财务战略理论范文
时间：2024-03-04 17:57:15
导语：如何才能写好一篇财务战略理论，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
（一）学习型组织相关理论学习型组织理论是一种关于组织模式的理论，与其相适应的组织具有组织结构的扁平化、组织信息的开放化、员工关系的伙伴化等一系列的特征，归根到底，学习型组织理论要求组织是一个不断追求创新和不断追求进步的组织，组织的员工具有开放的思维，在组织内部进行知识的共享最终形成员工共同的进步和思维方式的革新。从学习型组织理论提出以来，人们对于其研究就主要集中在两个方面，一个方面是集中于学习型组织中员工的学习，对于此派德勒、加尔文等人都提出了自身的意见，其共同点在与他们认为构建学习型组织的关键在于培育一种适合员工学习的环境，促使其思维的开放。而另一方面则是集中在学习型组织中组织的因素，对此罗宾斯、沃特金斯等人都认为构建学习型组织的关键在与要打破组织的沟通壁垒。（二）财务战略相关理论企业的财务战略作为支撑企业整体战略的重要组成部分，必须在企业资金流动这一方面，体现出战略性的特点。目前，对于财务战略还没有统一的认识，但是必须认识到财务战略不是一个短期的战略，而是在很长一段之间之内，根据企业的内外环境的变化，综合评价之后制定的；财务战略是一个包含了资金的投资、融资以及最后的分配全过程的一个资金管理方案；同时最为重要的一点是，企业的财务战略不是一成不变的，而是一个企业外部环境的变化而不断变化的动态过程。（三）基于整合理论的学习型组织理论与财务战略理论相互作用整合理论即系统整合，本身是一个哲学概念，目前被管理学的普遍应用，在学习型组织理论和财务战略理论中，都有很多的构成因素，这些因素之间存在紧密的联系，这些因素能够得到整合，最终发挥出对于整个组织而言最大的效益，就需要我们用整体的思维来研究如何在学习型组织的情况之下构建财务战略。
二、学习型企业财务战略生成机理
（一）学习型企业财务战略的内涵与特征在对文献进行分析的基础上，笔者认为学习型企业财务战略是指在企业整体战略统筹下，以财务战略愿景为驱动力，充分发挥财务战略主体的创造性思维能力，灵活应对理财环境变化，不断促使财务知识、资源和能力的整合及其与环境的协同，从而实现企业可持续发展的一种战略性思维方式、决策及控制活动。对于学习型企业财务战略的特征主要有：系统性，财务战略本身是一个开放的系统，要不断与外部进行信息的处理和交换，系统本身也是相互独立的。依存性，学习型组织财务战略依存性表现为对企业总体经营战略的依存，稳定时期，需要其按照原有方案循序渐进，但是当企业经营出现机遇或者其他波动时，其战略也需要不断进行调整。导向性，学习型组织的财务战略的导向性主要体现在其对于组织成员在价值观中的导向作用，其和对员工的长期激励是紧密结合在一起的。全面性，其全面性主要是其战略制定的过程不再仅仅局限于财务部门，而是一个需要各个部门通过紧密合作，共同制定的。（二）学习型企业财务战略内部影响因素分析研究学习型企业财务战略，就发现其具有系统性的特征，也就是组织内部的因素必然会对学习型企业财务战略的构建产生影响。其因素包括：财务战略愿景，愿景表现为组织员工共同意愿的表达，最终为形成组织成员的文化和行为的驱动力，而财务愿景则是指企业成员在财务方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些会直接影响人的行动的根植与内部的假设、成见。主要表现为结构化的知识和信念。在财务战略的形成过程中，心智模式主要是指固定的思维习惯模式和认知结构，一种固定的财务思维。财务战略资源，财务战略资源主要是指会对企业的战略形成影响的各种硬性和软性资源。财务知识，学习型组织最为重要的特征就是知识，那么组织成员特为是组织中财务员工所掌握的知识以及知识共享的程度会直接影响到组织的财务战略构建。（三）学习型企业财务战略外部理财环境分析不仅组织内部的因素会对学习型企业的财务战略带来影响，组织外部的环境也会对其带来影响。外部政治法律环境，主要是指制约和影响企业的政治要素和法律系统以及运行状态。经济环境，相对于外部政治法律环境，经济环境对财务战略的影响更具有针对性，主要是指影响企业财务战略活动的客观经济条件和经济因素的多维动态系统。金融环境，企业的财务战略必须适应金融环境的变化和要求，促使资金的有效和合理流动。技术因素，包括财务信息产生及披露因素、内部控制因素、资本市场交易技术，这些都会对财务战略产生重大影响。（四）学习型企业财务战略生成机理模式———动态一体化学习型组织的财务战略是一个系统，但不是各个要素的随机组合，而是各个因素相互适应的动态统一体。在这个动态统一的过程，外部的理财环境是基础条件，也是不断发展和变化的动因所在。财务战略愿景则是形成的驱动力，而知识、资源和能力则是战略生成的三个基本要素。同时，这些因素的相互统一，以及动态变化和匹配过程，最终促使学习型财务战略的不断完善和发展。
三、学习型企业财务战略管理基本内容
（一）完善财务知识共享机制
知识不同于一般的商品，其价值不会因为享用人数的增多而减少，相反会因为思维的碰撞而产生价值的增加。企业可以通过建立自己的局域网络，建立高效的知识数据库，做到财务知识的共享。企业可以随时监控财务战略的落地情况，也有利于形成科学的财务战略决策。同时在进行知识共享体制建设时，不能只关注硬件，也要关注战略主体的培训，提高其能力。
（二）提升学习力机制
学习力的提升也是学习型组织的优势，其有利于对信息的及时认知，同时对信息做出及时的反应。要提升组织的学习力，必须加强个体的学习，要使企业的员工认识到财务知识的重要性，同时应该加强团队学习，个体的学习是团队学习的基础，团队的学习才有利于发挥团队的优势。
（三）预算管理机制
企业的财务战略关注资金流动的每一个过程，预算管理就是其中非常重要的过程，必须建立一个以战略为导向的预算编制机制，同时成立专门的机构进行战略预算管理。并在之后的资金运行过程中进行不间断的评价。
（四）相机治理机制
相机治理机制是相对于企业的财务状况出现危机时而设立的，目的是为了保障利益相关者的权益，出资者、经营者、员工以及债券都可以依据自身的权限对企业的财务状况进行相机治理。
四、学习型企业财务战略管理模式分析
（一）学习型企业财务战略管理模式和传统模式的区别企业的传统模式是以资源和能力为本的，其资源是指企业中所具有对客户来说具有吸引力，而竞争对手所不具有的资源，其给企业带来了注重核心能力培养的管理意识之余，也存在一些问题，技术的交流和扩散使得内部资源很容易在短时间之内得到模仿；顾客的需求多样化和差异化，单纯的资源优势可能不能满足其需求；企业内部的资源在流向市场时，可能会带来巨大的市场外部性，从而对企业和整个经济环境都带来不利的影响。而学习型企业的财务战略是建立在可持续发展的总体思维导向之上的。企业要想摆脱生命周期规律的束缚，实现长久的发展，就必须对企业的知识、资源和能力进行有效的适合于企业本身的整合，形成财务战略，并保证财务战略的有效实施。
（二）学习型企业财务管理模式分析学习型企业财务管理模式是全面学习的模式，在当前的时代，无论是宏观环境还是微观环境，都在不断发生着变化，而管理模式则必须适应这种不断变化的环境，全面学习的财务战略管理模式是指以知识和能力为基础，通过全面的战略学习，持续地培育能够形成企业核心竞争力的财务战略。全面学习作为一种区别于传统的财务战略管理模式，具有以下特点：财务战略是发散式的、立体的，以知识和能力为基础这就要求，组织的员工必须学会从多个方面考虑问题，要对包括财务知识能、财务知识力、财务战略知识、财务战略能力等各个方面进行整合。财务战略是一个动态的，不断完善的过程，战略学习一直贯穿在整个财务战略管理的过程中，通过战略学习，判定战略的可行性和战略实施的有效性。要关注财务战略的实施和落地，如果财务战略一直停留在构思阶段，是没有实际意义的，要关注其实施的过程，同时落地的过程之中，一旦环境发生变化，需要对其进行不间断的调整。要培育员工的财务战略主体思维，学习型组织的财务战略不再单单是由领导的思维决定的上至公司的总经理下到公司的员工都会对战略形成带来影响，要善于发展其知识能力以及心智模式。应该对公司财务建立以财权为主的配置方式，学习型组织的财务战略应该基于企业利益相关者的逻辑，通过财权的合理配置才调控企业财务战略管理行为，实现企业利益相关者权力获得的最大化。
篇2
摘要:本文首先分析房地产企业财务管理现状,针对存在的问题提出构建并完善财务管理体系,以此改善财务管理方法,提升财务管理水平,使财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息,促进核算型财务向管理型财务转变,有效降低企业运营风险,使财务管理成为企业管理的核心手段之一,最后说明构建并完善财务管理体系的步骤和具体内容。
关键词:房地产企业财务管理财务管理体系
房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,房地产企业要实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力,必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。
一、房地产企业财务管理的现状
目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:
1、在会计核算方面,缺乏用于支持管理和决策的信息,仅停留在记账和编制财务报表的阶段。
2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。
3、财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。
