财务战略的重要性范文

导语：如何才能写好一篇财务战略的重要性，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键字：财务战略；市场经济；风险控制

我国企业的财务工作主要集中在短期财务核算等基础性方面，普遍缺乏战略性的财务管理与规划，即使部分企业制订了财务战略往往也不能与市场经济完全相适应，因此企业要顺应时代需要，尽快制订与市场经济相适应的财务战略。

一、企业财务战略与特征

财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。主要特征如下：

1.动态性

战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。一般而言，当一个企业面临的理财等环境没有发生变化时，一切都可以按照企业原来制定好的财务战略行事，但是一旦企业的理财等环境发生变化，企业的财务战略也应该要随着环境的变化而变化，以体现财务战略的动态性。

2.长期性

企业的财务战略不是为了解决企业当期财务问题而制订的，而是为了使企业在未来可以健康、持续以及长远发展而制订的，因此，财务战略一经制订势必会对企业的未来发展产生极为深远的影响。

3.全局性

财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制订的，因此，财务战略的制订涉及到企业发展的方方面面。正因为如此，企业的财政战略对企业各项财务活动普遍具有指导性，这也体现了其全局性的特征。

4.风险性

由于企业面临的各种环境是复杂多变的，因此，任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小，主要取决于财务决策者的知识、经验和判断能力。科学合理的财务战略一旦实现，会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展。

二、企业财政战略制订中存在的问题

1.对财务战略管理认识不足，财务战略意识淡薄

随着我国社会主义市场经济的不断发展，财务战略管理在企业发展中的重要性日渐突出，但是由于种种因素的制约，我国很多的企业都存在着对财务管理认识不足，财务战略意识淡薄的问题。主要表现为，一是对财务战略管理认识不足，认识不到财务战略管理对企业发展的重要性，简单的认为制订财务战略费时费力，因而不会主动去制订与市场经济相适应的财务战略；二是财务战略意识淡薄，财务战略执行不力。一些企业管理者尽管认识到了财务战略对企业发展的重要性，也专门聘请人才来帮助企业制订财务战略，但是由于财务战略需要企业财务组织来执行，而我国很多企业的财务组织还存有计划经济时期的痕迹，与市场经济下的战略管理相脱节，所以会导致企业财务战略难以得到执行。此外，由于财务战略在执行中会遇到种种困难，例如：与企业其他业务相冲突等，也会影响企业执行财务战略的决心。

2.缺乏财务风险意识

财务风险是现代企业参与市场竞争的必然产物，尤其是在我国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免，企业发展所面临的内外部环境日趋复杂，企业发展中遇到的各种风险也不断增多，所以，如果不能有效控制风险，将风险造成的损失降到最低，不仅会影响企业财务战略的实施，更会影响企业的发展。但是由于多方面原因的影响，我国很多的企业都没有对财务风险予以足够的重视，更没有根据自身企业实际情况，建立有效的预防财务风险的防范机制，从而一旦企业发展遇到财务风险，就会给企业造成重大损失。

3.缺乏健全的内部控制制度

企业健全的内部控制制度不仅可以提升企业的管理水平，更可以保证企业财务战略得到有效的执行与实施。但是在现阶段，由于多种因素的制约，我国很多的企业，尤其是一些中小企业都尚未建立健全企业内部控制制度。这主要是因为，一是对内部控制制度认识不足，不重视企业内部控制制度的建立，很多企业的内部控制制度形同虚设，无法从制度上有效的约束企业的经济行为；二是部分企业出于成本等方面的考虑，在企业内部没有设置内部审计机构，使得企业财务战略无法得到有效执行。此外，即使部分企业设置了内部审计机构，但是由于设置的内部审计机构缺乏相对独立性，无法对企业经济行为形成强有力的监控，也就无法保证企业财务战略可以得到有效实施。

三、企业要制订与市场经济相适应的财务战略

我国市场经济建设存在的问题是不容回避的，完善和剔除这些问题还要有一个很长的过程要走，调整产业结构、优化经济结构、由要素驱动向创新驱动转变以及合理控制经济增长速度、防止泡沫经济出现等工作都对企业财务战略的制订产生了严重的影响，一旦财务战略出现偏差，对企业的经济效益、甚至对企业生命力的影响都是深远的。从理论的角度出发，在企业财务战略的制订中，以下三个方面需要企业高层财务管理者予以足够的重视。

1.提高对财务战略的认识，树立正确的财务战略理念

我国企业要想制订与市场经济相适应的财务战略，就必须要提高企业对财务战略的认识，充分认识到企业财务战略对企业发展的重要性，并且树立正确的财务战略意识。首先，提高企业管理者对财务战略的认识，改变过往陈旧的观念，充分认识到财务战略对企业发展的重要性，并对企业财务战略的制订与实施提供切实有效的支持；其次，强化财务战略的执行力度，财务战略只有得到了充分地实施与执行，才会对企业的发展产生推动作用，因此，企业有必要制订一系列有效措施来保证财务战略的执行。此外，企业在制订财务战略时应该结合本企业自身的具体情况，根据企业发展需要，一切从企业实际出发，不要生搬硬套其他企业的财务战略模式，不然只会起到适得其反的作用。

2.建立财务风险预警机制，有效控制财务风险

财务风险具有客观性、必然性和不确定性，因此，一个企业在实施与执行企业财务战略过程中必然会遇到各种各样的风险。为了将风险给企业发展带来的损失降到最低，更为了保证企业财务战略得到有效落实，企业要利用现代化的信息技术建立一套完善的信息网络与风险预警机制，对财务风险进行及时的预测与防范，并制订适合企业实际情况的风险规避方案，如利用财务杠杆原理来控制投资风险等。这样就可以有效减少风险发生的概率，保证企业的财务战略顺利实施。

3.建立健全企业的内部控制制度

在市场经济条件下，健全的内部控制制度，可以有效的保证企业的财务战略得到贯彻与执行。因此，企业要想制订与市场经济相适应的财务战略，就必须要有一套健全的企业内部控制制度。通过建立健全的内部控制制度，一是可以提高企业对内部控制制度的认识，尤其是提高企业管理者对企业内部控制制度的重视程度，充分认识到健全的内部控制制度对贯彻与执行财务战略的重要性；二是通过内部控制制度的制约性，可以使企业有效的控制筹资、投资、资产管理、收益分配等生产经营环节，有助于防范和化解财务风险；三是可以完善内部审计机构的职能作用，强化监督管理，并保证其独立性，发挥出其对企业经营过程中的监管作用，使企业财务战略的执行得到有效监督，减少风险，提高财务战略的执行效率与质量。

作者:陆明霞 单位:郑州建工集团有限公司

参考文献：

[1]李萌.浅析企业财务战略管理[J].现代商业，2010(20).

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关键词:中小企业;财务战略;战略实施

中图分类号:F224.5文献标志码:A文章编号:1673-291X(2009)15-0071-02

一、中国中小企业财务战略的实施现状

随着中国财务战略理论研究的不断深入,特别是财务战略在实践运用中为企业发展带来的巨大成功,使人们对财务战略重要性的认识逐步提高。目前,已有一些企业开始重视制定并实施财务战略,像中国的“中国铝业股份有限公司”、“蒙牛集团”等企业,其发展壮大,无一不是成功实施财务战略的结果。“蒙牛集团”,从1999年一个销售收入只有3 730万元的中小企业发展到2005年销售收入超百亿的超大型集团,实现了蒙牛人乃至中国企业界为之自豪的“蒙牛速度”,其原因就是成功地实施了扩张型财务战略。当然,蒙牛选择扩张型财务战略不是偶然的,这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。在中国,像上述企业一样能高度重视财务战略的制定与实施的企业还为数不多,中小企业更是如此。

二、中国中小企业财务战略实施中存在的问题

(一)缺乏科学、规范的财务战略

主要体现在以下三个方面:一是财务战略目标背离企业整体战略目标,财务战略置于企业整体战略之外;二是把财务战略等同于财务计划,忽视了财务战略的全局性和综合性特征;三是财务战略的制定没有从企业长期发展的目标出发,随意性大。

(二)忽视战略环境分析,财务战略目标制定不合理

财务战略环境分析既是企业财务战略生成的前提,也是财务战略实施的保证。财务战略环境分析包括内部环境分析和外部环境分析两部分,其中内部环境是企业财务战略制定的内在依据和实施的基础。当前,相当一部分中小企业没有认识到战略环境对财务战略制定和实施所产生的重要影响,不注重对企业财务战略环境的分析,特别是对企业内部战略环境的分析,因此,所制定的财务战略目标往往脱离实际,不够合理,这也从根本上制约了财务战略的有效实施。

(三)弱化了财务预算在财务战略实施中的作用

财务预算在企业财务战略实施中的作用主要体现在两方面:一是预算能够把财务战略思想进一步明确化、具体化,使财务战略便于企业员工理解和实施;二是预算为控制企业日常经营活动以及业绩提供了标准。由于预算以数量化的形式反映了财务战略目标,在日常经营活动中,能通过对比实际执行结果与预算标准之间的差异体现财务目标与实际存在的差异,及时分析原因并采取有效措施。从目前中国中小企业的现状来看,大部分企业没有包括销售预算、生产成本预算、一般间接费用预算、损益和资本支出预算及现金预算等在内的系统的、完整的预算体系,即使有也存在着预算编制不够严密、预算执行不够严格的问题,严重削弱了财务预算的作用,影响了财务战略的实施。

三、中国中小企业财务战略实施问题的原因分析

(一)内部控制制度不健全

中小企业普遍存在着内部控制制度不健全的情况,突出表现在:多数中小企业没有建立内部控制制度或内控制度不完善,形同虚设,不能从制度上有效地约束企业的经济行为。另外,多数中小企业也没有设置内部审计机构,有的企业即使有,也很难保证它的相对独立性,造成企业内部监控乏力。这些不仅影响了企业财务管理工作的正常开展,也阻碍了企业财务战略的有效实施。

