财务战略分析的目的范文

导语：如何才能写好一篇财务战略分析的目的，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：财务维度 战略目标 企业重组

一 、相关概念

（一）财务维度

财务维度是从人力资源管理中平衡计分卡的四个层面之财务层面引申而得。只要是企业在生产经营过程中的财务活动及其相关方面发生的财务关系。企业重组理论中的财务协同理论认为，企业之所以重组的原因是财务具有协同效应，主要表现在几个方面：1、合理避税。2、预期价值。3、控制成本。

（二）战略目标

战略目标主要是指企业在充分分析内部资源、外部环境和企业的增值能力的情况下，使得内部资源和外部环境相匹配，是企业在未来持续地实现价值增值。影响企业战略目标决策的关键因素有：1、决策的持续性。2、制定实施战略程序。3、保持竞争优势，组织与环境的关联度。4、愿景展望。5、价值增值。

（三）企业重组

企业重组主要是指企业在其生产经营过程为了创造更高的价值，保持有利的竞争优势，就需要对已有的业务进行重组，必要时还需要联合另一企业进行重组。主要的目的是为了降低成产成本、提高竞争力、增加市场占有率、保证企业持续发展以及获得更高的利润。

二、环节分析

在财务维度上，企业在进行重组时，主要涉及的环节有：改善成本结构，资产利用率，现金流转控制，财务管理制度及相关体系的整合等等。

（一）控制生产成本

企业进行战略重组，最为突出的目的就是降低生产成本。主要以企业价值最大化为中心，通过企业间的重组，互补优势资源，实现降低生产成本的战略目标。

（二）资产利用率

整合资产环节主要就是企业在重组后对被重组企业范围内的资产进行鉴别、吸纳、分拆、剥离、流动和新的配置等进行优化组合。通过对双方资产的优化整合，是企业组织结构更加完善、资本更加充实、负债比例更加合理、财务更健全，最终使得生产成本降低，提高企业资产利用率。

（三）现金流转控制

控制现金流转环节直接影响企业资金运用及效益水平。由于不同企业对现金流转的控制程度不同，所以企业重组后要对其进行合理地整合。以财务预算为控制标准（财务预算是企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算），由于企业生产经营要受到内外因素的影响，导致企业实际现金流转与预算存在差异，这里就充分体现现金流转控制的查找差异的职能，及时找出原因，避免财务系统破坏和生产成本提高的风险。

（四）财务管理制度及相关体系

财务管理目标直接影响企业财务体系的构建；而财务制度是保证重组企业有效、有序运行的关键。良好的绩效评价体系是企业进行重组后对财务运营指标体系的重新优化和组合。如果这一环节没有充分地整合，那么将影响整个企业的发展。

三、研究方法

本文运用经验曲线来分析成本降低与积累产出之间的关系，结合低成本结构模型分析在财务维度，企业进行重组时财务环节与战略目标的关系。

图1：企业重组后财务维度与战略目标的结构模型

从上图我们可以看出，成本节约是企业选择重组的关键，企业在制定其战略目标的初衷也正在于此。通过资产利用率、成本控制、现金流转控制和财务管理制度四个主要环节分析，了解企业重组主要面临的财务问题，并系统地分析了成本控制这一环节，从固定成本、变动成本、工作绩效评价等因素出发，根据企业的实际情况来多方面加以思考，形成企业重组后财务维度与战略目标的结构模型。可以看出企业在重组后对财务维度的整合是非常必要的。

经验曲线是在1960年由波士顿咨询公司的布鲁斯・亨德森首次提出。他认为生产成本与总累计产量之间存在一致的相关性，这就是后来的经验曲线效应。

从上面两个图形可以看出，两个企业进行重组，随着累计产量的增加，单位成本降低的。分析其原因主要在于：两个企业进行重组，将双方的优势环节进行互补。长久从事某项工作的工人劳动熟练程度高，经验在生产过程中形成并积累，在重组后可以直接分派到既定的岗位工作；专业化分工，技术和工业的改进，重组后资源进行优势互补最终使得企业在拥有丰富经验的同时，在成本上也产生了优势。

四、结论

本文通过对企业重组后的财务维度与战略目标的分析，结合结构模型，得出企业通过重组，获得新的技术，在优势互补的基础上，降低成本和风险，最终完成企业制定的战略目标，实现利润最大化。

参考文献：

[1]杨洁.企业并购整合研究[M].北京.经济管理出版社，2004

[2]李霞.企业重组财务分析[J].商业经济，2008（02）

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1 传统和现代企业财务理论中的管理对象

(1)传统企业财务战略理论

对管理对象的界定是以资本以及围绕资本产生的财务活动和财务关系为核心的。这种界定方式非常突出了经济活动中的一个重要特征分工。强调了企业财务战略工作的相对独立性，这种理论有利于提高企业财务战略工作的整体效率。可是随着财务环境的变迁，传统企业财务战略理论逐渐暴露出与实践之间的差距与矛盾，存在着一些缺陷。如，在管理的整个活动过程中，财务管理人员这一重要资本，基本上处于从属地位，不能足够的发挥其能动性和创造性，这就与以资本、财务活动，财务关系为中心的被动管理方式有着直接关系。其次，创业企业财务理论过分强调了企业财务战略的相对独立性，这很容易导致企业财务工作与企业其他工作部门产生矛盾从而引起内部交易费用上升等问题。

(2)现代企业财务理论

认为管理对象是财务资源与财务能力。财务资源包含资本，资本是财务资源最原始的形态，但资本对财务资源的作用是支持和基础，不起决定性作用。企业与各相关利益主体之间建立的财务关系也属于财务资源，与资本相比，财务关系的差异性和专用型都有提高，不同企业的不同财务关系对企业财务工作的影响也不同。再次，如果说财务资源是企业财务发展的必须之物，那只有具有较高的支配和驾驭能力来提高财务资源的使用效率与效果才能最终实现企业的目标。这种能力就是财务能力。财务能力还是企业在研发、生产、销售等方面的能力的价值体现。

2 企业财务的战略类型

(1)传统企业的财务战略类型有三种。首先是扩张型企业财务战略，此战略以实现企业资产规模的快速扩张为目的，常利用风险机制，冒较大的风险去实现较高的收益。它一般表现为：高负债、高收益、少分配的财务特征;其次是稳定性企业财务战略，这种战略是在未来市场环境不会发生大的变化时所采取的财务战略方式，基本上是为实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的，它的财务特征一般是：适度负债、中收益、适度分配再次是防御收缩性财务战略，它以对未来市场有不利于企业发展的预计时，预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种战略类型。它的基本财务特征是：低负债、低收益、高分配。

(2)现代企业的财务战略类型也有三种。首先是筹资组合战略，它的目的是既要使企业达到资本成本最小化又要确保企业资本来源的灵活性和可靠性，并以这一点为基础持续的降低企业的总资本成本;其次是负债经营战略，此战略是商品经济高度发达的产物，它主要包括举债方式的管理、举债规模的管理、举债利润决策、清偿方式的选择、负债期限的管理等;再次是收益与风险配比战略。收益与风险与负债经营、规模投资相互联系。制定此战略的目的就是要在收益与风险间作权衡抉择，制定出应付风险的解决方案，将企业经营过程中产生的风险和损失控制在最小。

