销售培训体系范文
时间：2024-03-04 17:57:20
导语：如何才能写好一篇销售培训体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）31-0034-01
1 胜任力及胜任力模型内涵
所谓胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。胜任力模型是指担任某岗位所应具备的胜任力特征要素的总和,其基本结构包括胜任特征要素的名称、定义及行为指标。胜任力模型作为一系列人力资源管理与开发技术(招聘、培训、绩效管理、薪酬管理)的基础备受企业的关注,越来越多的企业致力于构建基于胜任力的人力资源管理模式。
2 基于胜任力的培训特点
培训与开发是胜任力模型的核心作用之一,胜任力模型是企业设计培训体系的重要依据,越来越多的企业致力于构建基于胜任力的培训体系。与传统培训相比,基于胜任力的培训具有以下的特点：①具有战略导向性。在“组织―岗位―人员”分析框架下所确定的培训体系,不仅与岗位相匹配,也与组织经营目标和战略紧密联系。②突出针对性和个性化,基于胜任力的培训以胜任力模型为标准,针对岗位所需的关键性胜任特征开展培训活动,使培训更具有针对性。③注重隐性特质的培训。传统的培训关注的是岗位知识和技能的培训,而胜任力特征分为显性胜任特征和隐性胜任特征,基于胜任力的培训不仅关注知识技能的培训,也强调对态度、动机和价值观等隐性特质的培训。④具有范式转移的意义,从较多关注“缺点分析”和“绩效差距”等消极因素向关注胜任力等积极因素转移,更有利于提高员工培训的积极性和主动性。
3 基于胜任力的销售培训体系设计
基于胜任力的销售人员培训就是根据胜任力模型,对销售人员胜任现职工作和未来工作所需要的关键胜任力进行有组织、有计划的培训,提高个体和企业整体的胜任力水平,促进企业战略目标的实现。
3.1 构建销售人员的胜任力模型
提取和分析销售岗位的关键胜任特征,构建销售人员的胜任力模型是设计基于胜任力的销售培训体系的基础。
(1)销售人员的胜任力模型构建步骤。销售人员胜任力模型的构建主要有以下几个步骤：①明确企业发展战略目标及绩效标准。明确当前企业的发展战略和人力资源战略,了解企业的组织结构和主要业务流程,明确销售部门的绩效目标等,将工作的重点放在核心能力和关键行为上,确保胜任力模型适合企业。在此基础上,采用工作分析、专家小组讨论法等提炼出鉴别优秀销售人员与一般销售人员的绩效标准。②选取样本,收集、整理数据。分别从优秀绩效和一般绩效的销售人员当中随机抽取一定数量人员作为样本组,通过关键行为事件访谈法、工作分析访谈法、专家小组讨论法、问卷法、360度评价法等获取有关销售人员胜任力特征的数据资料。③建立胜任力模型。通过各种分析方法,将所收集的数据、信息等进行分类、归纳、整理,总结提炼优秀销售人员的能力特征、不同特征的级别及具体行为描述,初步建立胜任力模型。④验证胜任力模型。在胜任力模型基本形成之后,重新选取优秀组与普通组数名人员,根据胜任力模型对两组人员进行打分,考察两组成员在这些胜任特征上是否有明显差异,最大限度地提高胜任力模型的准确性和可行性。
(2)销售人员的胜任力模型。不同企业销售人员的胜任力特征要素及权重会因企业的实际情况而有所不同,一般而言,销售人员的胜任力特征要素主要分为态度、知识与技能三个方面,通过对销售人员胜任力特征要素的相关研究文献进行归纳,整理出销售人员胜任力特征要素表,这些特征要素的权重可采用德尔菲法、层次分析法、主观加权法等方法进行确定。
3.2 培训需求分析
科学合理地分析销售人员的培训需要是培训的首要环节。分析员工的培训需求时首先要根据本企业销售岗位的要求对各胜任力特征因子的重要性程度进行打分,明确企业销售人员的培训目标。其次,评估销售岗位人员的胜任力现状,根据胜任力特征模型,对销售人员的胜任力特征要素进行打分,通过比照分析了解销售人员现有胜任力状况与销售岗位要求的胜任力之间的差距,确定培训需求。销售人员胜任力现状的评价也为培训效果评估提供了对比数据。
3.3 制订培训计划
制订培训计划需要明确受训人员、培训内容及培训方法。不同销售人员的胜任力现状存在差异,其培训需求也是不尽相同的,这就需要人力资源管理部门与培训师根据企业的发展战略、经营状况对不同的培训需求进行归纳和总结,分清主次和轻重缓急,使培训计划与企业的发展战略相匹配。
培训内容的确定可根据胜任力的可塑性与重要性来确定。对于重要性低、可塑性低的胜任力特征要素,以自我培训为主；对于重要性高,可塑性低的胜任力特征要素,很难通过培训得到提高但又很重要,可作为选择的重点考察能力；对于重要性高、可塑性高的胜任力特征要素要作为培训重点,选取最好的师资和课程,大规模集中培训；对于重要性低、可塑性高的胜任力特征要素可在不耽误现有工作的前提下,开展小规模的培训。
由于胜任力可分为显性胜任力(知识、技能)和隐性胜任力(社会角色、主人翁意识、人格特质、动机),所以可将培训方法分为两大类,对于显性胜任力的培训,主要采取课堂讲授、案例分析、角色扮演等方法；对于隐性胜任力的培训,需要将受训人员融入到团体和企业文化中,采用团队合作、传帮带等培训形式。
3.4 评估培训效果
篇2
销售总监火大，质问培训部郭经理为何不服务好客户。培训部负责人也火大，那么偏远的地方，去个培训师培训他们5个电店员，来回要一周时间，费用上万，特别不划算，培训部预算有限。
培训部郭经理准备上个APP，解决1000名员工，2000家全国各地的加盟店，10000个店员的学习问题。但考虑到怎么让他们下载APP，频繁打开APP，就是个难题。有一次小区物业摆摊说，下载物业的APP，送一箱矿泉水。结果他当场下载了APP，抱着水回家，再卸载了APP。想想你手机上，有多少下载后从来没打开过的APP吧。
在这个移动时代，搞个PC端的学习系统，看起来也不靠谱，在店面也不方便员工学。
后来他们发现了培友汇的微课系统，可以接入他们公司的公众号菜单里，还可以用培友汇的微课，也可以上传自己微课。让加盟店老板和店员，关注公司的公众号，这个本身很容易，很多人已经关注了，从公众号里收到了公司发的很多信息。
培训部郭经理首先成为公众号的管理员，然后扫码接入了培友汇的微课系统。然后从培友汇的公众号里，导入了30门微课，到他们的公众号里。再把这些微课，转发给销售人员加盟店，让他们学习，体验这种模式的好处。
回头郭经理找销售部的小伙伴，把公司的产品的每一个卖点，录制成一个小微课，比如某款纸尿裤有透气、干爽、吸水量大、亲近皮肤、材料环保等5个小卖点，就录制成5个小微课。
10天以后，公众号里有了200门视频或音频的小微课，再让销售人员，推广给加盟店学习。今后外地的加盟店，没有理由说公司没有培训了吧？产品知识的课程，都在你们的公众号里呢。
篇3
企业人力资源管理体系是企业运营发展、运营中最重要的组成部分，其中涉及的工作内容也较多，企业人力资源管理体系在企业管理、招聘、培训等工作中也发挥着重要功效。人力资源管理体系中最重要的组成部分就是人力资源培训管理体系，其承担着为企业培养优秀人才的重要使命。通过对人力资源培训管理体系的招聘、培训和考核等内容的优化，可以使企业管理水平得到显著提高。
一、人力资源培训管理体系中存在的问题
1.缺乏对培训的全面认识
企业运营的基础条件是人力资源培训管理部门对企业员工的培训工作，但是在实际企业经营中，因为缺乏对培训环节的重视，对于企业人员的培训也缺乏严格的管理，导致大多数培训内容大多缺乏全面性，对员工未来工作发展无法起到实质性帮助[1]。部分企业的人力资源培训工作时间较短，使得员工对于自身工作缺乏全面性了解，在实际工作中因为缺乏对工作的正确认知很容易发生很多错误。因此，人力资源使企业发展最有利的保障，企业对建设人力资源培训管理体系工作加以重视，使企业人力资源培训管理工作可以为企业的人事管理提供基础性保障。
2.传统的培训方式，无法满足人才培养的要求
