重推动对问题的解决而非寻找问题的出处。事业单位实现绩效考核向绩效管理的转变，应该本着“科学合理、精简高效”的原则，在现有绩效考核基础上，增加目标管理体系、培训体系、薪酬体系、激励体系和个人发展规划体系等若干体系，形成一个覆盖员工所有行为的管理系统。管理者要突出人本主义思想，重视工作行为与工作结果两方面内容，充分反映员工的真实绩效以及工作努力程度。组织要注重员工自身需要，充分规划员工职业生涯，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，同时针对工作能力缺乏但动机充足的员工安排辅导和培训，向他们提供详细的绩效反馈，帮助员工积极完成工作，获取更加优秀的业绩。
4.加强双向沟通，激发员工参与热情。绩效考核是单向的评价活动，而绩效管理强调双向的沟通。过去，我国事业单位员工参与绩效考核热情不高，大多数人认为考核流于形式，考核结果不能真实反映自己的工作业绩，对职业发展帮助不大。事业单位要想实现从绩效管理到绩效考核的转化，必须改变自上而下的沟通方式，加强管理者与员工的交流，使员工积极参与绩效管理全过程。通过有效沟通，组织可以更多地了解员工的工作过程并进行同步管理，帮助员工发现问题，找到改进方法。员工根据反馈意见不断做出调整，可以更好地完成绩效目标。员工与组织共同制定绩效目标、参与绩效管理，可以使双方避免因认知差异所带来的冲突，找到共同发展的方向。
5.构建组织文化，广泛开展良性竞争。我国事业单位面临的众多体制约束为绩效管理的推行设置了无形的障碍。实施绩效管理的关键在于摒弃原有的刻板观念，运用先进理论构建以绩效为导向的组织文化。组织上下都要围绕战略目标进行活动，使员工产生以绩效为核心的工作意识，营造出有利于组织良性竞争与健康发展的氛围，为员工树立崭新的价值观。这样的组织文化既能确保员工的工作积极性，又能增添组织活力，是事业单位改革发展的基础，也是提高外部竞争力的前提。
目前，我国事业单位需要根据其自身特点，结合企业绩效管理的成功经验，找寻适用于事业单位的绩效管理模式，逐步具备从绩效考评到绩效管理转化所需要的条件，从而使事业单位绩效管理水平不断地提高。
参考文献：
[1]黄恒学.中国事业管理体制改革研究[M].北京：清华大学出版社，1998
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摘要：随着事业单位面临的内外环境愈来愈复杂，以财务指标为核心的传统预算模式，已无法适应当前动态的、瞬息万变的市场环境。本文通过引入平衡计分卡，向传统预算模式中注入非财务因素，构建基于平衡计分卡的事业单位预算管理新模式，以适应竞争激烈的市场环境。
关键词 ：平衡计分卡；事业单位；预算管理模式
一、平衡计分卡的内涵
平衡计分卡（Balancde Scorecard,简称“BSC”）是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿在总结了12 家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础设计出来的，它是以公司战略为中心，把单位及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，再把目标分解成多项衡量指标的一种业绩评价系统。它主要包括四个维度即财务维度、社会公众维度即客户维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。其中财务维度是平衡计分卡的一个基础维度，是绩效考核中必不可少的指标之一。平衡计分卡在强调财务指标基础地位的同时，指出非财务指标在绩效评价指标体系中的重要性。将平衡计分卡引入到事业单位预算体系，可以实现预算与战略的融合，为事业单位财务管理提供有力的支持。
二、目前事业单位预算编制模式存在的问题
1.与单位长远规划脱节，缺少战略导向。传统预算模式局限于财务指标，未考虑影响单位的非财务因素，如创新能力、人员结构、市场开拓等。而财务指标只是结果性指标，缺乏远瞻性，若单纯地考虑财务指标，会使预算管理变成一种事后考评的工具，将不利于单位预算与战略的融合。
