门店运营管理计划范文
时间：2024-03-04 17:57:22
导语：如何才能写好一篇门店运营管理计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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关键词：连锁门店 内部控制 风险 防范
连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。
一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险
（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。
（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。
（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。
（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。
（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。
（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。
（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。
（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。
（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。
二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施
（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。
（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。
（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。
（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。
（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。
（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。
（七）门店业绩考核的主要控制措施。对门店业绩考核设置业务指标和管理指标两大类。业务指标包括：销售额，库存周转率，应收账款占比；管理类指标包括：门店营业规范，人均劳效，客户投诉次数，盘点损耗率，门店媒体负面曝光数。员工的考核由店长来评定并计算绩效。
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营运总监需要具备较强的全局统筹和把控能力，数据分析能力，能够根据运营数据及时优化各项工作;以下是小编精心收集整理的营运总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。
营运总监工作职责11、制定公司发展经营战略、规章制度
2、协助开展公司经营管理与重大决策
3、领导公司的运营中心开展各项工作
4、主持公司运营中心的日常经营管理，协调运营中心内部具体事务
营运总监工作职责21、负责商学院项目设计及实施安排，确保项目执行与落地，包括：专业提升、人才孵化、专项咨询、品类营销及线上平台等;
2、针对连锁药房制定培训体系，打造培训咨询、服务平台项目工作体系;
3、做好围绕连锁药房服务、项目客户销售提升、业务指导方面进行方案策划、并制定效果评估与考核方案;
4、负责产品推广、项目执行、各项工作体系建立与优化等市场部日常管理工作;
营运总监工作职责31.全年销售目标分解下发;
2.终端营运手册制定统筹;
3.终端全年营销活动计划统筹;
4.终端人才培养项目统筹;
5.全年线下推广计划;
6.部门预算制定与跟进。
营运总监工作职责41、负责根据公司的营销战略规划，制定营运部门年度、季度、月度销售、利润目标计划，并落实执行，保证销售业绩及发展规划的最终达成;
2、负责建设和发展运营团队，制定有效的激励机制，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;
3、负责营运门店所在市场工作计划的制定、部署及监督实施,提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等;
4、负责公司营运体系建设和标准化经营的建立及管理;
5、负责营运部门各项财务费用的管理和控制;
6、负责组织收集销售数据、相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并提出销售策略调整建议;
7、负责协调处理门店所在区域外部公共关系，以及负责处理公司重大突发事件，能准确判断各种经营风险并进行规避;
8、配合总经理完成其他营运管理和公司战略规划工作。
营运总监工作职责51、负责统筹拟定或优化经营管理制度、工作流程及标准，明晰各岗位分工;
2、分析和预测销售市场、把握市场趋势，为决策提供准确的相关信息，定期进行市场预测及情报分析，给出报告意见，为公司决策提供依据;
3、负责制定公司连锁门店品牌的全套推广方案，完成品牌的日常运营维护与市场宣传，提高产品的品牌形象;
4、负责公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运统筹管理工作，全面管理分店的经营和作出重大事项的主要决策;
5、负责制定公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运业绩总目标，督促监管各分区完成业绩目标;
6、制定并监督公司督导落实执行各阶段工作计划，统筹拟定运营各岗位的考核指标;
7、组织整体和分区的营销活动，对活动效果进行评估，持续改进营销的手段和办法;
8、根据对各分区运营数据的跟踪，定期召开工作协调会议及营运分析会议，统计、分析、解决门店各类问题，及时调整运营策略，提高门店运营能力;
营运总监工作职责61、确定品牌中长期的销售目标，并建立健全运营管理体系，优化制度流程及标准;
2、制定市场零售渠道及运营标准、政策;
3、团队组建;
4、具有敏锐的市场洞察力，对运营问题具有较强的预见性、判断力、分析力;
5、具备良好的沟通合作技巧及丰富的团队建设经验。
营运总监工作职责71、统筹公司项目根据战略方向制定线上各渠道运营策略，和制定年月季度销售计划，保障各平台效果;
2、负责参与品牌产品结构优化，新品提案，不断完善品牌产品结构;
3、结合市场行情、行业数据，对竞争对手的产品策略、营销及推广策略等进行分析研究，提岀应对措施并实施方案;
4、制定营销流程制度，根据调查报告制定营销预测、预算计划，设计并实施促销活动方案;
