公司经营环境分析范文

导语：如何才能写好一篇公司经营环境分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：营销环境，SWOT分析，竞争

一、华杰公司内部条件分析苏州华杰电子有限公司专业从事电源开关、电源插座、电动工具开关、连接器等产品的研发、制造和服务，产品已通过多个国家的安全认证，在其中很多细分行业中位于行业首位。2007年被评为江苏省高新技术企业，2008年中国电子元件企业百强评比第63名。

1、华杰公司的经营现状华杰公司主要从事电子开关的研发、制造和服务，主要产品有连接器、家电开关、电动工具等。公司的三大产品采取需求先导的方式，根据顾客的需求进行定制。同时针对产品的特点，采取多种形式相结合的促销方式，在公司的内部实行全员营销并通过媒体进行宣传，增加公司的美誉度。

2、华杰公司存在的问题一是企业的管理效率还有待提高。华杰公司营销组织结构表面看来分工明确，实际造成了效率低下，管理层处理事务的方式有待进一步提高。二是营销专业人员数量少。论文参考网。营销人员数量显得捉襟见肘，且营销人员很多是高中学历，使得华杰公司在竞争中显得后劲不足。三是营销渠道不完善。华杰公司建立了自己的销售网络，但是销售网络不健全，在销售上发挥作用有所偏向大项目，在与大公司争夺客户上，投入了大量的人力、物力和财力，降低了工作效率，增加了销售费用。

二、华杰公司外部环境分析1、政治环境分析为应对国际金融危机的影响，国家出台了《电子信息产业调整和振兴计划》，这无疑会对该行业的发展十分有利。《国家产业技术政策》以推进我国工业化和信息化为核心，促进相关产业的自主创新能力提高，实现产业结构优化和产业技术升级，进一步带来了机遇。

2、经济环境分析随着宏观经济稳定增长，GDP年均增长率达到8%—10%，人民收入不断提高，作为消费品的电子产品，如电子开关，消费量也会增加。受金融危机影响，为了保持经济的快速稳定发展，我国近一段时间的经济政策是扩大内需，拉动经济增长。电子产业作为拉动需求、促进经济增长的支柱产业，必将激活电子开关市场的需求。论文参考网。

3、社会环境分析经济发展水平不断提高，人们生活水平的不断进步，高质量、个性化需求的产品受到人们的青睐，人们愈加重视消费品的个性需求，这也进一步的促使电子开关的设计要具有独特、个性的要求。华杰公司以客户为中心的经营理念，根据需求进行产品设计，符合社会需求。

4、技术环境分析随着信息产业的发展，网络已经逐渐被人们接受并在实际生活中加以应用。各大电子产品生产和销售商都建立自己的网站，网上交易成为现实，这进一步的把电子产品生产企业推向国际化运作方式转变。电子产品生产企业参与行业网络经济的发展将会对电子产品市场产生巨大的影响。

三、华杰公司行业竞争结构分析1、行业发展现状及趋势电子开关作为一个现代化社会所必需的产品倍受人们的青睐。它大致经历了三大拐点，拉线式开关、平板式开关、智能触控式电子开关。纵观电子开关行业发展主要呈现以下一个发展方向：一是电子开关功能多样化；二是电子开关科技含量高；三是电子开关材料好、质量高；四是电子开关的环保、绿色、低碳发展。

2、五种因素分析（1）潜在进入者的进入威胁。由于电子开关行业属于知识密集型企业，电子开关需要很高的技术，在某种程度上形成了一道进入壁垒，潜在进入者的威胁相对比较弱。

（2）替代品的替代威胁。电子开关这种产品所固有的特性，其替代品的威胁相对与其它产品十分微小，其替代品的威胁可以不用考虑。

（3）供应商的议价能力。华杰公司作为处于发展中、次于国际大公司的企业，其能与供应商形成长期稳定合作关系，其供应商的讨价还价能力还是很强的。

（4）买方的议价能力。买方议价能力是在增长的，主要基于几方面原因：一是供买方选择的供应商越来越多；二是竞争的白热化促使买方提高议价能力；三是生活水平的提高造成买方消费倾向的转变。

（5）产业内现有企业之间的竞争。华杰公司目前面临的最主要竞争对手有德丰和马夸特。在电动工具开关行业，马夸特全球的市场份额接近40%。德丰具有强大的研发和生产能力，产品已拥有多国强制性认证及一些国际专业认证。

四、华杰公司SWOT分析1、具有优势一是服务意识强。华杰公司本着“贴近客户，永续经营”的理念，以客户的需求为导向，为顾客提供优质高效的产品，在一些细分的领域，公司产品市场份额很高，这从某种程度上显示出消费者对公司服务的认可和肯定。二是研发能力强。企业具有独立的产品研发能力，目前有100余名中高级研发工程技术人员。截止2008年底共获得93项专利，其中发明专利11项，国际专利1项，并拥有UL认证的WTDP实验室。这为为公司保持核心竞争力，获得长期竞争优势提供了保障。

2、存在劣势一是销售激励政策死板、不灵活。奖惩方法不能够跟随时代的进步而改善，不能够坚持物质奖励和精神奖励相结合，重物质奖励轻精神奖励。二是营销队伍不健全。华杰公司的企业员工较多，但是企业的营销队伍却不健全，在公司的营销队伍中，大学学历的人数只占营销人员的20%，而公司的员工也缺乏全员营销的意识，这会大大削弱企业的竞争力，不利于公司的发展。论文参考网。三是专利意识薄弱。电子产品行业竞争愈演愈烈，行业的利润率呈现下降趋势，企业的研发成为竞争的关键，掌握领先技术的企业将采取专利保护策略，保持企业的长期竞争优势。华杰公司在专利产出方面显得较为薄弱，专利意识不强，可持续发展后劲不足。

3、发展机会一是国家的宏观经济走势良好，宏观政策进行调整，特别是金融危机以来，国家采取的“保增长、扩内需、调结构”战略和十大产业振兴计划，电子市场更加活跃，为电子产业的发展奠定了良好的基础。二是进入信息化社会，随着人民生活水平的提高，势必在保证基本生活条件的情况下，追求更高质量的生活，电子产品成为人们的首要选择，同时，个性化也将倍受人们的青睐，这将形成对电子产品的巨大需求，给电子生产企业带来更大发展机遇。

4、面临威胁一是华杰公司目前还是区域性品牌，其主要的市场是在华南一带，其主要的竞争对手都是比较强的国际大公司，实力比华杰公司雄厚，对竞争对手的敏感度很高，市场份额稍微上升，很可能将会引起竞争对手的打击反应，甚至会引起“价格战”。二是家电电子行业的兴衰与电子开关行业密切相联系，而家电电子行业利润已经十分薄弱，因此这种企业经营对行业的依赖性，一旦行业状况发生变化，企业将会受到很大影响。

通过以上分析：随着电子开关市场需求的不断增加，企业与企业之间的竞争也越来越激烈，现有企业应该进行科学的市场环境分析，准确的进行市场定位，确定自己的目标市场，发挥优势，扬长避短，才能在现代竞争中处于不败之地。

参考文献[1]杨瑞祯．现代通信企业市场营销管理[M]．北京：人民邮电出版社，2000

[2]崔迅．顾客需求多样化特点分析[J] ．中国海洋大学学报，2006：27—30

[3]郭国庆．市场营销管理－理论与模型[M]．北京：中国人民大学出版社，1995

[4]余勇．环通电梯公司营销战略研究[D]．西南交通大学，2007

[5]梁中余．古井集团白酒产品营销战略研究[D]．中国科学技术大学，2003

[6]何正杰．夏新手机营销战略研究[D]．南京航天航空大学，2007

[7]林玲．珠江啤酒公司营销战略研究[D]．北京交通大学，2008

[8]许洪明．摩托罗拉手机在中国的市场营销战略研究[D]．北京交通大学，2008

篇2

西安旅游集团旗下的西安饮食股份有限公司，是西北地区最大的餐饮业企业。在国内外共开设联营企业18家，资产总额达到9亿多元。有著名的老孙家饭庄、西安饭庄、西安烤鸭店、五一饭店、德发长饺子馆、同盛祥饭庄、东亚饭店、清雅斋饭庄、联合食品分公司、永宁宫大酒店、桃李村饭店、解放路饺子馆等饭店、酒店等15家分公司，10家子公司，近40家经营网点，且均处于西安市的黄金繁华地段。由于店面形象、宣传都已“中华老字号”为特色，以逐渐成为旅游古都城市先最具代表性的对外接待窗口。

二、经营环境SWOT分析

（一）优势

品牌号召力强。西安旅游作为西安市最大的餐饮业企业，品牌号召力极强。西安饮食在品牌宣传中，连续6年位居“全国餐饮百强企业”前列，并荣登中国餐饮十强榜。2007年8月公司在品牌中国总评榜系列评选活动中，荣获“品牌中国金谱奖中国餐饮行业年度十佳品牌”称号。使西安饮食在全国消费者心目中形成了“老字号”的坚固观念。