2.预算编制方法不科学。多年来,事业单位编制传统预算大都是采用基数法, 即在上年度的支出基数基础上，结合下一年度各项支出的数额来编制下一年度支出预算。这种方法虽然简便易行，但存在很多弊端：一是制约了单位战略布局的调整，强化原有利益分配格局；二是受个人情感、外界压力等方面的干扰，缺乏科学依据，极易导致预算基数不能按正常情况调整；三是定了基数以后年度的经费就有了保证，从而造成分配不公的现象的产生，导致实际工作中各预算单位争资金、争项目，降低了资金的使用效益。
3.预算编制无定额标准。预算编制涵盖单位所有收支，涉及方方面面法规政策及规章制度，十分复杂。目前尽管有些单位在编制预算时采用了比基数法较先进的方法即零基预算，却没有制订出科学、可行的定额标准，大多数是根据单位自身财力确定一个综合公用经费定额来进行编制。因此，制定科学的定额标准，是我们改革传统预算模式所亟待解决的一个突出的问题。
4.缺乏预算编制的监督和绩效考核机制。传统预算的监督往往流于形式。预算制定后，除非特殊情况不应随意调整和追加。但现实生活中，由于缺乏预算编制质量的长效考核机制，预算数据导入指标执行系统，紧接着就进行预算指标的追加，从而使监督仅流于形式。
三、基于平衡计分卡的事业单位预算模式构建事业单位预算是指事业单位根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，由收入预算和支出预算组成，是单位内部控制系统的重要手段。一套完整的事业单位内部控制流程通常应该包含预算编制、预算执行、预算调整和预算评价，这四个方面相辅相成，相互影响，构成了单位的预算框架。
将平衡计分卡引入事业单位预算模式，就是将平衡计分卡的战略管理方法应用于事业单位预算框架之中。首先需确定预算管理的核心战略及各评价维度，事业单位的预算管理战略目标是通过有效的预算管理模式建设有中国特色的服务体系，即逐步建立起治理完善、监管有力、功能明确、运行高效的管理体制，形成基本服务优先、结构布局合理、供给水平适度、公平公正服务的中国特色公益服务体系，与之相对应的维度则分别为财务维度、社会公众维度、内部流程维度、学习与成长维度。
1.财务维度。财务维度则是描述已经发生的事情，以能量化的各项经济指标为着眼点，用于考核预算编制与执行实际结果与预算契合程度，从而直观地反映预算执行及控制的效果。根据建设具有中国特色的公益服务体系战略，财务维度指标的设立主要来自三个方面，即收入、支出和成本。具体可细分为财政拨款、人均工资、净资产增长率、预算外支出比率、资产负债率等。
2.社会公众维度。事业单位是以公益为目的，为社会公众提供各种服务，其目标大多体现的是社会效益。社会效益表现在工作人员通过履行本职工作，为单位带来社会声誉、国家声誉、人民满意率等的反映。因此，社会公众维度指标的设立主要考虑社会公众的满意率及受益率，如群众综合满意度、社会使命的清晰度、是否为国家重点单位、发生的重大新闻等。
3.内部业务流程维度。内部业务流程用于衡量单位办事效率、办事精度，反映的是单位的执行力。事业单位的预算应有严格的内部流程控制，即规范预算编制程序，做好预算的执行与调整工作。在执行过程中禁止各部门擅自调整预算，若遇特殊情况，则须严格按规定办理追加手续。同时，事业单位要对收支项目进行细化，确保预算与实际相符合。对专项资金的管理要遵循国库集中支付为主、专人管理、专款专用、专账核算的原则。其指标的设立可以从内部组织机构信息及预算执行调整的流程来反映，可以考虑使用以下几个指标：组织结构的精简程度、预算的执行及调整是否组织制度创新项目、不同部门工作是否有重合、预算与实际差距等等。
4.学习与成长维度。学习与成长维度体现为事业单位人力资源水平的一个维度。单位从招聘伊始，应注重招聘人员的素质，然后通过定期培训、知识竞赛、竞聘上岗等方式加强员工的学习能力，培养员工获取和使用信息、组织适应变化等方面的能力，为社会创造更大的效益。学习与成长维度的评价指标主要来自单位人力资源水平及员工培训与发展等，可以考虑以下指标如：岗位培训的人次及费用支出、员工学历结构以及职称、核心员工的保留、获奖项目、科研成果、关键人才的引进、网上办事、专利项目、文化建设等。
相对于传统预算模式，平衡计分卡通过其四个维度，在原有的的财务因素的基础上，注入了非财务因素，使预算的编制者和执行者不仅关注财务结果，而且还要关注非财务层面的驱动因素的变化，及时发现相关驱动因素的变化并加以调控，从而补充传统预算的诸多不足，增强了预算的实效性，实现预算与单位战略的融合。
参考文献：
[1]赵小利.基于平衡计分卡的全面预算管理模式构建研究[J]. 财经界(学术版),2013(6).