4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。
5、资金管理多头、分散,客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
二、构建房地产企业财务管理体系及其意义
针对上述房地产企业财务管理存在的问题,我认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:
1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。
2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。
3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。
4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。
5、完善资金管理系统,实现资金集中统一监控与管理,提高资金效率,降低资金风险,利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。
6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成,充分借助于信息化手段,提高财务管理的效率,进而完善内外部信息共享平台,实现在共享平台上的动态决策和动态管理。
7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现,提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案,使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制,能够有效降低企业运营风险。
三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容
(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业,控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体,内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论,企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素,房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点,因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程,与业务流程紧密结合,直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。
(二)完善财务核算体系
房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:
1、根据管理需求重新设计和调整会计单据
目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小,难以提供管理控制所必须的信息,因而应进行重新设计,将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中,通过单据及时记录经济业务的重要内容,为管理者提供审批依据和决策支持,也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。2、科学设置会计科目
首先,根据《企业会计制度》的要求,调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次,根据管理控制要求,科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三,会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3、统一会计核算程序和规则
各个会计主体的会计科目设置要保持统一,在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
(三)建立管理会计系统
建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。
1、设立责任中心
管理房地产企业的责任中心,是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
2、设计管理会计报告体系
房地产企业管理会计报告,需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告,可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次,每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。
(四)建立全面预算管理体系
房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1、全面预算模式
根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。
2、预算的编制与执行
房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。
3、预算的考核与分析
房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。
(五)完善资金管理系统完善
篇3
【关键词】财务战略矩阵；减损价值现金短缺；资本成本；股票增发
1993年斯图尔特咨询公司首次提出Eva业绩评价指标，在此基础上，2000年美国学者哈瓦维尼首次提出了财务战略矩阵的思想。虽然这个理论提出时间不长，但随着战略管理的思想背越来越多的人所接受，财务战略理论也逐渐受到了人们的关注。财务战略作为企业战略之一，是主要涉及财务性质的战略，它强调公司的决策必须适合企业所处发展阶段并符合利益相关者的期望。
一、财务矩阵理论基本内容
1.财务战略矩阵的含义
财务战略矩阵是以业务单元能否创造价值，产生的现金流量能否支持企业自身发展为基础而建立的战略分析工具。它主要考虑资金的使用和管理的战略，以及财务领域全局的、长期发展的问题，强调公司决策必须适合企业所处发展阶段并符合利益相关者的期望。
财务战略矩阵的原理在于将价值创造与可持续增长两种理论相结合。价值创造是财务管理的目标，也是财务战略管理的目标。为了实现这个目标，就必须找出影响价值创造的主要因素。
首先，市场增加值（MVA）是计量企业价值变动的有效指标。它是指某一时点，企业资本的市场价值与占用资本账面价值之间的差额。即：
企业市场增加值=企业资本市场价值-企业占用资本
其次，根据经济增加值理论（EVA）可以知道：
经济增加值=税后经营利润-资本成本×投资资本
=(投资资本回报率-资本成本)×投资资本
市场增加值是预期各年经济增加值的现值，因此依据固定增长率的股利模型获得：
通过上述分析可以看出，影响企业价值创造的因素主要有三个：投资资本回报率、资本成本、增长率，这三者对于企业创造价值有重要的影响。由此也就产生了财务战略矩阵这一重要的战略分析工具。
2.财务战略矩阵理论内容
通过以上理论的分析可知，财务战略矩阵主要涉及四项财务指标：可持续增长率、销售收入增长率、投资资本回报率、加权平均资本成本。依据可持续增长率与销售收入增长率、投资资本回报率与加权平均资本成本之间的大小关系，可以将企业划分为四种类型，即：增值型现金剩余、减损型现金剩余、增值型现金短缺、减损型现金短缺。如图1所示：
根据这四类企业不同的特点，可以进行相应的战略选择。具体包括：
第Ⅰ类：创造价值现金短缺
此类企业有良好的价值创造能力，但是产生的现金流量不足以支持其增长。因此此类企业应重点针对资金短缺的问题，解决措施包括：
第一，提高可持续增长率，包括提高经营效率和改变财务政策。提高经营效率可以通过降低成本和提高价格来提高销售利润率，还可以通过降低运营资金、剥离部分资产、改变供货渠道这三项措施来减少运营资产的总数，并将节省的资金投入到核心的业务中去。改变财务政策的具体措施包括停止支付股利和增加借款的比例，企业也可以通过发行股票、债券、举借新债的方式筹措资金支持发展的需要。
第二，增加权益资本。如果可持续增长率的提高仍不能解决资金短缺问题，可以通过增发股票和兼并成熟企业的方法来增加权益资本来缓解资金的需求压力。
第Ⅱ类：创造价值现金剩余
该类型的企业能够创造价值，但不具备良好的成长性。企业要在维持其价值创造能力的同时，充分的利用价值创造所产生的现金剩余加速收入的增长。因此可以采取以下策略来改善财务状况：
第一，利用剩余的现金加速增长。途径包括：内部投资、收购相关业务。
第二，如果加速增长后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。途径包括：增加股利支付、回购股份。
第Ⅲ类：减损价值现金剩余
该类企业虽然不能使企业增加价值，但有比较富余的现金流，因此存在被收购的风险。所以企业的解决措施是应该仔细分析盈利差的根本原因，努力提高资本回报率或者降低资本成本。首先，企业可以选择提高投资资本回报率，可以提高税后经营利润率、提高经营资产周转率。其次，在提高投资资本回报率的同时，审查目前的资本结构政策，如果负债比率不当，可以适当调整，以降低平均资本成本。最后，如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，无法扭转价值减损的状态，就应当把企业出售。
