经营计划管理体系范文

导语：如何才能写好一篇经营计划管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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构建银行分支行经营计划管理体系的必要性分析

(一)从分支行的职能定位看,在商业银行的“总行―分(支)行―基层营销部门(或网点)”的三级组织机构模式中,分支行处于银行机构的中间层面,是银行整体计划管理工作的关键环节。一方面,分支行配备的专职计划管理部门或岗位,使其具备了研究和解读总行整体经营计划思路的专业能力;另一方面,分支行紧贴基层营销单位和市场的机构特性,也为其开展符合市场和自身实际的动态计划管理创造了实践优势。因此,充分发挥分支行在计划管理中的作用,构建分支行经营计划管理体系必然对银行整体计划管理工作的提升举足轻重。

(二)从分支行的组织结构看,目前分支行一般采用条块结合的管理模式,而完善、清晰的计划管理体系的建立可以帮助分支行进一步强化统一管理,厘清职责分工,促进业务联动,从而更好地发挥条块管理模式的交叉优势和机制活力。

(三)从分支行的基层情况看,分支行基层经营单位机构众多,且分布广泛,各基层单位的人员配备、客户积累、功能设置、竞争环境等各种软硬件条件差异较大,因此,分支行计划管理体系的建立有利于了解基层实际,提高计划管理的科学性和有效性;有利于建立差异化的经营计划分解体系,提高后续考核评价工作的公平性和合理性;有利于实现指标下达和资源配置的平衡关系,从而发挥各类资源的最大效能。

构建银行分支行经营计划管理体系的总体目标

从上述必要性分析出发,分支行计划管理体系构建的总体目标可以概括为“上传下达,内外结合”,即:“向上”,全面分析和领会总行整体经营计划思路和意图,提高计划管理的统一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基层经营单位实际,实现计划管理的差异化和精细化;“对内”,适应分支行自身管理模式和激励制度建设的需要,推进经营计划的集中管理和交叉联动;“对外”,把握区域经济特点和市场变化规律,强化经营计划的后续跟踪和动态管理。

构建银行分支行经营计划管理体系的具体方法

(一)把握经济脉搏,科学确定整体目标

首先,年度整体目标的确定工作宜早不宜迟。一般而言,分支行应在每年第4季度开始次年经营计划制定的准备工作,着手研究宏观经济和货币政策的变化态势,收集区域经济和重点客户的相关信息,分析自身业务发展的潜力和困难,确定次年业务发展的重点,以便尽早落实年度计划的制定和下达工作,防止因计划下达过迟,导致基层单位年初出现观望等待的不利局面。

其次,年度整体目标的确定应建立在充分的调研基础上。尤其是对区域经济的研判和对基层单位的实地调研工作必须做实做细,不能单纯地依赖指标计算模型,更不能简单地采用一刀切的增长要求,必须在对基层实际充分调研的基础上进行业务计划的制定工作,因为对市场实际最为敏感的往往是各基层营销单位,必须让他们畅所欲言,才能把握市场动态,制定出贴合实际的计划目标。

另外,计划目标的确定应口径简明、重点明确,以便营销一线快速地了解计划的核心意图。过于繁复的指标口径可能使目标传递的效果大打折扣,而过于分散的指标体系则无法突显经营重点,同时也可能对后续考核评价的公平性带来难度。

(二)明确职责分工,强化计划集中管理

银行分为公金、个金、外汇、信用卡、电子银行等各个业务条线,各条线管理部门都会制定条线业务的年度发展规划,应当说,条线管理部门的专业性使其年度业务规划的制定具备了一定的科学性,但在此基础上,分支行更应明确计划制定和管理的主管部门,从而更好地收集汇总各条线的信息,实施计划的集中管理。

一般而言,分支行的计划财务部(或支行的资产负债管理岗)应当成为计划集中管理的主管部门。计划主管部门的工作不是简单地将各条线目标汇总后,照搬下达,一方面,必须明确业务重点,根据自身实际,平衡好各类业务不同的增长要求;另一方面,计划财务部门应当结合在资源配置、绩效考核、数据统计等其他工作上的实际情况来梳理年度指标体系,其中,对于暂无法明确实现统计和考核的指标不宜下达,同时,非核心业务指标可以通过专项奖励等其他方式来激励,不宜全部纳入指标体系,以免弱化核心目标。

(三)结合管理模式,明确计划落实对象

指标的下达应与分支行的管理模式紧密契合,做到分工明确、横向联动、纵向支撑。第一,指标的下达应与分支行基层单位的专业化设置相匹配,应依据基层营销部门(或网点)专业化分工(或功能设置)的差异,设定不同的指标体系;第二,计划指标的设定应注重促进不同条线、不同部门、甚至不同岗位间的横向业务联动,如公私业务联动、本外币业务联动、网点和客户经理的营销联动等,以确保各类客户资源的共享,鼓励各条线间的业务转介;第三,指标的下达应充分发挥分支行条线管理的优势,通过采用业务管理部门与条线业务指标挂钩的方式,发挥其对条线业务的纵向支撑作用,如分支行的公金、个金、外汇等营销条线的业务管理和推进部门,其部门负责人的考核均应与全辖条线业务指标完成情况挂钩。

(四)建立量化模型,有效分解计划指标

银行基层营销单位的机构众多,且历史情况和软硬件条件差异很大,因此,在指标的分解上,必须逐一梳理相关因素,建立比较科学的量化模型。比如,在营销部门的指标分解上,可以综合其人员、客户、区域特征、历史情况、业务派生和专业化分工等相关因素,并使之量化,从而逐步建立各经营单位的实力评价体系,而在网点发展指标分解上,则可以综合考虑网点的开业年限、功能定位、客户经理配备、业务规模和历史增长等因素,并逐一量化,建立网点发展指标的分解体系。指标分解的科学性可以有效的激发营销单位的业务拓展潜力,同时也关系到后续考核工作的公平性,因此,指标分解模型的建立必须不断改进,逐年完善。

(五)优化激励措施,实施计划考核评价

一是要根据岗位和工作要求差异,采用不同的指标考核挂钩比例。比如营销单位负责人的考核应与计划指标完成情况紧密挂钩,以督促基层管理者强化层级管理,确保计划目标的有效落实;而对客户经理的考核,则采用个人业务贡献度考核为主、团队指标挂钩考核为辅的方式,以处理好客户经理个人业务拓展和团队目标实现的平衡管理;再如对网点的指标考核,则应与网点营销理念的形成、软硬件条件的配备、经营模式的转变等各项工作共同推进,逐步加大网点与计划发展指标的挂钩力度,循序渐进,分步骤实现网点从操作终端向营销终端的转型。

二是应根据指标项目的不同难度和要求,区分评分、加分、扣分项,进行考核。如对存、贷款、中间业务等核心业务指标,应纳入评分项,明确考核要求;对年度新增的指标项目或部分联动转介业务,可以采用加分项,鼓励业务推进;对不良贷款等质量指标则可设定为扣分项。

三是应加强计划目标进度的跟踪和考核,确保计划有序、均衡发展。比如对计划进度的考核可以采用按季的方式(数据统计等基础工作比较成熟的分支行可以按月),从而加强计划的进度控制,同时对各指标项目的评分应设定适度的封顶比例,以鼓励营销单位各项指标能均衡、科学发展,避免指标“一枝独秀”。

(六)搭建信息平台,落实计划跟踪反馈

为促进计划进度的有效完成,必须搭建相关的信息反馈平台,以帮助各级经营者和一线人员及时、准确地了解计划完成情况。一方面应通过分步骤推进数据集中管理,更好地明确数据统计的职责、口径、流程、时间节点等,并逐步建立业务数据和指标考核结果的反馈机制,形成按日、月、季、年的完整的经营报告体系,做到按“日”及时报告,按“月”汇总分析,按“季”综合回顾,按“年”全面总结;另一方面,应通过建立营销协调会、经营分析会等定期会议沟通机制,及时、全面地汇报经营计划的完成情况,集思广益,梳理下一阶段计划推进工作的重点和措施。

