部门绩效考核方式范文

导语：如何才能写好一篇部门绩效考核方式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：MBK3；管理服务部门；绩效考核；公立医院

绩效考核制度是一种对职工工作效能进行评价，并依据评价结果给予奖惩的一项工作制度，起源于1854年的英国文官制度改革。绩效考核制度发展至今，已经应用于大部分机关、企事业单位。1985年作为我国医改元年，医院开始重视绩效考核，随着医院绩效考核制度的发展，医院业务科室的绩效考核得到了很大程度的完善，但是医院管理服务部门的绩效考核作为医院管理工作中的难点，一直没有得到有效的解决。医院的管理服务部门是医疗决策的主要执行者，是医院正常运行的重要保障力量。如何在保障医院管理服务人员的合法应得利益的基础上，同时提高医院管理服务人员的工作积极性，提高医院职工和患者满意度，提高工作效率和工作质量，对促进医院健康、有序、可持续发展，具有重要的意义。2019年国务院办公厅在《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》中提出，要推动“三个转变”，实现“三个提高”，这必然可以引导公立医院更加重视细致化的绩效管理。虽然近年来，绩效考核的概念得到了越来越广泛的认知，对于公立医院管理部门绩效考核管理的关注度也从无到有，并积累了一定的实践经验[1]。本研究试图从三级公立医院管理服务部门的绩效改革出发，通过广泛调研和初步实践，探索出适合三级公立医院管理服务部门的绩效考核方式。

1国内医疗机构管理服务部门绩效考评的调研情况

1.1资料来源

通过问卷星设计并发放“医疗机构管理服务部门绩效考核调查问卷”，共27条调查内容，调查对象包括医院管理服务人员、医护人员，共回收有效问卷150份。1.2调研结果与分析调查对象对目前所在医院的管理服务部门绩效考核方式不满意的比例高，占比57.34%，其中医护人员对管理服务部门的绩效考核方式满意率低于40%。

1.2.1满意率低的原因分析第一，管理服务部门没有绩效考核。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门没有真正的开展绩效考核，仅仅是把临床、医技、护理等业务科室的绩效进行平均一下作为管理服务部门的绩效，也就是所谓的“平均奖”。这种平均化的绩效分配方式不仅不会产生任何激励作用，还会严重损伤业务部门的积极性和归属感。第二，管理服务部门绩效考核分配不合理。部分调查对象认为，所在医院对于管理服务部门的绩效考核不合理，核算出的绩效高于临床、医技和护理等业务科室，也就是所谓的“活少钱多”，长期以来，导致了管理服务部门与业务科室之间矛盾重重，敌对情绪严重。第三，管理服务部门绩效考核存在“大锅饭”的现象。部分调查对象认为，所在医院的管理服务部门的绩效没有体现出考核，不同管理服务部门所获得的绩效是相同的，干多干少一个样，干好干坏一个样，也就是所谓的“大锅饭”。这种绩效分配方式带来了一劳永逸的思想，能力有所不同的职工，会在工作中产生各种人际关系的矛盾，导致工作拖延混乱，难以保证持续发展的需求。

1.2.2管理部门绩效考核难点管理服务部门的绩效考核关系着医院工作效率，关系着管理服务人员的执行力，但仍然有部分医院没有在管理服务部门中开展真正的绩效考核，主要是因为存在以下难点：第一，考核指标无法量化。相比于业务科室来讲，管理服务部门工作分繁琐杂，工作更加注重灵活性，管理工作的效果难以评价，工作的好坏很难用数据进行量化，而且管理服务部门的工作具有临时性，经常会接到临时性工作任务，甚至有的管理人员临时性工作能够占到工作量的50%以上，这就让管理服务部门的工作难以量化，指标难以选择。第二，考核的重叠性。从考核主体来讲，医院内部主管绩效考核的部门，无非是院办、党办、人事、科教、质管等部门，他们既是运动员，也是裁判员，考核和被考核具有重叠性，很难进行公正有效的考核，考核结果也难以服众；从受考核的主体来讲，医院管理工作较为复杂，一项工作可能需要多个部门共同参与，工作具有一定重叠性，在考核过程中难以确定成绩和工作的归属。第三，考核的复杂性。医院管理工作任务千差万别，行政、后勤、党政、工团等各种工作任务均有不同，各自工作内容、工作方式和工作热点都有不同，考核标准无法统一，考核结果无法衡量比较，容易造成考核评估的不公平。同时，医院内部各管理服务部门互相考核打分，容易影响各部门正常工作和部门之间的团结，在增加各部门工作量的同时，也会造成各部门之间的不和谐。

2MBK3绩效考核的理论基础

MBK3绩效考核方法，是一种以目标管理为原则、以平衡记分卡为维度、以关键绩效指标为技术、以多视角考核法为考评方式的MBK3绩效管理整合模式[2]。该考核方法由北京协和医院李莉提出，融合了360度考评、平衡记分卡、目标管理和关键绩效指标，扬长避短，能够构建一种新的、能够量化的医院管理服务部门绩效考核模式。

3管理服务部门绩效考核的工作流程

该公立医院在开展管理服务部门绩效考核时，主要从制定考核计划、确定考核指标、设计考核方案、实施考核、考核反馈等五个方面开展。绩效考核应按照合理规范的程序和流程进行，确保考评的科学和有效性。可通过图1所示步骤开展。

4绩效考核工作重点

4.1月度绩效考评指标的确定

从工作内容来看，各管理服务部门工作任务、工作方法千差万别，差异性较大，用同一套考核指标是显然不合理的，必须根据各部门的工作职责、工作制度进行独立设计和考核。下面以院务部为例，结合其工作特点，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定月度关键考核指标，并根据工作重要程度给予分值，见表1。

4.2年度绩效考评指标的确定

对于医院来讲，管理服务部门的很多工作都具有长期持续性，必须以年度或更长的期限进行考核，本文仍然以院务部为例，从部门服务对象、工作任务、学习成长和费用控制等四个维度，确定年度关键考核指标和所占分值，见表2。

5绩效考核的保障措施

绩效考核是一项系统复杂的工作，要做出一个公平合理的考核结果，不仅仅需要一个适当的考核方法和科学的考核流程，还必须配套有效的保障措施。

5.1明确的职责分工

医院内部有效的组织架构，恰当的科室设置，清晰的岗位职责，可以发挥医院整体效能，提高工作效率，同时，在绩效考核过程中，也能减少不必要的推诿扯皮。定岗定编，明确的职责分工，是管理服务部门绩效考核的前提条件。

5.2完善的工作制度

制度是医院工作的行为准则，是医院科学管理的重要手段，具有协调、规范和引导的重要作用。完善的工作制度能使医院科学有效的运转，能够为医院管理服务部门的绩效考核工作保驾护航。完善的工作制度，是管理服务部门绩效考核的重要保障。

5.3高效的教育培训

广泛而有效的培训，是医院绩效考核管理部门与被考核部门沟通交流的主要措施。高效的教育培训，能够让被考核部门理解考核内容及重要性，鼓励他们积极参与，并反馈考核问题，减少与绩效考核管理部门的矛盾，达到有效的双向沟通。

5.4配套的医院文化

医院文化是医院在长期发展过程中，通过全体职工共同努力，形成的理想信念、价值观、经营理念和工作方式，是医院赖以生存、竞争和发展的方式，是每个医院所特有的一种灵魂。当医院文化与医院的绩效管理制度相匹配时，医院文化会对医院的绩效管理起到有效的促进和保障作用，当医院文化与所推行的绩效考核制度相左时，就会对抵触绩效改革的推进。

6结束语

该绩效考核模式是基于MBK3构建的医院管理服务部门绩效考核模式，能够有效减少主观考核指标，避免因个人主观原因导致的考核结果公信力不足的弊端，对各级公立医院管理服务部门的绩效考核均有参考意义。该绩效考核模式的应用，能够进一步提高管理服务部门的工作积极性和工作效率，提高医院业务科室的满意度，引导管理服务部门的临床支撑战略，推动国内公立医院绩效体系改革的深入发展。匹配的绩效考核模式才是最好的绩效考核模式。每个医院所特有的发展阶段、发展模式和医院文化各不相同，适合该公立医院的绩效考核模式，并一不定能够适用于所有医院。因此，不论是什么样的考核方法，目的都是为了要推进医院可持续发展，只要在特定的发展阶段，选择了符合医院发展模式和医院文化的绩效考核模式，才是最好的绩效考核制度，医院才能具有更高的活力和更强的执行力。

参考文献：

[1]殷晓红，李萍，沈正善等.医院职能部门绩效考核方案探索[J].中国卫生质量管理，2012，19（3）：75-79.

