财务共享的起源目的范文

导语：如何才能写好一篇财务共享的起源目的，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：财务共享 服务中心 构建

财务共享服务中心起源于20世纪80年代，最早在跨国公司的管理实践中被应用，更多世界财富500强企业纷纷着手建设，效果显著，关于财务共享服务中心的理论研究也日渐增多。我国很多优秀的企业，如中兴通讯、海尔集团、万科等，也建立了自己的财务共享服务中心，不少企业的财务共享服务中心都取得了预期的效果，很多企业也有意学习并效仿。但综合而论，该模式在我国还处于成长阶段，理论研究和实践经验都有待提高，人才管理、创新、全球流程交付和治理等方面的问题还很多。如何构建适合本企业的财务共享服务中心是急需解决的问题，只有更深入了解这种模式，才能找到适合自己的方案和路径。

一、我国企业的运用与现状

《2015安永财务共享服务调查报告-中国境内企业财务共享服务行业发展现状》报告显示，从2010年开始，在被调查统计的五年间，财务共享服务中心的建设实现了快速增长。

在已经实现和可以纳入的流程与功能方面，费用报销、应付账款、总账、应收账款、现金结算等的需要排在前列。然后企业根据运行情况，适时再将更多流程种类纳入财务共享服务中心。运行效果上看，多数企业在实施财务共享服务中心后，成本降低、效率提升以及整体业绩改善等方面效果还是比较明显的。

虽然我们在集中报销、账务处理、供应商往来管理方面，实践已经比较成熟，但这仅仅是简单重复工作的再统一。但在共享信息与提供服务和市场需求的衔接方面；财务人员安排和分流导致不满，制约个人发展从而人才流失；IT 系统的研发和风险管控；战略配合与投资决策难以实现等情况都存在问题。

二、财务共享服务中心的风险

（一）财务与经营相分离

财务共享服务中心作为独立业务单元集中建设，中心的选址并不会过多考虑生产和提供服务主要区域，即使地理位置相近，对财务共享服务中心的定位与业绩考核决定了，其财务工作人员，不会过多的去了解实际生产经营情况，或仅仅了解生产经营的某一方面，由于缺乏对公司的全面了解，缺乏实际业务的内容支撑，导致财务人员无法精确地传达公司面临的整体状况，往往是以点带面。

（二）建设成本大

人工成本大。建设过程中，为保持稳定和平稳过渡，需要保持原有财务部门继续运作，新设的财务共享服务中心不断扩大并接手业务，人员双重配置，既要招募新人，又要留住老员工 ；新的业务流程，培训成本也会大幅增加；同时，由于财务共享服务中心自身的特点，希望全面发展的财务人员，由于很长一段时间内，只能接触简单重复的工作，难免打击其积极性，员工离职成本增大。

信息系统成本大。财务共享服务中心预期目标的实现，无不借助强大的技术创新和信息系统投入，甚至在还没有实现共享功能之前，就要先行创建强大的信息系统。如不能从自身出发，盲目的跟进，效果不明显甚至导致负效应。更多的现实是，在施行财务共享服务中心之前，很多财务管理模块已经固化，且各有所长，如财务核算、资金支付、全面预算、资产管理等模块，将其统一纳入财务共享服务中心信息系统，不仅花费巨大，甚至由于不同系统的专利权限，在技术上难以实现，倒逼企业自行研发，成本难以估计。

（三）税务风险大

在税收管理上，我国执行的是属地原则。各企业应该配有专门的财务人员来与当地的税务机关联系，既能降低税务风险的敏感性，又能在争取各项税务优惠政策上更加便利。而共享是专业分工，却难以因地制宜。

三、建设财务共享服务中心的路径

创建财务共享服务中心是重大的财务变革，项目的实施涉及整个公司上上下下的所有单位，牵扯方方面面的权责和利益调整，影响重大。因此，项目的实施首先需要公司领导高度重视。决策者不仅要充分认识财务共享服务管理模式的重要性，其对公司长远发展的重要战略意义，同时也要清醒认识到项目实施过程中可能遇到的种种困难和障碍；一旦确定了财务共享服务管理模式作为未来改革的方向，必须顶层设计，采取强有力的措施，协调各方坚定不移的贯彻执行，把各项工作落到实处。其次，在集团公司内部员工中做好充分的宣传教育和思想动员工作，让全体员工了解财务共享服务模式改革的重大战略意义和必要性，争取集团各部门的密切配合以及全体员工最大程度的支持，减少改革的阻力。

考虑到财务共享服务中心系统工程的复杂性，建议采取先试点再推广的方式进行，在公司内部选定具有一定代表性单位（业务）进行试点，要先将底层子公司会计核算职能剥离出来，并逐步建立较完善的财务共享服务。

首先搭建财务各模块，各模块中，报表体系和大额资金支付系统，其次是预算体系，预算体系下，拓展投资预算、费用报销、成本核算、往来核算，最后是人力资源与绩效考核。借助ERP、内控业务流程和财务流程，完成公司共享体系搭建。其次开始试点，可以选择比较财务基础较好单位，也可以选择业务简单或有代表性的单位。再次全面实行，调整方案，优化流程，结合试点情况，分批次分公司分行业全面铺开。全面实行的节点是要保证正常的财务运行和整体风险可控。最后借助财务共享服务中心，积极衔接企业ERP，结合业务集中管理情况，系统建设情况，完善财务共享流程考评指标体系，提高财务共享的质量。

参考文献：

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【关键词】 财务共享服务中心； 企业集团； 成本投入； 核心业务竞争力

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）05-0021-03

一、引言

财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，把一个企业集团内部共用的财务职能集中起来，向各个业务单元及部门提供标准化的财务服务。理论上，财务共享服务中心统一业务流程，聚焦核心业务，能够提高服务质量和运营效率，降低成本，提高核心竞争力，是财务管理的发展趋势。事实上，由美国福特公司第一个建立财务共享服务中心以来，越来越多的企业集团加入这一行列，根据英国注册会计师协会调查，迄今为止已有超过80%的世界500强企业建立了财务共享服务中心。财务共享服务中心在我国也得到迅速的发展，安永华明2015年的调查结果显示，目前已建立财务共享服务中心的企业中，五年前建立的占调查企业的22%，而近五年内成立的服务中心则高达调查企业数量的78%。

有关财务共享服务中心的研究主要集中在财务共享服务中心的现状分析或运营模式的探索性的研究，采用案例研究或规范研究方法，而对于财务共享服务中心的应用效果的研究较少。本文收集已建立财务共享服务中心的企业目录，并选取未建立财务共享服务中心的企业为配对样本，通过实证分析方法从成本、核心业务发展的角度验证财务共享服务中心运行对企业集团带来的影响。研究发现，财务共享服务中心的建立显著地降低企业集团的成本，促进核心业务的发展。财务共享服务中心作为未来发展趋势，在企业管理和发展中起到积极的作用，但是目前多数企业并未建立财务共享服务中心，或大部分财务共享服务中心仍处于日常重复性业务的整合集中为主的基本模式阶段，有必要继续探索或发展适合企业集团发展的财务共享服务模式，以此来提高财务共享服务中心的运行效率。

二、相关理论与文献

共享服务的概念起源于美国，最初是在20世纪30年代由美国的强生公司、数字设备公司、通用电气公司等大型企业提出，在这种新型管理理念下，公司将原本分散于企业里重复的、日常的活动进行重新整合或者合并，最终取得竞争优势，这一思想的核心内容就是通过财务共享、人力资源共享、IT共享，提供更优质的服务，为企业整体创造更高的价值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定义过财务共享服务中心。国际财务共享服务管理协会（IFFS）也针对财务共享服务作出权威性的定义：财务共享服务就是以信息技术为依托，以流程化来处理财务业务，其目的是优化组织内部结构、降低企业的运营成本、规范财务业务流程、提升流程效率，并从市场的内部和外部等不同角度给客户提供专业的生产服务的管理模式。

跨国公司财务共享服务中心产生以来，不断发展，主要演变出四种模式：基本模式、市场模式、高级市场模式以及独立经营模式（图1）。最初，财务共享服务中心只是进行基本财务事务的处理，慢慢发展成一个运作与控制分离的职能部门，最后发展为独立经营模式，一个独立的盈利组织。从只为内部客户服务，到同时向外部客户出售自己的财务共享服务；从降低企业的运作成本到为企业创造利润，随着共享服务组织不断发展进步，逐渐走向成熟，他们提供了优质的服务、丰富的服务内容和服务形式，以便内外部客户选择。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出财务共享服务中心能够整合资源、降低成本、提升效率、提高核心竞争力、最终提升企业价值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究财务共享服务中心的关键因素，战略规划、信息系统、业务流程规划、组织结构设计等是影响财务共享服务模式实施的关键因素。

