财务共享服务的定义范文

导语：如何才能写好一篇财务共享服务的定义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。

【关键词】

财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（FirmYear）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1:1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，PenalA是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。PenalB是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

【参考文献】

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［11］张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践［J］.运营与应用，2012（6）：30-32.

［12］吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用［D］.厦门大学硕士学位论文，2009.

［13］段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究［J］.金融会计，2009（9）：21-26.

［14］李耀峰.财务共享服务本土化研究［D］.西安建筑科技大学硕士学位论文，2012．

［15］陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告［M］.北京：中国财政经济出版社，2011：26-35.

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笔者认为，中国企业集团对共享服务的认知和定义范围应予以扩大，企业集团的共享服务应从单一的“财务共享”扩展到“全面共享”；以公司化的形式构建财务共享中心，可以有效降低运营成本，提高共享业务的工作效率；共享服务中心应将“服务产品化、渠道多元化、运营商业化、信息智能化”作为核心发展理念，充分发挥规模效应优势，降低成本，提升企业集团的整体运营效率。

改革开放以来，中国企业集团迅速涌现，尤其是2000年以后随着规模化和全球化进程不断加快，中国企业集团成长速度不断提升，越来越多的中国企业进入全球500强行列，从而对其经营效率提出了新的要求，而财务管理能力不足的问题也逐步显现。诸如企业经营成本上升、财务管控风险增大、跨区域或跨行业财务管控难度提高等问题，已严重影响了国际化进程中的中国企业集团的进一步发展。

对财务管理架构进行调整，构建财务共享中心，已成为中国企业集团急需解决的问题。但如何构建适合企业自身情况的财务共享中心、如何处理财务共享中心与企业集团原有财务管理体系的关系、如何对企业集团构建财务共享中心的关键影响因素进行梳理分析等，将是企业集团在构建财务共享中心时所必须面临和解决的关键问题。

一、H集团业务发展特点及实行财务共享的必要性

1.H集团业务发展特点

（1）企业发展速度快。自1993年创立至今，H集团持续快速发展。截至2016年，集团总资产逾万亿元，2016年实现收入逾6000亿元。2016年7月，H集团再度荣膺2016《财富》世界500强，以营业收入295.6亿美元，排名第353位，较上年上升111名。

（2）业务多元化特点明显。H集团经20多年发展，已从单一的航空运输企业发展成为囊括航空、酒店、旅游、地产、零售、金融、物流等多业态的大型企业集团。H集团总部直接管理六个产业集团，各产业集团通过“二级平台管理公司”对成员企业进行具体管理。

（3）财务管控自成体系。在H集团20多年的发展中，基于财务职能对公司发展的重要意义和作用，形成了“集团总部业务层面垂直管理”与“成员企业公司层面横向管理”相结合的财务管理模式，为H集团的发展壮大做出了重要贡献。

2.H集团实施财务共享的必要性

（1）降低财务人力成本。基于内控管理需求，新设企业均需配备财务人员，致使新设企业运营成本不断增加。构建财务共享中心，将成员公司的财务基础工作整合到共享中心集中处理，实现业务操作的精细化、标准化，达到减少人力成本、降低企业运营成本的目的。

（2）提高财务服务品质与效率。将成员公司的财务数据进行整合，采用统一的标准化作业流程，为各种财务数据的汇总和分析提供业务平台，集团总部对财务数据的汇总、整理与分析效率将得到大幅提升，从而提高财务服务品质与管理效率。

（3）提升企业整合能力，确保企业核心竞争力。随着H集团发展壮大，集团总部及产业集团的财务职能逐步侧重于向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢，对财务人员素质提出了更高要求；构建财务共享中心，使企业可以将有限的资源和精力投入于核心业务，整合优质资源、提高工作效率，从而保持企业的核心竞争力。

（4）增强集团总部的财务管控能力。随着集团管控范围不断扩大，成员企业遍布全球，涉及众多产业，总部对成员企业的财务管控能力不可避免的有所弱化。通过财务共享中心对会计核算实施标准化流程，使成员企业财务数据在统一业务平台上规范化处理，实现集团范围内财务信息的“7X24小时”实时流动，可以对财务工作实时监控，增强总部对成员企业的财务管控力度。

二、H集团财务共享中心构建现状及存在的问题

1.H集团财务共享中心建设现状

（1）分阶段推进共享中心建设

2014年，H集团开始实施共享服务体系搭建。H集团的共享服务体系搭建分为两个阶段：第一阶段，实现人事、行政、员工服务等方面的共享服务，即“非财务的共享服务”；第二阶段，在“非财务的共享服务”体系运营初见效果的基础上，实施财务共享服务体系搭建。

（2）“非财务的共享服务”体系建设情况

2014年下半年开始，H集团先后在海口、上海、北京、天津、西安等13个城市建设了区域共享中心，2015年基本实现了员工关系、薪酬福利、证明办理、外事证照、商旅服务、行政后勤、文字会务、人力资源信息化等业务的整合与共享。2016年5月，H集团设立“商务服务有限公司”，将“非财务的共享服务”体系内的各地共享服务中心进行机构、人员、业务整合，以公司化模式运作。

（3）“财务共享服务”体系建设情况

在体系搭建思路上，H集团及各产业集团财务部将向专业化财务转型，成为财务管理专家及集团管理决策的参谋中枢；成员公司财务部将向业务财务转型，深入生产一线，为企业经营决策提供支持；财务共享服务中心将承接各成员企业基础财务工作职能，提供标准化、规范化的财务核算与结算服?眨?以此推动H集团整体财务转型。

在财务共享服务体系架构上，以“公司化”形式来进行架构设计。设立“财务共享服务有限公司”，将其定位为集团内部成员企业的财务外包服务中心，下属按区域原则逐一设立业务部进行两级架构管理；财务共享中心与成员企业双方通过签订《服务水平协议》的方式，将各成员企业会计核算、结算、资金支付、费用报销、会计报表、对账、网上纳税申报等一系列财务交易处理型工作，按照统一管理规范与操作流程进行集中处理。

通过“公司化”形式来设计和运营财务共享中心，由财务共享中心和成员企业以协议方式确定服务标准、收费标准，在集团内部以“市场化”方式倒逼财务共享中心加强运营成本控制、提高运营效率。2017年4月，H集团的财务共享中心开始进入试运行阶段。

同时，集团总部鼓励各产业集团在条件成熟的地区先行建设产业集团内部的财务共享中心，对基础财务工作职能进行业务整合，为集团整体财务共享中心的建设积累经验。

2.H集团财务共享中心构建中存在的问题

（1）对财务共享中心的定位及认识不足

非财务部门没有认识到财务共享中心的构建不仅是对公司财务管控体系的重大变更，而且也是涉及到各个部门、各个业务体系的一项变革；部分财务人员认为财务共享中心仅从事财务基础工作，没有发展前景，且长期从事财务共享中心的工作，会降低自己的财务业务能力。

（2）财务共享中心构建过程中存在障碍与阻力

财务共享中心的构建，涉及原有财务管理模式的重新梳理与调整、财务管控权力的重新划分、既有规则的调整，将会触及一部分人的利益格局，会遇到阻力与抵触；集团总部专注于财务共享的“系统建设”等上层设计，未及时将进展情况进行内部通报，致使成员企业无法及时推进相关工作。

（3）财务共享的业务系统设计与对接问题

财务共享业务系统设计未考虑部分产业的特殊性。在开发业务系统时，仅从通用业务方面进行设计，未考虑到集团产业的多样性，对部分行业的特殊业务操作未能充分考虑；此外，新并购企业使用的财务系统与集团整体业务系统不一致，存在系统对接困难。

三、构建财务共享中心的影响因素分析

1.成本因素。成本因素包括两方面：第一，大量常规和重复性的财务基础工作造成了成本的增加，基于降低成本的考虑需要将重复的流程和分散的服务进行标准化整合，从而有了构建财务共享中心的需求。第二，财务共享是经营成本不断增长情况下的产物，所以管理者会更多地从降低成本的角度来运营财务共享中心，对共享中心提出较高地降低运营成本的目标。

2.领导支持因素。在财务共享中心构建过程中，对成员企业的财务控制权力进行剥离和集中，不可避免地削弱了下属各单位领导层的控制力，所以在构建的过程中就会遇到实施单位的阻力，此时高层领导的支持不可或缺。领导支持将是财务共享中心成功构建并顺利运营的重要因素。同时，高层领导者还可以协调不同部门，使分散的服务得以集中。