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[关键词]高职；目标管理；绩效考核

目标管理是对高职院校部门进行有效管理诸环节中必不可少的一环，它能有效激活部门工作的潜能、才智，进而实现部门不断创新发展。同时，对高职院校各部门实行目标管理下的绩效考核，也是高职院校党建工作的一个重要内容；也是党的路线、方针、政策得以在高校贯彻落实的一个重要措施。如何建立高职院校目标管理下的部门绩效考核体系及进行有效绩效考核，确保考核结果的客观性、公正性，这是当前高职院校正在探索的一个重要课题。笔者对本单位部门目标管理的绩效考核体系做了一些研究。

一、研究背景

当前，我国社会正处在一个急剧的转型改革攻坚时期，转型时期的高职院校自升格扩招至今，其管理体制也由传统模式向现代模式转型，高职院校部门目标管理绩效化是实现这一转型过程的重要环节，因而受到政府、高校管理者与广大学者们所关注。同时，研究高职院校部门目标管理绩效考核理论与实践问题，对加速推进高职院校现代化管理进程，有着非常重要的理论与实践意义。

构建科学全面的高职院校部门目标管理绩效考核体系，对做好部门的绩效考核，建立和完善现代高职院校制度、完善部门管理体制和运行机制，提高高职院校整体管理水平和实现总体发展目标具有十分重要的意义。

本研究选择江西陶瓷工艺美院作为案例。江西陶瓷工艺美院是江西省重点建设的高职师范院校，有着鲜明的办学特色。通过对江西陶瓷工艺美院部门目标管理绩效考核政策、考核过程的研究，分析江西陶瓷工艺美院当前部门目标管理绩效考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的部门目标管理绩效考核考核指标体系，为高职院校部门管理提供服务。

二、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核工作现状

江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门考核的政策文本主要有两份，一是《党总支工作目标管理考核细则》；二是《处室目标考核方案》（年度版）。与很多同类院校的做法相同，对各部门实行统一考核，提出考核的基本原则为“量化职责、注重效率。重在用目标考核按绩效奖惩”。 党总支工作目标管理考核的主要内容为：思想建设、组织建设、作风建设、特色活动；处室目标考核的主要内容为：工作形象（着装、仪表、言行文明等）、工作态度（服务热情、耐心解释问题等）、工作效率、工作成绩、遵守劳动纪律（按时上班，坚守岗位）、勤政廉政建设。重点考核工作实绩。即，德、能、勤、绩、廉五个方面。在考核方式上，考核内容与方式：部门年度考核以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行。

三、江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系存在的问题

目前，江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系尚不能适应高职院校改革发展的需要，主要存在以下几方面问题：

1、考核定位模糊、考核指标笼统

绩效考核体系缺乏明确的定位和本校特点，学校办学定位是根据学校的发展不断变化的，因此，绩效考核体系也要相应地进行变化。机械地套用通用性的指标作为评价标准进行考核，既不能与学校自身的发展相匹配，也不能体现出学校的考核评价特色，势必会影响学校战略目标的实现。此外绩效考核体系也没有与学校发展目标结合在一起。部门如何为学校发展服务、各部门的功能如何定位等问题在考核中比较模糊。[1]确定绩效考核指标时缺乏对部门职能、职责的分析。职能、职责分析是构建绩效考核指标体系的重要前提条件，必须以部门的职能、职责分析作为确定绩效考核的重要依据。目前江西陶瓷工艺美术职业技术学院所构建部门目标管理绩效考核体系缺乏对各部门职能、职责的深入分析，缺少根据部门目标特别是动态化目标制定出相应评价指标，从学校考核实践来看，德、能、勤、绩、廉五个维度指标非常宏观、笼统，缺乏比较细的检测点，评分时受主观因素影响很大，分数难以反映一个部门真实效能，所有部门都使用同样的指标体系，且没有权重区分，不能反映部门工作的差异。

2、考核方法不够科学、考核结果利用乏力

以工作目标管理考核、考核领导小组评议和“职代会”教职工代表评议相结合的方式进行等多元的考核形式，一定程度上反映了部门的特点。但是，在“职代会”教职工代表评议过程中，有些考核者与被考核者很少有业务联系，打分时基本上凭印象或走过场，很少有人去看材料，一来与自己关系不大，二来材料上的数字无法知道其真伪。这样就难以得到真实的评价信息。此外考核结果未得到有效使用，江西陶瓷工艺美术职业技术学院虽然每年都进行年度考核，但是考核结束后，结果并没有及时公布出来，有时甚至不公布；同时，由于考核主体、考核过程和考核方法上存在诸多问题，考核结果的科学性经常受到质疑。[2]

3、考核周期较长、日常考核机制不够完善

现行考核方法中比较注重年终对部门绩效考核评价，未建立起日常工作过程的考核监控系统，缺乏过程的控制措施，没有把日常控制列入考核评价指标设计过程。年度考核评价缺少日常监制，就不能为其提供有效的依据，容易导致指标评价的不确切、不真实，缺乏权威性。

四、构建江西陶瓷工艺美术职业技术学院部门目标管理绩效考核体系的几点理论思考

1、部门目标管理绩效考核理论基础：目标管理和绩效考核的内涵

目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论，目标管理的提出并非是全新的创造，是将人力资源开发和管理理念运用于具体操作中，从而赋予新的内涵。近年来，目标管理作为一种现代管理方法日益受到高校的关注，已成为高校管理科学化的重要方面。高校目标管理是目标管理理念在高校管理中的运用。高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际制定高校的总体目标，并将总体目标分解为校内各部门和个人目标，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，高校管理者通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式[3]

绩效是一个外来词，最早在工商企业中使用。基本包含了成就、成绩、效率、行动完成的过程。本文研究的只是高校部门绩效考核。绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估。是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织及社会都受益。它可以通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。部门绩效考核是对部门的一种考评制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量部门在职务上的工作行为和工作效果 。

2、部门目标管理绩效考核价值取向：以人为本

校本位是以高校的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点；人本位则是以民众的意愿、期待和要求作为高校部门绩效考核的出发点和归宿点。随着时代的变革，高校部门绩效考核的价值取向必然由校本为转向人本位，人本位的价值取向，客观要求高校部门绩效考核过程中注意下列四个问题：明确高校的具体服务对象、把握部门成员的需要结构、实现部门的价值期望、提高部门的满意度。[4]

3、部门目标管理绩效考核体系构建：

（1）科学设定部门目标管理绩效考核体系。高校可以根据学校实际情况，制定部门绩效考核工作方案，从指导原则、方式步骤、时间安排、工作措施等方面进行科学设计。并且公布部门绩效考核的指标体系、考评办法、结果运用等，广泛征求群众的意见或建议。按照部门目标管理总要求，制定详细的量化考评目标及评分标准，考核内容尽可能地体现部门综合指标考核部门，同时，在目标体系设置中，还根据各部门的不同特点，把反映部门特色的重点内容、创新发展等关键性绩效指标，作为部门绩效考评的重点指标，并赋予较重分值，以增强考核的针对性与实效性。