我国的相关研究相对较少。李辉（2008）、周春梅（2012）、张娜（2012）分别以山东网通、云南盐化、中国电信为例，分析财务共享服务中心的背景、意义、方案。吴其霆（2009）主要分析了中国移动公司的省级财务管理模式，明确了财务部门面临转型的需要，中国移动通过一体化管理，依托网络服务平台，应对战略转型，详述了其从财务集中管理向财务共享转变的过程。段培阳（2009）总结归纳了成功建立财务共享服务中心的企业，并对他们进行了分析，力求为我国企业建立财务共享服务中心寻找最佳的方案。李耀峰（2012）研究财务共享服务中心本土化，通过对国内外理论的研究，结合我国的现状分析了财务共享服务中心在我国建立过程中遇到的问题，最后总结在本土化过程中如何进行模式选择。陈虎和李颖（2011）在进行了大量问卷调查的基础上得出了财务共享服务中心建立的关键因素包括流程管理、人员管理、信息系统支持等。赵晓玲和丘云琳（2014）以中兴通讯为例，研究并得出财务共享中心给企业集团带来效益的结论。

综上，国内外学者从财务共享服务中心的定义、特点、关键要素、设计思路、运营模式、优劣势分析等角度进行较多的研究，提供相关的理论指导和案例借鉴，但是对财务共享服务中心的运行效果的研究较少，有必要进行实证分析，验证理论并推动理论的发展。

三、研究设计

为了检验财务共享服务中心应用效果，首先收集已建立财务共享服务中心的企业目录。本文通过向企业发送邮件和电话咨询，搜索公司主页、网络等途径，收集2005年至2012年间建立财务共享服务中心并能够获取相关具体数据的上市企业共28家，由于金融企业的财务指标明显区别于非金融机构，剔除5家金融企业，最终选取23家建立财务共享服务中心的企业。根据这23家已建立财务共享服务中心的企业，按照同行业同规模的标准选取23家未建立财务共享服务中心的企业为配对样本。本文的总样本为46家企业，368个企业年（Firm Year）。另外，本研究所需的财务数据来源于国泰安的CSMAR数据库，由于本文研究财务共享服务中心对于企业集团的影响，因此所需的财务数据均采集合并报表数据。

为了研究财务共享服务中心对于企业成本和核心业务发展的的影响，分别设置以下回归模型：

COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t

+β3GROWTHi，t+ε

MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε

其中，

COSTi，t：i企业t年的成本投入，通过运营成本（管理费用加销售费用）除以营业收入和主营业务成本除以主营业务收入两种计算方式计量，分别用COST1和COST2表示；

MOPi，t：i企业t年的主营业务利润占总利润的比重；

FSSCi，t：i企业t年实施财务共享服务中心，取值1，否则，取值0；

SIZEi，t：i企业t年末总资产的自然对数；

GROWTHi，t：i企业t年的资产增长率。

利用以上回归模型，进行横向分析和纵向分析：（1）通过已建立财务共享服务中心和未建立财务共享服务中心的企业，即整体样本，分析财务共享服务中心的建立与否对企业集团成本的投入和核心业务利润的影响；（2）针对已建立财务共享服务中心的企业，分析财务共享服务建立前后对于企业集团成本的投入和核心业务利润的影响。

四、实证分析结果

表1列示样本的描述性统计结果，由于建立财务共享服务中心的企业和未建立财务共享中心的企业按1：1比例提取，而建立财务共享服务中心的企业在建立前期取值0，FSSC的中位数为0，平均值为0.500。样本公司的营运成本（COST1）和主营业务成本（COST2）平均值为0.336和0.725。核心业务比重（MOP）的平均值为6.684，大于其中位数1.613，分布正倾斜，反映部分企业核心业务比重大，推高整体平均值。

表2表示财务共享服务中心的建立对于企业集团成本投入的影响。其中，Penal A是以财务共享服务中心的建立与否为标准，解释变量FSSC取值1和0，进行横向分析，检验建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入是否低于未建立的企业集团。统计分析结果表示，当营运成本投入（COST1）为因变量时FSSC的回归系数为-0.037，在5%的水平上显著；当主营业务成本投入（COST2）为因变量时FSSC的回归系数反映为-1.233，在1%水平上显著，反映建立财务共享服务中心的企业集团的成本投入显著低于未建立的企业集团。Penal B是以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立前后的成本投入的变化，因此，解释变量FSSC在财务共享服务中心建立后取值1，建立前取值0。统计分析结果反映，不管是以COST1为因变量还是以COST2为因变量，FSSC的回归系数均为显著的负数，反映财务共享服务中心的建立带来企业集团成本投入的减少。

表3是财务共享服务中心对于企业核心业务发展的影响的检验结果，其中，第一列表示财务共享服务中心建立企业与未建立企业的横向分析结果，第二列为以建立财务共享服务中心的企业为样本，纵向分析财务共享服务中心建立后企业核心业务利润比重的变化。根据统计结果，横向分析和纵向分析时，FSSC为回归系数分别为3.553和3.136，并且1%水平上显著，反映财务共享服务中心建立显著提高核心业务利润占总利润的比重，财务共享服务中心有利于企业集中精力提高企业的核心竞争力。

本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。

【参考文献】

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[2] MOLLER P.Implementing shared services in Europe [J].Treasury Management International，1997，6（7）：121-123.

[3] SCHULMAN D S，et al. Shared Services―Adding Value to the Business Units [M].New York：Wiley，1999.

[4] ELIZABETH V D， DENIS C.Doing More with Less[J].Electric Perspectives，2000，25（1）：44-50.

[5] 布赖恩・伯杰伦.共享服务精要[M].北京：中国人民大学出版社，2004.

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[8] DERVEN.Advancing the Shared Services Journey Through Training[J].Strategic Finance，2011，4（9）：58-64.

[9] 李辉.山东网通财务共享服务体系建设研究[D].山东大学硕士学位论文，2008.

[10] 周春梅.云南盐化公司财务共享服务研究[D].云南大学硕士学位论文，2012.

[11] 张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践[J].运营与应用，2012（6）：30-32.

[12] 吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用[D].厦门大学硕士学位论文，2009.

[13] 段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究[J].金融会计，2009（9）：21-26.

[14] 李耀峰.财务共享服务本土化研究[D].西安建筑科技大学硕士学位论文，2012.

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一、ERP系统的内涵

ERP(企业资源管理系统)的基本思想是将企业的运行及流程看作是一个紧密连接的供应链、企业本身、分销网络以及客户等各个环节的紧密联接，其目标是充分协调企业内部及外部资源，从而确立企业之竞争优势。ERP系统则以业务为中心，根据物流、信息流、资金流的连续运动来设计，能跨越职能领域的边界，实现整个企业信息的集成。ERP系统的会计子系统融合在一起，会计子系统包括财务会计、管理会计及成本会计，ERP因而体现了先进的计划、控制和决策思想，其会计子系统的功能目标是生成企业所有信息使用者所需要的信息。

随着信息技术和现代管理思想的发展，ERP的内涵不断充实，促进了企业管理的不断完善与发展，对企业流程中不合理的部分提出改进和优化建议，令管理者做出最好的决策并有效地适应市场变化所需要。

二、ERP的发展历程

ERP的概念起源于20世纪60年代，尽管直到70年代才一从一个概念转换为一个确定的模型。ERP既包括传统的制造资源计划(MRP-II)，也包括一些新的功能模块，例如供应链管理、客户关系管理以及会计电算化等等，对于一个企业来说，在激烈的市场竞争中利用ERP来增强自身的核心竞争力是非常重要的，ERP的形成大致经历了4个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-II阶段和ERP的大致形成阶段。ERP理论的形成是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧以及全球信息化的发展而产生的。

三、会计电算化与ERP不可分割

ERP系统着重于业务对财务的影响和财务对业务的控制，与物流管理也密切相关。而财务软件之选择亦要真正地实现财务管理、供应链管理和决策支持，财务监控的一体化。

(一)ERP的财务会计电算化

ERP系统在定义企业财务系统的框架和流程时考虑了制造管理和供应链管理的框架和流程，而且不仅是从财务部门立场出发，是从整个企业的角度来着眼，管理之起点是企业而不是凭证，ERP着重于业务对财务的影响和财务对业务的控制，会计电算化子系统一方面从其它子系统获得有关基础数据，另一方面通过其系统的定义和流程来实现对制造和供应链业务的控制。

(二)ERP的管理会计电算化

ERP系统体现了先进的管理会计电算化思想，反映了一套预测、计划、决策、控制，分析、考核的管理模式，强调事前计划、事中控制和事后反馈。这些计划功能和控制功能已完全集成到整个供应链系统中。一方面，ERP系统通过定义与事务处理相关的会计电算化核算科目和核算方式，使系统在处理事务的同时自动生成记账凭证，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，用户可以根据资金状况追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物流信息的状况，便于企业实行事中控制并实时做出决策；另一方面，计划、事务处理，控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现。ERP系统遵循整体预算架构，传统整体预算根据销售预测来拟订生产计划，ERP系统更多地采用客户订单来启动生产计划和材料采购计划。

ERP系统的成本管理包括成本预测、计划决策、控制、分析和考核，强调成本预算(标准成本的确定)、成本控制与分析、责任成本管理等。典型的ERP系统成本管理涉及产品成本核算、成本中心会计电算化、订单和项目会计电算化、获利能力分析、利润中心会计电算化以及辅助管理决策的执行信息系统。成本中心会计电算化包括标准成本的确定、标准成本与实际成本之间的差异对比、成本报告与分析。订单和项目会计电算化用于归集某一订单或项目的实际成本，并将其与计划成本进行比较，以实现对订单或项目的监控。获利能力分析可以回答哪一类产品或市场会产生最好的效益，一份特定订单的利润是怎样构成的等问题。