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[关键词] 连锁企业 信息管理 物流配送
一、医药连锁企业发展壮大的前提是完善的信息化管理
企业要走信息化之路已是不争的事实，而医药连锁业作为流通零售领域典型又特殊的行业，信息化管理的必要性和迫切性更是不言而喻。就全国来说，医药行业是一个较早开始实行信息化的行业之一，信息化的程度较高，具备一定的信息化建设基础。随着医药流通体制、医药卫生体制和医疗保障制度改革的深入发展，处方药与非处方药分类管理的全面推行和定点药店的实施，药品零售业已成为医药行业极为重要的组成部分。在国内医药市场持续稳定增长和不断开放的条件下，药品连锁经营业在迅速发展的同时也面临着日益激烈的竞争。
很多连锁经营企业规模不断扩大、业务管理不断规范的情况下，原有零售经营管理系统无法满足现代药品连锁经营需要的缺点就严重暴露出来了。总部、配送中心和零售门店均分隔异地，信息滞后，管理混乱；商业批发和部分商品的独立采购，药品质量、价格均难以控制；总部难以对商业批发、零售、配送中心进行统一管理，缺乏先进管理工具，GSP规范难以贯彻；总部与配送中心之间数据传输奇慢，信息流滞后于物流和资金流，不能实现数据信息远程实时共享。这些问题都严重困扰着医药连锁企业的激烈竞争中生存发展。
当然，从实施上来说，信息化管理的落实存在一个结合的问题，即现代化的信息管理手段如何同传统的医药行业特性有效结合。
供应链管理系统实施完成后，先进的管理理念和前沿的信息技术将融入传统的医药企业其中：全面实施了所有门店的配送和信息化管理，能满足今后大规模连锁发展的需要；根据GSP认证检查评定标准，全面实现了进销存、财务管理、成本核算、连锁配送、连锁零售、办公自动化、物料管理和决策分析的网络管理；真正实现企业物流(药品配送)、资金流、信息流的一体化管理；彻底实现对药品的单品管理；有效实现智能化批号跟踪、药品效期、药品保管、药品加工、药品调拨、同品替换、要货计划（平时一天内响应，紧急要货4小时内即可响应）、自动配货、调价的自动化管理；减少人为错误，提高数据的准确性和及时性，避免过期药品的出现，防止畅销药品缺货，减少滞销药品；合理控制药品库存、改善库存结构、加快资金周转、减低成本、提高了部门间协同运作能力，提高了企业综合竞争力和盈利水平。
二、医药连锁经营品种不足的出路是现代物流配送管理
目前药品连锁零售业正在经历规模快速扩张和经营管理能力缺乏的窘况。一些连锁零售企业以追求规模为目的的运营，往往掩盖着运营管理方面的问题，在资源整合、管理方面以及经营品种结构等方面形成了越来越多的潜在危机，其主要原因是缺乏良好的现代物流配送问题。
零售商和供应商缺乏协作和信任是导致商品缺货的重要因素。特别是在促销和退货方面，使得零售商的促销计划得不到供应商的全力配合，也给营运造成困难;供应商不及时通知零售商变更商品的包装和条码，导致收货延误和一品多码;双方没有很好地就销量预测进行协调。运营和采购之间的沟通不畅是导致缺货的关键因素。在商品管理方面，总店采购部门没有很好地把握不同门店的需求差异，使得有些销路不佳的商品长期滞留在货架上，同时却有可能没有更多的货架摆放畅销产品；数据管理方面，由于严重缺乏沟通以及交流时间延时，导致总部和门店数据库数据出现差异，由于数据不准确，门店经理对于总部和系统给出的补货提示没有信心。
供应商的物流和配送订单交付服务质量不高也使得商品缺货率较高。这主要表现在，总部／配送中心对门店的订单处置和异常订货缺乏跟踪监督，系统无法跟踪和提示未收到货的订单；仓库管理信息系统功能不足，影响了收货和上架作业；在采购合同中没有注明物流配送的服务标准；对供应商缺乏监督，信息也不能及时向采购部门反馈，影响了送货的及时率和配送的准确性；没有采用标准统一的物流设备。
零售商配送中心的运营能力尚不成熟成为供应链的瓶颈。在订单管理方面，总部对最低订货批量缺乏控制，导致了订货频繁且达不到经济批量。在商品配送方面，高峰期间车辆不足，破损和失窃导致配送质量偏低，缺少配送预约制度；分拣操作质量低，搬箱运输导致门店运营低效率。
后仓管理和门店内部物流管理不善也是导致缺货率高的原因。零售商对后仓和货架设计的失误，使得货架和单品数以及后仓容量不匹配，造成流程上的瓶颈；后仓容量和布局在前期缺乏仔细规划，造成货物存放无序，空间浪费；库存数据不准确，导致错误的补货提示；没有设定对商品缺货进行管理的关键绩效指标，门店员工职业操守以及上岗培训不足导致员工无暇顾及或者不关心商品在架率。
因物流配送导致连锁零售企业缺货就有三个方面，连锁零售业没有完善的物流配送体系已经为企业的经营管理与发展带来了“瓶颈”，物流配送成为连锁企业降低连锁零售业缺货的关键所在。
由于连锁零售企业的快速扩张、布点以及其特有的产品经营策略，呈现了商品的多品种、小批量、高配送频率、多配送点、快速配送的局面，使得整个物流活动更加复杂。作为连锁企业其根本要求是实现统一进货、统一配送、统一核算、统一管理、统一信息。
三、企业应当正确认识现代物流配送
但目前很多连锁经营企业对现代化物流中心或配送中心的认识还仅仅停滞在“仓储”+“运输”的角度上，认为一部电话、几部车子、几间房子就行了。无法充分意识到现代物流配送体系的全面性，这也是导致连锁经营发展迅速但企业基础却极不扎实现状的主要原因之一。
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在“决胜终端”的大旗下，“连锁加盟”以其独特的经营理念、成功的模式推动了整个连锁事业的发展，它也在珠宝首饰业得到了广泛的应用。然而，经过几年的实践后，国内多数珠宝连锁商，如通灵珠宝（TESIRO）、恒信集团（HIERSUN）、周大福等纷纷抑制甚至放弃特许加盟体系，转而投向稳健的发展模式―直营。为何特许加盟在餐饮、服装等行业做得如火如荼，而在珠宝首饰界却显得有些无奈，让人爱在心头难开口呢？
珠宝连锁加盟的现状
1.品牌加盟连锁时间较短
国内真正意义上的珠宝连锁开始于1995年，至今只有10多年的历史。国内有着强烈加盟意愿的珠宝公司大多是一些生产型企业，普遍基于品牌打造的考虑，所推行的加盟模式从严格意义上讲只是简单供货式加盟。
2.品牌尚未建立，差异化缺失
提起国内珠宝连锁市场上的品牌，只有周大福、谢瑞麟、戴梦得、卡地亚等这些香港和国外耳熟能详的品牌。而北京菜百、老凤祥、七彩云南、城隍珠宝等国内珠宝零售企业只是近年来才在连锁领域初露头角。然而，绝大多数珠宝连锁企业的品牌内涵难以充分体现，各企业从门面选取到店堂陈列、从人员促销到售后服务，运作模式趋同。在消费者眼里，各连锁企业之间惟一不同的仅仅是价格的高低。差异化缺失使珠宝连锁一直处于价格竞争的低层次运作上。
面对消费者越来越理性化、品牌化的趋势以及外资品牌大军的压境，品牌化、差异化成为国内珠宝企业亟待解决的问题。
3.诚信危机
市场上打着“意大利珠宝、南非钻石、法兰西手镯、比利时项链”等洋品牌和商标的金银珠宝饰品，真实产地几乎均散布在我国南方的一些沿海地区，商家取洋名后再精心装饰铺面，便成了舶来品蒙骗消费者。
此外，由于信息不对称，使得珠宝价格透明度低，打折让利混乱，导致消费者对珠宝的价格不信任。珠宝行业价格虚高的问题，早已引起业界的普遍关注，高达4倍以上的水分价格被转移到消费者身上，这一点已经成为珠宝行业公认的硬伤。