3.单位协同因素。财务共享中心的构建过程也是一个将原来分散在不同产业集团和众多成员公司中的基础财务工作进行集中整合的过程，需要不同单位、不同机构之间协作配合才能完成。单位之间的密切合作、相互交流对构建财务共享中心有重要影响。

4.人员因素。财务共享中心的构建是在企业集团现有财务核算工作的具体业务和人员的基础上实施的，必须充分考虑到企业财务人员的业务素质等具体情况。

四、H集团构建财务共享中心的对策

1.清晰的发展战略及管理层的强力支持

财务共享中心的建立，是对传统财务管理体系的颠覆式创新，必须将其与企业自身的发展战略紧密结合，并加强财务共享理念在企业内部的宣传与沟通；同时，企业高层领导必须对财务共享中心的建设给予强力支持，自上而下推动，才能确保财务共享中心的成功构建及高效运转。

2.注重人员培训，创建学习型的工作团队

财务共享中心的业务细化分工及标准化、流程化操作，不利于员工工作能力的充分发挥，可能会出现人员流失的现象。通过建立学习型团队，加强业务培训，使员工对财务共享中心的地位与作用有正确的认识和了解，同时使员工时刻关注服务对象的需求，通过流程优化与改进提升服务效率和品质，从而提升自己和财务共享中心的价值，在实现自我价值的同时稳定员工队伍。

3.加强财务共享业务的流程管理力度

一是加大对财务基层人员的培训力度，促使财务人员主动参加到流程管理中，不断强化财务人员对流程管理的认识；二是有针对性地培训财务共享中心流程管理人员的技能，满足流程优化的要求，确保财务共享中心运营效率不断提升。

4.信息系统支持

硬件方面，要加大资金投入力度，为服务平台的优化提供必要的网络、设备等硬件层面的支持；软件方面，要在保证网络信息安全的基础上，通过技术手段来提升整个财务信息平台的服务水平。

五、H集团财务共享中心构建的启示与借鉴

1.“共享服务”定义范围应予以扩大。对“共享服务”的认识应从单一的“财务共享”扩展到涵盖中后台服务职能的“全方位共享”。

2.“非财务的共享服务”建设先行。“非财务的共享服务”体系建设难度及风险相对较低，可先行搭建，为“财务共享服务”体系建设提供经验借鉴。

3.以“公司化”形式搭建“财务共享服务”体系。通过设立财务共享服务公司，与成员企业之间以服务协议的方式明确各自权利义务，有利于厘清责任、规范运作、提高运营效率、降低经营成本。

4.“自上而下”的建设思路与“自下而上”的局部试点相结合。由于大型企业集团的成员企业众多、业务情况复杂，既需要有符合总体发展战略规划的“财务共享服务”体系建设思路，也需要有在条件成熟产业或区域的局部试点，从而“以点带面”、逐步完成整体的体系搭建。

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【关键词】 财务集约化；财务集中；财务共享

财务集约化是企业集团提高财务效率和效益的重要手段。财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，是更高层次的财务集约化，是财务集约化发展的趋势和方向。

一、财务变革的历史与方向

如查特菲尔德所说，“会计的发展是反应性的”，财务会计的深刻变革无不受到社会经济环境变化和科学技术发展的影响。

（一）社会经济环境与财务变革

回顾会计发展史，莫不是随着社会经济发展而变革的：商业与金融业经营管理上的需求使复式记账得以产生并流传开来；19世纪对股份公司损益的准确核算并分配的需求使得现代会计进入了成本会计学的发展演进时期；企业内部管理的强烈需求使得以提供未来的财务成本信息为主，服务于企业内部管理的管理会计从传统会计中独立出来。随着全球经济竞争的加剧，出现了越来越多的企业集团，客观上对财务管理提出了更高的要求。由于企业集团下属的会计主体众多，导致企业集团的会计核算方式十分复杂，财务协调难度大，财务效率低、成本高、财务信息质量差。企业需要在财务管理手段和方法上寻求变革，以适应企业集团经营管理的现实需要。财务集约化应运而生，它是在传统的财务管理基础上发展起来的更高级的财务管理形式。与传统财务管理相比，它在管理手段、个性特征和环境适应性方面均有显著的改善和提高，使财务管理的核算、管理、控制和决策能力得到了更好的发挥。

（二）计算机技术与财务变革

科学技术方面，以计算机技术为核心的信息技术对企业的发展产生着深刻的影响，它不仅提高了企业的竞争能力，改变了企业的运营环境，而且促进了产业结构的优化和升级，推动了企业组织结构的变革。计算机的高速化和微型化，使计算机在会计领域内的应用成为可能。与计算机技术的结合产生了现代会计的深刻革命――会计电算化。会计核算业务的电算化处理，方便高效的财务管理软件不断出现，原先必须由财会人员手工完成的简单重复的计算工作现在可以完全被计算机取代，财务会计人员得以摆脱繁杂的手工操作，而将主要时间和精力用于会计控制、会计监督与会计分析。

20世纪中后期，信息技术的发展及其广泛应用将人类从工业经济时代带入了崭新的信息经济时代。以现代网络技术为基础，现代财务管理软件为依托的企业集团财务管理网络的建立，使原先分立的“料、工、费”与“供、产、销”等核算与经营环节实现了集中统一的在线管理与控制，这为财务改革与创新提供了物质基础和技术支撑。

二、财务集约化的内涵及演进

（一）财务集约化的概念

财务集约化是集约经营管理的一个组成部分，是以内涵式的增长为基本特征，主要依靠生产要素的优化组合来促进企业的发展，注重效率和效益。在企业经营管理中的集约化，“集”是指集中、集合人力、物力、财力、管理等生产要素进行统一配置；“约”是指在统一配置生产要素的过程中，以节俭、高效为价值取向，降低成本、高效管理，从而使企业集中核心力量，获得可持续竞争力的优势。在资源稀缺的现代社会，推行集约化管理已成为现代企业特别是企业集团提高效率与效益的基本取向。

财务集约化是企业集约化管理的核心。理解财务集约化的概念，首先要理解“集”和“约”的辩证关系。其一，实施财务集约化管理不能片面强调集中，集中是手段，加强财务管控能力、提升运营效率和效益才是目的，手段必须为目的服务。其二，集中不是全面集中，而是重点集中，是对影响公司运营效率和效益的会计核算、资金管理、预算管理和资本运作等重点领域的集中，通过集中显著提升效率和效益。其三，实施财务集约化管理必须依托财务信息化手段，通过信息化手段的提升促进财务管理水平的提升。

（二）财务集约化的演进

实施财务集约化管理是一项系统工程。集约化增进效益的方式有：提高经营要素质量、增加要素含量、要素集中投入以及调整要素组合方式。目前的财务集约化主要是通过要素投入集中来提高经营效益，具体表现在如下几个方面：

1.财务核算集中化

财务核算集中化是指传统作业模式下分散在各地服务于不同业务单位的财务人员，通过地域集中或虚拟集中的方式进行统一管理。有效的财务核算集中化能够使企业集团对信息进行实时掌控分析，使财务监管与业务实施同步。由于各具体业务单位无法直接干预财务人员，使信息处理过程更加透明。此外，财务集中核算将处理具体业务的财务人员置于统一管理环境下，集团对财务核算的规范性要求能够在第一时间得到落实，核算尺度能够保持一致，核算结果更加可靠，实现业务处理的标准化。

2.财务数据业务化

信息技术的高速发展使得财务人员和业务人员之间的联系发生了新的变化，会计人员所做的工作越来越多地不是会计，而那些不是会计的业务人员却越来越多地涉及到会计工作。财务数据的业务化不但能够提高财务人员的工作效率，而且能有效地改善财务数据质量。（1）从工作量角度考虑，财务数据的业务化使得原先需要财务人员手工录入的大量信息被分散到了不同的业务单位，人均工作量大幅降低。此外，借助信息系统，很多原先依靠人工复核的内容，可以通过系统的预设条件自动复核，保证了进入系统的数据的规范性，后续审核的工作量也大大降低。（2）从数据质量的角度考虑，传统模式下，财务人员进行业务数据录入时，由于财务人员对业务情况不熟悉，存在误录或随意录入的风险。采用业务人员直接提供业务数据并由系统进行传递的模式，业务数据直接采自业务单位，其对信息的选择更为可靠和准确，客观上保障了财务核算工作的质量。