[2]赵丽丽.哈尔滨市道外区政府部门预算编制的问题与对策研究[D]. 哈尔滨工程大学硕士论文,2011,4.
篇8
关键词：事业单位；绩效考核；考核管理；人力资源；相关方法
绩效考核管理工作是企业管理工作的重点，如今随着事业单位改革的日益加深，越来越多的事业单位也陆陆续续把绩效考核加入其相关的考核管中去。随着事业单位人事考核方法越来越向人力资源管理方向的靠拢，对于事业单位员工的管理也由身份管理向岗位管理进行转变，这时就更加凸显出绩效考核管理工作在事业单位中的分量，有效的考核可以对员工形成一个动态自觉性的约束，从而对于事业单位的管理方面更加容易和精准。
一、我国现事业单位绩效考核管理工作中存在的相关问题
（一）考核工作观念陈旧，不现代化。目前许多人对于事业单位绩效考核管理工作仍是一个非常保守的态度，甚至持有一些陈旧的观念，比如对于事业单位的岗位管理仍然看作是人事管理和身份管理。这在事业单位改革化进程已经相对较为深入的今天来说是非常不受用的。即便是在老旧的观念上实行了现代化的绩效考核管理手段，也得到的是事倍功半的效果。
平时把过多的精力放在业务的管理上，却忽视了对于绩效考核工作的管理和监督，这是非常错误的做法。甚至，在信息高度集中化的今天，许多事业单位的绩效考核信息甚至是没有一个完整的考核信息数据库，这与现代化的办公理念也是十分不符的，同样地，会给日后的其它工作和单位的发展带来许多的不便和阻碍。
（二）考核过程过于程序化，不真实化。在事业单位绩效考核的过程中，没有一个明确的规范模式，而是碍于面子仅仅是简单的走一个流程和程序，同时，在数据和实例方面，也缺乏相应的真实性和公正性，大多数存在“报喜不报忧”的现象，这是非常不可取的。虽然，在国家的相关规程中已经体现出对于“民主执政”和“基层民主”的重视态度，但是对于下级的落实程度，确实是效果不佳，令人堪忧。因此对于考核过程全面性和量化性的缺乏，广泛听取基层员工的意见和改进考核过程的形式化进程是必不可少的。
（三）考核内容形式化，不标准化。在事业单位绩效考核的相关内同中，我们不难发现内容缺乏详细规范的考核标准和考核要求。或者可以说是量化的标准不细致，不全面。这便造成了对于事业单位绩效考核内容的形式化，从而导致“老好人”现象的产生，也因此为事业单位绩效考核的管理工作的相关落实增添了不小的阻碍。系统过于的简单和笼统，从而导致了许许多多问题的产生，例如存在印象性打分，在实际管理工作中缺乏科学性和系统性等现象时有发生。
（四）不重视考核后总结。在相关事业单位绩效考核完成之后并没有在事后对该考核结果进行及时的概括和总结，并没有有效充分的手机考核事后反映，把相关的绩效考核事后结果进行合理的应用和有效的转化，从而没有发挥出事业单位绩效考核工作的真正效用。这是十分不合理和不正确的一个工作纰漏。
（五）缺少有效规范的赏罚准则。对于事业单位而言，绩效考核的目标就是奖励现金，惩罚错失。因此对绩效考核管理的一个十分重要的措施就是建立赏罚分明的明细准则。因此，对于事业单位绩效考核的实际落脚点应该落在奖惩事宜上。
由于人们对于事业单位非盈利性和稳定性的传统想法，认为工资的平均性和平等性才是事业单位监督管理的重点。但是随着国家对于事业单位的改革，使得事业单位不再是单单具有稳定单一的工作性质，企业的相关政策也同样适用于对于相关事业单位的管理，事业单位也不再是一成不变的“铁饭碗”。因此，奖罚分明的规章制度应该被大力使用在对于相关事业单位的绩效考核管理中去。彻底打破一成不变的传统责任制观念，“优胜劣汰” 的思想才是当今绩效考核管理工作的主流观念。以此来促进事业单位在职工作人员的积极性，而改变目前绩效考核没有发挥其应有效果的现状。