我国大部分企业传统的人力资源培训管理方式都过于单一，在培训内容大多是对员工所在岗位内的工作内容和相关要求进行培训介绍，对于企业内部其他岗位的培训工作却很少涉及，使得员工对于企业缺乏全面性了解，在一定程度上也阻碍了企业人力资源管理的发展[2]。在传统的人力资源培训工作中，对于员工技能的培训工作大多是采用与校园授课的方式进行，而这种授课方式在一定程度上，限制了员工对于工作积极性的提升，同时书本式授课也使得培训工作效率降低，员工无法真正了解未来工作岗位的工作内容。传统的培训模式已经不能适应现今，企业对人才的需求，因此，为了提高企业培训工作效率和质量，人力资源培训应该在培训内容和多样性中进行优化，从而使企业可以长久稳定发展。
3.混乱的培训管理
培训管理是企业人力资源管理的重要组成部分，但是在现今，部分企业的人力资源培训管理工作还存着诸多问题，而培训管理体系混乱是现今大部分企业所面临最为重要的问题，严重制约了企业人力资源管理工作的?利开展。企业人力资源管理体系内部各个部分统一协作，才能保证管理体系的正常运行，如果将各部分之间的联系打破，就会影响人力资源培训管理体系的有效落实。
二、建设企业人力资源培训管理体系的优化方案
1.培训理念的正确树立
建立企业人力资源培训管理体系中最重要的环节就是，对人力资源培养理念的正确树立。人力资源培训人员时，应该以企业未来发展为基础，以培训优秀专业技能型、全能型人才为培养目标，从而为企业发展提供优秀的人力资源保证。随着经济全球化进程的加快，企业想要在严峻的市场竞争中获得一席之地，就必须对人才培养工作加以重视[3]。现代化人力资源培养的基本原则是“以人为本”，即在进行人力资源培训时，应该以员工的实际需求为导向，根据员工的实际情况制定针对性的培训方案，并选择合适的培训方式和科学合理的培训内容，使员工在培训期内不仅能了解未来岗位的工作要求，同时也可以大幅度提升自身综合能力，使未来工作岗位上可以顺利开展相关的岗位工作。于此同时，企业在培训过程中，也要在培训期内了解员工的优势和短处，在安排工作时，可以根据员工的优势，并根据所选岗位的特点，进行科学合理的安排，从而使人才培训工作更具目标性和针对性。
2.人才培训内容提高丰富性
企业在开展培训时要根据员工不同的特点及情况，对培训内容进行优化，使培训内容更具丰富性，同时也要优化培训形式，使其具有多样性，使人力培训工作在员工的综合素质提高上发挥更大的作用[4]。例如，企业在培养销售人员时，不仅需要对企业所有产品的相关功效和价格进行培训，对于销售的方法和消费者在进行消费时会出现的问题等诸多内容进行培训，使培训内容更加丰富，在销售人员在未来岗位上时，不仅可以应对消费这对产品所提出的一系列问题，同时也可以针对消费者的消费心理采用针对性的销售方法提高销售额。在进行销售培训时，不能仅以授课方式对企业产品进行培训，也需要采用不同的培训方式，如模拟销售、抗压训练等方式，提高销售人员的综合能力。
3.培训管理制度的完善
培训管理制度的建立可以使企业员工培训过程中，约束培训人员和被培训人员的行为。企业培训管理制度的建立，也可以使企业培训管理中各个环节可以有序衔接，从而使培训过程的管理工作可以有效开展。建立人力资源管理体系是项系统性工作，因此在建立管理体系时要对相关管理制度进行完善，使企业人力资源管理工作可以有效开展，提升企业在人才管理水平。
篇4
去过平安大学的人都会为其典雅的欧式建筑及独特的平安文化所震撼。
对这所中国金融与保险行业的“黄埔军校”来说，它的成功在于构建起了以服务公司战略为核心、以“将知识转化为价值”为使命、全方位立体式的培训体系。
“筹备一所企业大学，除了华丽的硬件设施外，更关键的是要重视软件建设。它涉及培训系统的整体运作，包括多元化的课程体系、配套的讲师队伍建设、培训管理及档案系统等。”平安金融培训学院副院长郑舜文介绍道。
三个先导：理念+定位+投入
早在公司创立初期，平安集团就提出了“最好的培训在平安”的理念，并竭尽所能地贯彻落实。二十多年来，平安人一直以“将知识转化为价值”作为培训目标，指导培训体系的规划及运作。
“正是坚持‘将知识转化为价值’这一人本理念，平安的培训才取得了现在的荣誉。”郑舜文进一步指出。
“企业大学管理者始终要考虑一个问题：如何把培训做到专业，从而提升员工工作表现，创造绩效价值。”郑舜文说，“基于这个转化，培训运作方式就不会呆板，培训效果也更好。”
平安集团董事长马明哲在他的管理思想集《平安心语》一书中也曾表示，价值最大化原则是平安检验一切工作的唯一标准。它要求平安人成为能创造价值的“能力分子”，而不是简单的“知道分子”。这就不难理解为什么平安集团每年都会投入大量资源做培训。
例如，平安集团全系统的培训运营费用(含内、外勤员工培训经费)已连续11年超过1亿元。而2012年培训预算总额高达7.65亿元，比2011年(6.49亿元)增长18％。
郑舜文指出，所有这一切，都是基于平安的培训定位：体现人才培养的价值。也就是说，与公司战略结合，提供与岗位素质模型匹配的课程体系，通过培训提升员工能力素质和职业素养，进而带来更高的业绩贡献。
全方位立体式的培训体系
自平安大学成立之初，集团就从GE聘请了资深培训专家根据平安的实际情况规划出了“全方位立体式”培训体系，为人才培养夯实了根基。
该培训体系是以服务公司战略为核心，以“将知识转化为价值”为使命，为支持公司人才发展、梯队建设及业务发展而存在。它涵盖了“一个平台，三个体系”，即以“培训管理平台”为基石的运作大平台，以“组织体系”“课程体系”和“讲师体系”为支撑的三个子体系(见图表1)。
组织体系：自上而下的协作
由于平安是一个综合金融集团，下设的众多专业公司各有各的主营业务，所以，平安的培训组织体系是由集团人力资源中心直属的平安大学、子公司和分公司并立的三级培训中心构成，分工明确。
例如，在各级培训管理部门的职责(见副栏)中，平安大学主导管理技能与职业技能培训，各子、分公司的培训部主导专业技能及销售技能培训，并参与职业技能培训的实施。
“凡是涉及培训制度、培训资源、培训管理、培训课程、师资队伍建设等，都是通过平安大学来牵头执行的。”郑舜文补充道。
据介绍，平安整个培训的制度管理、预算编制、课程设计，以及开班的模式和地点确定等，通常是由平安大学将任务分派到各专业公司的HR管理部或专属培训部，然后再分配到各个分支机构的HR部或培训室，来做具体的开班咨询、培训管理、培训追踪等。
“所以，这个组织体系具有一种自上而下的、良性互动的协作关系。”郑舜文说。
课程体系：三个“Easy”
对于课程体系，郑舜文表示，它是面向全体员工，围绕胜任力模型而建的。为了促使员工将知识转化为价值，“我们的课程设计会注重三个‘Easv’：Easy to train、Easytoleam、Easvto use，即让学员易学，让讲师易授，让学员易用。”
基于员工发展的三大系列(管理系列、业务系列、技术系列)，平安分别匹配出了相应的课程体系：管理技能课程体系、职业技能课程体系、专业技能课程体系及销售技能课程体系(见图表2)。这些课程体系主要通过面授课程与网络课程(e课程)两种形式来共同实现。
相应地，各系列员工在不同的职业生涯发展阶段接受不同课程的培训时，平安会根据其初、中、高级资历划分，为每个系列每个层级的员工配置对应的管理技能、专业技能及销售技能课程体系，而职业技能课程体系会适用于所有系列所有层级员工。这样，所有课程体系相结合，可实现“将知识转化为价值”的目的，达成公司业绩。
其中，管理技能和职业技能课程体系由平安大学主导搭建(见图表3)，旨在满足普通员工至高级经理各层级的管理技能提升需求，以及所有员工的职业技能需求。 专业技能课程体系、销售技能课程体系，则由各专业公司主导建设，以帮助干部、员工提升专业技能，例如寿险人培训体系运作及课程体系。
“我们设计各类课程时，除了紧紧围绕集团在战略、人力资源、绩效管理、企划等各方面的要求，还会通过各专业公司干部们的培训需求反馈，再结合行业的最新趋势，公司的战略变化，与时俱进地做一些修改或新的开发。”郑舜文说。
讲师体系：全员讲师
“当管理类或职业技能类的不同课程被开发出来后，我们肯定需要大量的讲师来传授。”郑舜文表示，目前，平安的讲师队伍主要来源于公司高管、外部顾问、专职讲师及兼职讲师。其中，兼职讲师是讲师队伍中最核心的人群，支撑着大量的培训授课。
