销售部门绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇销售部门绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。

二、研究方法和工具

1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。

三、公司销售人员绩效考核现状分析

（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。

（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。

通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中

四、公司绩效考核改进方案

（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。

本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。

（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：

（三）绩效考核周期确定

在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。

（四）绩效考核反馈与结果应用

除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。

五、创新与展望

（一）结论

本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善

篇2

1.1调研了解阶段

理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系

方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。

（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。

（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。

（3）编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。

（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。

（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。

注：以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。

1.2职工职位说明书编撰阶段

建立企业的人力资源信息体系。

（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。

（2）发放问卷。

（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。

（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。

注：如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。

1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段

（1）进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。

（2）进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。

（3）报陈公司高层，批准。

1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段

这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。

（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。

（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。

1.5进行员工培训

针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。

（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。

（2）进行培训。针对培训需求分析，安排培训。进行培训管理的工作。

（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。

1.6企业文化建设

建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。

1.7整体的人力资源工作开展规划图

2、薪酬体系建立

我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对XX造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。

2.1薪酬标准

在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。

建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。

基本工资：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。

浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。

2.2薪酬设计的原因

第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。

采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。

第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。

作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。

第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大。

3、绩效考核体系的建立

要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析。我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将采取KPI绩效考评体系。

建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立KPI绩效考评体系。即关键绩效指标体系。

关键绩效考评体系（KPI）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。

例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。

KPI绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；

（2）把长期战略同短期目标有机结合；

（3）使企业的战略可衡量化，可实现化；

（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；

3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤

（1）明确企业的战略目标

找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

（2）进行战略目标的部门细化。

召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

（3）进一步的战略细分。

各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

（4）召开进一步会议，设计评价标准。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（5）审核阶段。

对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。

具体的流程图为：

下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。

3.2销售部门

3.2.1财务指标

（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准。

（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。

（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低XX%或者同期降低XX%

（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。

3.2.2运营指标

（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。

（2）销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度。

（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。

（4）市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。

3.2.3组织指标

（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。

（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。

（3）客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。

（4）培训发展情况。

3.3生产研发部门

3.3.1财务指标

（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。

（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。

（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。

3.3.2运营指标

（1）生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。

（2）技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。

（3）设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。

（4）产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。

3.3.3组织指标

（1）技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。

（2）部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。

（3）员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。

3.4行政管理或后勤保障部门

3.4.1财务指标

部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。

3.4.2运营指标

（1）部门工作计划按时完成率。

（2）内部员工满意情况。

（3）管理效度情况。

（4）其它部门协调情况。

3.4.3组织指标

（1）培训计划完成情况。

（2）部门管理情况。

（3）员工管理情况。

4、培训建设

由于该公司现有员工**人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。

那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。

那么员工培训的难点也就是（1）怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响。（2）同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响。

我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。

4.1培训流程安排

（1）培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为：

（2）培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。

（3）培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果，给员工以发展方向。

5、人力资源部的作用

5.1人力资源部门在企业管理中的作用

企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。

同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。

所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。

5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用

企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

同时企业要发展，必须建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的积极因素，同时将这些文化作为企业自己的特色，一方面，宣传给自己的员工学习，提高企业的凝聚力，提高工作技能，保障战略实现；另一方面，对外部树立企业独特的文化特色，宣传企业，树立企业形象。

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关键词：全面预算；分析；绩效考评

企业在运营过程中，全面预算是分析本年预算执行情况的依据，也是本年绩效考评的标准，是企业内部控制五要素中控制活右素的主要构成部分，是预算控制、运营分析控制、绩效考评控制的重要组成，也是企业实现战略目标的重要保障。企业通过年度全面预算的编制，月度预算执行分析，年度预算绩效考评控制就能实现一个完整的内部控制循环。本文就如何做好企业年度全面预算及执行情况分析与考评进行论述。

一、编制准备工作和注意事项

（一）选用编制方法

一般采用固定预算、零基预算、基期预算相结合的预算编制方法。其中固定资产折旧、无形资产摊销采用固定预算。费用预算采用的是零基预算。销售收入采用的是基期预算。

（二）采用定期预算与滚动预算相结合的方法

年度全面预算采用定期预算编制，由下一年度1-12月份月度预算组成。月度预算可按照3个月为限的滚动预算编制调整，但原则上年度全面预算数是滚动预算的红线，以此提高内部控制的管控能力。

（三）分解预算指标

按照企业部门工作性质分类，分别编制各类子表，如销售部编制销售收入预算，行政部编制期间费用预算，工程部编制在建工程预算等，最后提交财务部审核。

（四）组织召开预算编制协调会议

会议明确明年经营计划主要指标，作为预算编制依据与基础。如目标产量，销售量，工程项目建设计划等。

（五）预算执行情况与考核

以年度全面预算指标为依据，作为年度支出预算的红线以及绩效考核完成的打分依据。

二、预算控制过程

预算控制分三步走，分别是全面预算编制、月度经营分析会、绩效考核。现就这三部分内部分别进行详细阐述。

（一）全面预算编制

全面预算的编制顺序：利润表，现金流量表，资产负债表和主要经营指标汇总表。

1.预算年度利润表的编制：

主营业务收入的年度预算数由企业中的销售部门根据基期预算编制。通过月度销售量预计，编制年度销售量总计，同时考虑到当月的现金销售金额比率和应收账款的账期。主营业务成本的年预算数根据工程运维部门所填报的预计材料费用、人工费用、辅助材料费用与制造费用等预计填写，同时生产类固定资产折旧金额由财务根据固定资产明细账计算得出。管理费用年预算数由行政人事部，根据企业基期行政人事费用预计填写，包括：办公费、工资薪金、车辆使用费、会议费等。财务费用年预算数由财务部根据企业的融资计划预测填写，需从现金流量表中“偿付利息需支付的现金流量”科目中取数。最后由财务部根据税法计算出预算利润表中的主营业务税金、所得税费用、土地使用税、印花税等税金科目金额，汇总编制完成出预算年度利润表。