二、改进我国事业单位绩效考核管理工作的思路和方法
（一）提高对于绩效考核的认识程度。绩效考核作为一项非常重要的工作，在人力资源管理中起着基础性的作用。因此，在我国事业单位绩效考核管理工作的实行中，要加大对于绩效考核重要性的宣传，真正切实的使工作人员和相关领导认识到绩效考核的重要性和必要性，从另一方面来说，要加大对于国家关于“政治民主”有关政策条例的研读力度，从而进一步确保人们对于事业单位绩效考核更深层次的认识和加快对于绩效考核相关政策措施的实行和改进。
（二）建立标准化、规范化的全方位绩效考核系统。事业单位对于绩效考核管理工作的大力推进和全面改进的基础就是要有一个标准化。规范化的全方位绩效考核系统。因此，要根据事业单位的实际情况和事业单位岗位人员的真实反映来确立更为细化和量化的评价标准。同时，结合德、能、勤、绩四个方面来组织成一个更为全面的绩效考核构架，并在此基础上，通过数据收集、问卷调查等方式采集更多的信息和反馈，从而多方位多角度的形成一个完善的绩效考核系统。防止出现“一把尺标准”的现象产生。在具体实施中，对于不同性质的事业单位，不同岗位、不同部门，要采取不同的绩效考核方式和方法，从而不同程度上赋予绩效考核系统一定的灵活性和动态性，从真正意义上形成一个标准化、规范化的全方位绩效考核系统。
（三）坚持考核原则，形成科学的考核管理体系。只有坚持考核原则，才能切实保证绩效考核的公平性和真实性，从而进一步形成科学的绩效考核管理体系。只有这样，全面良好的绩效考核体系才会被事业单位的所有员工所接受，其才能发挥其应有的效果和作用，才能真正的实现绩效考核的根本目的。
（四）加强日常考核和沟通环节。对于事业单位绩效考核管理的工作非常重要的一个环节就是其日常考核和日常沟通的环节。这个环节是为日后总考核奠定坚实基础的根本保证。同时，由于事业单位性质的特殊性，使得它既不同于政府公务机构，又不同于企业管理程序，因此注重日常考核的积累，日常与工作人员的良好交流和沟通是必不可少的。
只有更加全面的了解被考核者的相关事宜，才能更加准确无误的对被考核者得出更为准确合理的考核结果，才能真正的做到奖罚分明的公平公正，以及对自身工作的根本性改进。因此在相关考核工作中，要加大对于日常考核的力度，如果有必要的话可以加入适当的面谈环节。使员工在面对面的环境中更加直接真实的感受到考核的严肃性和公平性，从而便于日后绩效考核管理工作的顺利开展。
（五）重视考核事后的反馈和总结。考核程序的结束并不意味着考核工作的完结。在考核流程的结束后，对于考核结果的统计和对于考核结果的合理分析是十分必要且必须的。根据绩效考核后得出的相关结果进行相应的分析，从岗位人员过去表现、现状以及日后潜力等方面给与相应的不足和整改意见。
另一方面，要准确认识到，对于事业单位的绩效考核不是一项独立的任务，而是需要与人力资源管理相互结合，与考核者的奖赏、惩罚、升值、加薪相挂钩的。因此对于事业单位绩效考核的石猴反馈是格外的重视。
三、有效发挥事业单位绩效考核管理工作的成果应用