比如，集团的大领导们、专业公司的领导班子等高级经理人都是兼职讲师，时常活跃在讲台上。“这些兼职讲师，我们称之为内勤讲师，因为他们自身都有本职工作，还投人大量精力和时间参与培训授课。”郑舜文说，“专门从事培训工作的讲师，才被称为专职讲师。”
正是在这些高管的带领下，平安“全员讲师”理念得以深人人心，为平安搭建了完善的讲师管理体系。
平安的兼职讲师是没有任何课酬的，但即便如此，平安的普通员工仍然积极地申请成为培训讲师。“这也是平安拥有近30000名专兼职讲师的根源所在。”郑舜文说。
对于“全员讲师”，平安大学还有一个建设“后备讲师库”的具体做法。即首先面向全平安征聘讲师，每位职工均可报名“后备讲师”；然后，由平安大学统一筛选，通过面试、试讲等环节的正式成为讲师；最后，每位讲师需要按其授权的不同课程，承诺为每门课程授课一定的时数。平安大学则会在系统上为讲师建立档案并进行异动管理。
不过，在选拔和确定培训讲师时，“我们的讲师职级一般会比学员高两三级以上，并且是比较有知名度的、受尊重的‘专业户’，或资深的经理人。”郑舜文说。
除了讲师、课程、组织这二大体系之外，平安大学的“全方位立体式”培训体系中还有一个起着基础性作用的培训管理平台——Peoplesoft系统。它是平安大学投入巨资完善的两大培训支持系统之一(另一个是iLeaming系统)，凸显了信息技术在平安员工培训方面的指导和督促作用。PeopleSoft系统培训管理模块，主要通过建立和完善课程库、讲师库，实现培训全过程的科学化管理，包括培训计划、培训执行、培训记录的完整过程，并将员工培训记录与员工档案相结合。
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关键词：薪酬；企业销售人员；体系分析
中图分类号：F240 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）36-0138-04
销售薪酬管理是企业人力资源管理最重要的战略问题之一，也是最难于操作的实务之一。销售队伍是一个企业获取利润的直接工作者，但这支队伍的流动性相对比较大，那么如何使这些优秀的销售人才队伍能够稳定下来呢？建立一套全新、科学、系统且行之有效的薪酬管理体系显得尤为重要，且对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；同时也是当前企业发展面临的一项紧迫任务。
一、青海省国有企业营销人员薪酬现状
（一）企业营销人员薪酬的构成
据调查，青海省企业营销人员薪酬构成基本为“底薪+业务提成+奖金+间接报酬”等部分。
底薪（固定部分）。由于销售工作的不确定性较强，许多情况下即使销售人员做出了很多努力业绩也是很难令人满意的，特别是在新开发市场或新产品投放过程中，这样的情况经常出现，这时如果没有固定工资作保障会严重打击销售人员的积极性。因此，固定部分必不可少。这部分包括“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等。在保证了销售人员的这些必要开支后，才能解除他们的后顾之忧，从而使其一心一意为企业打拼。
业务提成。这是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。一般企业的提成从2%～5%不等。提成率的确定由员工工作能力而确定，也与企业绩效有密切关系。可见，提成率可以提升员工工作兴趣，激发员工自身的工作能力。。
奖金。这部分是为员工超额完成任务或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。奖金发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和企业的效益来评定。与企业的年度经营目标与利润相关。
间接报酬——培训。即对新员工进行系统的知识与操作培训，提高员工的素质与工作技能。
（二）现有企业营销人员薪酬体系的优缺点
1.“基础工资”（固定部分）的优缺点。即现有薪酬体系中的底薪，这是用来维持员工基本生活的工资部分。其具体额度由企业确定，是以行业普遍工资减去提成来计算。
拥有底薪，可以保障员工的基本需求，从而稳定员工心理，防止流失。尤其在新员工刚进入行业、不熟悉业务、新产品刚投入市场、新市场刚开发等时期，销售业绩可能不会太喜人，就十分需要固定的工资来维持基本开销。但是，底薪需要根据社会发展和本行业调整时常进行变动调整，且这部分工资不能太高，否则会让销售人员产生惰性。
2.“绩效工资”（提成）的优缺点。“绩效工资——提成，是对员工工作成绩的肯定，突出工作能力的重要性，鼓励个人能力的提升。
个人能力是决定工资的最主要因素，能使员工有工作动力，并为了更好的效益而发挥出自身潜能，同时也体现出公平。达到“干多少活，拿多少钱，卖多卖少不一样”的目的。但是，它容易造成两个极端，能力强或资格老、经验丰富的员工会“撑的很饱”，而能力弱或新进无经验的员工就会出现“吃不饱”的情况。由此打击新员工工作的积极性。大部分企业只单纯看其表面销售业绩，没有深入挖掘和调查实际情况。如市场变化、产品新旧替换、服务态度、顾客满意度等客观因素都可能影响到员工的业绩，也可能会影响企业形象。而只看重销售量会使努力工作的员工受冷落或被忽视，使员工心理失衡，不利于销售队伍的稳定，也可能滋生不正当竞争。
3.“奖励工资”的优缺点。“奖励工资”——奖金，是针对工作成绩突出或对企业有贡献的员工，给予一种现金形式的奖励。
奖金与企业的经营业绩和个人贡献有关，比起其他薪酬形式具有更强的灵活性和针对性，没有固定的标准。奖金形成的薪酬也具有更加明显的差异性，可以根据企业效益视情况发放。对稳定、笼络员工具有显著作用。但是，奖金发放容易造成经营者的舞弊行为。同时，由于现金奖金的发放与企业业绩有关，因此难以维持。一旦企业业绩不佳无法发放，会使对企业有贡献的员工感到失望。也可能出现财务造假等违规行为。
4.间接报酬（培训）的优缺点。间接报酬也就是“非经济报酬”，让员工对从事的工作有更具体的了解和掌握，从而提高工作能力。作为非现金形式的培训对企业是至关重要的。
培训新员工可以使其尽快溶入企业，为企业创造利润。也使新员工尽快适应企业，投入到工作中发挥出自己的能力。同时，也可以对老员工进行培训，使其了解新型的技术模式，改进工作状态，适应发展变化，为企业创造更大价值。虽然企业基本都有培训制度，但是对于培训的实质内容及培训结果的考核却容易忽视，培训内容空乏不切实际，对员工和企业无意义。有的仅仅是员工新进企业时口头的教育，浪费了大量的人力、财力与时间。而针对老员工的再培训基本空缺。整体而言企业的培训制度不够健全，监管也不够完善。更有部分企业为了节省资金对培训只是口号而无实际行动。
（三）现有薪酬的成效（员工满意度）
1.由于销售行业员工流动性强，营销队伍稳定性弱。因此在企业内部新员工所占比率较老职员所占比率大。新员工约占55%，老员工占45%。
2.老员工中有2%的高层领导；4%的中层领导；9%的退休职工。
3.新员工中有4%的流失率。由于企业内部9%的退休职工和4%的流失造成13%的空缺，于是需要补充13%的新员工。剩余38%为固定新员工。
4.员工薪酬满意度根据：获得经济性报酬和非经济性报酬的实际感受。（1）13%的新员工是由于对薪酬制度满意（实
表1 新老员工对薪酬的满意度比值
薪酬满意度= 期望值
注：老员工中存在9%的退休比率，因此忽略不计。
际中这部分为
二、青海省国有企业销售人员薪酬体系存在的问题
目前，青海省国有企业销售人员薪酬体系存在的主要问题表现在以下几个方面。
（一）薪酬理念滞后
在薪酬理念上，企业与员工之间存在的仍然是资本雇佣劳动关系。在旺季时，企业若发现实施计件制工资的员工产量剧增而应得薪酬增多时，因担心薪酬总额超出预算控制，而肆意压低员工的工资；随意规定不合理的工作作息时间，强制性地要求员工接受无任何报酬的加班，完全不按劳动法办事。员工普遍反应工作强度与收入严重失衡，但这些公司老板则认为，他们给员工的收入已经包括所有的劳动报酬，员工所做的事情只可以给那么多报酬。