(七)紧贴业务发展,推进计划动态调整

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关键词:油田企业精细化管理财务管理

油田企业财务管理的精细化主要体现在“细”的问题上，真正做到了细致入微。针对每个岗位、每项具体业务建立起一套完善的工作流程及业务规范，并在生产实践中严抓落实工作，把财务管理的触角深入到企业内部的各个生产经营环节，同时利用行政财务监管的职能逐渐拓宽财务管理及其服务范围，最终实现财务管理无死角，充分挖掘财务活动的潜在价值。油田企业想要在激烈竞争中脱颖而出，必须时刻保持良好的生命力和不竭的旺盛精力，大力创新财务的管理机制，开拓具有变革意义的措施及其发展思路，从而对更深层的问题及时解决。

一、财务管理工作精细化的突出特点

(一)将转变作为核心

任何企业的经济活动都具有一定的经济意义。财务管理精细化的核心便是通过实现转变，实现提升财务管理水平的。即，财务工作职能从记账核算型朝着经营管理型方向转变；财务管理从机关型朝着服务型方向转变；财务管理从事后静态核算朝着全程、全方位动态控制方向转变。

(二)将提高企业经济效益作为发展目标

财务管理精细化的主要目标便是通过拓宽财务工作的宽度、广度，最大化的为企业赢得经济效益，并通过树立新观念，将财务管理工作渗透进企业的各个环节中。

二、精细化管理应用于油田企业财务管理中的具体体现及作用

(一)促使油田企业的全体员工树立起精细化财务管理的观念

对于油田企业财务的精细化管理而言，从某种意义上来讲可将其作为一种新型的管理理念，想要把这种管理方式在油田企业实现推广就务必要改善原有的粗放型管理方式，全面树立起节约的理念。可以通过在油田企业内部开展范围较广的节约活动，针对生产活动中的各项费用我们要进行适当的压缩，最终实现降低成本，增加经济效益的目标。此外，还要在油田企业内部号召广大员工从小事做起，逐渐形成企业全体的财务文化管理，在这一过程中有关领班班子也要起到一定的带头作用，对于每件工作都要从精细化管理的角度执行。

(二)促使油田企业内部形成精细化的管理与核算

油田企业进行财务精细化管理的一个最重要的方面便是对于成本的有效管理，精细化财务管理可以把成本的管理达到最佳的状态，其中最为重要的原因便是由于通过精细化管理能够对产品品质进行提升，促使生产流程得以优化。针对财务进行精细化管理就是要将财务管理的考核及其管理目标实现细化，使财务成本实现有效降低，其中最为重要的宗旨就是追求效率，严格控制浪费行为，成本控制的关键点便是要将成本控制的相关指标逐级并严格的落实下去，针对油田企业内部的成本考核机制进行完善逐步建立起与之相适应的考核机制，把内部核算与预算管理制度进行充分结合，建立起相应的成本核算激励机制，从而在油田企业成本支出的管理问题上做到更精细、更科学。

(三)促使成本目标实现细化，使责任落实到具体部门

实现成本控制与管理的基本前提就是对成本预算的相关指标进行细化，以及针对成本管理的控制点进行科学合理的确定。根据成本细化的基本原则，使成本指标可以完成独立核算，把具体费用指标以及生产经营指标单位直接体现出来，此外，通过对基层部门、生产辅助部门、后勤支持部门以及管理部门的费用核算，促使核算的管理制度、管理单位以及操作人员的成本控制得以进一步完善，最终形成相对完善的成本管理体系。

(四)促使油田企业内部监管力度的加强，同时也使预算管理得以全面深化

在油田企业内部需要实行全面的管控制度。通过强化内部监控，及时找出企业内部管控制度的缺陷，把油田企业全年的预算费用，通过逐层落实最后送达到工程部门以及项目部门。在每月月初也要做好相应的预算工作，到月底时还要做好执行情况的严格检查。此外，还要建立起有关的费用支出预警机制，利用考核大会对费用支出的具体情况进行通报，针对超额支出的情况应做到严格的控制，尽力做到杜绝此种现象的发生。

作为油田企业财务的预算编制工作，它也是油田企业开展财务精细化管理工作的基础，能够为油田企业经济的发展起到带头作用。通过建立完善的审批、预算、编制、执行、调整、考核以及分析等一系列精细化管理制度，能够有效避免形成形式化的预算工作，使全面预算管理执行拥有有效的保证，也促使油田企业的精细化管理成为可能。想要做好财务预算的编制工作就务必要拟定出良好的资金筹集计划及其具体使用方法。此外，财务预算编制工作能够将油田企业的日常支出、将来在发展壮大中所用到的成本费用、资金以及可能获得的收系在一起，从而形成企业真实的数据和开支，为油田企业全过程的运行提供了执行标准和控制依据。因此，可以说油田企业做好财务预算与编制工作，同时建立与其相协调的标准，能够有效控制企业的财务风险。

三、结束语

从上面来看，在油田企业内部的管理问题上我们应充分认识全面实施预算工作的重要意义，促进管理队伍具有较高的素质与水平。此外，应根据油田企业的实际情况，实行精细化的财务管理，保证内部员工对这一工作具有充分的认识，最终做到管理机制的创新，并以最小的资金投入赢得最大化的经济效益。

参考文献:

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全面计划管理是对企业全体员工、全部生产经营活动加以管理的过程。随着新一轮电力体制改革的进程加快，传统的火力发电企业经营模式面临着严峻的挑战。为了保证企业自身的长远发展，加大应用全面计划管理的力度势在必行。本文对全面计划管理的概念及内容进行了简单的阐述，并用实例分析了火力发电企业构建全面计划管理体系和编制计划的过程。

关键词：

全面计划管理；火力发电企业；应用

一、全面计划管理概述

全面计划管理的对象是企业全体员工，其管理重点在于企业所有组织架构的统一性与协调性。全面计划管理具有全企业、全员、全过程等特征，而这些特征的实现则必须依靠企业管理工作目标化以及管理系统化。在全面计划管理体系下，企业生产经营活动组织将更具科学性，企业员工也将以更高的效率完成工作任务。

二、火力发电企业中全面计划管理的内容

将煤炭转化为电力是火力发电企业的主要生产方式，电力的不可储存性使得火力发电企业的生产与销售环节必须是同步进行的。全面计划管理有助于火力发电企业预先筹划全局以及效益最大化的实现，因此其在火力发电企业中发挥着重要作用。火力发电企业的生产销售特点决定了其全面计划管理主要包括生产经营计划、生产技术指标计划、检修维护项目计划、技术监督项目计划、人力资源计划、党群工作计划等。其中，生产经营计划在全面计划管理中占据核心地位，其他计划则是生产经营计划的辅助与补充。

三、火力发电企业全面计划管理体系

火力发电企业的全面计划管理体系应包括组织机构、计划编制、审批制度、奖惩制度以及计划落实、监督、反馈、调整制度等一系列内容。

1.组织机构

火力发电企业需形成以高层管理人员为最终决策部门，以计划、生产、经营、教育、党群生活等为基础职能部门的组织机构。该组织机构的组成人员除需具备基础的检查、监督、考评职责和能力之外，还需对企业生产经营等各环节的职责和能力加以掌握与了解。

2.计划编制和审批制度

全面计划是指导火力发电企业年度工作的纲领性文件，因此其在制定过程中需与企业实际相符同时还需保证绝对的可执行度，其正式与实施还需经企业决策层审核批准；

3.计划落实、反馈、监督机制

在火力发电企业进行全面计划管理时，企业业务部门需担当执行部门和反馈部门，而全面计划管理部门则为计划监督部门，执行部门应定期将计划执行情况、执行效果、存在问题等反馈给全面计划管理部门，并由后者对其进行或定期或不定期地工作抽查。全面计划管理部门需将企业制定的生产经营目标完场情况、存在问题及时汇报给决策层，并提出相应的调整建议，决策层则可根据其意见反馈对计划进度、工作进度进行适当的调整，并对任务完成方式、方法及效果进行评估。

4.计划调整

火力发电企业的生产经营受外部市场环境、设备和人员操作水平的影响较大，因此其所制定的全面计划的准确性也受到多种因素的影响，企业的实际生产经营状况往往会与计划产生一定的偏差。对此，火力发电企业应根据实际情况对既有的计划目标或指标进行调整，当然，企业计划调整并不是随意的，计划调整需有充分的理由，而决策者也应严格监督全面计划管理部门及工作人员按照一定的调整原则进行调整。