（2）严格操作部门目标管理绩效考核程序。要做好部门绩效考核工作，必须严格操作、规范程序。为此，可以具体分五个步骤进行：一是各部门自评。各部门根据部门目标管理绩效考核体系和量化考评目标及评分标准，认真做好本部门的自查自评，做好自查报告上报人事部门。二是人事部门核实。人事部门对各部门上报自查报告进行核实，组织相关资料供校级组织考核。三是校级组织考核。校党委组成考评组，采取看现场、查资料、走访、抽样调查、核实材料等形式对部门绩效进行考核评价。四是群众民主测评。组织教职工代表召开会议，对部门满意度进行测评，最后把这两个层次的测评结果分别按分值比例综合汇总，量化计入绩效考核结果。五是进行及时公示。考评组将认定后的部门绩效考核结果报校党委审定后，进行公示，并接受全体教职工的监督。

（3）合理运用部门目标管理绩效考核结果。部门目标管理绩效考核结果应得到有效使用：一是作为部门干部选拔提升、降级撤职或罢免使用的重要依据。根据考评结果，把部门工作绩效作为部门干部任免的重要依据。对考核不合格的部门，责令限期整改，如整改不合格的部门，依照高校人事规定对部门领导给予撤职或罢免。二是作为落实部门奖金待遇的重要依据。配合部门绩效考评的推行，工资由基础工资与绩效工资两部分组成。其中绩效工资部分主要按部门绩效考核结果分档次进行发放。三是作为部门中层干部评优重要依据。根据部门绩效考核结果，开展评比竞赛活动，对优秀部门进行重奖。

（本文为2013年江西省高校党建研究项目阶段性成果，项目编号：JXGXDJKT.YB-201384）

[参考文献]

[1][2]鲍传友、毛亚庆、赵德成 . 高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建――基于A大学的案例研究[J]. 国家教育行政学院学报，2010（06 ）.

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（一）避免绩效管理与战略目标脱节

企业绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标缺乏一致性，即使个体业绩都不错，团队整体业绩也很难良好。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每个员工身上，促使每个员工都为企业战略目标的实现承担责任关键。

（二）注重绩效考核指标设置的科学性

作为绩效管理应该主要抓住关键业绩指标，针对不同部门、不同员工建立个性化的绩效考核指标，将部门或员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对部门或员工行为的引导作用。

（三）提高绩效考核结果公平性

国有企业一些管理方式仍然比较粗放，考核者没有一把尺子能较准确的衡量出部门或员工之间的差距。这是因为绩效指标考核标准的不同层次没有量化细分，导致考核的操作性差、不科学，结果是只要不出安全事故，就大家都一样，从而极大地挫伤中层管理者和员工的进取心。

（四）综合运用绩效考核结果

每年年末，忙忙碌碌地进行年终绩效考核工作，大多只是走走过场，搞形式主义。考核结果与薪酬兑现、职务任免不挂钩，只要不发生责任事故，都一视同仁，拿差别不大的绩效工资。正因为没有将考核结果运用到中层管理人员的任免、奖惩中去，最终导致绩效考核成为摆设。

二、个性化绩效管理体系构建的具体考核内容

绩效考核指标体系大体划分为五个类别，分别是民品经营单位、军品生产单位、科研部门、职能部门和个性化考核单位。不同的类别考核重点不同，按照各职能部门和二级单位的核心使命和职责定位制定不同的绩效考核指标体系。

（一）民品经营单位

围绕民品经营单位的经营效果和发展质量为核心，主要考核指标包括利润（直接效果）、全员劳动生产率（人均效果）、EVA改善度（资本成本效果），从不同角度考核经营效果。同时，考核民品经营单位现金净流量、成本费用率、应收账款占用资金、存货占用资金、工资增长率、资产保值增值率，保证其获得有发展质量的利润。另外，从能力建设、市场开拓、产品研发、人才队伍建设等短板上对其发展任务进行考核。

（二）军品生产单位

根据军品生产单位以完成军品生产任务为核心职责的特点，以生产计划完成情况主导，重点考核生产进度，同时考虑产品质量、生产安全、成本降低、能源节约、民品创收等指标。

（三）科研部门

以引导主动开拓市场、完成研制计划、促进科研立项、加快科研成果的转化，同时要注重人才队伍的建设与培养，提高整体研发能力，重点考核其争取外部科研经费投入、科研项目研制进度、重大核心技术攻关和取得的技术成果。

（四）职能部门

围绕企业的发展战略目标、管理水平的提升、承担的管理职责、重点成本的控制以及当期的重点任务等，确定不同职能部门对应的个性化考核内容，例如财务金融部争取财政资金、减免税费，法律事务办公室清理应收账款，生产管理部降低存货资金占用等。

（五）个性化考核单位

考虑其自身不同特点和职责定位不同，个性化设计符合自身的考核指标体系，例如动力企业考核保障生产用电、用水、用气的供应，采购中心考核按时、保质采购原材料等物资。

三、逐步建立完备的绩效管理制度

（一）紧扣企业战略发展目标任务，围绕企业发展主线，制定企业绩效考核与薪酬管理办法，明确绩效考核的原则、考核范围、考核内容、考核组织机构、考核责任分工、考核时间以及绩效考核结果的应用

（1）年度绩效考核责任书的制定。职能部门根据部门职责分工，分解落实企业年度绩效考核责任书、职代会工作报告、工作计划等企业年度绩效目标，并将部门年度工作计划作为其年度绩效考核责任书考核内容，确保绩效目标与企业发展战略一致。民品经营单位和军品生产单位、科研部门、个性化单位以年度全面预算报告为基础，同时将个性化发展任务纳入年度绩效考核责任书。各职能部门及二级单位根据员工岗位职责，分解落实本部门年度绩效考核责任书内容，确定员工年度绩效目标任务，确保绩效考核压力传导到位。

（2）绩效考核方式及工作流程。针对绩效考核指标的特点，分别采取月度和年度考核的方式。月度考核指标，即期考核即期兑现，根据有一份收入，就有一份考核的原则，充分发挥绩效考核的激励与约束作用，将绩效考核结果应用到薪酬分配中，月度考核结果与单位工资总额、单位负责人双挂钩。年度考核指标，年终一次考核年度绩效责任是完成情况，考核结果与年终绩效奖励挂钩。企业成立绩效考核与薪酬管理办公室，设在人力资源部，统筹负责绩效考核与薪酬管理的日常工作，负责组织完成年度绩效考核书的签订。各考核部门各司其职，在其职责范围内提出其管理的考核指标的目标要求和考核评价意见，报送人力资源部汇总后反馈被考核单位考核结果。

（二）制定综合管理要求检查考核办法，推动管理精细化

为规范企业各项基础管理工作，促进各项管理要求的有效落实，应当制订企业综合管理要求检查考核办法，从计划管理、生产管理和设备管理、现场管理等多个方面，多个考核点位提出管理要求，并开展全方位的检查考核。

考核部门按责任分工每月对考核事项开展检查考核，且不少于2次，次月5日前汇总考核结果报送人力资源部。考核结果每扣减1分，单位变动工资总额扣减XXX元，单位负责人变动工资减少XXX元，扣减的工资在次月工资审批中体现。

四、个性化绩效考核管理体系实施效果

通过个性化绩效考核管理体系的有效运行，提高了全体员工的工作积极性和主动性，提升了企业各层级的执行力，促进了企业战略目标的实现。主要体现在：

（一）提升了管理水平，促进了企业绩效目标实现

个性化绩效管理体系的运行，细化了基础性管理工作的考核，进一步引导中层管理人员和普通员工做正确的事和正确地做事。解决了以往普遍存在的执行力薄弱、执行不到位的问题，改善了各工作单元之间的协作能力，全年企业成本费用大幅降低，同时个性化绩效管理体系在各个层级的实施，间接为企业创造利润，切实地提高了企业的经济效益。

（二）开展个性化考核激励，充分调动员工工作主动性

新的个性化绩效管理体系从过去的单一以罚为主的推动式工作理念，转变为奖罚结合、奖罚分明的工作机制，充分调动了员工工作的主动性，极大地地提高了工作效率效果。

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关键词：绩效管理 财务人员 绩效考核

企业中绩效考核的合理应用与企业的发展有着至关重要的关系，按照企业的实际情况采取合理措施进行处理，可有效保证企业长期发展。在企业中对于财务人员采用绩效考核，对于企业财务人员工作积极性有一定的提高作用，可优化企业财务工作的经济效益，为企业发展奠定坚实的基础。