产品特色鲜明。西安饮食主要以餐饮业为主，带动食品加工业的共同发展。在餐饮部分，包括中华老字号12家，特色店3家。主营产品为牛、羊肉泡馍、擀面皮、面食类产品等一系列具有独特陕西特色的食品，并且老字号几乎都在西安饮食旗下，是整个西部地区唯一的餐饮业国家非物质文化遗产。具有浓郁陕西风味的饮食，独具宣传力的品牌形象，吸引着慕名而来的游客。

经营地段繁华。西安饮食的餐饮经营店主要集中在西安市各大旅游景点，繁华街区。作为西安市交通枢纽的钟楼，是西安市最为繁华的路段。钟鼓楼的历史遗迹，百盛等大型购物中心，吸引着来自各地的消费者，而西安饮食旗下的众多餐饮企业聚集于此，知名度极高。以大雁塔为旅游景区的雁塔路，也聚集着众多西安饮食旗下的企业。以老字号著称的西安饮食，占据着西安繁华街区的主要店面，东西南北四条最繁华的大街，布满了旗下的餐饮品牌企业。

（二）劣势

硬件设施落后。作为老字号企业，由于企业经营时间较长，硬件设施已经无法跟上社会需求。设备落后、陈旧老化现象严重。并且多数老字号经营网点集中在老城区、繁华地段，致使企业必须不断投入大量的资金进行改造升级，因此，无形中增加了企业发展资金的紧张。

经营利润低。由于西安市政府的城市规划导致部分老字号网店拆迁改造，西安饮食需要寻求新的经营网店，然而与市场高额的房租相比，低利润率的餐饮业很难获得更好地经营利润，并且随着房租的不断上涨，餐饮业竞争的持续加剧，两者间的矛盾将更加突出。

市场竞争激烈。西安餐饮主要以小吃出名，作为低利润率的饮食业，小吃的利润率更低；并且由于餐饮行业的低门槛，西安餐饮制作低的技术含量，使得众多餐饮企业、个体商户进入此行业。加剧了西安市餐饮市场的竞争。为了获得更大的市场，餐饮经营者更多的选择降价，通过更低的市场价格吸引游客。在监管方面，西安市在旅游餐饮业的监管力度相对较弱，使得市场竞争激烈化甚至出现恶性竞争，破坏了整个餐饮市场。

（三）机会

西安市规划发展。作为历朝古都的西安，拥有世界奇迹的兵马俑博物馆、大雁塔、小雁塔、一直是中外旅游者的热门旅游目的地之一。这必然为旅游饮食业带来大量的消费者。而作为标志性西安美食的老孙家饭庄、西安饭庄等，都强烈吸引着游客。从而为西安饮食带来商机。

消费趋同化。随着经济发展，消费市场的全面开放。大量饮食企业逐渐将目光关注在异地市场。消费者无需远离生活的社区便可享用到异地的饮食。消费口味的变化逐渐发生，纯粹的当地饮食已不能完全满足消费者的消费习惯，人们开始普遍接受各种口味的饮食。饮食文化的趋同性造成了全国餐饮市场的广泛开放，特色产品的消费群体不断扩大，为西安饮食企业带来了更大的消费市场，有利于企业的异地扩张策略的实施。

（四）威胁

餐饮市场竞争的加剧。旅游业作为第三产业的兴起，未来将成为带动产业发展，扩大内需的动力产业，得到各省市地区的大力发展，其中作为旅游产业中的餐饮业也在不断的发展和扩大，商机的出现必然带来大量的市场竞争。品牌意识逐渐清晰地今天，大量餐饮企业通过品牌宣传树立形象，使消费者耳熟能详。因此，如何成为消费者选择的第一品牌成为企业竞争的关键。西安餐饮业产品特色产品居多，餐饮企业也逐渐扩大，作为旅游强省，异地餐饮的加入，必然带来大量的市场竞争。

篇3

脑梗死是因脑动脉粥样硬化、血管损伤致使脑动脉血管腔狭窄，后由多种因素共同作用导致局部形成血栓，最终致动脉闭塞，引起患者神经功能障碍的疾病。主要临床症状表现为意识不清、言语不清、偏瘫以及偏身感觉障碍等神经性功能损伤。有调查显示脑梗死患者致残率高达70%[1]，给家庭、社会带来严重负担。我院特对2010年4月-2013年10月期间门诊收入的50例脑梗死患者采用康复护理干预模式，取得满意效果，现将结果报告如下。

1资料与方法

1.1一般资料

选取2010年4月-2013年10月期间门诊收入的脑梗死患者100例，根据不同的护理模式将患者分为观察组与对照组各50例。观察组男28例，女22例；年龄50-75岁，平均（63.8±2.1）岁。对照组患者中男性27例，女性23例；年龄48-79岁，平均（62.7±1.8）岁。两组在性别、年龄、临床症状等基线资料比较，差异无统计学意义（P>0.05）。两组患者及其家属均对研究过程知情并签署知情同意书。

1.2护理方法

对照组患者给予常规护理，研究组在对照组基础上给予康复护理干预，主要包括：①护理；②心理护理干预；③关节按摩及活动护理；④坐位、步态及立位康复训练；⑤生活能力康复训练。

1.3评价指标

对两组患者进行神经功能缺损及生活能力评分，采用自拟问卷对患者进行护理满意度进行调查[2]。

1.4统计学处理

数据的收集与处理均由我院数据处理中心专门人员进行，保证数据真实性与科学性。初步数据录入EXCEL（2003版）进行逻辑校对与分析，得出清洁数据采用四方表格法进行统计学分析，分析结果以p

2结果

2.1两组患者治疗前后神经功能缺损和生活能力评分比较

两组患者经护理干预后神经功能缺损及日常生活能力均有显著改善，相较之下，观察组患者的改善更为显著。详见表1.

表1两组患者治疗前后神经功能缺损和生活能力评分比较（n； 分）

注：经护理干预后，两组患者在神经功能缺损评分、生活能力评分比较，差异具有显著统计学意义（P

2.2两组患者护理满意度比较

研究组患者护理后非常满意者41例，对照组25例；研究组较满意8例，对照组12例；研究组一般满意1例，对照组7例；研究组不满意0例，对照组6例。详见表2.

表2两组患者护理满意度比较（n；%）

注：两组患者护理满意度比较，差异具有统计学意义（P

3结论

脑梗死是脑动脉粥样硬化以及斑块基础上，一旦血压偏低或血流缓慢，其血液中有形成分就附着于动脉内膜形成血栓。患者在脑梗死后，局部血流灌注少，大脑细胞受损，氧自由基增多，导致大脑细胞的细胞膜被破坏，加之梗塞区域促血栓素、钙离子以及内源性吗啡的内流介导作用等，促使脑组织缺氧、缺血、坏死等，最终导致偏瘫等症状。常发生在50岁以上年龄群体中，该症在男性中发病率稍高于女性。康复护理干预作为一种优质且高效的护理模式，可显著改善脑梗死患者的症状，促进患者康复。尤其对于早期介入的有效康复护理，其临床效果更为显著[3]。

篇4

一、企业战略研究简介

企业战略（Strategy）原本属于军事领域的概念，是指从全局角度筹划、指导战争。美国学者A.D.Chandler最先将战略概念引入企业管理体系，企业战略是自上而下的全局性筹划过程，通过企业管理活动与资源优化实现企业战略目标。企业战略需要适应未来环境变化，具有较高的抗风险能力，企业战略需要根据市场环境与自身发展进行实时调整，以战略目标为中心整合企业资源，同时把握市场与内部变化，保证企业战略的时效性。目前，理论界关于企业战略的研究已经产生很多流派，不同流派从各个角度阐述了企业战略的内涵与设计路径，主要流派包括设计学派、计划学派以及学习学派。设计学派认为企业的管理经营战略必须适应市场环境的变化，而企业的组织架构也必须以企业战略为主导。计划学派认为必须将产品、市场与企业竞争优势进行有机整合，将战略作为一个详细标准化的过程。学习学派认为企业战略是围绕战略制定、实施、实现的过程。

二、企业战略的类型与框架

图1 企业的战略类型框架图

企业的战略类型框架：企业战略是企业多种战略的统称，包括企业经营战略、企业品牌战略、企业融资战略、企业核心技术战略等，战略的类型与适用范围，可以将企业战略归纳为三个基本类型，主要分为三个层次，包括公司战略、竞争战略、业务战略。公司战略企业的整体战略，直接决定企业的经营范围与经营模式；竞争战略是企业内部各部门的业务活动规划；业务战略是企业各智能单位的内部战略。除此之外，可以根据战略的扩展性分为进攻性战略、防守型战略以及撤退性战略等。企业的战略类型框架如图1所示。