珠宝零售市场的混乱，已经严重制约了行业的发展，长此以往容易使消费者对珠宝质地和价格缺乏信任，进而影响整个市场的健康发展。
4.缺乏有效的运营管理体系
当前，许多实施特许加盟的珠宝企业由于成立时间并不长，在产品、服务、店铺环境的营造等方面都处于初级摸索阶段，特别是连锁经营整体的运作、管理、市场营销、品牌定位和打造等都还缺乏系统化的成熟经验。
其中比较规范的企业有直营店，有相对稳定的进货渠道和相对完善的加盟管理体系，有的甚至还有自己的加工厂，可供加盟商复制。而有的企业则直营店亏损累累，有的甚至连直营店都没有，根本不具备珠宝卖场经营管理的经验，就这样他们扛着加盟的大旗，到处跑马圈地。种种因素致使加盟商存活率低、获利低，加盟商与品牌商之间各种问题不断涌现。
要解决以上种种现状，对于珠宝行业来说，面临的挑战是：如何结合商业连锁的角度，进行连锁加盟体系建设与完善？
连锁专卖的商业系统已经是一种相当成功的模式，它能保持连锁分部与连锁企业总部的一致性，迅速实现连锁单店的复制，从而实现品牌的扩张。
我们认为，经营和管理连锁品牌专卖店不仅要求有优秀的产品质量，更要有严密的连锁管理系统。这个系统主要包括三个部分：首先是专卖店运营管理的标准与规范，即连锁专卖网络运营体系，这是复制的基础；其次是复制的方式与手段，也就是培训体系；再次是复制结果与运营过程的管控，即督导体系建设。
1.构建连锁专卖网络运营体系
连锁经营不是一种业态，它是一种组织形式，其经营管理必须实现四化（4S），即标准化、专业化、独特化和简单化。其网络运营体系的构建就包括网络组织梳理和运营管理标准的研究。
2.构建连锁专卖网络培训体系
一个完整的培训体系包括：连锁专卖网络培训标杆的设定；连锁专卖网络培训计划的制订；连锁专卖培训内容的规划（包括训练手册、声像资料等）；培训方式的设计与规范；培训的实施及规范操作；培训过程的控制等。
连锁网络培训体系是连锁品牌专卖店有效复制扩张的关键环节。
连锁经营组织和运营管理标准建立以后通过连锁专卖网络培训体系，使得各门店经营、服务实现标准化和统一，从而方便连锁品牌专卖店的拓展和加盟。培训体系本质上是运营体系的转换，也就是把营运体系的运营手册转化为培训使用的训练手册，再进行输出。所以该培训内容应易于传播，容易懂、易学、易操作。
3.构建连锁专卖网络督导体系
系统的连锁督导机制是连锁运营标准执行、改善的有效监督机制，可在营销组织的基础上，通过职能丰富来实现平稳过渡，让传统的营销队伍转化为连锁体系中的培训与督导人员。督导的目的就是要发现存在的问题，并及时加以改善，这也是连锁品牌专卖终端风格和服务得以持续提升的前提和基础。
完善的督导体系包括：督导标准的科学设定，主要指督导内容以及执行标准；督导方式的有效设置，如日常监督、影子顾客等；督导工具的设计，如科学的督导表单工具等；以及督导改进循环体系设计等。这些都必须成为手册化、制度化的工具体系，从而被有效实施。
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不过出人意料的是，火锅却凭借其与其他中餐不同的餐饮方式被连锁业态看重，于是诞生了“神一般”的海底捞火锅，也催生了火锅连锁这一业态的发展壮大。
2004年6月第一家新辣道餐厅以特色鱼火锅的定位在北京开业，截止到2013年，新辣道餐厅数量已超过百家。自2008年起，新辣道体系保持了每年百分之百的复合增长率，销售额从数千万元逐年翻番到2011年的8亿元。
在今年的餐饮业增速普遍放缓情况下，新辣道鱼火锅绝对是一个“另类”，今年反而加速了扩张步伐。北京新辣道餐饮集团财务总监赵文举强调，“今年是新辣道的快速发展年，预计2013年一年就要开出50家连锁店，基本上是按80%的增长速度在发展。”
成长在路上
中国烹饪协会提供的数据资料分析显示，2013年1～2月份，全国餐饮收入4030亿元，同比增长8.4%，比去年同期增幅下降4.9%，而且是近10年来，1～2月份数据第一次出现个位数增幅。特别是限额以上企业的餐饮收入1278亿元，比去年同期下降17.3个百分点，出现了中国餐饮发展历史上的首次负增长。而这与高端餐饮业在当前中央落实“八项规定”、全社会“厉行勤俭节约，反对铺张浪费”背景下集体遭遇“滑铁卢”不无关系。
但是高端餐饮的遭遇却给中档餐饮消费提供了一个不错的市场机会，新辣道就是其中的受益者之一。
新辣道的亮点是速度以及成长性。用新辣道餐饮集团董事长李剑的话说，新辣道把一辆要钱没钱要人没人的小破车开出了150码的速度，还得不断拐大弯。这个过程中新辣道也犯了很多错误，但是有两个错误没犯：一是企业战略，二是企业文化。
在李剑和赵文举看来，看得到的新辣道是一锅鱼，看不到的新辣道则是一个完整的餐饮供应链以及多年积累下的内部标准体系：每天数十辆全冷链物流车将北京中央工厂的食材运往国内各地；每年四川青白江的腌菜基地会将收购来的当季青菜装进一万多口陶土坛子，而山东养殖基地每个月都会将约60万尾鱼苗投入温泉鱼池……，目前新辣道的直营店和加盟店的比例控制在6∶1，远低于加盟连锁行业平均数据，换言之整个新辣道体系的成长空间还很大。
火锅的信息化
而诸如品牌工程、渠道网络、产品体系、供应链以及信息化系统等连锁经营中的重点工作，新辣道在缴了近千万元学费后已经摸索成型，用李剑的话说，这个企业已经建立了和同行拉开距离的防火墙。即便是餐饮业这样一个竞争门槛较低的行业，要和新辣道竞争首先得要突破这些标准，双方才具备对等的空间坐到一起竞争“这锅鱼”。
在整个餐饮供应链中，ERP系统起到了决定性的作用，赵文举告诉我们，“在物流配送环节，新辣道首先从硬件上进行规划，从门店到中央厨房，在设备上都纳入餐饮连锁企业的食品安全控制体系中；在管理上新辣道2012年投资了上千万元和甲骨文等四家IT企业合作构建了全新ERP信息管理系统，系统涵盖了企业管理和餐厅运营管理的各个方面，包括企业绩效、集团财务、人力资源、劳动力管理、企业流程、项目管理、会员管理、供货商管理以及连锁餐厅的进货、出库、营运的整套管理和监控系统。从点到线，从线到面，信息化把餐饮的各个关系链整合在一起，保证所有产品精准的定存能在间隔每分钟内传送到总部的决策后台，有效支撑业务需求。”
在采购和配送方面，新辣道的高效运作和信息化系统的应用不仅改善了采购和物流的速度，同时也大大降低了采购成本。赵文举强调，“餐厅的成本构成主要来自原料、人工和其他费用。原料采购上，除了外阜城市绿叶菜之外，全国所有的菜品都是从集团统一的中央厨房进行配送，同材同艺，主要是保证食品质量。另外由于单一鱼品种的采购在餐饮界最大，这样也降低了成本。人工上推行精准的排班，尽量减少员工的工时浪费。消费者虽然没有在成本上多付出，但员工的成本相对企业会减少，我们对员工是可以保证每周五天八小时的工作制。”
2013年为了强化门店终端的信息化水平，新辣道在门店终端上了一套pos系统，旨在优化点餐及收银环节，提升人、财、物三大环节的信息流通速度，提高运营质量和管理效率的信息化及控制技术。赵文举对此进行了解释，“pos系统操作简单，易学易懂易上手。即使不清楚门店活动，也能顺利依赖系统结账，不会再出现人为判断失误的问题。缩短客人结账的时间，提高顾客满意度。可以通过pos系统，使用可视化点餐设备现场为使用优惠活动的顾客计算出最佳组合方式，让顾客利益最大化。简单化安装保证了快速开店背景下，缩短系统安装时间，把更多时间留给门店服务人员进行培训和学习，同时有利于门店快速复制。”