一、当前财务人员绩效考核存在的问题

（一）考核等级划分粗放

在多数用人单位中对于考核成绩的划分主要分为如下三种，分别为优秀、合格及不合格。在此种情况下的等级划分相对来说较为粗放，常针对优秀人员给予奖励及不合格人员给予相应惩罚，忽略了合格人员的处理措施，然后在实际情况下合格人数所占比例较多。在等级划分粗放的情况下，合格人员因为等级考核的影响，可能会受到一定的忽略，因此对于其积极性有一定的打击，难以在实际工作中充分发挥自己工作能力。

（二）绩效考核标准不科学

目前在企业中绩效考核相对较为简单，具有较多的经济指标但是在考核质量方面却相对欠缺，尤其是激励政策方面缺乏一定的实际意义，这对于员工的后期成长规划具有一定的影响，人才机制的缺乏容易导致人才流失。绩效工作和奖金不是一个概念，然后企业中还是存在一些人将二者混淆，这主要是因为不了解绩效工作的原因，目前企业中按照成本效益进行工资分配的仍占少数。作为企业的重要部门人员，月收入只是多出奖金而已，这便导致很多人才难以接受次机制，不够合理的绩效考核标准还会造成不公平的工资分配现象，使企业内部环境不和谐。

（三）绩效考核无明确反馈，结果应用单一

在一些单位中，对于绩效考核的结果多表现在奖金的实际分配上，而未将考核的过程、考核的结果反馈给相关的财务人员，使其在考核结果后都难以明确的清楚理解绩效考核实质。另外财务人员也难以及时得到组织的认可，发现不了自身所存在的问题，这对于后期绩效的改善与个人工作能力的提高均会造成一定的影响，长期下去将会对于财务人员的工作与组织的发展造成影响。

二、财务绩效考核的建议

（一）完善企业财务部门的管理机制

财务部门的管理机制是决定财务部门在激烈的市场竞争中能否帮助企业获得长期竞争力的根本。传统财务部门管理机制在管理效率以及反馈机制上都存在重大弊端，随着科学技术的不断发展，必须改变财务部门传统管理机制，实现财务部门管理制度与时俱进。财务部门需要将先进的科学技术用于成本核算中，保证成本核算的准确性，并在成本统计中找出需要改善的地方。因此必须建立完善的财务部门内部局域网络，让信息在财务部门内部有效传达，各项费用在发生后即被记录下来，并传送到成本核算系统中。通过互联网技术、计算机技术、网络技术的充分结合不仅能够实现对财务部门发生的费用收入进行核算，还能够进行数据的全面分析，通过机制的有效运转保证了财务部门成本核算的科学性及有效性，有助于财务部门及时发现问题并解决问题，逐渐减少财务部门在发展过程中遇到的阻碍，为财务部门后期决策奠定基础。通过完善的管理机制能够明确企业财务部门人员的职责，每项业务发生后都会记录相关人员的操作，消除推卸责任的行为。绩效考核可以通过提取财务人员在考核期内的工作项目进行评价，最重得出合理有效的考核结果。

（二）明确绩效考核指标

绩效考核目标主要是绩效考核标准量化的集中体现，其作用主要是明确绩效考核中不同因素的标准。例如财务部门的人均效益以及整体效益等。通过明确绩效考核目标能够提高财务部门的服务能力，给财务部门带来可观的经营效益。通过科学合理的绩效考核目标有助于提高财务人员工作的积极性。当今财务部门的工资分配方式主要通过绩效考核完成，根据财务部门制定的标准，财务人员必将全面发挥自己的价值，为财务部门的发展做出重要贡献，并获得相应的回报。明确财务部门绩效考核指标一定要符合实际情况，在全成本经济核算的基础上制定相应的绩效考核目标，例如财务人员的工资主要有以利润为导向的绩效工资分配制度、以工作量为导向的绩效工资分配制度、以综合效益为导向的绩效工资分配制度等，无论是怎样规模的财务部分，其都会经历一定的阶段且具有各自的特点，所以采用不同的绩效工资分配制度，对于不同时期财务部分的发展均具有一定的有利作用。

（三）合理设置等级差别与等级绩效工资

对于财务人员的等级划分多是在工资上面体现出来的，各个等级之间的绩效工资存在较大的差别，所以不公平问题随之出现。同系列财务人员之间的绩效工资差别除个人劳动成果外，等级也是影响最终绩效考核的重要原因。财务部门在设置同系列不同等级的绩效工资时一定要注意每级之间的工资差，根据多年经验进行分析，可针对各级财务人员制定不同的绩效工资标准，在保证科学化的前提下，使其具有工作的动力，鼓励各级别员工努力工作，提高自身发展。加大工作成果在绩效工资中所占的比例，激励每个等级的财务人员都奋力通过科学的改进方法提高财务工作成果。

三、结束语

财务人员的绩效考核有助于提高其工作效率，稳定企业内部的工作环境，企业绩效考核方式运用是否恰当关系到整个企业的未来发展，针对企业不同状况做出合理的选择才能保证其的长期生存发展。

参考文献：

[1]陈开云.绩效管理视角下的财务人员绩效考核研究[J].财经论坛，2012

[2]王立明.基于绩效管理视角的财务人员绩效考核分析[J].国际商务财会，2012

[3]闫美英，余劲国.财务团队绩效考核与管理探讨[J].商业经济，2012

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[关键词]绩效考核；博茨瓦纳政府部门；员工绩效

提高员工的工作效率是许多国家面临的重要挑战之一。因此，绩效管理体系作为一种管理改革，在强调和调整各机构的绩效表现上发挥作用（Sharif，2002）。绩效考核（PA）成为各个机构获得“创造性竞争优势”的工具（Longenecker和Fink，1999）。因此，由于绩效考核被认定为竞争优势的来源，所以一直是组织结构研究者调查研究的重要课题（Poon，2004）。然而，据证明，许多行业对绩效考核体系存在广泛的不满（Fletcher，2002；Strebler以及其它人，2001）

绩效考核是一种测量工作。其成果就是通过刻度和指标，避免个人主观判断和模糊的测量标准，从而准确测量想要的工作数量和质量。测量一项工作时，通过对工作和其成绩的对比，我们就能准确评价此项工作的想要的数量和质量。绩效即是员工对工作职责的履行。考核就是对员工的绩效进行评估（Scott，2009）。考核的意义不仅仅是针对过去的工作，批评或奖励员工在之前的一年中的工作表现。考核更应关注员工在将来能完成什么，从而实现潜在价值。

设计考核流程是政府工作体系中的一项重要任务，通常每年会花费政府部门大量的时间和开销达到下述目标：人力资源发展，包括各项提升，升职，管理岗位分配，说服工作以及惩罚，加薪，个人绩效反馈和员工的教育需求处理。为实现这些目标，每个人必须对其岗位有充分的了解，并且明白员工必须了解各自在工作和行为方面的优势和劣势，这样才能解决问题，弥补不足，效率更高，效力更强（Najafi et al 2010）。

本文旨在对博茨瓦纳政府机构采用的绩效考核体系进行评估；确定绩效考评的目的；绩效考评的效力，现有考核体系面临的挑战从而提出改进建议。

文献检阅

绩效考核的用处。

在组织结构中，员工考核的重要性无可争辩。关于员工考核方面，可获取大量的文献资料，包含广泛的领域，如贸易和产业，私营企业和国营企业也包括教育行业。各个机构通常实施管理和或发展评估。每当要对对员工的工作条件，包括升职、解聘和奖励作出重要决策时，绩效考核工作就会用于行政方面。发展用处的考核用于提高员工工作能力，强化工作技能，内容包括提供反馈，为用功有效工作提供咨询建议，提供培训及气体学习机会。