三、外部环境分析

（一）宏观分析

外部环境的宏观分析包括了市场规模分析、居民收入分析、居民消费分析以及潜在消费群体分析。

（二）环境分析

环境分析包括了市场份额分析、业态差异分析、外资份额分析以及新型业态分析等。（1）市场份额分析。从2014年半年的零售业市场进行分析，商场企业占有的市场份额为47.7%，与2013年比较略有增长，2005年至2014年期间，我国商场企业的市场份额比较稳定，平均市场份额维持在45%左右。（2）业态差异分析。近十年来，我国零售业市场已经呈现出多态化发展模式，通过产品与服务差异化提升企业竞争力。（3）外资份额分析。2001年以来，外资不断加大对中国零售业的投入，2010年，商务部批准设立的外资企业超过3000家，包括TESCO、沃尔玛等，全球80%以上的跨国零售商已经进入中国市场。（4）新型业态分析。零售行业的新型业态主要包括了购物中心、专卖店、网上购物等，尤其是2005年以来，网上购物已经严重压缩了实体商店的市场份额。

（三）趋势分析

我国零售行业存在地区发展差异，造成这种差异性的因素有很多，包括地区居民收入、地区经济水平等，根据相关资料，华东、华南地区占全国零售业市场份额77%以上。随着交通运输成本的降低与中西部居民生活水平的提高，这种差异正在被逐步打破，我国商场企业正在逐步向内地扩展。除此之外，企业之间的竞争日益白热化，零售行业的利润正在逐步压缩，集约化的商场企业将是行业的主要发展模式。

（四）效益分析

效益分析主要包括盈利规模分析、运营效率分析以及盈利能力分析。目前，我国商场企业的盈利规模主要表现为行业整体稳步增长、局部地区增长快速的形势。2005年至2014年，我国零售商场的运营效率呈现小幅度增长，总资产周转率达到2.9%，人均劳动效益增长5.1%，人均创利水平增长率为8.75%。2005年以来，我国零售市场经过产业改革已经逐步转变经营模式，2005年至2014年的年均利润增长率达到9.2%。

四、内部环境分析

下面以天虹商场为实例，设计企业内部环境分析方案。天虹商场股份有限公司是香港五龙贸易公司与深圳航空技术出口公司合资的综合性商业企业，天虹商场成立于1984年，经过三十多年的发展，天虹商场已经成为珠三角、厦门等沿海地区的主流商场企业。（1）财务状况分析。根据天虹商场2015年8月报告，2015年上半年的营业额为88.94亿元，同比增长8.63%，实现净利润3.3亿元，2013年以来，天虹商场正努力发展线上O2O平台，客户付单量超过62万。（2）组织构架。天虹商场的组织构建已经比较完善，2014年以来，公司正在进行战略调整，公司组织构架逐步进行专业化、扁平化整合，主要管理部门包括商场管理、招商采购、信息管理、财务管理等，但公司总部的部门力量有限，且线上经营模式仍不完善。（3）员工素质。根据天虹商场的官方数据，2014年天虹商场员工达到14743人，相比2005年增长接近三倍，天虹总公司向物流配送部门、连锁超市输送管理人才超过6000人，但天虹商场员工的整体专业素质与管理水平比较欠缺。

五、企业战略实例设计

篇5

7月9日至7月20日，在武汉德商物资有限公司已经实习两周时间，期间通过自己的主动学习和请教，在鲁哥，桂经理和余姐的指导下，对公司主要运营模式，经营理念和经营产品有了更为详细的了解和深层次的认识。

作为一名实习生，公司安排我主要负责德商公司电子商务网络推广这一方向，因为大学期间学的专业就是钢铁冶金，在校期间先后到武钢大型厂、热轧厂、冷轧厂、重轨车间实习过两个月，所以对钢铁冶炼的整个工艺流程都比较熟悉，对各种板带型线材的规格、尺寸、型号、材质也是比较了解。钢铁专业的特殊对口知识背景，再加上之前参加过湖北省大学生B2C电子商务平台的网络营销大赛，所以在电子商务网络营销推广上，我主要通过公司主页，我的钢材网、中国现货资源网、中国钢铁营销网等各大钢铁主流网站平台，大力宣传武汉德商公司“以德经商，诚信为本”的经营理念；积极推广德商公司依托武钢产品的品牌及资源优势所经营的各种冷轧板、热轧板、中厚板、型材、线材、各种专用钢等品种，从而寻找建立有效的目标客户，实现公司经营产品的销售。

实习的两周时间里，我主要是在各大主流钢铁网站上供货信息，收集、整理、分析内部和外部信息，通过对当前钢铁市场环境分析和目标客户定位和分析，我制定并实施了相应的有针对性的推广方式：

按照潜在目标客户的习惯及行业特点选择目标网站：

通过对潜在目标客户群体的分析，网络作为一个大的平台具有无可比拟的优势，我在新浪微博平台建立公司主页，并在各大钢铁贴吧、天涯社区、论坛信息和资源，尽可能的让德商品牌出现在百度、谷歌的搜索关键词里面，同时，我积极寻找发现了一些新的钢铁主流媒体，并把公司的信息到中国钢铁营销网首页，以便客户及时的了解知道我们公司主要的营销产品和营销理念，工作重心集中在公司品牌、形象和理念的推广。

熟悉和掌握各专业网站的结构、特点、公司信息：

通过两周对搜搜钢电子商务网，中国钢铁现货网，武钢营销系统，益达钢材信息，中国钢铁论坛，慧聪网，中国钢企网，钢之家等主流专业钢铁网站的了解，现在我每天已经能够很熟练的按鲁哥的安排，通过以上各专业网站收集、分析、整理、现货资源和寻找潜在目标客户群体，进行筛选整理后到公司主页上，并与有价值的目标客户通过电话，QQ，电子邮件等取得联系和进一步沟通。

生活中的我喜欢挑战，爱好营销，踏实认真，思维活跃，但是在实习工作的过程中，因为对整个钢材贸易运营、采购、财务、货运、交易流程不是很熟悉，缺乏感官和实地经历学习的机会，所以有时感觉自己的电子商务推广这一方向，环境分析和目标群体定位不够全面，很感谢上周在桂经理的建议下随鲁哥一起去丹水池661市场实地了解学习的机会，那次让我看到了现实的交易市场和基本流程，希望以后能得到更多这样的机会，陪同公司员工一起去交易市场实地学习，尽快的把网络平台推广和现货市场贸易结合起来，形成全面的目标群体和环境分析，从而更有针对性的开发优质客户，宣传推广武汉德商物资有限公司的经营理念和经营产品。

篇6

[关键词]战略审计；董事会；审计评价标准

一、公司战略审计的主体

战略审计应采取由董事会主导的审计模式。在以董事会为核心的审计体系中，可供选择的战略审计途径有：董事会直接领导内部审计部门开展战略审计，设立专职审计委员会开展战略审计、聘请独立审计师等。

战略审计对董事会和管理者都提出要求：管理者负责将战略规划转换成具有可操作性的实践，他们的任务是制订战略并将其付诸实施；董事会则是保证股东利益在公司战略中得到反映，并对战略的合理性和可操作性提出质询。

由此，公司可将战略审查的领导权集中在董事，尤其是独立董事的手中，由他们确定战略审查的依据和方法。具体解决力、法是给董事会的特定成员分配责任和领导权，就像建立其他委员会一样，在董事会下设立战略审计委员会，从外部独立董事中选2-3人来组成，选择委员会的主席尤为重要。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与CE0讨论的问题；使全体董事会成员随时掌握公司战略的情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。其他的措施包括公司内部审计部门划归董事会管辖，由其负责战略审计。也可由公司董事会聘请外部审计人员进行独立审计，由管理者提供会计师事务所或咨询公司的人选。因为至少在战略审计的最初，董事会和事务所、咨询公司都需要管理层的大量合作和援助。所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报表审计的会计师事务所，但审计人员最好不是为公司进行年度报表审计的原班人员。这样，一方面由于事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握，能节省审计时间和成本；另一方面又可避免将战略审计与经营业绩审计混淆，还可增强审计人员的独立性。当前，许多咨询公司和会计师事务所都能提供战略审计的服务。

二、公司战略审计的对象和内容

战略审计委员会或外部注册会计师审计的对象是有关企业战略管理过程的全部信息及其资料，它包括但不局限于公司的财务信息和资料。

有效的战略审查过程要求董事会不仅掌握战略评价的标准，而且控制生成这些数据的信息来源。董事会审查战略的可行性取决于其所获得的统计数据。外部董事在评价公司战略业绩时经常碰到的问题之一就是他们接受的所有信息都经过了管理层的过滤，而且信息与以前的信息相关性小，可能披露格式还不一致。若让CEO指派人员协助做此工作，则由于潜在的利益冲突，当指派人员发现对CEO不利的数据时，他们可能倾向于隐瞒。因此，可以考虑让外部的审计人员帮助收集董事审查公司战略所需的数据信息，由其进行数据设计、收集和保存，董事会可通过雇用合同对其进行控制。

公司战略审计的主要内容是对公司经营战略的审查。通过战略审计既可使公司的资源得到合理配置，在实现目标的同时，不断获得更多的资源；又可使公司不断适应外部环境的变化，抓住发展的机遇，避免或减少威胁。战略审计包括事前、事中和事后审计。事前审计是对制订战略的基础、程序进行审查，事中审计是在不断变化的环境中，对战略实施情况进行实时监控，考虑原定战略的适当性；事后审计则是对战略实施情况进行总体评价，为以后的战略制订和实施提供参考。