3 企业财务战略实施中的问题及原因

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关键词：动态能力；财务战略控制；财务管理

中图分类号：F253．7　文献标识码：A　文章编号：1005-0892(2008)10-0126-03

动态能力是指“整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力”。其中，“动态”指的是与环境变化保持一致而更新企业的能力，“能力”强调的是整合和配置内部和外部资源的能力，以此来使企业适应环境变化的需要。战略思想是贯穿于财务管理的主线，财务战略管理不仅仅是对筹资、投资、分配等财务管理内容的战略性思考，更应该是以战略的视角对财务管理研究内容的重新审视和界定，以实现企业内外部的动态一致与协调。可见，动态能力与企业财务战略管理有着内在的一致性。

一、动态能力：企业财务战略控制的目标转化

企业财务战略管理决策只有通过实施才能转化为财务战略管理的行动。在实施过程中，企业内外部环境都有可能发生变化，需要通过财务战略控制，及时发现问题，并采取适当的措施进行调整，保证企业财务战略目标的实现。否则，一旦企业行动偏离了既定的目标，所进行的财务战略决策与选择也就失去意义。

企业财务战略控制的目标选择和设定主要经历了以下四个阶段：

1．资金平衡目标。即企业财务战略控制的目标是为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业总体战略。但相关研究没有进一步详细说明衡量资金是否实现了有效、均衡流动的标准和具体的指标。这样容易使财务战略的目标不够明确，难以对财务活动实现目标与否进行准确的评价和衡量。

2．利润目标。这种观点认为财务战略的目标是增加利润与实现企业的成长，这是企业财务战略控制的重要原则。企业成长将为增加利润创造物质条件。只有资金利润率才能最综合地反映企业的投入产出效果。资金利润是根据企业发展规模选择的财务目标。利润最大化、技术上可行、现金有结余是财务战略管理最为合理的目标。

3．价值目标。这种观点认为财务管理是一种综合性的价值管理，它在履行了自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的战略性控制。近年来，财务管理研究已从结果分析转向源头分析。从源头分析，财务管理的目标是“创造价值”，由此产生了新的“价值管理”概念。“价值管理”的目的在于为顾客创造价值，通过顾客价值的不断提升使企业在不断竞争的市场中处于不败之地。

4．动态能力目标。这种观点认为财务战略控制是一个指导选择公司财务事件决策性质和方向的框架，并且是基于各种不同情况和对手公司的行动所做出的动态的、相互关联的一系列反应。动态能力目标下的企业财务战略控制首先是研究如何将企业的财务资源和财务能力整合形成有效的企业战略管理控制系统，然后通过该系统构成要素与战略管理之间的关系的分析来探究财务控制如何作用于企业的战略管理。其目的是为了找到关键的财务控制点，其中也包括研究如何根据企业战略管理的变化实施财务战略动态调整，以便更好地保持财务控制与战略管理之间的匹配性。该体系能够提升企业战略管理财务控制力，进而提升企业战略管理的能力。

二、企业财务战略控制体系：基于动态能力的构建

财务战略控制通常以前馈信息和反馈信息为基础。前馈信息反映企业的投入，反馈信息反映企业的产出。由于企业的投入是在决策初始阶段进行的，它需要对生产活动和那些可能影响财务战略的环境因素做出考虑和衡量，而企业的产出是财务战略的执行结果，它需要通过反馈信息与目标进行比较以做出改变。因此，财务战略是一种以未来为导向，以正反馈为特点的控制系统。财务战略控制系统通常由前馈控制、执行控制战略和实时控制构成。其中，财务战略前馈控制是在财务战略实施之前进行的控制，它要求以环境为基础设定企业的财务战略。在财务战略制定之前，通过环境扫描，审查、评价和分析内外部环境信息，发现新的动态，确保财务战略的方向性和正确性；财务战略执行控制是在财务战略实施中进行的控制，通过“里程碑分析”、中间目标分析和财务战略底线分析来评价当前财务战略的进展情况；财务战略实时控制是对财务战略全过程的一种控制。它不断地对财务战略的方向性是否仍然正确提出质疑，利用环境扫描的信息实时把握企业外部环境和内部环境的动态，不断调整企业的财务战略和实施方案，保证财务战略最终结果的最优化。

动态能力是着重于企业战略实施中的不确定性，并在环境变化时，为企业进行战略调整提供决策依据的一种管理控制机制。动态能力表现出动态非均衡状态，强调企业能力持续不断地培养、开发、运用、维护和扬弃，通过不断地能力创新而获得一系列的竞争优势，从而在整体上产生企业的持续竞争力。为了实现既定的财务战略管理目标，企业需要不断地进行上下沟通，创造一种能使管理者亲自参与到下属决策中去的自动控制机制。动态能力及其实现机制为企业开辟了分享即时信息、不断进行战略调整的正式渠道，通过其动力机制、学习机制和匹配机制的作用发挥，实现财务战略实施中的动态控制。

基于以上分析，本文构建了一个基于动态能力的企业财务战略控制体系(见图1)。

三、企业财务战略控制体系：基于动态能力的分析

1．企业财务战略控制体系动态能力的实现机制

在动态环境下，企业能力更新活动是个过程。这个过程的有效运行需要依靠一定的机制来支持和推动。企业财务战略控制体系动态能力的实现有赖于三种机制：动力机制、学习机制和匹配机制。

动力机制由两方面构成：一是来自企业内部的动力，它是一种主动的创新愿望和要求，决定了能力的改变的程度和过程，二是来自企业外部的动力，它是一种外在的推动力，对企业能力的改变起着引导作用。外在动力是指存在于企业外部，诱导、唤起、驱动企业实现对其能力更新的活动。也就是说，企业财务战略控制不应仅仅局限于现有财务管理体系中融资、投资、分配、并购等具体内容，而是应努力将战略管理与企业财务管理有机融合，并使之成为企业获得竞争优势的秘密武器。

学习机制是企业设计出适当的组织结构，有助于企业可以有系统地收集、分析、储存及运用相关的知识。传统的财务战略控制都注重企业及其各部门、员工是否达到了预定的财务目标。当以动态能力为核心时，企业是通过一系列的学习行为来实现财务战略控制目标的，并随时反映学习所得。

匹配机制主要表现为企业应对环境变化的及时性。企业财务战略控制体系动态能力的匹配性主要表现在：(1)财务控制和财务治理机制的匹配。财务治理主要

通过动态的财权安排机制来实现有效的财务激励与约束。财务控制则可理解为是在企业的权威等级结构中上级依照相关法规、制度和契约从财务角度对下级实施的控制。两者的匹配既是内外部的匹配，同时也是“软”“硬”控制的匹配；(2)财务控制目标内在的匹配性。必须从企业整体利益最大化出发，依据总体财务战略目标，通过统一规划和协调，在企业财务控制目标体系内形成一种相互依存和互动的机制。