如世界上其他管理体系一样，1999年博茨瓦纳政府在整个政府体系包括教育机构，引进了绩效管理体系来提高政府部门的工作效率（博茨瓦纳共和国，2002，Bulawa，2012）。该政府当时引进绩效管理体系的目的是确保公共服务部门在其他部门中，能实现既定和协定的计划，在各层公共服务部门提高和保持生产力。此外，当时还希望在公共服务部门营造高效和责任意识的氛围。这个意图在后来的绩效管理体系文件中慢慢消失。政府还希望该体系能在各层社会机构中促进和激励团队工作，以便完成部门内部的各项目标。如果能保证政府人员都有一定的工作技能的情况，这个目标是能够实现的。这些工作技能包括团队组建和管理和问题解决技术（博茨瓦纳共和国，2002）。

那时认为，很好的使用绩效考核体系就会对整个部门，其管理者和员工有益。即是绩效考核体系能完成一些机构一体化，这种一体化拥有“共同的观点，共同的看法，协商的策略以及在产出上有共同的焦点”的特点（博茨瓦纳共和国，2002）。期望每个人会知道和了解组织的发展方向，以及为什么和怎样选择的这个方向，怎样适应这种发展，对他们的期望是什么。也期望每个政府部门的管理者能在转变过程中起到带头作用，以确保公共部门的工作和服务质量获得提高。在这个过程中，要求管理者要能在其领导的部门中营造不断进步的氛围。为了能高效完成任务，取得期望成果，领导者将和员工一起学习新技能和技术（博茨瓦纳共和国，2002）。

分别从组织结构和个人的立场，分析绩效评价是非常重要的。从组织的立场看，“目标”就是该组织想要的东西而“成果”就是应该得到的东西。然而从个人角度来看付出的“努力”就是一个人所做的事，“成果”就是他努力后的结果也就是他所期望的用他的努力换来的“回报”。

考核的目的包括：（1）让下属知道他们的现在的成绩是怎样评定的；（2）使下属明白谁应该得到奖励；（3）确定谁需要额外的培训；（4）确定升职候选人；（5）明确需要提高的工作范围以及所需方法；（6）为管理层作出有关升职，薪资，培训需求和培训支持方面的决策提供信息资源。（7）通过设定目标，作为一种管理控制的手段；（8）促进个人提升和发展。因此机构需要对员工进行级别评定，以便做出区别，来分配管理岗位或适当的进行奖励（Migiro和Taderera，2011）。

测量绩效

在测量员工绩效的方法中，可以设定号码或标签例如“优秀”“良好”“一般”“差”。量化绩效维度是很常见的，例如创造性是广告撰稿人的一个重要要求。但怎样精确的衡量一个人的创造性-通过每年所创作的广告数量，赢得行业奖励或其他形式的奖励的广告量？绩效考核是一项测量工作。其成果就是通过刻度和指标，避免个人主观判断和模糊的测量标准，从而准确测量想要的工作数量和质量。测量一项工作时，通过对工作和其成绩的对比，我们就能准确评价此项工作的想要的数量和质量。绩效即是员工对工作职责的履行。考核就是对员工的绩效进行评估（Scott，2009）。

绩效测量和评估用来保证计划的工作能按时间表推进。各个部门测评各自计划工作的进展，部门和PIC武装部门的工作评估按季度进行，内阁经济委员会层的评估按半年度进行。然而部门领导在部门内部举行月度评估。

博茨瓦纳政府部门的绩效考核

提高员工的工作效率是许多国家面临的重要挑战之一。因此，绩效管理体系作为一种管理改革，在强调和调整各机构的绩效表现上发挥作用（Sharif，2002）。政府综合地介绍了绩效考核体系会怎样有利于整个政府部门的公共工作。员工考核不能只停留在考核上，这点很重要。必须清楚一些显而易见的期望，即任何人都不能与组织分离或获得帮助以发展弱势领域。但怎样对待高绩效员工呢。绩效绑定的薪资提升是一种奖励高效员工的方法。这种包括在同一等级内的提升也可是两个等级间的提升。这种方式用来对工作者的增加价值的重新认定，因此需要对员工在价值相称等级上进行奖励。与绩效挂钩的奖励经常被认为是奖励绩效的较好的方式。奖励方式有一次性的，也有每个阶段的奖励，没有既定的惯例。这种奖励方式可以降低部门风险，因为所给予的奖励是针对已经取得的成绩。激励奖能帮助管理层更好的管理员工，是一种激励措施。因为这种奖励以在特定时间阶段所取得的成绩为依据（Messah，2011）。

另一种激励方式是给员工更高层次的任务和与之相应的权力。这种方式通常用于一贯有超常表现且有能胜任更高层次任务的技能的员工。进行培训也能促使员工掌握新技能，这些技能或者能提供工作表现或者能让他们胜任更高层次的职责。其他激励方式包括向母公司或姐妹公司的工作借调及表彰例如年度最佳员工奖。

有效的绩效考核体系

绩效考核体系必须有成效，根据考核人评定的分数或等级（分数和等级也是以考核体系本身为基础）进行一系列的重要决定。考核体系对一个部门，其管理者和员工拥有一些限定的有用的功能和策略信息和结果。对Piggott-Irvine（2003）来说“当考核措施不武断，不被抵触反而受到支持，有教育作用且受到信任时，考核系统才是有成效的。有效的考核系统通过互相尊重的关系来的获得巩固并能创造出和提高学习和教导相关的结果。他表示考核成效也和清晰，客观和诚实的考核过程和信息有关。这种考核关注的是长足的发展而不是短期利益。

根据个人特点而设定的绩效考核广受推崇，因为评估者对被评估者得认识可能会受到他或她的观点，偏见和经历的影响，这些对个别的员工来说关联甚小。有效的绩效考核应该为评估者和员工提供机会来完成个人发展和部门目标。也就是有效的考核能使绩效标准和期望值清晰化，为评估者和员工提供一个中间平台达到对目标的协商和共同认可（Katzell，1994）。

绩效考核应该是部门成功计划一个项目以及个体员工在事业中实现自我管理的一个重要组成部分（Migiro和Taderera，2011）。另一个重要的组成部分和监管者反馈的频率和性质有关。

Lukas（2007）认为，一个有效考核体系的必要条件是：关联性、敏感性、可靠性、独立性、可接受性和可操作性。

和此观点一致，Migiro and Taderera（2011）进一步阐明了有效员工绩效考核体系的11个特点，即是：有特定的形式，和工作相关，标准和方式，正确性，可靠性，公开交流性，专业的评估者，使用方便，便于员工了解结果，评论程序以及上诉程序。

一个有效的绩效考核系统应该基于一定的书面政策，程序和应用说明（Migiro&Taderera，2011）。应该通过通知或单独的备忘录的形式将考核系统的大体信息告知所有员工。所有的考核因素都必须来自被考核的工作岗位，而不是来自性格和个人性格特点（Allan，1994）。这些因素必须有标准的定义且获得所有评估者的一致解释（Martin和Banol，1998）。这种标准化对加强考核过程的可靠性以便方便管理十分必要。

由于不同岗位的工作内容和期望结果不同，因此所有组织机构需开发不同的绩效考核模式以覆盖每项工作和岗位，这点十分重要（Marsden，1999）。这样做，从关键绩效指标上，显著提高公司测量他们战略目标的能力。

当绩效评估方式只有评估其应该评估的工作时才会有效。特定的体系或方法只有用于其特定的工作时才有效：将实际工作表现与设定的标准进行对比。一贯表现突出的员工的等级应该比一贯表现不佳员工高。不幸的是，大多数的绩效考核系统没有根据统计的有效研究进行设定。如果将绩效考核体系作为监管机制，那么各机构必须慎重设定有效的考核方式。

绩效考核所面临的挑战

经常受到批评的一个重大问题是绩效考核体系客观性的主观性和歧视性。相比于指导考核的政策和程序，主观性更容易产生于日常行为及和考核流程本身（Brown and Heywood，2005）。绩效考核体系经常受到主观意见的影响，是因为许多工作的绩效没有遵循客观评估。这种主观性使评估者的个人观点控制了考核的等级评审过程（Poon，2004）。当评估者和被评估者是同事时，主观性也会引发问题。Hanuabuss（1991）认为，在评估和我们一起工作的同事或上司时，他们的有点和缺点便变得明显起来，这导致很难撇开这个人过去的优缺点来给出客观的评估。