第Ⅳ类：减损价值现金短缺
该类企业的股东价值在不断被蚕食，并且也没有充足的现金支持发展的需要。应该尽早的采取措施，将企业的资产变现，使损失降至最低。通常采取的战略措施有：彻底重组、直接出售亏损的业务单元。
3.财务战略矩阵理论的特点
通过以上的分析可以看出，财务战略矩阵理论具有以下几个方面的特点：
首先，计算简单。财务战略矩阵通过四个指标将企业分为四种类型，这四项指标比较容易计算，不需要其他的外部信息就能够相对合理的确定企业的发展阶段。
其次，定位准确。财务战略矩阵包含了经济增加值、可持续增长率等较为先进的分析指标，与只通过市场占有率和增长率来对企业进行分类的理论相比，财务战略矩阵理论对企业的定位更加准确合理。
再次，整体分析。无论公司有多少种产品都可以应用财务战略矩阵分析，相比基于生命周期的财务战略理论只适用于分析某一产品或者某一业务单元来说，财务矩阵理论可以对企业进行整体的分析。
二、财务战略矩阵应用――福田汽车增发决策科学性分析
财务战略矩阵的应用分析过程中主要涉及四个财务指标的计算，四个指标的对比结果构成了企业发展状态划分的两大标准。下面就以福田汽车为例，对其2001年至2010年的财务状况进行财务战略矩阵分析，从而判断其2008年开始进行的股票增发财务决策是否有效。
1.福田汽车价值创造分析
北汽福田汽车股份有限公司（以下简称为“福田汽车”），成立于1996年，注册资本14,412万元，1998年6月2日在上海证券交易所上市，是一家主营汽车行业的国有控股上市公司。截至2011年末，福田汽车品牌价值达388.72亿元，商用车领域排名第一，汽车销售量超过68万辆，居全球商用车第一位；公司股本总额增至91,641万股，每股净资产7.64元，扣除非经常性损益后的加权平均净资产收益率为27.57%。据福田汽车2010年年报披露，该公司于2008年7月14日非公开发行10,500万股人民币普通股（A股），2010年9月14日，公司非公开发行股票13,843万股人民币普通股（A股）。本文中所用数据均来自CSMAR国泰安数据库以及上海证券交易所披露的2000年至2010年福田汽车年报。各指标计算的方法如下：
（1）销售增长率
（2）可持续增长率
在不增发新股，不改变经营效率和财务政策的情况下，可持续增长率的计算采用的方法为：
（3）投资资本回报率
（4）加权平均资本成本
第一，计算债务资本成本。根据中国人民银行2011年公布的一年期和五年期以上贷款利率，按公司2001至2010年短期和长期借款比例计算出加权平均值，即为公司的债务资本成本。贷款利率如表1所示。
第二，计算股权资本成本。股权资本成本计算的方法主要用到两种：
一种是利用资本资产定价模型，即股权资本成本=无风险利率+贝塔系数×风险溢价。
另一种为股利增长模型。。
从2001至2010年10年的普通股股利年增长率可以看到，福田汽车的股利年增长率是不稳定的，用股利增长模型测算股权资本成本是不准确的。因此本文选用资本资产定价模型计算加权平均资本成本，即。
利用2001至2010年的综合A股市场月回报率和福田汽车月回报率，对二者进行回归，可以得出图2。
如图2所示，根据最小二乘法得出的回归方程为，，因此得出福田汽车的贝塔值为1.197。
由表3可以得出，无风险利率=2.44%，市场回报率=23.38%，市场风险溢价=23.38%-2.44%=20.93%。由此就可以计算出股权资本成本。
第三，计算加权平均资本成本。加权平均资本成本（WACC）=债务资本成本率×债务资本比例×（1-所得税税率）+股本资本成本率×股权资本比例。
（4）福田汽车财务状况分类。分为资金状态和价值状态两类。
资金状态=销售增长率-可持续增长率
价值状态=投资资本回报率-资本成本
2.结论分析
通过上述的价值创造分析，我们可以得出福田汽车2001年至2010年每一年的发展状态。
通过表5可以看出，福田汽车2001年到2006年一直是出于财务战略矩阵的三、四象限，即均处于减损价值状态，并且大多处于现金短缺状态。此时企业会减损股东财富，并且由于增长缓慢遇到现金短缺问题。企业主要需要解决的问题是盈利能力差的问题，并且需要通过融资来满足增长的需求。企业可以采取提高投资资本回报率；调整资本结构，降低资本成本；企业重组等方法来解决。从福田汽车2007年年报中可知，2006年年中，福田汽车进行了股权分置改革，并于2007年年末完成了短期融资券第一期的发行，筹集了5亿元资金，主要用于满足公司内正常的经营性短期资金需求。
从2007年开始，福田汽车的发展状态得到改善，从减损价值变为创造价值现金短缺。2008年福田汽车又是处于减损价值现金短缺状态，需要提高增长和解决现金短缺问题。在2008年7月14日，企业非公开发行了105,000,000股人民币普通股用于筹集资金。2009年企业变为创造价值现金短缺状态。股票增发提高了企业的价值创造能力，因此，2008年福特汽车增发股票的财务策略是科学有效的。
由于2009年企业处于创造价值现金短缺状态，需要通过提高可持续增长率或增加权益资本的方式来解决。因此，福特汽车于2010年9月14日，非公开发行了138,427,300股人民币普通股为公司融资。
2010年，福田汽车处于了创造价值现金剩余状态。现金剩余是由于当年增发股票筹资所引起。股票增发既改善了公司的资本结构，降低了资本成本，同时又为企业筹集到了足够的资金以满足发展的需要。因此，福田公司2010年的股票增发决策是有效的，具有科学性的。
三、结论
财务战略矩阵理论提出的时间并不长，国内外学者对其的研究还不深入，但是它正逐渐得到学者和企业管理者的关注。财务战略矩阵能够从整体上分析企业所处的发展状态，帮助企业了解目前所处的状态从而制定相应的策略解决关键问题。
本文利用了福田汽车2005年至2011年公开披露的年报，以及CSMAR国泰安数据库中有关股票市场交易的数据，测算了福田汽车2005年至2011年各年的销售增长率、可持续增长率、资本成本、投资资本回报率等指标，利用财务战略矩阵理论对福田汽车进行了分析，重点对其各年的发展状态以及2008年、2010年的股票增发决策的科学性进行了分析。
通过本文的研究可以发现，财务战略矩阵理论可作为一种比较有效的工具在企业实际管理决策中运用。此外，从另一方也证明了财务战略矩阵对企业的分类是比较合理的。企业的管理者在以后的工作中，可以通过财务战略矩阵理论来判断企业所处的发展状态，提早预见问题，做出应对措施，并使该理论作为一种有效的财务预测工具，在实际管理决策中发挥作用。
参考文献
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篇4
【关键词】生命周期；中小企业；财务战略
1.引言
目前财务战略研究在我国财务研究领域是一个热点，财务战略作为财务管理理论和实践在战略方向上的一个理论扩展，正在逐步被企业在实践中采纳与检验。企业财务战略的制定，需要考虑到企业外部环境以及企业内部条件等诸多因素，由于中小企业其自身的特点，把企业财务战略思想具体应用到中小企业有助于中小企业适应外部环境的变化、创造并保持竞争优势、改变财务系统的落后现状。
在企业生命周期的不同阶段，中小企业发展存在不同的特点，相应地在融资策略、人才使用、技术创新及经营模式等方面也应有所不同，其财务特征和风险也随之发生变化，进而其财务战略的定位也有很大的不同。因此，应针对中小企业所处的生命周期制定出适合中小企业的财务战略。
2.企业财务战略的涵义
企业财务战略是指为谋求企业资金均衡、有效地流动，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。企业财务战略的模式大体上可分为三种：一是扩张型财务战略，企业采用这种财务战略，往往在留存大部分利润的同时进行大量外部融资来弥补内部积累对企业扩张需要的不足，从而使企业财务战略目标比原有的战略起点大幅度提高。二是紧缩型财务战略，企业采取这种战略往往会尽可能减少现金流出并增加现金流入，集中一切力量用于主导产业，从而使企业增强市场竞争力。三是稳健型财务战略，企业采用这种财务战略，一般会把优化企业资源配置，提高资源使用效率作为首要任务，从而使企业财务战略目标基本上不偏离原有的战略起点。企业处于生命周期不同的发展阶段，其市场环境和风险随之发生变化，其财务战略的定位有很大的差异。因此，企业财务战略的选择应针对企业所处的生命周期阶段而进行。
3.企业生命周期的概念及其阶段划分
3.1 企业生命周期的概念
企业生命周期一般是指企业从诞生到消亡的整个过程。以企业的可持续发展为前提，可把企业生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。
企业生命周期理论的研究目的在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促进其发展延续的特定组织结构形式，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，掌握企业生命周期的变动规律，并及时调整企业的发展战略，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展，健康发展。
3.2 企业生命周期的阶段划分
通过前人的研究，我们发现从不同的角度对生命周期各阶段的划分不尽相同，归根结底，企业的发展问题在管理学上是一个科学与艺术、控制与授权、规范与创新之间的平衡过程。为了对企业生命周期不同阶段的特征进行比较分析，我们不妨借鉴前人研究成果，我们把企业的发展时期分为：初创期、成长期、成熟期、衰退期。