ERP系统由于各不同模块之间的数据传递而将整个系统连成了统一的整体，供应链上各个环节的信息高度集成，实时反映企业的运营状况，为管理决策提供及时准确的信息。ERP系统不仅反映货币计量信息，而且反映非货币信息；不仅强调信息的可靠性，而且强调信息的相关性和及时性。ERP系统体现了先进的财务会计电算化、管理会计电算化和成本管理，能够满足信息使用者的多样化信息需求。因此，它是我国会计电算化的发展趋势。

(三)财务与业务的协同处理

企业内部各部门、各分支机构以及与客户、供货商等在价值链每一节发生的各类业务活动过程每时每刻都会产生各种信息，各种信息都不同程度地影响企业物流、资金流、信息流、票据流等，而这些“流”的有效整合是企业存在和发展的必要前提。要使这些“流”有效整合，就应实现各种信息的最大程度共享。所以，企业就必须及时将这些信息并行送入财务系统进行处理并将产生的结果反馈给业务系统，保证财务业务在物流、资金流、信息流，票据流中协同处理并集成各种管理信息。

(四)会计电算化是ERP的重要部分

会计电算化系统主要是企业财务部利用计算机先进的技术功能，将传统的手工会计电算化变为自动操作，而ERP系统中也包含会计电算化信息、系统，该系统主要将会计电算化工作中获得的数据信息通过应有的程序运行加以分析来指导企业的生产管理工作，ERP系统是在会计电算化信息、系统的基础上增加了其它子系统，使企业管理更加全面、有效，可行。

四、会计电算化与会计的整合

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关键词：协同政务 行政办公 数据交换 数据共享 工作流 视频会议

中图分类号：TH166 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2013）09-0188-03

我国电子政务自上世纪80年代起经历了探索、推进和发展的阶段，目前也已经逐步追赶上国际政务信息化的步伐，正在进入到以“深化应用、协同共享”为主要特征的发展阶段。在十一五期间提出了基于网络的协同政务系统建设，而在最新颁布的《国家电子政务“十二五”规划》中又将“推进业务应用协同发展，坚持统筹协调”进一步作为发展重点。那么协同政务是什么呢？“协同政务”（Collaborative Governance）是指在信息化的背景下，政府部门之间利用信息技术手段进行跨部门业务协作，最终通过改变行政管理方式方法达到政府资源得到最充分利用的新型政府工作模式。从协同政务的定义可以看出，要实现协同政务，必须依靠信息化的手段。

1 协同政务办公信息化的类型及特点

协同政务办公信息化主要体现在“协同”二字上，而“协同”的特征必须通过信息技术的支撑才能得以实现，目前能够体现协同政务办公信息化的技术方案主要有以下几类：

1.1 基于数据交换的协同政务办公信息化

协同办公指的是在不同部门和人员之间的活动，当不同部门应用不同的信息系统时，就需要建立一定的数据交换机制，将对方及自己所需的数据内容交换至相应系统中，达到双方借助交换数据进行协同政务办公的目的。典型的基于数据交换的协同政务办公信息化模式如图1所示。

1.2 基于数据共享的协同政务办公信息化

数据共享就是让在不同地方使用不同计算机、不同软件的用户能够读取他人数据并进行各种操作运算和分析。通过数据共享实现业务协同，能够更充分的利用现有的数据资源，无需将同类数据在不同系统中交换备份，而把精力重点放在开发新的应用程序及系统集成上。典型的基于数据贡献的协同政务办公信息化模式如图2所示。

1.3 基于工作流管理的协同政务办公信息化

工作流的概念起源于生产组织和办公自动化领域，其诞生的目的是希望将工作转换成预先定义的流程并交给计算机进行自动处理，流程中包含了活动、参与者和各种不同的角色，按照特定的规则来执行流程对应的实际任务，并对整个过程进行监控。工作流是通过计算机软件进行定义、执行并完全在软件系统控制之下的业务流程。典型的基于工作流管理的协同办公信息化模型如图3所示。

1.4 基于视频会议的协同政务办公信息化

视频会议技术是通过通信线路把两地或多个地点的会议室连接起来，以视频会议方式召开会议的一种图像通信手段。视频会议的主要特征是能实现实时传送与会者的形象、声音以及会议数据图表和相关实物的图像等等。近年来随着图像技术的不断更新与发展，视频会议系统的应用已从单纯的开会发展到多种应用环境，如专网调度与管理、销售与推广、紧急救援、作战指挥、远程教育、远程医疗、远程协作等，社会效益和经济效益非常显著。

2 某部机关行政办公业务协同分析

经查阅当前各类相关文献，目前对“行政办公”尚未有明确定义，而通过咨询一些专家及学者，总结其对行政办公的理解，我们将一个社会组织内部的“行政办公”归纳为：部门或单位开展日常工作所涉及的人事、财务、资产、文件等综合性行政管理业务的办理，简单来说，就是与部门或单位“人”、“财”、“物”、“文”相关的综合性办公业务办理工作。

2.1 以“人”为核心的业务协同分析

2.1.1 业务管理流程分析

部机关人事管理业务工作主要涉及人事劳动司、各司局综合处等部门。人劳司主要负责日常人事业务的管理。人员在入职、履职阶段，需要从OA进行人员信息登记，并向机关服务中心、机关保卫处、机关财务处、科技司（网管中心）等部门提交入职人员办理办公用品、门禁卡、UKey、工资卡、饭卡和计算机领用的申请，各相关司局处室对其申请进行审核审批后便可完成相应物品领取使用。人员入职后，在职期间可进行干部监督、干部考核、干部培训、干部奖励、干部档案、劳动工资、机构编制、因私出国、干部医疗等业务的办理。干部经过后备培养或工作需要进行升职、调动、离任的，应及时到OA系统进行登记，更新个人信息，以便于相关人事业务的办理。到达退休年龄的人员，也需要及时到OA系统进行登记，相关业务将转入离退休干部局进行管理。如图4所示。

2.1.2 业务协同分析

分析人事管理中各项工作的业务流程，梳理出以下需要部门间相互协同的业务。（1）人员入职岗位变动即时通知。人员入职阶段，当OA进行人员信息登记时，OA自动将向办理入职手续有关部门发送即时消息通知，网上提交入职人员办理办公用品、门禁卡、UKey、工资卡、饭卡和计算机领用的申请，各相关司局处室可根据人员变动信息进行在线审核和办理业务。（2）人员升职岗位变动即时通知，在线通知相关部门升职人员变动信息，系统自动更新人员信息。（3）人员调动岗位变动即时通知，在线通知相关部门调动人员变动信息，系统自动更新人员信息。（4）人员离退休岗位变动即时通知，在线通知相关部门离退休人员变动信息，系统自动更新人员信息，相关业务自动转入离退休干部局。

2.2 以“财”为核心的业务协同分析

2.2.1 业务管理流程分析

部机关财务管理业务工作主要涉及财务司、机关财务处及各司局综合处等部门。

财务管理涉及协同的业务主要包括财务预算和财务报销。财务预算管理从各司局进行预算上报开始，经过部机关财务处进行预算编制、部财务司进行汇总上报，最后报至财政部，之后根据财政部下达的年度预算计划，财务处依照财政厅批复结果对预算进行分解调整和控制，并将预算结果在线反馈各司局综合处。财务报销主要分为报销和借款两项业务。根据差旅、会议、固定资产购买等工作需要进行报销申请，填写相应的报销单，经各司局审批、部机关财务处进行财务审核、最后领取报销款项完成报销流程。借款业务与报销业务类似，主要包括借款申请、司局审批、财务审核、借出款项四个环节。如图5所示。

2.2.2 业务协同分析

财务管理日常业务需要相互协同的环节主要产生在机关财务处与各司局综合处之间，主要体现在每年上报预算的业务流程当中。（1）各司局综合处可通过协同办公系统，在线上报本司局财务预算信息，机关财务处可根据上报信息进行预算编制工作。（2）机关财务处可通过协同办公系统，将预算计划下达至各司局综合处，各司局可根据预算制定执行计划。（3）财务报销管理应与财务预算管理实现预算相关信息共享，便于各司局根据预算计划执行报销。（4）财务报销业务中，经各司局领导审批的报销业务，可自动转至部机关财务处进行财务审核。

2.3 以“物”为核心的业务协同分析

2.3.1 业务管理流程分析

部机关资产管理业务主要涉及办公厅财务处、科技司（信息化资产）、机关服务中心（其他资产）和各司局的综合处。

各司局日常涉及到的资产管理业务主要包括申领、转移、报修、退还四类，需要办理时，需向部科技司或机关服务中心提交申请，经过审批对资产申请的处理通常有以下几种情况：申领资产没有库存的，需要进行资产采购申请，经采购、验收、入库等环节，方可领用并进行登记；申领资产存在库存的，可由网管中心或机关服务中心直接调拨，领用并登记；而由于岗位调动资产需要转移的（比如由一个司局转至另一个司局），需要重新进行资产登记，更新相关信息；报修申请业务，经过审批，可直接进行维修和相应登记处理；由于离职、离任、离退休等原因需要退换固定资产的，经审批资产可重新入库并进行相应登记。网管中心和部机关服务中心需要对所管资产进行日常的盘点、对账和统计分析，并作为下一年上报资产预算的依据。财务处需要根据资产数据，结合机构编制、人员编制和资金预算进行资产的预算分析编制、下达预算等管理工作。如图6所示。