2．企业财务战略控制体系动态调整路径分析

动态调整的过程是一个判断、分析和变化的过程，围绕财务战略控制体系进行的动态调整包括一般路径和具体路径。

企业财务战略控制体系动态调整的一般路径包括：(1)系统调整。财务战略控制体系是一个有机整体，对其进行的动态调整要具有系统性，不能只是调整个别在某个时段变化比较大的因素，而是要考虑诸多其他的财务资源和能力的变化；(2)循环调整。构筑财务战略控制体系最主要的目的是要提升企业财务对战略的支撑能力。这种能力不是一次调整就能够形成而且不变，相反是随着战略的变化，财务支撑的构筑、培育、应用和评价形成了一种循环。每一次循环都是一次学习、消化、积累、提高的过程，都能使财务战略的支撑力得到提升，形成支撑和战略共同演化的状态；(3)适时调整。即根据企业战略的变化，适时地对企业财务战略控制体系做出调整，以防止财务战略控制迟滞，与战略不匹配，从而造成战略失败和损失。

企业财务战略控制体系动态调整的具体路径涉及财务战略控制运行的全过程，是一个整体的概念，可分为三个模块：控制模块(财务预算)、评价模块(业绩评价)、动力模块(激励)，这三个模块贯穿于财务战略控制的事前控制、事中评价和事后奖惩。企业财务战略控制体系动态调整的具体路径可以有力地支撑企业财务战略的顺利实施，以提升企业的动态能力。

3．企业财务战略控制体系的竞争优势分析

企业财务战略控制体系是一种将企业总体战略和组织资源融合于企业财务战略管理目标(动态能力)的，以提升企业动态适应性为核心的企业财务管理与控制模式。是从战略的角度来对企业财务战略控制体系进行分析和综合，可以使组织资源、外部环境与企业财务战略更加有机地整合，发掘和培育企业财务管理的战略优势，进而形成企业竞争优势与价值创造的源泉。该体系通过相应的实现机制与动态调整路径打开传统财务战略管理决策的“黑箱”，扩展了理性规划行动的含义，使得财务战略控制体系的动态能力可以更好地转化为企业的竞争优势。从图1可以看出，企业财务战略控制体系各要素通过相应的联结机制与企业的动态能力共同构成了一个关系网络。关系网络各个节点的价值创造是嵌入整个关系网络之中的。也就是说，这些节点之间的相互作用造就了其组成部分与发展的形式。所有这些内外部节点的相互作用极大地提升了企业的竞争优势。本文提出的企业财务战略控制体系由环境机制、前馈控制战略、执行控制战略和实时控制战略构成。环境机制能够帮助企业更好地定义组织与环境之间的匹配关系，前馈控制战略能够提升企业战略管理的资源保障能力，执行控制战略能够提升企业战略管理的协同能力，实时控制战略能够提升企业战略管理的预算、评估和评价能力。通过构筑、培养、运用和评价企业财务战略控制体系，可以提升财务对企业战略管理的支撑力，进而提升企业战略管理的竞争优势。

四、结语

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关键词：财务管理现代企业战略型

随着现代化进程的加快，企业的发展也突飞猛进，面对新的经营环境和发展要求，企业必须在机制上和管理上作出新的调整和设计。

而作为现代企业制度下的关键性问题财务管理，必然成为改革和调整的重点。现代企业制度下的财务管理区别于传统的财务管理，它既要求财务管理工作做到科学、细致，同时也要有战略上的指导和统筹。企业的财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。现代企业制度下，进行有效的财务战略管理意义重大，它关系着企业的长期性发展和战略目标的实现，所以，要对现代企业制度下的财务管理作出深入的探讨和分析，从而更好地促进企业的快速发展。

一、战略型财务管理的目标

1.1传统的财务管理目标的缺陷

传统的财务管理是把企业利润最大化或股东财富最大化等作为自身的目标，其不足之处一是只考虑了硬资源而忽视了软资源；二是在资源配置上只追求狭隘的自身利益，只考虑企业或股东的利益而忽视了其他相关利益者的需要和所要承担的社会责任；三是传统财务管理目标未充分考虑货币的时间价值、社会平均资本成本，以及会计利润的弹性等因素；四是在传统的财务管理目标指导下，只注重财务指标的评价而忽视了非财务指标的评价，未对企业的可持续成长相关因素进行关注。

在市场经济环境下，企业的财务主体朝多元化方向发展，财务主体不仅包括股东、债权人、经营者与员工、政府、顾客，还包括社会公众、环境保护组织、消费者权益保护组织及所在社区，这些利益相关者及其财务要求都是战略型财务管理的主要内容。美国的IBM公司把其目标提炼为“为员工利益、为顾客利益、为股东利益”三原则。这些变化都标志着战略型财务管理目标的形成。

1.2战略型财务管理的目标的内涵

1、财务战略管理的内涵。企业财务战略管理是为实现企业战略目标和加强企业财务竞争优势，在对企业内、外部环境因素影响进行分析的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创造性的一种谋划活动。其核心理念是体现企业的发展战略和企业价值创造力。

2、相关利益主体的利益最大化。即不仅追求财务资本所有者的资本增值最大化、债务人的偿债能力最大化、政府的社会经济贡献最大化、社会公众的社会经济责任和绩效最大化的财务管理目标，更要追求人力资本所有者收入的最大化。

3、社会责任。在知识经济时代，知识资源与物资资源之间的一个明显差别是知识资源具有可享性、增值性和可转移性，使得企业与社会的联系更加广泛而深入，企业对知识的要求和应用，更取决于社会对知识形成和发展所做出的贡献，从而也就要求企业更加重视其社会责任，如维护社会公众利益、维护生态平衡、防止公害污染、支持发展社区的文教和福利事业以及赞助社会的慈善事业等。

1.3战略型财务管理的目标

笔者认为,为了充分发挥企业财务管理目标的导向及激励作用,并从财务管理目标应具有的特性―――实用性、可操作性方面考虑,我国企业的战略型财务管理目标应以经济增加值为核心，再辅以长期现金流量现值、总资产报酬率、资本收益率、企业的总体风险控制力等结合使用为佳。

1、现代企业战略财务管理要求企业应建立以价值管理为核心的战略财务管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的理念，并深入到企业各个管理层和一线员工中，又与企业资本提供者（包括企业股东和债权人）要求的比资本投资成本更高收益的目标相一致。经济增加值最大化目标可以满足价值管理的要求，有助于实现企业价值和股东财富的最大化。

2、企业价值最大化的宗旨是把企业长期稳定发展放在首位,着重强调必须正确处理各种财务关系,最大限度地兼顾企业各利益主体的利益。将经济增加值作为企业的战略财务管理目标具有其合理性: （1）考虑了资本投入与产出效益；（2）考虑了资本成本的影响，有助于控制财务风险；（3）有助于企业实施科学的价值管理和业绩衡量指标；（4）克服了企业在追求利润上的短期行为。企业价值最大化目标着眼于企业长远的获利能力,并以此为标准对各种财务方案进行决策分析。因此,这一目标有利于企业注重对提高未来获利能力的资金投入,避免单纯追求近期利益的短期经营行为。（5）它考虑到了企业相关利益者和社会责任对企业财务管理目标的影响,有利于兼顾企业各利益集团的利益,实现经济利益与社会效益的统一，更有助于推动企业战略目标的实现。