5.奖惩机制

全面计划管理中奖惩机制的设立有助于员工以更加积极的态度参与全面计划，对于企业生产经营任务的顺利完成、员工个人价值观的实现均有着重要作用。火力发电企业中的奖惩机制应坚持过程与效果并重、效益优先、不重复考评、灵活性与刚性并重的原则。

四、全面计划管理在火力发电企业应用实例

在对全面计划管理的定义、火力发电企业全面计划管理的内容及其体系进行分析的基础上，笔者以本市某火力发电厂为例来说明全面计划管理在火力发电企业中的应用。

1.设立组织机构

依据前文所述的全面计划管理内容及其管理体系所提出的具体要求，该火力发电厂首先成立了组织机构。在全面计划管理领导组中，公司总经理担任组长、经营副总经理为组员。领导组的主要职责是为企业发展和生产经营提供具体的思路及策略，对全面计划中的各项目标及措施进行审核与批准，对计划的调整进行最终批准，对计划完成情况进行检查、督促与指导，并针对执行部门完成任务的情况进行奖惩兑现。领导组下设了全面计划管理部门，部门主任作为部门负责人。全面计划管理部门在全面计划管理体系中所起的主要作用是具体操作和执行。

2.计划编制、执行、监督和奖惩

确定目标是计划编制工作的发端，对于火力发电行业来说，企业在制定发展目标时应将自身的经济效益与社会效益置于同等位置，而社会效益在发展目标中的占比理应高于经济效益，因此安全和环保是火力发电企业在进行目标确定时应首要考虑的因素。在制定销售目标时，火力发电企业首先要对市场环境、生产设备的健康状况、生产销售人员的专业技能等方面进行深入地分析。其中，火力发电厂在对市场环境进行调查与研究时，主要分析对象包括发电厂所在区的生产建设和居民生活的用电需求量以及企业生产过程中对原材料的需求量；设备健康状况分析内容则包括设备运行的经济性、可靠性参数以及其运行时间、历次故障原因与检修等；为了保证企业发展目标的科学性与合理性，还需对企业生产、销售岗位人员的知识技能、实践技能、工作态度以及岗位调动等方面进行深入探究，即我们所说的对企业人员的专业技能水平进行分析。各项计划初步编制完成之后，该火力发电厂的全面计划管理部门着手进行全面计划的汇总与编制工作，经由企业预算管理部门进行全面预算之后可形成全面计划管理目标责任书。领导组审批通过之后即可进行计划印发。企业内部各部门、各岗位的工作人员均需按照该全面计划管理目标责任书承担自己的工作指标与工作任务。

五、结束语

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张小明首先面临的是公司内部薪酬管理混乱的问题，在与公司总经理初步沟通后，他花了很大的力气设计了一套绩效薪酬管理体系。没想到在具体实施时，老总突然问了以下三个问题：

第一，为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？直接干得多、拿得多不更好、更简单？

第二，定薪调薪时用人部门为什么只有建议权而没有签核权？为什么薪酬管理的权限一定要由人力资源部来把控？

第三，财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核？（大家干得多、拿得多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。）

这三个问题让张小明顿时哑口无言，却又火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎么进行考核呢？！后来因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的问题，张小明也无法完成推动公司绩效考核的任务，最后只能选择黯然离职。

由这个案例可见，组织内部的管理者因为职业背景、经历的不同，自然会对各种工作产生不同的看法和理解，而对于关系到员工切身利益分配的绩效与薪酬管理工作，如果不能达成共识并有效协同，那将会造成员工或者公司利益的直接受损，后果十分严重。那么究竟应怎样让管理者快速明白绩效与薪酬是怎么回事呢？笔者认为，这需要从以下三个方面去引导。

薪酬管理的三个价值分配维度：岗位、能力、绩效

企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理则承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会无人而止，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。

同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的最核心的一个措施。激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。今天的社会里，从很大的程度上说，金钱的多少就是价值的标识，整个社会的价值都可以用金钱来衡量，所以金钱绝对重要，并且数量的多少清晰可见。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。

薪酬所代表的价值分配有三个维度：岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，从事相同岗位的每个成员能力也有所区别，即便从事同一岗位同一工作，工作结果也有好坏之别，所以与这三个方面相对应的薪酬给付也应有所区别。

如此看来，组织内部必须设置职位等级与薪酬结构标准，那是因为薪酬管理需要实现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，那是因为在组织内部，企业只有人力资源部能更好地担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。

绩效管理只是绩效价值分配的工具，不能替代所有管理工作

因为薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于企业的绩效管理方案，比如如果规定按月度考核，那就会有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI的目标值来评价指标实际结果。

所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极度危险。譬如GB公司的老总，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成得多，工资就应该拿得多。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理等等。

财务人员审核不完单据其实有太多的方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡等来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。

正确认识绩效与薪酬管理在经营管理中的地位

从公司经营管理层面来看，战略管理、预算管理、年度经营计划管理、绩效与薪酬管理相互作用构成了公司的经营管理体系。战略管理主要是用来明确企业的使命、愿景，以及企业发展的战略地图（包括公司在业务发展、组织发展、人才发展、资本运营等各个领域的长期的、阶段性的发展战略），它是一种方向管理。预算管理包括业务目标预算与财务费用预算，用来明确公司战略实现所需要达成的各项业务产出与财务投入的目标数据，它是一种经营目标管理，是经营上的投入产出预测。年度经营计划管理是指公司及各部门为了达成各项业务产出与财务投入目标预算所采取的具体的工作策略，以及形成的具体工作计划。

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[关键词]精细化管理；物流战略供应商；指标体系

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.054

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）08-00-02

1 国内外学者对供应商选择指标的研究

随着经济的不断发展，企业将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司运作已成为时下的热点。在此背景下，物流供应商（以下简称供应商）已受到越来越多企业的重视。而战略供应商的好坏往往决定着需求企业在市场上的竞争力，如何构建一个有效的战略供应商的选择指标体系已经成为企业的重中之重。

目前，供应商受到了国内外学术界和企业界越来越多的关注，众多学者对供应商的选择指标进行了大量的研究。最早对供应商选择进行研究的是Dickson，他统计出了23项供应商选择评价标准，并进一步指出“质量、准时交货、历史绩效”是对供应商选择最为重要的三个因素。Najla Aissaou指出能力、成本、质量、声誉等是影响供应商选择的因素。Dinesh Kumar将服务质量、管理质量、固定资产规模、信息技术能力、服务的多样性和范围以及运作能力等10项标准作为供应商选择的指标。而国内关于供应商选择最早开始于20世纪90年代末，马士华、林勇、陈志祥在《供应链管理》一书中提出供应商选择的四个指标：质量系统、企业环境、企业业绩以及业务结构和生产能力。从那以后有诸多学者对供应商的选择的指标体系进行了深入研究，陈文兵 等认为供应商选择评价的指标体系应该加入质量、资源、创新、柔性、财务与环境等指标。周宝刚、刘丽君、刘安业 等不仅考虑了成本、价格、服务和自身特征等准则，还增加了供应商所在的地理位置、政治稳定、经济运行等方面的外部环境风险因素。

国内外的学者对供应商的选择评价的研究大部分是基于传统管理思想的供应商选择，并没有达到战略的高度，仍然会存在一些缺陷，主要体现在以下几个方面。

（1）以往的选择评价指标大多侧重于价格、质量等一些静态指标，但是企业在选择战略合作伙伴时，仅仅用这些静态指标已远远不能满足企业对供应商的需求，无法适应当前市场环境下对资源共享、风险共担的战略合作伙伴的选择。

（2）目前的供应商选择指标大多是对其当前状况的评价，并没有上升到战略高度对长期持续发展给予重视，往往忽略了企业的创新与发展能力。

（3）现在的大多数的选择指标往往只重视供应商的运作能力，而忽视了供应商的协同合作能力，而在企业和供应商的合作过程中任何一个环节出现问题都会降低合作的服务水平和响应速度。