2.3.2 业务协同分析

资产管理日常业务需要相互协同的环节主要产生在各司局与科技司及机关服务中心之间，科技司、机关服务中心与办公厅财务处之间，主要体现在资产日常管理和资产预算上报当中。（1）机关各司局可通过协同办公系统，在线进行资产日常管理的申请，包括申领、转移、报修和退还等业务。（2）科技司和机关服务中心可在线完成对日常资产管理业务的审批，并根据不同业务进行相应的处理。（3）办公厅财务处预算系统应实现与固定资产管理系统的对接，科技司和机关服务中心可根据所管固定资产信息，在线上报资产预算计划，办公厅财务处可根据上报数据直接进行预算编制及下达计划。

2.4 以“文”为核心的业务协同分析

2.4.1 业务管理流程分析

部机关公文管理业务主要涉及办公厅及机关各司局。部机关发文主要由各发文司局完成。发文主要包括拟稿，处领导审批，司领导审批，编号，退还拟稿人，盖章、打印、缮印，发文等环节。部机关收文主要由办公厅完成，办公厅收文后对来文进行初审登记，然后在线交部长办转办或转交有关司局转办，经部领导批示或有关司局进行督办，相关司局在线进行收文登记和办理并将办理情况通过系统直接反馈办公厅。如图7所示。

2.4.2 业务协同分析

公文管理的业务协同主要涉及的是收发文流转业务。（1）发文流程中，退还拟稿人环节结束后，可直接转至办公厅进行文件的缮印。（2）收文流程中，办公厅可实现公文在线转办和在线督办。通过即时消息通知，通知有关司局进行收文登记，并可在督办期间对办文进行跟踪并实时在线提醒。相关司局可将公文办理情况及时向办公厅进行反馈。

3 协同政务信息化系统设计思路研究

结合上述业务协同分析，结合当前主要政务信息化技术，我们给出如下部机关协同政务信息化系统的设计思路：

3.1 采用基于面向服务技术的平台型架构搭建系统框架

借鉴当前信息技术领域常用的SOA（面向服务的架构）、Portal（集成门户技术）等平台型架构技术，搭建基于面向服务技术的部机关协同政务信息化系统平台框架，能够实现整个系统中权限控制、用户界面、技术路线等方面的统一，提供系统具有松耦合、高可扩展、良好用户体验的特点，解决原有模式下的分散建设带来的难以整合应用的突出问题。

3.2 基于数据交换共享与工作流技术开展协同应用

结合在行政办公业务中的协同办理环节，实现基于工作流的人事、财务、资产、公文等业务的协作办理，并利用数据交换共享技术，实现在协同办理过程中跨系统、跨司局的数据应用，从而改变原有各系统各自为政，在自身业务领域内可以实现信息化，而在相关业务间智能通过纸质或电子文件的形式进行协作的典型问题。

3.2 综合利用虚拟化、内存计算等技术进行集约建设

对于系统建设中所需要的服务及计算资源，应利用“云计算”技术中核心的“虚拟化”技术对服务资源进行整合，充分利用现有资源，减少服务及计算资源的无限扩张，同时考虑在一些实时计算要求较高的部位，采用内存计算技术加大系统吞吐量和计算效率，在集约建设的同时保障系统响应效率不会降低。

4 结语

本文在某部机关行政办公业务现状基础上，对部机关“人”、“财”、“物”、“文”四条主线的相关办公业务协同情况进行分析，并结合当前政务信息化的主要技术给出了协同政务办公信息的设计思路，对于下一步系统设计工作具有良好的借鉴意义。

参考文献

[1]张莹，陈海彦.浅谈电子政务与办公自动化[J].科技致富向导，2011（23）.

[2]融入数据交换思想的协同办公综合电子政务（上）[J].办公自动化，2003年第2期.

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为适应新的工作要求，提高整体管理水平，配合整个电力公司的ERP推进工作，近期财务部门参加了由电力公司各有关部室和ACCENT公司组织的ERP中的FI（财务管理模块）的培训。通过近二个月的培训，对ERP的整个工作模块和工作思路有了一个较明确的认识，同时感觉到，ERP的整个运转模式与现行的运转模式有着根本上的差异。这种差异主要的表现在二个方面：

理念上的差异。

1、过去财务管理工作主要的是由财务部门负责，而财务部门所进行的财务管理工作主要的也就是进行财务核算，财务报表的事后分析等，而在ERP的整个流程中，财务管理理念已渗透到所有的业务部门，已贯穿于所有的经营活动。

我们知道，过去只要说到凭证，首先想到的就是由财务部门制作的财务凭证。而在ERP中，所有的经营活动有80%是需要制作凭证的，而这80%的凭证中又有80%不是由财务部门制作的，而是由业务所涉及的各业务部门从业务发生的起点开始，在进行业务的逐步处理过程中即时的逐渐地完成的。也就是说，在ERP中，从经营活动的源头就开始有了财务预算、财务控制，甚至是财务核算的内容。当然，这里所说的凭证不是小概念上的或者说是财务概念上的凭证，而是一个大概念上的基础型的凭证。

2、过去的经营管理模式主要的是对经营结果的分析，而在ERP中，经营管理模式已转变为对全过程的控制，对过程进行中的统筹管理。

过去在业务发生的过程中，可以对业务进行逐步的调整、修订，甚至可以对某些部分进行增删处理，财务部门可以随时进行相应的财务处理上的调整，而在ERP的模块中，对业务的控制是从业务的起源即提出计划就开始执行的，在整个的处理过程中对业务性质、业务涉及的金额、业务所要处理的对象以及业务所需经过的相应的手续都是不允许随意进行改动的，只能跟随流程走。同时，在ERP中，对业务要进行财务处理，则必须是流程中的业务，即：财务模块只对那些通过规定流程的业务进行各种财务处理。也就是说任何业务部门所发生的经济业务都需要在ERP的平台中进行规定流程的操作和流转，在这个过程中所需要参考的各种信息，所需要查询的各种资料，甚至需要由各级领导进行审核、签发的手续，在ERP平台中都是“随处可见”和“即时可查”的。在符合规定的流程后，该笔业务自然地就会流转到财务部门的FI模块中，财务部门也就会在平台中进行一系列的审核工作，并对完成审核的业务进行付款通知或付款上报等工作。对没经过流程的业务，财务部门是无法看见的；对虽通过流程，但需要修改的业务，财务部门也是无法退回的。所以，ERP实际上是一个全员的全过程的信息、资源等的整合和共享的过程。

各种实际操作上的差异

由于ERP在理念上和对企业的经营管理模式上与现有的模式有着“革命性”的改变，所以在ERP的财务模块中，实际工作流程与目前的工作流程在具体的操作上的差异是较大的，涉及的面也是很广的。其中由于管理理念上的不同所造成的较大差异，主要表现在：

1、过去一个企业的资产，包括流动资产，固定资产等，尤其是固定资产，其管理的主要职责在一个企业的财务部门，无论是资产的新增所需要建立的资产卡片，还是清产核资所要进行的资产清理，甚至资产报废所要填制的报废单均是出之财务部门之手。而在ERP中，固定资产的管理者已与资产的“所有者”相联系了：谁的项目谁增资，谁增资谁建卡；谁的资产谁管理，谁管理谁清查谁报废。这样，目前最为繁杂的固定资产在整个电力系统中的转移和接收的方法也有了根本性的改变：基于“谁增资谁建卡”的原则，各单位之间的资产转出和接收就不再涉及增资单等，只要由转出单位在ERP的资产管理平台中提出申请，经电力公司有关部门的批准后，通过平台由接收单位将资产的存放地点进行改动并确认后即可。由此可见，固定资产的管理重点已从原来的财务部门管理为主变为以资产主人为主了。同样，流动资产的管理模式也发生了根本性的改变，也由原来的财务部门为主，转变为以物资管理部门为主。

2、整个电力系统成为一个“大一统”的体系：财务核算工作在一个系统中进行，那么只有电力公司才能提供一张对外的财务报表，各基层单位只能提供各式各样的统计报表；同时对外的款项支付也只有电力公司一家单位可以进行，各基层单位的财务部门原则上不再签发支票，只能对本单位的其他模块所提出的支款请求进行上报，由电力公司的相关模块进行必要的审核，审核通过才由其对外付款，再在付款后通过程序通知各提出申请的基层单位。

在ERP工作的整个推进过程中，有许多内容都是在不断的调研、不断地改进的过程中进行不断地修正的。到目前为止就本公司而言，尚未明确的具体工作实施方案是：

工程项目的立项虽已明确落实在各供电分公司，但立项后资产的转移工作该如何进行。

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一、当前农村综合开发的基本项目管理情况

（一）有关农村综合开发的起源

1978年，联产承包责任制的实施使得我国农业取得飞速发展，农产品无论其生产、加工还是销售均呈现良好态势，农村发展迎来了发展的新局面。然而受国际市场影响，到1985年我国农业领域的发展陷入僵局。针对农业市场萎靡，我国于1988年组织专项部门对农村进行综合、针对性开发，望以此使得我国农业发展迎来“第二春”。