具体而言，战略审计的内容包括：

（一）战略制订基础的审查。（1）审查公司战略是否是在对公司目标、市场、环境、竞争者和内部资源等内外部环境全面认识的基础上制订。外部环境分析，如顾客分析、供应者分析、竞争对手分析、同盟者分析、行业环境分析、地理位置分析、政治环境分析、技术环境分析、文化环境分析、产业政策分析和国际环境分析。在进行内部实力分析时，要对公司在经营中已具备的和可利用资源的数量和质量，包括人、财、物等有形资源和信息、企业文化、企业形象等无形资源进行实力评估，尤其要对公司现有的管理水平做出客观评价。（2）审查战略目标是否符合国家宏观经济状况；反映市场的需求；与环境变化趋势保持协调；与公司内部资源的应变能力保持平衡。（3）审查战略制订的程序是否适当，战略一般由公司最高决策层做出，但战略目标一旦确定后，应让内部各层次都了解自己在战略目标中的地位。（4）审查战略目标的前瞻性和实现的现实可能性。

（二）战略类型选择的审查。审查公司采取何种类型战略，其依据何在，客观条件是否具备。战略类型大致可分为增长战略、利润战略、集中战略、转移战略和退出战略。（1）审查战略目标是否既有盈利目标，又有市场目标，即战略目标的内容至少应能够包括：所要实现的市场地位和竞争地位，长短期利润指标，主要财务经营成果及评估战略成败的其他实绩指标。（2）审查增长战略是否发生在公司产品或市场发展的成长阶段，公司是否设法获取市场资源、努力融通资金、为对付更加激烈的竞争采取更有效的竞争手段。（3）审查利润战略是否发生在公司产品或市场发展的成熟阶段，公司是否将经营重心从市场开发和筹集资金转向市场细分与资产利用。（4）审查集中战略是否发生在公司产品或市场发展成熟阶段及开始衰退阶段，公司是否开始稳妥地压缩经营规模、减少投资把战略重点集中于具有最大优势的细分市场上。（5）审查转变战略是否发生在公司产品和市场的衰退时期，公司是否考虑改善原战略的执行方法，或考虑重新制订新战略方案。（6）审查退出战略是否发生在公司万不得已时，公司是否削减费用、减少资金投放、削减产品、进行清理。

（三）对战略实施过程的审查。（1）审查战略实施过程是否沿着制订战略总目标、分解出战略具体目标、评价和选择战略方案、制订年度目标和财务策略、配置资源、度量和评价业绩的方向进行。（2）审查战略实施的规划、方法、组织保证及控制和报告系统是否健全并实施。

（四）对战略实施效果的审查。审查公司是否实现既定战略的目标。（1）审查增长战略是否带来公司市场份额的增加，是否增强或提高了公司在行业或市场上的地位。（2）审查利润战略是否带来公司现有资源和经济效益的增长，使利润最大化。（3）审查集中战略是否带来公司重新安排生产经营规模和财务力量，以提高短期盈利和长期效益。（4）审查转变战略是否尽快控制或扭转了公司的衰退局面。（5）审查退出战略是否使公司谨慎退出市场并最大限度地收回投资。

（五）评价现任CE0及其继任者的战略管理能力。CE0在战略管理中责任重大，他与董事会共同制订战略目标，并负责将战略目标转化为公司行动。对CEO及其继任者战略管理能力的评价是战略审计中不可缺少的内容。

三、公司战略审计的评价标准

良好的评价标准可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导战略实施者的行为。适于战略审查过程的标准应具备四个重要特征：（1）关注公司现金流对股东财富产生的稳定的回报率；（2）允许客观的比较——能与行业内外其他公司比较；（3）有别于传统的只看“结果”而不重视“过程”的财务审计标准，战略审计评价指标应与企业实施的战略结合起来，根据不同的战略采取不同的评价指标；（4）应为人熟知和易于理解。

为此，我们可以借鉴美国学者RobertKaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡计分卡思想，即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的指标。

公司战略审计的评价标准中财务业绩标准应占主导地位。这是因为（1）战略审计最终是要评价既定战略对股东的投资的影响，指标数据将有助于董事决定公司既定战略给股东投资带来的长期回报率是否会等于或超过同样风险的其他投资项目。（2）尽管关于战略执行成功的许多证据是主观的，但由于管理者对产品市场细节和公司特定情况的熟悉，使他们比董事更有优势接触大量的证据，标准的财务指标便于各方理解。（3）财务指标对概述可计量经济后果的已发生方案有价值。可作为战略审计评价标准的财务评价指标包括：

（1）账面投资回报率（ROI）

ROI=利润/投资额=利润/销售收入×销售收入/总资产×总资产/投资额

优点：该指标源于股东和董事都熟悉的数据，尤其是当它被分解成上述三项的乘积时，是销售利润率、资产周转率和每股账面资产等指标的综合。

缺点：受会计处理方法变动的影响，使用者必须对原始数据做适当调整；也就不便于与外部进行比较。

（2）投资的现金回报率（CFROI）

CFROI=投资的净现值/投资额

优点：该指标强调现金流量而非会计上报告的收益，因而可与其他公司或市场上的回报率比较。用该指标做评价标准可使公司关注投资的现金流量。

（3）年度经济增加值（EVA）

EVA=股东投资收益-投资成本

优点：该指标包含与CFROI相同的基本变量，但它是以动态方式描述。它强调关注公司经营带来经济增加值的创造或削减的期间。

（4）全部股东投资回报（TSR）

TSR=（股利+资本利得）/公司的年初市场价值

优点：该指标反映的是股东手中的收益而非预期的收益。

缺点：短期波动较大，并夸大了市价变动的影响，而市价变动不完全是管理者的责任。过分看重此指标容易产生短期行为。因而，该指标最好是作为其他指标的补充。

然而，过分强调财务指标也可能会妨碍企业的进步，如经营管理人员为实现短期利润目标，发生一些短期行为；公司内部各部门只在意各自的预算目标，顾及自身利益，缺乏协调和合作，导致企业难以实现总体目标。与之相比，由于非财务评价标准直接计量企业在创造股东财富活动中的业绩，能更好地完成业绩计量的诊断职能和更好地预测未来现金流量的方向，因此，战略审计也应选择以下一些非财务评价标准。

顾客类绩效指标的确认与计量要与企业的市场营销策略有机结合，真正体现和反映以顾客为中心的企业的市场状况，指标可设计为包括衡量客户满意程度、市场占有率、产品交送货率、产品退货率、产品保修天数、企业在其目标市场吸引并保持客户份额的价值目标。

内部经营指标有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、安全生产率、存货周转率等。每一指标都反映企业创造价值活动的能力以及对财务结果可能的影响。

学习和成长方面可由以下指标来衡量，如员工满意程度、员工活动率、员工知识水平、员工培训次数、培训费比率、新产品开发能力、研究开发费增长率、信息系统更新程度等。

总而言之，公司要考虑自身发展水平、所处行业状况及主要竞争对手情况来确定各比率的标准值，将公司的实际值与之比较，找出差异及形成原因。公司的董事和CE0必须对所选用指标的所有方面有全面的把握。此外，因具体战略重点和目标不同，公司也可能为强调其他方面而提炼出相应的评价指标。

[参考文献]

[1]李会太。试论市场营销战略审计[J].北京商学院学报，1998，（6）。

篇7

[关键词]战略审计；董事会；审计评价标准

一、公司战略审计的主体

战略审计应采取由董事会主导的审计模式。在以董事会为核心的审计体系中，可供选择的战略审计途径有：董事会直接领导内部审计部门开展战略审计，设立专职审计委员会开展战略审计、聘请独立审计师等。

战略审计对董事会和管理者都提出要求：管理者负责将战略规划转换成具有可操作性的实践，他们的任务是制订战略并将其付诸实施；董事会则是保证股东利益在公司战略中得到反映，并对战略的合理性和可操作性提出质询。

由此，公司可将战略审查的领导权集中在董事，尤其是独立董事的手中，由他们确定战略审查的依据和。具体解决力、法是给董事会的特定成员分配责任和领导权，就像建立其他委员会一样，在董事会下设立战略审计委员会，从外部独立董事中选2-3人来组成，选择委员会的主席尤为重要。该委员会负责确定评价公司战略绩效的依据；审查评价所需基础数据的获取、设立审查程序和检查审计过程。该委员会应保证数据收集和报告的真实性和连续性；明确应与CE0讨论的；使全体董事会成员随时掌握公司战略的情况，安排商讨战略问题的定期或临时会议。其他的措施包括公司内部审计部门划归董事会管辖，由其负责战略审计。也可由公司董事会聘请外部审计人员进行独立审计，由管理者提供师事务所或咨询公司的人选。因为至少在战略审计的最初，董事会和事务所、咨询公司都需要管理层的大量合作和援助。所聘请的会计师事务所可以是为企业进行年度报表审计的会计师事务所，但审计人员最好不是为公司进行年度报表审计的原班人员。这样，一方面由于事务所对客户情况的熟悉和基础数据的掌握，能节省审计时间和成本；另一方面又可避免将战略审计与经营业绩审计混淆，还可增强审计人员的独立性。当前，许多咨询公司和会计师事务所都能提供战略审计的服务。