（二）薪酬体系缺乏激励
企业普遍缺乏对岗位价值及员工所做贡献价值的客观评价。由于企业受到传统薪酬体系的影响对不同的员工没有较为明确的薪酬基准，薪酬确定具有很大的随意性，企业高层容易凭其权威、管理及行业经验来确定各岗位的工资待遇。由于企业薪酬机制缺乏科学的依据，使得员工对于自己的薪酬是如何决定的；薪酬制定的标准是什么；怎样才能提高自己的薪酬感到不解。这种薪酬的不确定性导致员工内心极大的不公平感。
（三）销售人员考核指标权重设置不合理
销售人员考核指标权重设置不合理，绩效工资计算依据缺乏科学性，既无法有效的区分实际业绩，又挫伤了销售人员的积极性。
1.销售任务完成率与回款任务完成率有时相互冲突。指标间的矛盾导致考核结果与考核设计初衷不一致。
2.销售任务完成率所占权重过小。如：25%的实际销售业绩差异反映在最终的考核成绩上，差别甚至不到5%。
3.实际销售业绩与薪酬之间的比例关系不合理，未经过科学的测算某些部门（特别是一些支持与服务性部门）考核分数普遍偏高，而且考核结果雷同，形成新的大锅饭
（四）薪酬体系笼统而不具体
由于企业目前可提供的资源所限，人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式，因而对管理经营型人才（特别是销售人员）的需求分析，往往显得笼统而不具体，对人员的安排与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定，缺乏科学性的指导与分析作为依据。对于销售人员，多数的企业都建立有一系列相应的制度，如规章制度、岗位工作责任制等。
1.无法真正落实政府工资调控政策的精神。在企业薪酬政策缺失的情况下，企业不能理解薪酬管理对于企业经营战略的重要性，更不能明确薪酬管理所要达到的具体目标。在感受“松绑”的同时，企业不是从自身发展的角度考虑薪酬问题，而是盲目“利用”政策“便利”谋求近期和局部利益。比如，毫无根据地把整体工资水平普遍调高，这不但没有改善原来的平均主义弊病，而且也没有留住人才，反而让高昂的人工成本削弱了企业的市场竞争力。同时，高工资造成了“骑虎难下”的局面，给企业进一步控制成本带来难度。这种顾此失彼的现象并非具体的薪酬设计技术所能解决。在这种情况下，企业根本无法真正贯彻政府出台的市场型工资政策。
2.缺乏指导企业薪酬管理的基本思路。企业薪酬政策约束和引导着企业薪酬管理行为，即规定不可以做什么，鼓励做什么，可以多做什么等。在具体进行薪酬决策和设计的时候，只要经过简单推算就可以操作，不必对所有事项都重复决策，从而保证决策、行动与目标的一致性。而中国宏观工资政策仅仅是对工资管理的一般性描述和规定，却无法为企业提供具体的指导思路。
3.无法发挥薪酬管理在企业发展中的作用。在市场经济条件下，企业的战略性失误可能导致毁灭性结果，而经营战略的实施需要各项管理工作的配合。其中，薪酬管理对人力资源战略的贡献是显而易见的。由于经营战略的差异，企业薪酬政策需要达到的目标也是不同的。企业薪酬政策的缺失严重影响了这些个性化问题的解决，不能突出企业在特定时期内需要解决的重点问题和特殊问题。
总之，现行的青海省国有企业销售人员薪酬体系，在一定程度上能够起到激励的作用，但由于在设计的过程中，没有对结合企业实际和社会环境以及销售人员的特点加以系统分析设计，所以并没有起到很好的作用，因此我们需要结合实际对企业销售人员的薪酬体系加以更好的分析和设计。
三、对青海省国有企业销售人员薪酬体系的几点思考
针对企业销售人员薪酬体系中所存在的问题，一套真正能够起到激励作用的薪酬体系的建立是一项困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，就会吸引许多优秀的销售人才，企业的发展就会进入良性循环；而如果这些薪酬设计失灵，那么结果是员工的心灰意冷和企业的恶性循环。所以在设计薪酬体系时可以从以下几个方面进行考虑。
（一）树立正确的薪酬理念
企业滞后的薪酬理念严重制约了企业的可持续性发展。企业应改变把工资看作成本费用的理念，树立“人才聚则企业兴，人才散则企业亡”的人才观。只有积聚人才才能形成企业的核心竞争力，只有树立员工与企业“双赢”的观念，才能实现通过核心员工素质的逐步提升，从而实现企业的发展目标。企业主应将薪酬体系的设计与科学的绩效考核体系紧密结合在一起，员工所拿的报酬越多，公司业绩的提升也就越快。
（二）建立科学的薪酬体系
影响薪酬激励水平的主要因素有以下三点：外部公平性、内部公平性和个人公平性。薪酬公平性可以通过员工满意度来表现。常听说用户至上，但当用户与员工的利益相冲突需要在两者之间权衡时，员工应放在更重要的位置，因为面对客户的是公司内的员工，若不能让员工满意，又怎么让顾客满意呢？因此，企业在设计员工薪酬体系时，必须基于岗位价值评估，以员工的努力程度、工作绩效为基础，对内具有公平性，对外具有竞争性。
（三）合理设置考核指标及权重
考核指标的权重在实行经销商信用审核管理后，回款任务完成率不再是一个主要的问题。销售任务的考核权重应该得到加强，同时在实际的操作中应该严格按照薪酬考核的指标进行，同时也应该注意到具体的问题具体分析。不能一概而论。
（四）注重薪酬体系的可操作性
在这里我们通过具体的薪酬体系设计步骤加以分析说明。
薪酬体系的建立不是静态不变的，每一个企业所面对的销售对象也存在差别，所以我们在实际设计当中应该以企业面临的实际需要来加以分析。而不是照搬其他企业较成功的薪酬体系，要注重薪酬体系的可操作性。具体而言，在企业薪酬设计时应该通过以下几个步骤：一是职位分析，确定薪酬的基础；二是职位评价，重在解决薪酬的对内公平性问题；三是薪酬调查，重在解决薪酬的对外竞争力问题；四是薪酬定位；五是薪酬结构设计，确定职位工资；六是薪酬体系的实施和修正，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
为保证薪酬制度的适用性，规范化的企业都会对薪酬的定期调整做出规定。依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但却能够收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。
（五）让销售人员全面了解并理解薪酬体系
销售人员是企业薪酬体系的实际受益者和实践者，即使一个好的薪酬体系，但由于销售人员对其的理解有所偏差，往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象，对企业薪酬管理的科学方式产生误解。最终不能使设计的薪酬体系达到预想的结果，相反会导致不满情绪的增加。
（六）改变传统单一的福利模式，重视员工福利愿望
完善的福利系统对于吸引和保留员工是非常重要的，可以弥补显性薪酬的不足。福利项目设计得好，既能增加员工对企业的忠诚度，又可以提高企业在社会上的声望。不同员工会有不同的需求和爱好。采用传统单一的福利形式并不一定能满足大多数人的要求。而只有最大限度地满足不同职工的差异利需求，才能发挥福利的激励作用。目前比较流行的做法是在给定每个职工福利开支总额前提下，职工在福利菜单项目范围内自行决定的福利结构。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，使薪酬体系的设计更为人性化，满足企业员工的不同需求。同（下转291页）（上接140页）时还要注意不能进入涨工资就会提高员工的满意度和高工资是对员工最好的激励的误区。
总之，设计一套能够发挥作用的薪酬体系之关键在于，把握设计的原则，从企业的目标出发，从绩效考核的指标和结果的设计细节中来体现战略和价值观，有效的实施推广，不断的思考和完善。
参考文献：
[1] 刘军胜.薪酬管理实务手册：第1版[M].北京：机械工业出版社，2002.