（二）农村综合开发的基本特征

所谓农村开发即是在一定的外界客观条件限制当中寻找突破，以达到为农村开发增添助力的目的。农村综合开发一般是国家为保证农村农业发展所会采取的举措，故实施项目管理不失为进行农业开发的重要程序。然而农村综合开发项目管理却和单纯的财务管理不同，从本身属性上来看，农村综合开发项目管理是属于生产管理，其拥有本身管理方法的独特性。而我国在农业上取得如此成就的原因也在于在农村综合开发之上采取了项目管理的方法。

（三）我国进行农村综合开发项目管理的发展历程

其中大致可以分为三个阶段。初期，于1988年首次提出农村投入项目管理方法的概念，即国家成立行事独立的有关管理部门，专门展开农业项目的工作。截止到1994年，我国农业综合开发将重点由之前的中低产田改造进而改换为农业产品商业化。为迎合该农业开发形式，农业相关项目管理也闹前的形式逐渐转换地更为规范，故也可以将这一阶段称之为农业综合发展项目管理规范化阶段。1999年至今则是其中所谓的第三阶段，也是本文强调的重点――农业综合开发项目管理创新化。这是符合当前新社会发展形势的。

二、农村进行综合项目开发管理创新的原因

（一）农业经济发展的新态势

自2003年起，我国加入WTO以来，国内的棉花市场已经全面向世界市场开放。无形当中便给我国农业发展带来了新竞争、新挑战。国家为应对加入WTO后新兴的农业发展形式，便重新调整了我国当代农业的发展方向，采取有效、新兴项目管理措施是使我国农业经济走向国际的必要手段。

（二）新的社会历史任务为农村综合开发项目管理提出新要求

实际上，不断发展的社会正给予农村综合开发项目的新的历史任务，要想保证我国农业经济的可持续发展务必为农村综合开发提供创新的项目管理手段。

三、进行项目管理创新可采取的手段

（一）创建新的农业投资机制

我国农业经济发展面临着国际社会日益增加的竞争压力，故单一的农业综合开发项目管理手段已经不适用于当今变化莫测的社会经济形式，务必需要创建新的农业投资机制。值得说明的是，新的农业投资机制始终需要本着以农民的意愿和利益为原则，让农业投资受益方由整个国家的农业发展扩展到每个农民的身上。

（二）创立信息共享平台，促使农业综合开发项目管理信息化、系统化

即时信息是多元化社会中各个行业的发展命脉。农业综合开发工作也不例外，它需要国际社会和国内市场农业领域发展的最新动态来时刻更新本身的发展走向，即达到农业综合开发项目管理方法的创新。创立有关农业信息平台实乃上策，一来便于系统化管理农业综合开发项目有关信息；二来也使得农业领域开发形成信息网，达到各方共享信息的目的，达到有利资源共享的目的。

（三）加强对项目进行绩效评估

政府为保障地方乡镇的农业发展，通常会开展有关的农业综合开发项目。故农业投资的重点还是在提高所谓的社会效益之上，对于一些效益低的项目，政府可选择放弃。于是，加强对有关项目的绩效评估不失为上策，如此保证了地方乡镇农业综合开发项目的质量，无形当中也提高了农业综合开发所肩负的社会效益。

（四）在项目管理当中增加竞争机制

传统的农业开发项目通常采用的是分配机制，故很容易导致农业发展停滞不前，计划经济时期我国的惨痛发展经历就是一个很好的例子。故在农业综合开发当中增加竞争机制势在必行，无论是在农业开发项目的竞标或是其日常工作开展当中均需要深刻秉持这一原则，最大程度提高项目本身所可能会带来的经济效益。

（五）项目完成后进行审核跟进

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【关键词】建设工程；项目管理；资金；信息

一、项目管理的产生与发展

项目管理作为一种现代化管理方式，最早出现于美国，起源于建筑行业，它是伴随着社会建设和管理大型项目的需要而产生，是工程和工程管理实践的结果。

项目管理从经验走向科学，经历了漫长的历程，大致经历了如下四个阶段：潜意识的项目管理、从远古到20世纪30年代以前传统项目管理的形成、从20世纪30年代初期到50年代初期项目管理的传播和现代化、20世纪50年代初期到70年代末现代项目管理的发展。从20世纪70年代末到现在总的来讲，项目管理科学的发展是人类生产实践活动发展的必然产物。

实践方面：工程项目管理的应用范围将不断扩展。理论方面：有了广泛的实践基础，完整、系统的基础项目学和应用项目管理学有望较快形成。计算机应用：项目管理的计算机应用发展正向集成的方向发展，如项目信息系统PMIS、项目决策支持系统PMDS、项目专家系统PMES等。多学科介入：项目管理向多学科介入的方向发展，将显示出更强的科学性与综合性。项目管理的全球化：主要表现为国际间的项目合作日益增多、国际化的专业活动日益频繁、专业信息的国际共享。

二、项目管理中资金的安排越来越重要

背景：目前项目资金的单项投入越来越大。比如：举世瞩目的三峡总投资2000多个亿、西气东输工程建设投资估计1200个亿、国家大剧院投资估算50多亿等。项目管理的资金额越来越大，早几年融资的还本付息都还是手工账。资金管理量大大增加，风险相应增加，项目管理中的重要性更加明显。

三、建设工程项目管理的资金拨付控制与信息技术的运用

在建设工程项目管理中，资金拨付的控制对项目建设有着至关重要的地位。成本计划是一个不断修改、调整、控制和反馈过程。成本计划工作与项目各阶段的其他管理工作融为一体，并将其作为一项管理工作，同时也作为专业性很强的技术工作。在当今信息技术不断发展的今天，利用信息技术是时代的必然选择。对于各行各业而言，怎么利用信息技术形成自己的生产系统大势所趋。在建设工程项目管理中资金拨付的领域尝试运用信息技术形成相应的生产系统过程中，关注的焦点和个人的心得体会。

1、在进行建设工程项目管理的资金拨付控制时，面临的是庞大的数据中数据的大小比对、条件比对。数据的计算是计算机拿手好戏，建设工程项目管理程序化操作，又与信息技术的程序化契合。数据信息化的高效、精确的资金节点控制是我们向往的。并且程序操作的规范性和严谨性，也是科学管理中必须的。

2、目前，本人在工作岗位上运用信息技术对建设工程项目管理的资金拨付控制有如下的尝试。

（1）先选择合适的系统架构，了解需求；多聆听、多分析。（2）按模块的意识进行分部分项调研完善，同时架构不同模块之间的逻辑关系。（3）需要站在项目管理者的角度，进行统筹考虑。比如：管理者比较注重统计结果。

3、在深化过程中，有所体会。

（1）对于审核条件的需求必须进行深入调研，了解需求；多聆听、多分析，要进入管理者的角度分析问题，多花时间要有主导意识，不能一味听、做。（2）权限的设定与管理控制必须站在财务的严谨角度来设计。在认识上，不能只把它当作辅助台账。（3）对于信息的安全管理是不可小视的问题，我认为有两个方面可以有所控制：一、监理信息的保密制度；比如签署相关保密协议；从意识上让大家重视。二、设计系统时，要确保权限，不可轻易复制。三、虽然建设工程项目管理的资金拨付信息不是真正的财务管理，但必须严格按照财务数据的要求来进行设计，比如：每年数据的不可修改，每笔拨付单的权限管理。（4）项目管理的动态控制要求，对于项目进程中现状的了解。比如：每一步办理流程，必须具备的条件参数。对于数据量的庞大，数据的可靠性以及建设工程项目资金拨付工作的数据分析。（5）领导对于权限的管理以及授权成为关注的焦点。必须严格设定角色和权限，才能保证业务的正常扭转。

四、建设工程项目资金管理系统的基本需求规划

1、基础信息管理BasicInfoManage

（1）项目信息：项目的资料管理，包含项目基本信息的添加、修改、删除、查询等。（2）合同信息：合同签订的资料管理，包含签约方、付款条件、付款账号以及变更价、结算价的添加、修改、删除、查询等。（3）项目资金规划安排信息：工程总投资、项目概算的管理，包含添加、修改、删除、查询。（4）经办人信息：项目经办人的资料管理，包含添加、修改、删除、查询。（5）部门管理人员和统计人员信息：项目部门信息管理，包含添加、修改、删除、查询。