二、公司战略审计的对象和

战略审计委员会或外部注册会计师审计的对象是有关企业战略管理过程的全部信息及其资料，它包括但不局限于公司的财务信息和资料。

有效的战略审查过程要求董事会不仅掌握战略评价的标准，而且控制生成这些数据的信息来源。董事会审查战略的可行性取决于其所获得的统计数据。外部董事在评价公司战略业绩时经常碰到的问题之一就是他们接受的所有信息都经过了管理层的过滤，而且信息与以前的信息相关性小，可能披露格式还不一致。若让CEO指派人员协助做此工作，则由于潜在的利益冲突，当指派人员发现对CEO不利的数据时，他们可能倾向于隐瞒。因此，可以考虑让外部的审计人员帮助收集董事审查公司战略所需的数据信息，由其进行数据设计、收集和保存，董事会可通过雇用合同对其进行控制。

公司战略审计的主要内容是对公司经营战略的审查。通过战略审计既可使公司的资源得到合理配置，在实现目标的同时，不断获得更多的资源；又可使公司不断适应外部环境的变化，抓住的机遇，避免或减少威胁。战略审计包括事前、事中和事后审计。事前审计是对制订战略的基础、程序进行审查，事中审计是在不断变化的环境中，对战略实施情况进行实时监控，考虑原定战略的适当性；事后审计则是对战略实施情况进行总体评价，为以后的战略制订和实施提供。

具体而言，战略审计的内容包括：

（一）战略制订基础的审查。（1）审查公司战略是否是在对公司目标、市场、环境、竞争者和内部资源等内外部环境全面认识的基础上制订。外部环境，如顾客分析、供应者分析、竞争对手分析、同盟者分析、行业环境分析、地理位置分析、环境分析、技术环境分析、文化环境分析、产业政策分析和国际环境分析。在进行内部实力分析时，要对公司在经营中已具备的和可利用资源的数量和质量，包括人、财、物等有形资源和信息、企业文化、企业形象等无形资源进行实力评估，尤其要对公司现有的管理水平做出客观评价。（2）审查战略目标是否符合国家宏观状况；反映市场的需求；与环境变化趋势保持协调；与公司内部资源的应变能力保持平衡。（3）审查战略制订的程序是否适当，战略一般由公司最高决策层做出，但战略目标一旦确定后，应让内部各层次都了解自己在战略目标中的地位。（4）审查战略目标的前瞻性和实现的现实可能性。

（二）战略类型选择的审查。审查公司采取何种类型战略，其依据何在，客观条件是否具备。战略类型大致可分为增长战略、利润战略、集中战略、转移战略和退出战略。（1）审查战略目标是否既有盈利目标，又有市场目标，即战略目标的内容至少应能够包括：所要实现的市场地位和竞争地位，长短期利润指标，主要财务经营成果及评估战略成败的其他实绩指标。（2）审查增长战略是否发生在公司产品或市场发展的成长阶段，公司是否设法获取市场资源、努力融通资金、为对付更加激烈的竞争采取更有效的竞争手段。（3）审查利润战略是否发生在公司产品或市场发展的成熟阶段，公司是否将经营重心从市场开发和筹集资金转向市场细分与资产利用。（4）审查集中战略是否发生在公司产品或市场发展成熟阶段及开始衰退阶段，公司是否开始稳妥地压缩经营规模、减少投资把战略重点集中于具有最大优势的细分市场上。（5）审查转变战略是否发生在公司产品和市场的衰退时期，公司是否考虑改善原战略的执行方法，或考虑重新制订新战略方案。（6）审查退出战略是否发生在公司万不得已时，公司是否削减费用、减少资金投放、削减产品、进行清理。

（三）对战略实施过程的审查。（1）审查战略实施过程是否沿着制订战略总目标、分解出战略具体目标、评价和选择战略方案、制订年度目标和财务策略、配置资源、度量和评价业绩的方向进行。（2）审查战略实施的规划、方法、组织保证及控制和报告系统是否健全并实施。

（四）对战略实施效果的审查。审查公司是否实现既定战略的目标。（1）审查增长战略是否带来公司市场份额的增加，是否增强或提高了公司在行业或市场上的地位。（2）审查利润战略是否带来公司现有资源和经济效益的增长，使利润最大化。（3）审查集中战略是否带来公司重新安排生产经营规模和财务力量，以提高短期盈利和长期效益。（4）审查转变战略是否尽快控制或扭转了公司的衰退局面。（5）审查退出战略是否使公司谨慎退出市场并最大限度地收回投资。

（五）评价现任CE0及其继任者的战略管理能力。CE0在战略管理中责任重大，他与董事会共同制订战略目标，并负责将战略目标转化为公司行动。对CEO及其继任者战略管理能力的评价是战略审计中不可缺少的内容。

三、公司战略审计的评价标准

良好的评价标准可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导战略实施者的行为。适于战略审查过程的标准应具备四个重要特征：（1）关注公司现金流对股东财富产生的稳定的回报率；（2）允许客观的比较——能与行业内外其他公司比较；（3）有别于传统的只看“结果”而不重视“过程”的财务审计标准，战略审计评价指标应与企业实施的战略结合起来，根据不同的战略采取不同的评价指标；（4）应为人熟知和易于理解。

为此，我们可以借鉴美国学者Robert Kaplan和DavidNorton在1992年提出的平衡计分卡思想，即考核财务、顾客、内部经营过程、学习和成长等方面的指标。

公司战略审计的评价标准中财务业绩标准应占主导地位。这是因为（1）战略审计最终是要评价既定战略对股东的投资的，指标数据将有助于董事决定公司既定战略给股东投资带来的长期回报率是否会等于或超过同样风险的其他投资项目。（2）尽管关于战略执行成功的许多证据是主观的，但由于管理者对产品市场细节和公司特定情况的熟悉，使他们比董事更有优势接触大量的证据，标准的财务指标便于各方理解。（3）财务指标对概述可计量后果的已发生方案有价值。可作为战略审计评价标准的财务评价指标包括：

（1）账面投资回报率（ROI）

ROI=利润/投资额=利润/销售收入×销售收入/总资产×总资产/投资额

优点：该指标源于股东和董事都熟悉的数据，尤其是当它被分解成上述三项的乘积时，是销售利润率、资产周转率和每股账面资产等指标的综合。

缺点：受处理变动的影响，使用者必须对原始数据做适当调整；也就不便于与外部进行比较。

（2）投资的现金回报率（CFROI）

CFROI=投资的净现值/投资额

优点：该指标强调现金流量而非会计上报告的收益，因而可与其他公司或市场上的回报率比较。用该指标做评价标准可使公司关注投资的现金流量。

（3）年度经济增加值（EVA）

EVA=股东投资收益-投资成本

优点：该指标包含与CFROI相同的基本变量，但它是以动态方式描述。它强调关注公司经营带来经济增加值的创造或削减的期间。

（4）全部股东投资回报（TSR）

TSR=（股利+资本利得）/公司的年初市场价值

优点：该指标反映的是股东手中的收益而非预期的收益。

缺点：短期波动较大，并夸大了市价变动的影响，而市价变动不完全是管理者的责任。过分看重此指标容易产生短期行为。因而，该指标最好是作为其他指标的补充。

然而，过分强调财务指标也可能会妨碍的进步，如经营管理人员为实现短期利润目标，发生一些短期行为；公司内部各部门只在意各自的预算目标，顾及自身利益，缺乏协调和合作，导致企业难以实现总体目标。与之相比，由于非财务评价标准直接计量企业在创造股东财富活动中的业绩，能更好地完成业绩计量的诊断职能和更好地预测未来现金流量的方向，因此，战略审计也应选择以下一些非财务评价标准。

顾客类绩效指标的确认与计量要与企业的市场营销策略有机结合，真正体现和反映以顾客为中心的企业的市场状况，指标可设计为包括衡量客户满意程度、市场占有率、产品交送货率、产品退货率、产品保修天数、企业在其目标市场吸引并保持客户份额的价值目标。

内部经营指标有产品制造周期、产品设计水平、工艺改造能力、生产能力利用率、安全生产率、存货周转率等。每一指标都反映企业创造价值活动的能力以及对财务结果可能的影响。

和成长方面可由以下指标来衡量，如员工满意程度、员工活动率、员工知识水平、员工培训次数、培训费比率、新产品开发能力、开发费增长率、信息系统更新程度等。

总而言之，公司要考虑自身水平、所处行业状况及主要竞争对手情况来确定各比率的标准值，将公司的实际值与之比较，找出差异及形成原因。公司的董事和CE0必须对所选用指标的所有方面有全面的把握。此外，因具体战略重点和目标不同，公司也可能为强调其他方面而提炼出相应的评价指标。