4.初创时期中小企业的财务战略
4.1 初创期中小企业的财务特征
初创阶段是企业成长的初始阶段，从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，经营活动和投资活动属于流出大于流入的状态，融资活动是唯一的现金来源，随着企业经营业务的发展，经营活动产生的现金流量绝对值趋向于零并会逐渐增加。
企业生命初始阶段的经营风险是最高的，高的经营风险要求这一阶段相关的财务风险应尽可能降低。初创阶段的企业注重内部积累，这种高回报只有通过资本利得的方式给予投资者，现实收益只是名义上的收益或负收益。与此同时，初创型企业拥有较高的未来成长预期。在初创阶段，企业一般应采取集中财务战略，通过集中企业资源不断地扩大市场占有率，为企业成长发展进行资本积累。
4.2 初创期中小企业的财务战略
4.2.1 筹资战略
从筹资战略看，企业初创期适宜采取权益筹资战略，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。初创期企业一般不宜采取负债筹资，而对于权益筹资，由于初创期企业盈利能力较差，投资有完全失败的潜在可能，企业应根据企业未来偿债能力选择可以接受的融资方式。处于初创期的企业融资渠道比较少，往往通过留存收益来提供资金。在募集新的长期资金方面可以向私人股东发行更多的股票或者从银行贷款，但在利润不足的情况下，企业很难获得资金支持，资金成本高。在这种情况下，公司可以选择风险投资，政府也可以通过减免税收的方法鼓励私人进行风险投资。风险投资者之所以愿意将资本投资于企业，是因为预期企业未来盈利能力会出现高增长。
4.2.2 投资战略
从投资战略看，企业初创期适宜采取集中化投资战略，即通过内部获得发展，以开辟自己的根据地市场，争取获得一种优势地位。初创期企业注重的是生存和进行初步的积累，企业没有稳定的市场份额，因此需要开辟市场。通过实施集中战略，主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分市场或某一地区市场，重点投资于特定目标，以更高的效率为某一狭窄的战略对象服务，有利于最大限度发挥企业的能力，发挥学习效益，使企业获得稳定的发展。
4.2.3 收益分配战略
在分配方面，初创期中小企业收益低且不稳定，实现的税后利润应尽可能多地留存，充实资本，为中小企业的进一步发展奠定物质基础。股东完全不可能期望公司会分配股利。股利分派率可能为零，也就是没有任何分配。因为一个新建中小企业的现金流量通常是很高的负值，且需要投资者给公司注入新资金。这意味着，如果投资者要求中小企业分红，那么他将不得不投入更多的钱。如果非要发放股利，可以考虑发放股票股利。股票股利是指公司以增发股票的形式向股东支付的股利。公司向股东发放股票股利，不影响公司的资产和负债，也不影响公司的所有者权益总额，只是所有者权益的结构发生了变化。从股份公司看，分派股票股利不必支付现金，有助于公司积累资金，以扩大再生产。
5.成长期中小企业的财务战略
5.1 成长期中小企业的财务特征
（1）拥有稳定的产品和生产销售体系，在没有强大企业介入的小范围内建立了较大的竞争优势。中小企业销售增长率通常持续在10%以上，资金实力已有很大增强。
（2）自有资本在企业发展中不断增加。中小企业筹措资金的能力，基本上能够满足企业生产经营对追加资金的需求。
（3）在融资方式上，更多地利用负债而不是股权筹资。
（4）中小企业资产规模的快速扩张，往往使中小企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平。
（5）企业内部缺乏科学有效的成本费用控制体系，相当一部分企业在成本费用控制上仍处于事后算账的阶段，事前和事后控制能力较低。
（6）中小企业财务策划以增加财务杠杆利益为出发点，以追求利润最大化为目标，采取积极的筹资策略，大大提高债务比例，同时加强管理，降低资金成本，减少筹资风险，从而提高中小企业的权益资本收益率。
5.2 成长期中小企业的财务战略
5.2.1 筹资战略
（1）中小企业成长初期融资战略。在成长初期，中小企业由于产品刚投放市场，还没有形成自己的品牌，因此，企业的市场狭小，生产规模有限，经营风险很高，难以承担高额负债成本。加上企业没有在公众中树立起良好的形象，企业信用度较低，此时应选择以内源融资为主、外源融资为辅的融资战略。主要方式有：业主、合伙人及股东的投资或借款；通过抵押、质押或信用担保方式获取的少量银行贷款；融资租赁；创造条件吸收风险投资等。
（2）中小企业成长中期融资战略。进人成长中期，企业需要不断地扩大生产规模，这时企业对资金的需求量较大，靠企业自身的积累难以满足企业发展的需要，必须寻求企业外部资金支持。此时的融资战略就要以外源融资为主。方式有银行贷款、发行债券和股票融资。特别是股票方式融资应成为有条件的中小企业首选方式。因这种方式融资金额大，风险低，且能提高企业举债能力。我国证券市场中的中小企业板已为此创造了有利的融资条件。
5.2.2 投资战略
在成长阶段，中小企业拥有形成可持续竞争优势的绝佳机会，中小企业应将取得的现金流及时应用于投资活动。投资的重点应聚焦于企业价值链的建设上，在现有的业务基础上向广度和深度发展，实现中小企业的快速扩张。与前一阶段的集中投资不同，该阶段要注意适度分权，调动成员企业及其管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配置、使用效率与经济效益的协同提高。同时，中小企业为了继续扩大市场份额，使销售持续增长，仍应采用宽松的信用政策。这两个阶段企业积累了大量的应收账款，增大了发生坏账的可能性，所以企业应加强应收账款的管理。
5.2.3 收益分配战略
分配方面，应采用低收益分配战略。在成长期，中小企业虽然销售额增长迅速，收益水平也有所增加，但由于规模扩张的需要和投资机会的增多，中小企业对资金的需求量十分巨大。出于筹资需要及融资成本和风险的考虑，中小企业在收益分配的战略选择上，只能维持低收益分配战略，以便把更多的盈余留存下来，满足中小企业投资的需要。但考虑到中小企业已度过了初创阶段的艰难，已拥有了一定的竞争优势，投资者往往会有股利分配的要求，因此，中小企业可以在定期支付少量现金股利的基础上，采用股票股利的分配方式。
6.成熟期中小企业的财务战略
6.1 成熟期中小企业的财务特征
在中小企业经由初创阶段成功地步入成熟阶段的过程中，企业的增长速度、增长前景与经营风险都会有所回落；在具备了相对较高的市场份额以后，销售增长率和利润增长率在达到最高点以后，也会逐渐下降；企业的资金实力更加坚实，用于维护现有市场的资金需求比前期阶段的资金需求更低。企业在初创阶段的财务战略重点是抢占市场份额，而成熟阶段的战略重点是保持现有的市场份额和提高效率，即企业应该关注盈利能力，维持已经达到的销售利润水平，这对处于成熟阶段的中小企业的融资、投资和分配活动都将产生一定的影响。
中小企业进入成熟阶段，从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，企业净现金流量多为正数，企业的经营活动和投资活动一般情况下都表现为净收益，此阶段以留存收益加负债融资政策为主，大量债务到了还本付息期，分红比例也在提高，融资活动产生的现金流量体现了企业的融资策略，伴随着负债融资的增加，财务风险上升到与经营风险相当的程度。由于企业未来的增长前景与其生命中的早期阶段相比要低的多，故而投资者要求提高股利支付率，此时的回报更多是通过股利分配而不是成长阶段的资本利得来满足。
6.2 成熟期中小企业的财务战略
6.2.1 筹资战略
对于成熟型中小企业而言，为了获得足够的资金或保持稳定的资金来源与优良的资金结构，通常采取多种融资方式结合的方法进行融资。在这种情况下，融资战略的最终目的并没有冲突，融资战略的组合搭配也能够取得更好的作用。一般来说，由于成熟型企业投资机会下降，资金需求量减少，融资规模有所下降。对处于成熟阶段的中小企业来讲，向金融机构融资还是目前最主要的外源融资渠道。
6.2.2 投资战略
适用于成熟型中小企业实际情况的投资战略包括规模扩张战略和稳定投资战略。具体如下：
（1）规模扩张投资战略
规模扩张主要指核心产品的销售规模扩大。扩张投资战略是成熟期中小企业最常用的一种投资战略，是中小企业实现高速成长的最直接、最有效的方式。
（2）稳定投资战略
中小企业发展进入成熟阶段以后，更为强烈的成长意愿与自身内部缺乏各方面条件、能力的矛盾，决定了在理财方面更应该持稳健的态度，切忌盲目扩张。
中小企业发展过程中，为了避免产品单一情况下过大的经营风险，力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。然而，分散投资必然造成原有经营项目利润下降之损失。目前来看，涉足多元经营的多为一些实力强，且有核心业务的企业。所以，中小企业在进行新的固定资产投资或多样化投资之前。必须首先筹措必要的长期资本，以确保原有经营项目营运资金周转不因新投资受到影响。
6.2.3 收益分配战略
当企业经营的产品趋于成熟、根据发展战略的要求需要投资开发新的产品或服务项目以便调整经营结构、寻求新的利润增长点时，就应当保证有一定的研究发展资金投入。企业除了可从利润拨出一部分资金满足股利政策需求外，剩余资金便可满足研究发展资金需求。与其它各种股利政策相比，管理者在这种股利分配政策下更容易掌握股利的收入与支出状况，对留存利润更能做到心中有数，对未来发展规划进行有计划的安排。
中小企业盈余状况容易受到各方面因素的影响而发生变化，如果当盈余降低时仍支付固定股利，会直接导致资金短缺、财务状况恶化，这是稳定股利政策的不足之处。因此在使用稳定股利政策的同时也必须关注各方面因素的变化，避免出现股利支付与盈余脱节的情况。