新辣道完善的信息化系统在餐饮行业可以说凤毛麟角，董事长李剑谈到信息化系统的时候，深有感触，“靠经验管理的中餐行业花几千万元请来甲骨文、埃林哲等四大IT龙头企业搞ERP系统这事多少显得有点不靠谱。最开始全公司无人理解，抵触无处不在——我们已经很累了，为什么还要拿这个东西来限制我们？既耽误时间，又增加成本，机械死板，难以操作。但是我当时下定决心，哪怕勒紧裤腰带，也要未雨绸缪地提前解决未来的问题。所谓未来的问题是中餐企业由单店经营模式向连锁化、集团化发展过程中，因为不同区域不同员工素质导致的滞后管理、沟通渠道不畅、监管不力、管理混乱、经营策略调整不及时等诸多问题。说具体点，就是那些诸如餐具消毒不到一分钟、装鱼拼盘不按图片操作、蔬菜进店不检测农药指标的人为低级错误，但这些低级问题只有靠严格标准化的系统流程规范来解决。”
解决“人与钱”
餐饮行业可以说是现金流最充分的行业，但是想要支持企业的长期发展，对于CFO来说，就必须对充裕的资金加以合理管控。“新辣道集团每年财务部都会整合各部门各市场的费用计划，做好全年的费用规划预算，此外每个月还会做下个月的资金使用计划，如工程部、开发部等会提前一个月上报资金使用计划，如果资金使用有增加，会及时调整。而且门店的资金以后都是会及时统一划归到总部财务，不像以往还储存在门店资金中，以便资金的使用效率最高。”
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[关键词]航空公司；电子商务；运营管理
[中图分类号]F560.6 [文献标识码]A [文章编号]1002-736X(2012)04-0050-04
一、引言
电子商务是指实现整个贸易过程电各阶段的贸易活动的电子化(1997年11月巴黎世界电子商务会议的定义)。从涵盖范围可以定义为：交易各方以电子交易方式而不是通过当面交换或直接面谈方式进行的任何形式的商业交易。狭义的电子商务实际上就是基于Inter网的电子商务，而广义的电子商务则超出Inter网的范围，包括企业内部的商务活动以及企业间的商务活动。本文以广义的电子商务作为研究的对象。
据中国电子商务研究中心研究数据显示，截止到2010年12月底，中国电子商务市场交易额已逾4.5万亿元，同比增长22％。其中，B2B电子商务交易额达到3.8万亿元，同比增长15.8％，行业整体保持稳定发展态势；网上零售市场交易规模达5131亿元，同比增长97.3％，较2009年翻了近一番，约占全年社会商品零售总额的3％。电子商务正以前所未有的速度持续发展，改变着传统的经营管理模式和生产组织形态，影响着产业结构调整和资源优化配置。电子商务已广泛渗透到生产、流通和消费等各个领域，对促进我国经济的发展起着越来越重要的作用。
2008年6月3日，腾讯财付通与春秋航空股份有限公司(简称“春秋航空”)在上海签署战略合作协议，共同推进春秋航空旅游网在线支付结算，搭建腾讯春秋联合购票平台，普及经济航空服务。2009年11月24日，中国东方航空集团携手阿里巴巴集团共同签订战略合作协议。阿里巴巴集团旗下支付宝(中国)网络技术有限公司将为东航官方网站在线机票业务提供直销支付服务。同时，东航将在淘宝网开启官方旗舰店，开放全舱位全航段机票在线销售。由此可以看出，不论是航空公司的对外业务还是内部运营，我国航空公司都正在积极探索实践电子商务模式。
电子商务在航空公司运营管理中的应用，实际上是由于以电子商务为代表的信息技术的迅速发展，使航空公司内部以及航空公司与外部之间的沟通方式发生了变化，从而对航空公司运营的各个环节带来促进作用以及挑战。航空公司发展电子商务具有必然性和时代性，具有便利快捷优势的电子商务不仅能扩展航空公司的运营业务和销售渠道，还能降低运营成本，提升航空公司的资源配置效率、运营管理水平和整体创新能力，从而提高航空公司的竞争力。
二、电子商务在航空公司运营管理中的具体应用
(一)实现航空公司运营方式的变革而提高运营效率
电子商务的应用使得航空公司内部实现了网络化，提高了企业的灵活性和适应性。内部局域网或远程网络的应用使航空公司的管理层可以随时了解各部门、各分公司经营隋况和市场变化，从而能够及时调整经营策略，并迅速把有关计划变动传递至下属各部门或分公司，在管理机制上充分体现了现代企业管理的灵活性和对环境变化的适应能力。
电子商务的应用使得航空公司组织结构呈现扁平化，减少了管理人员的数量，降低了信息失真的风险。电子商务的出现和快速发展，使得管理者能够直接有效管理下属的人数成倍的增加，由此引发了企业组织形式的变革，使企业的组织结构呈现出扁平化的趋势，并显著减少和简化了企业原来的管理层次。管理层次的减少，使企业的管理机构得以精简，管理人员的数量得以减少，既提高了管理效率和管理水平，又降低了管理的费用。组织结构的扁平化，也使得企业人力资源、信息资源和其他资源的整合得以实现，增强了企业员工的参与意识和责任感，有利于发挥企业员工的积极性、主动性和创造性，增强了企业适应市场的能力，提高了决策与行动的效率、正确性和快速反应能力。
电子商务的应用使企业员工可以借助完善的电子商务网络参与企业的经营管理，从而提高员工的主人翁意识和责任感。由于我国民航具有明显的准军事化特点，企业的管理模式也长期沿用准军事化的管理模式，员工很难参与企业的管理，由此使员工缺乏工作的积极性和危机感。但是，随着航空公司现代企业管理模式的建立，如何提高员工的积极性，鼓励员工参与公司管理成了企业管理中的关键问题。随着电子商务的应用，企业的员工既有了了解公司信息的渠道，又有了发表意见的场所，提高了员工参与的积极性。电子商务的应用，也使得员工的培训与学习实现了电子化，打破了企业内部各部门之间的界限，实现了资源的共享和知识的迅速流动，有助于提高员工的工作水平和学习能力。
电子商务的应用使航空公司可以借助于互联网进行交易活动，航空公司与交易各方从交易的磋商、合同的签订以及费用的支付等，均通过互联网来完成，从而实现交易的虚拟化。同时，电子商务的推广和使用，需要在航空公司内部实现信息传递的电子化和标准化，由此需要对员工进行相应的培训和管理流程的重新设计，从而可以提高员工的素质以及企业的管理水平。电子商务平台的构建使得传统的信息传递和命令下达的方式发生了极大的变化，避免了以前人与人之间信息传递的延误以及存在的出错、速度慢等缺点，使信息传递的时间大大缩短，传递的效率大大提高，而命令的快速传达和执行也使得企业能够更好把握机遇、适应环境，从而提高航空公司的运营效率。
(二)实现航空公司运营的信息化而提升竞争力
电子商务的应用可以实现航空公司宣传的信息化。航空公司通过建立集航空订座、酒店订房、网上租车和网上旅游代办等电子商务服务和丰富的企业信息为一体的高度集成化网站，为航空公司提供了一个展示自身产品的平台。同时，借助于航空公司网站，可以将航空公司的企业文化和产品等信息化，由此方便了国内外消费者对公司的了解，从而可以树立起公司在消费者心目中的良好形象以及培养顾客的忠诚度。另外，通过公司网站可以广告，其影响空间随着互联网的延伸而延伸，不存在任何的地理障碍。而且，由于航空公司可以通过动画效果和色彩的应用等手段，从而可以实现传统的宣传渠道所无法实现的目的。电子商务的应用可以实现航空公司业务的信息化。目前，我国各大航空公司都开发了自己的企业网站，当旅客需要预订机票或者了解航空公司的相关情况时，可以很方便地在企业网站上找到相应的介绍。航空公司商务网站，作为公司的门户网站，是公司内部与外部交流的媒介，旅客可以比较系统