[]

[1]李会太。试论市场营销战略审计[J].北京商学院学报，1998，（6）。

篇8

【关键词】 绩效评价； 平衡计分卡； 战略管理

引 言

十二五期间是我国实体经济发展面临严峻考验的五年，表现在规模以上工业企业利润持续负增长。十报告提出：要牢牢把握发展实体经济这一坚实基础，实行更加有利于实体经济发展的政策措施。因此，强调促进实体经济发展具有重要的现实意义。随着全球一体化进程的稳步推进，中国企业在获得参与国际竞争机会的同时也将面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的亟待解决的课题。

一、战略绩效评价方法的提出

企业绩效评价从19世纪中后期开始成为一项重要的管理工具。该阶段主要采用的是单一财务指标进行绩效评价，利用如利润率、资产负债率、市场占有率等一些简单的、没有内部联系的经营指标和财务指标对企业进行绩效评价。20世纪初，多部门公司把杜邦公司和通用汽车公司首创的投资回报模型用作其整合多部门的方案。该阶段重点采用财务指标体系进行绩效评价，主要通过如“杜邦分析法”和“波士顿/GE矩阵”等内部关系比较密切的多个财务和经营指标组成的指标体系进行绩效评价。

20世纪80年代，很多公司开始竞相追逐国家质量奖，如：美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。不少公司开始采用六西格玛管理。20世纪90年代，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。该阶段重点采用价值评价指标进行绩效评价，主要通过如“经济增加值（EVA）”和“净现值（NAV）等一些价值评价指标进行绩效评价，比较关注长期绩效的评价问题。

1990年，罗伯特·卡普兰（Robert S·Kaplan）和大卫·诺顿（David P·Norton）用一种战略的观点来进行全面绩效衡量，并在所写论文中提出了新的绩效衡量理论和方法体系：平衡计分卡（Balanced Scorecard）。平衡计分卡作为战略绩效评价方法应运而生，平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的视角为企业提供绩效评价，克服了仅靠财务指标进行绩效管理的局限。

二、平衡计分卡的内容及战略管理框架

（一）平衡计分卡的内容框架

平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个相互联系的角度来管理和测评企业的绩效。财务视角通过采用收入、利润、资产回报率和经济增加值（EVA）等指标来反映企业为股东创造价值的情况。客户视角通过采用客户满意度、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标来反映如何向客户提供所需的产品和服务的情况。内部流程视角通过采用企业内部价值链上的核心活动和支持活动等指标来反映企业运营流程需要在哪些方面进行改进。学习与成长视角通过采用员工保持率、员工生产力、员工满意度等指标来反映企业员工适应变化和能力不断提高的情况。

（二）平衡计分卡的战略管理功能框架

《财富》杂志指出只有不到10%的正确战略被正确地执行。Ram Charna和Geofery Colvin通过十几年的案例研究发现企业失败极少是因为缺乏战略，大约有70%是根源于战略执行不力。研究结果显示战略执行的四大障碍有：愿景障碍，只有5%的员工了解企业战略；人员障碍，只有25%的企业管理者将员工激励与企业战略相联系；资源障碍，60%的企业没有将预算与战略相联系；管理障碍，85%的企业花在讨论战略上的时间极少。平衡计分卡的出现打破了四大障碍，四个战略性管理功能为战略执行提供了很好的框架（见图1）。

三、平衡计分卡的实施步骤

（一）引入平衡计分卡前的自我诊断

企业接触平衡计分卡时经常会有疑问：公司是否要引入平衡计分卡？引入的平衡计分卡是否适用于公司？原有的制度在引入平衡计分卡后是否适合或是否要全部重建？针对这些关键性问题，企业可针对平衡计分卡的重点：企业竞争策略、绩效管理（主要绩效衡量指标KPI）和发展战略三个方面进行自我诊断。企业竞争策略是否适合？企业绩效管理制度是否完善？企业发展战略是否明确？根据上述关注重点的不同确定企业发展战略。发展战略通常由高层管理人员根据企业所处的宏观环境、微观环境和内部条件等因素拟定。

1.宏观环境分析

宏观环境层面可运用PEST分析法，从政治（P）、经济（E）、社会文化（S）、科学技术（T）等宏观经济环境进行分析。PEST分析法是战略咨询顾问帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法，不同行业和企业根据自身特点和经营的需要，对宏观环境分析的内容会有所差异。

2.微观环境分析

微观环境对企业竞争优势和盈利模式的建立有着更加直接的影响。行业环境分析可根据波特的五力模型对供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力方面进行分析。五种竞争力量的强弱决定企业采取的经营战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。公司采取的经营战略没有绝对的好坏之分，要运用权变理论结合五种竞争力量的抗衡情况来分析运用。

3.内部条件分析

企业内部条件分析方法可采用波特提出的“价值链分析法”。该方法把企业价值活动分为基本活动和支持性活动，企业在参与价值活动中，要找准价值链上的“战略环节”。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或整合价值链所带来的最优化效益。企业保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链关键环节上获得核心竞争力，以形成和巩固其在行业内的竞争优势。

在企业自我诊断过程中，结合内外部环境分析结果采用SWOT分析法进行综合分析。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，机会和威胁分析主要是外部环境变化的影响上。通过分析，引导企业把资源和行动聚集在优势最强和机会最多之处。

（二）确定绩效衡量指标

在拟定企业发展战略基础上，确定平衡计分卡财务、内部经营、学习与成长、客户四个方面的关键绩效衡量指标（KPI）。关键绩效指标（KPI）衡量的基本步骤：

1.确定关键绩效指标

2.测定关键绩效评价指标的权数

（1）通过调查对各方面指标的重要性进行两两比较并赋值。对每位调查对象在财务、内部经营、学习与成长、客户四个方面的成对比较结果进行赋值，其判断矩阵如下：

对同一层次的指标两两比较其重要性大小，比较结果通常以1～9标度法表示。且判断矩阵A具有3个基本性质：

（2）计算单层权向量并作一致性检验，根据判断矩阵计算权重并作一致性检验。步骤为：第一，将各判断矩阵每一列归一化；第二，将归一化的判断矩阵按行相加，得一行和；第三，计算各行和的平均值，即为所求排序权重；第四，进行一致性检验并计算判断矩阵最大特征根λmax及对应特征向量。计算一致性比率。RI查工具书可得，当CR

3.根据层次总排序进行绩效评价并编制业绩报告

建立各项衡量指标的基准值及目标值基准值，定为从0分到100分之间，并将测定出的基准值作为重要指标衡量的参考依据。在建立基准值基础上，采用滚动计划法拟定各项衡量指标未来拟达到的目标，目标值亦定义为0分到100分之间。如实际值大于目标值，说明企业营运正常且超出预期，可按计划继续实施；如实际值小于目标值，要查找原因并调整相应计划或指标。

4.关键绩效指标评价结果的沟通与宣传

将关键绩效衡量指标以及权重等有关平衡计分卡的内容在企业内进行沟通与宣传。建立测评指标与数据库和信息系统之间的联系，并在企业范围内宣传平衡计分卡，鼓励企业内各个部门拟定对本部门影响较大的相关指标，并通过建立个人平衡计分卡将个人目标与企业战略目标联系起来。

5.关键绩效指标评价结果的反馈及修正

根据平衡计分卡评价结果及部门和员工的反馈信息，对平衡计分卡进行适时修正，根据环境和竞争情况的变化而不断完善平衡计分卡。要求企业对计分卡进行定期复核且公司还需做到克利斯·阿格利斯所谓的“双环学习”，即利用平衡计分卡四个方面之间的因果关系进行反馈学习。

四、平衡计分卡应用中的问题及建议

平衡计分卡的应用需要“全员参与”才可能成功。清晰、明确的战略能够保证平衡计分卡设计的准确性和适用性。

（一）平衡计分卡制定中的问题与建议

高层管理团队是平衡计分卡成功实施的导航者，其主要作用在于：对企业战略进行总体上的把握，与其他成员沟通公司的战略，对实施部门提供政策和资源配置上的支持。中层管理团队是平衡计分卡得以成功实施的核心团队，中层管理团队对公司业务有全面的理解，能够适时把握战略成功实施的关键因素，在高层领导战略意图和基层员工意见沟通之间起着不可替代的承接作用。基层管理团队是平衡计分卡得以成功实施的重要抓手，其对企业的运作模式具有深入细致的理解，能够把战略问题与实际工作有机联系起来，收集并分析企业详细的运作数据，对战略能否成功落地起着关键性的支持作用。

（二）平衡计分卡执行中的问题及建议

员工作为平衡计分卡的执行主体，其心态往往经历四个阶段变化：积极支持阶段抵触阶段抱怨和磨合阶段磨合成功阶段。

积极支持阶段：基层员工受管理弊端影响最深，容易抱怨公司的工作效率、薪酬制度、绩效评价制度等，故员工希望改变不满意的现状，支持公司引入平衡计分卡。命令抵触阶段：在实际运行时，员工及一部分管理者发现新的绩效考核内容涉及较广，从事该工作效率比从事原来较熟悉工作的效率低，执行起来会增加现有的工作量。虽然知道新的绩效评价模式正确，但员工及相关管理者更愿意高效率做原来的事情而不愿意低效率做现在看似正确的事情，员工开始“软”抵触，很多需要员工配合的工作被拖延，此时需要通过制造反差和体验让员工体会到评价指标改变的必要性。抱怨和磨合阶段：在新指标引入过程中企业会出现新的变化，流程、结构或多或少都会发生调整，特别是当员工发现指标的选择会对自身的工作和薪酬产生重大影响时，不论指标选择多么恰当，必然会触及一些员工的利益，员工开始对新状况抱怨不绝，此时应给予适时激励及应有的资源进行支持。磨合成功阶段：通过激励及资源支持，企业管理者及员工终将从心理和工作上接受新的工作方式，思想及队伍趋于稳定，平衡计分卡的效果开始体现。

【参考文献】

[1] （美）彼得·德鲁克.管理：任务、责任和实践.[M].北京：中国社会科学出版社，1987.