3、在以经济增加值最大化为战略财务管理核心目标的前提下，再辅以长期现金流量现值、总资产报酬率、资本收益率、企业的总体风险控制力等目标，可以有效解决经济增加值最大化目标的缺陷，结合使用为佳。一方面,反映了企业的整体获利能力,体现了企业多边财务关系主体的相关利益,有利于实现企业经济效益和社会效益的统一;另一方面,又突出强调了企业生存和发展的财务目标（现金流量、资本回报、风险控制）,使企业在市场竞争中求得生存与发展。

二、现代企业制度下战略财务管理包括的内容

2.1筹资方面的战略。现代企业制度下的财务战略管理要选择便利的渠道和方法，降低企业的资金的消耗。筹资战略是企业根据内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略（包括投资战略）的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期地、系统地进行谋划，其主要目的是为战略的实施提供可靠的资金保障。

2.2投资方面的战略。资金投资战略是指企业为了长期生存和发展,在充分估计影响企业长期发展的内外环境因素的基础上，对企业的长期投资行为所作出的整体筹划和部署, 它是企业战略不可分割的重要组成部分。作好长期和短期之间的资金分配，发掘最有市场发展潜力的产品。同时，为了充分发挥资金效益，而合理运用流动资金。保证企业生产经营活动中资金的使用，避免造成资金的闲置和浪费。

2.3 收益分配战略。收益分配战略是指以战略眼光确定企业净利润留存与分配的比例,特别是股份制企业的股利分配问题, 以保证企业和股东的长远利益。根据市场金融状况和企业财务状况确定分配政策。既要满足企业利润的再投资增强壮大企业实力，又要处理好集体利益和个人利益、短期利益和长期利益的关

系。制定合理的利润分配政策，还可以塑造企业信誉，吸收新股东，增强企业核心竞争力。

2.4 并购战略。企业实施并购战略通常可以达到快速实现战略和经营目标、扩大市场份额、补充或获得资源与能力、获得协同效应等目的。在实施并购战略时，应当充分评估目标企业的情况，合理估计并购价格和收益，制定合适的并购方式与策略，以确保并购后的整合成功，协同效应能够实现，从而为企业整体战略的实施奠定基础。

三、现代企业制度下财务战略管理的几种重要形式

3.1 扩张型财务战略。扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。当企业预计未来的市场环境和内部条件将发生较大的有利于企业发展的变化，企业的获利能力将会有较大幅度的提高时，常采用这种战略。为实施这种财务战略，企业往往需要将绝大部分乃至全部利润留存；同时,大量进行外部融资，特别是负债融资，以弥补企业内部积累的不足, 并发挥财务杠杆效应。因此，扩张型财务战略的显著特征是：高负债、低收益、低分配。

3.2 稳健型财务战略。稳健型财务战略是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施这种财务战略的企业，其首要任务是优化现有资源配置，提高现有资源的使用效率。因而，把利润留成作为企业资金需求的主要来源,而对负债持十分谨慎的态度，以防止过重的利息负担。可见，稳健型财务战略的一般特征是低负债、高收益、中分配。

3.3 紧缩型财务战略。紧缩型财务战略是以预防财务危机和求得生存为目标的一种财务战略。采用这种财务战略的企业，其首要任务是尽可能地增加现金流入，减少现金流出，压缩一切费用开支，设法加速资金周转，努力回收货款，积极用好手头现有的资金。因此，紧缩型财务战略的主要特征是：低负债、低收益、高分配。

四、现代企业制度下实施财务战略管理的意义

4.1 战略财务管理更具有战略眼光，它关注企业的未来发展，重视企业在市场竞争中的地位。因此，它以企业扩大市场份额，实现长期获利，获得竞争优势为目标。这是战略财务的一个重要特点。

4.2 战略财务管理以企业获得竞争优势为目的，把视野扩展到企业外部，密切关注整个市场和竞争对手的动向，提供金融、资本市场动态变化情况等信息, 分析和预测市场变化的趋势，通过与竞争对手的比较分析来发现问题，找出差距,以调整和改变自己的竞争战略。

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1992年，Kaplan和Norton创立了平衡计分卡，作为一种综合评价企业绩效的工具，平衡计分卡广泛受到好评，它成功地将战略制定与战略实施联系起来，有效引导战略的实施。一直以来，关于平衡计分卡的研究多是围绕财务、客户、内部营运、成长与学习四个维度，然而，平衡计分卡是否就必须围绕着四个维度进行分析，显然不是。作为一种管理工具，其应充分发挥其灵活性，适应具体需要而变化。

战略管理会计方法的主要目的就是通过为企业提供有关市场和企业竞争者的信息以保持企业竞争优势。因此，平衡计分卡作为战略管理会计应用的方法之一，若是仅围绕四个维度并不足以提供充足的战略信息，基于此点，本文试图增加“竞争者分析”维度，使管理者更加有效地管理企业的战略。

二、竞争者分析维度的构建

构建竞争者分析维度，首先要明确竞争者分析的目的，确定分析对象，再建立相关指标，最后将其与其他维度的指标联系、对比、分析，采取行动。因此在该维度，决策可以转化为目标、指标、初始阶段的行动三个方面。

战略管理会计从战略高度为企业管理者提供与顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息，因此，在目标方面，竞争者分析维度需要提供与企业战略相关的信息，这些信息不仅是企业战略评价的重要依据，同时也为企业的战略分析和战略制定服务。

指标方面，竞争者分析主要关注以下几方面，竞争者财务方面的指标，例如成本、价格、毛利等；非财务指标方面如产品研发、市场份额、经营策略等。在这其中可以选择具有针对性的指标，为企业的战略管理服务。例如，战略评价阶段，可以选择竞争者的利润、市场份额等作为关键性指标，对比分析可以更加全面的评价自己的业绩实现；而在战略分析阶段，竞争者的成本结构、研发、经营策略以及竞争者的未来目标、战略方向分析有助于管理者改进本企业业务流程及运营方式，增强企业竞争能力，避开不力的市场竞争。竞争者分析并非是要评价竞争者的业绩信息，因此，在指标的具体选择时要注意指标的相关性和相对性。相关性是指指标的选取要与企业的战略目标相关，服务于企业的战略管理。相对性是指指标的计量并非提供有关竞争者的绝对信息，而是相对信息。

初始阶段的行动，注意两个方面，在收集指标信息时，要有计划有目的的进行，在指标评价计分时，要联系其他指标，充分利用该维度的信息并结合其他四维度的信息调整战略偏差，修正原定目标和评价指标，确保企业战略顺利实施。企业可遵循如下步骤，首先根据行业和市场标准以及企业自身水平和战略需要识别主要的竞争者；其次判别竞争者的市场目标及策略，收集所需信息；最后，确定企业自身的战略，并结合该信息评价、调整企业阶段性战略目标。

三、竞争者分析维度与其他维度的协调

众多学者用案例说明平衡计分卡的因果关系是存在的，但也有学者对此提出质疑，认为平衡计分卡各指标之间只存在具体管理情景下相对的因果关系，这也是本文所赞同的观点，建立平衡计分卡因果关系的根本目的是为了在寻找因的过程中，分析企业现有的问题，采取相应的行动，最终为企业的战略管理服务。