2、计划管理Program Manage

（1）新建年度计划：计划添加，经办人员可以根据收到相关部门发出的正式年度计划要求添加年度计划，如（计划年份、文件号、资金来源、金额等信息）

（2）年度计划管理：计划信息的管理，浏览计划记录（年度计划使用情况、年度计划明细）

3、拨付流程管理Allocation process manage

（1）添加拨付单：可以根据收到的拨付单情况添加拨付单、也可以直接添加生产单（并自动生成拨付单编号、需要指定拨付的金额及年度计划安排。

（2）拨付单审核：拨付单创建后可以进行审核，审核可以修改拨付单信息（如修改拨付金额）

（3）审核管理：投入审核、审核完成、编辑、浏览拨付单信息（待 审拨付单、已完成的拨付单、未完拨付单、已发取款通知的拨付单）

4、报表管理Report Manage

（1）各项目总投资拨付统计

（2）各项目单项工程年度计划拨付统计

（3）合同付款情况列表

（4）建设实施单位分项目类型分项目统计

（5）分时间段拨付统计表

5、用户管理EmployeeManage

（1）经办人管理

（2）项目的经办人的管理

6、系统管理SystemManage

（1）系统用户管理

（2）用户权限管理

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关键词：信息化 会计 内部控制

一、引言

内部控制是组织为了使其资产安全能够得到保证，并且确保信息的完整与正确，同时促进组织的经营管理政策能够得到有效的实施，提高组织的经营效率，控制组织的经营风险，防止舞弊行为发生，从而实现组织目标的一种非常重要的管理制度或者管理方法。随着信息技术的飞速发展和普及，企业的管理环境和管理理念也在飞速的发生着变化，不断企业的管理的范围得到了拓展，同时管理的内容也在不断的增加。这就给企业的内部控制带来了新的挑战。但是，信息技术不仅仅给内部控制带来了挑战，同时它也带来了机遇。机遇信息化技术，我们可以改善企业的内部控制程序，并且能够有效地增强内部控制的手段，将信息技术有效的集成到企业的业务和信息过程之中，并且借助信息技术来对企业的风险进行防范和控制。从这个角度来看，信息化技术对于企业的内部控制有着非常大的影响，因此本文的研究也具有重要的现实意义。

二、信息化理论概述

（一）信息化

信息化（Informationalization）这一概念最早与上个世纪60年代起源于日本，而后被翻译成英文传播到西方，再由西方的“信息化”和“信息社会”等概念向我国开始传播。所谓的信息化主要是指通过培养和发展以及计算机等智能化工具为代表的生产力，并且使之能够造福于社会的一个历史的过程。在这里，智能化工具是指信息化的生产工具，它一般都具备有信息的获取、传递、处理、再生以及利用的功能，基于这种工具的生产力，被称之为信息化生产力。

（二）企业信息化和会计信息化

在信息化的基础上，还有其他很多的概念，与本文研究相关的主要还有企业信息化和会计信息化。所谓的企业信息化是指企业在产品的设计、开发、生产、管理、经营等多个环节中广泛利用信息技术，并大力培养信息人才，完善信息服务，加速建设企业信息系统。

而“会计信息化”是指将会计信息作为管理信息资源，通过全面的运用计算机以及网络通信为主的信息技术对会计信息其进行获取、加工、传输以及应用等处理，从而实现为企业经营管理、控制决策以及经济运行提供实时、准确的会计信息支撑的目的。

三、信息化系统的建设与企业内控的契合点

（一）信息化环境下企业内控遭遇挑战

随着网络信息技术在社会各个领域的应用和普及，原来的企业内部控制制度也遭遇了前所未有的挑战。首先，信息化的会计系统在不断扩大企业会计核算范围，从而在实际上增大了内部控制的复杂性。在企业完成内部控制制度的建设之后，估算环境一直在发生变化，之前的控制方法和控制范围必然不能够适应新的需要。其次，信息化条件下企业的内部控制形式也必然会发生变化，从而增大企业内部控制的风险。在企业内部控制制度之中，授权和批准都是厂家你的基础内部控制手段，在之前，由于采用的是手工方式的会计信息处理方法，因此所有的环节都必然要经过相关权限的授权和签章才能够办理，从而能够有效的防止作弊，但是在信息化条件之下，这一方式变成了口令授权，这一变化虽然提供了更多的便利，但是也带来了更多的风险。再次，信息化条件下容易造成信息失真，并且加大信息系统的复杂性，从而造成内部控制的难度增加。

（二）信息化系统的建设有助于企业内控的完善

信息化是以信息技术为基础的，任何技术都是一把双刃剑，既能够产生危害带来挑战，同时也能够产生便利，带来机遇。对于企业的内部控制而言，信息化系统的建设，无疑能够加强其控制能力。首先，信息化系统的建设，能够帮助企业控制更大的范围内的事物，并且相较于传统的控制方法，基于信息化系统的内部控制具有效率更高的特点。其次，信息化系统的建设能够丰富企业内部控制的形式和方法，能够从容的面对目前企业经营发展中遇到的各类新问题。再次，通过信息化系统的建设，企业内部控制能够及时的发现信息的失真，并且采取措施解决失真问题。

（三）企业内控信息化的总体框架

不同的企业经营环境和应用系统模式，其内部控制的方法和措施都是截然不同的。在信息化环境下，企业的经营和发展与传统经营发展有着重大的区别。因此，企业的内部控制也要相应的有所改变，即，要建立起信息化的企业内部控制。在信息化条件下，企业的各项经营活动以及会计活动的信息都呈现出一定的开放性和处理的分散性，要将这些信息置于完善的内部控制制度之下，首先就要在企业内部实现一定程度上的信息共享。在具体的框架设置方面，内部控制信息化是建立在企业的ERP管理系统之上的，并且依托于更加完善的组织结构的设计，在制度框架方面，需要有切实可行的内部审计制度以及财会制度作为支持，同时还需要为网络信息系统的开发和维护提供相应的控制。

1、保证会计信息实时、准确、可靠

通过集团公司财务管理内控机制对本集团财务部门所进行的会计核算、会计记账及会计报表编制等财务工作进行的审查和监督，保证会计信息的实时性、准确性和可靠性，准确评价财务工作及综合管理工作成效，为集团决策层和管理层进行相关决策及实施重点管理，有效地计划和开展经营活动，及时发现和纠正集团在复杂的财务工作中出现的各种问题提供参考依据。

2、确保财务管理目标如期实现

通过集团财务管理内控机制同集团其他机制的相互配合与协调，减少违反集团财务制度及其他制度的情况发生，使企业的日常财务及经营工作正常有序地开展，如期实现企业财务管理目标及其他经营目标。

3、有效防控财务风险

通过集团公司财务管理内控机制对可能发生的财务风险及风险可能导致的后果进行合理预测，对其潜在的危害性、受益或有较大获利以及能够促进集团持续发展的机遇进行合理评估，有利于管理决策者在集团面临与风险共存的机遇时，做出既能抓住机遇，又能合理防控财务风险的正确选择。

4、提高企业的经营管理水平

通过集团公司财务管理内控机制，企业决策层、管理层及员工共同对企业各项制度进行积极有效的评估和改进，促使企业自身经营管理水平和企业员工综合素质及专业水平提高。

四、企业内控信息化的设计与架构

（一）财务控制

对于大部分成功的企业而言，内部财务控制都被看做如同血液对于生命那样重要，同时也将加强企业的内部财务控制作为公司成功的秘诀。企业的内部财务控制对于企业的发展至关重要，它同时也是企业的内部控制系统中非常重要的一环。要构建企业内部控制的信息化系统，首要的目标就是要构建信息化的财务控制。在目前的条件下，企业的内部财务控制的信息化可以通过网络财务软件管理系统的实施与应用实现，但真正的控制则主要体现在数据的集中管理与控制上。通过这样的系统，要使得企业的CFO、其他根据且也内控制度享有相应权限的人员能够随时根据自己的账号和口令登陆企业的帐套，查询相关数据，并且随时的提出自己的建议和意见，对整个企业的财务进行内部控制。

（二）审计控制

审计控制是企业内部控制中有一个非常重要的组成部分，同时信息化的内部审计也是构成内控信息化的一个非常重要的环节。内部审计的信息化同样可以通过内部审计管理系统实现，该系统应该包含如下几个组成部分：（1）综合管理系统，该系统的主要作用在于实现整个企业的年度审计计划的申报与审批、审计文书档案的管理、业务台帐的统计汇总和基础报表的自动生成，并完成人力资源综合管理、审计任务的资源调配、审计人员履行职责的考评等；（2）作业辅助系统，该系统的主要作用在于辅助一线的审计人员完成审计项目，包括对电子财务数据的采集、转换和实际应用；（3）决策分析系统，该系统的主要作用在于帮助企业管理层了解、掌握企业的审计项目的实际进展，并且监督审计项目的进度，并且为决策层提供决策的相关数据支撑；（4）办公门户系统，该系统的主要作用在于，将公司内部管理的内容，向下属各分公司及直属机构有选择的进行公开实现信息实时共享。

（三）数据远程监控

对于一些核心的敏感数据，还需要通过远程监控系统对其进行实时监控，以避免相关数据在网络环境下被黑客或者病毒恶意破坏或者篡改，从而最大限度的保证内部控制数据的准确性和真实性，为信息化的内部控制制度发挥作用提供保障。

（四）企业内部信息化集成

上文已经论述了，企业信息化内部控制的一个非常重要的前提就是企业内部信息的信息化，但是这还只是一个方面，要保证企业能够完整的置于完善的内部控制制度之下，还需要将企业内部信息细化集成，便于信息化的企业内部控制系统获取企业所有相关的信息，一般我们可以通过ERP系统来实现。

公司财务管理内控机制的构建，能够保证集团财务数据真实、准确，帮助集团管理层做出正确判断和决策，及时调整出现的计划偏差，保证企业内部始终处于可控状态，保证企业资产安全、完整，控制经营风险。

1、架构完善的集团公司组织结构

树立集团全员财务内控观念，架构财务内控体系实施成员的组织结构，形成结构合理、程序严密及制约有效的，匹配企业规模、环境、技术、特性及战略的企业管理运行机制，以落实不同层次财务内控职责、职权的基础分工，进行科学的机构与集团内部人员的分项执行与监控。