(二)缺乏较为独立、渠道多元的融资体系

从融资体系看,目前中小企业还缺乏较为独立的、渠道多元化的融资体系,这也在很大程度上制约着企业融资战略的实施。表现在:第一,国家没有专设中小企业管理扶持机构,国家的优惠政策未向中小企业倾斜,使其在融资上长期处于不利地位。第二,大多数中小企业是非国有企业,有些银行受传统观念和行政干预的影响,对其贷款不够热心,贷款条件苛刻。第三,中介机构不健全,缺乏专门为中小企业贷款服务的金融中介机构和贷款担保机构。第四,多数中小企业不具备直接融资权,无法发行股票和债券。

(三)企业投资能力弱,投资缺乏可行性研究

中小企业注册资金不足,生产经营资金有限,投资所需资金缺乏,投资能力严重不足。大部分企业只能局限于追求短期目标,尽快收回投资,很少考虑到扩大生产经营规模,难以做大做强。同时,中小企业也没有专门研究市场的机构,投资往往是凭直觉,故盲目性大、方向难以把握。由于企业本身规模较小,决策者不能全面掌握市场经济的特征及运行法则,也不懂得如何寻求合理运筹资金市场。对于企业收缩与扩张战略、选择筹资渠道模式与结构、确立新的投资方向等缺乏可行性研究。这些也都在很大程度上影响和制约了企业财务投资战略目标的制定与实施。

四、改进中国中小企业财务战略实施的对策

(一)确定正确的理财目标,确立牢固的战略意识

企业理财目标,既是企业理财工作努力的方向,也是评价企业财务决策是否正确的有效标准。确定正确的理财目标,有助于企业整体战略目标的实现。生存、获利和发展是每一个企业的基本目标,根据这一基本目标及当前企业所处的环境,应把实现企业价值最大化作为企业的理财目标。在这一目标指导下,企业首先应确立财务管理在企业管理中的核心地位,坚持以财务管理为核心,重视筹资管理、投资管理和收益分配管理,充分考虑企业的偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力,通过控制资金、成本和利润等,引导企业生产和资本经营的各个方面。

战略管理意识要求企业上下必须遵循竞争优势宗旨,围绕战略管理核心,处理好企业利益与社会利益的关系、企业整体利益与局部利益的关系、长期利益与眼前利益的关系,充分认识战略管理对企业发展的重要性及财务战略的重要地位。

(二)实行预算控制,保证财务战略的有效实施

预算控制是将企业财务战略目标落实为具体的行动方案,并使之实现的保障条件与关键。中小企业实行预算控制,首先应在财务战略指导下,在财务预测基础上,科学合理地编制各种财务预算。这些预算包括销售预算、生产成本预算、一般间接费用预算、资本支出与损益预算、现金预算等。

(三)规范理财行为,加强财务管理

1.加强企业内部控制制度建设,强化财务监督和内部审计工作。建立和完善企业的内部控制制度,制定相应的财务风险控制指标,对企业筹资、投资、资产管理、收益分配等环节都要进行控制。对于企业的所有生产经营活动也都要实行严格的事前、事中和事后监督。要设立内部审计机构,专门进行严格的内部审计,确保财务工作健康有序。

2.加强会计基础工作,提高会计信息质量。会计信息质量是经济决策的主要信息来源之一,必须做到全面、准确、客观和及时。因此,企业要重视并加强会计的基础工作,确保会计信息披露的质量,讲求诚信。

3.强化资金管理,提高资金使用效益。在投资管理上,中小企业应加强对市场调查研究,面向市场,对投资的项目进行可行性研究。在投资规模上应立足于自身规模和实力;在投资形式上要以对内投资为主;在投资方式上应尽量避免过度分散资金,待企业积累的资本达到一定规模后,再搞多元化经营。

在资金使用效率上,一要加强现金管理,既要保证生产经营的需要,又要避免现金闲置;二要控制存货和固定资产,防止存货积压和固定资产闲置而带来的资金浪费;三要使资金来源和资金运用得到有效配合;四要合理地进行资金分配,流动资金和固定资金的占用应配置合理,这样才能产生最佳经营效果;五要加强应收账款的管理,防止呆账,并充分预测资金收回和支付的时间,做到收支平衡。

4.加强财会队伍建设,提高财务人员素质。财务人员素质的优劣直接影响着企业财务管理水平的高低,因此,中小企业必须重视加强企业财会队伍建设,把好用人关,对财务人员进行政治思想、法律法规、职业道德方面的教育和专业知识的培训,不断提高他们的业务素质和实践技能。

(四)努力营造良好的财务战略环境,并重视环境分析

中小企业财务战略环境的好坏,不仅影响到企业的理财,也影响到财务战略的制定与实施。

虽然目前国家出台了一系列鼓励、引导和支持中小企业发展的各种政策、措施,中小企业发展的内外部环境正在逐步得到改善,但还远远不够。国家应大力发展地方中小银行和中小金融机构,建立支持中小企业发展的金融体系;建立健全有效的中小企业贷款担保体系;积极创造条件让优质中小企业发行股票和债券,大力拓宽直接融资渠道;鼓励发展风险投资事业,促进高新技术企业成长;从完善制度和加强组织建设两方面入手,加大金融机构对中小企业的扶持力度;成立中小企业基金,集中支持中小企业的发展。从企业自身看,要不断提高素质,增强信用观念,改善信用状况,创造良好的信用环境。

(五)建立财务危机预警系统,有效控制财务风险

通过收集与企业经营相关的产业政策、市场竞争状况等方面的信息,设置并观察一些敏感性财务指标,运用预警模型,及时地为企业提供有可能引起财务危机的信号,便于企业采取措施进行有效地防范和控制。

财务危机预警系统建立的关键是如何确定预警指标和判断预警的境界线。预警指标一般有现金状况预警指标、流动比率预警指标、债务状况预警指标、经营状况预警指标、信用状况预警指标、周转状况预警指标、投资状况预警指标、成本费用状况预警指标、盈利状况预警指标、环境状况预警指标等;建立的方式一般有多变量模式和单一变量模式两种。企业应根据自身实际,建立预警指标体系,并选择不同的系统模型建立方式。

参考文献:

[1]刘志远,刘超.中小企业财务战略与控制[M].天津:天津人民出版社,2003.

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研制公司战略就是要确立战略的起点、描画未来的盈利模式和关键成功因素（KSF）。所谓成功只能是“最大化”股东价值。不过本文要阐述的是战略规划中KSF与公司价值目标是否一致，以及如何一致的问题？如果缺乏对KSF价值因素的检验和财务分析，可能会使战略规划迷失方向或误入歧途。我很欣赏“关键价值驱动因素（KVD）”具有“牵引”和“检测”KSF作用的主张。价值驱动因素是从理论上对股东价值模型与变量的逻辑分解，KVD是“关键”价值驱动因素，强调重要性的控制变量。以KVD为基础的CSF，是在对价值驱动重要性关注的前提下，更为重视管理实践中的实施性，是能够使之成功（价值最大化）的KVD。这就决定了VBM框架下CSF的目标在于价值增值，它源自战略，直截了当地把战略规划、关键成功因素探讨和财务价值分析整合在一起。

这种整合的特征包括：（1）聚焦价值导向。基于KVD的CSF，其属性与价值驱动因素是保持一致的。拉巴波特认为，影响公司价值的因素可以归纳为自由现金流量和资本成本两大类，分为宏观和微观两大层次。宏观的价值驱动因素有销售增长率、销售利润率、所得税率、固定资本增长率、营运资本增长率、公司价值增长期、资本成本等七个；而微观价值驱动因素诸如市场规模、零售价格、设备重置、资本结构等，多达二十多个。（2）彰显战略个性。细化战略是CSF的属性之一，战略的复杂性、多元性不必赘述。CSF之所以关键与特殊，就在于其依据的战略背景不同、战略重点不同。无论是“低成本”、“差异化”还是“聚焦”战略的差异，实际上CSF都有所不同。战略的个性特征赋予了CSF的非可比性，并实现竞争优势的不可复制性，从而谋求股东价值持续增值。（3）强调内在因素。价值驱动因素强调“价值驱动”，囊括了内在的与外在的各种因素。战略主导的CSF与外部环境是分不开的，但KSF突出的是企业内部的、偏重通过主观努力改善的因素。换言之，KSF的内在性强调的是其可控性。只有内在性的CSF，对于VBM才有意义。（4）突出SMART（特定、可计量、可达到、现实、特定时限的）特征。较之价值驱动因素，CSF更为可操作性的原因在于其符合SMART原则，使CSF能够不仅个性、定性地刻画价值，也为各级管理层与员工进一步实现价值增值提供了操作方法。（5）盯住“关键”不放松。CSF是最重要、最集中、对价值贡献最大的驱动因素。寻找CSF的根本依据在于其对价值增值的贡献大小。决策者和管理层对既定的战略进行分解和剖析，确定各个价值驱动因素和成功因素对整体价值的贡献，按其贡献程度进行排序，从而确定KVD和KSF。

提到“关键”，我们也不能回避关键业绩指标（KPI）。KPI连接着战略制定与战略执行，并将战略目标责任化。可以说KVD主要是从价值目标的视角偏重于定量分析，CSF则主要从定性的角度为管理者提供VBM的思路,解释了战略；而KPI是CSF在关键行动计划的实际应用，把KVD与KSF人格化、契约化，它既有定性的方向与举措，也有定量的目标与时间要求，所以KPI制度对长期战略进行了短期安排，是CSF在管理中的延伸。