2.预算年度现金流量表的编制：

经营活动所产生的现金流量：其中经营活动所产生的现金流入量根据预算年度中每月的现金销售回款和应收账款当月回款数预计填写。经营活动所产生的现金流出量根据工程部、行政部、销售部等部门预计的下一年度每月相关经营活动所产生的现金支付预算明细填写，包括人工成本、期间费用、项目主营业务成本等的预计。同时需要注意：预计固定资产采购及在建工程投资类现金流出需在“经营性现金流出”与“投资类现金流出”中区分清楚。

投资活动产生的现金流量：投资性现金流入根据下一年度预计“投资收益”现金流入及“处置固定资产收益”等分别预计填写。投资性现金流出根据构建固定资产、在建工程等项目的预计现金流出填写，可参考工程支付类、固定资产采购类合同台账的相关数据填写，需要注意：与工程建设计划挂钩，按照合同付款条件，预计付款时点和金额。

筹资活动产生的现金流量：其中筹资活动产生的现金流入根据现金流量表中最后计算出的“现金及现金等价物增加额”的资金缺口数，按照企业明年的筹融资计划中的股权融资计划、债权融资计划分别填写。筹资活动产生的现金流出根据现有借款利息加明年计划债权融资利息合并计算填写，分配股利现金流出根据企业股利分配方案预计填写。

如果最后现金及现金等价物增加额计算出为负数就是资金缺口，需通过筹融资计划中的股权融资计划、债权融资计划予以补充，预计现金流入量，计入筹资活动产生的现金流入的相关科目。

3.预算年度资产负债表的编制：

预算资产负债表反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况。预算资产负债表也称为全面预算方案收尾试算平衡表，用来测试整个预算方案的编制数据是否连续、完整、系统。如果预算资产负债表最后的资产和负债、所有者权益能平衡，说明全面预算方案编制工作完整、规范，企业的总预算方案编制正式完成。

编制预算资产负债表以资产负债表年初数为基点，充分考虑预算利润表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期末数的影响，采用平衡法加以增减后计得，公式如下：

资产及负债的期末数=期初余额 +预算期增加数 -预算期减少数

所有者权益期末数=期初余额 +预算期增资数（包括预算净利润） -预算期分配数

最后按资产负债表的分类和顺序，把资产、负债和所有者权益的期末数予以适当排列后编制年度预算资产负债表。在编制预算资产负债表时需要重点关注的科目有：货币资金根据预算现金流量表中的期末现金余额填写。应收账款科目根据销售部门所提供的销售回款计划，按照期初应收款余额加预计本期应收增加数减本期回款数计算得出。固定资产科目根据工程建设计划，区分预计转固资产金额和在建工程项目金额，用固定资产原值加当期预计增加固定资产数额减去当期折旧计算。企业负债科目中的银行借款科目根据现金流量表中的债权融资方案预计填写。应付账款金额预计，可按照合同台账中未付款金额填写。所有者权益根据年初数加预计利润表中的未分配利润和预计现金流量表中的股权增资方案等综合考虑计算填写。

全面预算主要经营指标汇总表的作用主要是反映年度主要经营考核指标，包括净利润、经营活动所产生的现金净流量、应收账款余额等，作为年终考核的打分标准之一。

（二）月度经营分析会

在企业进入年度预算的执行期时，应在每月末召开经营分析会，会议主要内容包括：根据当月财务报表数据，对比分析年度预算中的当月预算数与当月实际执行数，找出未完成差异原因，落实责任部门，提出整改意见。同时调整编制后面3个月的滚动预算，原则上，累计实际发生数加上截至到年底的未发生月份预算金额不能超出年度预算总金额数。

通过月度经营分析会，可及时了解企业现阶段预算的实际完成情况，并对当月经营指标未完成的事项找出原因，各部门应对当月预算中未达标的情况做出说明，及时出具整改意见，及时调整后期的工作计划，确保实现年度预算总目标。

（三）年终绩效考核

年度终了对年度全面预算的完成情况，企业可进行综合评价和打分，与各部门、员工绩效考核挂钩。可改进企业的绩效考核标准过于模糊，指标体系不够科学的现象，做到准确、量化的指导标准，杜绝以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，引致不全面、非客观公正的判断。量化的预算完成指标，能使被考核者对考核结果感到信服，为企业完成战略目标提供有力保障。

三、结束语

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陈文苞：我们公司2009年引入绩效考核制度。当时家族式的管理模式已经无法适应企业快速成长的步伐，随着企业规模的扩大、业务市场的拓展、员工人数的增加，企业管理的难度也与日俱增，管理层亟需出台一个更加科学、标准化的考核管理制度。

杨明：我们2002年由国企改制为民营企业。刚完成改制时，企业承袭了原来的运行模式，大概两三年之后才发现一些弊端和问题。毕竟组织体系不同了，相应的管理模式就应该进行调整，所以企业2006年引入绩效考核系统，2007年试行，2008年开始正式按照这个新的体系一直执行下来。

高岩亮：我们公司最早从1997年就开始实施这个制度，但部门之间有所区别。比如销售部和技术部跟公司利润的相关度比较高，受影响比较大，所以引入这个制度就比较早。当然，现在其他部门也在慢慢推进绩效考核制。

Q企业在制定绩效考核制度时是否借助外力？

陈文苞：很多企业的员工考核体系都做得非常好，比如IBM的PBC（个人业绩承诺）就比较成熟，也被很多企业拿来参考。但我们没有借鉴IBM系统，而是根据自己企业的情况制定。我们聘请的职业经理人原来在一家印刷行业的标杆型外资企业工作，已经积累了很多经验，在这个基础上又结合我们的实际情况制定出了现行的这套标准。

杨明：作为一家改制企业，传统国企管理的印迹还是较深，要适应新的体制，就应有相应的变革。因此2006年，我们邀请了一家人力资源管理咨询公司为我们提供管理咨询服务，该公司为我们建立了一套与新的组织架构和运行流程相适应的考核体系。