地了解公司所能提供的业务信息。电子商务的应用可以实现航空公司交易数据的信息化。航空公司通过设立数据服务器，将旅客的每一个交易记录登记在这一数据库中。如此一来，航空公司就可以比较容易地统计自己的销售量和收集顾客的信息，据此深入地了解旅客的各种需要和不满，从而更好地作出反应和决策，并根据旅客的需求及时地调整自己的业务和开发新的资源。同时，交易数据的信息化，也是航空公司网站的一个重要内容，一个强大并全面的数据库系统，是航空公司提高服务质量的保证。
(三)实现航空公司的销售网络化而降低成本
借助电子商务平台将航空公司的产品本身及其相关信息(包括物理信息、服务信息)全面、直接地在网络上，消费者可以直接从网络上采购，而且更多的消费者也将愿意从网络上采购，从而使得航空公司的营销方式发生变革。电子商务的应用使航空公司可以通过自己的企业网站实行网络直销。旅客通过公司网站即可实现网上查询和预订机票、酒店，结算支付也可以在网上直接完成。这样可以免去很多环节，既方便了客户，对于航空公司也节省了不少的费和开支，提高了航空公司的销售量。随着网络安全技术的不断发展和完善，销售网络化是航空公司电子商务发展的必然趋势。目前，航空公司不再是简单的客票销售或是片面追求客座率的提高，还需要进行企业文化的推广、企业品牌的宣传。消费者通过客票的购买实现的是全方位的服务接触，航空公司将产品的销售融入到电子商务平台中，使得顾客在购买机票的同时，还可以进行其他多项交易，购买航空公司所提供的其他服务，如酒店预定、租车服务、娱乐消费以及办公需求等。借助电子商务手段，航空公司可以充分满足消费者多层次、多元化的需求，电子商务平台多元化的服务是传统门店加柜台模式无法比拟的。而且，电子商务平台的应用消除了时间和空间的限制，将航空公司和消费者紧密地联系到一起，减少了中间环节，消除了现实交易的各种费用和成本，提高了航空公司的盈利能力。
(四)实现销售的逐步独立化而保障航空公司的利益
国内航空公司传统的客票销售主要是通过人来完成的。航空公司和人之间存在着密切的相互依存关系，但从严格意义上来讲，在二者的合作中，航空公司作为产品的拥有者应该处于主动的地位，但由于人控制了大量的销售渠道，使得航空公司不得不依靠人的力量来提高客票的销售量，而人是否愿意销售航空公司的客票又取决于航空公司给予人费的高低。由此，在现实生活中，就出现了航空公司与之间角色的倒置。由于航空公司需要依靠人销售客票，人依靠自己的销售网络控制了航空公司的客票销售，并使航空公司依赖于自己，航空公司对于人依赖度的提高又进一步降低了其在双方博弈中的话语权，因此，航空公司的直销体系在这个过程中逐渐萎缩，代销渠道蓬勃发展，最后基本都依赖人销售，导致航空公司的营销成本增加，盈利空间减少。而在残酷的销售竞争中，航空公司为了扩大自己的市场份额，不得不争相提高人的佣金，这又进一步影响了航空公司的盈利水平。
电子商务的应用，虽然不能够使航空公司完全摆脱对于人的依赖，但据此航空公司可以实现了“两条腿走路”，使航空公司在与人的合作中提高话语权，通过开发自己的电子客票，扩大直销份额，削弱人的销售控制权。同时，借助电子商务平台，航空公司与人之间的销售结算可以通过第三方来完成，这样可以提高航空公司资金的周转速度，降低航空公司的资金风险，保障航空公司的切身利益。
(五)实现旅客旅行手续的简化而提高航空公司的飞机利用率
电子商务的应用使旅客可以在到达机场之前就借助相关平成值机手续的办理并打印登机牌，既可以减少旅客误机的出现，也缩短旅客在机场等候的时间。同时，借助电子商务手段，突破了传统售票方式的营业时间、购票取票方式及地理条件等因素的限制，使旅客能从容地选择最佳乘机时间、航空公司和机型等，使旅客能够在线安排自己的旅行计划。旅客的及时到达、快速登机，可以减少航班的延误，同时，降低航班停留的时间或过站等候的时间，从而提高飞机的日利用率。在飞机折旧时间固定的情况下，飞机日利用率的提高意味着飞机的小时成本降低，而成本的降低为航空公司提供更有竞争力的机票价格创造了条件，从而可以提高航空公司的竞争力。
(六)实现问题处理的及时化而提升服务水平
电子商务的应用可以有效预防航空公司运营中可能出现的问题。由于提高了信息传递的速度以及设计了便捷的沟通渠道，可以提高航空公司各部门之间的协调性，进而可以有效地预防航空公司运营管理中可能出现的问题。
电子商务的应用可以在问题出现时航空公司能够及时地进行处理，特别是在旅客运输服务过程当中出现了航班延误、取消、合并以及提前等情况时，借助电子商务平台可以快速地进行信息传递，同时协调航空公司各部门及时地处理相关的问题，以防止旅客不满情绪的发生。电子商务的应用可以优化航空公司处理问题的效果。根据服务补救的相关理论，航空公司对于运营管理中出现问题的处理方式可以影响到顾客的满意度和忠诚度。而借助电子商务手段，可及时相关信息，保障旅客的知情权，实现提升服务水平、维护企业形象的目的。
三、航空公司运营管理中应用电子商务时应注意的问题
为了充分发挥电子商务在航空公司运营管理中的作用，提升航空公司的运营管理水平和竞争力，航空公司运营管理中应用电子商务时应该注意如下五个问题。
(一)加大对电子商务的资金投入
电子商务的发展需要航空公司加大资金的投入。民航发展电子商务与其他行业相比有着投资大、风险大(与安全飞行结合很紧)和产出不明显等典型的行业特点，同时，要做好电子商务交易平台的研发和引进新的安全保护协议，也需要投入较多的资金。一般来讲，电子商务后期的维护费用并不需要太多，而且电子商务的快速发展能扩大航空公司的销售额以及缩减传统销售的费用支出，以此可以弥补电子商务发展所需要的资金投入。
(二)规范电子商务网站的开发与设计
航空公司电子商务网站开发与设计的好坏直接影响到航空公司的运营效果。一个好的网站平台既方便了公司内部的交流也能更好地吸引和方便旅客，从而给航空公司招揽到更多的客源，创造更多的利润。在进行电子商务网站设计时，既要充分征求公司内部各部门的意见，还要征询旅客的意见，进行调查研究，以决定网站所包含的内容以及网站的布局，从而确保公司内部交流的便利性以及旅客查询的方便性。一个网站设计的成功很大程度上都源于它的内容是否精彩且富有吸引力，这是航空公司在开发和设计网站时应该注意的问题。
航空公司在开发与设计网站时，还应当考虑网站的效率性。一般来说，旅客都不愿意在访问网站的过程中等待太久。提高网站的运作效率需要加强数据链接的管理，优化服务器的功能，尽量避免数据的冗杂或者不良信息的侵扰而导致打开网页的速度过慢。同时，航空公司还要确保电子商务网站的可用性。网站的可用性主要是指当网站遇到故障或技术维护而不至于完全停用。这一点对于航空公司尤为重要，如果网站缺乏可用性，在遇到故障或维护时不得不下网整修，这会给航空公司带来很大损失。
(三)构建完整的安全技术体系