三、从财务集中到财务共享服务

（一）财务共享服务的概念

Schulman等对财务共享服务的定义是：财务共享服务将公司内跨组织的资源集中在一起，以更低的运营成本和更优质的服务为多样的内部合作伙伴提供财务职能服务，以最终提升企业价值。张瑞君等将集团财务共享服务概括为：财务共享服务是指将分散式的财务基本业务从企业集团成员单位抽离出来，集中到一个新的财务组织统一处理，这个新的财务组织――财务共享服务中心以业务伙伴的形式，通过网络为分布在不同国家或地区的集团成员单位提供标准化、流程化、高效率、低成本的共享服务，并为企业创造价值。从财务共享服务的定义可以看出，它是财务集约化的一种高级表现形式，这里的“集”包含两个方面的内容：一是集中，主要指企业内部跨组织的会计人员和会计信息的集中；二是集成，主要指集成业务功能，财务共享服务的服务种类几乎覆盖了所有可能合并精简的财务会计和财务管理业务，并且很有可能跨越传统责任中心的功能划分。

（二）财务集中与财务共享服务

虽然财务集中和财务共享服务都是将分散的资源和业务集中在一起处理，但是两者将资源业务集中的方式、过程和目的都大相径庭。财务共享服务下的“集”更多地是一种“集成”，是对要素投入组织方式的改进，涉及现有组织流程的改造。财务核算集中管理实现了企业集团从标准化向集中化的迈进，为后续的进一步演变奠定了基础。财务共享服务与财务集中有质的差别：

首先，财务集中是将企业资源按照不同类型进行归集，然后，管理层根据经营和管理需要，将这些资源集中到公司财务总部或财务公司进行集中管理，以达到企业资源利用率最大化的目的。而财务共享服务是将企业分散进行的重复性财务活动整合到财务共享服务中心处理，减少业务部门的一些重复工作，促进企业集中精力和时间专注于高增值的核心业务，增强企业竞争力。其次，财务集中是将企业旗下所有子公司的财务部门合并到总部，从而达到总部能够更加有效管理控制子公司经营情况的目的；而财务共享服务是将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，财务服务共享中心是一个半独立的组织实体，是企业内部的一个责任中心，可以建立专门的考评体系考核其服务质量。最后，两者对发展方向的关注不同。财务集中主要强调业务的可靠性和稳定性，对于规模的扩张和盈利性要求并不突出。而财务共享服务未来更关注业务的拓展，包括内部业务和企业外部业务的拓展。基于规模的发展，财务共享服务中心将成为独立运营的利润中心，并将盈利性作为重要的业务发展依据。

（三）财务共享服务的实施

1.财务管理制度的标准化

将整个集团财务管理制度标准化是财务共享服务模式构建的基础，也是财务集约化工作的主要内容。财务管理制度标准化应该从下面几点入手：首先，企业集团总部制定适用于整个集团的标准业务规范，评审通过后作为实施财务共享服务的基础；其次，加强各分（子）公司的培训学习，使相关财务组织的员工全面掌握新的标准，为正式施行打下基础；最后，对各分（子）公司落实执行财务标准化的工作要给予持续的监督。

2.服务端和客户端分离

这里的服务端指的是企业建立的共享服务中心，客户端指的是企业集团成员单位，两者的分离需要重新定位集团和基层业务及分（子）公司之间的业务界面和业务关系。两者分离之后，一个服务端向多个客户端提供服务，客户端能够共享服务端资源，服务端可以将多个客户端的相似业务数据块集合成一个简单对象，形成一个用户友好的简单页面。

3.再造财务流程

财务共享服务的基础理念就是流程再造，财务流程的再造需要做到：财务数据业务化；数据全程共享；财务流程标准化；财务流程模块化；集成财务信息系统：将基础业务与财务分析分离。

4.构建统一的财务平台

财务共享服务最重要的步骤在于建立一个统一的财务平台，将涉及财务共享服务的一切财务制度都固化在统一的数据库中，包括财务作业流程等都在信息系统中进行统一设定，成员单位不得随意修改，从而保证总部的战略得到有效贯彻和落实。企业采用了财务共享服务模式后，实现了标准化流程管理，加强了对分（子）公司财务的监控。上级单位可以通过财务共享信息平台，实时掌握准确的财务数据，达到对各项经济业务的监督、管控和预测，更快速、准确、完整地了解各分（子）公司的运营状况，并及时发现问题、解决问题。

四、结论及展望

财务共享服务是一种典型的集中式组织模式，它是更高层次的财务集约化。财务共享服务将从事标准化财务工作的财务人员从成员单位分离出来，归属到财务共享服务中，以实现财务人员的集中化。财务共享服务能够加强公司总部对财务信息的掌控，降低财务信息生产成本，提高财务信息生产效率和质量。在中国企业中，财务业务已基本完成了会计电算化，并进入财务管理信息化，为财务共享服务实施提供了信息技术支持。实践证明，财务共享服务能够有效促进中国企业的发展，是财务集约化发展的趋势和方向。

【参考文献】

［1］ （美）迈克尔・查特菲尔德.会计思想史［M］.文硕等，译.北京：中国商业出版社，1989：2.

［2］ 陈虎，董皓.财务共享服务［M］.北京：中国财政经济出版社，2009：6-10.

［3］ 张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践［J］.会计研究，2010（7）：68-76.

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关键词：财务共享 大智移云 流程

随着全球经济一体化趋势越来越明显，企业间的融合重组越发频繁，并且规模不断增大。如何通过高效的管理机制，以最低的成本获得更好的技术、运作流程以及更多的利润是研究企业发展的重要课题。“共享理念”在财务领域的扩展使得财务共享应运而生。财务共享平台是一个体系性的管理工具，是一种新型的财务管理思想。当前，随着科学技术的快速发展，“大智移云”（大数据、智能化、移动互联网、云计算等技术主导）时代已然到来，这为会计信息化建设提供了新的工具，进一步促进了企业财务共享平台的建设和发展，为解决企业在发展过程中遇到的一系列管控难题提供了新的解决思路。那么“大智移云”时代到来对企业财务共享平台建设到底有何影响？有何改进？优点在哪？这些问题都值得进一步研究和探讨。

一、财务共享的定义及理论综述

早在 1993 年，Robed Gunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。财务共享服务，从严格意义上讲，是将一种分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理，达到降低成本、提升客户满意度、改进服务质量、提升业务处理效率目的的作业管理模式。

近几年，财务共享服务已成为学术界热议的话题。在财务共享流程再造研究方面，张瑞君等通过分析中兴通讯十年的财务共享服务变革之路，提炼和明确了财务共享服务构建流程再造过程中的关键因素。何瑛等通过实证研究发现，我国企业集团实施财务共享服务其中一个关键因素是流程管理，还提出了在云计算背景下企业财务流程再造需要关注的研究方向。张真昊等以费用报销为例对基于云的财务共享服务模式进行设计。在“大智移云”对财务共享平台影响方面，程平等通过一系列文章分析了大数据对于企业财务决策、资金管理、库存管理、固定资产更新、云会计AIS构建等方面的影响。万家盛等构建了企业财务共享服务中心云平台框架，深入分析企业云会计对于企业财务共享服务的影响。

综观上述文献，在“大智移云”技术对企业财务共享平台业务流程再造的影响方面有很多研究，但大多在概念内涵、特点创新等方面，特别是企业集团财务共享服务构建的过程实质上就是财务流程再造的过程，所以在“大智移云”时代，探讨企业财务共享平台业务流程再造的相关问题就显得尤为重要。

二、“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造

（一）企业原有的应付账款流程。根据埃森哲全球共享服务业务调查表（见下页表1），共享服务中最先实施的几项业务依次是应付账款、总账、固定资产、应收账款、工资、费用报销、财务报告、人力资源、信用管理和客户信息服务等，其中应付账款业务实施共享服务的比例为83%，由此可见应付账款共享服务是共享服务中心最重要的组成部分之一。所以本文选取应付账款流程再造进行研究。