Q刚开始推行绩效考核制度时有什么困难吗？

陈文苞：那时候，为了摆脱家庭作坊式企业的固有缺陷，企业高层决定开始实施现代企业管理制度，第一步就是高薪聘请职业经理人，虽然职业经理人制定的考核方案是科学合理的，但刚开始推行遇到重重阻力。绩效考核从某种意义上讲其实就是一场革命，既然是革命，就必然会牺牲一部分人的利益，而这部分人不是裙带关系就是因为资格老而不愿接受这种新型的考核办法，所以刚实施绩效管理时难度比较大。后来企业高层痛下决心，革职那些设置障碍的人，之后该制度才得以顺利推行。

杨明：实施新的绩效考核制应循序渐进，同时也要考虑到让员工有个心理接受的过程，所以我们绩效指标的设定一开始比较平和，没有把目标定得非常高，也没有把薪酬和指标完全刚性挂钩，这样就不至于在开始推广的时候，员工因为不好接受而无法继续。而且我们在第一年实施绩效制的时候，只奖不扣，就是说做得好可以拿到额外奖励，但扣分的方面只需要提交改进计划，不与绩效工资挂钩。这一年其实是一个适应的过程，因为要实施这种考核制度的话，必须首先要让员工了解整个流程和考核办法，因为这里面涉及的细节很多，比如数据的收集、部门考核数据的分配等，现在回头看，这个过程是必要的。

高岩亮：1997年我们公司规模很小，业务量也比较小，所以当时选择销售部和技术部来试验推行绩效考核制度，也是为了促进销售人员更加主动地工作，就是能者多劳、多劳多得，所以员工对这个制度的认可度还比较高。

Q能不能详细地谈一下贵企业绩效考核的具体操作方法？

陈文苞：职业经理人到岗以后就成立了PMC（生产计划部），它相当于一个调度机构，协调各部门梳理每一个项目，各个部门都制定了具体的细则，然后公司据此成立绩效考核办，各个人员都被纳入相应的考核范畴。比如定时巡查员工的日常行为，一旦发现有不符合规范的行为（抽烟、不穿工服等），就会要求他交小额“改善金”，这些都是外在考核，可以依靠行政部或安保部完成。如果是生产方面等的内在考核，就由主管领导和专业人士负责考评，各个方面的细目很多，每个环节都有指标。

杨明：我们是从制定公司战略开始，围绕公司的短期、中长期规划，进行全公司岗位的再明确，从过去的以部门划分变成按岗位划分。人力资源管理咨询公司会根据每个岗位的职责，罗列各岗位职责的全部考核项目，编制成表格之后交给各部门选择优先开始进行考评的项目，这是一个由上向下和由下而上相结合的过程。也就是说，一开始部门考核项目的设定不是自上而下、完全强制性的，比如营销总监，根据职责有几十个考核目标，最终与咨询组讨论后，根据ABC分类选择了八项指标作为绩效考核的重点，将部门的意愿和公司的希望结合起来，有助于绩效考核制度的全面推广。

Q贵公司目前实施的绩效考核制有哪些标准？

杨明：级别不同，薪水不同，计算绩效的比例也不同。比如高层是薪酬的50%与绩效挂钩，中层或以上是30%～40%，技术管理层是20%，普通员工的话只有薪酬的10%跟绩效挂钩。就是说随着从管理层到员工的级别逐级递减，薪酬跟绩效挂钩的比例也越来越低，所有的工作不到位都可以追溯到管理责任。

陈文苞：绩效考核是牵涉到员工最核心利益的事情，必须做到公平公正。具体的标准既要兼顾科学公正，又要符合企业实际，比如我们车间工人的工作量计算就分为两种，一种计件，一种计时。计时比较简单，质检部就是按照计时拿固定工资；计件主要针对一线工人，尤其是手工工人。

高岩亮：每个部门都有自己的KPI（关键绩效指标），比如生产部门的绩效与活件生产的效率、出错率等挂钩，对于一线员工来讲，绩效部分大概占总工资的四分之一。我们技术部的KPI指标有三个，一个是出图纸的准确率，第二个是给客户送样的合格率，还有一个是签图准确率。这些都是部门自己定好之后再换算成百分比，然后乘以各部门的奖金基数，就得出这个月的绩效工资了。

Q您认为贵企业目前实施的绩效考核制度合理吗？

陈文苞：我们企业放手让职业经理人制定考评制度的好处就是他没有人情利益的考虑，但也有一个弊端就是制定的标准可能不完全适合企业的实际情况，需要一边实行一边修改。目前总体来说还是合理的。

杨明：我们公司自从实施绩效考核制度以来，考核一般都分为两个部分，一方面是绩效计划与考核，主要是定量指标，占绩效总考核的60%；另外一方面是相对定性的能力评核，指标与公司文化和企业精神挂钩，有几十个条目，计算方法是主管在员工自评的基础上进行审核和复评，上级审核，上上级复评，最终这三个数据构成绩效工资的另外40%。其中，定量是每月考核，定性一个季度一次，我觉得这种定量加定性的绩效考核对企业战略目标的实现可以起到积极正面的作用。

高岩亮：相对来说，这个制度还是比较合理的，我们把常规的硬性指标以及跟员工精神和企业文化相关的条目综合起来考核，应该说比较人性化。

Q您认为贵企业的绩效考核制度还有哪些方面亟待改进？

杨明：实施绩效考核制度是为了一步一步实现公司的战略目标，所以绩效指标也要随着阶段不同而不断完善，但指标提升的过程确实比较困难，所以有时候绩效考核会变得相对中庸。而且绩效考核中，量化指标的数据收集难度比较大，如对销售部来说，市场占有率这个指标就要求负责考核的人员考察每个区域，然后进行数据的收集和数据库的建立，这是一个庞大的系统工程，不仅工作量大，而且资源耗费也很大。其实这种KPI指标的建立不是为了考核，而是为了应用考核的数据，但像我们这样的企业，员工的整体素质可能还达不到特别高的水准，所以就存在考核体系的建立与应用脱节的情况。如何更好地去应用考核体系和数据是一个亟需改进的地方。