（4）在以往的供应商选择指标体系中，对供应商信息化能力并没有给予足够的重视。在网络经济时代，信息化的重要程度对企业来说是不言而喻的。

2 精细化管理对供应商选择指标产生的影响

精细化管理起源于20世纪50年代，最早由丰田公司提出，是以最大限度地降低管理成本、p少管理所占用的资源为主要目标的一种管理理念。同时，精细化管理也是一种管理方式和管理方法，不仅适用在生产领域，而且对供应商选择指标也具有重大的借鉴意义。

（1）在精细化管理的环境下，企业需精细地规划供应商选择事项，精确地分析战略供应商选择的影响因素，然后将各影响因素精准地细化为指标，分清各个指标的主次关系，抓住关键指标，将供应商的每一个指标都落实到位。

（2）对构建的供应商选择指标都要有统一的量化标准，关键性的指标都应该能够被量化。传统粗放式管理下供应商选择指标中出现的模糊不清的评价将不再存在。

（3）精细化管理的重点是从本质上减少浪费，同时满足客户的需求并保持足够利润。企业选择战略供应商必须满足高效率、低成本的宗旨，考虑整个运作的总成本最低。

（4）追求持续改进是精细化管理的特殊要求，通过对供应商选择过程的监督和控制，及时发现指标中存在的问题，并迅速进行修改。

3 物流战略供应商选择指标体系的构建

3.1 战略供应商选择的影响因素分析

物流战略供应商对物流需求企业的物流运输网络十分重要，其运作的好坏直接影响着需求企业的运作效率以及在市场中的竞争力。因此，在选择战略供应商时要充分考虑各方面因素。

（1）企业实力：当物流需求企业与战略供应商进行合作后，企业的物流活动便由供应商来完成，供应商的企业实力是其能进行物流服务的可靠保障。

（2）物流服务能力：企业将物流业务外包的目的是通过供应商提供专业化、一体化的物流服务，实现企业物流运作的最优化。

（3）协同合作：物流需求企业将物流业务外包给供应商是一种深层次、多方面的合作关系，双方需要不断地进行交流沟通，相互配合。

（4）战略发展：企业与战略物流供应商之间实现的是一种互利共赢的战略合作关系，这不仅要考虑其运作发展的当前情况，还要考虑其在未来的发展潜力。

（5）服务成本：企业将物流业务外包给供应商运作最初的目标是降低成本，服务成本的高低是企业选择供应商成为合作伙伴的一个重要因素。

3.2 选择指标体系的设计

3.2.1 指标体系的设计原则

为了确保所选取的选择评价指标能够真实、全面、客观地反映出供应商的实际情况，在进行指标选择时应遵循以下原则。

（1）全面性原则：评价指标应从多个角度真实反映战略供应商的实际情况，做到全面考察供应商。

（2）实用性原则：指标体系的大小务必适宜，既不能过大造成评价过程复杂化，又不能过小造成评价结果片面化。

（3）可操作行原则：所选择的指标应该考虑各个指标数据切实可行，尽量使设定的指标在实践中易于操作，并易于量化。

（4）可拓展性原则：企业可以根据不同的环境和要求对评价体系进行调整，根据实际情况修改、增加和删除。

3.2.2 选择指标的确定

本文按照上述战略供应商选择考虑因素和指标体系设计原则，将指标体系进行汇总和归类，确定为企业实力、物流服务能力、协同合作、战略发展及服务成本五个方面，其中每一个方面又拥有不同的指标，具体如下。

3.2.2.1 企业实力

财务稳定性：其是供应商提供稳定合作以及防止资金断流的保证，可通过企业的资本收益率来衡量。管理水平：供应商管理水平的高低直接影响供应商的运作效率和资源的利用能力。人力资源素质：其是衡量供应商企业员工受教育程度的指标。

3.2.2.2 物流服务能力

物流技术水平：其包括运输能力、应急处理能力、快速响应能力等，是供应商提供高效、高质的物流服务的技术基础。网络覆盖面：其是指供应商提供物流服务所能涉及的地域范围。物流设备状况：其是指供应商拥有的物流设备的规模大小，是供应商提供物流服务的物质基础。信息化能力：其是供应商提供高效、高质物流服务的技术基础，是实现信息共享的前提。

3.2.2.3 协同合作

相关行业经验：反映供应商以往的行业业绩以及长期运营过程中所树立的形象与口碑。资源共享程度：资源共享可以帮助供应商与需求企业双方实现优势互补。沟通协调能力：积极的沟通协调可以妥善处理好合作中的各种关系，减少彼此摩擦，调动工作人员的积极性。

3.2.2.4 战略发展

战略目标兼容：相兼容的战略目标有利于彼此的协调合作，而相悖的则不利于合作。技术创新能力：反映供应商对技术创新的重视程度，是供应商能够持续发展的保障。渠道开拓力：稳定高效的新渠道开拓能力是供应商经营机制是否成熟的重要衡量标准。

3.2.2.5 服粘杀

运作成本：成本这一指标在目前很多情况下，不再是企业物流外包关注的第一要素，但依然是供应商选择中不可或缺的一部分。

4 结 语

本文在现有的国内外学者对供应商选择指标的研究基础上，把精细化管理的思想运用到了供应商选择指标当中，建立了一套战略供应商选择指标体系，并对其中的每一个指标都给出了明确的阐述，避免在收集数据过程中出现差错，使对战略供应商的评价更具科学性与实用性。

主要参考文献

[1]GW Dickson. An Analysis of Vendor Selection Systems and Decision[J].Journal of Purchasing，1966（15）.

[2]P Kumar， MN Qureshi， D Kumar. Performance Evaluation of 3PL Services Providers Using AHP and TOPSIS- Case Study[J].The Icfai Journal of Supply Chain Management，2007（3）.

[3]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京：机械出版社，2000.

[4]周宝刚，刘丽君，刘安业.考虑风险因素的全球供应商选择指标体系建设研究[J].渤海大学学报：哲学社会科学版，2015（3）.

篇6

关键词：企业计划管理；短期行为；经营性计划；计划目标

ResearchontheproblemsandCountermeasuresofent由于现阶段企业管理的一项关键内容为计划管理，在当前高速推进的社会主义市场经济背景下，一些企业理解计划管理粗浅，甚至将其当成市场经济对立面。这也就使得企业计划管理不善，各项经营活动管理缺乏方向感与预测性，势必会对经营战略决策正确性造成影响，提升企业效益特别难。本文通过深入分析企业计划管理面临问题，针对这些问题提出相应的解决思路。

1现阶段企业计划管理面临问题

一是理解不到位，关注度较低。一些管理人员认为政府出于计划经济阶段企业下达的各项命令性计划属于企业计划。要想达到政府计划目标，做好管控计划，层级分解计划目标，严格管控，以便可以实现命令性计划。可是实施市场经济体制，政府并不下发命令性计划，绝对根据市场需求组织生产需求产品。另外还在变化的市场背景下，在变化的形势下，计划根本跟不上，那么计划制订意义比较小，受到这样含糊理念，使得关注计划管理程度较低，计划管理相对松散。二是忽视长远计划，关注短期行为。一些企业往往关注眼前利益，往往关注短期行为。这主要是长远市场环境具备的不可预测性与变化项，部分企业关注长远计划比较低，即便部分企业确立长远计划目标，然而根本没有明确的手段确保实时长远计划，更多流于形式，使得短期行为脱离或者偏离长远计划，无谓消耗企业战略资源，威胁企业发展甚至生存。三是忽视经营性计划，关注生产性计划。由于相对容易管控生产性计划，部分企业可以轻松管控生产性计划。可是经营性计划存在着外部特别难预测的市场环境与特别高的运营资本要求，还有的是在计划经济年代延续的思维定位，特别多的企业忽视经营性计划，关注生产性计划，阻碍企业效益的稳定与提高。四是忽视管控计划，重视编制计划。一些企业特别关注计划编制，然而一些企业监督、管控、检查执行计划不到位。尤其是受到时间跨度大的影响，长远计划存在特别多的不可预知元素，部分企业初期计划效果比较差就失去自信，尚未积极调控，使得长远计划没有很好执行，使得短期行为引导功能丧失。企业编制特别关注短期行为，企业年度生产经营计划应该周详，编制通常耗费几个月时间。另外管控考评方式联系不密切，使得考评指标偏差计划指标特别大，计划管控缺乏相应措施。五是计划系统不全面。基于时间不符企业长远计划延续性比较差，远景目标模糊。基于计划部分企业总体计划系统不全面，脱离企业总体计划，还有企业设计产品、开发新产品计划与技术革新计划作为相关专业部门计划执行，阻碍优化整合企业总体资源。六是计划脱离实际，计划目标指导功能尚未充分体现。根据不确定市场环境，各种资讯有复杂来源，可靠性比较差，导致比较容易在计划遇见与决策环节出现偏离，一些企业不关注调控计划，使得实际与计划存在更大偏差。还有一些企业计划编制太保守，这也就导致计划脱离实际，尚未将计划目标指导功能充分体现，严重阻碍企业员工积极性与主动性提升。