[2] 魏煜.企业的薪酬设计的改进[J].环球管理，2001，（10）.
[3] 范钰兰.薪酬管理创新的动因[J].企业改革与管理，2002，（5）.
篇6
呜呼，如果这个公司，在半年的会议上，这样上课的话，那这个企业的文化是什么？这些内容，基本上是所谓的邪道，甚至是魔道，十年前很流行，现在逐渐衰微了，培训要倡导的是正面的、主流的、专业的做法，还是要讲正道！即便这些邪道和魔道，在一些特定场合很重要，很有用，需要训练学员掌握的话，也是学员的上司，在私下里的二人培训，而不是这样的公开培训。
叹息，我为他们叹息！我为沉迷在邪道和魔道中的企业叹息。从来没有听说过哪个大公司，靠这些邪道和魔道成功的，我们听到的优秀企业，都和万科的王石一样，倡导“阳光管理”。这些邪道和魔道都是个人行为，而不应该是公司行为，都是短期行为，而不应该是长期行为。倡导邪道和魔道的公司，怎么能有未来，怎么能与管理规范的跨国公司竞争？
其实让我最感到悲哀的不是学员，而是这个培训总监。你好赖也是个总监，负责培训方面，很专业的工作，怎么到你这里全变了？销售想怎样就怎样？销售总监为了完成沉重的任务，急功近利一些是可以理解的，想在邪道和魔道上，取得短期收益也是可以理解的，因为他们是销售人员，素质和水平没有你高，受到的教育也可能没你多，对公司的了解，因为经常子在外面，也没你深入，所以你要引导他们走正道，而不是在邪道和魔道上兜圈子呀，大哥！
可是我看到的是，你被销售的总监，尽情蹂躏！还不能选择姿势！你是专业的培训总监呀，在老板身边，也是红人呀，你应该从人力资源的角度看问题，提出销售人员的素质模型，考虑公司的人力资源战略，分析学员处在什么阶段，所以他们需要哪方面的培训，并把培训做成体系。销售总监的观点只能做为参考，到底是你懂培训还是他们懂？你是公司的培训总监吗？我看你象销售部的培训专员。象你这样说话没人听，总被强势的销售总监蹂躏，没有任何血性的培训总监，人生还有什么乐趣？你怎么能有美好的未来？这样的工作不做也罢！难道你也可以给销售的人指点指点，建议销售的人，做这个客户，不做那个客户，这样制定政策，而不是那样？你可以给财务指点指点，说公司的信用政策应该怎样怎样吗？如果公司里，每个部门都干涉别人的内政，那这个公司还有发展吗？那为什么你的内政，别人就可以干涉呢？是不是你太无能了？
对了，有人可能要说，我们公司是销售导向，销售部门是老大，是所有部门的爹，爹的话，当然要听了！如果是那样的话，老总是做什么吃的？老总是不是太无能了？这样的管理体系，这样水平的老总，这个企业还有未来吗？还是让我们，专业的人做专业的事，这才是正确的选择，有体系有计划地，做好培训工作，才是根本出路。
那培训经理如何才能不被蹂躏，或即便是被蹂躏，也可以选择自己喜欢的姿势呢？一方面，他要靠自己的专业度，对公司的忠诚，取得了老总的信任，在老总面前说话有分量，成为老板的心腹。你想想，人力资源部门是公司的核心部门，他不是心腹，谁是心腹？那些该死的销售总监，动不动就造反，就跳槽，就给公司带来大动荡，人力资源和财务，应该是老总最结实的左膀右臂才对。另一方面他做事专业，真正有计划，规划了培训体系，和其他部门的经理，共同讨论出年度的培训计划，然后在执行中不断地完善。最后，也是最关键的是，要懂公司的各项业务，尤其是要懂核心业务。这样在做培训计划时，在安排具体的培训时，才可以和别的部门站在一个平台上，才能靠专业，靠懂行，得到尊重，尤其是销售部门的尊重。
篇7
厨电行业背景
在未来5年内，整体厨房市场空间将达到580亿元，厨卫家电是人们社会生活中最基本的家庭消费品，因此它必然要随着市场需求的变化而不断发展更新。随着城市居民家庭经济收入的增长，人们的生活水平普遍提高，尤其是住宅消费的持续升温，厨电行业的年增长率将突破35％，厨房在装修上精益求精的同时也在日趋电器化，家用热水器、燃气灶、吸油烟机已经逐步普及，甚至洗碗机、消毒柜等越来越多的厨卫家电也逐渐走入寻常百姓家，越来越多的消费者在装修时选择整体厨房。
厨房电器的渠道在分布上包括专营店与店中店的形态，专卖店是由传统门点转变而来的品牌专营店；店中店包括在家电连锁渠道（国美、大中、苏宁）等)、建材连锁（如东方家园、好美家等、百安居)、综合卖场连锁(如家乐福、沃尔玛等）。无论是哪里种渠道形式，都在不同商品销售领域拥有自己的竞争优势，从而使厨房家电业渠道形成了在不同地域和不同的经济状况下多种业态并存的态势。而单店营业率是这多种形态的渠道生存的根基。
企业现状
服务当期，全年销售目标l0个亿，而前半年的销量不到2.5亿，销售任务很难达成，而企业正在10亿元的销售门槛期，无数民营企业都无法跨越。方太的发展经经历了单品快速发展、多品并行发展阶段，但增长瓶颈显现。
企业已经在一定范闱内提高了区域的覆盖率，但整体盈利水平低下，渠道信心严重不足，新的招商迟迟不前。
方太确定了集成厨房高端品牌领导者的战略目标，经过一年多的运作已经初见成效，但新网络模式的运行质量有待提高，方太集成厨房的网络仅在广州、深圳、上海、杭州、宁波等有限区域进行试点市场开拓。
策略难点
从整个行业来看，集成厨房依旧处于市场导人期，集成厨房行业还未形成全国的强势品牌，集成厨房仅仅有地方强势品牌，如北京的科宝、广东的欧派、上海的雅迪尔。
消费者对集成厨房的认识不足，从消费者调研来看对方太集成厨房的认知度不到5％，方太更多使消费者觉得是抽油烟机的品牌形象。
如何找到自营与加盟两种形式的核心赢利模式、实效市场拓展方式并加以复制，如何建设一支适应集成厨房特殊渠道开发的高素质营销团队，是方太在集成厨房新事业领域获得先机和争胜的关键。
方太自身已经掌握一整套的“店面营销技法”，在这个基础上对方太单店营业率进行提升可以说是难上加难。
项目设计
可以说为方太找到突破之道将是围绕整个渠道体系，建立一套系统的单店提升方案将有效协助方太突破营销困境。
方太的单店提升体系将从四个方面系统提升，分别是单店硬件的提升：通过单店形象建设提升品牌力，借助氛围营造为消费者提供舒适的购买体验；单店软件的提升：通过人员素质与能力的提高来提升服务水平、规范化服务流程，促进销售；单店推广的提升：通过单店的促销、宣传，促进消费者购买；单店管理的提升：单店运作的支持与保障体系。
单店营业率系统提升：单店硬件、单店软件、单店推广、单店管理、店外陈设(门头装饰、配送车等)。
店内陈设：店内环境、门厅装饰、产品出样、员工形象……
服务人员的素质与能力要求以及服务规范、单店的传播定位、店内助销工具、让外宣传与促销、店内各类人员绩效考核与薪酬体系等等。