（一）将绩效考核和年终福利挂钩。目前，随着国家对于事业单位的改革，越来越多的事业单位已经由原来的“身份管理”向“岗位管理”转变。原先陈旧的事业单位工资制度已经不再适用于如今的绩效考核新规范，现行的工资组成已经添加了一部分绩效工资，为了确保绩效考核的实效性，因此在绩效考核管理中使其与岗位人员的年终福利相挂钩，事业单位在绩效工资总量不变的情况下，针对员工绩效考核的真实情况，享有一定的自主支配权。这也从另一方面加大了事业单位员工的工作积极性，从而发挥了事业单位绩效考核管理工作的真正作用。
（二）将绩效考核和晋升职位挂钩。事业单位中的每一个岗位与企业岗位其实是一样的。每一个岗位都对相应其有相应的技术要求和业务年限。因此，合理的将绩效考核与晋升职位相挂钩，一方面来讲是提升了员工的工作积极性，另一方面在确保考核真实性的前提下，为晋升职位的公平性和保证真才实学的能力上提供了合理的保障。因此将绩效考核与晋升职位相挂钩，是十分必要的。
（三）将绩效考核与深造资格挂钩。对于事业单位中员工的教育培训和深造一直是许多工作人员非常看重的一个方面。对于深造资格的筛选以及对于教育培训的开展都是一个不小的挑战。在原先的相关工作中，教育培训的实效性和精准性我们无从考究。对于培训后的考察和意见反馈往往也是偏于形式化。
因此，加大对于事业单位绩效考核的管理工作力度，将其纳入到教育培训的有关方面，并把教育培训的责任切实委托到单位领导的头上，以绩效考核的相关结果为基准在此基础上进行培训，可以达到事半功倍的效果。同样的，对于深造资格的筛选，以绩效考核的相关结果作为参考，也更能保证筛选的真实性以及反过来也会增加员工工作的积极性。
四、结论
上述总结可以看出，对于事业单位绩效考核管理工作的准确实施是一项非常复杂艰巨的任务，因此对于我国事业单位的相关改革我们还有很长的一段路要去探索和实践。对于绩效考核的管理工作无疑便是非常重要的一个改革方面，也表明更多的机构和部门其身上所肩负的责任变得更加沉重。考核并不是最终的目的，发展才是终极目标。通过开展合理良好的绩效考核管理工作，使得员工的工作积极性增加，单位的工作氛围浓厚，才能以此带来真正的兴旺和发展，这样国家的明天才会更加的繁荣昌盛。
参考文献：
[1] 朱晓东. 推进绩效考核体系改革，提升事业单位人力资源管理效能[M]. 劳动保障世界（理论版）. 2011（02）
[2] 袁云惠. 绩效考核在人力资源管理中的作用[J]. 人才资源开发. 2008（10）
篇9
【关键词】 地质事业单位 精细化财务管理
随着经济体制改革的不断深入发展，地质事业单位财务改革也在不断加速，地质事业单位经费来源渠道从单一财政拨款向资金来源多元化、多层次、多渠道转变。地质事业单位逐步走向市场，为适应市场经济和财政改革的需要，财务管理工作任务越来越重，难度越来越大，存在问题越来越多，财务管理在地质事业单位内部管理中的重要作用日益显著。传统地质事业单位财务管理的理念及方法已经很难适应地质事业单位发展的需要。地质事业单位财务管理面临着巨大挑战和改革创新。如何适应新形势的变化，做好地质事业单位的财务管理工作，提高财政资金使用效益已经成为社会各界关心的问题。本文拟就地质事业单位精细化财务管理做出论述。
1 树立精细化财务管理的管理观念
地质事业单位要贯彻精细化财务管理理念，首先要改变以往财务管理的粗放观念，在单位深入贯彻和宣传精细化管理观念，要让精细化管理深入人心。思想上应转变观念，提高认识，高度重视。要从点滴小事做起，从我做起，特别是管理者更应该以身作则，严以律己。只有具备了明确的精细化管理意识，领导者和财务工作者方能做到凡事都从精细化角度出发。