陈文苞：任何一套规则都不能一成不变，要随着时间变化和阶段的不同随时调整。绩效考核的标准应建立在稳定的基础之上，但包装印刷行业属于劳动密集型产业，受市场影响比较大，所以制定绩效考核不能墨守陈规，要随着市场变化不断推进。比如淡季业务量少，员工还要按照旺季的上下班标准做考勤，可能会导致一批工人离职。因为考核标准越多，对人的约束和限制就越多，有些员工不习惯或者不舒服，就干脆离职，等到公司业务量猛增的时候，可能人手就不够。所以说怎么留住员工，又让他们心甘情愿接受绩效考核制度，这方面需要研究一下。

Q您是否赞成用绩效考核制度来反映员工的劳动成果？

陈文苞：我70%赞同，30%持保留意见。绩效考核肯定没有错，但在实施的时候不能完全标准化和数据化，必要的时候也要打“感情牌”，中国毕竟是一个人情社会。中国的企业跟外资企业还是很不一样的，因为成长环境不同，所以中国企业多讲究亲情、人情，而外资企业是从订立规则开始的，有一套非常严格的考核体系。我们公司就是一边整顿一边矫正，比如一些老员工的行为习惯比较固定，如果完全按照新标准来要求他也不现实，不能绝对。

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一、销售目标：

初步根据公司中层会议上老总下达的销售目标台，我个人拟定的目标是台。(是根据建店年限厂家一般签订的任务量)可能明年广本理念和本田共存销售，会扩大市场份额的提升，那么就大胆的设定目标为台，精品目标万，保险目标也提升为万。当然这一具体目标的制定也希望结合厂家年会商务政策领导能结合实际，综合各方面条件和意见制定。在销售人员中我会明确目标并大张旗鼓的提出。因为明确的销售目标即是公司的阶段性奋斗方向，而且给销售人员增加压力产生动力。

二、销售策略

思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导才能产生正确的销售手段，完成既定目标，销售策略不是一成不变的，在执行一段时间后，检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。

1、结合销售目标，销售目标，精品目标，保险目标，规划营销思路，筹划多种营销方案，与销售人员及时沟通，根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务，并在完成销售任务的基础上提高销售业绩

2、销售部电话客户资源不被重视，准备开展销售电话专人接待，专人回访，专人营销，电话营销，此人不参与店内销售，负责把来电话的顾客邀约到店，然后提成初步建构是与店内接待销售顾客5：5分成。此人兼职，绩效考核和三表一卡意向顾客级别追踪和录入。

3、销售部职责明确化，组织机构图的建立如下：销售助理-----销售顾问(其中有保险做的好的，可以肩带保险专员，主推保险,对贷款做的好的，可以肩带贷款专员)---------销售车管-------销售落户员，二手车专员，----------销售内勤-----销售经理助理(信息员)-------------销售组长(展厅主管)-----销售经理(主管)

其中销售经理是否可以根据内部人员个人适合实际情况进行岗位调动的权利呢?是否有人事任免的权利呢?

三、销售部建设和管理

1、建立一支熟悉业务而相对稳定的销售团队

一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本呢，在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓

2、完善销售制度，建立一套明确的业务管理办法。

完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识

3、绩效考核，销售部是一支团队，每一笔销售都是大家共同完成的，因为不能单凭业绩来考核为尺度，应该从以下几方面：

(1)出勤率，

(2)业务熟练程度和完成度，业务熟练程度能反映销售人员知识水平，以此为考核能促进员工学习，创新，把销售部打造成一支学习型的团队

(3)工作态度，“态度决定一切”如果一个人能力越强，太对不正确，那么能力越强危险就越大。有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

(4)培训是员工长期成长的推助剂，也是公司财务增值的一种方式。对培训的吸收和掌握并在工作中加以运用也是衡量销售人员指标之一。

(5)kpi指标的完成度。例如留档率，试乘试驾率，成交率等

4、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题，总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次

5、在周边地区建立销售。扩大厅外销售

从今天来看，绥化在安达设二级网点，齐市在海拉尔，内蒙等地设二级网点，也堵截了我们一部分周边地区客户。所以我建议扩大厅外销售，并能提高我店知名度

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关键词 销售人员 绩效考核 公平性

近年来，我国经济发展势头缓慢，市场销售人员的地位日益提升，销售人员作为企业经济利益的实现者，其地位变得愈加重要。然而，许多公司由于没有合理的人才管理系统，可能会导致企业花高薪聘请来的销售精英被其他公司挖走，客户量也随之减少，人才流失导致企业巨大经济损失。因此，企业还需要建立销售人员绩效考核制度。

一、销售人员特点

销售人员不同于公司其他工作人员，他们的工作时间相对自由，进入门槛比较低，工作业绩不稳定，但也正是销售人员的这些特点，使得管理人员很难有行之有效地监督。同时，销售人员绩效不仅能反应销售人员的销售成果，还与环境因素、时间因素有一定关系。管理人员很难用行为规范学术销售人员，只能通过科学的绩效考核制度，引导销售人员更加积极地工作。

二、销售人员绩效考核现状

企业销售人员销售产品的多少，直接决定着企业的经济效益，销售人员绩效考核已经受到广泛的重视，但销售人员考核制度的现状令人担忧。

第一，考核指标不全面，不科学。有些指标占权重比例不合适，指标没有根据企业的发展变化而变化。此外，考核指标多偏向于销售量，如考虑销售人员的销售业绩和市场占有率指标，从而忽略了定性考核指标，导致销售人员将目标设定为销售量最大化，增加了短期的销售量，却忽视了企业长期经济效益。

第二，考核办法未能体现公平。多数企业采用上下级的形式，主观因素较大，上下级关系不利于公平竞争，受主观因素影响严重，由于销售人员的特点导致考核信息缺失，考核信息难以令人信服，还可能会影响到上下级关系。