2现阶段企业计划管理水平提升的对策

一是转变观念，提升认识。企业管理人员应该确立计划管理理念，市场经济阶段计划管控着企业生产经营行为，在当前变化的市场环境下，当企业没有生产经营计划，根本就不能在日趋激烈的市场氛围下处于有利位置，全部企业发展甚至生存的必须条件就是强化计划管理。二是构建完备计划管理体系，确立全面计划管理组织架构。各个企业必须确立全面系统企业计划管理组织架构，构建完备计划管理体系，切实保障企业计划管理的实施。三是做好企业计划管理，将依据提供给计划制定，还发挥计划的落实、组织、管控、协调、监督等正面作用，基本上计划管理根本工作有计量、定额管理、统计数据、原始材料等。四是树立大局观念，为计划的严谨性提供保证。计划管理工作应该牢固树立个人服务集体、小局服务大局。企业内部的所有单位目标服务企业大目标，这也就是各个分厂、部门目标服务全厂目标，各个车间目标服务分厂目标，各个班组目标服务车间目标，各个专业目标服务总体目标。与全局观相互关联，应该严谨计划，企业内部的各个单位、部门应该对待整个企业计划目标。更改目标应该让之前编制单位根据规定管理制度办理，根本不会出现越权更改、执行。五是计划管理必须效益优先。企业计划管理必须按照效益优先要求，计划决策错误肯定会出现严重损失，再好执行也会发挥不了作用，针对这样的情况，企业计划管理应该根据效益优先。另外计划管理存在着资本运营理念，应该在计划管理范畴内纳入企业的流动资本、货币资本、商业资本、固定资本、别的非物力资本，统一的安排与运行，以便能够得到科学合理充分利用。只有做到这点，才能够最好提心出企业经营效益。六是运用好计划综合平衡。计划管理人员必须实施细致详尽调查研究工作，凭借着调查工作来做好大量一手数据的掌握，基于此研究分析所掌握的技术以及经济学理论，对比若干个方案。而且在这一过程当中，还应该广泛的征求群众的意见与建议，以便让职工讨论制定计划与现实施行环节当中出现的重要问题，使得制定出来的方案可操作性更强。除此之外，还必须根据实际情况推进完成计划，计划指标必须积极可靠与合理科学，如果太保守的计划比较难将职工工作积极性最大限度激发出来。计划的制定过程当中还必须预留一定空间，使得可以将存在的意外情况考虑进来，安排计划进度与部门任务应该做到全盘性考量。七是有效的将企业计划决策与预测能力提升。计划管理人员在计划制定之前必须对企业现阶段所处的外部环境全面评估判断，比如市场实际需求、同行业发展情况，尤其是必须将企业内在的优势与劣势考虑，基于此基础所完成计划方案才可以将能够依赖依据提供给决策。

参考文献

[1]梁昌娟.对工程项目管理企业生产运营中实施计划管理的思考[J].山西财政税务专科学校学报,2014,(05):40-42.

[2]左敏.浅谈EPC项目的计划管理与进度控制[J].钻采工艺,2011,(06):105-108.

[3]上海市审计局课题组,宋依佳,林忠华.审计计划管理与组织实施方式方法创新研究——基于一项问卷调查的研究[J].审计研究,2011,(05):35-39+34.

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[5]陈锦洪.浅谈发电企业集团管控下的全面计划管理[J].经济师,2011,(01):267+269.

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【摘要】母子公司管控模式是集团母公司对子公司的具体管理方式，它是一个综合性管理体系。其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。如何顺应国家、集团公司全面深化改革发展要求，遵从市场经济和企业发展规律，构建母子公司管控体系，本文结合中国电科FT所的现状，展开军工科研院所母子公司管控体系体系研究。

【关键词】管控模式 母子公司 治理结构 管理体系

一、管控模式的定义与选择

所谓管控模式是指集团对下属企业基于集、分权程度不同而形成的管控策略和控制体系。通过基于该种管控体系的一整套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同可以划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式。这三种管控模式各有优缺点，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

管控模式的选择一般基于以下三点考虑：一是战略地位。现阶段子公司在公司战略中所处的地位，一般分为战略核心、战略重点和战略从属三种战略地位；二是发展阶段。现阶段子公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段；三是资源相关度。现阶段子公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度。

二、母子公司管控体系设计考虑

母子公司管控模式是集团母公司（即集团总部）对子公司（或分公司）的具体管理方式，它是一个综合性管理体系，不同的管理控制机制和手段组成了不同的管控模式。其实质是母子公司权利、责任和关系的构筑及运行方式。

企业组织运营中，集团公司与下属公司之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属公司关系的是企业组织运营的一个方面。在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成。

母子公司管控体系设计的基本考虑是现实性、操作性和可拓展性，重点是强化总公司对子公司监督控制，强化战略计划管理、强化关键人才管理、强化财务审计管理，强化投融资管理功能，在整个体系中强调母子战略协同，管理协同，资源协同，财务协同和文化协同。从而最终实现企业价值地最大化。

三、FT所母子公司管控体系实践

FT所是国家一类军工研究所，隶属中国电子科技集团公司，是中国混合集成电路技术研发与元器件制造的主力军。作为国内唯一混合集成电路专业设置最齐全的研究所，具有HIC开发、工艺、技术基础研究的明显综合优势。长期以来作为我国军用电子元器件“国家队”成员，承担了大量国家重点工程中军用电子元器件研制任务，代表了我国混合集成电路行业最高技术水平，为国防科技建设和国防现代化建设做出了突出的贡献。

FT所下设五个事业部，两个全资子公司。在母子公司管控体系建设上存在责权利不清；规章制度不健全，推诿、扯皮现象严重等突出问题。如何构建符合市场竞争环境要求和有效支撑战略发展目标实现的管控模式是FT所亟待解决的问题。为此根据集团公司“总部-专业公司-经营主体”三层架构、两级经营业务体系建设的总体要求，依椐公司法等法律法规，建立健全公司法人治理结构，完善母子公司管理制度体系，加强对公司的重大经营决策、规划计划、人力资源、财务会计、审计监督、资产经营等方面的管理，逐步构建起未来专业公司架构下的母子公司管控体系。

（一）明确母子公司定位。FT所定位为集权与分权相结介的战略管控型专业公司，以战略规划管理为核心，对子公司在各个领域实施专业化管理。子公司以战略实施为中心，制定自身的业务规划计划，并提出达成规划计划目标所需投入的资源预算。母公司负责审批子公司的规划计划并给予建议，批准其预算，交由子公司执行并对绦星榭鼋行监督检查。

（二）是理顺关系，明确市场主体责任。为顺应国家、集团公司全面深化改革发展要求，遵从市场经济和企业发展规律，建立产权清晰、权责明确、经济法人独立的现代企业制度，完成圣达科技、恒力公司有限责任公司改制工作。从而实现内外资源交互成为可能，为实现公司法人治理和开放发展奠定基础。制定FT所与所属公司经济往来管理办法，明确双方责权利。

（三）顶层推进，统筹管理制度体系建设。以授权经营、监督管理和激励约束为重点，逐步构建 “母子公司管控”体系。修订完善所属公司管理办法，作为FT所母子公司管理体系中的基础性文件，FT所各职能部门在本制度的框架内制定具体的管理办法和实施细则，在此基础上形成母子公司管控手册。以此为指导，推进公司二层次制度建设工作，建立起公司内部基础管理体系。