（一）竞争者分析维度同财务维度的协调

战略管理会计重视为企业提供与其相比较的财务信息，但现有的四维度平衡计分卡的财务维度只是衡量企业自身财务及非财务方面的业绩，管理者只能看到自身的经营状况，与自身历史数据和预期数据比较，增加竞争者分析维度，为管理者提供目标竞争者的财务及非财务数据，管理者可以直接看到与竞争者的对比情况，有助于管理者制定更加有力的竞争策略。

（二）竞争者分析维度同客户维度的协调

竞争者分析维度同样关注竞争者的目标客户和目标市场，通过与自己的客户信息对比，管理者可以明确自身目标市场广度以及深度，决定开发某一客户群体或是避开某些不具有竞争优势的市场均与此有关。

客户最关心时间，质量，性能，服务和成本五个点，平衡记分卡中的客户维度主要提供与企业自身与此相关的信息，与竞争者分析维度提供的竞争者的相关信息对比，管理者可以发现差异，保持现有优势，改变劣势。这也是基于战略管理会计提供变化的外部市场环境信息的思想，从竞争者客户信息角度提供有用的信息。

（三）竞争者分析维度同内部营运维度及学习与成长维度的协调

通常，企业并不直接公开有关内部营运的信息，只是在财务报表或是日常运营如售后服务等侧面反映一些信息，管理者可以轻松的获取本企业有关内部营运的详细信息，但是有关竞争者的内部营运信息很难取得，当然取得全部信息也非必要且也不符合成本效益原则。在此，竞争者分析维度通过提供有关竞争者的客户及市场方面的信息还有成本信息从侧面将该二者联系起来。

在四维度平衡计分卡中，学习与成长维度设定的目标以及指标为其他三个维度的目标的实现提供了前提条件和基础因素，同样，增加竞争者分析维度，学习与成长同样有助于其成功。战略管理会计关注外部环境变化以及企业竞争者相关的信息，时刻掌握外部变化的信息所要的重要资源之一就是人才，为此，培养具有战略管理会计思维的人才，亦是企业重要职责，竞争者分析维度所反映的信息的实用性与经济性均需要人力资源的支持，学习与成长维度所反映的信息与平衡计分卡的其他维度均相关，为其他维度的提供支持。

四、总结

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【关键词】企业集团；财务战略；企业发展阶段；财务战略矩阵

财务战略是指为了谋求企业集团的长远发展，根据企业集团战略要求和资金运动规律，在分析企业集团内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业集团未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所做的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。它是企业集团战略中的一个重要组成部分，是确保企业集团运作取得成功的内在保证。

一、财务战略的特征和类型

（1）财务战略的特征。一是从属性。财务战略应体现企业整体发展战略的要求，为其筹集到适量的资金并合理有效的投放，以实现企业整体发展战略。二是系统性。财务战略应当保持与企业其他战略之间的动态联系，并努力使财务战略能够支持其他战略。三是指导性。财务战略应对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大问题。四是艰巨性。在企业所有战略管理系统中，财务战略的制定与实施较企业整体战略下的其他战略而言，往往更为复杂与艰巨。其中一个重要原因是“资金固定化“的特征，即资金一经投入使用，其使用方向和规模在短期内就很难予以调整，再加上企业筹资与投资往往要借助于金融市场，而金融市场复杂多变，这就增加了财务战略制定与实施的复杂性与艰巨性。（2）财务战略的类型。目前我们将财务战略基本上分为三类：一是快速扩张型财务战略。是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略，特征是高收益、高负债、少分配。留存收益多，大量开发外部筹资，更多的利用负责，资产收益率在一个较长的时期内表现出相对较低的水平。二是稳健发展型财务战略。是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。特征是适度负债、中收益、适度分配，尽可能优化现有资源的有效配置和提升现有资源的使用效率和效益。三是防御收缩型财务战略。是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。特征是低负债、低收益、高分配，尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入，通过财务消减成本和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增加企业主导业务的市场竞争力。

二、企业集团财务战略的制定

企业财务战略管理的目的之一就是控制企业的总体风险（包括经营风险和财务风险），在制定财务战略时往往将企业的财务风险与经营风险作反向搭配，使财务风险服务于经营风险。为了控制企业的总体风险，企业在不同的阶段应当采用不同的财务战略：起步阶段的财务战略、成长阶段的财务战略、成熟阶段的财务战略、衰退阶段的财务战略。财务战略矩阵是用来综合分析企业价值增长程度的工具，财务战略矩阵强调价值创造而不是简单的收益增长，这使得整个导向发生了变化。财务战略矩阵管理体系的最大优点是引导组织的全部管理者更加注重费用控制，更有效地使用公司资产，获得更好的投资回报率。财务战略矩阵的横坐标以销售增长率减可持续增长率的差额来表示，用以衡量企业资源耗费的状况；纵坐标以ROIC-WACC（投入资本回报率减加权平均资本成本）来表示，实际上就是EVA，经济增加值，财务矩阵用此指标来评价公司的价值增长状态。据此建立的矩阵：第一象限的业务，属于增值性现金短缺业务；处于第二象限的业务，属于增值性现金剩余业务；处于第三象限的业务，属于减损型现金剩余业务；处于第四象限的业务，属于减损型现金短缺业务。企业集团一般有多个业务单位，财务战略矩阵可以帮助企业集团了解自身的生命周期，根据不同象限位置决定相应的财务战略，从而迅速做出有利于企业价值增值的战略性调整。

三、财务战略实施与监控

通过信息化建设可以实现集团管理模式，将大量的数据准确地收集起来，形成信息流、物流和资金流，从而高质量地掌握资金的运行情况、成本的构成情况，为决策服务。这些利用传统的管理手段是根本做不到的。所以，企业集团应该实现信息库的信息化，保证会计管理的准确性，数据的真实性。全面预算管理是搞好企业内部控制行之有效的方法，通过实施全面预算管理可实现企业资源优化配置，提高企业经济效益。预算是财务控制中实现目标管理的有效手段，预算管理的制定要以财务管理的目标为前提，以总体战略规划和政策导向为依托，将财务战略分解落实到产销水平、资产负债规模、收入及利润增长幅度、投融资安排、投资回报要求等各个方面。由于全面预算管理“横到边，纵到底”所持有的全面性与广泛性，它能使财务预算与生产预算、销售预算等其他职能预算紧密结合，从而就有利于解决财务战略与研发、生产、营销、人事等职能部门战略目标的相左，本位主义严重、相互扯皮、协调难度大等问题，使两者之间有机结合，紧密联系，充分发挥出企业战略管理整合性的优势。

企业财务战略实施过程中，企业管理层和财务部门需要加强对财务战略实施情况的监督检查和动态监控，定期收集和分析相关信息，对明显偏离财务战略的情况，应当及时进行内部报告。企业集团财务战略要适应企业集团发展战略的需要，并不断的经行自我调整和创新，主动适应外部环境的变化，保证企业集团发展战略的顺利进行。企业发展战略与财务战略要彼此相互依托，耦合推进，建立起企业集团整体框架下的一种战略构架体系，为企业战略的实现并最终实现企业集团价值最大化提供有力的支持和保证。