7.衰退期中小企业的财务战略
7.1 衰退期中小企业的财务特征
从中小企业财务管理活动对企业现金流量产生的影响来看，由于企业产品销售水平下降，现金周转速度慢，经营活动产生明显的负现金流量。对衰退型企业而言，再投资获利的机会已经很小，经营的目的只是为了继续寻找生存的转机。因此，经营风险已经下降到了一个很低的水平，如果选择逐步收回投资，会使投资活动产生正现金流量。同时，由于企业在衰退期较多地采取高股利分配政策，负债融资在走向衰退的过程中会不断增加，筹资活动产生正现金流量，财务杠杆水平与财务风险随之增加。这是处于衰退阶段中小企业的主要财务特征。
7.2 衰退期中小企业的财务战略
7.2.1 筹资战略
在筹资方面，由于业务处于衰退阶段，就很难吸引权益资本了。而中小企业的形象欠佳，种种不利条件使得债务融资也非常困难。不仅如此，债权人甚至会因为担心企业破产清算而要求提前偿还债务。因此，中小企业的资金主要来源于前期的资本积累。此外，中小企业如果以其剩余资产做抵押，还是能获得一些借款，债务资本仍是其主要的融姿渠道。
7.2.2 投资战略
当企业的销售业绩开始下滑，高额的固定成本会使企业进入严重的亏损境地，通过签订短期契约方式或者完全以可变成本为基础而降低固定成本比例使总成本降低。收缩型投资战略也要求不再向旧产品投入大量资金，不追加设备等固定资产投资，而是尽可能地降低成本和改善现金流量，维持现有产品的利润，甚至将部分非关键产品或技术出让，紧缩经营规模，积聚资金等待新的投资机会。
衰退时期投资战略的重点是保证财务安全，一旦衰退开始，资金的来源渠道就可能突然被阻断。不管是在衰退期选择紧缩还是扩大投资规模，除了对最重要的项目要有充分的资金分配外，还要尽可能使运营资金达到最小，充分运用管理技能削减管理费用，控制生产成本，降低库存和应收账款，提高资金周转速度，减少运营资金的占用。
7.2.3 收益分配战略
（1）处于衰退阶段的中小企业基本上都存在盈利不稳定、负债比率过高、外部权益融资难且资本成本过高等问题，因而也就造成了发放股利的机会成本增加。
（2）此阶段的资本结构目标要求融资战略通过诸如举借新债、追加投资及经营积累等途径偿还债务以降低财务风险，其中用经营积累偿还债务将会导致股利支付的减少。
（3）出于中小企业长远发展的考虑，即使目前缺乏合适的投资机会，企业仍需积累资金以寻求新的发展机会。
综上所述，在企业不同的生命周期阶段中，其财务战略的重点也不尽相同。一般而言，集中财务战略应成为进入初创期的企业财务管理重点；步入成长期的企业，扩张财务战略将取代集中财务战略而成为企业财务管理的核心；当企业步入成熟期和衰退期时或企业处于转型时期，企业所处的市场环境与财务状况会突显财务战略对企业战略的全面支持作用，财务战略及其管理则成为企业管理的中心。因此，这一时期应分别采取稳健财务战略和防御财务战略。总之，如何保持企业原有的市场收益能力，并随环境的变化而调整自身的财务战略，是企业在任何一个生命周期阶段都必须考虑的问题。
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篇5
关键词：
财务管理；战略管理；企业应用
中图分类号：
F2
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）12002101
企业的财务战略管理是企业内部财经活动的部门总体工作战略，企业运营出现危机首先就是从财务管理危机开始的，所以企业决策者要让财务管理同企业的战略目标保持高度一致，设置出合理化的财务机构，让财务管理发挥出更高效率、更高质量，让企业发展目标更具实施的可能性。
1企业财务战略管理相关问题
1.1管理制度缺失
因为一部分企业没有建立规范化的财务管理制度体系，对财会人员加以任用时没有相对明确的考核标准，或者是任人唯亲、或者是把财务工作简单化、概念化，仅仅局限在记账算账报账的机械工作上，于是使得财会人员只是依照企业主意志实施人本财务处理，在工作中弄虚作假、假报利润、虚设成本，一方面造成了统计数据、会计信息的不真实，另一方面使得国家税收发生流失，为企业战略发展造成障碍。
1.2资金管理障碍
财务管理的重点是资金方面的管理，有一部分企业在资金管理方面存在较为严重的问题。首先是资金运转迟滞，运转缺口很大，发生资金的流转困难。其次，资金有严重的流失和挪用问题，这同样可能造成企业经营资金短缺。
1.3风险意识薄弱
绝大多数企业在经营发展过程中，都存在负债经营的情况，这是正常的，可是如果企业不顾生产经营成本，妄自从银行得到贷款，却不考虑偿倒债能力，又不能将资金效用充分发挥出来，会让企业进入到以贷款保生存的窘境中。有的企业随便把短期举债当成长期投资，让负债超过资产，造成非常严重的可能性支付危机。
1.4成本管理漏洞
有的企业财务人员没有科学的管理知识，无法准确识别企业盈亏点，在成本的管理和控制等方面经验措施匮乏，无法按照企业生产状况提出可实施的成本管理方案。而从成本核算角度来看，管理上的漏洞也会给企业决策人员造成错误印象，造成生产经营中无法弥补的损失。而还有一类比较典型的企业表现是：企业管理者过于精打细算，让工作人员生产积极性受到负面影响，生产效率因而下降，这也是得不偿失的。
2企业财务战略发展方向
2.1形成战略财务管理理念
财务管理的有关人员应当将民主观念充分挖掘出来，在财务管理工作中实行民主化制度，对于重要财务政策制定坚持共同研究、共同讨论的原则，在严格经费管理的基础上，保证合理的战略财务管理手段。同时企业还要特别重视财务管理者的核算，积极调整方案，用协调、开拓等方面的手段，加强人员职业道德与法制观念。
2.2用系统体系防止财务风险
促进企业财务风险管理是当代企业管理中一项关键组成环节，有效识别并解除风险，其前提条件是形成完善的风险意识，在完善风险意识的基础上制定科学合理的风险防范控制制度。可以说，资金是企业获得生存与发展机会的灵魂，企业在资金筹集、资金投入与资金收益活动里面要积极将财务管理的重要作用发挥出来，努力提升内部资金的使用效率。在资金筹集的过程中，企业财务管理者要真正构建形成优良的资金循环制度，确保资金筹集过程更加合理有效。可以适当负债经营，但是绝对不能任意举债，这样才能真正减少筹资风险。
2.3完善企业成本管理控制方法
企业需要切实加强财务管理工作人员在成本、利益、市场竞争水平等方面联系的教育培训，用合理化的利益及约束制度，使相关人员的成本管理与成本竞争观念培养起来，并建立健全良好的财产物质转移、收发、报废制度，让成本管理工作有固定制度作为基础支撑，去除单纯靠经验进行管理的人治倾向，让成本预测、成本决策、成本核算、成本分析、成本考核变成有机整体，更好地给企业生存发展服务。
2.4产权激励机制应当得到落实
在企业管理工作中，人的作用起来越重要，已经成为企业生存发展中的重要因素，在企业的所有生产经营活动流程里面，已经比其他要素显现出了更大的优越性，成为企业关键的资本构成。所以企业若想在激烈复杂的市场竞争环境中得到稳定发展，一定要将人才作用充分发挥出来，重视人才、鼓舞人才，让产权激励变成员工变成人才在企业活动中积极进取的良方。
3总结
企业的财务管理是企业规范发展、企业管理质量提升的先决条件。若想做好企业的财务管理工作，就一定要在企业内部各个部门做好配合协调工作，彻底改变原有的财务管理旧观念，将财务管理工作提到重要日程上来，如加强应收账款管理、加强账龄分级管理等，同时也要站在战略的角度对相关问题进行统筹安排。
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1企业财务管理
财务管理是一个企业财务状况的核心内容与管理支柱，它是指在一个整体的大环境下，对于企业的资金流动与固定资产的整合管理，是企业管理最重要的部分，自然也是财务竞争能力的重要构成要素。财务管理的目标是实现企业价值最大化、利润最大化等，因此，在企业管理的过程中，不仅要求管理者对于企业的财务状况有充分的了解，还需要对企业的经济发展进行准确的预测，对企业价值做合理的估算。
2企业战略管理
企业战略管理是企业管理中的一项新的管理内容，它在不同的角度看具有不同的解释：从企业未来发展的角度看，企业的战略管理可以看作是一种企业的发展计划或是发展方向；而从企业的管理层面上看，它则是对于企业的一种定位，可以让管理者对于企业内部的结构与矛盾有更深层次的认识。企业战略管理具体包括计划与实施两个主要环节，即对于企业发展与竞争的规划与规划制定完成后的具体实施情况。从另一个角度看，企业战略管理与财务竞争力息息相关，它关系到企业财务的发展情况，企业战略管理能够指导企业财务顺利发展，故企业战略管理是构成财务竞争力的重要因素。
3企业研发能力
企业的研发能力是对于企业技术能力的一种考察，它不仅包括企业技术研发队伍，还包括企业创新型产品的研发。在当下社会竞争的大环境下，只有具备了创新能力才能使企业具有更大的发展空间。创新能力不仅体现在产品的研发上，还包括企业管理的创新。因此，企业要想具有较高的研发能力，不仅要重视人才的培养，还要重视新产品的开发。例如，聚美优品集团之所以能够在当今的化妆品行业略胜一筹，不仅因为其具有创新型的管理，还因为企业在发展的过程中十分注重企业的产品研发，以新型的产品在现今的竞争中展现出新的亮点，而且公司对于工作人员专业技能和创新能力的培养也十分重视。
4企业营销能力
企业的营销能力是与企业的财务直接相连的，因为企业的营销涉及大量的资金流动，而且，企业的营销能力是判断企业性质、企业效益以及企业成功与否的关键因素。对于这项能力最主要的考察就是企业产品的营销情况。对于一个企业来说，具有很强的营销能力是保证企业在市场中占有一席之地的根基，也是企业收入的基本来源。财务管理能力在企业营销管理中最主要的体现就是能够在营销过程中准确无误地规划与判断资金流向。