提升建议
形象上统一：对专卖店形象进行系统统一，对专卖店实施装饰模块、功能区域划分、标准硬件设施、软装饰设计环节等因素进行统一；对物流配送尽量统一包装配送车及员工统一专业形象。
店内环境高档化：高档陈列配饰物品的添加，增加对局部灯光的运用，保证对重要产品足够的亮度，以使产品显眼，有利于消费者发现与观看；播放企业宣传片，宣传企业形象，企业理念增加他们对产品的信任度，提高购买产品的附加值。
完善导购流程：通过单店相关人员的素质和能力的提升，提高整体服务水平，设计了7步导购法，即①顾客光临，参观产品。了解相关问题及价位，挑选款式。②预约时间，交定金，设计师上门测量。③依据现场图纸进行三维设计，拟定报价书。④邀请顾客到公司观看设计方案及厨具价格，讨论修改方案。⑤顾客满意方案并签约。⑥设计师向工厂交代方案并递交图纸。⑦橱柜完成，按约定时间安装，并验收。
店面宣传的传播定位：方太集成厨房的核心诉求是“集成化的设计带给消费者实用美观的厨房”，那么店内促销工具及说辞与店外的宣传说辞都应该突出这一概念，增加合作设计师的介绍信息。添置消费者关注的助销工具，比如像POP海报、产品形象画册、历史客户信息等。
店外的低成本推广方式：在小区内制作户外广告牌，选择新建楼盘的入住手册，进行方太品牌与产品宣传；建立楼盘信息数据库，进行系统推广，并且联合家装公司，共同进行“家装课堂”讲座；客户服务的培训；礼仪培训、产品知识培训；销售话述知识培训以及客户服务培训等。
处理客户抱怨技巧培训：建立方太厨吧，在店面设计“厨房样板间”进行空间和结构配置的相对固化，以领先潮流、时尚化的占位行动来引领生活新体验并倡导方太的独特文化。
建立加盟店督导监控体系：让方太的区域主管不只扮演单线联络厂家和经销商的联络员的角色，而要真正实现成为加盟商更紧密的市场开发人员的职能的转变，建立店面6S管理规定、店面评分标准、专卖店例会制度、专卖店员工管理守则中的规范行为等：建立有效的培训体系，对店长、营业员、设计师、售后服务人员进行针对的培训：店面系统培训体系、店长培训、营业员培训、设计师培训、售后人员培训、管理力领导力的培训；方太企业文化、品牌等的培训。
单店管理培训：人员管理、销售管理、店面管理及其他日常各项工作管理：区域市场开发的培训；产品知识的培训、销售话述的培训等。
接待客户技巧培训：专业知识培训(安装知识、质量检测知识)；礼仪、礼节培训等。
项目成果
篇8
关键词：HSE管理模式 石油企业 销售终端 实施
HSE（Health、Safety and Environment）指健康、安全和环境。 HSE管理模式可以减轻和消除石油企业销售终端中可能会产生的风险，提高人身安全和生态环境质量，促进企业健康稳定发展。照上级HSE管理体系要求，识别本组织或项目存在的风险，编制和实施《HSE作业指导书》、《HSE作业计划书》和《HSE现场检查表》-即“HSE两书一表”。下面我们来探讨下，企业HSE管理模式在石油企业销售终端市场中的应用。
1.HSE管理模式的定义
在中国石油集团公司总部成立HSE指导委员会，行使总指导协调职能，制定企业HSE方针，提供统一的HSE政策，标准和体系指南，由总经理作出书面HSE承诺并签发《HSE管理体系管理手册》。它集各国同行管理经验之大成，体现当今石油石油企业在大城市环境下的规范运作，突出了预防为主、领导承诺、全员参与、持续改进的科学管理思想，是石油石油工业实现现代管理，走向国际大市场的准行证。
HSE管理模式不局限于行业的类型，指适用于各种类型组织的健康、安全和环境的整合管理体系。它依据国际标准化组织（ISO）和英国标准化组织（BSI）等组织颁布的国际标准，运用系统的分析方法，对企业生产/服务过程中存在或潜在的危险源、环境因素进行危害识别和风险评价，通过计划、实施、检查和改进四个阶段，采用系统化、结构化、程序化和全员化的管理模式，采用过程控制的方法采取纠正及预防措施，及时消除或控制危险源及环境因素。
2.石油企业销售终端管理存在的问题
石油销售终端市场本身就是一个高危行业，易燃易爆、高温高压、有毒有害是这一行业中的特点。管理疏忽造成火灾、爆炸事故经常见到,销售中意想不到的毒气危害及热能伤害的可能性较高,这些事故的发生都因管理上存在一些问题。
2.1安全管理机制不健全
从石油企业销售终端管理的角度来看,我国石油销售终端机构虽然制定了相应的规章制度，但安全管理机制的制定仍存在问题，尤其对于违反安全制度的机构或责任人处罚力度不够，从而造成对安全制度的轻视。
2.2 销售终端员工观念落后
主要表现在，员工观念跟不上社会发展节奏，安全意识逐渐淡薄，思想上不能突然接受HSE这种精华的管理模式，销售终端的员工文化层次和素养不高等因素，阻碍和制约着HSE管理模式的推进。
2.3 评价和在评价、检测和在检测体系缺失
HSE管理模式的实施基础就是必须不断地进行评价和再评价、检测和再检测评价，而目前在石油企业销售终端这一工作开展得并不完善，影响HSE管理模式的进一步开展。
2.4员工HSE管理体系有关知识匮乏
HSE管理体系知识在不断更新，而且涉及的范围也在不断变大，因此很多企业这方面的知识匮乏，而对于这方面知识的培训往往又是先从领导开始，然后由总公司逐上到下依次进行的，所以作为终端的销售机构在接受培训的时候，都是从机构领导的宣传和灌输中所得，没有真正意义上的接受系统的培训，这也是造成员工对于HSE管理体系知识匮乏的原因。
3.HSE管理模式在石油销售终端实施所带来的影响
3.1在石油销售终端建立和实施HSE管理体系可减少各类事故的发生率
与传统的安全管理模式相比,HSE管理体系着重强调各种管理活动的内在联系和运行规律,并且归纳出一系列的体系要素,将离散无序的活动置于一个统一有序的整体来考虑,使各项管理内容更加具体和方便。建立和实施HSE管理体系就像是给企业编织了一张密不透风的安全防护网,从根本上消除了由于某个工作环节上的疏忽和遗漏所造成的各种安全隐患。
3.2建立和实施HSE管理模式可使石油企业销售终端节约成本
节约能源和资源与以往的安全、工业卫生、环境保护标准技术规范不同,HSE管理体系摒弃了传统的事后管理与处理的做法,而采取积极的预防性措施,将HSE管理体系纳入企业总的管理体系之中,与生产融合为一体,大大减少事故发生率、减少环境污染、节约资源,从而达到降低成本,提高企业整体经济效益的目的。
3.3 促进石油销售终端市场与国际市场接轨的步伐