2 经费预算精细化
地质事业单位资金来源大部分是通过经费预算向上级申请的财政拨款。预算管理在地质事业单位的财务管理中具有重要的作用。经费预算精细化包括预算的编制、执行、分析和调整等过程。通过对预算的科学分析、评价和考核，可以对预算执行的结果进行全方位的诊断，以便对症下药，从而实现预算后监督管理的精细化。
3 深化单位内部成本核算，推动支出管理精细化
地质事业单位应该逐步建立和完善内部成本的考核机制，将成本核算、成本考核与业务工作进行有机结合，探索内部成本核算与预算管理有机结合的方法，研究推动内部成本核算深入进行的激励机制，进而实现支出管理的科学化和精细化。通过成本核算，能够更好地适应财政管理改革的要求，为科学合理、准确编制经费预算提供更加全面详实的基础信息，可以有效地节约资金，提高财政资金使用效益，并推动单位绩效管理，以确保各项工作任务顺利完成。
4 地质事业单位财务管理制度精细化
地质事业单位应该根据国家的有关法律法规，并结合单位自身实际情况，全面系统的地建章建制，例如制定《单位财务部管理手册》、财务部门的《岗位业务手册》，将制度细化到每一项工作和业务之中，使每一项业务工作都有章可循。财务管理制度精细化主要为统一会计核算制度，制定会计操作制度，建立和健全财务管理制度。
5 单位财务人员管理、岗位设置、业务流程精细化
（1）财务人员管理工作精细化。人员是管理工作的主体，财务工作管理的主体是包括单位管理者在内的全体会计人员。地质事业单位会计人员的管理方式主要是实施会计委派制，地质事业单位会计人员很重要一点就是经常轮换岗位，因此要完善会计委派人员管理制度，制定会计从业人员的资格认定、工资待遇、人事待遇、培训考核、任期轮换等一体化的管理机制，尤其需要完善人员调换制度。
（2）财务岗位设置精细化。根据地质单位的实际情况细化设置相应的财务岗位。例如，可以设置财务稽核、固定资产核算、银行出纳、现金出纳、往来核算、报表管理以及会计电算化等岗位。明确各个财务岗位的具体职责，并实行量化考核。
（3）财务工作业务流程精细化。根据地质事业单位财务管理流程，在每一个环节都需要制定详细的操作规范，并开展定期及不定期检查。
6 使用现代计算机技术手段，开展项目控制精细化管理
地质事业单位有专项资金项目，可以采用现代计算机技术替代手工操作对项目进行控制。运用计算机管理系统可以大大地减少预算执行的工作量，为进一步细化预算、强化预算控制提供了现代化手段。预算一经批准，即可及时将批准的预算，按项目名称、金额等信息初始到计算机系统中，财务人员能够随时掌握各项目支出结构组成，为预算执行分析提供基础资料，同时也可以避免部分人为因素所带来的误差，增强预算管理应当有的刚性，进而实现地质项目控制管理的精细化。
7 结语
随着地质事业单位各项改革的深入，地质事业单位企业化经营是一种必然的发展趋势。而地质事业单位财务管理还处于粗放式的管理状态下，这不适应地质事业单位走向市场的需要。实行地质事业单位财务管理精细化正是适应地质事业单位改革，地质事业单位企业化经营的需要，不仅可以节约成本，提高地质事业单位资金使用效益，而且能够以最小的成本获得最大的社会效益，为我国社会公共服务和科学发展做出更大贡献。
参考文献：
[1]包融.浅析事业单位财务管理精细化[J].财经界（学术版），2010年05期.