二提高企业财务竞争力的主要对策
1提高企业的核心竞争能力
企业的核心竞争力是企业的财务竞争力的主要内容，因此想要提高企业的财务竞争能力必须从提高企业内部的核心竞争能力入手。企业的核心竞争能力是企业财务战略的决定因素，也是保证企业财务正常安排的主要内容。在企业核心竞争能力的管理与规划中，要使企业能够在行业竞争中保持优势，同时，加强企业的核心竞争力还要提高企业管理人员的能力，在选择企业的竞争战略时，要从企业的实际情况出发，选择有利于企业可持续发展战略，使企业在竞争中能够脱颖而出。
2制定合理的财务战略
企业的财务战略直接决定着企业的经济命脉，决定着企业资金的流向。企业制定合理的财务战略有助于企业对于资金的有序管理，并且能够明确企业的基本经济情况，预测企业可能遇到的财务上的问题，能够帮助企业渡过难关，由此可见，一个合理的财务战略对于企业的发展是相当重要的。在财务战略的制定过程中，要从公司的实际情况出发，不能脱离实际，制定的财务战略也要符合公司的财务状况，同时，要根据公司近年来遇到的各类财务问题开展风险预测，并制订合理的应对方案。
3完善公司财务结构
完善公司的财务结构既包括各部门间的合理分工，协调发展，也包括对于企业财务人员的合理分配。在完善财务结构的过程中，要保证能够有效地提高企业各部门员工的工作效率，对于财务状况进行及时检查，发现并解决问题，使账目清晰明了，减少错误的发生。同时，对于企业内部的管理人员进行合理配置，加强企业内部管理。
4提高企业可持续财务创新能力
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[关键饲 ]财务战略;存在问题；完善策略；
中图分类号：F275文献标识码： A 文章编号：
作为企业战略管理中的一个重要组成部分，企业的财务战略管理具有长期性和复杂性的特征。在当前的企业发展中，企业的财务战略管理是必不可少的，因为它能为企业提供一定的财务数据和非财务数据，对保证企业的正常运行有至关重要的作用，所以加强企业的财务战略管理是非常必要的。但是在目前我国企业在财务战略管理中还存在很多的问题，尤其是一些中小企业中，财务战略无论在制定还是实施中都有很多不合理的地方、笔者对企业财务战略管理中存在的问题进行了分析，进而提出了解决这些问题的策略方法。
一、有关企业战略管理概念
(一)战略成本管理的基本含义
战略成本管理最早源于上世纪 20年代英美等国家，并于上世纪 90年代后，逐渐深入到欧美的一些其他国家。关于战略成本管理的具体概念，国际上并没有统一的定义，但一般可作这样的理解:即企业从战略的高度，通过对企业的发展以及竞争策略进行分析，来实现企业发展各个环节成本的有效组织和管理，促使企业借助最少的发展成本，达到最大效益空间的目的。战略成本管理由于具有一种宏观性、谋略性的眼光，因而对企业的可持续发展具有十分重要的意义。相比于传统成本管理单纯局限于通过企业发展的成本核算，来保持企业正常运转的成本管理方式，战略成本管理具备了一种开放性以及拓展性的意识，不仅通过对企业的成本进行科学核算，来降低企业的发展成本，旦综合运用经济学、系统学、管理学等各种学科知识，以及先进的管理方法，通过使企业成本管理与企业竞争战略相结合，将成本管理贯穿于企业发展的各个环节，以及企业的整个循环发展中，不仅局限于当下，且着眼于长远;不仅拘泥于企业的内部发展环境，且兼顾企业发展的外部环境，是借助于改善企业在整个市场发展环境中的竞争地位，来实现企业成本管理不断优化，以促进企业通过优化成本配置，实现高效长远发展的一种成本管理策略。
二、当前企业财务战略管理中存在的问题
(一 )企业的财务战略管理意识不强
一方面，在我国很多企业的生存发展中，企业的主管人员没有认识到企业的财务战略对企业的生存发展产生的影响，加上在企业中人治现象严重，企业的管理者都是按照自己的个人意愿来对企业进行管理，很多科学的企业管理方法中都加入了自己的理解，这样企业管理就没有科学性可言了。另外一方面，虽然有些企业对财务战略管理有足够的重视，但是这种现象往往在大型企业中比较常见，一般情况下，企业的规模越大就会对财务战略的重视程度越高，这就是我们平常所说的"马太效应"。尤其是一些小企业，往往因为利益的驱动，在企业的财务战略管理中对财务战略目标没有很好的执行，往往随意进行企业的投资、筹资和收益分配，造成企业的财务战略管理目标的失控。
(二)企业财务战略的制定与其他职能战略不协调
在企业的发展中，企业首先是根据企业的发展需要制定一个总的战略，然后根据企业不同的职能部门将企业总战略逐步分解为小的战略，例如企业的生产战略、财务战略、营销战略、研发战略以及人力资源战略，在各种战略的制定中都要以本部门的工作性质和企业的总的发展要求为标准。由于企业的财务部门的工作与企业其他部门的工作是紧密相连的，所以企业的财务战略的制定中要充分考虑到与其他职能部门战略之间的协调性。但是在目前我国很多企业的财务战略制定中往往重视对理论和财务管理模式的研究，对企业主业之外的投资活动的关注、对企业的其他各部门中的投资产出的考虑相对较小，在这个基础上建立的企业的财务战略在施行的过程中往往造成企业资源的极大浪费，尤其是企业在进行成本控制的过程中，会增加企业的生产成本。
(三)企业的财务战略执行不利
在企业的发展过程中，企业的财务战略管理主要包含三个方面:制定战略、实施战略以及控制战略，要做好企业的财务战略管理就需要对者三个过程进行严格的控制。但是在具体的实施过程中，企业在制定战略的时候往往投入较大，很多企业都会聘请知名的理财人员制定出严格的财务战略，在执行的过程中很多企业的热情逐渐消退，尤其是在财务战略实施过程中如果遇到困难，那么企业的财务战略很有可能执行不下去，所以在当前的企业财务战略管理中需要避免这种重制定、轻实施的现象。
三、解决企业财务战略管理中存在问题的策略方法
(一)加强企业财务战略的执行力
在企业的财务战略管理中，企业对制定财务战略抱有很高的热情，但是在具体的实施过程中，企业财务战略没有很高的执行力，不能实现企业财务战略目标，不能有效发挥企业财务战略对企业的积极作用。所以在企业的财务战略管理中，不仅要重视对财务战略的制定，而且要重视企业财务战略的执行，在企业的发展中要成立相应的管理小组，对企业的财务战略执行情况进行监督管理，有效引导企业的财务战略，保障企业内部各相关部门财务行为能为促进企业的高效运转服务，从而推动企业的经济效益增长。
(二)加强企业其他职能战略与财务战略的协调性
在企业的发展过程中，财务战略是企业财务活动的总体方向和目标，财务政策是推进企业财务战略实施的行为规范。企业的财务管理是企业的所有管理中重要的一个部分，企业的财务管理与企业的其他职能之间也存在很大的联系。
(三)加强企业人员的财务风险意识、实现企业全体人员的共同参与
在当前的社会形势中，市场信息的瞬息万变需要企业的全体员工树立高度的财务风险意识，提高企业全体员工的财务风险意识。当前战略成本管理在我国部分企业中还没有被充分认识和理解，企业所有人员应积极转变观念，以尽快实现战略成本管理的全面推广运用。首先，企业高层管理者应积极转变观念，能高瞻远瞩地认识到，战略成本管理对于企业长远发展有着不可低估的重要意义，从而能从自身做起，强化企业发展成本战略管理的理念，并督促企业财务人员强化战略成本的运用意识。其次，企业应加强对战略成本管理的宣传，通过向职工发放相关的宣传手册等形式，让所有的员工均能对战略成本管理有比较充分的认识和了解，并能在具体工作中，严格遵守企业对成本管理的各项要求。同时，应对员工加强培训，提升员工的整体素质，尤其是业务能力，以能使每个员工均能在自己的岗位上发挥自大价值，并同时通过实现人力资源的最佳化配置，最终从整体上降低企业的发展成本。再次，应制定相应的规章制度，通过对企业所有员工工作行为进行规范，促进战略成本管理的有效实施，并逐渐让所有的员工均能形成自觉遵守企业成本利用规定，并自觉节约企业发展成本的意识，以为企业战略成本管理的长期有效实施起到积极作用。最后，企业财务人员作为直接与企业成本打交道的人员，应不断提升自身的综合能力，不仅要熟悉经济财会方面的专业知识，并应具有敏锐的市场眼光，具有基本的经济预测能力，并具备基础的国际化经济知识，以为企业战略成本管理的顺利实施提供优化保障。
四、结语
随着社会经济的发展，企业财务战略管理对企业的生存和发展有很大的作用，但是很多企业中企业领导对财务战略管理的不重视，财务战略制定的不严密性以及财务战略执行的不彻底性都严重影响了企业财务战略作用的发挥。所以在企业的财务战略管理中要提高企业全体员工的财务风险意识，协调企业财务战略与其他职能战略之间的关系，不断优化企业战略管理的方式方法、保证企业财务战略的有效执行、进而促进企业的健康持续发展。
【参考文献 】
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一、战略型财务管理的内涵及意义
以战略型的思维及角度，对企业财务经济活动进行管理，这就是战略型财务管理的主要内涵。战略型财务管理，能够帮助企业提高自身的发展高度，综合考虑企业所处的环境以及现状，在发展战略的基础之上，制定完善的战略型财务管理的目标，利用各种财务手段集合企业资源，对企业执行战略型财务管理，达到战略型财务管理的理想化目标。随着现代化不断的发展，企业的管理方式也在不断更新，信息化时代的企业，急剧多变的市场环境再加上急剧膨胀的财务信息，使得企业在治理财务活动时，显得力不从心。大部分的企业，多数时并没有重视企业财务管理，无法从战略型的角度去处理、去规划财务管理活动，在新形势发展背景下难以适应财务管理需求。为了适应新形势下的企业财务管理，需要用战略性的角度、思维进行战略型财务管理，填补企业财务管理与战略管理之间的空缺。以战略的角度呈现于管理者面前，为企业管理者提供有利决策依据，助力企业在多变、复杂的市场环境中，做出有利于企业发展的财务抉择。