ISo14000管理体系和HSE管理体系已成为世界性的潮流与主题。近年来,国际上一些大的石油公司都建立和实施了HSE标准和ISo14000标准,国际石油的勘探、开发及各种工程建设市场也对石油企业提出了管理方面的要求,它要求进入市场的各国企业采用这一系列标准,将未制定和执行该标准的企业限制在国际市场之外。我国的石油企业终端销售市场制定和执行ISo14000标准和HSE管理体系标准,就能促进我们的管理与国际接轨,树立了良好的企业形象。
篇9
范围《化妆品观察》主编
对话嘉宾：
李志飞 兰州立德商贸有限公司总经理
王小明 兰州恒盛商贸有限公司总经理
葛凤臣 陕西时尚美业商贸有限公司总经理
傅小川 宁夏雨露化妆品有限公司总经理
朱辉 兰州海贝化妆品有限公司总经理
陈迪溪 甘肃鼎奥商贸有限公司总经理
范围：今天我们将和西北市场的6位精英分别从组织构架、激励机制及培训体系三个方面共话商的人才管理与团队建设。首先请各位商分享一下您公司组织构架领域最特别的地方在哪里。
李志飞：立德商贸是销售型公司，销售型公司的组织架构非常简单，都是为销售而服务。我们公司有市场部和百货部两个大的部门。粗放的细分有仓储部、物流部和客服部等部门。品牌商的组织结构可能是阶梯型结构，但是扁平化结构更适合销售型公司。
王小明：我从1996年来到兰州来经营化妆品生意。和其他化妆品商不同，恒盛商贸经营很多流通品，我们和同行的不同之处在于我们多了一个流通部。除此之外。我们有终端部、仓储部、财务部和销售部。去年我们公司还新成立了人力资源部，人力资源部主要负责岗位培训、人才招聘、人力上升空间引导及员工职位诉求。
葛凤臣：时尚美业公司有两个部门可以分享。我们做雅格丽白品牌陕西省的，有很多当地比较大的连锁和我们合作。然而大客户的需求是不一样的，我们成立大客户的目的就是更好地服务大客户，研究他们的需求，更多关注未来两三年内他们的走向，因为关注大客户能给商带来发展机会。
另外一个部门是岗位设置部。它主要负责每一个岗位的职责和流程设计。
我一直讲这样的话，不管你是不是化妆品行业的人，给你一个星期的时间把公司的制度、职位说明和流程研究透了，才能不出差错地胜任岗位。
傅小川：雨露公司的架构与其他公司大体相同。在内务方面，我们有物流部、客服部等基础部门。我将企划部门和人力资源部门合并在一起，这个部门主要负责企业的文化建设、人事招聘设计、制度流程设计和员工考核方案设计。在外务的市场方面，我们有专业和日化两条线，公司按照品牌框架建立市场运营小组。
朱辉：海贝化妆品公司更加突出的是每一个品牌部，我们将品牌分开运营，每一个品牌都有专职的人和部门在负责，就像子公司一样。但是我们分品牌不分家，当一个品牌部比较强势的时候，我们让这个部门在做好本职工作的同时帮助其他品牌。
范围：轮到陈总发言，我想换个一个问法。您公司现在最想改变或者说最想增加或减掉的部门是哪一个？
陈迪溪：部门存在就是合理。我们跟南方的市场相比，在财务和报销体系方面稍微复杂一点。甘肃省地广人稀，出差补助和住宿成本比较高，我认为财务管理是鼎奥公司一直需要加强的。
范围：第一轮分享完毕后，我们接下来聊一聊员工最关心的薪酬体系和激励机制，各位商是如何设计薪酬体系的？
陈迪溪：营销型公司是在夹缝中生存，公司的利润分配很纠结。很多公司注重销售，给销售人员的提成非常高，但是这种做法的持续性不够强。为了避免这种情况，我们也为公司的财务部、仓储部等后勤部门设计了提成，所有人的工资由底薪加提成两部分构成。我们公司员工工资的支出占总营业额的11%至12%。
朱辉：我们公司品牌部是核心部门，所以员工想拿多少工资取决于他们的业绩。我们公司的品牌经理和我的权限一样。每个品牌部的负责人会给我报工作指标。也就是他们部门想达到什么样的销售业绩。按照未来三至五年的企业规划，公司会实行品牌负责人的股份制运营。我们公司的工资支出占到营收总额的17%至18%。
傅小川：在我们公司司机都有提成，这方面我们与陈总大致相同。我们公司的底薪比较低，但是各项补助比较多，除了绩效考核还有社保、专业补助（比如员工会化妆等）。如果员工的工资以3000元为例，那她的工资就是1800的底薪加上1200的补助。
销售人员的提成计算得比较严密。我会考核员工三项事情：第一件就是他的出差率，他要到市场上去；第二件是出货率；第三个是考核员工职能，我们将员工的职能分成了A、B、C、D、E五个层级，每一个层级有不同的分组。我们用这三项考核分值来发放综合提成。
以团队总目标为准。假如一个10人的团队有一万元提成，那么就是按他的出差得分、出货得分以及能级得分的总和占总分值的多少来发放提成，所以基本上每一个人都不混，大概是这一点比较周密。
攘外要先安内，厂家放心把品牌给我们，我们要通过周密的内部管理把品牌做好。此外，每个品牌都在做黄金单品、爆款的激励，员工一旦实现黄金单品的销售目标，我们也会有一定的激励。目前我们公司的工资占总营业额的12%左右。
葛凤臣：我们公司根据品牌来定位员工利益。雅格丽白品牌卖起来相比难一些。在招聘过程中我们非常注重个人的业绩和销售组织能力，也注重员工的物质保障。自然堂品牌，主要是以厂家制定的考核指标来进行考核。自然堂品牌除了重视销量外，还非常注重品牌的形象管理、单品的销售等方面。我们是拿厂家的指标做动态考核。
在利益分配上我们很清晰，时尚美业没有返点一说。现在连锁企业对利润的追求反而不像前几年，现在他们更注重商与品牌供应商能否形成很好的发展联动的机制。
我常对管理层讲高收入是好事，但是收入高是由位置决定的。你需要先把高收入职位的胜任要求规定出来，你只有列出来员工才会有追求。同时，想当领导层级的员工归属感一定要强，你对企业归属感不强。再有能力也不行。基层员工出英雄，要关注基层员工，给他们清晰的晋级要求。
分析每个品牌每个月的销售额和所承担费用。雅格丽白品牌的人员工资要占到总营收额的11%左右，而自然堂不到7%。我认为不同的品牌要独立核算，太笼统的计算。会导致该投资的品牌投资不了，该获利的品牌获利不了。
王小明：流通部的工作人员是按照总销售量的1%进行提成，这个提成享有范围包括店员、仓储人员。而终端部的美导及督导是按活动进行提成，品牌经理是按总销量进行提成。除了底薪和提成，我们还有大大小小的奖励、节假日的福利和年终奖金等激励方式人员工资占到恒盛商贸总营业额的12%至13%。
李志飞：关于薪资与激励机制我分享三个观点：薪资部分，商要遵守社会主流承担员工的五险一金等法律规定的责任。我认为合理的薪酬需要根据岗位定薪。第二，尊重员工。化妆品行业整体来说相对浮躁，对销售人员在销售过程中犯的错误，我一般不批评。但是我一旦约谈谁，事情就相当严重了。第三，要给员工成长空间。给虎一座山，给猴一棵树。我们公司的整体运营费用占总营收额的22%到23%。