（四）顺应规律，完善公司法人治理结构。推进治理体系文件制定，修订公司章程，制定董事会议事规则、总经理工作规则、公司三重一大事项管理办法。明确所对公司重大事项管理事宜和权限，维护公司独立经营环境。FT所通过行使股东权利来规范母子公司之间的关系，明确各自的定位与职责，从而达到母子公司整体竞争力的提升和资产的保值增值。

（五）强化考核，实施战略管控。研究、指导所属公司制定中长期战略规划和战略目标；依据各公司经营实际情况和我所年度总体任务要求，研究确定年度公司经营目标，监督公司研究确定年度经营工作思路和制定年度经营计划；加强周期策划、计划、统计、分析、报告等运营管控工作，推动子公司战略目标的实现；修订《公司薪酬及绩效考核办法》，对经营层进行年度绩效评价和任期绩效评价，建立“由规划到计划（年度经营计划）、计划到行动、行动到考核（年度绩效考核）”闭环的运营监管体系。

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关键词：企业经营管控；经营计划

中图分类号：TP311.52

随着信息系统平台陆续搭建并投入使用，公司的信息化水平不断提高，利用信息化手段“提供信息，而不是数据。……是为最高管理层设计的，为最高管理层完成自己的任务和进行决策提供信息”成为公司日益迫近的选择。而公司在经营管控方面的信息和数据，仍分散在多个管理部门以及业务部门之中，搭建企业经营管控系统，可以将运营管理中信息的、传递路径、确认方式和保存方法进行统一，开发在线上报功能，为公司和业务部门的各级领导在对公司经营的协调和决策提供支撑。

1 系统建设目标

通过信息技术和管理技术融合，建立覆盖公司决策层、管理层及执行层的经营计划管理平台，实现如下目标：

（1）建立面向经营―项目―过程的一体化运营管控模式，提升运营管控的协同化和精细化管理；（2）建立数据收集、数据存储、数据利用的一体化的数据平台，为统计分析应用和其他应用系统提供数据基础；（3）按照统一规范和统一平台集中管理方式，实现以经营为核心的各类项目集中展示，通过横向信息共享和业务关联，纵向管理贯通，实现经营计划多级分解，进度实时监控，实现信息显性化和管理精益化，从而提高经营管控能力；（4）打通决策层、管理层、执行层之间链路，实现管理纵向贯通，业务横向关联，实现自顶向下、突出重点、带动全局、快速实效、打造“数字化管控”的目标；（5）通过经营生产计划与执行计划对接，实现经营生产计划有顶向下的贯通和执行情况由下而上的汇总；（6）通过系统集成，实现与门户系统、财务系统、技改项目管理系统、MES等系统的数据交换和信息展示。

2 系统建设范围

2.1 用户范围。运营管控平台作为管理的重要工具，涉及到决策层、管理层及执行层。其中，决策层为公司领导；管理层为项目主管部门和各参研部门的领导及项目主管；执行层为各参研部门的项目主管及参研人员。

通过运营管控平台，决策层进行经营计划、费用发生情况的监控，协调计划进度，控制项目总体状态。管理层基于经营计划编制经营生产计划，制定经营目标，监控项目进度和费用执行情况。执行层负责分解上级计划，编制详细执行计划，反馈计划执行情况和上报经营数据。

2.2 建设思路。公司的经营业务众多并且管理差异大，数据分散，给决策和管理带来一定难度。那么通过经营管控平台，将企业“经营计划”中经定量和定性的任务，按照统一的管理规范和方式进行统一管理。按自上而下的方式进行多级分解，并进行分层分级权限控制。经营计划审批采用工作流引擎做支撑，实现经营计划的多级审批。

按照自下而上的方式进行计划执行情况反馈，并自动驱动上级计划完成，实现计划执行情况层层反馈和汇总。

采用可配置的方式，实现各类经营数据上报、审批以及汇总，根据各类数据台账输出各类报表，为企业经营数据统计分析提供数据源和各种报表格式。

采用多级仪表板形式展示计划执行情况与费用发生情况，通过层层钻取方式，实现经营计划从全局到局部、从结果到过程监控。

采用Service集成方式，实现与其他业务系统数据交换，实现运营数据集中展示，满足决策层和管理层监控需要。

3 系统总体架构及功能

3.1 技术架构。系统采用Avicit 6平台进行开发。Avicit 6是基于Struts2 MVC技术的一个java开发平台。利用Struts2框架作为系统开发的基础架构，实现表示层；利用Spring负责中间层的实现，管理业务逻辑组件，保证组件之间的低耦合；利用Hibernate实现数据库访问。数据库使用的是Oracle，与公司的数据库平台保持一致，保证数据的安全和统一。平台提供了默认的DAO处理类CommonHibernateDAO，已经默认注入到ServiceBase当中，业务模块可以直接使用默认的hibernateDao。采用这样的架构进行开发，降低了代码的重复性和编程难度，使系统更具可维护性和灵活性。

系统开发采用三层架构：数据实体、业务逻辑、用户界面三层结构，系统程序在具备安全性、可靠性的基础上，还满足灵活性的要求，采用简洁的基础架构可以有效的开展二次开发，使得系统的扩展性增强，系统部署和功能修改更加快速，简洁的基础架构还可以使得客户在不需要专业人员的情况下可以简单的修改系统部分功能。

3.2 经营数据统计与分析。经营数据统计与分析是以企业经营活动为主线进行定量统计，并通过多种维度进行分析，实现企业盈利最大化。分析一个企业的生产经营活动，不但要分析当期生产经营活动状况，而且要结合历史数据进行优势分析，找出不足。

经营数据统计与分析按照配置化管理模式，实现数据收集、数据存储、数据利用一体化管理。首先，通过基础数据配置进行基础数据配置，方便数据报送和统计分析调用。其次，各生产单位数据报送时，根据各单位负责的产品进行填报数据。然后，根据各类报表数据以及基础数据配置形成台帐。最后基于台帐生成各种指定格式的报表。

3.3 经营计划管理。经营计划管理将企业经营计划，以结构化的形式进行管理。经营计划按照年度进行多级分解，包括定量的经济指标和定性的各类重点任务，包括生产、科研、固定投资等多种计划。按照多级计划分解模式和权限控制，通过计划分解、进度反馈、计划变更等过程建立多级计划管理体系和完善的计划变更控制体制，有效控制计划的调整，建立实时的、动态的、可跟踪、完整的管控机制，并采用工作流引擎审批机制，实现计划的编制、审核、审批、等控制过程。

经营计划管理支持临时、滚动下发，按季度和月度将年度计划进行细化，然后以滚动形式下发，并且对接生产指挥部管控系统，实现经营生产计划与主生产计划对接，可通过经营生产计划节点跟踪执行过程。

3.4 经营统计与管理驾驶舱。为便于决策层和管理层实时监控到运营情况，建立全面运营监控和统计功能，实现决策层、管理层全面掌握公司运营情况，进行有效决策，提高管控能力。

（1）经营数据监控：收支计划和执行、工业产值、军品/民品产销存、经营计划执行情况等；（2）批产型号任务完成情况监控；（3）主要财务指标完成情况监控；（4）项目执行情况监控：重点工作的跟踪、多项目组合监控；（5）部门费用组合监控。

3.5 系统管理与设置。为保障型号数据安全、可靠运行，系统具有良好的安全控制策略和严谨的权限配置功能，系统管理包括企业组织结构的配置、基础数据设置、人员信息维护、人员权限配置，以及安全控制配置等功能。

4 系统实施效益

通过经营管控平台的建设，各单位的经营计划完成情况直接在线实时填报数据，系统通过产品分类、产品对应关系形成各类台帐和仪表板，为决策层、管理层提供直观的监控界面。系统的建设，为公司领导及时全面掌握经营管控信息提供了平台，取得了明显的效益。

（1）系统提供的审批功能，确保了填报数据的合理性、有效性；（2）需要审批的计划，以工作待办的形式发送到相关领导的待办工作栏目，实现工作找人的机制；（3）实时填写，方便领导及时掌握、监督计划进展情况；（4）经营计划自上向下逐层分解方式，也可多层分解，满足不同管理方式，灵活方便；（5）自动形成每月报表台帐数据，系统自动进行累计，年底形成年度报表台帐；（6）计划完成情况汇总到季度和年度；（7）已配置了关联指标的经济指标完成，自动获取指标已填写数据，减少了人工输入；（8）根据各类报表台帐数据可输出各类、各样式报表，方便向上级部门报送有关数据；（9）实现了“数字化管控”的预期目标。

参考文献：

[1]彼得.德鲁克.21实际的管理挑战[M].北京：机械工业出版社，2009.