2、建立、规范集团风险管理内控体系

建立并规范包括集团决策层和管理者、风险管控职能部门、经营系统、内、外部审计等部门在内的各层级风险管理内控体系；设置专门或指定的财务内控机构，并将内部控制最高决策机构设在董事会，形成董事会控制下，适应集团组织结构、经营特点、管理风格的风险管理各部门职责分工体系。

3、建立健全财务内部控制体系和审计系统

将集团财务管理、全面预算管理、内部审计及其远程控制同归一于财务内部控制体系，形成包括控制环境、控制活动、风险评估、监控及信息传递的全面预算管理与内部会计控制契合的集团财务内控体系。

4、建立职务分离控制和授权批准的财务控制体系

建立不相容职务分离控制的财务控制体系，将授权批准与执行业务的职务分离；执行业务与监督审核的职务分离；执行业务与会计记录的职务分离；财产保管与会计记录的职务分离；执行业务与财产保管的职务分离，形成相互制衡、相互监督的内控机制。

5、加强全面预算监控管理

设立预算考评组，严格审核集团各层级单位编制的预算计划，对集团公司所有经营活动，包括各下属公司预算执行情况进行事前、事中及事后的过程监督和期末考评，通报考评结果，并依据给予奖惩。以便实时调整纠偏，确保企业财务目标实现。建立组织规划控制机制，将相互关联的职能分解到各个部门，各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职员不受外界干预，每类经济业务在运行中必须在有关部门间进行相互检查。在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证检查出的问题得以迅速解决。

五、结语

信息化技术的不断发展和普及为企业的内部控制带来了很大的挑战，但是这也是企业内部控制发展的一个大好机遇。文章分析和研究了信息化的相关理论以及信息化与企业内部控制的契合点。在此基础上，文章分析了信息化的企业内部控制的大致框架，并且试图构建了一个包含了财务控制、审计控制、数据远程监控以及企业内部信息化集成在内的信息化内部控制系统。希望通过本文的研究，能够为企业内部控制的信息化提供一定的参考和借鉴。

参考文献：

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[3]刘春燕.会计信息化环境下企业内部控制存在的问题及完善[J].全国商情(经济理论研究),2009

[4]李明杰.浅析企业提高会计信息质量的途径[J].湖北经济学院学报(人文社会科学版),2009

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（1.大连医科大学肿瘤中心肿瘤干细胞研究院，辽宁 大连 116044；

2.大连医科大学校务办公室，辽宁 大连 116044）

【摘　要】高校科研经费管理是一项系统化工程，在科研经费管理工作中融进精细化管理理念，对于提高科研及经费管理的规范性和创新性有重要意义。本文试图通过对精细化理念的梳理和对实践经验的总结，提出精细化管理在医学科研经费管理实践中的应用与实施办法。

关键词 高校；科研管理；基金管理

作者简介：张倩怡（1987.04—），女，汉族，辽宁大连人，理学硕士，大连医科大学肿瘤中心，助理实验师，主要从事实验室管理相关研究。

尹立鹏（1987.08—），男，汉族，辽宁大连人，工程硕士，大连医科大学校务办公室科员，助教，主要从事高校管理与医学人文及高校发展规划研究。

李洁（1986.10—），女，汉族，辽宁大连人，管理学硕士，大连医科大学肿瘤中心行政助理，助教，主要从事科研管理相关研究。

通讯作者：张洪志（1985.12—），男，汉族，辽宁凌源人，医学硕士，大连医科大学肿瘤中心行政助理，助教，主要从事科研管理与人才培养相关研究。

科研经费是高校带动项目研究，鼓励和调动科研人员积极性的重要杠杆。作为高校科研管理的重要内容,医学科研经费的管理应贯穿于受资助项目申请、实施与结题的全过程；这是由医学科研的特殊性决定的。精细化管理应用于医学科研与经费管理是将创新性和规范性有机结合的理念，并且已被越来越多的管理者和单位所接受。

1　精细化管理的概念梳理

精细化管理发端于20世纪50年代的日本企业，是现代管理由粗放型管理向集约型管理转化的新理念，从根本上起源于泰勒的“科学管理”理论。其在医学科研经费管理中的应用就是将“公正、公平”落实到管理中，提升服务意识和提高服务质量，不断完善医药项目管理体系；同时也就建构了支撑科研项目顺利实施的三大重要因素。

科研经费管理与科研项目管理相伴而行，二者都是一种全过程的管理理念和技术，科学地将管理工作的每一个执行环节做到细致化、质量化，进而提高项目经费预算的执行力和效率，整体提升项目的效益与竞争力。其实质，是对医学的执着追求，是服务理念精细化的必然要求，常将基础管理引向专业管理层面的深入。

精细化管理是一种系统化的思维模式，是做事注重细节的一种永恒认真的态度。责任和执行是精细化管理的主要管理指标，而量化和考核则是精细化管理实施的关键点。其在科研经费管理中的应用不是一蹴而就的质量管理年活动，而是基于经费预算开展的分门别类的规范化审核与执行。

2　精细化管理的运用

目前，普遍采用课题组负责制实施科研经费管理，保证了课题组经费使用的自由与便捷，但同时也滋生了诸如：预算执行性不高，使用与监管脱离，财会网络化与核算信息化偏低，重复资助及虚假支出等情况[1]。科研经费的管理要正确引导和组织科研活动，调动和保护科研人员的积极性，更要杜绝科研经费支出中的不良现象。

2.1　全程管理

科研项目的申报、立项是科研经费管理的开端，此环节的关键在于经费预算的制定。项目的实施进度、工作方案、支出比例、预算说明和预期成果等应协调统一，均应由科研、财务部门全程参与制定，经费预算一旦制定应严格落实执行，若需进行修改应严格遵守相关程序。

科研项目实施中与结题时则更需精益求精，强化科研、财务部门对科研经费使用的监督管理。在项目年度汇报、阶段审核与中期考核中应包含财会核查，并实施结算网络化，审核信息化；实现课题负责人、科研部门和财务部门信息共享，经费动态查询、统计分析和管理，动态掌握科研经费使用情况。

2.2　质量管理

精细化管理不是简单的增加管理环节，而是强调所有组织成员共同努力支撑起普遍服务的大平台。强化经费使用情况内审常态化机制，切勿至中期考核，甚至结题阶段才进行回顾性的审核。

科研部门不是凭空增加的管理者。在科研经费管理中，科研部门应通过与财务部门的沟通，实现课题经费使用项目语言与专业财务报销项目语言通约转换。在此过程中，应强调财会网络化办公，经费预算应做到课题组、科研部门和财务部门均有掌握。课题组实行经费月报、分类汇总，科研部门实行规范登记、指导列支，财务部门做到严格审查、专人核销。

2.3　规范管理

科研经费管理是一项系统化工程，需要结合项目的性质、经费的来源，制定相应的项目经费管理制度，把各种经费纳入学校财务统一管理，由不同部门分工协作。

将申报和管理有机结合在一起，在制度上规定一旦项目得到批准，其经费使用应做到科学、规范、合理，从制度上保障经费使用的规范性。同时，科研经费的管理要实现不同部门之间的合作和联系，能够从流程上保障科研经费使用的规范性。这样可以做到发现问题及时整改，自觉维护学校声誉，保护科研人员，支撑科研项目结题验收工作[2]。

3　精细化管理的实施

精细化管理实施的核心是责任与执行，而责任只能在执行的细节中得以体现。因此，无论是在横向课题还是在垂直课题的管理执行中，分工协作和切实履职与审核信息的管理构成了科研经费精细化管理不同层面的中心要点。

3.1　责任管理

项目负责人对项目经费的规范使用影响较大。提升项目负责人的意识，加强对其教育和引导，提高其预算能力是实行责任管理的第一步。科研部门做好联络、统筹和承上启下的工作，组织好阶段汇报、中期考核与内部审计的结合开展[3-5]。在内部审计环节需要充分发挥财务部门规范化管理的积极作用，将项目结题前的内审常态化，做好阶段汇报，中期审核的审查与指导。

3.2　信息管理

管理科学是信息化的科学，其根本是对信息的加工与分享。精细化管理也不例外。科研经费的管理要做到专款专用、独立账户、三方登录、权限不同。实行课题组月报制，财务部门定期审核通报；建立经费信息化管理平台，将经费预算、实施管理和结题验收纳入管理体系，不但提升管理效率，而且还能节约管理成本。

3.3　组织管理

开展科研项目及经费二级管理，强调学术委员会和伦理委员会的管理监督职能。课题组长直接向学术委员会和伦理委员会负责，学术委员会和伦理委员会积极参与到年度汇报、阶段审核与中期考核中，经过审核向科研部门提出书面意见，并对拟用科研经费购买的设备及重大调整进行论证并形成指导性意见建议。

3.4　审计管理

以审计结论支撑科研项目结题验收工作是医学科研经费管理不变的追求与最终目标。[6]但目前国内科研经费审计存在审计课题不清、审计目标不清、审计范围不全面、审计依据不充分和审计时间不合理等需要改进的方面。[7]精细化管理就是要加强审计的力度与功效，构建医学高校科研经费管理的内部审计工作机制。加强内部审计控制制度审计，使审计有据可依；做好科研经费合规性审计，规范经费使用行为；加大资产审计力度，防止国有资产流失；开展科研经费效益审计，通过经济、技术和社会效益评价，建立一套能够客观反映效益情况的评价指标。[8-9]