从图1可以看出，该应付账款流程主要包括以下几下环节：（1）业务部门发出采购申请，采购部门审核之后将订单发给供应商；（2）订购单复联交给仓库存底；（3）订购单交给应付账款管理部门存底；（4）供应商发货给仓库；（5）仓库收到货后，将收货收据返给供应商；（6）仓库收到货，查验后，将验收单交给应付款部门；（7）供应商将发票交给应付账款管理部门；（8）供应商向应付账款管理部门发出付款通知；（9）应付账款管理部门向供应商付款。从上述流程可以看出，从采购部向供应商提出购买申请，发出订单开始到最后应付账款管理中心向供应商付款，总共是9个环节，企业的应付账款管理部门只有在订购单、仓库验收单、供应商发票三者核对一致时才会向供应商付款。在此流程中涉及到大量的单据核对工作，以及大量的核对人员和较长的核对时间，会增加企业此项流程活动的成本。如果可以进行应付账款流程重组，将会大大降低此项业务成本，提高企业效率。

（二）“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造。

1.设计总体思路与目标。积极运用“大智移云”时代的各项技术和工具，构建企业应付账款共享机制，建立应付账款共享管理平台，减少此项流程中的人员、费投入，在确保企业资金安全的情况下降低企业成本，提高效率。

2.大智移云时代下的财务共享平台。“大智移云”是将大数据、云计算、物联网综合利用，使之互通互联，服务社会的一种便捷、高效的发展常态，是产业互联网的重要技术载体和推动力。云计算、大数据等信息技术交融渗透，不仅改变着人们的生活，也有望掀起新一轮产业变革。在云计算、大数据等信息技术交融渗透的信息时代下，企业的业务过程、组织结构、人员安排、战略规划以及经营信息发生了很多改变，其中，能够实现信息共享是信息化时代的核心，借助信息平台，我们可以对企业进行重复业务的的集中处理，业务流程的设计与重组，实施标准化工作程序，设计业务评价，完善业务处理目标等，就能够达到财务共享平台模式的目标，来为企业提供低成本、高效率的服务，使企业能够在信息化时代实现自己的核心竞争力。

（1）财务共享服务中心“云平台”构建。按照NIST（美国国家标准技术研究院）公布的云计算定义：云计算是一种支持以广泛、便利、按需方式，通过网络访问可配置的共享计算资源池（网络、服务器、存储、应用与服务）的计算方式。在这个资源池中，计算资源分布式存在。无论身处何地，资源以共享资源池的方式统一管理。利用虚拟化技术，将资源分享给不同用户，资源的放置、管理与分配策略对用户透明，这为财务共享服务中心“云平台”的构建提供了技术支持。财务共享中心是基于“规模经济”效应，将分散于各业务单位、重复性高、易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行处理。财务共享中心和各分子公司位于不同地方，共享中心整合各分子公司相关财务内容。云平台为共享服务中心提供会计核算平台，无论身处何地，只要有良好的存储能力与计算能力，只要有网络，客户便能访问云计算的服务。

在财务共享中心“云平台”上，财务共享中心和总公司、分子公司进行着企业业务相关的数据交换、业务数据处理、数据共享。企业领导和相关人员在云平台上进行授权与业务审批，不同企业之间也可以在云平台按照权限实现数据共享。

（2）大数据技术应用。企业经过多年运营，会积累种类繁多并庞大的数据。而随着大数据时代的到来，这些数据便成为企业的一项重要资产。云会计平台是企业进行大数据决策的基础，基于云会计平台，在抽取、转换、加载通过企业运营所形成的大量财务数据和非财务数据之后，运用大数据技术和手段分析数据之间的关联关系，从而进行财务决策。在企业的日常生产经营过程中形成的采购、销售、固定资产、库存、商品价格以及外部的银行、税务、财政等部门的数据都会影响企业的决策，建立企业财务共享云会计平台，可以使分布在不同地域、不同时段的大量数据存储，同时借助大数据和云计算技术依据企业的财务决策要求对这些数据进行处理，发现数据的关联性并转化为企业决策所需要的数据，保证决策的科学性和合理性。

3.案例分析――长虹财务共享云中心应付账款流程。

（1）长虹财务共享云中心构建。长虹集团在未实行财务共享前，采用的是分散独立核算的财务组织方式，效率低下且成本高昂。2004年以后，长虹的规模快速扩张、业务类型和管理层级相继增加，分公司、子公司的多套财务机构使集团财务人员与管理费用快速膨胀，财务流程的繁杂导致了工作效率降低，大量的财务人员不得不花费大量时间来应付基础会计核算业务，形成的连锁反应则是集团在对业务的财务信息分析、决策支持等方面的投入明显不足；重复设备投资规模加大、内控风险上升，多个独立、粗放而臃肿的财务“小流程”使总部统一协调财务变得越来越困难，增加盈利的代价就是加大风险。与此同时，外部市场的竞争压力越来越大，集团的运转呈现低效率的状态。在这样一个“内忧外患”的严峻形势下，长虹走上财务共享的道路。

2008年，长虹建立财务共享中心，会计核算自此迈入了基于广域网的信息化时代。4年后，长虹又开始探索基于智能时代云技术背景下的财务管理研究，并逐步构建了基于智能时代的集团公司财务云管理体系。长虹依托云计算等技术变革手段，在原有财务共享模式基础上，通过建设数据标准、梳理单据标准、再造业务流程、嵌入审核节点等举措，期望实现财务共享的升级，达到数据规范、采集高效、自动处理、智能输出；由于其凭证电子化、数据颗粒化、存储云端化、业务处理去物理化、产品输出可灵活组合等特性，与云的变幻莫测、自由组合、无所不在等特征极其相似，因而将这种财务管理模式形象地称之为“财务云”。

（2）长虹财务云中心应付账款流程。为解决由集团规模扩大、业务扩张所引起的问题，长虹依托大数据、云计算等技术变革手段，建立财务共享信息云平台。在长虹财务云中心，有应付账款管理组，专门处理集团下属200多家子公司的应付账款业务：一是建立了采购供应链平台，长虹在供应商管理系统中材料（物料）需求计划，供应商按照自己的权限可以在系统中察看材料的具体信息，通过商务谈判完成议价并签订购销合同后，长虹就会在其ERP系统创建相应的采购订单。二是长虹收货后会在ERP系统进行收货确认，定期或即时在SRM（供应商关系管理）系统收货材料（物料）凭证。与此同时，供应商可以在系统中就自己的发货数据与SRM系统的收货数据进行比对查验，结果一致后在金税系统中选择开具发票，长虹通过合力中税系统抽取软件抽取发票信息并发送至结算对账平台，定时匹配发票和结算单，匹配成功后，打印匹配通知书，然后连同发票一起邮寄长虹。三是结算对账平台，按照设定的时间间隔将供应商发票电子信息提交税务认证系统进行认证，将认证通过的发票发送给SRM系统完成自动记账核算，并按账期通过银企互联平成付款。四是长虹收到供应商发票后在SRM系统进行签收归档，SRM系统结算数据供购销双方进行核对和确认。

（3）长虹财务云中心流程再造应用价值分析。一是成本降低，工作效率明显提高。财务云中心的自动化程度大幅上升，标准化程度高，手工处理业务锐减，单位人员耗用大幅下降，按照可比成本测算，业务经办年均节约人力资源成本超过1 800万元，且处理时间大大降低，处理效率提高，效率提升7%以上。二是降低风险，提高集团管控能力。长虹建立财务云中心之后，通过重新梳理新业务形成新的处理流程的风险控制节点、审核节点，制定标准的风险控制逻辑、统一的交易规则和标准化业务流程，将风险控制点嵌入流程并固化到信息系统中，从而在风险控制方面形成了事前、事中、事后的有效监管体系（特别是事中全业务过程风险监管），实现了有效的风险管控，从而提高了集团管控能力。三是“大智移云”时代下，财务共享实现进一步升级。依托大数据、云计算等技术支撑，长虹在原财务共享的基础上，通^凭证无纸化、要素精确化、数据标准化、内控实效化等举措，对各类经济业务活动的数据采集、数据处理、数据应用等更加信息化和自动化，实现了无纸化、去人化、智能化等目标。经过全口径、全业务的云采集和智能的云处理之后，信息系统存储了大量的标准数据，财务云成为了长虹的数据中心。可以提供财务指标及其业务动因分析，为使用单位提供数据分析和数据挖据产品，提示预警，创造价值。通过财务云的建设，成功地打造了财务共享的升级版。

三、结论

财务共享服务是实现公司内各流程标准化和精简化的一种创新手段，也是企业整合财务运作、再造管理流程的一种崭新的制度安排。目前，共享服务管理模式成为跨国企业集团降低成本、提高效率的利器；在“大智移云”时代背景下，各企业的财务共享平台也实现了进一步的改革和升级，通过对“大智移云”时代企业财务共享平台业务流程再造进行研究，并选取长虹财务云中心应付账款流程为例进行分析，通过流程再造，升级后的财务共享中心能够在降低企业成本、提高企业效率和集团风险管控方面具有更大的作用，并且这种财务共享服务模式具备较强的可复制性和推广价值，可以被其他大中型企业所借鉴。

参考文献：

[1]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（07）.