篇10
摘 要：目前，我国事业单位人员管理采用双线管理政策，对于没有编制的编外人员采用聘用制，签订聘用合同；编制内的职工签订劳动合同。在签订合同时，普遍存在着法律遗漏问题。针对这些问题，采取切实有效的措施进行劳动合同、聘用合同的完善，以保证事业单位管理职能和服务职能的实现。
关键词 ：事业单位 劳动关系 劳动合同 聘用合同
目前，很多事业单位的劳动合同都不符合国家《劳动合同法》等相关法律的规定。很多事业单位不提供劳动合同，认为书面劳动合同的签订对自己不利，只要没有劳动合同就是没有劳动关系，单位可以不用承担职工的社保缴纳、医疗报销等，还可以无理由辞退职工。事业单位在国民经济和社会发展中有着重要的作用和巨大的责任，事业单位劳动关系是我国劳动关系的重要组成部分。目前，我国的事业单位人员管理改制进程中，人员管理体制的编制管理、社会保险、财政供给等制度、政策都没有跟进，人员编制管理制度的严重滞后严重影响了事业单位用人制度的改革。
一、目前事业单位劳动合同签订面临的主要问题
事业单位在社会管理、服务工作以及机关组织建设工作中发挥了重要的作用，但事业单位的用人制度存在着一些突出问题，尤其是劳动合同方面存在着很多漏洞和问题。事业单位在人员管理上存在着编制体制，这就形成了人员身份上的差异，有无编制造成了人员在薪酬福利、晋升嘉奖、社会保障等方面的差异。针对有无编制，形成了聘用合同制和人事制两套并行的人事管理制度。
（一）合同在权、责、利等方面规定笼统，操作性不强
事业单位的劳动合同中应该包含薪酬待遇、奖金福利、定期考核、解聘、辞聘等内容，但我国事业单位的劳动合同条款多存在无规范化或法律效力过低等问题。劳动合同的法律效力及员工考核指标效力的判断标准，员工工伤、解聘的补偿条件和补偿金计算基数等不明确，导致事业单位和职工之间权力、责任、利益等方面的理解差异，而劳动合同的相关事项又落实不够彻底，一旦出现纠纷，能够通过司法流程进行解决的案件极少，大多数情况下只能通过单位内部协商、法院进行调解来解决争执和分歧。
（二）合同制定的合法性有待提高，存在随意更改内容的现象
我国《劳动合同法》明确规定：劳动关系的建立自用工之日开始。只要劳动者确实的提供了实际劳动，用人单位确实进行用工活动，则双方间就已经确立了实际的劳动关系。不论是否已签订了书面劳动合同，都将被纳入到法律保护的范围，受到法律同等的保护。除此之外，事业单位的劳动合同制定不严格，存在合同内容不固定，签订前与签订后仍可人为进行修改的现象。一旦出现了合同规定的责任、事故，劳动者权益不明或被改动，则劳动者权益可能会受到损害。
（三）合同过程管理不合理，劳动争议不断凸显
劳动合同签订后，事业单位与职工间仍存在很多问题和争议。其中，事业单位对于试用期的法律常识误解尤为突出。在实践中，事业单位对于试用期存在很多误解：①将试用期合同和劳动合同分离；②在工作岗位进行调整后，再次提出订立试用期；③作为对劳动者的处罚手段，将试用期时限进行延长；④在试用期内，克扣劳动者应有的社会保险、合法待遇等；⑤在试用期间，可以随时、无理由的解除劳动合同、辞退职工。事业单位在用人期间，由于对于劳动合同中的各项条款的不正确理解，导致了很多劳动纠纷和劳动争议的出现。
（四）编外人员的合同管理问题诸多，对额定编制的控制不严
目前，编外人员已经成为事业单位用人制度的重要组成部分，随着编外人员在员工总人数中所占比例越来越大，以及职权、职位越来越中心化，保证编外人员的权益已经越来越受到事业单位的重视。但是，通过外聘招收编外人员进行工作人员补充的时候，事业单位由于未对工作量和编制进行核定，造成了外聘人员数无限制，用人单位、部门进人随意，易造成盲目扩张队伍和吸纳不合适的人员入岗等问题。没有了编制的约束，部门人员急速膨胀，工作量同在岗人数不成比例，长此以往，工作人员的劳动热情和岗位意识开始减退，人员间开始推诿工作，部门职责认识不清，对于事业单位自身也形成了珍重的财政负担。
二、强化劳动合同签订管理的若干对策
为了预防和降低关于劳动合同的争执发生，切实的维护事业单位和编内、编外人员的合法权益，事业单位在制定劳动合同的时候，要充分重视平等协商机制；根据单位自身实际和权益要求，完善劳动合同的条款内容，并要明确合同条款更改办法和流程。