[2] （美）彼得·德鲁克等.公司绩效测评[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[3] （美）罗伯特·巴克沃.绩效管理[M].北京：中国标准出版社，2000.

[4] Robert·S·Kaplan，David.P.Norton. Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to StrategicManagement[J].American Accounting Association，2001.

[5] 刘爱军.从经济学视角谈集团财务管控[J].财政监督，2011（23）：22-23.

篇9

关键词：经营效益；运营监测；电力行业

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）003-000-01

引言

目前，各大电网公司运营与监测（控）中心正处于建设阶段，其设置初衷是充分发挥信息系统功能，实时汇总分析各类信息数据，为公司经营决策提供有力支撑，为提高管理效率和经济效益提供保证。

运监中心建立之前，公司对于经营效益管理的研究只是在财务部门展开，而财务部门所具备的数据能支撑起的经营效益管理仅限于财务管控等点层面，如果全面考虑公司经营效益影响因素，就需要一个全局统筹性质的部门来研究分析。国网总部对于运营与监测中心公司经营效益分析职能的定位如下。

公司经营效益综合分析以全面监测为基础，以各部门专业分析为支撑，有利于全面反映公司整体运营情况，及时发现问题及风险，确保公司总体目标的达成。

一、经营效益分析思路

密切跟踪公司内外部形势变化，依托全面监测系统，及时掌握公司主营业务活动，结合专业分析，分析外部环境影响、总结公司主要运营特点，通过数据、指标的匹配研究分析，发现运营过程中的异常和问题，分析问题产生的原因，提出应对措施及建议，为公司运营管理提供决策依据，保障公司年度工作目标顺利实现。

二、经营效益分析重点

公司经营效益综合分析的分析重点包括以下四个方面。

1.外部环境分析。外部环境分析从宏观形势变化影响、电力供需形势、投资及建设环境等方面简要分析公司面临的外部形势，重点关注对公司运营产生较大影响的经济环境、产业政策、行业发展等情况。（1）宏观形势变化：简要分析宏观经济形势及其发展趋势，国家宏观调控政策变化，尤其是和能源、电力行业密切相关的政策动向；煤炭市场（重点分析电煤市场）变化、行业政策变化；重点用能行业产业政策、金融政策等。主要分析指标：GDP总量及其增长率、进出口额及其变化、重点用能行业产品价格及其变化趋势、主要港口煤炭价格等。（2）电力供需形势：分析电力消费增长及结构变化情况；重点行业用电及其增长情况；装机规模、发电设备利用小时数及其变化情况；电力供需平衡情况等。主要指标：全社会用电量及其分类用电量、用电负荷、发电量、发电装机容量（包括各类发电机组总装机容量及本期新增容量）、拉限电损失电量、发电机组利用小时、窝电电量（发电机组可调容量、发电机组实际出力）、跨区输送电能力、跨区输送电量。（3）投资及建设环境：分析说明重点工程前期工作进展情况及投资情况；建设环境及固定资产投资管理政策变化等。本部分以定性分析为主。相关指标：前期工作计划完成进度、固定资产投资完成进度。

2.主要运营情况分析。结合监测异常，分析主要运营情况，对指标预警情况，特别是指标完成存在风险或难以实现年度目标的指标进行重点说明，总结公司整体运营特点。（1）主要运营指标完成情况：以监测业务为依据，选取主要运营指标，通过分析监测的异动，指标完成情况、增减变化原因、趋势、年度目标完成进度和指标预警情况等，重点反映公司运营的关键绩效，综合体现公司运营情况。主要运营指标包括：全员劳动生产率、经济增加值（EVA）、利润总额、资产负债率、净资产收益率、流动资产周转率、物资采购总金额、招标采购节约资金、物资集中采购完成率、物资到货及时率、售电量、线损率、投入完成额、投产线路长度、投产变电容量、核准500（330）kV及以上电网项目数量、统调用电量、最大错避峰负荷、国家电力市场交易电量、售电平均单价、市场占有率、优质服务完成率、电费回收率、供电可靠率、综合电压合格率、开工线路长度（现场）、开工变电容量（现场）、电网基建投资额等。（2）指标预警说明：结合运营监测中出现的异动，对指标预警情况，特别是指标完成存在风险，或难以实现年度目标的指标进行重点说明。（3）公司当期运营特点：通过关注主要运营指标完成及预警情况，结合专业分析的支撑和对日常运营动态的了解与掌握，归纳总结公司当期主要运营特点。主要运营特点包括（但不限于）：安全生产、电网规划建设、经营状况、供电服务、物资管理、产业金融、新型业务、国际业务、综合动态等方面。

3.措施及建议。针对前述主要宏观环境、主要运营目标完成情况、监测及业务协同情况分析，通过对公司运营情况的变化趋势研判，针对分析反映的问题及风险，按照问题出现的频率和范围、问题涉及的组织与机构进行归类，提出有针对性的措施及建议，为经营决策提供支撑。

三、经营效益分析方法

经营效益综合分析主要采用指标状态量化、分析评价、问题汇总、剖析与预测和措施建议陈述等方法。1.对主要运营情况，业务协同情况和运营中心协调控制情况，从指标状态量化入手，采用加权、比例计算、时间数列等统计方法对数据进行量化。2.对指标状态的量化结果开展对比评价。对比可以是预期指标和实际指标对比，本期指标和往期指标对比，或是本期实际指标同其他企业实际指标对比。指标比较的目的是观察变化情况，用以提示指标在分析期间增减变化的方向和趋势， 判断经营活动产生的问题。3.对运营中的重点问题及风险，采用鱼骨图，因素分析法等归纳分析方法，对相关问题利用其内在的相互关系进行归类合并，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的有效途径。

四、结论

电网企业的庞大、复杂等特性决定了其经营效益管理的难度很高，既要保证供电可靠性，又要考虑其经济性，即在可靠供电的基础上确保企业效益的最大化。这就需要不断探索合适的方式、方法对企业经营效益进行有效管理，为电网企业经济上的可持续发展提供有力支撑。

参考文献：

[1]付钊.论企业成本和效益管理[J].新西部，2014，12：62-63.

篇10

第四次形成性考核任务

一、单项选择题（每小题1分，共10分。

在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在题后的括号内。）

题目1

某汽车经销商按照目标价格把某种型号汽车卖给顾客A，同时按照低价格把同一型号汽车卖给顾客B。这种定价策略是（

）。

A.

销售时间差别定价

B.

产品部位差别定价

C.

产品形式差别定价

D.

顾客差别定价

题目2

在媒体广告传播效果的衡量指标中，有一项指标通常用来比较两个媒介计划密度的评判标准，这一项指标是（

）。

A.

毛评点

B.

媒介到达率

C.

千人成本

D.

平均接触频次

题目3

企业在初创期主要采取的营销战略是（

）。

A.

纵向多元化战略

B.

同心多元化战略

C.

集中化营销战略

D.

水平多元化战略

题目4

消费者通过自己的眼、耳、鼻、舌、身等感觉器官可以接触到、感觉到的有形部分，这叫作（

）。

A.

核心产品

B.

延伸产品

C.

形式产品

D.

期望产皮

题目5

以下广告语中，哪一个采用的是感性诉求？（

）

A.

农夫山泉广告语：农夫山泉有点甜

B.

M＆M巧克力：只溶在口，不溶在手

C.

麦氏咖啡：滴滴香浓，意犹未尽

D.

D柯达：串起生活每一刻

题目6

以下各项中，根据产品利益进行定位的是（

）。

A.

红双喜毛毯定位于结婚用品

B.

七喜定位于非可乐类饮料

C.

中华推出全效+护龈牙膏

D.

金钱牌果酱定位于早餐食品

题目7

在评价产品组合的指标中，有一个指标是指企业拥有的不同产品线的数目，这一指标是（

）

A.

产品组合的关联性

B.

产品组合的长度

C.

产品组合的深度

D.

产品组合的宽度

题目8

香水制造商可以试图说服不使用香水的妇女使用香水，这在市场营销中属于（

）

A.