因此，获得公正和准确的员工评价是一项困难的任务，这一任务使实施有效的绩效考核方案变得复杂（Poon，2004）。

和绩效考核（PAS）相关的难题包括在适当的考核标准上缺乏共识，对考核方式的有效性和可靠性的担忧以及员工对考核体系的排斥（Migiro&Taderera，2011）。

确认考核标准是高层领导面临的最大难题之一。

用来评估的绩效数据必须经过认真筛选。为了便于评估，所选用的标准必须能量化或可测量。由于担心被评为负级，考核过程可能遇到员工和行业工会的抵触。因此必须和员工交流沟通，并向员工解释清楚考核的目的和过程。各项标准必须得到清晰的了解，每个员工必须清楚其所在组织期望他或她的做什么。也可以考虑提前给员工一些考核指导，以便他们更好的了解该做些什么。

假说

博茨瓦纳政府部门的员工绩效考核办法是否对员工的工作表现和积极性起到有效的作用。

方法

现有的研究是对博茨瓦纳政府部门工作的应用性和描述性分析研究。所用的数据收集手段是一个20道题的问卷调查表，包含由Likert的衡量尺度所测量的封闭试问题。评分标准为“十分赞同”为5分，“强烈反对”为1分。问卷分发给在不同政府部门工作的员工。总共向40名员工发放了问卷。设置此项问卷时经过了专业的建议指导，因此在使用问卷前，对问卷进行了充分的增减和修正。

发现

运用相关分析确定参与在此项调查中员工对绩效等级的看法和他们对绩效考核的态度之间的大致关系。根据所获信息，在员工对绩效等级的看法和他们对绩效考核的态度之间存在一个中等积极的重要关系（r=0.341，p

整个研究旨在评估在选定的政府部门，绩效考核体系在员工绩效上的影响。据调查对象反应，能力评估和发展是提高员工工作能力的因素。主要观点是：员工和管理层都将能力评估和发展看作确定有升职潜力的员工的一个机制。能力评估和发展使个人的愿望和能力与组织目标相一致。58%的调查对象透露，能力评估和发展对员工的工作表现有一定程度的影响。

成效

问卷调查对象必须标明他们对考核能够提高员工工作表现此观点的同意程度。如表1所示，40名对象中，47.5%不同意此观点，6人（15%）中立。15人（44.5%）同意此观点。因此，关于此问题，观点出现分歧。不到一半的调查对象认为考核对提高员工的工作表现有益。

积极性

问卷的一项内容是意在获取员工对考核过程刺激员工的积极性程度的观点（表2）。结果表明13名（32.5%）调查对象认为博茨瓦纳政府部门实施的考核方式不能激励员工。19名员工（47.5%）认为可以激励员工。这个发现表明政府部门的员工绩效考核的积极激励价值相对来说比反方面大。

讨论和总结

博茨瓦纳的绩效考核体系最初目的是加强监管力量，使年轻的无经验的员工可以高效的完成任务。分析数据显示对于调查对象来说考核在某些程度上效果一般。这表明政府系统的考核方法并不有效，在绩效提升和积极性方面影响不大。

这项调查的文献检阅和经验试的发现表明员工评估应该成为员工关系和管理的一部分，应重视和专业授权和员工的工作条件。因此员工评估的效力在于其能如何体现员工的愿望和在工作中的态度。

进行绩效考核要达到的以下目标：

·能为管理人提供一个了解员工优势和弱势的方法。

·能提供一种形式，让管理人能推荐具体的工作来帮计划助员工提高工作绩效

·也给员工定期和管理人讨论绩效和绩效标准的机会。

考核能让管理层检测和控制标准，认可期望值和目标，委派责任和任务。员工绩效考核也能建立个人培训需求，帮助组织培训需求分析和规划。绩效考核也能帮助完成组织年度支付和等级评论，这些一般也和下年的商业规划一致。绩效考核对事业及连续的规划，员工积极性，态度和行为的提升，培养管理人员和员工之间的积极关系也十分必要。绩效考核提供一个正式的，记录的，定期的个人绩效考评，一个未来发展的计划（Kumar 2005）。

本研究的实证发现，清楚的表明问卷调查对象对博茨瓦纳政府部门的绩效评价方式有不同的经历和复杂的感觉。这表露出许多员工认为当前的员工绩效考核体系令人泄气甚至有危险性。显然，博茨瓦纳政府部门的员工绩效考核政策理想结果并没完全实现，因此危害教育规定的相关性，可说明性和质量。这种处境需要改进措施。

首先，员工和管理者必须完全了解和接受考核的目的。这意味着有周密的考核培训（Monyatsi 2003）。对股东进行考核方式的培训有重要意义，这个观点受到Latham和Wexley（1994）的支持。清晰的目的对使考核更有效，特别是正式地实施考核方面发挥重要作用。

篇6

绩效管理“乱象”丛生

从绩效管理在中国本土企业的应用情况来看，目前，还有不少企业管理者对绩效的认知仍然停留在依靠绩效管理短期内化解管理中的矛盾上，不少尝试过绩效管理的企业认为，绩效管理犹如鸡肋，既费时费力，又不得人心。对于这一点，直接制定或执行企业绩效管理机制的企业人力资源工作者更是深有感触。归纳起来，目前中国企业绩效管理大致存在以下“硬伤”：

单纯偏重定量考核

绩效考核中定性考核与定量考核都是必不可少的。但目前在一些企业里，量化考核成为绩效考核的唯一标准，无论哪个部门，其考核指标必须量化。例如，不管是偏重数据的业务部门，还是需要定性考核的行政管理部门，都一股脑地都用量化的数据来作为他们的考核指标。偏重数据考核无疑是重要的，但过于偏重定量考核容易让一些部门或者员工只会以量化的指标为依据，忽略整体绩效，还可能导致企业各部门“各自为政”的局面，对整体的考核结果产生不利影响。

过于关注关键指标

企业人力资源部门在设置绩效指标时目光多关注在关键指标上，而忽视了支持关键指标达成的其他指标，如目前对企业发展还不是重点的指标，或者一些能力提升、态度类的指标等。这样做容易诱发员工以考核分数为目的的投机性绩效意识，其结果可能关键指标上来了，而事关企业长远发展的“隐性指标”却会因此被忽略，这是企业管理者最不愿看到的。

忽视绩效考核管理

绩效考核不是绩效管理的全部，更不是企业管理的全部。现在不少企业一提绩效，就认为是考核，几乎将考核奖罚等同于绩效管理，似乎绩效考核除了奖罚之外就再无其他目的。其表现有只关注可见业绩、考核指标、团队内的竞争等。殊不知，这样做的直接结果就是导致管理者只关注考核的结果，不注重管理的过程。没有精细化的流程管理和标准化的规范操

作，以为有了胡萝卜加大棒，就可以搞定一切，实际上却很难达成考核的目的。

侧重考核基层、忽视对高层的考核

在绩效考核中，考核对象与被考核对象同等重要，整个考核过程必须是全员参与。在考核对象与被考核对象都明确了考核指标及考核方式后，考核才能顺利实施，即便如此，来自于被考核对象诸如分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应等造成的不良考核影响会导致考核对象对考核结果的质疑，以致抵触或反抗。

公司人力资源部门或各部门负责人在制定和实施绩效考核时，往往只关注基层，认为基层考核好了，整个企业的效益就会跟上去。其实，一个健康的企业，其考核的对象应是每一位员工，甚至对公司的董事长、总裁，也都要有规范的考核指标。

只考核未评估

在绩效考核中听得最多的莫过于“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等，这似乎没什么错误。绩效考核是服务于企业战略目标的，而企业战略目标的实现来自于全体员工的认知及为实现目标而自愿做出的努力。绩效评估正好是帮助员工清晰认知企业的战略目标，告知员工在具体工作中应如何扬长避短，加强学习，为实现目标而努力。而实践中，很多企业却是“一考了之”，考核结束后其结果也束之高阁，绩效考核的真正价值就这样被忽略了。