范围：合理的薪酬体系和激励机制满足了员工最基础的物质需求。在基本需求得到保障之后，员工开始寻求个人能力的提升和发展，这就需要企业借助培训的力量。最后请各位商分享一下您的公司如何搭建培训体系？
李志飞：培训有两种思维，红灯思维和绿灯思维。红灯思维的人认为所有事情一旦接触培训反而更加复杂，这种人很难接受新鲜思维。绿灯思维则刚好相反。我们公司的培训目前还没有做成体系，主要是一年三到四次的全员内训，我相信这种培训对两种思维的人都是有触动的。培训要有的放矢。
王小明：在选员工的时候，要给员工上升空间，每个员工的培训也是不一样的，我们会以目的为导向。我们公司每个星期都有展会，晨会会暴露很多问题，如果销售业绩不好，我们就找出影响销售业绩的原因，针对销售部门做提升业绩的培训。除了公司的内部培训，我们还带员工到厂家、培训学校进行系统的进修。
葛凤臣：我们公司基本上每个月保持培训，员工培训分为基层员工的培训和高层培训。基层员工的培训，我倡导谁做得最好谁上台讲。最好的员工上台分享经验，讲得通俗易懂也更贴合实际。管理层更多注重外聘教授的培训。陕西交大管理学院和陕西师范大学经管学院的教授都是我们公司的顾问，我们用外聘教授对高管进行管理培训。
员工的培训和教育我们一直抓得很紧，我们公司一直倡导为客户服务，但是商光说不行，要做也要给员工做的方法，所以我们对员工进行培训的时候会教给员工执行落地的方法。
傅小川：经营公司这么多年，员工分为愿意干活和会干活的两种。愿意干活的员工由我来进行第一步的培训。会千活的由内务部门进行培训，外务部门进行实践和考核。培训首先要培养员工的责任感，这需要培训部门下功夫。销售技能培训，我们公司每个月都会有品牌例会，针对具体问题具体培训。除此之外，公司一年还有两次全员培训大会。我的人才核心观是接纳和尊重，一旦把他招进公司就要接受他的一切，尊重他，因为人格是平等的。满足了前两条才能继续谈人才的培养与激励。
朱辉：按照一个标准来设计培训内容，实际上是解决不了问题的。我们公司逆向思维地问员工你们想学什么，想从哪个方向来学习？根据这个答案，我们不断地创造自学的条件，要他自己主动学习。我倡导公司不仅团队要强，将也要强。我每天会阅读，通过自己以身作则，去引导团队更强。我在微信上分享过一句话，“你眼睁睁地看着你的人把你所擅长的事情做砸了是在培养他。而你手把手地把他教会了是在培养你自己”。
篇10
1.传统汽车营销专业存在的问题
目前，汽车营销专业的缺陷主要是由于高等职业院校教育人才的教学思路所导致。标准的高职教育人才培养是适应生产、建设、管理、服务第一线，先进的技术要求专业高等教育的根本目标是培养高技能人才，高职教育的教学与普通教育存在明显差异，受教育水平的差异培育特色的中等教育，实现汽车营销人才的培养。在高职市场营销专业的定位上，需要确定学员未来的就业方向为汽车专业人员，通过正确定位目标让教学过程不走弯路。本科高等职业教育的差异降低汽车营销专业课程的基础教学难度，因为基础教育是大致相同的。目前的中等技术学校存在一些缺陷，不能反映文化的特点和应用技术人才，导致生产第一层次人才理论、操作技能，中等职业学校的学生的技术更新速度较慢，学生缺乏适应工作的可持续发展能力，高职学生失去了就业竞争力。可以明确发现的几个问题如下：第一个问题是教师师资短缺；第二个问题是不仅有关公共英语教学的专业知识，还掌握市场营销；第三个问题是教学硬件设施不能维持，部分上职业学校由于资金问题，不符合教学器材需求，体现在实验室建设和实习基地建设的严重滞后；第四个问题是严重缺乏教育理论培训教材；第五个问题是忽视知识的基础教育；第六个问题是教育内容和实际需求关系疏远，忽视企业需要的人才标准。
2.市场对于汽车销售人才的需求
本研究通过调查问卷的方式了解汽车营销汽车后市场人员要求，我们发出问卷100份，主要包括营销人员的汽车主要技术要求的基础上，考虑汽车公司的汽车营销企业的营销技巧，英语，英语说读写研究翻译工作人员的汽车和市场化程度。调查结果表明表明公司汽车营销人员应具备的技能的谈判，包括活动策划，市场调查E、汽车和预测能力，销售管理能力和公关品鉴能力、管理能力、客户的进口和出口，企业能力外，还要求人才的基础数据和外语阅读能力，翻译能力。简单的对话可以提高培训的英语水平，听和说的能力较低，缺乏能力。相关从业者一致认为认为，在职业技能培训在汽车行业的市场营销人才的同时，必须加强培训让学员掌握英语。
3.以目标为导向的课程教学体系构建
（1）培养目标。汽车营销英语专业的培养目标，是为汽车营销行业提供具有优秀交流能力、销售知识，并且可以阅读理解汽车专业英文介绍文献的复合型人才。能够胜任普通汽车销售人员的工作，更加可以完成普通汽车销售人员无法办到的专业咨询服务。（2）教学体系构建。构画新的专业人才培训教育体系必须以目标为导向，首先需要转变观念，创造教育思想在现代社会的教育系统中是一个动态的管理模式。通过高等职业教育，高等职业院校应加强与企业的合作与社会、构建教学与企业本通信企业，企业需要适应人才培养模式和实践教学的教师，达成更好的理论联系，使双方达到互利双赢的局面。实现市场需要和人才培训的同步，调整教学课程计划，同时加强文化专业知识和英语应用，学生应该跟上时代的步伐，反映了“专业、开放、新闻”的市场需求。教师应深入分析线，汽车营销职位的，确定的目标和任务，职业培训根据实际需要，就业程序建立课程体系应包括基础课程。首先增加课堂教学，其次，加强培训，比如在英语听说课堂，学生需要为未来的工作加强日常口语培训；第三，加强文化阅读，学生被要求阅读活动和相关行业英语；专业英语教学的公共汽车营销，旨在增加专业英语；第五，公共英语教学体系的构建高等职业教育，如说英语，设立英语选修课程，以满足不同需求。公共英语教师进行知识产业，教育和培训，使公共英语知识为构建复杂知识的教师打下基础，提高教学质量。通过模拟场景，利用网络资源来实现人机交互学生学习在一个更现实的环境，因此可以更锻炼听说能力的学生，用一个简单的仿真联系来提高学生汽车销售实践能力。
4.结语
具备英语知识的复合专业人才一直是我国各行业都有所需求的人力资源，以培育具有英语知识的汽车销售人才为目的，本研究重新构画了该专业的教学体系。为解决在线语言和汽车销售对于专业知识的人才需求，缓解国际化与国际汽车市场对于中国市场的汽车销售压力，并且进一步为实现汽车行业对外拓展做出准备。
作者:于丽 单位:长春汽车工业高等专科学校
参考文献：