参考文献

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财务报表分析是伴随会计的不断的发展而兴起的一门学科和方法，纽约大学Leopold A.Bernstein把财务报表分析定义为：对企业的财务状况与成果进行分析，通常包括对企业投资收益、盈利能力、短期支付能力、长期偿债能力、企业价值等进行分析与评价，从而得出对企业财务状况及成果的评价。财务报表分析可以正确评价企业过去的经营情况，反映目前的财务状况，预测未来的发展趋势，通过运用有效的分析方法进行专项分析可以在企业管理中起到非常重要的作用。

二、传统财务报表分析方法评析

现行的财务报表分析方法基本侧重两个方面，一是分析财务报表指标比率，其次就是直接分析报表会计数据。

（一） 会计分析法

报表使用者要想有效获取财务信息就必须从公开的财务数据提取，而公司披露的财务信息与企业的原始财务信息是有区别的，进行会计分析是理解公司会计信息处理，评价公司会计处理反映经济业务的真实程度，尽可能消除报表分析的“噪音”，为提高财务分析的可靠性奠定基础。但会计数据自身就存在很多局限性，一是会计数据自身局限性，包括数据的滞后性、数据受主观因素影响；二是会计信息失真，有些公司的会计信息存在人为修改的现象。

（二） 比率分析法

目前财务比率分析方法有不同角度的应用，如财务比率趋势分析法、财务比率因素分析法、财务比率比较分析法等，比较著名的有杜邦分析法，这些方法都能在一定程度上反映出企业的偿债能力、营运能力及盈利能力等，同会计分析法一样，比率分析法也存在很多不足，主要包括财务信息本身的局限性以及财务比率内涵复杂，因此很难判断某一项财务数据“好”或“坏”。

（三） 趋势分析法

根据企业连续数期的财务报告，以第一年或另外选择一年份为基期，计算每一期各项目对基期同一项目的趋势百分比，形成一系列具有可比性的百分数或指数，从而揭示当期财务状况和经营成果的增减变化及其发展趋势趋势分析。由于财务报表数据所属年份期间不同，并且数据并没有进行任何处理，所以一旦会计处理方法变更或受通货膨胀等因素的影响，必然会影响数据的可比性，进而影响分析结论。

（四） 因素分析法

因素分析法可以说明分析对象受何种因素的影响，以及各个因素对其影响程度如何，以便于抓住主要矛盾，发现问题解决问题例如企业原材料成本发生变动。但由于企业分析评价的基准可以是经验基准行业基准历史基准和目标基准，在使用过程中，与不同基准对比，也会得出不同的分析结论。

可见，目前传统的分析方法都不能给报表分析者带来更为全面、真实、有效的信息，这些方法都不完善，可以看出其共同的缺陷：基于会计假设前提信息完整披露，限于财务数据本身，缺少其他信息的挖掘。

三、基于价值的财务报表分析框架

有效的报表分析要求分析者不仅要学会应用会计数据，而且要善于应用非会计数据。如果忽略对企业所处经营环境和经营战略的分析，报表的分析结果只是一堆无用的数据。以哈佛大学商学院KrishnPalepu教授为首的三位学者提出了一种更为完善、更具实际应用效果的报表分析方法，国内学者把这一方法称为基于价值的财务报表分析框架。其内容主要包括：

（一）报表分析前提

企业财务报表是会计活动的最终成果，会计系统处于整个企业财务会计活动的核心地位，会计系统的制定和运行受到很多因素的影响，归纳起来有以下几个：企业外部环境，包括劳动力市场、资本市场、商品市场、供应商、消费者、竞争对手、商业规程等，这些因素左右企业在筹资、投资和经营等政策方面的选择，同时企业自身的会计环境也受到企业外部环境的影响，作为企业经营的核心企业经营战略影响企业运营中的各个环节，包括对会计策略的影响。

（二）基于价值视角的报表分析步骤

第一步：战略分析。战略分析的目的是确认企业的利润动因和业务风险，定性评估企业的获利潜力。具体内容包括分析公司所处的行业和企业创造持续竞争优势的战略，通过行业分析和战略分析得出对企业的经营业绩预期。战略分析非常必要，它为后面的会计分析和财务分析提供了框架。

第二步：会计分析。会计分析的目的是评估企业的会计数据反映其经营业务的程度。通过识别企业的会计弹性，评价其会计政策和会计估计是否合理，分析人员可以判断企业会计数字的扭曲程度，还原其真实面貌。

第三步：财务分析。财务分析的目的是利用财务数据评估企业当前的和过去的业绩表现及其持续性。财务分析的两个常用工具是比率分析和现金流分析。比率分析着重评估企业在产品市场的表现和财务政策；现金流分析则着重公司的流动性和财务弹性。

第四步：前景分析。前景分析是企业分析的最后一步，着重预测公司的未来经营业绩并评估企业表现。财务报表预测和估价是在前景分析中常用的两个技术工具，它对战略分析、会计分析和财务分析中得出的结论加以综合，并以此为依据对公司的未来进行预测。

从以上分析可以看出基于价值视角的财务分析框架是一套比较系统的财务报表分析方法，它把战略分析、会计分析和财务分析有机结合起来，从根源上追踪财务数据，挖掘财务报表之外的信息，有效地还原财务数据的原貌，弥补了传统的财务报表分析方法的缺陷。

四、总结

改进的财务分析体系与传统的财务分析体系最主要的区别在于，将经营活动和金融活动的资产进行区分，然后将不同权益的损益进行响应地配比。改进的财务分析体系不是对传统财务分析体系的替代，而是对传统财务分析体系的补充分析。目前的财务分析还会以适用性更强的传统财务体系为主，在适当的条件下使用改进的财务分析体系进行更精确地分析。

参考文献：

[1]张慧玲. 财务分析中存在的问题及建议 [J].山西财税， 2010；4

[2]张思菊，陈雯娟. 财务报表分析的问题及改进方法探讨 [J].现代商贸工业， 2009；1

[3]李斌. 对杜邦财务分析体系的改进 [J]. 财会月刊 （会计）2007， 2 ：36

[4]唐兴昶. 企业经营中的财务报表分析 [J].中国外资，2012；2

[5]高玉丽. 浅谈中小企业财务报表分析与投资决策 [J].北方经济，2010；5

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在物业公司财务分析技术架框内，可以对重要的影响作用实施分析，依据企业所选用的战略竞争形式，提供对应的经济费用以及成本控制，且要重视财务报表的步伐，能否和企业战略的步伐相同。例如：选用的是成本优势战略，此公司对于产品的开发或广告经费等费用就会相继减少，而且对于大量的大规模的生产，有效的生产形式，其资本投入成本也会相继降低，且应具有一系列完整而严格的成本控制体制。这样就可以以较低的成本供给同样多的商品或服务的能力。倘公司采用的是产品差异优势战略选择，那么就应该用较多的经费进行开发科研，将资金放入于产品的资金数额显著增大，其本来的资产以及长期投资数量较大，与此同时拥有更具灵活性的交货形式。这样能给客户供给更优秀的商品和质量，提供更好地服务。