[2]何瑛.基于云计算的企业集团财务流程再造的路径与方向[J].管理世界，2013，（14）：182-183.

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［关键词］管理会计；财务共享中心；企业管理

最早应用于美国企业集团的财务共享中心，是为了解决企业不断扩张发展而随之带来的各种问题。随着企业规模的不断扩大，业务不断深入和增多，企业的管理能力面临着新的要求和挑战，集团的财务管理也面临着效率低下、成本高昂、财务信息不透明等问题。在新的经济形势下，借助于信息技术的发展，财务共享中心能发挥其效能，打破企业财务管理的瓶颈，充分发挥管理会计的职能，使企业资源适材适所。

1依托“三大基础”，构建“四大平台”

基于共享服务中心的理念和IT技术的推动，围绕业务、核算与战略规划，融合技术创新，建立起基于“三大基础”、“四大平台”的财务共享中心，有助于优化财务流程，提升财务服务的效率，带动企业流程、业务进程和公司价值的提升。企业应建立基于数据基础、管理基础与组织基础的财务共享中心，为其财务转型固本强基。首先，通过数据仓库，数据挖掘与实时、智能的财务信息的整合构建起云计算大数据的共享中心，为财务共享中心建立数据基础。其次，标准化业务流程，规范化制度体系，实现并控制内嵌流程，从而为财务共享中心建立起管理基础。最后，通过重新组合交易处理团队、管理控制团队以及决策支持团队，实现财务职能岗位的分离，为财务共享中心建立起组织基础。所谓财务共享服务的四大平台，包括报账平台、业务操作平台、运营支撑平台、运营管理平台。报账平台负责处理个人费用与单位费用；业务操作平台进行业务审核、业务审批、影像系统和实物档案管理；营运支撑平台负责共享中心定义和作业规则定义；而营运管理平台则分为绩效看板和绩效管理，前者主要指作业管理和质量管理，后者侧重员工信用和问题协作。运营支撑平台和运营管理平台通过主数据管理的相互协调与配合，共同支撑起人力资本管理系统。基于“三大基础”、“四大平台”建立的财务共享中心，为企业集团优化内部资源配置、利用规模经济优势提供了可能性。企业将那些具有重复性的职能岗位进行再分配，整合到服务共享中心，促进了企业管理方式及流程的进一步升级。

2降本增效，共享之优

对于企业而言，进行制度性的变革无非是降低成本来提高效率，亦或降低风险等，进而提升企业价值。财务共享中心的建立，最明显的就是降低了企业运行过程中的营运成本和财务人力成本。一方面，在分散式的财务核算及管理模式下，随着企业的规模的不断扩大，企业集团下的每个子公司都需要按照配套的财务体系设置财务人员及相关岗位，耗费了大量的人力物力财力。而建立起财务共享中心后，对这一问题的解决便会带来立竿见影的效果。将各地区的财务部门整合到共享中心后，财务人员的数量便大为减少，并且在区域的选择上，企业不仅可以降低财务整合成本，还可以转移财务共享中心到租金成本较低的地区，进一步降低营运成本。另一方面，由于财务工作的相似性，在进行整合的过程中，将相关业务进行流程化、标准化处理，使得财务人员处理业务的熟练程度大大提高，工作效率和质量进一步提升。此外，财务活动的集中处理使得信息能够充分的共享，克服了信息孤岛效应，不仅使得各个业务单元能够更专注于自己的核心业务，也使得管理会计对业务的支持力和战略的推进力得以真正实现。

3结语

财务共享中心是对企业以往管理模式的巨大冲击，要真正建立起以共享中心为核心的财务管理模式，管理层和财务部门务必要树立起“协同商务、集中管理”的管理理念。财务共享中心的建立不仅改变了财务工作者和业务人员的工作方式，也对原有相关部门利益带来冲击，这不仅仅是财务部门的事，也需要各个部门的配合。因此，相关人员的充分理解与认同和出现问题时的及时调节是保障财务共享中心成功运行的重要因素。

主要参考文献

［1］隋玉明．大数据时代集团财务共享问题探讨［J］．财会月刊，2014（9）．

［2］张瑞君，陈虎，张永冀．企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究———基于中兴通讯集团管理实践［J］．会计研究，2010（7）．

［3］潘飞，陈世敏，文东华，等．中国企业管理会计研究框架［J］．会计研究，2010（10）．

［4］陈虎，董皓．共享之路如何走———财务共享服务的流程管理［J］．财务与会计，2008（8）．

［5］王竹泉，逄咏梅，孙建强．国内外营运资金管理研究的回顾与展望［J］．会计研究，2007（2）．

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实践中，财务共享管理模式的建立也给北京联通带来了显著的效益。一是成本得到大大降低；二是服务质量与效率提高；三是加速企业的标准化进程；四是增强企业规模扩大的潜力。

虽然成绩不斐，但根据联通集团“大ERP”规划中对共享系统的定位，经过四年优化，北京联通在2011年初步实现了ERP共享财务体系的搭建。ERP共享财务的前提是“全员财务”，打破ERP财务的“部门财务”的局面，建设一个全体员工都可以用的平台，这样才会将信息收集和管理控制的触角延伸到公司的每一个角落。

在业内看来，这实际上就是实现“财务云服务”，只是这个“云”，只飘在联通的“屋顶上。

从分步实施、稳健推进，到有效地确保财务共享服务模式的建立，北京联通建设财务共享服务从2002年起共经历了3个阶段。

ERP财务

第一阶段是财务共享服务的培养期。2002年～2004年借助SAP系统，建立“多点登陆、一点核算；管理集中、控制有力”的财务管理模式。这一阶段的工作被定义为“集中”，是在不影响生产一线的情况下将原有的30多套独立账套合并为一套账，通过财务管理体系的改革和工作方式的调整，改变分散的财务管理模式，建立既集中统一，又直接贴近营销和网络的一体化及专业化的计划财务管理体系。达到减少管理环节，集中资金使用、控制、协调能力；缩短管理链条，统一管理标准，规范化进行管理；逐渐通过SAP系统准确、快速传递会计信息，更好地为决策服务的目的。2004年的改革主要考虑的是财务人员集中管理后不要影响对生产一线的服务，因此，有些职能不是上收而是下放到分支机构，如收入管理职能、存货管理职能、工程及资产管理职能，工作地点也对应在不同的生产经营场所等。在当时特定的条件下，有效地解决了财务集中管理的改革与快速反应的矛盾，也有效地适应了后续多次机构变动。

共享财务

第二阶段是财务共享服务的实施期。经过几年的铺垫与摸索，2007年确定了建设以财务管理、运营支撑、财务共享三大职能组成的新型财务体系。以缩短企业财务核算链条，提升风险管控能力，实现财务处理流程化、规范化，财务信息透明化，提升财务核算质量和水平，在提升财务价值管理能力和会计信息质量的同时，强化对运营和决策的支撑能力。同时，使企业财务核算与财务管理职能相分离，强化财务管理的广度和深度，将财务人员从繁杂的日常工作中解脱出来，更多地投入运营和决策支撑工作中。

财务共享体系搭建过程采用财务共享体系搭建的运作模式（SPORTS＋Q模式），且必须围绕并充分考虑以下所有关键因素：场地、流程、组织、制度、技术和服务管理等。SPORTS＋Q模式将贯穿于方案设计、详细设计、实施准备以及具体实施等所有重点领域。