在民航电子商务的发展过程中必须考虑其安全性、可靠性和保密性等要求。首先，需要建立可靠的网络软硬件系统。建立一个安全度高的网上交易平台需要相应的软硬件的支持。随着航空公司电子商务的发展，交易量越来越大，面对的安全威胁也越来越多，这对网络的软硬件提出了更高的要求。其次，运用第三方网上支付平台。第三方网上支付平台是指在银行监管下保障交易双方利益的具备一定信誉的独立机构，它与国内外各大银行签约、提供多种银行卡的网关接口，作为相当于买卖双方交易过程中的“中间人”。在通过第三方支付平台的交易中，买方选购商品后，使用第三方平台提供的账户进行货款支付，由第三方通知卖家货款到达、进行发货；买方检验物品后，就可以通知付款给卖家，第三方再将款项转至卖家账户。目前，第三方支付以其安全可靠逐渐流行于各种支付网站，航空公司可以利用第三方支付来提高网上支付结算的安全性，旅客在使用第三方支付时也会更加的放心，同时这也有利于以后支付结算系统的统一和集中管理。
(四)加强对旅客信息的保密
旅客信息的保密既涉及到旅客的个人利益，也涉及到航空公司的信誉和利益，因此，为了防止因为工作疏忽或者是保密技术出现故障而泄露旅客信息，就应当制定相应的保密原则并严格遵守。旅客通过航空公司电子商务网站消费时往往需要提供自己的相关资料，此时，在网站的设计中必须考虑到对于涉及旅客的私密信息，旅客有权选择是否提供并决定是否允许提供给第三方。航空公司要确保数据库的安全。在进行数据库操作时，数据的加密应该严格执行，并且根据不同的信息进行归类管理，降低出错的几率。同时，应当提高计算机管理技术和数据库管理人员的素质，尽量避免由于软硬件的问题或者是遭到病毒、黑客的攻击而出现信息的泄露。
(五)加强相关人才的培养和招聘
随着航空公司电子商务的发展，涌现出众多的部门和职位，这就激发了对这电子商务人才的大量需求。同时，航空公司电子商务是现代高科技的结晶，要保证系统软硬件安全、可靠的运行，需要大量的电子商务专业相关人才，人才对航空公司电子商务发展的重要性越来越突出。目前，培养民航电子商务人才方面的院校并不多，虽然有些院校有电子商务或计算机专业，但对于民航知之甚少。所以，一方面，航空公司必须注意完善企业内部的人才培养渠道，以满足企业日益增加的对电子商务人才的需求；另一方面，航空公司可加强与相关院校的合作，通过院校理论学习，航空公司实践锻炼的方式，培养理论与实践相结合的民航商务复合人才，并使其投身于航空公司电子商务的建设和发展中来，以推动航空公司电子商务的快速发展。同时，在招聘的过程中，应当注重民航商务相关人才的招聘数量和质量，依据航空公司的发展状况，对招聘人员进行岗位设定和岗前培训，以便他们能尽快胜任岗位工作的需要。
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此外，IBM Power服务器在中国的Unix服务器市场中一路攀升，更是在去年第四季度市场份额超过了66%。究其原因，韩忠恒认为，IBM一直在Unix市场投入并严格遵守产品路线图，从Power4、Power5、Power6到Power7，这些新产品也带动了新一轮市场份额的增长。而且IBM有针对性的“迁移工厂”项目，不仅将x86平台的应用向Power平台进行应用迁移，也同样迁移Unix其他平台应用。这需要在合作伙伴上下功夫，尤其是应用开发商在其中起到重要的作用。自2010年8月推出针对应用开发商的“天工计划”以来，IBM Power服务器就一路扩大战果。“这个项目一经实施，每个季度我们的销量都翻倍增长。”韩忠恒透露说，“通过这一计划，我们不仅让更多的合作伙伴了解了Power服务器的优势，还为他们成功实施迁移项目提供了更为有力的支持。”
数据中心趋势
通过“天工计划”，更多的合作伙伴认识到IT系统在新经济环境下需要新的能力。为此，IBM提出未来数据中心硬件发展的趋势：第一，高性能，高扩展能力的服务器；第二，强大的虚拟化技术；第三，绿色系统设计；第四，优化的系统；第五，高可用及容灾系统；第六，构建云计算平台；第七，存储技术多样化；第八，单一云数据中心。
作为企业关键应用部署的首选服务器平台，“天工计划”通过采用WebSphere和Power7整合优化技术，在大幅提升应用性能的同时，大规模降低物理服务器使用数量；通过AIX和PowerHA技术，提升系统安全性和高可用性；通过PowerVM技术，创建和管理虚拟服务器，提高物理服务器使用率，提高系统应付峰值能力，以及降低管理成本。
IBM的应用开发商合作伙伴金蝶软件公司中国公司系统集成总经理向雷就表示，Unix平台是非常优秀的平台，也是非常符合企业级应用的平台，“天工计划”让以前非常昂贵的Power服务器现在可以大规模应用到中小企业市场。现在，金蝶每年新增中小企业客户数量超过5万家，其中不少都是以前想用Power服务器的企业，通过“天工计划”，他们真正享受到了这种Unix平台的好处。
Power Cloud助力成长
不仅如此，很多合作伙伴基于Power Cloud新一代企业级基础云平台构建Power公有云和私有云，开发创新应用，全面实现了业务转型。而“天工计划”为各行业用户提供了基于Power云计算标准的领先的企业关键应用。例如，北京普照天星科技有限公司的 “天子星”品牌餐饮管理系统，成功服务上万家餐饮企业。面对餐饮连锁企业IT系统运营管理方面所遇到的投入大、风险高、运营维护团队建设周期长等挑战，天子星就采用了Power710/730应用服务器成功构建了电信公有云运营模式，让数以万计的中小型餐饮连锁企业无需再建门店数据中心，就可以使用 “天子星餐饮连锁RIF管理系统”，大幅节省了成本。
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新年伊始，我今天就根据自己多年来的工作经验，来谈一谈家具经销商如何高效的做好新年开局工作，才可以轻松的应对未来一年的家具门店经营。
我认为，作为一名家具经销商，你的新年工作开局应该是这样的：
第一步：年前或门店开门前做好四项工作
第一项工作：门店销售目标的设定
在此，特别提醒家具门店的老板，在制定销售目标时，一定不能凭感觉，拍脑袋随意制定销售目标，如果那样，就如同没有目标一样。因为你定的销售目标没有得到员工充分的认同。他们是不会为你设定的目标而奋斗的。建议您参考图片中所列的制定目标应考虑的因素：
1、专卖店/商场上一年度的每月的实际销售额；
2、未来一年当地市场的刚性需求（楼盘）变化（需要进行详细的调研，要有具体的数据）；
3、品牌工厂对专卖店的销量增幅要求，以及来年对专卖店的营销规划；
4、品牌专卖店/商场的营销费用投入预算；
5、专卖店/商场的盈亏平衡点测算；
6、竞品的进驻或消亡以及主竞品的市场操作手法的变化；
7、专卖店/商场人员配置的增减；
8、专卖店/商场年度促销活动规划及费用投入预算；
9、专卖店/商场的品牌的调整装修及产品更新换代；
10、薪资体系及激励政策的变革；
11、对运营管理团队综合能力的评估。
第二项工作：门店总体各岗位人员的配置标准
作为家具门店的老板要考虑：
新的一年这些员工还愿不愿意跟着吗？
某些员工会不会跳槽？
优秀员工过了年，不来了我该怎么办？
今天员工的工资费用控制在多少？今年需要增减或者减少几名员工？
究竟怎样配置员工才是最佳的投入产出比？
思考这些问题，不仅仅是数学问题，还是一个技术性问题。
第三项工作：门店各岗位的薪资考核激励标准及制度
过去的一年销售额是多少？赚了多少钱？员工的收入总额是多少，占销售的比例是多少？占毛利总额的比例是多少？
跟着自己干的员工过去的一年每个人收入是多少？满意吗？跟同行相比他们的收入是低了还是高了？低了多少？高了多少？
按照去年的方法做还能不能行得通？行不通怎么办？