（一）要规范合同的约定条款，避免无效聘用合同条款的产生
编内人员的人事制度比照的是公务员管理制度，但又兼顾了企业的劳动关系。在劳动合同的制定过程中要以国家相关法律为基础，以《劳动合同法》为制定依据和参考，规范事业单位与工作人员间的劳动关系管理，明确职工的劳动权益和工作职责，使合同条款符合国家法律法规和事业单位运营要求，坚决杜绝出现无效、不合理的合同条款。对于试用期、解聘、奖惩等用人管理方面的敏感问题，要进行着重标注和详细说明，保证用人单位和职工各自保管一份合同。对于职工工作期间所获奖励和惩罚明确记录，防止发生劳资纠纷时，出现证据不足、说明不详等现象。
（二）注意合同细节操作，重视合同变更的处理方式
按照国家法律规定，针对劳动合同中的各项条款要做到全面又细致，内容要涵盖职工的工作责任、薪酬待遇、晋升条件、绩效考核、奖惩办法、辞聘解聘流程等方方面面，在平等协商的基础上，同职工达成统一。其中，对于薪酬待遇、绩效考核等关乎职工切身利益的条款要重点考虑，用词用句达到无遗漏、无歧义，保证日后处理问题能够有条款可循，有说法可依。对于劳动条款变更情况所需流程要在签约时，对职工进行讲解。如发生劳动合同条款需要变更的情况，要严格按照合同条款的规定进行合同内容修改、补充。
（三）加强对合同签订的风险控制，积极应对劳动争议调解
在签订劳动合同时，事业单位要特别注意合同细节，避免合同签订、生效后出现法律问题。要降低劳动合同和外聘合同的风险，就要明确合同对象的范围限制和选择条件，条款所含利益要使事业单位能够兼顾用人单位和受托单位两种角色的要求，职工的薪酬待遇也要保证较强的平等性和政策性，最后合同要具备合理完善的激励机制。此外，事业单位要设立单独部门，对于合同签订时和合同生效时所涉及的职工问题进行提前预防和及时管理，以防止劳资纠纷事件的发生。
（四）对编外人员推行聘用制，完善合同中岗位职责要求的特殊性约定
核定编制是对一个部门的岗位职责、工作计划量、人员结构等方面的梳理过程，通过核定便于单位、部门从整体上审视工作安排和职责分配的合理性，并从中查找出各部门的职权冲突和职责遗漏的部分加以解决，将整个单位的工作流程进行理顺、规制。根据国家人事部的《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》，事业单位通过与外聘人员签订聘用合同，将外聘人员相应工作中所涉及到的权利和义务进行规定和明确，构建符合事业单位实际情况的外聘人员考核制度以及相应的奖惩流程规范，并加以完善。此外，在薪酬待遇方面，一直以来编外人员的基本工资普遍低于正式员工，且社会保险缴费基数也普遍较低，退休后的养老保障水平普遍低于编内人员。很多编外人员在制定合同时，薪酬等仅是按照社会最低工资标准或者同类职位的最低工资标准进行制订。如此造成的有无编制人员在收入上的不公，严重影响了编外人员的工作热情，对此现象，事业单位要对职工的薪资评定制定有效合理地评估标准，按照学历、工龄、职称等的不同进行公平评定。
对于外聘合同中涉及到工作的条款部分要详细说明岗位职责和人员工作要求。按照核定的工作安排进行工作划分并要在外聘合同中详细记录，对于工作中可能出现的事故或风险，要在外聘合同中进行标注并对用人单位承担部分进行明确的规定，避免事故发生时，编外人员和用人单位对于工作职责和单位责任理解不同造成劳资纠纷等问题。
三、结束语
事业单位的劳动合同更多的应该是在坚持单位社会公益性的前提下，保证机构下人员的权益和工作职责的落实。对于编外人员实行聘用制，要从制度上把握、核定编制，做到人员数量同工作总量成正比，杜绝员工过度、人浮于事现象的发生。充分利用劳动合同和外聘合同调动人员的工作热情，提高工作效率。
参考文献
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[2]段钦.浅析事业单位内部控制存在的问题及对策[J].职工集体经济.2015（5）.
[3]高菲. 浅析事业单位劳动工资统计中的问题与对策[J].品牌(下半月），2015（01）：72.
作者简介：
蒋春玲 （1970-），女，新疆乌鲁木齐人，乌鲁木齐市儿童公园人事部，会计师，经济师，大专学历，研究方向：人力资源