第三，只重视考核结果，没有对考核前进行合理管控。绩效考核是应重视从考核前、考核中到考核结束的全部流程，而许多企业往往只注重考核结果，这就导致绩效考核过于形式化。对于企业人事管理部门，绩效沟通不仅要重视销售人员的工作结果，也要重视销售人员的销售时间、环境等因素对于销售的影响。另外，考核前的有效沟通，有利于销售人员对于指标的认同，考核中沟通也能提高考核的准确性，考核后的反馈有利于快速找出问题，并及时进行解决。

第四，考核目的不明确，给销售人员错误导向。企业考核，应该奖惩分明，而不是引导只是为了惩罚而考核，有些企业考核全考核销售量，而销售人员的考核绩效是取得销售数量来衡量一个销售人员的成绩，导致销售人员为了自己的销售量忽略了商品本身对于企业的利益。

第五，考核的频率过高或过低。过高的考核频率导致销售人员心理压力过重，不仅会对考核本身产生抵触情绪，还可能会因为压力过大而跳槽，或者降低了销售人员的工作效率，过低的频率考核会使销售人员的思想变得懒惰，也发挥不了绩效考核的作用，不利于提高企业的销售业绩。

第六，考核结果未能全部应用于实际。许多企业重视绩效考核，但是考核的结果却没有全部应用于实际，花费人力、物力却未能得到实际应用。

三、导致销售人员考核现状的主要原因

第一，和西方发达国家相比，我国绩效考核方法相对滞后，很多企业不能形成成熟的考核体系，还需要较长时间的检验。

第二，管理者对考核的重视程度不够，在认识上有所不足。有的管理者仅为处罚提供了依据，而没能用考核纠正员工的错误，使得员工更努力，团队更优秀；有的管理者为了考核而考核过于形式，考核成绩平均主义，使得员工之间没有竞争意识，使得考核成绩很难真正落实。

第三，由于竞争激烈，许多企业重视经济效益而忽视了企业的内部管理。将更多的精力放在商品研发上，不重视企业的未来，当意识到销售人员绩效考核时，早已乱成一锅粥。

第四，考核过程做不到公平、公正、公开。许多企业由于受到传统管理模式的影响，缺少与员工的沟通，由考核者个人直接对员工进行考评，销售人员只知道考核结果，得不到考核的评语，也不能及时和考核人员有效沟通，这就导致无法改进考核改进工作。

四、考核人员的考核应用方案

根据上文对于我国企业考核现状的分析，要想建立科学的销售人员绩效考核体制，应从以下几个方面进行操作：

第一，制定销售人员考核指标。应以销售战略为导向，将公司的关键绩效指标分解至销售人员，从众多考核指标中选取主要考核指标，确保考核指标公平合理，使得考核指标的设计与营销战略一致。例如，企业战略目标为大市场，则设计指标时应更多地注重销售量、回款时间、销售利润等重点问题。同时，企业战略目标为满足市场供求，则设计指标时应以客户满意度为标准。再以学习与成长等方面的指标为补充，这边可以鼓励销售人员有效成长。

第二，指标的设计以定性与定量相结合的方式。销售人员的定量指标为销售额指标、利润率、客户满意度等；定性指标为工作积极性、责任心、团队精神、创新能力等。只有通过定性与定量的结合，才能更好地评定销售人员的业绩和结果，以期更客观地评价员工的表现，从总体上提升销售部。

第三，合理设置指标权重。考核指标权重一般在15%～45%之间，权重过高，会使员工过分关注单一指标；权重过低，则达不到引起员工重视，权重的设置影响到考核指标的执行情况。因此，需要根据企业市场战略导向来设置权重与公司战略目标有直接关系，应加大权重指标。

第四，实时地调整考核标准。所有的考核标准都不能是固定的，销售情况随着经济环境、季节变化、市场需求的因素变化而变化。因此，根据不同的地区、季节、和市场需求来调整考核标准是十分必要的，如在淡季可将销售标准放低，旺季销售标准应相对增加，经济发达地区销售目标可以适当增加。

第五，将团队绩效与个人绩效挂钩，激励营销人员重视团队的进步。营销人员若只重视自己的绩效成绩，往往会导致市场内部出现恶意竞争，影响销售部的整体气氛，甚至会使销售人员出现报小团和恶意竞争，影响公司长远利益。因此，绩效考核要将团队绩效与员工绩效紧密联系，使销售人员之间能够相互合作、相互促进，共同完成部门绩效任务，达到部门绩效和个人绩效的共同提升。

第六，建立科学的绩效考核制度。首先，要保证绩效考核的公开、公平。确保考核过程的真实性；其次，要建立考核前、中、后的沟通监督机制。通过和销售人员实时沟通从绩效目标设定开始，一直到考核结束，都要保持持续沟通，听取销售人员的反映问题，说明改进方法以及建议；再次，考核应多样化。考核人员应全面地考核，收集考核信息，然后建立考核申诉制度和自我评价制度，销售人员认为考核成绩与自我评价差距过大可以提出申诉，确保考核的科学性；最后，绩效考核结果必须应用于实际。对于优秀员工进行适当奖励，对于思想怠慢员工予以适当处罚，对于特别优秀员工给予岗位晋升机会。

（作者单位为济南新世界阳光发展有限公司）

参考文献

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1.无法实现公平、公正的基本原则。现阶段，在企业进行绩效考核的过程中，不能严格按照公平、公正的基本原则进行考核，以致无法实现奖惩分明制度，这不利于激发员工工作的积极性，以为企业获得更多的经济收益。因此，企业在进行绩效考核的过程中，应始终坚持公正、客观的原则，以不断树立企业在员工心中的权威，进而使员工能够更好的服务于企业的发展。

2.绩效考核理念淡薄。目前，在企业发展的过程中，企业的领导阶层不能够充分认识到绩效考核对企业发展的重要性，没有认识到绩效考核的主要目的与考核意义。在考核的过程中，不能够将绩效管理与员工自身利益有机的结合在一起，无法体现绩效管理的激励作用，进而不能充分发挥绩效管理的作用。