现在实行的薪资考核激励制度对员工还有效吗？现存的制度有什么突出的问题？怎样的激励考核是员工喜欢的？同行，尤其是直接竞争对手是如何考核员工的？我的薪资考核制度有竞争力吗？这样的薪资考核方式能激发员工的积极性和斗志吗？这一项工作是一年开年人员招聘的基础，是激励员工完成目标最重要的工作。
第四项工作：制定全年的保障销售目标实现的具体工作事项及工作规划
光有目标是不行的，还必须有实现目标的具体的工作计划，光有一个大致的工作计划还不行，还必须有一系列的足以让员工信服的，并且真的按照这样做，在员工做之前只听一听老板的工作规划就有肯定能实现年度目标的内心感知才行。
当然每一项工作都需要有时间节点和细节。上图仅用于说明家具门店的老板要有年度的系统思维和规划。而不是走一步算一步。这样的规划，一定要在全体员工大会上做详细的说明。也是老板对员工的一种承诺表现形式。做好这项工作异常关键。既能统一大家的思想也能鼓舞全体员工的士气。
第二步：召开新年销售目标誓师大会
为什么要召开这个誓师大会呢？其实就是把年度目标的落实到人头上，就是要达到“千斤重担人人挑，人人肩上有目标”的结果。另外一个目的就是要给员工方向、给员工完成目标的步骤和方法、给员工树立信心，让员工在新年伊始看到希望，看到老板的可行的全年规划。
第三步：监督人员招聘、进行系统培训、适时上岗
如果您经营的是有规模的家具卖场，我建议您不要亲自面试所属部门内的应聘者。让该部门的部门主管全权负责就可以了，您只需确定好岗位的基本要求和招聘条件就好了。因为招聘上来的人是归属于这个部门的主管管理的，只有这个部门的管理者感觉这个应聘者可以胜任工作，这个员工才有可能在这个部门干的好。
之所以这样做。是有很多原因的：一是让主管招聘，即是对主管的信任，同时也是责任下放；二是这样做可以调动主管的招聘积极性（人少涉及到他的利益，他希望尽快招上来人）和主动性。这样招聘的效率比较高；三是这样招聘上来的员工与主管一般不会“闹矛盾”，减少了部门内部之间的内耗。（现实中常出现这样的现象：老板招聘的员工，主管看不上，过不了几天，新员工就不干了，主管再让老板重新招聘），主管全权负责招聘也杜绝了主管在完不成工作任务时抱怨员工不给力的的情况发生。久而久之，主管是不敢招聘垃圾员工的。
我通常建议卖场老板的做法是，把招聘人员的基本条件、考核激励政策，人才需求配置标准制定好，将招聘的工作直接下放到各个人才需求部门，限期完成招聘。同时，对负责招聘工作的主管也有奖罚。招聘按时完成有奖励，逾期是要惩罚的。
第四步：逐一指导、监督、落实为完成年度销售目标的每一个工作规划
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毫无意外地，雅芳2016年第一季度业绩继续下滑，这已经是雅芳连续18个季度业绩下滑。现在的雅芳，急需摆脱困境尽早步入复苏进程中。
雅芳日前公布的财报显示，雅芳2016年第一季度净亏损扩大至1.659亿美元，总营收下跌16%至13亿美元。其中，亚太地区下滑17%至1.367亿美元，按固定汇率计算出现了10%的跌幅。按产品类别划分，雅芳的香水、护肤品和彩妆板块的销售额在今年一季度均出现了10%以上的跌幅。具体而言，护肤品销售额下跌22%至3.67亿美元，去年同期则为4.68亿美元；香水销售额从去年同期的3.932亿美元下滑14%至3.365亿美元；彩妆销售额出现15%的跌幅，从去年同期的2.927亿美元跌至2.479亿美元。
近几年来，雅芳在全球推出诸多举措，一直努力从业绩衰退的泥淖中走出。目前，雅芳正在执行重组计划，旨在三年内提供3.5亿美元的储蓄金，并裁员1700人。作为计划的一部分，雅芳公司已将总部迁至英国。不过能否通过此举扭亏为盈，形势并不乐观。
对于2016年第一季度的继续亏损，雅芳对此做出解释，称亏损主要来自终止的业务，包括价值960万美元的北美业务。
事实上，雅芳北美业务已于半年前实现重组，成为了一家私人资本与雅芳公司联合控股的新公司――新雅芳（New Avon）。
雅芳北美分离成立新公司
2015年12月中旬，瑟伯罗斯资本管理公司（Cerberus Capital Management）宣布，将投资6.05亿美元再造雅芳在北美的业务，雅芳公司也表示，已经接受瑟伯罗斯资本管理公司的投资合作协议，其目的在于提高公司的业绩。
随后，该计划顺利实施。瑟伯罗斯资本管理公司支付1.7亿美元拥有雅芳北美地区80%的股份，成立了新雅芳公司，并任命了新的首席执行长，雅芳仅保留了20%的股权。重组之后的新雅芳承担了雅芳公司2.3亿美元的长期债务，同时，瑟伯罗斯公司还注资4.35亿美元收购了雅芳公司16.6%的股份。
瑟伯罗斯资本管理公司成立于1992年，是位于美国纽约的一家全球最大的私人投资机构之一。瑟伯罗斯公司主要专注于提供财力资源和运营专长，帮助价值被低估的公司发展成为行业的领导，致力于这些公司长期的成功和价值的提升。瑟伯罗斯公司目前在50多家公司进行了重大投资，这50多家公司在世界各地总共创造600多亿美元的年度收入。在注资控股成立新雅芳之后，瑟伯罗斯公司表示，将专注于改善它的销售，创造新的产品线和新的激励机制。
雅芳的北美业务一直挣扎，而其在新兴市场的增长一度强劲。雅芳在北美的销售额仅占公司收入的14%，2015年却在拉丁美洲取得了近一半的公司销售额。雅芳首席执行长谢里・麦考伊说：“我们认为，此次合作可以进一步提高我们的财务灵活性，我们有强大的资本源和流动营运资金。雅芳北美的分离，以确保这两个企业有一个可支配的盈利途径和成长的最佳途径。”
瑟伯罗斯资本管理公司高级执行董事史蒂芬・迈耶说：“经过几个月时间的调整，我们管理团队都已经到位，雅芳的品牌以及直销经营模式，具有强大潜力，我们有信心使其在北美甚至国际市场得到改善。我们的目标是重振雅芳品牌，提高新雅芳的竞争力，实现长期可持续的稳定增长，使其变得更加现代、高效和盈利。”
前雅培高管出任首席执行官
随着新雅芳的成立，为了市场业务快速进入正轨，新雅芳公司重金聘请斯科特・怀特出任首席执行官，并于4月25日上任。
斯科特・怀特拥有美国西北大学工商管理硕士学位和迈阿密大学金融学学士学位，他曾在雅培制药工作十年，出任高管，在雅培最近的职务为雅培国际营养部门总裁，该部门的年营收达40亿美元。在加入雅培之前，斯科特・怀特还在宝洁公司服务15年，曾任宝洁中美洲、拉丁美洲营销总监以及品牌总监。
斯科特・怀特出任新雅芳公司首席执行官后，将与瑟伯罗斯公司一起改进新雅芳业务，负责领导北美业务的转型，重新构建运营团队，提高经销商和消费者的体验，盘活雅芳。
新雅芳的重组，董事会成员也发生巨大变化，雅芳北美地区原6位董事会成员下台，新的董事会成员包括：
杰克・斯塔尔，新雅芳董事会主席，曾在可口可乐公司工作22年，2002年至2006年担任露华浓公司总裁兼首席执行官；陈・W・戈伯特，新雅芳董事长，瑟伯罗斯公司首席执行官；伊桑・克伦佩勒，高级运营管理人员，瑟伯罗斯战略资源部负责人；苏珊・卡洛夫，原雅芳公司总裁兼首席运营官，于2006年退休，曾先后负责雅芳北美和全球业务运营；史蒂芬・梅耶，高级执行董事，瑟伯罗斯全球私募股权投资委员会主席；谢里・麦考伊，雅芳首席执行官；迈克尔・桑福德，瑟伯罗斯董事总经理兼北美私募股权联席主管；斯科特・怀特，新雅芳首席执行官。
启动品牌形象升级计划