[2]孙铁.企业经营管理[M].北京：电子工业出版社，2009.

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关键词：电网企业；综合计划管理；方法

中图分类号：U665文献标识码： A

引言：

综合计划是企业的年度经营计划，是在企业战略、规划的指导下，充分考虑了企业内外条件约束的情况下，确定的企业年度经营目标和实现目标的安排。本文主要就如何优化电网企业综合计划管理，切实转变计划管理方式，不断提高计划管理的科学性提高计划管理的科学性进行了探索。

1计划的概念和计划的重要性

计划是对未来行动的事先安排。计划工作的任务，可表述为:一个组织根据自身的能力和所处的环境，制定出组织在一定时期内的奋斗目标，并通过计划的编制、执行、检查、协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，优化配置组织的各种资源，取得合理的经济效益和社会效益。计划工作的一个基本任务就是谋求组织的生存，其次是发展，是在充分利用机遇的同时，使风险降到最低阶段。    

2综合计划管理的特点和意义

2.1综合计划管理的概念和特点

综合计划管理是指对主要计划指标的编制、上报审批、执行、协调控制、考评等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理，实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划目标和业绩考核指标全面完成。

综合计划管理是运用“全面系统”的观点和“统筹兼顾”的方法，摒弃过去计划按照部门分头编制管理的弊病，打破条块分割的管理模式，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，经过综合平衡，把经营工作的各个环节归入目标，将各专业计划有机的衔接，形成一个统一完整的年度目标和具体实施方案，是企业年度工作的行动指南和纲领，具有优先性和统领性。

2.2电网企业综合计划管理的意义

综合计划管理是国家电网公司实施“四化”管理的重要手段，对提高企业管控能力，实现整体效益最优，促进公司整体运作和全面协调发展具有重要作用。两年来，综合计划的龙头作用日益凸显，约束力和调控力得到加强，综合计划和全面预算管理一道在企业经营管理中发挥着重要作用，是基层电网企业经营管理的核心任务。

3电网企业计划的特点    

电网企业的计划工作通过综合计划管理来开展。本文研究了在电力市场条件下，电网企业如何以企业经济效益为中心开展综合计划管理，以及如何能够以正确的理论和方法建立综合计划所需要的指标体系，并进行跟踪、调控及考核。综合计划是企业的年度经营计划，是在企业战略、规划的指导下，充分考虑了企业内外条件约束的情况下，确定的企业年度经营目标和实现目标的安排。综合计划实际内容上包括了战略规划和计划，将两者统一在一起，相互包容，此时的计划不单是为了实施某项任务而制定的，而是为了实现企业的战略发展目标而制定的年度执行计划。

对于一个电网企业而言，综合计划管理不是简单地将各专业计划进行汇总，而是从公司的全局出发，对公司未来一年各类计划及其执行情况进行全程管理的一项工作。它包括对公司未来一年的战略计划进行设计，合理分配任务指标至各专业部门，由各专业部门分别完成各专业计划的初步设计，然后进行内部协调平衡，达到资源最佳配置与利用，确定最终计划后再进行计划的下达、执行、控制、经济活动分析与绩效考核，即对计划及其执行情况实施全过程管理。

4电网企业综合计划管理及面临的问题

近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，电网企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“两个转变”的深入推进，电网系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，电网企业原有的综合计划管理在管理理念、管理方式、管理范围和管理质量等方面已经不能适应发展的需要。

一是综合计划的广度不够，没有实现对经营管理的全覆盖、全介入、全监控。原有的管理指标体系主要依据上级下达的指标为主，按部门、分层级分解拓展指标不够。有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。二是综合计划的深度不够，计划管理精益化水平不高。仍然不同程度存在着“分头编制、简单集成”，“重规模管理、轻项目控制”，“重宏观、轻细节”，“重独立、轻协作”的现象，综合计划管理缺乏全局性和系统性。指标的制定存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性和上级要求还有一定差距。三是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。四是综合计划管理没有实现常态机制。综合计划管理在企业内部发展不平衡，和业绩考核、全面预算管理等工作衔接不够紧密。

5做好电网企业综合计划管理的具体措施

5.1明确管理机构与职责

5.1.1管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，成立以企业负责人为主管领导，由各部门负责人为成员的综合计划领导小组及工作小组，并明确工作职责和归口管理部门。

5.1.2职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。根据多年电网企业工作经验，本人认为归口管理部门发展基建部应设立综合计划管理专职岗位，负责全局的综合计划日常管理工作；其他相关部门，如办公室、生技、营销、财务、人力资源等专业管理部门应设立计划管理兼职人员，负责综合计划专项管理工作、这是行之有效的分工方法。

5.2管理范围与目标

5.2.1管理范围

    管理范围涉及电网发展、营销服务、电网运行、资产经营、人力资源、农电管理、科技发展等七大类生产经营活动，覆盖面广，涉及部门较多。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。

5.2.2管理的目标

    1）.科学制定计划，完成上级下达的生产经营指标和任务；

    2）.夯实基础管理，建立健全综合计划常态管理机制，促进综合计划管理长效发展；

    3）.及时、准确、科学地提供计划完成情况信息，为公司生产经营和战略决策提供第一手信息，向相关方公布有关信息，为企业评价和绩效考核提供数据；

    4）.全面、客观地开展专业分析，为公司发展提供决策依据；

    5）.查找短板、落实整改、提升指标管控成效，提高生产经营业绩，实现持续改进提高。

5.3加强电网企业综合计划管理的相关建议

5.3.1紧密结合专业管理。将数据的管理和控制延伸到基层单位，在明确各基层单位职责的基础上，要求各职能部门与基层单位紧密结合专业管理和现场生产，通过月度分析和季度分析，明确每月管控目标，切实制定管控措施，认真落实整改，促进管控成效的持续提升。

5.3.2加强精细化管理。随着管理的深入，综合计划质量管理的精细化程度不断加强。以精细化管理为主要方法，不断健全组织与制度，稳步提高指标预测的准确率，指标报送正确率和及时性，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。

篇10

关键词：供电企业；综合计划；管理

作者简介：刘希荣（1976-），女，山东招远人，招远市供电公司发展建设部，工程师。（山东 招远 265400）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）23-0162-02

一、供电企业综合计划管理特点

供电企业的综合计划是为实现企业安全供电，提高供电数量、质量的目标，对企业的全部生产经营工作作出统筹安排，规定着企业在计划期内销售电能的数量、电能的质量，电力设施的建设、电网的安全检修、电力服务质量等指标和工作，是企业经营思想、方针、目标的具体化，是企业在计划期内完成生产目标的行动纲领，是提高企业经济效益、降低内部成本的重要环节。

综合计划管理是指对综合计划指标、任务的编制、平衡、上报审批、落实执行、协调控制、反馈、考核以及提升等全过程的管理活动，其目的是通过闭环管理实现精准计划、精确执行、精准控制，确保企业年度各项计划任务和业绩考核指标全面完成，是企业KPI指标的主要内容。

综合计划管理是运用“全面统筹”的观点，采取按照专业进行编制，进行全局综合平衡，坚持部门服从全局、专业服从综合的原则，确定计划任务以及指标，并上报审批，形成公司总的指导性的计划纲领。

以严格的计划管理保证公司生产经营目标的实现。在企业内部实行严格的计划管理是提高企业市场竞争力、落实经营战略目标的重要保证。通过计划管理工作，将公司年度综合计划在时间上分解到季度、月度、周综合计划，任务落实到各个部门、班组，通过公司内部控制管理使生产的各要素达到最佳组合，通过对计划执行情况的检查和监督确保综合计划按计划进行组织实施。