3.5　横向管理

医学科研经费来源主要有直接来源于政府部门的专项拨款与来自于民间及企业个人的资助。横向科研经费是指高校通过与企事业单位进行技术支撑、科技合作及研究成果转让等服务性项目获得的研究经费。多年来高校横向科研经费虽然在总量上呈稳定增长的趋势，但与此同时其管理上却出现了一些失范现象。[10]出现诸如：科研课题合同签订不规范，横向科研成本核算不完整，甚至以横养纵，科研成果疏于管理，结题不结账的现象普遍存在等等，并引起社会和政府的高度关注。[11]应针对性地加强横向科研课题合同管理，建立以成本为核心的财务管理模式，创新横向科研课题结题及评价管理验收机制等等。[12]

3.6　分段管理

纵向科研经费属于财政性拨款，是国家预算资金，不具有创收的成分。其管理应有别于横向科研经费。特别是医科大学的科研经费，主要是国家拨款用以解决困扰人民生活健康或浪费医疗卫生资源的重大疾病及公共卫生问题。合理进行经费和管理不仅仅是财务及审计的重要责任，更是支撑科研结题的重要方面。应切实建立投入机制、预算机制、核算机制，从预算、核算、结余和成果四个方面入手实行全面精细动态的管理。同时应加强相关法规等支撑体系的建设。[13-15]

精细化管理的核心就是责任、质量与科学，是对管理者提出的更高要求；是需要结合基金申报与项目管理的规范化与效率化探索和实践。在医学院校的科研经费管理中开展精细化管理，可以提高经济、技术和社会效益，以核算和审计支持科研项目结题，为科研项目管理提供有力的支撑，同时实现为医学科研及医疗水平提高提供保障。

综上，在医学院校中实现科研经费的精细化管理是符合社会-国家层面的需要的，也是从制度-技术层面可以保障的，从机构-组织层面是可以实施的。对科研项目的管理者及经费的使用者也是具有重大保护意义的。

参考文献

［1］李秀华,闫晓慧.医院科研经费管理中的相关问题及应对策略[J].中华医学科研管理杂志,2013,26(1):27-28.

［2］邵晶晶,杜丽华,韩德民.国家自然科学基金资助项目过程管理的中期管理实践及分析[J].中国科学基金,2011,25(3):181-183.

［3］刘璐.加强高校科研经费管理的对策研究[J].中华医学科研管理杂志,2013,26(1):29-30.

［4］王卫国,姚士洪.精细化管理的认识与实践[J].石油科技论坛,2012,4:37-40.

［5］闫雪冬,陈瑛,张焕萍.浅谈精细化管理在医学科研管理中的运用[J].中华医学科研管理杂志,2013,26(1):31-33.

［6］张爱华.高校科研经费审计中发现的问题与对策探讨[J].会计之友,2014,17:120-122.

［7］曹毅,周儒婷.高校科研经费管理亟待加强[J].审计月刊,2014,4:31-32.

［8］王亚荣.从审计视角探讨高校科研经费管理现状及改进措施[J].经济研究导刊,2014,2:190-192.

［9］曹荣.高校科研经费审计探析[J].会计之友,2014,16:104-105.

［10］王辉.加强高校横向科研经费管理的几点建[J].会计之友,2012,35:125-126．

［11］王兴杰.高校横向科研经费管理困境及出路[J].中国高等教育,2013,11:20-22.

［12］王丽,张海燕,陆莹.高校横向科研经费核算管理的几点探讨[J].现代商业,2013,34:250-251.

［13］邹群.高校纵向科研经费管理存在的问题、成因和对策[J].管理观察,2012,36:161-163.

［14］陈章兴.论高校纵向科研经费管理水平的提高途径[J].行政事业资产与财务:下,2012,3:160-161.

篇10

摘 要 全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,本文对铁路企业实施全面预算管理的意义和现状进行了分析，并探询其中存在的问题和对策。

关键词 全面预算 企业管理 编制方法

全面预算管理起源于上世纪20年代美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司，以后逐步在各大公司推广。全面预算管理在企业规范和加强经营管理、提高财务管理水平方面日益发挥核心作用。为了适应铁路运输体制改革及铁路跨越式发展的要求，2002年铁道部提出在铁路企业推行全面预算管理的要求，现对铁路企业施行全面预算管理的意义及现状进行分析和思考。

一、全面预算管理的意义

全面预算管理,是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其控制安排,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。施行全面预算管理对铁路企业具有重大意义：

（一）统筹配置企业资源，提高资源使用效果

铁路企业实施全面预算管理的过程就是对各类资源进行有效控制的过程。 全面预算管理把利润、现金流、投资收益、净资产收益率、成本费用利润率等指标作为管理的出发点,强调价值管理和动态控制,引导各企业、各部门追求资源用效率最大化,同时,将成本控制和财务预算有机地结合起来,由孤立单向地从本单位内部降低费用支出,转向通过市场化的方式和资源共享的方式降低费用支出。

（二）落实经营管理责任，确保实现经营目标

全面预算管理涉及铁路企业的各个单位、各个部门、各项业务,是全员参与的管理体系。在全面预算管理的过程中,铁道部将预算目标分门别类、有层次地分解到各单位、各部门,并延伸细化到每一位员工,使包括高层管理者在内的全体员工都能够明确自己的工作目标,明确各部门的责任,有利于各企业、各部门间加强沟通与协作,统一认识,有效提高工作效率,实现系统效益最大化。

（三）提升经营管理水平，有效执行战略规划

全面预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点，能够把铁路企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来，完善的全面预算管理可以使铁路企业的战略规划得到有效的执行。全面预算管理作为全员，全过程的控制，通过落实各部门的责任，把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系，可以使企业的控制力加强，从而提高铁路企业管理水平。

二、铁路企业全面预算管理现状

铁路企业的全面预算管理工作是从2002年开始试点。2003年-2005年全面推行、推进，目前已转入到深化、提高阶段。随着铁路市场化进程的加快，铁路企业通过深化全面预算管理制度，不断克服和解决历史形成的体制和管理上的弊端．经营管理水平得到了全面的提升。

下面以南昌铁路局为例简单介绍下目前铁路企业全面预算管理的现状。南昌铁路局将一切经营活动、收支、资金全部纳入预算管理，以企业整体效益最大化为目标统筹配置资源，全面规划和全过程控制企业经营活动。全面预算管理由路局和基层单位二级全面预算管理组织构成，路局全面预算管理委员会是实施全局全面预算管理的领导机构，由局长亲自担任主任；路局预算审核委员会是全局全面预算管理的审核机构，由路局总会计师任主任；路局预算管理部门是财务、计统、劳卫、收入和物资处；路局预算执行部门是路局各业务部门及相关部门；路局预算考核部门是企法处。预算的主要内容包括财务预算、生产预算、固定资产投资预算、人力资源和劳动工资预算物资采购预算等。预算编制采取“自下而上，自上而下，上下结合”的“两上两下”的程序：各单位向路局编报预算建议—>路局相关部门提出本部门建议预算后形成预算草案—>预算管理部门将草案征求各部门意见后修改完善草案—>预算审核委员会审核后提交全面预算管理委员会审议并经党政联席会议审定后下达—>各单位根据路局下达的预算编制执行预算并分解落实到所属部门和车间。

由此可见，铁路企业的管理层已充分认识到全面预算管理的重要性。但在实践中还存在以下问题：

1、预算指标的科学性、合理性不强，大多数企业按上年度预算执行结果及上级下达的预算控制幅度来“平推”预算，预算编制不科学势必打击并削弱预算执行主体的积极性。特别是在运输生产形势好的情况下．能够超额完成当年任务的因担心超额过多会给下一年度任务带来更大的压力而不愿去努力超额完成。而且,以历史指标和过去的活动为基础编制预算，不对客观环境进行科学分析，凭经验预测，忽视对外部环境的详尽调研与预测，使很多企业财务预算指标难以与外部环境相适应，更难以在企业中实施。

2、部分部门和人员尚无预算管理意识，也未参与到预算管理中去，还认为预算仅仅是财务部门的事，使有的财务部门“闭门造车”，编制的预算缺乏合理性。而且由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，大大影响了企业管理效率。

3、大部分企业预算考核奖惩机制尚不健全，造成预算缺乏约束力、执行力不强。尽管大多数铁路企业认识到财务预算管理的重要性，但只是形成了一些财务预算管理文件，或只是编制了一些财务预算报表，企业缺乏对预算执行过程的监督控制，缺乏对财务预算执行结果的考核与激励，对财务预算执行差异及其原因的分析不及时，这些都在一定程度上影响了企业财务预算的执行力。

三、加强铁路企业全面预算管理的建议和对策

（一）科学、合理地编制预算

科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。同时企业应积极寻求更加合理的方法，加强预算动态管理。例如：采用零基预算，不受现有项目的限制，能够调动各级管理人员的积极性、主动性和创造性，挖掘降低费用的潜力，有助于企业未来的发展；实行滚动预算，不仅能及时调整近期预算，使预算更加切合实际，而且实现了与日常管理的衔接，使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。

（二）严格预算的执行、分析与考核