按照这一基本逻辑关系，每个公司应该也可以透彻分析、整合自身KDV、CSF、KPI的战略规划流程，以战略为主导，建立一个包括结果和驱动因素、财务与非财务的KPI指标体系，并采用财务价值分析工具（比如EVA）,关注战略的模拟与分解，以便有效地反映价值与业绩驱动因素及其变化参数的价值模型（或者叫价值地图）。这种模型能够为企业提供有针对性地进行的战略表达、形成变量描述比较系统、说明数据详实、便于进行假设分析和敏感性分析的“模板”，最终便捷地在计算机VBM软件或EXCEL表格上，把各种变化结果直接表示为公司财务价值，“可视化”地彰显公司价值变化的因果关系和具体增值细节。据我所知，这种“战略价值模型”是近年不少国外管理咨询公司的KSF。

（作者系对外经贸大学国际商学院教授）

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【关键词】物业服务企业；发展战略；财务战略；问题；对策

一、引言

近几年来，中国市场机制的日益完善和城市化进程的不断加快，既给物业服务行业带来了良好的发展机遇，也带来了严峻的挑战。现代物业服务企业生存发展面临着一个复杂多变的内外部环境，这对物业服务企业财务管理提出了更高的要求。企业越发展战略越重要，而作为一名财务管理人员，更加认识到财务战略对于现代物业服务企业的重要性。财务战略是指为了谋求企业的长远发展和提升核心竞争力，根据企业财务战略目标和战略思想，结合财务战略主体外部环境的变化和内在条件，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，采用一定的方法和技术，对企业未来各层次财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性谋划过程。而物业服务企业的财务战略又有其独特性。为此，本文主要研究了目前物业服务企业在财务战略方面存在的问题及解决这些问题的对策，希望这些对策与建议能给物业服务企业财务战略的完善与创新提供借鉴。

二、物业服务企业实施财务战略的必要性

在当前形势下，物业服务企业只有在有限的资源条件下明确了自身发展目标，并围绕着这个目标进行战略的规划与实施，才能适应复杂多变的市场经济发展的要求，这就涉及到企业发展战略问题。而发展战略的实施归根到底是要靠包括财务战略在内的若干个子战略的实施来实现的。从某种意义上讲，财务战略的主要作用就是贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。因此，对于物业服务企业来讲实施财务战略是十分必要的：

（一）它是物业服务企业积极应对市场变化、贯彻落实发展战略的需要

无论是企业外部的政治、经济、金融、技术、市场等方面的变化，还是企业内部的生产、组织、人员、管理等方面的变化，都会直接或间接地影响到企业的发展战略，进而影响到企业的财务战略。而近几年来，物业服务企业面临的内外部环境复杂多变，这就要求物业服务企业管理层能站在战略的高度,对企业总体发展目标进行谋划,从而更好地指导物业服务企业的经营活动。发展战略是企业管理和内部控制的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益，但是发展战略只是从全局的角度解决诸如市场竞争地位、组织结构、社会责任等方面的重大问题，换句话讲，发展战略的落实与执行必须依靠像财务战略之类的子战略系统的实施才能实现。在这种情况下，制定和实施财务战略就有了可能和客观需要。财务战略虽然是从属于发展战略的一个子战略，但财务战略是任何企业发展战略里面最重要、最核心的一个子战略。财务战略要求各级财务管理人员从战略的高度看待财务管理，用战略的思维进行财务管理工作。它要求企业财务部门及全体财务人员不仅要做好企业生存发展所需资金的筹集、使用、分配，更要在深入分析内外部环境的基础上不断创造价值，维持企业的长期生存与发展，从而逐步实现企业的发展战略。

（二）它是物业服务企业适应行业特点，提升财务管理水平的需要

众所周知，物业服务企业有其行业特性，这些行业特性包括：劳动服务密集、管理密集、人力资源密集、客户分布广泛。劳动服务密集是服务企业所共有的特征；管理密集是指物业服务企业提供诸如网络、消防、监控、门禁对讲等具有一定安全保卫管理功能的技术系统，并对这些系统负有管理职责；人力资源密集是指由于业务上的需要，物业服务企业一般需要诸如网络技术人员、保安、后勤服务人员等各种技术和管理人才；客户分布广泛是指物业服务企业的服务对象有可能是别墅、高层住宅和办公楼等商务大厦，也有可能是大型高尚商住小区、医院、学校、工业区、政府机关等，客服对象广而杂，对物业服务的需求也不尽相同。物业服务企业的这些行业特性对其财务管理提出了更高的要求。因此，物业服务企业的财务战略既要体现企业发展战略的要求，又要适应企业生产经营活动的特点。这就要求企业应当在全面评估当前财务状况和生产经营能力的基础上，分析与既定财务战略目标之间的差距，然后制定出企业为达到目标应当采取的措施和行动，并做出相应的财务规划，从而提高企业的应变能力和防范风险的能力。正是通过结合企业特性的财务战略的实施优化了企业资本结构，强化了资产负债匹配及其管理，提高了企业的财务管理水平，尽可能地避免了企业经营业绩的大起大落，最终实现发展战略，促进企业长期可持续平稳发展。因此，物业服务企业按照企业发展战略的要求，制定一套适应行业特点的财务战略，从而提升现代物业服务企业的财务管理水平显得十分有必要。

三、目前物业服务企业财务战略管理方面存在的主要问题

财务战略管理主要涉及到财务战略的目标确定、规划、实施等方面的内容，虽然目前我国的物业服务企业的服务水平与管理模式有了一定的发展与进步、财务战略也得到逐步的认可，但从整体而言，大多数物业服务企业的财务战略管理还不能满足企业发展战略的需要，还存在这样那样的问题：

（一）财务战略意识不强

目前，我国许多物业服务企业的财务战略意识不强，其表现为：有些管理者认为物业服务企业就是提供物业服务的，只要把服务做好，其他方面都不重要，什么发展战略、财务战略都是纸上谈兵，他们不能从战略高度理解物业服务活动与管理之间的客观联系，因此当他们面对日益激励的市场竞争时，就把大量的人力、物力、财力都投入到物业服务业务的拓展方面，认为只有业务出效益，没有发展战略意识，也就更谈不上财务战略意识了；有些物业服务企业虽然认识到财务战略的重要性，但在制定财务战略时缺乏创新，有的就是直接照搬照抄其他企业的财务战略，没有意识到财务战略也是有其特性的，部分企业只是为了制定财务战略而制定财务战略，并没有结合企业发展战略目标和行业特点来制定企业的财务战略；有些物业服务企业的财务战略没有做到与时俱进。随着物业服务需求的不断扩大，物业服务已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但很多物业服务企业的管理者并没有意识到这些外部变化给企业财务战略带来的影响，因而没有及时改进、完善企业的财务战略。

（二）财务战略的定位不准

有些物业服务企业并没有真正领会财务战略的意义及其特殊性，因而在财务战略定位上没有做到准确定位，这些表现主要有：有些企业的财务战略未能体现发展战略的要求，有的甚至与发展战略相抵触；有些企业的财务战略不能与发展战略中的其他子战略相配合，难以形成一个系统，没有保持与企业其他子战略系统之间的动态联系；有些企业缺乏对财务战略的动态管理。在企业所有战略系统中，财务战略的规划与制订较发展战略下的其他子战略而言，往往更为复杂与艰巨，这也就直接或间接地增加了财务战略实施的复杂性与艰巨性，而有些物业服务企业没有意识到财务战略这种规划、实施、反馈的动态管理需要，最终使得财务战略的规划、实施、反馈都相互脱节，未能真正反映企业发展战略的需要。

（三）财务战略的执行力度不够

目前我国许多物业服务企业的内部管理方面的制度建设相对落后，甚至很多物业服务企业没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业服务企业的财务战略实施造成了很大的困难；另外，我国大多数物业服务企业的财务组织管理模式并不能满足战略管理的要求，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。有些企业在财务战略实施过程中，既没有对财务战略实施情况进行及时快速的监督检查和动态监控，也没有定期收集和分析明显偏离财务战略的信息，也就更谈不上对财务战略做出及时正确的调整了。这些现象的存在，大大降低了财务战略执行的效果，使得很多企业的财务战略成为一纸空文。

（四）财务战略的基础信息太滞后

在全球网络化日益普及的环境下，物业服务企业本身的日常管理以及服务对象信息化的要求也越来越高。因此，无论是企业做出正确的财务战略决策还是满足服务对象信息化的要求，都极度需要大量准确、及时、客观的信息。另一方面，财务战略的目标确定、规划、制定、实施等一系列过程都离不开信息的支持，这些信息包括财务信息和非财务信息。而目前我国大多数物业服务企业普遍存在信息系统建设不完善的问题：在财务信息方面，有些物业服务企业的会计基础管理薄弱，会计信息不能得到真实、客观的反映。物业服务企业所提供的财务信息大部分都是按照历史成本原则进行计量、确认、报告的，这些财务信息存在一定的时效性方面的问题。另外，大多数物业服务企业的资产负债表、利润表、现金流量表都是按相关准则要求统一编制的，缺少财务战略管理需要的一些特定信息；在非财务信息方面，像诸如各业主的基本情况表、客户信用档案等各种非财务信息并没有采集完善或在更新补充方面没有及时跟进，因而无法满足财务战略管理的需要。