地利扩展战略

B.

市场开发战略

C.

市场渗透战略

D.

市场进攻策略

题目9

一家自行车厂选择农村和城市作为其细分市场的变量，这家自行车厂是以（

）为其细分依据的

A.

地理因素

B.

消费受益因素

C.

分口统计因素

D.

消费行为因素

题目10

在资料搜集过程中，现成资料与市场调查资料的主要区别在于（

）。

A.

成本不同

B.

作用不同

C.

取得的方式不同

D.

重要程度不同

一、多项选择题（每小题2分，共10分。

以下各题均有1个以上正确答案，请将恰当的答案前的字母填入括号中，多选、漏选或错选均不得分）

题目11

在产品不同的生命阶段，促销所用的工具应有所区别，在产品的导入期，效果最好的促销工具是（

）。

A.

公共关系

B.

广告

C.

营业推广

D.

人员推销

题目12

在进行抽样调查过程中，使用任意抽样调查方法的优点主要有（

）。

A.

抽样偏差小

B.

费用低

C.

结果比较可靠

D.

使用方便

题目13

在评估细分市场时，以下哪些指标可以用来评估某一子市场的需求状况？（

）

A.

消费者或用户的总数

B.

消费者或用户的结构

C.

购买力水平

D.

实际购买率

题目14

产品的差异化优势可以从以下哪些方面体现？（

）

A.

形象独特性

B.

服务优越性

C.

产品差异性

D.

人员高素质

题目15

在进行分销渠道策划中，常采用多渠道策略，其优点是（

）。

A.

可以降低成本

B.

可以为顾客定制销售

C.

可以有效避免渠道冲突

D.

可以增加市场覆盖面

三、名词解释（每小题4分，共16分）

题目16

固定成本。

固定成本(Fixed

Cost)

，(又称固定费用)相对于变动成本，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。

题目17

市场补缺者。

市场补缺者是指那些选择不大可能引起大企业兴趣的市场的某一部分进行专业化经营的小企业。这些企业为了避免同大企业发生冲突，往往占据着市场的小角落。它们通过专业化的服务，来补缺可能被大企业忽视或放弃的市场，进行有效的服务。

题目18

拦截式访问。

拦问是通过在商店大堂或商业街上拦截被调查者从而寻求交谈机会、收集信息的调查方式。操作简便，成本不高，但有非随机抽样的缺点，且交谈时间不宜过长。

题目19

判断抽样法

判断抽样法，是由市场调查人员根据经验判断而选定样本的一种非几率抽样方法。

四、简答题（每小题8分，共32分）

题目20

在制定促销策略过程中，确定折扣率的依据是什么？

答：1、调查法。调查是指调研人员通过一补调查者的交互过程获得实事、观点和态度方面的信息。包括实在调查法、访问法和文献调查法三种。

2、观察法。观察是指在不直接干预的条件下监视补调查者的行为。观察时调研中发展最快的形式是使用交款处的扫描仪，扫描仪可以通过条形码识别所购商品。

3、实验法。在实验中，调研人员可以改变一个或多个变里，如价格、包装、设计、广告主题或广告费用，然后观测这些变化对另个一个变量（通常是销售额）的影响。实验的目的是检测因果关系、

最好的实验是，除那些操纵的变量外，保持其他所有因素不变。这样，调研人员可以相当肻定的进行推断。

题目21

细分消费者市场的主要细分依据有哪些？

答：细分消费者市场的主要细分依据有1、地理环境因素

2、人中统计因素

3、消费心理因素

4、消费行为因素

5、消费受益因素

题目22

公关策划有哪些基本的特征？

答：公关策划是企业和社会改善自身公共关系状态的一种独特管理活动，与其它社会关系或活动比较，公关策划有自身的一些基本特征：

1、目的性。公关策划的基本出发点，就是在于促进组织的公关活动从无序转变为有序，从模糊变为清晰，从不确定转变为确定。公关策划是一个明显的目的增强和清晰化过程。

2、程序性。公关策划的逻辑程序琥严密、越有序，策划活动就越容易取得成功。

3、长期性。公关关系是一种长期努力形成的长久关系，所以公关策划追求的是组织与公众之间稳定而长久的良好状态。这不是一朝一夕可以建立起来的。

4、互利性。每一个组织在追求自身利益的同时，必须首先满足社会利益，在社会利益得到满足的同时，组织的利益也得到满足。因此，组织与公众之间的关系必须建立在互利的基础上，这也是公关策划在实践中的一个重要特征。

题目23

差异性营销策略有什么优点？

答：1、这种营销方式大大降低厂经营风险。由于企业同时在若干个即互相联系又互相区别的市场上经营，某一市场的失败，不会招致整个企业陷入困境。

2、这种营销方式能够使顾客的不同需求得到更好的满足，也使每个子市场的销售潜力得到最大限度的挖掘，从而有利于扩大企业的市场占有率。

3、差异性营销大大提高了企业的竞争能力，特别有助于阻止其他竞争对于利用市场空档进入市场

五、案例分析（32分）

21岁的志田纪子是日本最大的化妆品公司——SD公司的顾客之一，大学三年级学生。此刻，她正在东京一家最高档的商店仔细观察一支SD唇膏，她对这里的价格极为不屑：“我在这儿找到合适的颜色，然后再到折价商店去买同样的产品。”

多年以来，零售商同意只出售SD的产品，交换条件是SD公司购回他们销售不出去的商品。正是凭借着这一协议，SD公司得以集制造商和批发商于一身，发展了一个由25000家日本零售商组成的零售网络。这些商店几乎是日本全国的化妆品店和药店的一半。这种营销方式使SD对市场销售具有较强的控制能力，也使她一直保持高质量、高价值的市场形象。…………

问题：

1．举例说明哪些宏观环境因素影响着SD公司市场营销活动？（8分）

2．分析SD公司的增长战略。（8分）

3．分析SD公司价格策略。（8分）

4．怎样理解“产品形象驱动型销售”的含义？（8分）

答：1．举例说明哪些宏观环境因素影响着SD公司市场营销活动？

①宏观环境包括：人口环境分析

经济环境分析

政治法律环境分析

社会文化环境分析

自然环境分析

科技环境分析。SD公司受影响的包括人口环境分析

经济环境分析

政治法律环境分析②企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又可分为横向一体化（水平一体化）和纵向一体化（垂直一体化）。目前SD的主要发展是纵向一体化发展，向终端延伸，提升终端品牌形象③SD公司价格策略：大多数零售商都能按制造商的建议的零售价出售其产品，该公司采取的是高价高品质的定价策略

④产品形象驱动型销售：一些分析家认为，

日本人是高科技的代表而非追求时髦的代表。他们还认为，日本的管理人员都蔑视产品形象驱动型销售，坚信自己的产品比对手的产品好得多。日本的化妆品公司用销售额的近4％进行产品研制和开发，这笔花销是美国同行的两倍。有一项试验：通过美国顾客对Shiseido持久型唇膏的反响来测试日本产品在美国化妆品市场上的效果。广告宣传着重强调该产品对嘴唇的特殊保护功能而不是它丰富的色彩。但是，一些观察家认为，化妆品市场是一个产品形象驱动型的市场。商家很难说服顾客并让他们了解产品的差异。Shiseido的管理人员试图知道公司能否依靠科学的主张和赠券来实现营销目标，能否将无法预料潮流变化的美容产品转变成高科技的产品

2．分析SD公司的增长战略。（8分）

企业增长在战略上可分为一体化扩张和多样化扩张。一体化扩张又难忍为横向一体化和纵向一体化。目前SD的主要发展是纵向一体化发展，赂终端延伸，提升终端品牌形象。jusco的大型超市连锁店，向传统的化妆品销售系统即化妆品销售与现场咨询相结合的方式发起了挑战：它在出售SD等公司的产品时不再设美容咨询人员，它相信，以较低价位出售比提供昂贵的个人咨询更重要。SD

公司针对JUSCO的大型超市连锁店的挑战，采取了降低产品成本，并将重心移至低价位的化妆品上。在一家新建成的只用原来1/3人手的自动化工厂里，机器人完成了几乎所有的制造工序。同时，公司也在海外寻求更多的发展。目前已在30个国家开设了21家子公司和6家工厂。并想进一步在国际市场实现销售额增长50%，达到1000亿日元的目标。公司加强了在美国在营销，整修翻新了在美国820家百货商店里的销售柜台，更多的参加展示会。

3．分析SD公司价格策略。（8分）

SD公司价格策略：大多数零售商都能按制造商的建议的零售价出售其产品，该公司采取的是高价高品质的定价策略。SD公司采用零售商购回他们销售不出去的商品这一策略，令零售商同意只出售SD的产品，正是凭借着这一椭圆体议，SD公司得以集制造商和批发商于一身，发展了一个由25000家日本零售商组成的零售网络。这些商店几乎是日本全国的化妆品店和药店的一半。这种营销方式使SD对市场销售具有较强的控制能力，也使她一直保持高质量、高价值的市场形象。