二、完善人力资源绩效管理体系的对策

1.建立健全绩效管理体制。目前，在绩效管理方面，应当依据企业发展的实际状况，制定科学、合理的绩效管理方案，并且在方案中应当包括以下几个方面，即与绩效管理相关的政策、实施绩效管理的阶段与具体方法、明确绩效管理人员应当承担的责任，以及实施绩效管理的具体流程等等，进而形成全面、系统的绩效管理系统。此外，在企业日常生产、运行的过程中，管理人员应当全面落实绩效管理体制，在绩效管理方面，应当重视过程控制，并且依据部门、岗位的不同，制定与之相适应的管理目标，及时发现问题，并且采取有效的解决对策，对出现的问题进行总结，以充分发挥绩效管理的作用。

2.实现绩效管理的信息化。伴随信息化时代的到来，信息技术已经逐渐应用于企业绩效管理过程中，因此，这就要求企业应当充分利用信息化的优势，做好绩效管理环节。企业应实现绩效管理的动态化，以加强信息的透明度。通过实行信息化的管理方式，不仅能够简化考核流程，也能够提高绩效管理效率，进而获得良好的绩效管理效果。

3.及时反馈评价结果。在企业进行绩效管理的过程中，对于考核的结果，管理人员应向企业所有员工与领导公开，员工可以随时向上级领导反映存在的问题，领导应重视员工提出的问题，并且采取有效的解决对策。因此，通过实行评价结果的反馈，能够使管理人员及时发现在绩效管理中出现的问题，以调整和优化绩效管理方案，进而实现绩效管理的科学性、合理性与可靠性。

三、人力资源绩效管理体系构建的基本流程

1.制定科学、合理的绩效考核规划。在绩效管理的过程中，绩效考核规划的制定至关重要，通过制定绩效考核规划，使员工能够认识到绩效考核的主要目的，并且熟悉和了解绩效考核的主要模式、考核标准以及考核内容等等。通常情况下，在企业发展的过程中，通过制定考核规划，以此为基础，实行绩效管理，进而确保在绩效管理的过程中，管理人员能够遵循法律法规的基本要求，以不断激发员工工作的积极性，进而加快企业的发展进程。

2.绩效辅导。在企业发展的过程中，在绩效考核方面，企业为使自身获取更多的经济收益，应当对管理者进行考核。因此，这就要求企业应当对管理者进行绩效辅导，管理人员在贯彻和落实绩效管理基本原则的过程中，应经常与员工进行交流与沟通，并且不断关注员工的日常表现，是否能够遵循绩效管理的基本原则。对于员工工作的状况应当实时进行监控，及时发现问题，并且找到解决问题的对策，及时调整和优化绩效管理规划。此外，管理人员应当向员工讲解企业实行绩效管理的主要目的，并不只是扣除员工工资，是为了弘扬企业的文化，激发员工工作的积极性，使员工在已有的基础上都会有所进步，以不断加快企业的发展进程。员工在明确绩效管理目的过后，会以正确的心态面对绩效管理，这有利于绩效管理的顺利开展。

3.绩效考核。在绩效管理的过程中，绩效考核占据主导地位，绩效管理的主要目的是绩效考核，绩效考核包含很多方法。主要体现在以下两个方面：首先，关键事件法，是指在企业进行绩效考核的过程中，应当依据员工的实际表现，即员工是否对企业做出过巨大的贡献，以及是否损害企业的利益，按照这些标准对员工进行绩效考核。其次，360度考核法，是指在考核的过程中，对于考核对象，应当吸取领导、员工、客户的意见，例如，上级领导对考核人员的评价，下级员工对考核人员的日常表现有何看法，客户对考核人员是否满意等等，充分考虑其他人的意见，进而全面、系统的评估考核对象。

4.考核结果的反馈。绩效管理是否能够收到良好的效果，应当实行考核结果的反馈制度，才能够确定。现阶段，在企业发展的过程中，通常情况下，以结果为考核的部门是销售部，然而，在其它部门，主要关注过程考核。因此，在考核的过程中，管理人员应当综合考虑各种影响因素，并且还应始终坚持公平、公正的基本原则。

四、结语

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论文摘要：在全球化今天，我国中小制造企业作用与日俱增，中国已成为名副其实的“世界工厂”。本文主要分析了我国中小制造企业市场，研究了中小制造企业营销现状，最后提出了针对中小制造企业营销现状的建议。

一、前言

随着改革开放的不断发展以及产业结构调整，我国中小制造型企业近年来发展大步向前，成为一支庞大的队伍，现已形成了通讯、信息家电、化工橡胶、饮料食品、汽车船舶、服装服饰六大支柱产业。

二、当前中小制造企业生存环境特点

1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。

针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。

2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。

3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。

三、中小制造企业市场营销存在问题

1.市场不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。

2.对竞争对手了解不充分。 中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。

3.团队不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。

四、中小制造企业市场营销建议

1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。

2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。

3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。

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【关键词】KPI指标；采购管理；绩效管理

为规范公司进货业务，提高服务质量，推进对上下游客户的个性化服务和差异化服务，建立健全采购管理的各项制度，建立完善对进货员的有效激励约束的内外制衡机制，基于及时满足公司生产经营需要并尽可能减少资金占用的基本原则，基于对供应商的服务与对内部人员的管理紧密结合起来的基本原则；基于与供应商建立长期的合作伙伴关系和双方互利的合作原则，特制定采购部绩效管理规范，从而提高我企业的竞争力。