四、解决物业服务企业财务战略管理方面存在问题的对策

笔者认为针对物业服务企业在上述问题，应从以下几个方面加以改进：

（一）努力培养财务战略意识

物业服务企业要努力培养全体员工的财务战略意识，要上至企业最高领导者，下至普通员工都能明白财务战略的必要性与内容，学会用财务战略的眼光来看待问题、认识问题。培养财务战略意识成功与否的关键还是在企业的最高管理者，因为企业的最高管理者是发展战略及财务战略的倡导者、设计者、制定者，对企业发展战略以及财务战略有着重大的影响。因此，物业服务企业的管理者要充分认识到自身在财务战略的规划、实施过程中的“领导示范作用”，做到以身作则，通过自己在企业中所处的地位，为广大职工做出表率，从而推动财务战略意识的不断形成与发展。与此同时，物业服务企业也要不遗余力地在企业内部反复进行财务战略的宣传、教育、指导，帮助全体员工充分认识到财务战略的现实意义与作用，确保财务战略目标得以实现。

（二）准确定位财务战略

财务战略作为发展战略的子系统，它既是发展战略的重要组成部分，又有其独特性。因此，在财务战略的定位方面，物业服务企业首先要认识到财务战略相对于发展战略的从属地位，财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适度的资金并合理有效地投放、使用，以实现企业整体战略的目标。物业服务企业在制定具体财务战略的内容时应当根据实际情况和发展战略要求来确定，特别是在筹资战略、投资战略、收益分配战略和并购战略等方面要注意与发展战略的配合与支持。另外，物业服务企业也要认识到财务战略与发展战略中其他子战略的关系，要努力将财务战略融合到整个战略体系中去，从而构建一个完整的战略系统，并且注意财务战略与其他子战略之间的动态联系，努力使财务战略支持、配合其他子战略的实施。也就是说，企业要正确选择财务战略的定位，清楚财务战略是整体发展战略体系中一个子系统，与其他子战略存在着相互配合、相互支持、相互关联的关系。

（三）不断加强财务战略的执行力度

为了加强物业服务企业财务战略的执行力度，首先要建立一套科学、完整、规范的财务战略实施制度，从制度上保证财务战略得到有效实施。企业应当根据财务战略来制定年度财务计划、编制全面预算，将财务战略分解、落实到物业服务企业生产经营活动的各个方面，确保财务战略的有效实施。其次，物业服务企业要建立健全相应的组织机构。财务战略的实施从某种程度上讲必然会影响到原先各种利益关系，为了防止利益冲突导致的个别内部组织或人员抵制财务战略的实施，就必须建立健全相应的组织机构。在建立健全财务战略组织机构时要分考虑发展战略的要求、企业所处的内外部环境、企业进行物业服务的技术水平、人员素质等方面的因素。与此同时，企业内部也要建立通畅的协调与沟通机制，对财务战略实施过程中出现的各种情况或问题能及时、顺畅地进行沟通协调，使各级组织、员工都能理解并支持财务战略的实施。最后，建立有效的内部激励机制。企业要努力激励员工，要将员工个人价值的实现企业与财务战略的落实联系起来，使全体员工乐于接受财务战略，从而在行动上真正成为财务战略的执行者。

（四）优化财务战略的信息系统

在网络全球化背景下，信息已成为当今社会经济生活中的一项重要资源, 这已是一个不争的事实。物业服务企业要想进行财务战略的目标确定、规划、实施以及改进，必然需要各种有效及时的信息。因此，信息是否准确、信息传递是否及时、信息系统是否通畅，这些不仅关系到日常物业服务活动能否正常进行, 而且关系到企业财务战略的规划、实施、分析。因此优化信息系统已成为现代物业服务企业推行财务战略的基础工作。化优的信息系统可以将大量准确有用的数据及时地收集起来，形成实施财务战略所需的信息流，从而为发展战略提供服务。为了更好地支持企业财务战略的实施，物业服务企业应在条件允许的前提下，努力实现物业管理信息系统与企业现有内部财务信息系统等多种信息系统之间的集成，让各种信息进行有序流动的同时形成一个闭环的实时网络信息系统。通过这样的信息系统就可以将物业服务企业内外发生的全部情况都按实时记录下来，使物业服务企业能及时、准确地做出反应并指导企业的物业服务活动，从而有效地配合财务战略的实施，加强对财务战略的监督与反馈。

五、结论

总之，物业服务行业必须充分认识到实施财务战略的必要性，并结合物业服务企业的特点，努力找出适合本企业的财务战略。企业需要做好财务战略的宣传、教育培训工作，将财务战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。同时企业也要从制度建设、组织机构、人员素质等方面加以保证，以便财务战略能在企业得到顺利实施，从而有效地提高财务管理的工作效率，促进物业服务企业发展战略的实现，最终实现物业服务企业做大做强的战略目标。

参考文献：

[1]李俊涛.基于价值创造的财务战略选择探讨[J].财会通讯・综合,2010(7中):80-81.

[2]楼士明.物业企业财务管理[M].北京:高等教育出版社,2003.

[3]张汝国.物业服务企业财务[M].广州:华南理工大学出版社,2002.

[4]佟国顺,周军.物业企业财务管理[M].沈阳:东北财经大学出版社,1999.

[5]仲伟斌.试谈民营物业服务企业的特点及前景展望[J].城市开发,2006(7):88-89.

[6]王妙娟.浅谈现代物业服务企业的财务管理[J].财会通讯・综合,2011(4中):100-101.

[7]周士蓉.物业服务型企业的人工成本管理[J].石油化工管理干部学院学报,2011(6):31-35.

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关键词 财务战略 战略选择 保障措施

一、财务战略的基本含义

财务战略就是根据企业发展的要求以及企业资金的运作规律，制定一个适合公司发展的全局性、系统性、长久性、决策性的策略，来达到促进企业财务发展，实现企业战略性目标的目的。

二、财务战略的分类

企业财务战略的方式有很多种，本文中按照资金筹措方式和资金使用特征进行划分为四种形式，分别为：扩张型、稳健型、防御型以及收缩型财务战略。

扩张型财务战略：资金筹措方式为大量吸收外部资本，特点是在很长时间内迅速扩大投资规模。

收缩型财务战略：收缩型战略，是企业对于那些没有发展潜力或者发展潜力很小的项目所应该采取的战略方式。收缩型财务战略的特点是对外筹资规模变小、股利量激增，且投资多以回购股份、偿债的方式实现。

防御型财务战略：防御型财务战略可以对现有资本结构和资产负债水平进行合理的调整，以提升鼓励政策的稳定性。其表现有两种：一是维持当前的投资收益水平。二是维持现有投资规模。

稳增型财务战略：在规定时间内扩大投资规模，维持现有利润的，企业需要采用外部适度加强筹资，内部适度增加自行支配额相结合的财务方式称之为稳增型财务战略。

三、集团企业财务战略的重要性

在企业财务管理中，财务战略占据着举足轻重的地位，直接关系到了财务管理的成果，也决定了财务资源配置的科学性，是企业实现经营目标的重要渠道。企业在制定财务战略之前，要先了解本行业的实际发展情况，并视实际情况对财务计划进行适当的调整。

财务战略是企业总体发展战略中不可或缺的部分，对企业的发展起到了决定性作用。企业战略是企业各种战略的统称，是企业总公司或分公司为了增强核心竞争力，实现内部资源优化配置，达到预期的运营目的，而对企业长期性、整体性、基本性问题的分析和部署。企业战略的科学性、可操作习惯在原则上是由财务战略决定的。一套科学的财务战略能够充分发挥企业内部各项资源的作用和价值，是企业达到预期发展目标的重要途径。[1]

四、集团企业财务战略的选择

（一）初创期企业财务战略选择

从投资上看，为了将企业自身的研发和创新能力发挥到极致，最好的方法就是尽量将资源集中在某个市场中，以免资源过于分散而无法发挥其应有的价值。由于外部融资难度比较大、市场现金流的变化大，利益缩小，所以筹资难度比较大。企业要想扩大投资规模，就必须挖掘潜在的投资者，只有这样企业才能把融资工作做到极致，融资额才会不断增加。

（二）成长期企业财务战略选择

从投资上看，要努力维持当前的经营局面，制定科学的投资计划，将资金用在该用的地方。在选择投资项目时，不能过于重视眼前利益。除此以外，要适当地增加流动资产、固定资产在总资金中的比重，以获得更多的市场份额。从筹资方面看，除了通过负债的方式完成筹资之外，还应该善于利用股权融资和留存收益来满足企业对资金的需求。

（三）成熟期企业财务战略选择

从投资上看，为了增加市场占有率，提升创新能力，降低投资风险，企业应制定详细的投资战略；为了顺利地整合产品的价值链，适当地调整产品结构是相当有必要的。从筹资方面看，企业进入稳定发展阶段之后可以顺利地申请到所需的贷款，此时企业发展渐入佳境，并且开始着手上市发行股票和债券等事宜，因而企业应该努力维持股权资本和债券资本的比例，以保证融资活动的顺利开展，只要资本结构足够科学，企业就能够达到“负债经营”的状态。从分配管理方面看，由于企业此时的资金实力得到了大幅度提升，所以企业可尝试实施固定股利支付率和固定股利政策，以挖掘更多具有潜力的投资者。

（四）衰退期企业财务战略选择

从投资上看，企业应该向那些充满了潜力的业务分配适当的资源，这一方面可以提升先进流的稳定性，抢占更多的市场份额；另一方面可以降低企业投资的盲目性，以免企业将宝贵的资源用在那些没有潜力的业务上，这也是企业成功完成业务转型的有力手段。从筹资方面看，企业的综合能力会在其进入衰弱期之后降至最低，为避免被同行淘汰，企业必须集中精力提升资产的流动性，此时企业应该将发展战略切换为资产证券化战略。从分配管理方面看，企业在这一阶段应该将发展重心放在产品的开发和创新上，这样才能抢占更多的市场份额，才能继而获得更长远的发展。