二、分析现代化企业战略型财务管理的主要内容
( 一) 战略型运营资金的管理分析
企业的运转主要依靠资金，充足的资金才能够有效保证企业在市场总立于不败之地，而这也是实施战略型财务管理的基本前提。将战略型财务管理的思想理念融入于企业经济活动的，是至关重要的。企业资金成本的高低，主要是依靠企业资金管理能力的高低来决定的。财务管理失误将会造成企业陷入资金困难中。因此，加强企业财务管理是企业当下以及未来发展的必然途径，完善企业资金管理，分析、评价对企业各项经济活动，是实施战略型财务管理的前提。对企业资金管理来说，具有动态调整、种类繁多、创新性强以及高效务实等特点。企业财务管理经过战略型思维的不断渗透，构建现代化财务管理体系，才能进一步保证企业资金能够充分有效利用，从而提高企业资金抵御风险的能力，建立评价体系，这对于企业来说，是管理资金中最关键的指标，通过对指标的辨析，从而形成一个监测资金运转管理的信息系统，构建信息系统，将会助力于发挥企业的不同层次作用。比如，综合管理企业资金运营指标，可以通过关注资金流动负债比率、资产现金回收率来实现;建设应收账款周转率、应收账款客户跟踪平台、应收账款账龄分析台账等关键指标来实现对应收账款的管理，并进行有效的绩效评价。
( 二) 战略型融资管理
企业的发展需要依靠资金来支撑，而这也是企业在竞争中最有利的保障。充足的资金将会助力于企业拓展市场，为企业的发展提供有利的基础，为自身的创造提供有利条件，此外，充足的资金同时也是企业在激烈市场竞争中击败对手的有力武器。比如，上市公司通过融资的方式来拓展市场。战略型融资为企业战略型发展提供了保障，在市场中能够为企业提高竞争力。因此，有效的、科学的战略型融资，是现代化企业进行财务管理中主要的内容。在执行战略型融资中，对融资产生的影响进行细致的、认真的分析，保证融资活动在企业一定的承受范围之内，充分发挥企业资金的使用效率，提升企业经济效益，在执行战略型融资之前，专业性的财务管理人员，应当对企业的未来投资进行预测、分析，并做出合理的分析报告，只有当投资效益大于投资成本时，执行的融资活动是科学的，是合理的，是有重大意义的。
( 三) 战略型投资管理
为了企业未来的资金增值，在某一时期或者是某一领域，企业投放充足的资金，这种行为就被称之为投资，在投资活动中融入战略型财务管理理念，在投资活动中形成了战略性投资的导向，为企业在市场中提供了关键性的竞争力因素，由于现代化企业所处的环境不同，因此，在决策投资之前，必须要进行可行性分析，对各种投资策略进行分析研究。比如国家出台的有关政策、社会自然因素、市场规模的变化、企业内部财务的变化以及内部资源的改变等等，这些对战略型投资活动来说，都会产生重要的影响。
( 四) 战略型财务风险管理
在激烈的市场竞争环境当中，企业不可避免的会遇到财务风险，财务风险是企业无法规避的，并且会客观存在于企业经营中，虽然大部分企业十分重视自身的经济活动的管理。但是，提高经济活动管理水平的速度，远没有外部环境因素变化来得快，财务风险频繁发的发生，给现代化企业敲响了警钟。很多企业开始认识到财务管理的重要性，并开始逐步建立科学合理的财务管理机制，对企业的财务活动以及财务风险进行预测、分析，帮助企业规避风险，将损失降到最低。因此。对战略型财务风险进行管理，应当根据企业自身的发展以及经营的目标，对各个资金环节进行风险管理，树立企业内部良好的风险管理意识，让全体员工对战略型财务管理引起重视。对战略型财务管理体系进行合理的构建，需要建设风险评估系统、财务风险管理系统、财务管理策略、风险管理组织职能体系等等。这是一项系统化的管理，需要各个环节做支撑，需要依靠专业化的财务人才队伍。
( 五) 战略型全面预算管理
执行全面预算管理，应当以企业发展为导向，通过优化企业内部资源，将资源进行合理的配置，对企业全面预算进行预测、分析，对企业的各项决策资金的支出、费用、成本以及运营进行预测、分析。对企业的生产经营活动进行协调、指导、控制，对企业的战略性发展目标的管理体系，进行顺利开展。以企业战略目标作为导向而编制的战略性全面预算管理，一般而言，大部分企业通过对外部环境因素的分析、预测过后，制定企业未来五年的战略性发展方向目标，对这未来五年中的指标进行分解，根据企业的未来发展方向，执行分解的指标，制定企业经济活动的全面预算指标，对信息进行跟踪，进行严格的管理，保证年度预算的有效管理。
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关键词 绩效评价 平衡记分卡 体系
中图分类号：F275 文献标识码：A
建立一种衡量企业战略经营绩效的科学、系统、全面的指标体系，才能够正确评价企业的战略经营绩效和竞争优势。“平衡记分卡”就在这种情况下应运而生，用于企业战略经营绩效衡量与评价。
“衡量、转换和管理”是平衡记分卡的作用。平衡记分卡绩效评价系统综合和平衡了主客观、内外部、长短期、原因结果等各方面因素，使有利于企业发展和获得成功的关键因素彰显出来， 在实现企业战略性的发展过程中，企业上下所有部门和全体人员齐心合力按照管理者所决策的重点与目标，努力实现企业的整体目标，与此同时也体现自己对企业的贡献并获得奖励。以下重点探讨一下平衡记分卡中的几类非财务指标。
1 客户层面绩效评价指标体系
伴随着市场的成熟及越来越激烈的行业内外部竞争，在企业发展中，客户的地位显得更为重要。为客户提供高质量的服务、维护企业品牌在客户心目中的形象，是在这种竞争环境中生存、发展、达到战略和远景目标的关键。企业的主要价值之一必须是向客户提供一流的产品和优质的服务，满足客户的需求成为企业的战略目标。根据这个战略目标，企业应能洞悉客户的需求，了解提供什么样的价值和服务才能满足客户的需求，制订一系列与之相适应的绩效考评指标，用来衡量、评价企业客户方面的绩效。企业为客户在市场中提供了什么样的价值，企业在竟争中处于什么样的地位，是平衡记分卡应该真实地反映在客户方面的内容。企业要在经营管理的每一环节中都贯彻为客户服务的理念，每一个部门和流程都应有具体细化可执行的客户服务规范，产品研发、生产、销售、回款、人事这些职能部门都要围绕客户满意这一中心，为其提供最优质的服务和产品。
作为衡量客户方面绩效的指标包括：市场占有率、客户盈利率、客户满意程度、客户保持率、客户获得率。
（1）市场占有率：市场占有率反映了企业在当下及未来一段时间具备的竞争力，是市场份额的具体表现形式，有力地表现了企业实力。从计量上表现为企业主要产品的产销量占整个行业同种产品产销量的比例。
（2）客户盈利率：作为企业决定保留或排除客户的标准，对同客户做成的交易量做出评价，并且评价这种交易是否有利可图，能否长期获利以及如何寻找培养具有潜在贡献能力的客户，必须要细分、有选择地取舍客户。
（3）客户满意程度：企业产品要在质量、花色品种等各方面不断地满足客户日益变化的需求。客户满意程度就是要确定企业经营的产品和服务是否满足了并且在多大程度上满足了客户的需求。
（4）客户保持率：客户保持率是指企业继续保持与老客户交易关系的比例（可以是绝对数或相对数）。
（5）客户获得率：客户获得率指标是指企业吸引或取得新客户的数量或比例（可以是绝对数或相对数）。
2 内部经营层面绩效评价指标体系
实现企业战略目标的基本条件是保证企业、各部门的高效运作。企业必须对内部运作的效率进行监测，对各部门和流程高效地完成工作任务进行督促和激励，并把设计各项内部动作指标有针对性地落实到各部门和各流程，才能最终完成顾客满意度的最大化战略。为了适应企业战略目标和经济环境的改变，对现有的业务流程必须进行有针对性的改造，使之达到以下目的：企业能够敏锐预知到客户的现有及潜在需求，并且最大程度地为客户创造价值，以达成企业战略目标最终的实现。另外，考虑到各企业具有各自不同的核心流程，各企业该方面的测评指标间必然具有较大的差异，企业的评估必须依托自身的核心流程来进行，避免出现最终测评指标的不可比性。
内部经营过程绩效指标最能说明平衡记分卡与财务绩效衡量方法之间的区别。平衡记分卡在创新、经营和售后服务上定位了对企业内部经营过程的考核指标。衡量和评价内部经营过程的绩效指标主要包括：信贷审批时间、信息系统正常服务率、客户服务差错率、客户投诉率等。
3 学习与成长层面绩效评价指标体系
客户层面和内部经营层面的重心强调的都是提升当下的竞争力，而学习与成长层面更注重强调组织的不断改变，始终能保持其自身的竞争力和拓展未来的发展空间，故而成为管理阶层与基层员工不断学习、进步与成长的契机。比如，学习和运用新科技，在市场中迅速有效地推出新产品和服务，持续性地递减营运成本，创新增加产品附加价值的方法等等。总而言之，企业必须不断改变自身的目标和策略，不断地进行创新与保持成长，才能适应多变的营运环境与满足不同的市场需求。企业长期稳定发展的基础和在长期竞争中的核心竞争优势，就反映在公司和人员素质的提高上，反映在创新上，反映在学习上。通过技术创新与后续学习，培养客户、改造内部流程和财务指标间得以整合，增加了企业的价值，推动了企业的全力前进和发展。
为适应时展需要，平衡记分卡所强调的投资重点，已从传统意义上的生产销售及投资领域，转移到了例如对新产品新设备的研发项目上来，这就要求企业的管理人员和基层员工不断地培训学习新技术、新知识；建立为便于及时获取信息的有效信息系统；建立能激发全体员工积极性的良好激励机制。学习与成长层面的指标主要包括三个方面：员工能力、信息系统能力、激励、权力和协作。
4 结论
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关键词：波士顿矩阵 财务分析 体系 构建
研究综述