二、价值分析

在一些企业中，从价值计算中我们能够看出，一个企业的价值是利用扣除利益相关所获取的回报，所以价值网的含义是相较于财务分析所进行的，具有重大意义的。从价值网这个角度而言，我们应该在实施财务分析时，迈出公司的界限，从更宽广的角度上对企业内部价值的建设进行分析处理。而从该角度的论点上看，企业的成本以及效益并非是某一单位就可以确定的，也并非是企业内部所进操控的，所以理想的情形很明显就是不可以单独限制在企业内部，而是需要揭示不同的利益人员对公司成本和效益的作用，进而为科学的战略提供准确的保障。而如何把价值网分析融入到物业公司财务分析架框中去呢？依据财务分析架框的角度，我们能够得知，企业的价值网是依据企业的外部条件和经营战略一起形成的，所以，应该处于对方的角度，用对方的思想和看法对待企业的经营管理，且依据此想法出发，检测目前情形下该利益人员采用的行为，和此行动对企业的成本以及效率会生产出哪种影响。

三、会计分析

尽管理论层次上，将财务管理科学放置在管理科学的地位之下，但是在财务分析上的不同分析还是在会计信息的基础上产生的，因此，要对会计数据信息实施拆分以及分析。首先，是要正确辨别核心的会计信息，这样的会计信息可以使企业的经营管理以及其战略受到作用。因此，我们需要选取恰当的会计估计以及财务报告和附注，保证和企业经营战略目标相同同时可以公允的表现出公司的实际情况，依据会计披露分辨出其危险信号，减少会计信息的失真情况。严格依据上述情形的审查，实施对财务进行分析。依据图例可以得出会计分析以及财务分析的对应位置。就是有了科学的会计信息，加入了科学的外部环境，产生了纠正的会计信息财务报表，从而得知财务分析总结以及价值驱动原因，这样的总结又恰当利用企业战略作用于企业的经营活动以及系统信息。所以，在物业公司财务分析架框上需要对会计和财务进行相互结合，使其对公司的影响同样重要。

四、财务分析

依据目前的财务分析模块而言，财务分析是需要拿产品战略以及财务战略，对企业的财务情形实施全方位的分析处理。在对产品战略的规范以及分析当中，我们需要关注的不仅是一个公司所能创造的效益。其指的是一个公司财务结构以及经营管理的综合体现。一个公司的经营目的，是公司的盈利并且能够使其经营和范围不停的成长和前进。不同的数据运用者对公司的获取效益的程度有着关心作用。通常企业创造效益的具体指标有：销售利润率、成本费用利润率以及资产总额利润率等。除此之外，对公司的偿债能力进行分析处理是财务分析的架框中的关键组成环节。通常，其偿债能力指的是企业能够以资产或者劳务支付债务的能力，将其分成短期偿债能力以及长期偿债能力。相较于一般的公司而言，其短期偿债能力，主要是由公司运营资本的大小和资产变现速率的快慢所决定的。而资产运作效率指的是公司对总资产或者部分资产所进行的运作效率以及周转情形进行分析。其企业经营应有其主要目的，高效的利用不同资产得到最大效益。因此，物业公司财务分析技术架框可以使其资产周转速率加快，使其运行的效率加快，效益越大。利用分析资产的运行作用，评估企业的收入以及不同的运行资产能否确保着科学的联系，考核其企业运行的不同资产效率的快慢。

五、前景分析

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哈佛框架是指通过分析公司内外部的环境以及竞争的优劣势，对公司的战略目标以及所采取的竞争策略进行评价，认真研究公司的财务报表，从而预测公司的未来发展趋势，提出相应的改进措施和相关建议。哈佛框架主要通过以下几个方面进行分析：公司背景分析、战略分析、会计分析、财务分析。目前哈佛框架在我国财务领域已得到广泛应用。

二、公司背景分析

公司背景分析的目的：（1）了解公司的基本概况，对公司形成整体的认识。经过对公司的经营业务，公司文化，公司结构甚至管理层的代表人物的认识，对公司的内部环境有所了解。（2）为后面的战略分析，会计分析，财务分析做铺垫。只有在初步了解公司的情况下，才能收集相关资料，分析公司所处行业环境，公司的竞争优劣势，研究公司的财务报表，进行会计和财务分析。

分析的角度：公司的经营范围，发展历史，目前所取得的成果以及重大事项。背景分析具有灵活性，由于各个公司的性质以及所处环境等因素的不同，如上市公司和非上市公司，跨国公司和国内的公司，背景分析并不局限于以上提出的几个角度可根据实际情况进行具体的分析。

三、战略分析

战略分析的目的：（1）了解公司目前所处行业的现状，发现公司的竞争优劣势。通过与行业中其他竞争对手进行比较，分析公司的核心竞争力如何，提供的产品或服务是否具有不可复制性，是否存在改进的空间。（2）提出相应的调整战略，帮助公司取得竞争优势。了解公司的竞争优劣势之后，可以为公司提出更好的经营战略，如低成本竞争，产品差异化，面向专门市场，与供应商和客户保持密切联系等经营战略。

分析的角度：行业环境，行业特征，行业的竞争结构，公司的竞争战略。其中对行业环境的分析，可使用PEST分析法，从政治法律环境，经济环境，社会文化环境和技术环境四个方面，对公司所处行业的宏观环境进行全面的认识。对行业竞争结构分析，可采用波特五力分析模型，从顾客的讨价议价能力，供应商的议价能力，替代品，潜在的竞争者，原有的竞争者五个角度出发，充分分析公司、竞争对手、和公司所处环境的概况，进一步提出发挥竞争优势的策略。

四、会计分析

会计分析的目的：通过分析公司的资产质量和盈利质量两个关注对象以及相应的会计政策或会计估计，来评价公司的资产和盈利状况。

资产质量的分析，由于资产可分为流动资产和非流动资产，相应的也应从流动资产质量，非流动资产质量两个方面进行分析。以流动资产质量的分析为例，可把存货以及应收账款作为流动资产的代表。首先对于存货，应分析公司采用的会计政策是什么，如成本与可变现净值孰低的会计政策，通过横向以及纵向比较公司存货余额，跌价准备计提情况，存货比例，跌价比例，存货周转率，分析公司是否存在采用少提或多提存货跌价准备的方法操控账面资产状况，还可预测公司资产未来的发展趋势，即会不会出现商品积压，商品毁损严重等情况；其次对于应收账款，分析公司所采取的会计政策以及是否改变会计政策，常用的会计政策有按应收账款余额计提比例提取，账龄分析法等，然后通过对应收账款坏账计提比例，账龄的分析，以及应收账款所占总资产比重的分析，研究公司是否存在利用坏账准备计提政策操控利润，粉饰财务报表的动机。另外，通过对账龄和应收账款所占总资产比重的分析，可以看出公司应收账款的回收状况，如果随着总资产的减少，应收账款所占总资产比例却在上升，说明账款回收并不理想，可能会出现资金周转困难。对于非流动资产质量的分析，可采用与流动资产质量分析相似的方法，选取几个具有代表性的会计科目，从各个方面展开分析，从而得出公司非流动资产质量的相关结论。