五、集团企业执行财务战略的保障措施

（一）执行中需遵循四项基本原则

企业必须严格按照如下原则执行财务战略： （1）自控原则。具体来说，就是要结合企业的发展情况制定配套的规章制度，以约束组织成员的行为。（2）优先原则。凡事分清轻重缓急，先解决主要矛盾，再解决次要矛盾。（3）灵活性原则。当企业陷入困境时，要尽快出台具体的解决方案。（4）适度原则。要在发现问题的第一时间进行解决，将风险控制住。除此以外，在执行战略时，要协调好内外部之间的关系，确保组织上下、内外都朝着同一个目标努力；企业还要建立一个完善的信息反馈机制，认真总结归纳过往的发展经验，争取在未来的发展中做到扬长避短。[2]

（二）提高企业管理水平，建立风险预警机制

在外部环境趋近于稳定的前提下，构建一个科学的竞争力生命周期风险预警机制，以免企业在今后的发展中错失宝贵机遇，这也是增强其综合实力的有效手段。鉴于此，企业在执行财务策略的同时，还应该重视员工的培养，要定期组织员工参与考核、教育等活动，认真听取员工的建议和看法，提高企业整体管理水平。

（三）规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境

为了保障经营目标的实现，就应该规范企业财务战略制定，完善财务战略环境，保证企业财务战略能够充分地发挥其作用。只有改善财务战略制定环境，才能保证企业财务战略能够按照规范有序的程序制定出来，才能为企业的发展做出贡献。

（四）合理评价企业财务战略

为了达到企业的财务战略更加适合企业的发展，必须从管理者的角度多方面的对企业财务战略进行评价，并且根据评价结果对企业财务战略进行适当的调节。企业财务战略评价体系的内容应该包括短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。

六、结束语

合适的企业财务战略对企业的发展作用重大，所以企业必须根据企业自身发展和外部环境变化制定不同的财务战略，这样才能在日益激烈的市场环境中生存和发展下去。

（作者单位为中国建设银行新乡分行）

参考文献

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企业财务战略管理中所存在的诸多问题

（一）高层财务战略管理人员不足在发展过程当中，通常企业会存在账面收益水平低、资金不足和投资缺口大等一系列的矛盾，这便在能力方面给财务管理部门带来挑战。我国普遍缺乏高级财务管理人员，相当一部分的财务管理专业的高校毕业生均任职的岗位是会计核算。然而，随着我国资金市场的迅猛发展及竞争的日趋激烈，资金环境随着更为复杂，金融工具迅猛开发，对财务管理人才自身的能力提出了越来越高的要求。在企业的发展的最终时期，往往企业非常重视财务战略，但是财务战略一经制定，由于忽视了控制及实施，因而逐渐降低了对财务战略人才的迫切性要求，甚至将财务人员的作用完全抛弃，导致企业财务战略的实现及实施面临重重困难。（二）缺乏实施财务战略的意识在当今激烈的竞争环境中，很多企业纷纷对战略规划财务管理提起了重视，甚至部分企业专门聘请相关企业来设计及规划财务管理，但是在具体的运行中，一些企业通常受到小利益的诱导，控制财务战略实施的严格性不足，甚至将财务管理战略目标抛之脑后，随意进行收益分配、投资和筹资。众所周知，任何战略的过程均会涉及四个环节，即分析战略、制定战略、实施战略和控制战略等，并且这四大环节有着密切的联系，无论其中哪个环节未完成好，都无法实现最终的战略目标。然而，很多企业普遍的缺乏财务管理战略意识，没有真正的认识到财务战略管理实施的重要性。（三）未协调财务战略与其他职能战略的关系企业财务部门与其他相关职能部门有着十分紧密的联系，任何职能部门如果想有所作为或发展，均无法离开资金投入以及财务部门的投资预算支持。比如，研发职能部门开发及研究产品的支出，营销职能部门的广告投入及促营等，均需要企业的财务部门加以统筹规划，充分地考虑各个职能部门的发展状况，对企业资金的支出规模加以统筹分析。现阶段，企业在制定财务战略过程中，往往比较热衷于应用及研究财务管理模型及财务管理理论，但是却极少考虑各部门的资金投入和产出；在制定财务战略的过程中，热衷于扩大外的投资规模和活动，热衷于业主以外所得到的投资回报，但没有切实地考虑到职能部门所规划的投入产出，这便导致企业发展不足、发展困难、内部浪费及业主成本持高不下，其根本原因就在于企业各个职能部门与初期所指定的财务战略规划协调不够。

强化企业财务战略管理的对策

（一）规范财务管理人员的行为由于经济市场始终处在一个复杂多变的环境当中，因此，企业要想实现财务战略管理目标，实施科学有效的财务战略管理，那么就应当逐步地促进财务管理人员职业道德意识和业务水平的不断提高，使其能够自觉履行各项相关法律义务，树立正确健全的价值观，保证做事的严谨性，并且坚决制止损害企业的不当行为。与此同时，财务管理人员还应当切实的热爱本职工作岗位，对财务管理的重要性正确的理解及认识，积极的参与各种财务管理教育和培训工作，对财务管理的理论知识认真的加以学习，促进自身综合素质的提高，强化工作能力的培养，实现财务管理知识的不断更新，从而真正的成为新时期、新形势下的财务管理人员，以便于促进企业财务战略管理目标的实现。（二）充分认识财务管理的重要意义只有完善及健全企业的财务管理，才能够减少企业经营管理中的障碍。企业的经营管理者以及各个职工均应当具备高度的责任感，真正认识到财务管理在企业经营及发展中的重要意义。企业应当彻底将以往传统的会计记账模式及思想加以摒弃，在会计审核的工作完成以后，并且相关人员应当积极的协助决策者将长远的经营管理计划制定出来，全体职工均应当切身的参与到企业经营方式创新和改革的工作中，把企业的财务管理和企业经营效益的提高有机地结合起来，充分利用财务职能与其他相关职能，有效地解决企业财务管理中的问题，实现企业的长足发展。（三）加强资金的统筹管理资金是企业赖以生存及持续发展的重要基础，所有的经济活动均离不开资金。如果资金能够灵活周转，那么企业便能够在激烈的竞争环境中得以立足，而如果资金受阻，那么企业便会被激烈的竞争环境所淘汰。所以，为了实现企业的可持续发展，应当最大限度地加强资金的管理体系，对资金的调控进行高度的集中。就企业目前的发展状况来看，资金过度分散，这便会逐渐失去巨大的资金聚集力量，造成企业深深的陷入发展困境。所以，很多企业应当尽快构建起自身特有的资金管理体系，尽可能地实现资金的统筹管理，促使各类项目资金均可以有序的运行，以便于将企业的整体实力水平加以突出。另外，企业还应当设立资金整体管理平台，严格的避免资金的浪费和分散，充分确保资金的顺利运转。总而言之，面对企业的财务战略管理问题，企业应当尽快采取行之有效的措施，有目的、有针对性地完善企业的财务管理体系，最大限度地消除企业的财务管理隐患，以有助于企业预期发展目标的实现。

本文作者：常红丽工作单位：长春市博乐精品钢琴城

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（一）学习型组织相关理论学习型组织理论是一种关于组织模式的理论，与其相适应的组织具有组织结构的扁平化、组织信息的开放化、员工关系的伙伴化等一系列的特征，归根到底，学习型组织理论要求组织是一个不断追求创新和不断追求进步的组织，组织的员工具有开放的思维，在组织内部进行知识的共享最终形成员工共同的进步和思维方式的革新。从学习型组织理论提出以来，人们对于其研究就主要集中在两个方面，一个方面是集中于学习型组织中员工的学习，对于此派德勒、加尔文等人都提出了自身的意见，其共同点在与他们认为构建学习型组织的关键在于培育一种适合员工学习的环境，促使其思维的开放。而另一方面则是集中在学习型组织中组织的因素，对此罗宾斯、沃特金斯等人都认为构建学习型组织的关键在与要打破组织的沟通壁垒。（二）财务战略相关理论企业的财务战略作为支撑企业整体战略的重要组成部分，必须在企业资金流动这一方面，体现出战略性的特点。目前，对于财务战略还没有统一的认识，但是必须认识到财务战略不是一个短期的战略，而是在很长一段之间之内，根据企业的内外环境的变化，综合评价之后制定的；财务战略是一个包含了资金的投资、融资以及最后的分配全过程的一个资金管理方案；同时最为重要的一点是，企业的财务战略不是一成不变的，而是一个企业外部环境的变化而不断变化的动态过程。（三）基于整合理论的学习型组织理论与财务战略理论相互作用整合理论即系统整合，本身是一个哲学概念，目前被管理学的普遍应用，在学习型组织理论和财务战略理论中，都有很多的构成因素，这些因素之间存在紧密的联系，这些因素能够得到整合，最终发挥出对于整个组织而言最大的效益，就需要我们用整体的思维来研究如何在学习型组织的情况之下构建财务战略。