而在中国，雅芳的情况也不乐观。日前，雅芳在上海电影博物馆举行了2016年经销商大会，以“微纪元新势力”为主题，与在场300余位经销商共同分享了以专营店形象升级与体验式营销为主轴的改革计划。
据悉，全新雅芳专营店形象将主打“浪漫花房”的设计理念，以清新自然的田园风与温馨的木质货架等结构与雅芳的新老顾客见面。店铺内将分为个人护理、日常护肤、彩妆等不同区域。值得一提的是，专为顾客体验产品所设的专属体验区将首次登陆雅芳店铺。消费者在体验区尽情享受雅芳优质产品的同时，更能了解各项专利创新产品的特质，肤质检测，以及美妆技巧，轻松获得各类美容资讯。雅芳也旨在通过这一改变真正践行百年来为消费者传递美丽，赋予力量的品牌使命，在与消费者的互动中，将品牌形象植根于对方心中。
雅芳中国区总经理张旭明表示，对现有店铺的服务与形象升级，也表明了雅芳重整市场的决心，“通过亲民的店铺风格，让消费者能够真正享受到体验式消费。以真实的口碑力量触及更多消费者，吸引他们进入店铺并在这个过程中认同雅芳的品牌理念是我们接下来的重要目标之一。”
与此同时，针对现有的线下实体店，雅芳将在全国优选50家门店进行原址升级，以提升店铺及品牌形象。另外，优选全国20家门店实施所在地中心区域旗舰店计划，打造当地雅芳品牌标杆。与会的经销商也表示，门店升级计划也将在一定程度内让消费者找到更多符合他们期待的雅芳店铺，更快速地获取优质产品，这将大大提高消费者进店消费的几率，值得期待。
篇10
“创新工场董事长李开复说，020（把线上能力和线下用户生活关联起来的一种服务）未来会改变中国，线上、线下一旦连起来，这是巨大的爆发式的力量。
实际上“020掘金战”无人缺席，无论是移动互联网创业者还是老牌互联网公司无不在布局。继淘宝力推本地生活并上线地图服务、阿里巴巴注资丁丁地图之后，百度、腾讯、新浪、360、京东等不甘示弱紧随其后，百度将地图部门升级为LBS事业部，腾讯推出微信会员卡、布局二维码。
北京首惠时代信息技术有限公司（以下简称“首惠时代”）财务总监周伟同样看好020的未来前景，并将其新产品——首惠视为中国020市场的“水电煤”。
020桥梁
与这两年兴起的020电商不同，首惠时代的兄弟公司——雅酷时空在电子商务领域已拼杀近七年，不仅积累了一定数量的商户网络，更沉淀了020运营环节中的丰富经验，形成“水泥+鼠标”的企业文化，使其更具有本地化消费者和商家之间第三方的桥梁基因。“或许在未来我们不仅可以看到首惠时代成为大多020企业的基础平台，还可以看到它在输出更多的能力，让020的道路曲折少一些。”周伟坦言，这种第三方“桥梁”身份其实是依靠互联网技术，对各方现有资源进行重新优化配置。
首惠时代是中国最大的折扣营销平台，作为020的基础平台，线下商家和验证终端无疑是首惠的核心能力。
如何进入商家的交易环节，实现消费验证可控，一直是020企业的难题。“今年以来，有不少企业开始在做这样的积极尝试，微信采取的是微信会员卡绑定财付通账户，创新工厂旗下的布丁选择的是利用超声波手段来做消费凭证。尽管各路群雄都结合自身优势各出奇招，但都还处在试验摸索阶段。”
除了验证的技术手段之外，另外一个挑战即是商家。目前首惠时代在北京、上海、广州、深圳、武汉等地已经与近6000家本地商家达成合作，并获得商家独家的折扣优惠，包括UME国际影城，星美影城、青鸟健身、浩沙健身、嘉合一品、蕉叶、金凤成祥、良子等千余家品牌商家，范围涵盖餐饮美食、时尚专卖、运动健身、休闲娱乐、生活服务、美容美发等众多行业。
在国内排名较前的B2C商城给消费者的服务都是自身提供的，从建库房存货到建物流配送。虽然投资巨大，但是企业能自己把控服务的品质，保障用户体验。然而020却大不同，020企业并不开店面做生意，所有服务都是由商家直接提供给消费者的，因此商家的服务态度和品质对消费者体验有着决定性的影响。中国的本地生活服务商家都有一个普遍的现象，即生命期短、人员变动频繁。有时和店家签协议不久，门店就不在了；今天刚给店内服务员做完培训，没过几天，服务员又换了。消费体验差是消费者投诉最多的问题，也是困扰大部分020企业的难题。
首惠时代如何解决这个问题呢？周伟解释，我们前期只能增加到店拜访与培训的频率，才能提高消费体验。这样做一方面能了解到商家的经营状况，为其提供针对性的营销服务，另一方面增强了商家对首惠时代的信任度。根据合作商家的分布和集中程度，我们将商家进行区域划分，每个营销人员负责区域内的商家管理与维护。长期跑在一线现场中，营销人员与商家的关系近了，消费者的体验自然也就好了。所有这些也依赖于两件事情，一是首惠时代与商家结成稳定的“夫妻”，而不是团购的一闪即逝；二是首惠时代与商家之间有着资金结算关系。“长期的互惠合作让消费者的体验提升成为可能，而扩大市场份额也离不开这两点。”
重力出击
大多数的020企业都有着无限的野心，一边想着抓用户一边想着找商户，结果往往资金和精力分散，越走越迷茫。消费时的感受是消费环节中的最后一环，因此消费者的选择就至关重要。一般来说优惠和折扣是对用户是否选用产品与服务最有效的吸引点，省钱是消费者最看重的，首惠时代从一开始就提出折扣消费平台的概念，做实实在在的全单折扣、全店折扣、天天折扣，帮助用户随时随地省钱，无需预约，没有消费限制。
首惠时代自身不发展个人用户，而是聚焦于为020企业做服务，提供深度折扣的优惠商家和用户消费的终端验证。任何一家020移动互联网企业只要加入首惠时代平台，将首惠时代线下资源嵌入其线上产品体系中，就可打造出一个线上线下的闭环。而且这样的结合并不复杂，技术和实现形式都已经十分顺畅。
对此首惠时代始终盯住一个靶心，以为商户服务为轴心，全力以赴，抢占先机。2012年11月首惠时代完成了B轮融资，金额超过数亿元。这笔资金除了用于系统安全的建设外，其他均投入首惠时代平台中商家网络的开发与运营。首惠时代在2013年将大力拓展餐饮美食、休闲娱乐、生活服务、运动健身、美容美发等行业的商家，覆盖北京、上海、广州、深圳等一线城市的知名连锁品牌，从而为用户提供更多优质的消费商家作为选择。
“在互联网世界，在这个刚兴起的020领域，这样的开放平台是否能够得到大家的接受还是有待检验的。”周伟直言。
周伟认为，首惠时代的兄弟公司——雅酷时空获得央行的认可，为首惠时代平台注入了新的活力。国内的020企业目前与国际发达企业相比，运营管理缺乏成熟的经验，对风险管控、客户征信、资料调取与保存等存在或多或少的问题，而在用户需求个性化定制、营销策划案的技术实施等方面也有一定的差距。企业在资金安全、运营管理、技术等方面加大投入，可以逐步缩短与国外先进企业的差距。其中只有加大对各方面专业人才和管理人员的投入，上述的差距才有可能弥补，未来可能遇到最大的瓶颈就是管理人才的匮乏。
2013年将是首惠时代020平台快速成长的一年。“我们会投入近5000万元开展全年折扣风暴，联合商家一起为使用我们平台的020企业用户带来前所未有的折扣享受。”未来三年，首惠时代将围绕国内环渤海、长三角和珠三角三个经济圈打造商户的平台资源。
能否起到预想的效果？周伟表示，这需要财务从数字上去分解公司的总体战略目标。一方面要明确公司的战略目标达成的因素构成，从各个因素分解为财务指标，另一方面要充分考虑到当地的市场情况，市场规模、法规、税收、人力资源成本、通胀等因素。在做预算方案时，需要给决策者至少提供乐观、一般和悲观的方案，同时对风险的大小事前评估，以避免造成决策的失误。