当前，中小企业财务面临着一个多元管理环境，企业财务分析不再是各种单一指标的汇总，而是吸收了战略管理的原理与理念，更加关注企业财务的长远问题和战略问题。企业财务战略管理关注的焦点是企业财务分析活动的风向标，企业战略管理思维下的财务分析不同于传统的财务分析方法。其目标是合理调集、配置和利用企业资源，构建企业核心竞争力，有力助推企业价值最大化的实现。
（一）国内外研究现状及趋势
1.国外研究现状。近百年来，西方国家企业管理理论研究不断发展和深入，尤其是美国经济学家、管理专家对企业财务分析理论研究和实践探索起到了重要的推动作用。
Leopold A.Bernstein和JohnJWild认为在财务分析对企业未来的状况及经营业绩进行最佳预测的过程中，有效评估企业过去、现在的财务状况及经营成果；Duarte Trigueiros认为比例分析经常应用在财务报表分析中，但比例分析也有其不完整的一面，有效信息指标是比例分析无法有效体现和揭示出来的，为此，Duarte Trigueiros提出了常被忽略会计信息的改良指标，并深入阐述了这些改进指标的具体运用和优势所在；Smith认为比例分析法重点考虑的是分子和分母的关系，严重影响了该分析方法的广泛应用，应充分考虑影响企业业绩的因素，并将诸多因素融入传统比例分析；Water B Meigs认为财务分析是搜集、整理、剖析与企业管理决策有关财务信息的过程。
2.国内研究现状。长期以来，财务分析一直是企业经济管理的一部分，但其应有的作用并没有凸显出来。随着改革进程不断深入，国内的理论学者及财会工作者在财务分析的理论方面也进行了积极的探索。
吴正杰从财务战略、会计政策选择、财务比率、企业收益质量与成长性四个视角阐述财务报告分析的过程；李心合认为需要转换视角，以公司价值为目标，以价值驱动因素和价值源泉为主体架构分析路径；张先治从企业内部管理和控制的角度把财务分析分为四个部分，即资本经营、资产经营、商品经营分析和生产经营分析。
综上所述，目前对基于战略管理视角的财务分析研究仍处在初步阶段，在战略管理方面更多的是引进西方的相关思想和方法，缺乏系统地结合我国企业现状所进行的深入研究，基于战略管理视角的财务分析研究还未建立起逻辑清晰的理论与实践操作体系。
（二）研究意义
1.理论意义。波士顿矩阵理论从战略的高度分析一个企业的财务状况，分析企业外部环境存在的机会与威胁，剖析企业内部因素的优势与劣势，从宏观和微观两个方面指出企业未来的发展方向。本文引入波士顿矩阵理论相关的研究视角、路径和方法，并结合特定的本土企业会计文化与制度背景进行企业财务分析相关的理论分析和印证。
财务分析本身就是会计学与管理学、经济学学科都相关的边缘性学科，因此，在研究中有必要充分考虑财务分析的定位，以及与相关学科的关联性，并借鉴各相关学科的理论，从不同理论角度进行财务分析研究会使得财务分析更加立体、透彻。
2.实践意义。波士顿矩阵作为一种企业战略管理工具，更加关注的是战略性财务指标数据还是战术性财务指标在起决定性作用。它致使企业战略管理模式下财务分析产生根本性变革，开辟了中小企业财务分析的全新视角，进而对中小企业财务分析体系与理念产生重大影响。
本文以波士顿矩阵工具为依托，拓展中小企业财务分析理念，将波士顿矩阵理论和中小企业财务分析相互渗透，解读中小企业的机会、威胁、优势、劣势，以期实现波士顿矩阵理论支撑下的财务分析工具的有机创新。因此，基于波士顿矩阵视角构建中小企业财务分析综合体系具有重要的现实意义。
研究视角
市场竞争的加剧推动着企业管理水平的提升，企业管理中财务管理是其重要的组成部分，财务分析又是财务管理中的核心。财务分析作为企业发展全局的一个重要组成部分，必须纳入战略管理视野，给予必要的关注。毕竟，财务分析是在与企业业务的相互支持和触合中发展，离开了企业财务分析，企业财务管理则缺少了灵魂。中小企业财务管理发展历程表明：社会经济的发展客观决定了财务管理在企业管理中主导地位，当前，企业财务管理已经进入了以企业发展战略管理为目标的新阶段，面对这种现状企业必须从新的视角构建财务分析体系。传统的财务分析体系已在理论界和实务界得到认可和推广。本文基于波士顿矩阵视角构思中小企业财务分析框架是财务分析的一大突破，也是企业战略管理理论与工具应用于企业财务分析的有益尝试。这些理论和工具的应用，不仅将企业财务分析提升到战略管理的高度，而且将较大程度地提升人们对财务分析在整个企业管理中地位和作用的认识。
基于此，本文拟从整合视角切入，将中小企业财务分析的愿景和企业战略管理结合起来研究，旨在揭示战略管理理念对企业财务分析的指导意义。通过分析和解读波士顿矩阵原理，构建中小企业财务分析的基本框架，拓展中小企业财务分析理念，将波士顿矩阵理论和中小企业财务分析相互渗透，解读中小企业的机会、威胁、优势、劣势，以期实现波士顿矩阵理论支撑下的财务分析工具的有机创新。
波士顿矩阵基本原理分析
1970年，美国著名管理学家布鲁斯·亨德森首创波士顿矩阵（BCG Matrix），鲁斯·亨德森在二维矩阵图中标示组织中的每一个战略事业单位（SBUs），以横轴表示市场占有率，纵轴表示企业销售增长率，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”象限、“明星（）” 象限、“现金牛（￥）” 象限、“瘦狗（×）” 象限，通过图像直观地显示出提供高额的潜在收益SBUs、处于组织资源漏斗的SBUs。BCG理念是将战略规划和资本预算紧密融合，通过优化组合企业业务最终实现企业现金流量的平衡。
问号（Question Marks，意为高增长、低市场份额）。问号产品和业务通常是企业的新产品和新业务，虽然利润率较高，但占有的市场份额较小，需要大量的货币投入。该象限内的产品和业务的现金流具有较强的期权特征，其净利润平衡状况一般不确定。企业可以用留存现金收益作为问号业务的货币资本，也可以引入风险投资基金进行有效的联合投资。
明星（Stars，意为高增长、高市场份额） 。一般情况下，问题业务的发展前景将是明星业务，明星业务和产品不断发展也将成为指日可待的现金牛业务和产品，若企业将有限的资源投入在能够发展成为现金牛的业务和产品上，该象限的业务和产品将能有效推动企业高速成长。
现金牛（Cash cows，意为低增长、高市场份额）。又称厚利产品，现金牛事业是成熟市场中的领导者，采取“榨取”（milking）策略，仅投入少量现金即可维持目前的市场份额，获得规模经济效益，实现边际利润收益递增的优势，适合采用稳定的财务战略。
瘦狗（Dogs，意为低增长、低市场份额）。也称衰退类产品，该领域中的产品常常是亏损或者微利的，但往往占用大量企业资源。因此，通过收缩战略，把该象限内的业务和产品进行出售和清算。
波士顿矩阵理念的关键点在于战略规划和资本预算紧密融合，企业可将产品按市场占有率和销售增长率归入相应的二维象限，使企业现有产品组合清晰明了，实现企业业务产品及资源配置结构的良性循环。
波士顿矩阵理念下企业综合财务分析体系构建
（一）基于波士顿矩阵理念的财务分析图
随着企业竞争加剧，会计制度的深入改革，企业财务报表分析应更加重视影响企业经营战略的表外事项，对现代企业的战略财务分析更深入、更广泛。本文依循企业战略管理工具波士顿矩阵的理念，基于财务数据分析，更多关注与企业战略发展密切相关的财务与非财务信息，构建新型的战略财务分析图，如图1所示。
（二）各象限指标的定义及财务分析对策
1.问号指标（question marks）。问号指标一般考虑流动比率、速动比率和现金比率等指标。这些指标是衡量企业流动资产变现能力、偿债能力的重要标志，但也不是越高越好。因此，企业应根据行业实际情况确定最佳比率。问号指标所指向的产品是处于高增长率、低市场占有率象限内。企业偿债能力应是此象限产品的财务分析的重点，基于企业偿债能力的分析，可有效披露企业财务风险的承受能力。
2.明星指标（stars）。明星指标一般包括存货周转率、已获利息倍数、资产周转率、应收账款周转率。该类指标主要衡量企业部分长期偿债能力和运营能力。明星指标所指向的产品一般处于高增长率、高市场占有率象限内。此阶段的财务分析，主要是通过企业营运能力指标、成长分析等指标分析企业资产的配比，评价企业资产的3E，充分提升资产利用潜能，实现资产的帕累托最优。
3.现金牛指标（cash cow）。现金牛指标一般包括营业收入增长率、销售净利率、资产净利率。该象限内的指标主要是体现企业资金利用的综合效果及部分评价企业发展能力。现金牛指标所指向的产品和业务一般处于低增长率、高市场占有率象限内。企业的发展趋势和发展速度等指标应是该阶段的财务分析重点，从总体上权衡企业的发展模式是集约型还是粗放型，剖析企业未来发展的动力和发展模式。
4.瘦狗指标（dogs）。瘦狗指标一般包括资产负债率、产权比率。瘦狗指标所指向的产品或业务处在低增长率、低市场占有率象限内。该象限内的财务分析指标是企业财务结构稳健与否的重要标志，主要关注债权人所提供的资本占全部资本的比例及企业在偿还债务时股东权益对债权人权益的保障程度。
结论
本文以波士顿矩阵理论为研究支持点，以中小企业财务分析路径选择为主线，实现了财务报表分析与波士顿矩阵有机结合，有利于实现企业产品及资源配置的优化。
文章通过探讨波斯顿矩阵理论，沿着波士顿矩阵理论的发展与应用脉络，为完善中小企业财务分析方式与途径提供理论支点，试图建立基于波士顿矩阵视角的企业综合财务分析体系。文章立足于企业管理的战略层面、实施于企业管理的战术层和作业层，逐层深入，尝试构建一个适应当今企业管理模式要求，能更好地为中小企业战略经营管理服务，有效推动中小企业价值创造的波斯顿矩阵视角下的综合财务分析体系。
参考文献：
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3.罗宾斯，库尔特著，孙健敏等译.管理学（第9版）[M].中国人民大学出版社，2008
4.辛歆.论波士顿矩阵理论在财务分析中的应用[J].商业时代，2010（27）