一、采购部绩效管理基础文档

（一）部门职责说明

（1）依据销售任务、销售订单满足经营需要进行商品的采购及备货，制订年度购进协议、月度采购计划等；

（2）实施采购计划，向供应商发送产品订购单，追踪产品订购单实施情况，并及时处理使采购过程流畅，促成商品保质保量及时送达下游客户；

（3）跟物流中心联系，协调配送工作。每月完成与物流的对账工作，合理化库存，配合物流中心核算配送费用。

（4）建立供应商档案，重大质量问题与供应商协议处理方案；

（5）建立采购台帐，及时与供应商核对，和财会对接，按合同内容付款；

（6）负责客情维护，开拓品种和开发新供应商，按照领导要求，应对政策调整和市场变化，积极拓展业务；

（7）按公司要求做好储备药品工作；

（8）做好近效期、促销品的动态监测，按规定定期报损，避免造成公司损失，完善相关流程。

（9）管理和不断更新供应商和品种目录，管理品种流向信息。 （10）完成领导交办的其他任务

（二）部门行为标准

（1）第一行为模块：采购准备。

1、明确采购需求：

1）明确销售部下达的订单的商品品种、品名、规格、数量、生产厂家、价格、配送要求等信息；

2）明确采购计划的重要程度、时限。

2、明确供应商和采购价格：

1）落实各品种的若干供应商和多种供货渠道；

2）落实品种的最新物价信息，明确调货要求，市场调货需进行比价采购，并了解各个供应商的供货价格和供货时间；

（2）第二行为模块：谈判、签订合同。

1、谈判准备：

1）收集和分析各供应商的品种信息、销售能力和渠道，综合分析供应商的价格、货期、供货能力、资金实力和品种的销售规模、毛利率、竞争力及品种达到的客户的回款情况等因素，按贡献度分级选择供应商进行谈判；

2）拟定回款条件、配送条件、商品毛利率、返点协议、售后服务、经销范围等合作细则的条件；

3）综合供需要求和市场变化的预判，准备谈判相关资料。

2、谈判、签订合同：

1）在经理、分管经理授权范围内，组织供应商和公司有关人员，对药品价格、货期、供货能力和售后服务等方面进行谈判；

2）在双方就价格、交货期、付款条件等达成一致以后，按照公司的标准合同样本签订要货计划、订货合同。

（3）第三行为模块：合同执行。

1、合同执行跟踪：

1）定期与供应商联系，了解和落实合同的执行情况和完成进度，及时获知采购执行的效果和存在的问题。

2）准确、及时、完整地记录合同执行情况；

3）督促供应商准时交货。

4）根据实际情况和物价信息，动态调整进销价，考核毛利，体现真实的毛利率，反映经营成果。

2、合同执行反馈：

1）及时将合同执行情况反馈给各个对应的销售员；

2）及时将公司相关部门或人员对合同执行的意见和建议反馈给供应商，并督促供应商采取相应的行动。

（4）第四行为模块：送检入库。

1、入库：

1）跟质量管理相关人员联系，完善首营品种的相关手续。按照GSP要求，及时在质管人员处更新供应商、品种相关信息。

2）跟物流中心和供应商联系，跟踪品种入库的及时性和货源的充足度。

3）由于各种原因造成的品种入库不及时，则立即联系供应商、质管人员和相关销售员，针对具体情况，协调上下游客户给出解决方案，最大限度保障业务工作正常开展，做好对上下游客户的服务工作。

2、单据保存：

1）对入库过程中的信息及时记录；

2）保存送检入库过程中的入库单。

3、申请付款：

1）将收到的发票连同入库单交财务部，做好发票的交接手续；

2）根据协议或合同，填写付款通知单向财务部申请付款。

（5）第五行为模块：退换货；

1、出现原车销退的情况，及时与物流中心、销售员联系，找出问题，根据实际情况进行解决。

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关键词：销售人员：薪酬研究：对策分析

一、销售人员薪酬的内涵

薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报，一般与工作时间的长短有关。但销售人员有别于一般的管理人员和生产人员。因为他们的工作时间自由、开放度大。完全以市场为导向，很难以工作时间的长短进行计算。销售人员薪酬是指销售人员用时间、努力、劳动来追求，企业愿意用来交换的一切事务。其主要目标在于指导公司的销售人员成功地向顾客销售产品并同顾客进行有效的交流。从本质意义上说，是对人力资源的成本与吸引和保持销售人员的需要之间进行权衡的结果。

二、销售人员薪酬的影响因素

(一)销售经验

销售经验的多寡对销售人员的销售业绩有着非常明显的影响，一个有着丰富销售经验的员工有可能为企业创造更多的销售额。因此，企业在招聘销售人员的时候一般都会优先聘用具有丰富销售经验的应聘者。任何一个销售人员在不同时期，在销售工作中的表现是有差异的，有丰富销售经验的销售人员在大部分时间会表现得更出色，对于这种对企业贡献大的销售人员，其薪酬自然应该要更高，反之亦然。

(二)行业特点

对于一些需要拥有较高专业技术能力的销售人员的行业，其薪酬水平相对较高。如医药、IT行业的销售工作中包含了一定的技术支持，相比其他行业的销售人员，其岗位进入壁垒高，薪酬也应该提高。

(三)市场供求

销售人员的薪酬水平也受到劳动力市场供求状况的影响。如果劳动力市场供不应求时，其薪酬水平会提高。反之。其薪酬水平会下降。一般而言，技术含量高的销售工作，以及高级销售管理人员在市场上较为稀缺，其薪酬水平较高。而普通的销售人员在市场上通常会供过于求，所以其薪酬水平一般较低。

三、销售人员薪酬存在的主要问题

(一)销售成果与业绩挂钩不足

企业由于未充分考虑如何将销售成果和销售业绩挂钩，导致设计的薪酬模式未能建立根据销售人员的销售业绩加以考核和奖励等合理机制。这样往往会挫伤销售人员的积极性。如果企业内部销售人员之间的销售业绩差距很大而薪酬差距却不大，销售人员就会失去奋斗的动力，以至辞职而去，使企业失去那些非常优秀的销售人员。