场所

（Site）

共享服务必须有一个独立组织实体―共享服务中心(shared service center，SSC)，为公司内的不只一个业务单位提供明确的财务活动支持。按照财务共享体系搭建的要求，将分支机构的日常财务报销、审核、会计核算、报表编制等职能剥离出来，集中到财务共享服务中心，核算人员也由分散集中到确定的地点进行服务，核算服务不再贴近服务，在流程确定、操作规范的情况下，核算与业务的直接互动进一步减少。核算人员的集中办公有益于核算的专业性、统一性、独立性与客观性的建立。

流程管理

（Process）

财务共享服务构建的过程实质就是财务流程再造的过程。在财务共享服务的过程中存在实物流、信息流、资金流。如何利用流程再造保证三流有机融合，成为构建财务共享服务模式需要解决的关键问题。实物流，各分支机构发生的大量业务票据需要经过各单位的归集、邮寄、接收、分发、归档等传递到财务共享服务中心。信息流，各分支机构人员每天都要通过网络平台填写大量电子单据(业务审批单)，从各单位传递到财务共享服务中心。资金流，物流、信息流流动的过程伴随着资金流在成员单位和财务共享服务中心之间的流动。如果电子单据的信息流、实务票据的实物流、资金结算的资金流在成员单位和财务共享服务中心之间不能同步进行，将会大大地影响业务处理效率，同时实物的频繁流转极易造成票据的丢失，服务质量无法保证，对财务共享服务中心造成很大压力。在设计流程时增加了编码控制、财务审核控制、归档信息的协同控制，最大限度保证三流同步。

组织和人员

（Organisation & People）

按照财务共享服务架构建设了为CEO/CFO提供决策支持，制定财务发展战略，制定公司制度、规定和政策，资金和投融资管理；风险管理、资产管理、业绩管理的职能管理队伍。为各个业务流程提供经营决策支持，财务控制制度及管理流程 ，支持业务单元的计划、预算和预测，支持业务单元的投资分析,成本费用分析，盈利性分析以及其他财务分析的业务支持队伍。提供专业核算的核算专才队伍（SSC）。通过专业考试将原先分散在各个业务部门的财务人员按照2∶3∶5 的配比，分到财务管理、业务支持和交易处理不同的专业中。

制度管理

（Regulatory & Legal）

为确保财务共享中心的有效运转，建立了一系列的管理制度，并攥写业务操作规范文档，打破原由师父带徒弟的局面。业务处理与操作完全制度化、规范化、标准化。同时在日常业务中建立起执行制度、研究制度、反馈制度的闭环管理方法。

技术支撑

（Technology）

进一步完善ERP系统功能，提升系统支撑能力，提高工作效率。搭建ERP报表平台，实现财务报表、业务报表、分析报表由系统自动生成、实时，分单位预算预警控制等多重功能；实现收入转账、折旧计提等多账套重复性业务自动完成；保持各模块规则设置的一致性。

根据财务共享服务要求，开发使用扫描信息系统，解决单据远程传递，提高业务处理及时性。通过信息系统固化财务收支审批流程，建设了电子审批系统，实现了业务审批单网上审批、远程传递，打破原有见单付款的局限，使提升财务服务成为可能。

服务关系管理

（Service Relationship Management）

服务关系管理可以通过服务水平协议体现共享中心与其他财务部门的相互业务关系，作为共享体系的一个中心，同时体现了与业务部门的关系。

服务水平协议的目的是：确定和管理共享服务中心所提供的服务，界定服务的质量和成本，界定服务双方的责任、关系、流程的交接界面。服务水平协议的内容包括：服务的内容、成果和范围，服务质量、反应时间和成本，预计的服务需求、工作量，业绩水平的衡量，解决问题的机制，服务水平改进的目标，对服务水平协议进行调整的机制。

问题管理

（Question）

搭建共享中心的过程，包括前期需求调研、业务现状分析、未来流程描述，部门职责，人员设置、服务关系管理等步骤中都会存在问题，需要建立问题提出、编号及跟踪解决管理机制，确保在实施支付中心共享体系搭建的过程中，所有的问题能够及时解决，顺利推进共享的实施。

ERP共享财务

第三阶段是财务共享服务的优化期。

北京联通公司财务共享改革是没有依靠咨询公司在行业内又无可借鉴的自主管理创新，必然会带来新的问题，持续优化是确保改革成功的唯一手段。

核算工作与财务管理工作的分离直接引发的是财务对隐藏问题的敏感度下降。作为一个企业经济命脉的心脏，很多引发企业风险的经济事项都是财务先知先觉。对问题的反应滞后，会导致企业财务风险与经营风险的增加。2008年搭建了基于财务共享平台为基础的由基础稽核（自我稽核）、组织内部横向稽核、专业线纵向稽核、全视角财务检查组成的4级交叉型矩阵式财务稽核体系。以确保财务风险的管控以及管理措施的落地。

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[关键词] 信息化；出版企业；财务；工作效率

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 013

[中图分类号] F275；G23 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）24- 0022- 02

出版企业信息化推动了财务系统作业流程的重组和创新，不仅提高了财务系统运行的效率，也提高了经营管理的效率。财务管理信息系统对传统会计工作业务流程的改变、信息来源的改变、会计人员岗位的变化、会计人员角色的变化、工作方式的变化产生巨大影响。

1 提高了会计核算效率

财务管理信息系统使传统的会计核算成为高效的处理者，发挥集中大量和常规财务交易处理的规模经济效应，提高业务会计处理效率，降低财务成本，使财务管理能释放有限的资源用于决策支持。

1.1 降低了核算工作量

财务管理信息系统，使会计人员大量的数据收集、加工工作由系统自动实现；大量涉及采购、销售的应收账款、应付账款及存货的信息，直接由相应管理系统自动传入财务核算系统；规范的账务处理和报表输出业务，也可通过系统预先设立而自动完成。

1.2 减少会计计量工作

财务管理信息系统，对大量的规范的业务计量都可以在初始设置中加以预先设置，自动生成相应分录的凭证。记录工作由系统自动完成，计算和报告中的大量工作也能通过系统设置而自动完成。

1.3 确认变得更为重要

传统的会计核算业务由财务部门进行，而财务管理信息系统将财务的核算职能分解到企业的各个部门，由不同部门的人员共同完成。会计工作不再以事务管理为特点，不再局限于本部门范围内，而是着眼于业务流程的全过程。在财务管理信息系统中，会计人员日常核算中大量而重要的工作就是审核确认，以确定有关信息是否纳入账务系统进行核算。

1.4 提高了会计信息质量

信息系统的集成可靠地保证了会计信息的相关性、可靠性。财务集中核算通过标准化的流程和处理原则，确保提供正确的财务数据，系统信息的实时反映也确保了会计信息的及时性。

2 成立了财务共享服务中心

成立共享服务中心，必须以数据集中作为前提条件，是企业集团实现全面财务转型的承上启下的关键一环。只有首先实现了所有数据的在一个系统平台上的集中，操作流程的标准化，财务共享服务中心组织的搭建才会变得有意义。整合财务管理平台，设立共享服务中心，可以实现数据在集团范围内的收集、共享和利用，满足财务核算、资金管理、预算管理、成本管理、资产管理等方面的需求。财务共享服务中心的模式，使财务部门成为出版企业集团“高效的处理者”的最重要举措之一。

2.1 财务共享服务中心的共享范围

①日常会计交易处理。按照标准的核算流程、标准的会计科目、标准的会计分录进行集中处理；按照业务类型进行分工、提高个人处理效率。②资金收付结算。通过资金管理平台（MPC），实现资金集中收付，提高集团整体资金使用效果、降低整体资金使用成本。③费用报销审核。各项企业费用、员工费用集中由共享服务中心进行处理，集团统一费用报销标准，通过审核有效防范舞弊。④期末合并会计报表处理。统一每月关账时间，按照关账时间表进行统一操作，提高合并报表效率。

2.2 发挥集中和分权的优势

共享服务中心结合了集中财务管理的集团企业经济规模、财务控制标准和关键性技能等优势，以及分权财务管理的企业所有权优先、事业部拥有控制权和对市场反应及时的优点。回避了集中财务管理的反应滞后、企业所有权弱、事业部控制权弱，以及分权财务管理的没有财务控制标准、额外成本高、没有协同或一体化等缺陷。所以，以标准化和信息平台为基础，共享服务中心模式能发挥集中和分权的优势，同时避免两者的缺陷，通过增加控制规模，削减财务成本，提升了会计核算效率。