盈利质量的分析，主要研究公司的利润表结构，观察公司利润的构成，研究公司净利润来自于哪里。如果净利润主要来源于营业收入，说明公司经营业务得当，核心竞争力较强，盈利状况较好；如果净利润主要来自于非经常损益，此时应重点分析公司的非经常损益项目的构成情况，调查公司的盈利主要来源于哪些非经常损益项目，如关联交易，补贴收入，投资收益等，因为这时公司很有可能会有利用这些非经常损益的相关项目操控利润，如一些公司经常利用关联交易进行盈余管理。另外，若公司净利润主要来源于非经常损益项目，则说明公司的主营业务未发挥作用，营业能力不强，发展前景令人堪忧。

五、财务分析

财务分析的目的：通过计算相关指标，了解公司整体的资产管理能力，盈利能力以及发展能力，经常使用的方法是比率分析法。其中常见的财务比率包括清偿能力比率、长期偿债能力比率、盈利能力比率、现金流量比率和活力比率。

对公司资产管理能力的分析，通过计算公司的资产周转率、存货周转率、应收账款周转率，可以衡量公司的短期偿债能力、销售能力、资产利用效率等各个方面，从而得出公司资产管理能力的强弱；对公司盈利能力的分析，通过计算公司的横向和纵向的资产净利率，销售净利润，毛利率以及每股股利等，可以评估公司的营业收入给公司带来利润的能力，公司整体的经营效率和经营管理水平；对公司发展能力的分析，通过计算销售增长率，资产增长率，股权资本增长率以及利润增长率，分析公司在经营过程中的发展能力的强弱。除以上三个方面，还可从财务杠杆的角度分析，计算公司的流动比率、速动比率、资产负债率、权益负债率、权益保障率等杠杆比率，这些杠杆比率可以衡量公司举债能力，财务风险的大小情况。

除此之外，也可直接从横向和纵向两个角度出发，分别对公司总体的财务状况，盈利能力，现金流量综合进行比较。对于财务状况的研究，应分析公司的总资产总额，负债总额，股东权益总额的走向和变化情况，了解公司的财务是否存在巨大波动，进而进一步研究导致这些波动的原因，如调整经营战略；对于盈利能力的研究，应从公司的净利润，主营业务收入，净资产收益率的变化情况出发，此时也要特别留意是否存在异常变动，因为公司可能会通过人为操控利润来达到自己的目标，如进行盈余管理。对于现金流量的分析，应对经营活动，投资活动，融资活动三项活动进行对比，分析各个活动的现金流入量与流出量的差额即当期净额，从而了解公司的投资能力，融资能力以及经营能力。若公司经营活动的现金流入量大于流出量，投资活动和筹资活动的现金流量均小于经营活动，说明此时公司依靠经营业务来运行，现金流正常；若公司的经营活动，投资活动的现金流入量都小于流出量而筹资的现金流入量大于流出量，说明此时公司是完全依赖借债体系来运行，若三项活动的现金流入量均小于流出量则说明此时公司的财务状况是处于瘫痪状态。

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财务战略思维在企业财务管理工作中的运用，对提高企业财务管理水平，强化企业的竞争优势具有重要作用。财务战略主要是对企业的资金流动情况进行分析，结合企业的实际发展情况，对企业的资金流动进行长期性和全局性的把握，确保企业当前的财务管理方法能够与企业的发展相适应，为企业的财务发展战略提供依据。财务战略思维在企业中的实施，有助于提高企业的财务管理力度，确保企业整体战略工作的有效实施，扩充了企业的资金需求，实现了对企业资金的优化配置，确保企业财务工作的高效运转，对推动企业的健康稳定发展具有重要作用，促进了企业战略目标的顺利实现。在企业的财务管理工作中，需要充分利用财务战略思维，与企业的整体财务战略目标相契合，明确财务战略与总体财务战略之间的关系，优化财务战略目标应用效果。

二、财务战略和财务管理的区别分析

1.管理理论不同。管理理论可以说是财务管理的核心内容，因此可以将管理理论看成控制财务管理活动进行的基本因素，为此在实际中需要对财务管理理论进行深入的剖析，这样才能对其与财务战略管理理论之间的差异进行分析。若是不能对二者之间管理理论的区别进行掌握可能造成在二者结合应用时内容出现偏差，无法满足财务管理需求。

2.管理视角不同。固有的财务管理主要是在历史分析的视角进行企业经营管理工作，在对历史经营过程中所产生的经济效益进行分析来制定财务报告，其中包括财务分析、财务调查、财务判断等，以此作为财务管理计划进行的基础。而财务战略思维的应用使企业在财务管理的视角下更具有未来性、发展性的特点，在实际中其以经济效益作为财务管理工作进行的最基本依据，并通过企业战略及科学的财务管理视角来进行具有特点、特色的管理工作，其财务管理计划相较于固有模式更加复杂。

3.发展阶段性不同。在企业发展的过程中，其不同的阶段对财务管理工作的要求也有一定的区别。在原有的财务管理工作中多数是以一种纵向单一的管理模式进行企业财务的管控，但是这种财务管理模已经逐渐无法适应现代企业的管理需求，不利于财务管理工作的持续发展。而在财务战略思维的基础上所进行的财务管理工作则以企业发展战略作为财务管理工作开展的基本条件之一，并根据企业战略的调整对财务管理工作进行调整，选择最适当的管理措施，从而保证财务管理工作可以适应企业阶段性的改变及发展。

三、运用财务战略思维提升企业财务管理效力的方法

1.更新财务管理观念。正确的财务管理理念可以保证管理活动的展开更加符合现代企业的发展需求，因此需要摸准企业发展的脉搏，跟上企业发展的节奏，树立正确的管理观念，使财务管理内容可以与企业的发展目的相一致。通常在利用财务战略思维进行财务管理活动需要将企业的战略体系作为财务管理的最终目的，在此基础上制定适合企业经营理念及实际需要的可行性财务管理措施，对企业财务经营进行动态管理，从而避免管理活动中出现因理念不合而产生的不可控问题。

2.制定合理的投资决策。首先，需要对企业生产产品的特点特色进行全面的了解及掌控，并对市场环境进行分析调查，准确的掌握市场的动向，进而制定出符合市场需求的投资决策，通过财务管理来对决策进行约束及管理，保证其决策内容符合企业发展需求及市场环境；其次，在财务管理工作中做好前期预算工作，通过对市场动态的调查、掌握及保证企业财务信息的准确性来使企业内部会计核算质量可以更好的得到保障，从而为企业决策提供更好的依据；最后，在企业中树立正确的决策意识，通过投资决策责任制的制定使员工可以认识到投资决策的重要性，约束其在企业中的行为，从而降低投资决策出现失误的风险，进而为财务管理提供良好的内部环境。

3.建立筹资战略目标。企业为了调整资金结构、扩大资金筹资渠道会通过制定相应的战略目标来进行筹资管理，其对企业的发展可以说有着极为重要的影响。为了通过财务战略思维更好的进行财务管理需要根据企业实际的情况及实力来制定符合企业经营方向的系统性财务管理体系，有效的对企业筹资战略的开展进行管理，并且不同于传统的财务管理模式，财务战略管理内容需要帮助企业确定战略筹资策略，通过完善的筹资体系来提升财务管理效力。明确筹资的目标、方式和渠道，需要与企业的发展走势相适应，确保系统计划的合理制定，以便能够满足企业财务管理工作的需求。