同时，绩效考核在实施过程中，在考核结果带来的利益的驱使下，各个部门极容易产生“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向，导致企业的整体效益很难得到体现。

“迷信”技术手段

在绩效考核中，企业管理者喜欢借助于表格、方法、模块、软件等技术手段，以为这样就可以达到考核的目的。然而，过分依赖考核工具，经常出现的现象不是脱离岗位实际情况，就是为了使用工具而用工具，根本无法体现绩效考核的真正价值，甚至还会使员工对绩效考核产生抵触情绪。

频繁调整量化指标

在绩效考核中，绩效决策者和执行人员经常会遇到一个十分头疼的问题：为实现企业的战略目标，在企业高级管理者的授意下，绩效考核的量化指标也被逐年提高，被考核者的目标年年加码，逐月提升，这样历经数月或几年后，想达成目标就显得极其困难了，于是乎，绩效考核在实施中变成一种无奈的考评。

忽视绩效面谈与反馈

企业绩效考核实施部门在考核过程结束后，往往关注的是考核分数，并以此分数为依据对员工的工作能力进行评价，对分数背后的形成原因置之不理。暂且不说考核分数的准确性，单单只看考核目的就不难发现，企业需要的是“通过考核解决员工在工作中的麻烦和难题”，只有如此，员工的工作能力才能更上一层楼，工作效率才能更加合乎企业的用人需求。员工个人绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。忽略绩效反馈环节，把绩效管理静止对待的思维和实践对企业不断改进和提高的杀伤力极大。

过于强调“末位淘汰”

绩效考核是为企业战略服务的，绩效的实施是为改善工作，提升效率。不少国内企业在实施绩效考核时，生搬硬套地将考核结果按“4-3-2-1”进行排序，使那些排名末位的员工，在不明就里的情形下被列入淘汰名单。“末位淘汰”本没错，但是企业管理者要明确的是：我们要淘汰的是不能为企业发展做贡献的员工。如果用人部门只有二个员工，考核分数为93、92，试问这个时候的“末位淘汰”还有何意义？

年终考核“一锤定音”

这是国内很多企业存在的通病，喜欢以年终绩效考核的结果来衡量判断一个员工的工作业绩和能力。事实上，绩效考核是一个常态的过程，短则半年以上，长则一两年，才能逐渐凸显价值。此外，绩效本身也需要一个不断优化、适应的过程，需要让被考核人明确还有哪些需要改进之处，还有多大可提升的空间。“一锤子买卖”的指导往往会引起员工的反感。

考核结果运用简单化

国内很多企业管理者对绩效的用途还停留在“考核―打分―发奖金/晋升”，然后将分数机械地与职位、薪酬挂钩。绩效考核的目标是多重的，考核的结果更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理模块中。通过绩效考核，发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才；通过绩效考核，发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距，从而制定培训和发展计划；通过绩效考核，不仅通过财务方式

进行激励，奖勤罚懒，还要通过其他方式，如公开表扬、晋升，对绩优员工进行激励。

考核工具与企业实际脱节

不少企业在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的工具求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的企业提高绩效，完全忽视了绩效衡量方法所要求的企业管理信息系统，乃至整个企业的组织文化的匹配程度。很难想象一个从来没有实施绩效管理、没有建立绩效文化的企业，就能够成功地使用各种复杂的绩效考评工具。若跃过了基础工作，后续工作轻则达不到预期目标，重则事与愿违、南辕北辙。

企业高层支持不够

企业高层管理者一方面寄希望于通过绩效管理来提升效率，另一方面也担心绩效管理实施及反馈给个人及部门利益带来损害，故常出现的局面是“雷声大，雨点小”，口头上非常支持公司实行绩效考核，但在实际考核实施中推三阻四，设置障碍。或投入人力财力物力不足，或激励措施不当，培训机制、监控机制、反馈机制不能有效匹配，战略层面、战术层面、执行层面相互沟通不足等。

解决对策：关注绩效管理的各个环节

真正解决绩效管理的“硬伤”，需要的并不是绩效有罪论，也不是绩效万能论，更不是绩效立竿见影论，而应该反思绩效运用的时机、对象、手段是否恰当。绩效之所以难做，是因为涉及到绩管理体系的每个点都需要做到精准，比如说如何提炼KPI？如何清晰定义KPI？目标值怎样定才合理？信息怎样收集？用何种标准评分等。每个环节都至关重要。若是中间的任何一个环节“掉了链子”，绩效管理的这些“硬伤”就会逐渐显现。因此，需要从绩效管理的各环节入手，逐个治愈这些“硬伤”。

绩效指标确定环节

企业要找出能驱动价值创造的绩效指标，判断其对企业和员工积极性的影响。面面俱到、细枝末节的衡量指标只会加大管理成本、分散管理人员和员工的注意力。在此环节中，应关注指标的非关键、不可衡量、被考核人不可控等因素，通过关键绩效指标带动其他隐性指标的考核，如一些能力提升、态度类的指标；通过平常的周计划、日计划、会议等关注企业发展的“隐性指标”，此外，还可通过公司的一些常规管理，比如奖惩机制等弥补关键指标中的不足。

绩效沟通、辅导环节

此环节主要是解决绩效管理过程中的沟通问题。在制定KPI以及对绩效考核结果的分析运用等时，考核者与被考核者之间往往因缺乏沟通而影响绩效考核的执行力和绩效改进，甚至会出现目标值设定不是过高就是过低的情况。因此，在开展绩效管理时，应加强考核者与被考核者之间的沟通，根据实际情况制定考核的目标值，根据考核结果的分析，适时调整相关目标。

考核工具的使用环节

在现实的绩效管理中，一些企业的确过于依赖考核工具。因此，在选择考核工具时一定要慎重选择，清楚了解各种考核工具的优劣，然后根据企业的实际情况来进行选择。在这个环节中，需要注意的是不同计算方式会有不同的成绩结果，应根据具体的绩效指标来确定合理的计算方式。

确定考核关系环节

一些被考核部门常常不主导绩效考核，认为绩效考核是人力资源部的工作。其实不然，从绩效考核的效果来看，人力资源部所起到的作用仅仅是配合用人部门做指标设计、设计考核方式、培训考核政策、组织考核实施、考核结果回馈及运用等，而直线部门才应该是考核的主导者。绩效考核一般由直接上级考核比较好。因为直接上级对员工的情况最为熟悉，就此考核的话会相对客观，结果也更符合实际。若考核关系设置得太复杂，则会影响考核的客观结果。

考核周期的确定环节

对于“一锤定音”的考核，在某种意义上，伤的不只是员工，更是企业自身。因此，从绩效考核的周期来看，应根据不同层级和不同性质的职位来设置合理的考核周期，周期不宜过长或是过短。

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关键词：电力企业 人力资源管理 考核管理

一、当前电力企业绩效考核管理中存在的问题

1.绩效考核的定位不够清晰。很多电力企业在开展绩效考核的时候，对于考核的定位比较模糊，对于通过考核要解决的问题和管理目标的认识不够清晰。由于绩效考核的定位不同，必然会导致考核方法上的差异，进而会对考核结果以及企业的发展目标产生直接的影响。

2.考核的内容存在不合理性。对于不同的部门来说，考核内容和考核标准应该有所区别，但是在现实生活中，很多岗位的考核内容和要求却差别不大，绩效考核的针对性不强。这就不仅影响了考核结果的客观性与准确性，而且易导致员工无法将岗位职责与具体的企业目标相结合，对企业发展造成不利的影响。

3.绩效考核的方式不够科学。考核方式是绩效考核的重要组成部分，对于考核结果会产生直接的影响。因此，企业应当根据实际情况深入探索更加科学的考核方式。在当前，很多电力企业由于受到市场压力的影响，在制定绩效考核制度时，往往强调安全、经济等指标，而缺乏对客户反馈、员工学习和技能提高等方面的考核。在考核的具体内容、采用方法等方面都存在着不合理、不科学的问题。这种考核方式，在很多时候会严重挫伤员工工作的积极性，实际上并未真正起到激励的作用。