2.3 明确服务水准及责任

共享服务中心的财务核算流程在核算中心、集团企业财务和业务单元财务之间进行互动，明确转交步骤，制订具体的服务质量标杆。共享服务中心与财务部门工作高效衔接，高效、准确地完成核算工作，确保财务核算和财务报告符合相关制度规范和法律法规的要求。通过撰写《岗位手册》（岗位职责描述），实现人员岗位匹配，定岗定编，消除重复功能，提高业务关键流程的控制质量，降低了孤立的信息系统和不统一的数据定义为财务核算集中带来的风险。

2.4 提高流程操作效率，降低管控风险

财务共享服务中心成功的一个关键因素，是共同的或连接的系统平台以及实施有效技术带来的好处得到最大化。流程设计描绘了财务共享服务中心与地域性业务单位之间的一种新的工作方法。财务共享服务中心使用标准技术，使流程操作标准化。通过流程标准化、科目标准化、账务处理原则标准化，改善会计核算效率。通过设计流程图、汇总流程单证明细表、编制操作手册、编制内控规范，提高财务核算透明度。通过财务操作的集中管理，从而降低出版企业财务控制的风险。

3 实现了资金集中管理

企业财务管理的核心是资金，资金是企业的血液。企业对财务的管理，说到底是对资金流量的集中管理与控制。加强财务资金管理，不只是事后算账、做账、统计、结算，而必须是把财务资金管理作为整个企业管理的核心，通过信息化建设，使之贯穿到生产经营的每一个环节，从市场调查、项目论证、洽谈合同，到收取订单，以保证出版企业取得最大的经济效益。

3.1 资金管理的主要职责

资金管理的主要职责是在确保强有力的风险管理和金融灵活性的同时，通过实施相关战略、战术，以促进股东价值最大化。资金管理最初的重点是安全和时效，强调监控和结算职能，形成相应的统收统支、备用金拨付、结算中心的管理模式；在此基础上，资金存流量形成积累与增长、银企关系逐步强化，增加了盈利和流动的重点，资金融通和投放职能得以发挥，衍生出内部银行和财务公司的管理模式。

3.2 资金管理的战略定位

资金集中管理的战略定位就是成为加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用率的管理机构，发展成为为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构。其目标就是改善现金流，提供财务的机动性，减少财务费用，降低管理税率，实现最小化风险，确保一个健康的资产负债表。在战略举措方面，作为集团企业财务杠杆，拓宽融资渠道，筹措低息资金。通过信息化建设，加强资金管理系统基础设施，建立财务公司风险管理系统及管理评价体系。

3.3 资金集中管理的运用

目前许多出版集团和成员单位实现了财务的集中管理，集团总部的财务部门可随时了解下属机构的财务信息，将所有下属机构的财务信息集中到总部统一核算、集中管理，实现了集团层面的报表合并。出版集团下属各单位一般都是一级法人，各成员单位在经营上具有较大的灵活性，内部交易较多，集团财务成为单纯的管控中心。成员企业在结算中心开设的银行账户里列二级户，二级户分收、支双户，成员企业所有收入当天入收户，支户按周计划拨付资金。通过结算中心在整个集团内调度资金，实现了对各成员单位资金的集中管理，使暂时闲置的资金随时可找到用途，极大地提高了资金的使用效益，实现了资金的监控、融通、投放、结算等先进企业的资金管理应用。

主要参考文献

[1]王海林，续慧泓.财务管理信息化[M].北京：电子工业出版社，2009.

[2]樊海云.信息化规划与实践：信息化价值创造从无序到有序[M].北京：清华大学出版社，2008.

篇8

12月4日，浪潮集团在京举行“柔性共享精细管控――浪潮管控服务型财务共享方案会”，业内首提“管控服务”理念。该方案是浪潮继2013年率先定义财务云之后又一洞察集团企业精细管控需求、引领行业发展趋势的扛鼎之作。在“互联网+”时代大环境下，云计算、大数据等数字技术创新速度与日俱增，管控服务型财务共享是大型集团性企业财务共享中心战略的必然选择，也是浪潮加速推进云战略落地、加快产品云化升级、促进企业云应用、持续引领高端的重要举措。

浪潮国际副总裁魏代森在《“互联网+”驱动财务管理模式创新》主题报告中详细介绍了“互联网+”时代下企业的创新与变革及“中国制造2025”对财务管理提出的新挑战，阐述了“浪潮管控服务型财务共享方案”的定义和价值。

据介绍，相对于传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，新型的“管控服务型”财务共享解决方案以“借助共享模式、加强财务管控”为核心，打造“柔性共享、刚性管控、业财一体”的新模式，帮助集团企业实现共享中心与财务管控之间的深度融合。方案所拥有的业财一体、移动应用、精细智能运营、影像电子双档案等亮点，将为客户带来集中管控、降本增效、流程标准化和跨区域多元化等四方面价值，成为大型企业优化提升、管控升级的全新全面的解决方案。

浪潮财务共享服务应用的标杆企业――中国交通建设股份有限公司现场分享了应用成果。同时，该解决方案还在中国铁塔股份有限公司、中国交通建设股份有限公司、中海石油气电集团有限责任公司、苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司、山东省商业集团有限公司等大型集团企业取得了良好的应用实践，获得一致认可。

未来的财务共享中心是业务财务一体化的共享中心，不仅涵盖财务业务，人力资源、集中采购、市场管理、信息技术等都将纳入共享中心的管理范畴。这是企业管控的发展趋势，更是发展中蕴藏的机会，浪潮将充分利用自身技术优势，顺应“互联网+”发展趋势，不断提升研发与创新能力，助力企业互联网化，与中国企业共同成长。

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关键词：云计算；云平台；资源共享；管理手段

基金项目：黑龙江省档案局项目（编号：HDK2016-17）的部分研究成果

一、什么是云计算

对云计算的定义有多种说法。现阶段广为接受的是美国国家标准与技术研究院（NIST）的定义：云计算是一种按使用量付费的模式，这种模式提供可用的、便捷的、按需的网络访问， 进入可配置的计算资源共享池（资源包括网络，服务器，存储，应用软件，服务），这些资源能够被快速提供，只需投入很少的管理工作，或与服务供应商进行很少的交互。

二、云计算在网络信息资源共享方面的优势

首先，云计算安全性强。云计算服务平台由专业的公司及其技术人员来管理和维护，拥有雄厚的专业技术知识和能力，在数据存储安全方面具有单一公司无法比拟的优势，可以较为有效地解决困扰公司或个人数据安全存储等问题。其次，云计算平台对用户端的设备要求最低，使用起来也最方便。在云计算服务中，用户端不需要安装过多的软件，大量软件由云服务器提供，非常有效地减少了用户端负担，并且能提供用户端无法提供的计算速度；再次，云计算可以把不同设备间的数据和应用进行整合，形成一个个资源池，实现数据与应用的充分共享，为用户访问不同系统创造了条件，提供了便利；最后，云计算服务以第三方的形式存在，其以规模化经营的方式为社会提供服务，不仅解决了众多用户的工作负担，而且还有效地节省了社会资源。目前，云计算已渗透到众多行业。

三、现阶段高校档案资源管理存在的问题

1.管理思想的陈旧化。从微观方面看，日常进行的档案收集、整理、鉴定、保管、利用等各个环节不能环环相扣，档案工作呈现出一种非系统性、流失性、非真实性、地域性、非共享性等。从宏观方向看，过去那种封闭的单纯强调保密的观念使得档案这种信息资源在国民经济和信息发展中的作用发挥得不是那么广泛和深刻，其利用率低，严重降低其在社会需求中的作用。

2.管理体制的滞后化。高校管理体制在滞后思想理念支配和指导下一直存在着不成系统的激励制度，缺乏鼓励性的创新和探索，造成档案管理部门的领导和工作人员缺乏打破常规、走陌生路的胆量和信心，同时档案管理工作的外部环境也不宽松，造成档案管理体制严重滞后，不能适应形势的需要。

3.管理手段的原始化。在信息化时代，手工仍运用于文书的整理、归档等工作中。这样就造成了立卷程序和方法仍很传统，即根据文件的主要特征或文件的类型，把本单位形成的全部文件进行区分和初步组合，然后检查、调整卷内文件，誊写案卷题名，排列卷内文件并编号，真入卷内文件目录和备考表，编制案卷封面，并对案卷进行装封。这种程序烦琐，工作量大，而且因立卷人的素质、观念的差异，往往是一卷相同的档案出现不同的形式。另外档案库存方法仍很原始。档案管理采用原分库存方法已不能适应社会的发展。