二、学习型企业财务战略生成机理

（一）学习型企业财务战略的内涵与特征在对文献进行分析的基础上，笔者认为学习型企业财务战略是指在企业整体战略统筹下，以财务战略愿景为驱动力，充分发挥财务战略主体的创造性思维能力，灵活应对理财环境变化，不断促使财务知识、资源和能力的整合及其与环境的协同，从而实现企业可持续发展的一种战略性思维方式、决策及控制活动。对于学习型企业财务战略的特征主要有：系统性，财务战略本身是一个开放的系统，要不断与外部进行信息的处理和交换，系统本身也是相互独立的。依存性，学习型组织财务战略依存性表现为对企业总体经营战略的依存，稳定时期，需要其按照原有方案循序渐进，但是当企业经营出现机遇或者其他波动时，其战略也需要不断进行调整。导向性，学习型组织的财务战略的导向性主要体现在其对于组织成员在价值观中的导向作用，其和对员工的长期激励是紧密结合在一起的。全面性，其全面性主要是其战略制定的过程不再仅仅局限于财务部门，而是一个需要各个部门通过紧密合作，共同制定的。（二）学习型企业财务战略内部影响因素分析研究学习型企业财务战略，就发现其具有系统性的特征，也就是组织内部的因素必然会对学习型企业财务战略的构建产生影响。其因素包括：财务战略愿景，愿景表现为组织员工共同意愿的表达，最终为形成组织成员的文化和行为的驱动力，而财务愿景则是指企业成员在财务方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些会直接影响人的行动的根植与内部的假设、成见。主要表现为结构化的知识和信念。在财务战略的形成过程中，心智模式主要是指固定的思维习惯模式和认知结构，一种固定的财务思维。财务战略资源，财务战略资源主要是指会对企业的战略形成影响的各种硬性和软性资源。财务知识，学习型组织最为重要的特征就是知识，那么组织成员特为是组织中财务员工所掌握的知识以及知识共享的程度会直接影响到组织的财务战略构建。（三）学习型企业财务战略外部理财环境分析不仅组织内部的因素会对学习型企业的财务战略带来影响，组织外部的环境也会对其带来影响。外部政治法律环境，主要是指制约和影响企业的政治要素和法律系统以及运行状态。经济环境，相对于外部政治法律环境，经济环境对财务战略的影响更具有针对性，主要是指影响企业财务战略活动的客观经济条件和经济因素的多维动态系统。金融环境，企业的财务战略必须适应金融环境的变化和要求，促使资金的有效和合理流动。技术因素，包括财务信息产生及披露因素、内部控制因素、资本市场交易技术，这些都会对财务战略产生重大影响。（四）学习型企业财务战略生成机理模式———动态一体化学习型组织的财务战略是一个系统，但不是各个要素的随机组合，而是各个因素相互适应的动态统一体。在这个动态统一的过程，外部的理财环境是基础条件，也是不断发展和变化的动因所在。财务战略愿景则是形成的驱动力，而知识、资源和能力则是战略生成的三个基本要素。同时，这些因素的相互统一，以及动态变化和匹配过程，最终促使学习型财务战略的不断完善和发展。

三、学习型企业财务战略管理基本内容

（一）完善财务知识共享机制

知识不同于一般的商品，其价值不会因为享用人数的增多而减少，相反会因为思维的碰撞而产生价值的增加。企业可以通过建立自己的局域网络，建立高效的知识数据库，做到财务知识的共享。企业可以随时监控财务战略的落地情况，也有利于形成科学的财务战略决策。同时在进行知识共享体制建设时，不能只关注硬件，也要关注战略主体的培训，提高其能力。

（二）提升学习力机制

学习力的提升也是学习型组织的优势，其有利于对信息的及时认知，同时对信息做出及时的反应。要提升组织的学习力，必须加强个体的学习，要使企业的员工认识到财务知识的重要性，同时应该加强团队学习，个体的学习是团队学习的基础，团队的学习才有利于发挥团队的优势。

（三）预算管理机制

企业的财务战略关注资金流动的每一个过程，预算管理就是其中非常重要的过程，必须建立一个以战略为导向的预算编制机制，同时成立专门的机构进行战略预算管理。并在之后的资金运行过程中进行不间断的评价。

（四）相机治理机制

相机治理机制是相对于企业的财务状况出现危机时而设立的，目的是为了保障利益相关者的权益，出资者、经营者、员工以及债券都可以依据自身的权限对企业的财务状况进行相机治理。

四、学习型企业财务战略管理模式分析

（一）学习型企业财务战略管理模式和传统模式的区别企业的传统模式是以资源和能力为本的，其资源是指企业中所具有对客户来说具有吸引力，而竞争对手所不具有的资源，其给企业带来了注重核心能力培养的管理意识之余，也存在一些问题，技术的交流和扩散使得内部资源很容易在短时间之内得到模仿；顾客的需求多样化和差异化，单纯的资源优势可能不能满足其需求；企业内部的资源在流向市场时，可能会带来巨大的市场外部性，从而对企业和整个经济环境都带来不利的影响。而学习型企业的财务战略是建立在可持续发展的总体思维导向之上的。企业要想摆脱生命周期规律的束缚，实现长久的发展，就必须对企业的知识、资源和能力进行有效的适合于企业本身的整合，形成财务战略，并保证财务战略的有效实施。

（二）学习型企业财务管理模式分析学习型企业财务管理模式是全面学习的模式，在当前的时代，无论是宏观环境还是微观环境，都在不断发生着变化，而管理模式则必须适应这种不断变化的环境，全面学习的财务战略管理模式是指以知识和能力为基础，通过全面的战略学习，持续地培育能够形成企业核心竞争力的财务战略。全面学习作为一种区别于传统的财务战略管理模式，具有以下特点：财务战略是发散式的、立体的，以知识和能力为基础这就要求，组织的员工必须学会从多个方面考虑问题，要对包括财务知识能、财务知识力、财务战略知识、财务战略能力等各个方面进行整合。财务战略是一个动态的，不断完善的过程，战略学习一直贯穿在整个财务战略管理的过程中，通过战略学习，判定战略的可行性和战略实施的有效性。要关注财务战略的实施和落地，如果财务战略一直停留在构思阶段，是没有实际意义的，要关注其实施的过程，同时落地的过程之中，一旦环境发生变化，需要对其进行不间断的调整。要培育员工的财务战略主体思维，学习型组织的财务战略不再单单是由领导的思维决定的上至公司的总经理下到公司的员工都会对战略形成带来影响，要善于发展其知识能力以及心智模式。应该对公司财务建立以财权为主的配置方式，学习型组织的财务战略应该基于企业利益相关者的逻辑，通过财权的合理配置才调控企业财务战略管理行为，实现企业利益相关者权力获得的最大化。

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【关键词】 平衡计分卡;指标体系;企业战略;绩效管理

在信息化时代,人力资本、知识资本等无形资产的重要性大大提升,传统的仅仅从财务指标来评价企业绩效的评价体系已经不能满足企业战略管理的需要,需要在财务指标的基础上导入非财务指标,即平衡计分卡,以全面评价企业战略绩效。自1990年卡普兰和诺顿教授提出平衡计分卡至今,财富500强中的大部分企业引入了平衡计分卡。我国企业也有必要借鉴国外经验,把平衡计分卡作为赢得市场竞争的行动计划。

一、平衡计分卡的维度

平衡计分卡是一个多维度的业绩评价指标体系,它为企业注入一种平衡观念,包括财务目标和非财务目标、结果目标和过程目标、先行指标和驱动指标、内部指标与外部指标等的平衡。通过各种要素协调和平衡,将整个组织的力量集中于公司的长期战略。具体而言,平衡计分卡以企业的愿景和战略为主导、以多维度的平衡为策略,把目标转化为四个维度的关键因素,然后导出财务、客户、内部流程、学习与成长能力等指标。

1.财务维度。财务维度评价的目的是评价已经采取的行动对企业的战略目标的贡献。不管基于何种战略,企业对于财务增长有两个相同的要求:收入增长和资产效率持续性提高。财务维度是从股东的视角度来看待企业增长、利润率以及风险战略。

2.顾客维度。根据价值链战略管理思想,现代企业的竞争是以服务顾客、满足顾客、帮助顾客实现其价值为取向的。企业的经营战略应当是以顾客为导向的,首先是确定应为顾客和市场提供的价值,并据此确定相应的评价要素,来衡量顾客层面绩效。

3.内部流程维度。内部流程维度着眼于企业的核心竞争力,是对客户满意程度和实现组织战略目标影响最大的那些内部过程。为了满足顾客的要求,企业内部的业务流程、决策和行动应当有良好的表现。企业必须从它的整体经营战略出发对其业务流程进行分析,找出其核心环节并使之转化为能够为顾客提供较高战略价值的能力。内部流程主要包括长期革新和短期经营以售后服务三个流程。

4.学习与成长维度。学习和创新能力是企业在财务层面、顾客层面以及内部层面取得较高绩效水平的驱动因素。评价学习和成长能力的目的在于反映企业是否具有能够继续改进和创造未来价值的能力。

二、评价指标体系设计

根据平衡计分卡理论,企业良好的财务绩效是依靠客户和市场支撑起来,如市场占有率或销售增长率。机时企业要想在客户和市场方面有很好的表现,就必须要有持续的业务流程优化和改进能力,以提高所提品和服务的性价比和资源运作效率,业务流程优化和改进能力则主要取决于企业的学习与成长能力。

1.确定企业战略,导出初步指标。实施平衡计分卡首先需要明确战略主题,即企业战略的关键成功因素,然后将其与平衡计分卡的四个维度结合起来,再通过关键驱动流程分析,初步确定关键流程绩效指标,进而确定关键绩效评价指标。评价指标是对企业战略的一种描述,指标设计得合理与否将直接影响战略的实施情况。如企业稳定成长目标主要体现在市场占有率和客户满意度,客户满意度越高,市场占有率则越高。这一目标的关键程序主要体现在研发费用不断增长,并持续缩短新产品上市时间。企业需要企业根据自身实际情况以及未来本行业发展趋势建立确定战略,然后再根据战略导出四个维度目标的初步指标。为了摆脱群体思维的弊端,激发群体的批判精神和创造力,初步指标通常采用头脑风暴法从战略导出。

2.根据战略重心,确定关键指标。初步指标确定之后,接下来是选择出最能体现公司战略重心的关键性指标,一般来说从战略目标直接推导出的指标及直接驱动其实现的流程指标是需要纳入公司层面平衡记分卡的指标。卡普兰和诺顿认为,每个维度需要4至7个指标,16至25个关键指标就基本上能够满足公司层面的绩效管理需要。企业处于不同的成长阶段以及采取不同的发展战略,在平衡计分卡中所体现的业绩评价指标体系会有所不同,且随着战略的不断调整评价指标也在不断随之变化。如果企业准备实施稳定增长战略,那么绩效评价指标体系可以概括如下:

3.权重确定。将平衡计分卡从一种理念转化为战略管理工具,除了设计评价指标体系之外,还需要对各标的权重进行设定,以体现平衡计分卡的资源再配置功能。既然平衡计分卡是以战略为导向,企业战略不同,各指标自然会有轻重缓急之分,指标间不同的权重分布,显示企业不同时期战略目标倾向性。如就稳定增长战略而言,客户维度指标的权重相对要高一些。各指标权重可以采用专家意见法,即特尔菲法确定。把一组指标分别寄给互不见面的一组专家,由他们给出各指标的权重;各专家在提出意见后以不记名的方式反馈回来;组织者将得到的初步结果进行综合整理,然后反馈给各位专家,请他们重新考虑后再次提出意见;经过几轮的匿名反馈过程,专家意见基本趋向一致,由组织者得出各指标的权重。

4.指标制定程序。平衡计分卡不仅仅是绩效考核的工具,也不是原来考核指标的简单的组合,而是战略执行的工具,在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定,以保证组织战略的方向。但为了保证战略的执行,平衡计分卡的制定过程也是一个沟通的过程,下级可以参与平衡计分卡的制定,发表他们的意见。换言之,企业战略要由高层领导与员工合作制定,但领导意见应当占主导地位,员工意见是修正战略目标的参考。企业战略目标确定之后,还要在企业内部广泛宣传,使每一位员工都知道自己在企业战略中的地位,以增强员工的责任心和积极性。

参考文献

[1]严复海,燕洪国.用层次分析法确定平衡计分卡中评价指标的权重.广东财经职业学院学报.2006(2)

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关键词：财务战略　财务战略基本理论　反思

一、财务战略的本质范畴

当战略管理理论风靡西方多年后，H.I.安索夫(1976)发现：从目前的实际情况看，无论在理论上还是在实务上，战略管理与财务资源管理之间并没有形成足够紧密的联系。美国的梅厄教授(1984)也指出，尽管财务理论取得了很大的发展，但它对战略规划却几乎无影响，财务理论必须加以扩展，以便协调财务和战略分析。还有不少学者认为：企业内部的财务决策是公司财务的关键问题(J.F.Weston，1992)，并将财务管理定义为“有关创造财富的决策”(A.J.Keown,1997)，其决策功能包括“投资决策、融资决策和资产决策”(J.C.Van Home，1998)，但是并没有说明这些决策的制定是如何适应、支持公司战略与经营战略，或者说财务决策如何与企业的战略决策相互动。这表明公司财务与战略管理两者间没有必然的联系，但事实并非如此。人们第一次认识到这两者之间的关系是来自一项实证调查(在这之后财务理论界还引发了一轮研究财务战略的)。麦肯锡公司通过每年与全球范围内数百家大公司的合作，研究持续改进经营状况的战略，发现过去十年来，思想与活动都曾水火不相融的两大管理学分支――公司财务与公司战略，经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地，公司战略也不再是总经理的特区，战略与财务之间的联系日趋紧密和明显(汤姆・科普兰，1997)。尽管财务活动就其本质而言不能说是全局性的，而是企业活动的一个职能领域，但某些内容对企业全局的长期发展确有重大影响，因此“财务战略应该是整个企业战略的一个不可或缺的部分(滕维藻，1992)。20世纪90年代中后期，公司财务与战略管理两者之间存在着的某种内在逻辑的一致性已日渐被人们所接受，并有选择地应用于实践。这种辩证统一的关系，是一种相互影响、相互印证、相互协调的动态反馈关系。即一方面企业战略居主导地位，对财务战略有指导作用；另一方面，财务战略又具有一定的相对独立性，对企业战略起着制约和支持作用”(刘志远，1997)。明确了公司财务与企业战略管理的辩证关系后，再看财务战略的本质范畴。应该说，“财务战略”的出现，远滞后于战略管理理论，即使是在发达的西方国家，其财务管理或战略管理方面的教科书一般极少出现财务战略一词，通常只是用一定的篇幅论述在作财务决策时应考虑战略因素的影响，或在战略管理中应注意的财务问题(魏明海，2001)。如美国战略管理专家W・H・纽曼(1996)曾指出：在制定关于资本运用和来源的战略时，最需要关注的是现金流量。对“财务战略”一词没有明确的定义，更缺少系统的研究。由此可见，财务战略理论研究尚属“婴儿期”，人们对“财务战略”持有不同的认识也就不足为奇。西方学者哈利森和约翰(1998)认为：财务战略的本质旨在企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划。卢斯・班德和凯斯・沃德(2003)认为：财务战略是企业通过采用最适当的方式筹集资金并且有效管理这些所筹集资金的使用，包括企业所创盈利再投资或分配政策。近年来我国学者对财务战略的本质范畴也进行了探索，其中最具代表性的观点主要有：财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性(刘志远，1997)；财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，其出发点必须是站在企业全局的立场之上的(陆正飞，1999)；“财务战略是在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效地流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动(魏明海，2001)；科学地界定财务战略的本质，既要反映财务战略的‘战略’共性，又要揭示其‘财务’个性(陈兴述，2003)等。

上述学者从不同的战略管理角度，对财务战略本质范畴作了开拓性研究，但仍有商榷之处。资本结构和资金计划是财务管理所要达到的一种境界或目标；以适当的方式筹集并有效管理资金是财务管理的一项基础性工作；关注企业的资金流动，并非财务管理所独有；将财务战略界定为指导思想和原则，并未揭示其事物的本质属性；而“战略性思维方式和决策活动只是财务战略实施的一种过程。笔者认为，财务战略的本质是基于企业价值分析之上的一种竞争性财务。因为现代企业财务管理是一种价值管理；企业价值是财务战略管理的最高价值管理层次；竞争战略理论是财务战略思想的渊源；财务战略联盟是一种全新的组织；财务战略是现代财务管理的发展，其重点是培育和发展企业核心竞争力，为顾客创造价值，将企业发展置身于可持续盈利的竞争优势上。”

二、财务战略制定的逻辑起点及战略财务管理目标

对于财务战略制定的逻辑起点的研究，可以说是一个理解并应用财务战略的重要基点，同时还在很大程度上决定了财务战略理论研究的方法论取向。长期以来，我国财务理论界研究财务管理理论总是以财务本质为起点，进而阐述财务管理的概念、对象、职能、原则和方法等理论问题。鉴于财务战略管理是现代财务管理在战略方向上的一种延伸，是发展财务理论的重要组成部分，于是有相当一部分学者很自然地将财务战略的本质范畴作为财务战略制定的逻辑起点。事实上财务战略的本质是一个纯粹理论性的范畴，缺乏与实践的直接联系。财务战略的制定必须遵循一定的逻辑推理，以财务战略本质作为逻辑起点，不符合形式逻辑的基本原理，违背了科学的思维方法。此外，财务战略本质呈现出动态性，根源是理财环境的变化，作为起点制定财务战略，不能直接反映社会经济环境对财务战略管理系统的影响。陆正飞(1999)认为：对企业目标与财务目标的分析和研究，是企业发展财务战略分析的逻辑起点。这种观点在一定程度上克服了“本质起点论”理论脱离实际的缺陷，突出了财务战略管理理论的应用功能及其对环境的适应性，有助于财务战略管理理论的有效运行。但企业目标和财务目标受财务战略本质范畴的制约，具有强烈的主观意识，会强烈地感受到社会经济环境变动的影响，不是财务战略管理理论体系中最本源的理论要素，不能作为逻辑起点。而且实证研究表明，企业目标与财务目标并不是完全一致的，有时还会出现较大的偏差。古人云“知己知彼，百战不殆”。“知”是财务战略谋划的起点，没有正确的“知”就没有对“行”的正确谋划，“知”是一切竞争行为的基础和前提。笔者认为，理财环境决定了企业目标和财务目标，并进一步决定财务战略管理的程序和方法。研究财务战略制定的逻辑起点，必须从理财环境人手，才能制定行之有效的财务战略，实现预期的战略目标。理财环境具有高度综合性，包含了财务战略管理实践的全部内容，孕育着财务战略管理理论要素的全部“胚胎”，以此点出发制

定财务战略符合推理逻辑，可以揭示财务战略管理理论发展过程的全部因素和客观规律。

不同的财务战略制定的逻辑起点，说明了财务理论研究者们对财务战略的本质范畴有着不同的认识，对财务战略理论研究还持有不同的方法，而这又势必影响到战略财务管理目标的确立。大卫・艾伦(1997)认为：财务战略决策者的作用就是要通过买卖活动管理现金流量，财务战略的目标就是公司所有者的预计现金流量现值的最大化；陆正飞(1999)认为：财务战略的目标是增加利润与实现企业的成长；魏明海(2001)将财务战略管理目标界定为：维持企业长期盈利能力；赵月圆认为：长期利润最大化、技术上切实可行、现金净流量有结余是财务战略管理最为合理的目标；陈兴述(2003)从研究财务战略的基本范畴出发，提出财务战略目标是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务；卢斯・班德和凯斯・沃德(2003)则认为：财务战略目标就是使管理人员掌握运用最佳的财务策略来增加公司的未来利润。笔者认为，财务战略管理目标是企业财务战略管理活动所要达到的根本目的，是企业财务战略管理活动的出发点与归宿，其源于企业战略目标并为企业战略目标服务。许多学者在研究领先企业时发现，企业战略目标的“财务”个性表现得愈突出，企业保持竞争优势的可持续盈利能力愈强，企业就会获得长足的发展。在现代市场中，企业发展的可持续性是一个比管理效率更为重要的课题。企业的可持续成长是财务战略管理追求的基本目标。成长是企业存在和发展的基础和动力，追求成长是财务战略管理者精神本质的体现。从财务角度看，企业的成长性是提高盈利能力最重要的前提，也是实现企业价值最大化的基本保证。惠普公司的创始人之一帕卡德说：只有持续的成长，我们才能达到其他的目标，同时保持竞争力。而盈利和成长能力则是财务能力体系中的核心能力，正如国内学者朱开悉(2002)所言：企业可持续盈利成长能力的基础是盈利，目的是成长，关键是可持续，三者缺一不可。在现阶段，就整个企业的财务战略管理来看，应以增强企业核心能力-保持企业长期竞争优势为出发点，把企业的可持续盈利成长能力最大化作为财务战略管理目标，精心培育和发展企业的核心能力，并不断进行财务创新，无疑具有十分重要的现实意义。