(二)销售人员薪酬缺乏公平

1、只对易量化指标考核。只对易量化指标进行的定量业绩考核以及相应的薪酬制度在理论上是有显著缺陷的。仅对易量化指标进行的定量业绩考核的优点是便于操作，但因为有些难于定量化的非常重要的定性指标未纳入绩效考核体系，从而使销售人员的实际表现与考核的结果产生一定的背离。这些定性指标主要有顾客满意度、销售人员反馈信息的质量水平等等。按现有的考核制度，在其他条件相同的情况下，一个年销售额高的销售人员比一个年销售额低的销售人员的业绩考评结果要好，从而收入也要更高，所以，这种考核方法的缺点是明的。可见，对销售人员的绩效考核应该采用定量与定性指标相结合，定量的与定性的指标予以分解，赋以权数，然后加权计算，评定绩效考核等级。当然，薪酬计算可能会更复杂而难以在实践中操作。因此，可以采用如下方法来简化薪酬的计算：销售额决定业绩提成，定性因素部分决定奖金额。

2、销售定额不合理。在定额考核与非定额考核从定量的业绩考核的通常结果来看，定额考核比非定额考核要好。非定额考核未考虑销售区域、产品线、市场竞争的剧烈程度、宏观经济环境等的具体情况，因而显失公平。但如果采用定额考核法，定额制定的合理化将是一个挑战。定额是一个综合了多种因素的结果，因而只能依靠历史数据估计加以测算。

(三)薪酬考核体系重视数量忽视效率

薪酬考核体系重视数量忽视效率，必然导致企业发展后劲不足。企业一定要实现从重视数量型经营到效率型经营的转变，而这种转变首先应从销售部门开始，实行效率导向型薪酬模式。在其他条件相同的假设下，销售额的多少与市场份额的大小、企业生产能力的利用率高低有一定关系，所以对销售额指标的关注是很自然的。薪酬考核体系的设计不仅要考虑销售定额指标，而且也要考虑利润率指标。

四、销售人员薪酬对策分析

(一)与业绩挂钩

在企业内部，不同销售业绩的销售人员之间的薪酬水平应该有一定的差距，从而不断地激励员工提高工作绩效。具有激励性的薪酬可以增强员工的责任感，并调动其积极性和工作热情，创造一种奋发向上、积极进取的企业氛围。薪酬方案的主要目的是实现组织已制定的目标。对于销售人员薪酬有影响的主要是其业绩评价结果，主要包括：销售计划完成率、新客户开发完成率、市场情报收集情况、工作态度、利润、客户满意度等。与业绩挂钩可以采用以下薪酬制度：

1、基本薪酬+佣金制。其是指销售人员每月有固定的基本薪酬，在此基础上再根据每个月的销售业绩领取销售佣金。基本薪酬部分为销售人员提供了稳定的基本收入保障，解决了单纯佣金制下的销售人员因收入不稳定可能出现的问题，佣金部分通常是根据销售额的大小制定不同的比例，用以刺激销售人员采取方法扩大销售。佣金具有一定的激励作用，可以增加企业对高素质员工的吸引力。基本薪酬+佣金制主要有两种主要表现形式：首先，基本薪酬+直接佣金。直接佣金是销售人员按产品或服务直接的销售额的固定百分比提取的佣金。销售人员除了获取基本薪酬外可以根据不同产品的佣金比率再提取一部分佣金，如销售某种家用电器金额达到100元可得到的佣金是5元，金额1000元所得到的佣金是50元，佣金比率为5％。其次，基本薪酬+间接佣金。间接佣金的计算不是以直接的销售额作为提成的基础。而是将销售业绩转化为一定的点值后，根据点值的大小来计算佣金的数量。如销售人员每销售某产品一个单位就可以积一个点值，然后将点值加起来，乘以点值的单价，便可以计算出销售人员当月所得的佣金数。这种方法在化妆品企业、保健品企业运用较多。

2、基本薪酬+奖金制。佣金制是直接以产品的销售业绩为标准进行计算的，而奖金和销售业绩之间的关系是间接的。与销售人员绩效目标的达成情况有关。通常情况下销售人员的业绩只有超过了某一销售额才能获得一定数量的奖金。绩效目标除了包含销售额之外还有如客户满意度、市场份额等。

3、基本薪酬+佣金+奖金制。这种方式是将佣金制与奖金制相结合，企业一般给销售部门整体一个一定时期的销售定额，销售部门将这个整体的销售定额按照一定比例分解给每个销售人员作为单个销售人员的销售定额。销售人员不论是否完成定额，都会获得基本薪酬，销售人员如果超额完成基本定额，超额完成的部分按比例提取佣金，销售部门超额完成整体销售定额可提取部门奖金总额，再将奖金总额按个人完成销售额占整体完成销售额的比例分发给每一个销售人员。这种薪酬模式的最大优点是它兼顾了基本薪酬、佣金、奖金这3种报酬的特点，考虑到销售人员工作的独特性。充分发挥薪酬在调动销售人员积极性方面的激励作用，因此该模式已为国内外企业界广泛接受。

(二)实现销售人员薪酬的公平

根据亚当斯的公平理论可以认识到公平理论的是客观存在的，但其实施过程却是一个相当复杂的问题。因此，在运用公平理论时要注意以下方面：即公平不是绝对的，它是相对的；要注意对销售人员的公平心理进行疏导，树立正确的公平观；企业应尽量做到公正。尽量减少销售人员严重的不公平感。薪酬是否公平合理对销售人员的工作积极性和士气影响巨大。销售人员对薪酬的公平感，也就是对薪酬发放是否公正的认识和判断，是设计薪酬制度和进行薪酬管理时要考虑的首要因素。企业销售人员薪酬公平的实现，应注意以下方面：一是薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的标准作为依据。二是薪酬制度要有民主性和透明性。当销售人员能够了解和监督薪酬制度的制定和管理，并能对薪酬制度的制定有一定的发言权时，就会减少猜疑和误解。不公平感也会显著降低。三是企业的高级销售管理人员要为销售人员创造机会均等、公平竞争的条件，并引导销售人员把注意力从结果公平转移到机会公平上来。