4.管理功能的迟缓化。目前，高校档案管理工作不能鲜活的适应现代经济模式的要求和发展，其中一个重要因素在于管理功能单一，不能兼容。例如，在人事管理工作中，经常要用到各类人员数据库，调整工资数据库，缴纳各种保险数据库，这些数据库分别由不同的上级主管部门下发，功能不同，类型不同，而现行所使用的管理数据不能达到所需要求。

四、高校档案资源共享的意义

1.解决跨区查询档案难的问题，准确定位所需档案。高校档案资源共享，有利于解决查询档案难，档案查找不方便等问题，如有的毕业生忘记当年毕业时把档案放在哪里了，不得已只好到相关档案馆查找。如果将全国的高校毕业生档案信息资源全部整合共享的话，将极大地方便利用者，快速查到其所需档案所在的区县档案馆。如果以后电子信息有效性的问题得以解决，将可以为档案利用者提供一站式服务，档案利用者只要到一个档案馆就可以查询全国的档案相关信息，并得到有效凭证。

2.整合档案信息资源，方便统计、研等工作开展。如果整合了各档案馆的目录信息，全文信息例如整合了学生户籍信息，成绩、入党信息、毕业流向等信息将有助于各个档案局及有关机关部门及时进行档案统计，编研等工作。另外资源整合以后可以进一步与其他业务主管部门进行新旧数据衔接。例如：学生由一个学校转到另一个学校，档案衔接问题，有了资源共享，无论学生怎么转校，转到何地，都可以轻松自由地查找、调转档案。

3.加强馆际交流与合作。通过档案信息资源共享系统可以更好地加强跨地区各大高校之间的交流与合作。

五、云计算在高校档案资源共享服务中的应用

1.云计算为高校档案云基础设施建设提供了保障。在云计算服务系统中，云计算机将庞大的计算机处理程序拆分成无数个较小的子程序，交由多部服务器组成的云计算服务系统进行分析处理，并将处理结果返回给用户。

2.云计算为高校档案云平台建设提供了便利。高校档案云用户可以通过平台构建自身所需的各种档案业务应用系统，实现档案管理系统的功能拓展，从而满足不同用户的需求。

3.云计算为用户提供面向终端的各种应用系统。档案云系统将为用户提供各种数字档案馆所需的应用系统，档案云应用到高校数字档案馆后，终端用户只需要在自己的终端上通过访问档案云系统提供的应用系统就可以完成相关工作。

4.云计算档案系统可以实现高效的数据共享。通过互联网、移动互联网提供的面向海量信息的处理模式，能更加高效实现数据共享，避免不同高校档案部门之间对同一档案信息资源的重复冗余建设。

参考文献：

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比尔.福特的回答是：不会。

但事实上，这一幕已经在发生：就在大会上，来自德国科隆的福特系统工程师Kilian Vas展示了一个基于最后一公里解决方案而设计的交通工具，这是一个叫“Carr-E”的四轮电动行人辅助工具，它有点像平衡车，但可以通过手机控制它的行驶方向与速度，甚至开启“跟随我”模式。

这个有趣的平衡车是福特关于出行计划下的产物。纵观近年来福特的动作，这个曾经定义了汽车工业的古老公司，确实越来越不像一家单纯的汽车制造商了。

福特：横向延伸

2013年，福特汽车公司总裁兼首席执行官马克.菲尔兹（Mark ）在拉斯维加斯举行的电子消费展上宣布了“福特智能移动出行计划”，旨在提升公司在互联、移动出行、自动驾驶、客户体验及大数据分析方面的能力，这被认为是福特正式从汽车制造商转向移动出行服务商的宣言。

马克.菲尔兹提出了一组数据：在美国，每分钟售出30辆新车。在同样的时间段里，人们在路上行驶了700万英里（约1127万公里）、路上新增了125辆出租车或者Uber、发生了6万次汽车共享、从互联的汽车中产生了45万字节的数据、35万个应用程序被下载。

他认为，世界在不断变化，从宏观角度来看，全球城市化进程加剧、中产阶级增加及空气、交通等问题在促使汽车企业必须规划“智能移动计划”，从消费者的角度，人们曾经只关注汽车的所有权，现在也接受汽车共享了。

福特的布局在2016年提速：3月，福特成立了汽车智能移动出行公司LLC公司，一个名为“城市解决方案”的团队在公司中成立；9月，福特以旧金山为起点，收购旧金山的众包穿梭班车公司Chariot，携手自行车共享服务供应商Motivate，尝试城市出行解决方案。

福特的出行解决方案不止于出行。福特动力总成控制系统工程师Doug Martin甚至和同事一起发明一个原型系统，当启动车内空调时，该系统能够收集、过滤、加压、冷凝、引流至车内的水龙头，每辆车一小时能产生64盎司（约1.9升）的水。这一系统有可能在未来服务于那些用水困难的地区，比如澳大利亚内陆地区。

无人驾驶是福特智能移动出行计划的重中之重。福特汽车制定了一个五年计划：到2021年，L4（具备SAE美国车辆工程协会定义的第四阶段自动驾驶能力））将投入商业运作。为此，福特汽车投资或合作了包括LiDAR（激光探测与测距）传感器厂商Velodyne、3D地图绘制公司CivilMaps、计算机视觉及机器学习公司SAIPS以及机器视觉公司Nirenberg Neuroscience在内的公司，并计划将硅谷团队成员数量增加一倍，同时Palo Alto园区也即将扩建至两倍以上规模。

显而易见，过去，人们谈起美国汽车工业都会提到底特律，但今后，汽车厂商的未来支点会在硅谷。福特汽车是否在称谓里去掉汽车两个字只是形式问题，他们已经从汽车产业链的上游急速甚至称得上以跳水的速度游至下游，甚至横向延伸到大数据与计算（如机器学习、图像识别）领域。

通用：智能互动

并不只是福特汽车在奔向下游。福特汽车的美国小伙伴通用汽车在2016年初，旗下增加了一个品牌“Maven”，相比别克、雪佛兰、凯迪拉克这些独立的产品品牌，该品牌是通用将自己在共享服务领域的产品、服务与资源统一整合，为消费者提供个人出行服务。

在电气化层面，雪佛兰是通用第一个引入纯电动车的品牌（雪佛兰Bolt），它有238英里（380公里）的续航，而3万美金的价格也比较亲民。同时，雪佛兰Bolt还是通用用于自动驾驶汽车研发的车型，目前，通用已经在美国旧金山和亚利桑那州的街道上开始实车测试。

在国内，通用汽车已经开始尝试分时租赁。2015年5月，通用汽车中国公司与上海交通大学合作，投入了16辆雪佛兰EN-V 2.0低速电动车校园里开始了为期两年的试点项目。符合驾驶资质的用户可以在培训后，以不高于30公里的时速在校园中驾驶，租金为每分钟0.5元。

2016年10月初，通用投资中国一家创业公司易微行，这也是他们首次投资中国与出行服务有关的公司。易微行是一家提供分时租赁解决方案的服务提供商，简单来说，就是实现用户与目标车辆随时随地地交互，比如使用手机就能实现开启车门，上路运行。不管未来与汽车交互的媒介如何变化，用户与汽车的智能互动，无疑是未来分时租赁的基础。

易微行创始人杨洋告诉《二十一世纪商业评论》记者，中国内地城市人口密度大、交通拥堵，用车有限制且用车成本较高，人们也会如马克.菲尔兹所言，从关注汽车的所有权过渡到汽车的使用权。

尽管目前分时租赁在国内还不成熟，但应用场景非常有潜力和想象力，比如一位用户在机场下车后随时租一辆车奔赴酒店，下车后另一位去机场的用户会即时把车开走，车的使用效率会得到极大提升，在基于大数据、兼具规模与效率的车辆投放运营、甚至未来的自动驾驶等基础条件的支持下，不但在理论上会颠覆既有汽车售卖模式，就连停车场的定义都会被打破乃至重新设计，一个理想的状态是，每一辆车都可能在路上不停奔跑，而且不会空驶。