三、财务战略的类型及其选择

因研究者对企业财务战略研究的视角不同，因而呈现出不同类型的财务战略。一般按照战略的目的性，可分为成长型战略和竞争性战略；按照战略对市场环境变化的适应度，可分为进攻战略、防守战略和撤退战略；按照战略的地位，可分为总体战略和分战略；按战略所涉及的内容，可分为资金筹措战略、投资战略、企业并购战略、公司控股战略、成本管理战略、风险管理战略等。根据企业发展阶段论和寿命周期规律，张延波(2002)认为，如按照企业集团发展阶段不同，可分为初创期财务战略、发展(成长)期财务战略、成熟期财务战略、更新调整期财务战略；按所在行业领域的寿命周期，可分为行业幼稚期财务战略、行业成长期财务战略、行业成熟期财务战略和行业衰退期财务战略。李选利(2002)则在细致考察了制定财务战略应注意的几个问题后提出三种类型的财务战略，即：快速扩张型财务战略，其特征表现为“高负债，低收入、少分配”；稳健发展型财务战略，其一般特征是“低负债、高收益、中分配”和防御收缩型财务战略，其主要特征是“高负债、低收益、多分配”。文献中关于财务战略的类型论述，还有其他各种，但基本上是大同小异，此处不再赘述。无论人们对财务战略的类型如何划分，关键是战略管理者如何选择适当的财务战略，这才是企业财务战略管理的关键所在。企业财务战略的选择，应以财务战略目标为指导，从一系列备选的财务战略方案中选择最合适、最满意的战略方案，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业财务活动的行为与效率。近年来学术界一种很流行的观点就是从分析财务战略环境入手，进而选择不同的财务战略。这里的财务战略环境与通常所说的企业理财环境在内涵上是有区别的。前者是指那些会对企业的长期发展产生重大影响，从而制约和影响企业财务战略安排的环境因素；后者是指那些会对企业的日常理财过程的某些方面产生一定影响，但不会严重影响企业长远发展，从而对企业的财务战略安排基本不具影响的环境因素(陆正飞，1999)。根据重要性原则，构成财务战略环境的因素，主要有政治法律、经济体制、社会经济结构、经济周期、通货膨胀、行业竞争、投资、管理创新、全球经济一体化、社会文化等(程淮中，2001)。郭复初(1998)认为：财务战略的选择和实施要坚持以经济效益和本金扩大化为中心的财务战略思想，与经济运行周期相配合：公司不同的发展阶段应该有不同的财务战略与之相适应；伴随着经济增长方式的转变，公司应科学选择财务战略。同上所述，蔡一珍(2003)则从环境导向角度研究企业财务战略的选择行为，认为企业财务战略选择必须着眼于企业未来发展、经济周期波动、企业发展阶段、企业战略联盟、企业经济增长方式和现代信息技术发展等，并要求及时对企业财务战略进行相应的调整，以动态地保持企业核心竞争力。’另有学者还对财务战略的选择赖以存在的前提作了相关基础性的研究，赵月圆(2002)认为：企业的一切战略选择都应当满足三个前提条件：长期利润最大化；技术上切实可行；现金净流量有结余。由此可见，必须建立这样的财务战略选择机制，尤其是知道如何开展战略目标、财务战略环境和战略管理者三者间的沟通与协调。

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关键词：企业；战略财务管理；财务战略；全面预算管理；绩效评价

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-02

伴随着全球经济一体化进程的不断加快，现代企业经营环境也发生了日新月异的变化，传统的财务管理模式已经不能够满足现行企业管理的需求，很大程度上制约了现代企业诸多管理的顺利高效开展。为此，这就需要结合现行企业管理的发展需求与特点，在传统企业财务管理的基础之上，将企业战略与财务管理有效的融合起来，构建新型的战略财务管理，企业战略财务管理的产生大大提高了企业管理水平，进一步推进企业战略目标顺利实现，为保障企业经济水平的可持续提升奠定了坚实的基础。

一、企业战略财务管理的涵义

战略财务管理是企业战略管理的重要组成部分，该管理为推进企业财务管理的顺利开展发挥着至关重要的作用。财务管理隶属于企业职能管理，企业战略财务管理是企业财务管理发展到一定程度的必然趋势。企业战略财务管理是以企业战略管理为指导思想，通过综合战略的高度、收集、加工以及企业各方面的经济信息，实现对企业资金等财务资源的合理配置和优化，进而，协助企业高层管理者做出有效的决策。总结来说，企业战略管理是现代财务管理的一次创新与完善。

二、企业战略财务管理的特征

与传统企业财务管理相比，企业战略财务管理具有较大的优越性，并且，还具有独特的四点特征，即综合性、长期性、动态性以及外向性。

首先是企业战略财务管理的综合性特征。综合性又称之为整体性或者全局性，其综合性主要表现在财务战略与其他企业职能战略相结合，共同构成企业的整体战略，通过实现企业各职能部门协调一致最大程度上发挥其应有的作用，确保实现企业的总体战略目标。现阶段，我国各企业正处于竞争日益激烈的市场之中，再加上，现行企业战略财务管理理财环境的复杂多变，因此，企业战略财务管理只有切实综合性进行管理，才能够保障充分发挥自身职能，以指导、协调和控制企业生产经营各项活动顺利有序开展。

其次是企业战略财务管理的长期性特征。长期性是企业战略财务管理的核心特征，该特征立足于企业长远发展的目标基础之上，以战略管理为导向，通过不断强化企业财务决策者的战略意识，力求制定出长期财务战略的规划和预测，确保充分发挥财务管理的资源配置和预警功能，不断推进我国企业的进一步强大与发展。

再次是企业战略财务管理的动态性特征。伴随着我国社会经济的不断发展，企业也发生着不断发展与壮大，再加上，经济体制环境的多变性，因此，导致传统的财务管理战略不能够满足现行企业的需求。企业战略财务管理将能够伴随着企业的发展，根据企业财务管理的需求发生着不断的调整与完善，即当企业环境发生较大变动时，企业财务战略随之做出有效调整；当企业环境发生较小变动时，企业财务战略对行为起着指导性作用。

最后是企业战略财务管理的外向性特征。随着全球经济一体化、市场化以及信息化进程的不断加快，给予我国现行诸多企业带来了极大的机遇，同时，也面临着严峻的挑战，尤其是企业外部环境、内部条件以及经营目标三者的平衡关系逐渐被打破，严重制约了企业的可持续发展。企业战略财务管理将企业与外部环境有效的融为一体，并不断加强企业对外部环境的应变性，并且，根据企业的需求与特点，及时调整企业财务战略结构，切实不断提高企业的市场竞争能力。

三、企业战略财务管理的目标

企业战略财务管理目标是企业财务管理中不可或缺的一部分，该目标的制定和实施有助于企业各项财务资本和知识资本共同创造资本收益，进而，达到财务资本和知识资本的效用最大化和企业经济效益价值最大化。一般情况下，现行企业战略财务管理目标应包括三个方面，即战略财务管理应实现人力资源效益最大化、战略财务管理应实现企业核心竞争力的创造以及战略财务管理应实现企业社会效益最大化。

首先是战略财务管理应实现人力资源效益最大化。人力资源是企业战略的核心内容，人力资源使用的高效性直接关系到企业的可持续发展。现阶段，我国大部分企业尚未充分的认识到企业人力资源的重要性，为此，难以充分调动企业员工的积极性与创造性，因此，这就需要我国现行企业树立起人才资源效益观，采用合理的设计管理报酬契约来有效监督和激励相关人员，切实保障实现人力资源效益最大化。

其次是战略财务管理应实现企业核心竞争力的创造。核心竞争力直接关系着企业的发展。一般情况下，现行企业将其核心竞争力划分为两部分，即财务核心竞争力和技术核心竞争力，一方面是财务核心竞争力，科学、合理的投资决策、资本结构决策以及营运资金决策最大程度上决定着企业的核心竞争力，而强大的财务核心竞争力有助于确保企业盈利能力可持续进行，因此，应采取有效措施不断加强企业核心竞争力；另一方面是技术核心竞争力，正确的研发决策和技术更新决策决定着技术核心竞争力，技术核心竞争力对于不断提升企业盈利能力也起着非常重要的作用。综合以上两种核心竞争力共同决定着企业的综合竞争力。

最后是战略财务管理应实现企业社会效益最大化。伴随着我国社会经济的不断发展，其社会效益在企业中产生的重要性越来越突出，尤其是社会效应对树立企业良好的社会形象起着不容忽视的作用，因此，企业在实现经济效益价值最大化的同时，应切实兼顾社会效益，采取有效措施保障营造出企业经济效益和社会效益双赢的良好局面，进一步推进我国企业的可持续发展。

四、企业战略财务管理内容研究

1.营运资金管理