二、管理范围与目标

1.管理范围

综合工作计划由各个专项计划和指标计划组成，专项计划包括基建（电网基建、小型基建）、生产技改、零购、营销投入、信息化投入、生产大修、教育培训等，指标计划主要包括电网发展、资产质量、供电服务、经营业绩四大类。其中电网发展计划包括35千伏及以上工程建设任务完成率、大修、技改等指标。资产质量指标包括资产总额、资产负债率、流动资产周转率、净资产收益率、电费回收等指标。供电服务指标包括城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率。经营业绩指标包括售电量、购电量、线损率、利润总额、可控费用、工资总额等指标，覆盖了公司的整个范围，涉及了大部分的部门。具体内容包括完善制度、健全网络、规范流程、数据采集与汇总、报表编制与报送、针对分析、查找短板、制定措施、贯彻落实、改进提高、绩效考核，及时反映和监控公司生产经营活动，提升公司生产经营业绩。

2.管理的目标

（1）加强项目可研论证，提出切实可行的需求，科学制订公司综合计划。

（2）制订计划管理办法，建立健全综合计划组织机构，加强计划的常态控制，确保综合计划圆满完成。

（3）及时统计汇总计划完成情况，了解分析综合计划执行进度，解决出现的问题，为公司生产经营活动的顺利开展提供决策依据。

（4）认真寻找差距，制订改进措施，运用PDCA循环稳步提升综合计划指标水平。

三、供电企业综合计划管理中存在的主要问题

近年来，随着综合计划管理体系和工作流程的初步建立，供电企业综合计划管理工作取得了一定的成绩。但随着“三集五大”系统的建设和“两个转变”、集约化、精细化水平的深入推进，供电系统对综合计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，综合计划管理也显现出来一些问题。

一是综合计划管理缺乏全局性和系统性。没有实现对生产经营管理的全覆盖、全介入、全监控，有些专项工作计划没有纳入综合计划统一管理。

二是随着“三集五大”系统的开展，公司原有的综合计划标准、制度与实际工作流程不符，缺乏时效性、先进性、通用性。并且公司部门、单位进行了划分、整合，部门的工作职能进行了相应的调整，使得综合计划的流程管理出现了一些问题，另外员工对计划管理标准的执行意识不强、了解不深，思想上不够重视。

三是综合计划的执行缺乏严肃性、强制性和约束性。计划执行过程中随意调整，工程进度缓慢，工期一拖再拖。指标的制订存在“差不多”的观念和“能高不高、能低不低”的现象，计划指标的预见性和准确性有待提高。

四是综合计划的监控约束力不强，计划管理基础不到位、分析监控跟不上精准管理的需要。

五是计划的监督检查和考核力度不够。

针对生产计划管理方面存在的问题，除了思想上要重视，更需要从计划组织机构设置、理顺生产经营计划流程以及加强计划管理的执行监管和考核等多方面寻找解决问题的方案。

四、加强供电企业综合计划管理的相关建议

1.管理机构与职责

（1）建立健全管理机构。为进一步加强综合计划管理工作，必须建立合理的组织机构，落实各部门职责：生产经营计划下达之后，如果没有将责任落实到人，工作落实到实处，就会导致工作拖拖拉拉，甚至产生事无人做、责任相互推诿的现象，因此，为了进一步加强生产经营工作计划管理工作，明确工作责任，使其确实有效地指导日常的生产经营活动，圆满完成公司的各项经济指标和生产工作，公司成立了以总经理为组长，以公司书记、副经理等两委会成员为副组长，以及各部门、单位主要责任人为成员的综合计划管理领导小组，以各部室设立计划专工为工作小组的组织机构，同时成立了综合计划管理办公室，办公室设立在发展建设部，成立综合计划管理岗位。

（2）明确职责。管理机构负责全局的计划管理工作，如配网改造及大修资金安排，年度月度计划，计划实施、调整，项目资金的调节。领导小组的职责主要是批准综合计划、监督并协调计划执行过程中出现的问题，并对计划执行结果进行考核。工作小组的职责主要是提报、分解、执行综合计划（调整计划），并及时反馈综合计划完成情况。综合计划管理办公室的主要职责是负责全局的综合计划日常管理工作；负责综合计划总体方案的起草和修订，负责计划工作的调查、研究、监督、检查、核实以及考核等工作；负责考核资料的发放、接收、保管及存档。

2.强化标准化建设

俗话说：“不成规矩，何以成方圆。”成功的企业50%得益于成熟的规章制度，公司制定的规章制度是开展各项工作应长期遵循的基本要求和准则，是全体员工应共同遵守的行为规范，是企业规范运行的重要方式之一。

借公司标准化建设的东风，公司完善制定了综合计划方面涉及到的各种管理标准以及业务的工作流程，以标准指导各项业务活动、各项岗位工作，把标准化落到实处，实现计划管理工作的科学化、制度化、规范化。梳理、优化计划管理流程，理顺了业务实施的通道，明确各部门的目标，落实责任，提高综合计划效率，做到“凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人考核、凡事有据可查”，提高计划的科学性和严肃性。

公司利用公司简报、网站等媒介大力宣传计划管理标准、管理办法，组织员工学习和掌握与岗位工作相关的计划管理标准内容和要求、标准化方法和技能，并切实按照标准的流程进行执行，将计划管理工作落实到位，持续提升公司计划管理水平和科学规范管理水平。

3.加强计划的过程控制

公司各部门在制订计划时树立全公司观念和实事求是的原则，认真搞好调查，进行项目可行性研究，制订符合实际的计划指标和任务。经公司汇总、上级领导批准后形成公司正式的年度综合计划。将年度综合计划分解到月度，明确计划的责任部门，并将计划分解落实到班组，严格控制计划的执行。财务资产部根据计划执行情况筹措资金，确保项目的正常进行。公司召开月度综合计划工作会议，总结项目执行情况、控制计划的进度，分析研究计划执行过程中出现的问题、影响因素，提出解决的方案，确保计划的实施。

4.加强同业对标、横向对标管理

同业对标、横向对标工作作为“十二五”期间工作的主线，公司将综合计划中的指标纳入同业对标、横向对标工作，以推动综合计划的执行和完善。通过对标工作，各部门加强内外部对标的结合，在内部对标方面重点抓好部室、供电所、班组及岗位之间的对标工作，通过大力开展“抓典型，树标杆”活动，树立标杆供电所、标杆班组、标杆个人等“示范标杆”，其他部门全面进行学习，采取先进的工作方法，确保各项指标达到最优。在外部对标方面，各岗位、各专业都要充分了解其他县公司综合计划指标任务完成情况，认真寻找差距，制订改进措施，从而稳步提升综合计划工作水平，力争全面、高质量地完成综合计划工作。

5.加强班组精细化管理

班组作为企业最基本的生产与运转单元，承担了执行的角色。可以说，班组的任务、指标的执行水平决定了综合计划的完成水平，随着对综合计划精细化程度的不断加强，班组的精细化要求也越来越高。公司通过各种方式提高班组的精细化，一是加强班组员工的培训以及“师带徒”的传授方式，提高员工的技术水平。二是编制岗位作业指导书，界定工作标准，使得各个岗位专注于本岗位的工作，提高了专业化水平。三是建立指标、任务的量化管理。特别是在综合计划的落实中，通过有针对性地设置员工核心的KPI指标，尽量进行任务计划的量化分解，将综合计划切实分解落实到班组和个人，使每个人明确自己的工作方向，努力完成目标任务。通过班组精细化管理工作，稳步提高指标预测的准确率、指标报送正确率和及时性、指标以及计划任务执行水平，持续提升分析的准确性以及对策的针对性，努力增强计划管理和控制成效。

6.加强综合计划的监督与考核

为了加强综合计划的严肃性，激发员工劳动生产积极性，确保在受控状态下按时按期完成公司的各项生产经营任务，提高生产控制的综合管理能力，实现企业的持续发展，公司将综合计划纳入业绩考核的范畴，每月对综合计划的完成情况进行统计、检查、考核，并形成考核报告进行下发，督促、激励各部门及时、高质量地完成每月的计划工作。