4.绩效考核对员工岗位技能的提升作用有限。在很多电力企业中，所谓的绩效考核，实际上就是企业人力资源部门组织员工填写考评表，并根据要求和业绩指标等进行的检查。实际上，绩效考核的一项重要内容就是通过绩效考评来了解和分析企业员工的能力状况，以便有针对性地提升员工的岗位技能，促进企业各项事业的发展。当前很多电力企业在考核之后，没有将考核结果反馈给被考核者，员工无法了解自身状况以及与企业发展之间的吻合状况，绩效考核没有对员工岗位技能提升产生积极的作用。

二、如何有效加强电力企业绩效考核水平

1.完善绩效考核体系的设计工作。第一，完善现有绩效考核体系。由人力资源管理部门负责，按照公司远期战略、公司各项流程制度、岗位职责等将考核指标细化，完善并做出方案后由公司高层管理机构审阅。第二，高层管理机构就是否需要体系调整完善作出决策。第三，人力资源管理机构牵头，召集公司各部门主管、分管人力资源的公司高层管理人员，建立起覆盖广泛的绩效考核委员会。第四，正式启动绩效考核体系的完善项目，核心工作责任到人，分工明确。第五，将关系企业战略目标实现的关键要素，列为关键绩效考核项（KPI） 。

2.完善薪酬方案的设计工作。第一，由人力资源主管部门，依据企业发展远景规划、人力资源建设储备目标，在战略分析和市场调查基础上，结合企业现有岗位设置、工作性质流程、各部门提出的完善建议等内容，确定合理的职级划分原则，并据此向公司高层建议和与员工沟通，明确与职级划分相对应的薪资结构标准。第二，人力资源部将职级划分原则和相应的薪资结构标准汇总形成薪酬方案草案后，分别报送高层管理机构和各部门征求调整建议，调整建议应当是综合了高层管理机构、部门分管领导、以及一般员工的建议。并由人力资源部根据调整建议，最终确定不同岗位、不同工种相应的薪资结构，据此作为向员工发放薪水、考核激励的依据。

3.加强绩效实施过程及结果评定管理力度。第一，绩效计划实施。绩效计划确定后，被考核人应按计划开展工作，根据实际工作情况主动向考核人寻求帮助和支持。在工作过程中，考核人应定期与被考核人进行沟通及提供辅导，跟踪被考核人绩效完成情况，提供所需资源支持，促进被考核人绩效的提升。第二，考核结果分析。考核结果确定后，各层级组织应对绩效考核结果进行分析，重点分析员工绩效完成情况、存在问题和改进措施等，并以此作为员工考核结果应用和下一考核周期绩效计划制定的重要依据，形成良好的绩效提升循环。

4.员工激励提升措施。第一，薪酬激励。按“分级管理”原则，优化月（季）度绩效考核模式和月度绩效工资分配方式，赋予各单位更灵活的绩效管理与激励自，充分发挥薪酬激励的作用。第二，关怀激励。主要激励方式包括年休假激励、特享假期激励、疗养补贴激励等。第三，发展激励。主要激励方式包括申请挂职锻炼、购书学习经费等。

三、电力企业绩效考核管理优化措施

1.高度重视绩效考核工作。科学的量化评价并不是绩效考核的根本目的，其更大的意义在于督促企业员工根据企业发展目标的要求，提高自身工作效率和工作技能，在此基础上促进企业顺利实现战略目标。

2.制定科学的考核方法。绩效考核方法的选择和制定，必须综合分析电力企业的文化、发展目标以及管理人员的综合素质等因素。

参考文献

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[关键词]健全；完善；职业院校；绩效考核机制；研究

1 当前职业院校绩效考核存在的主要问题及原因

1.1.职业院校绩效沟通力度不够

良好的绩效管理和绩效考核应该实现双向沟通。目前，多数职业院校在设计绩效考核体系时很少征求教师和管理人员的意见，导致职业院校教师和管理人员对绩效考核的相关制度和相关体系理解不清；在执行的过程中，又没有畅通的申诉渠道和反映途径，致使教职工产生抵触和逆反情绪，造成被考核者对绩效考核不信任，管理者和被管理者相互对立、互不支持【1】，绩效考核不能真正起到改善绩效、促进发展的目的。

1.2.考核指标设计不合理

职业院校绩效考核指标是国家教育主管部门对职业院校办学能力、人才培养水平、师资队伍结构、教育教学质量、行政管理效果的综合性评价，具体落实到职业院校各个部门和全体教职工的考核指标体系中，则涵盖了素质指标、教学指标、科研指标、社会服务、学习和自我发展等多个方面。但目前职业院校的考核指标设计普遍存在不具体，过于笼统的问题、针对性差，使绩效考核难以对症下药，最终目标难以达成。

1.3考核方法单一，缺乏科学性

职业院校绩效考核工作一直以来以主观描述方法为主，而客观定量的考核方法使用的少，定量指标的使用上还明显落后于理论的发展和实践的进步。由于疏于对日常绩效考核工作的积累，而只在年终的时候主要以查阅资料、核对数据的方式对教职人员和管理人员的工作量完成情况、获奖情况和科研情况进行考核，这容易导致考核结果和事实严重不符，考核结果不客观，很难让人信服。

1.4激励机制不完善，不能调到积极性

建立有效激励机制，是职业院校调教职工工作积极性的必要手段。如优秀教师评选、晋升、晋级；科研论文、精品课程、科研成果的申报和评选等激励机制不健全[2]。导致职业院校绩效考核激励作用难以得到发挥，绩效考核的激励结果单一并且不明显。

1.5考核目的不明确，工作不到位

当前部分职业院校对于绩效考核的目的不明确、目标不清晰。多数职业院校管理者错误的认为绩效考核单纯就是对被管理者工作业绩的一种判断和评定，这是典型的望文生义，说明了职业院校管理者本身对绩效考核工作认识不是很到位，更不要说针对绩效考核目标在绩效管理者和被管理者之间进行有效沟通了。

1.6考核标准过于模糊，考核结果不准确

职业院校的绩效考核者大多没有形成一只专业队伍，对考核工作没有深入了解，如对考核的目标、方法和内容不明确，不能清晰地界定考核标准、准确的把握考核尺度，导致绩效考核结果出现偏差。

1.7考核周期不太合理，考核过程流于形式

绩效考核的目的是为了对教职人员和管理人员的工作起到促进的作用，通过有效的奖惩措施让绩效考核人员努力提高自己的工作绩效，而当前的绩效考核机制完全忽略了教职人员和管理人员在日常工作中的工作态度和工作积极性[3]。职业院校绩效考核大多在年终进行，并且只凭借教职人员的论文数量、获奖情况以及管理人员完成工作的数量作为绩效考核的主要依据，这种形式单一、周期严重不合理的绩效考核方式使职业院校绩效考核一直难以取得实效，变为走过场，流于形式。

1.8考核结果运用不够，绩效激励收效甚微

每年职业院校的年终绩效考核都会投入大量的时间成本和物力成本，把年终绩效考核工作作为一年工作的重中之重，但是如此集中精力进行绩效考核，得出考核结果之后，绩效考核却只用在加薪、确定奖金和职称晋升上，不得不说这是一种对学校人力、物力、财力的极大浪费。学校不注重绩效反馈工作的进行，不能取得教职人员和管理人员对绩效结果的反馈信息，导致很多教职人员和管理人员对绩效考核工作缺乏理解，抱有成见，学校却又对这种情况一无所知，在这种基础上对教职人员和管理人员实行的任何奖惩制度都不会得到支持，教职人员和管理人员难以得到有效地激励和鼓励，绩效考核工作在促进教职人员和管理人员的工作积极性上收效甚微。

2.健全和完善职业院校绩效考核的对策研究

2.1转变观念，树立公众取向的绩效观

绩效考核工作是为了给教职人员和管理人员的工作提供建议和努力的方向，发现工作中取得的成就和表现的不足，为以后工作和管理提出建议，促进教职人员和管理人员不断提升自己的工作水平。根据绩效考核工作进行奖惩并不是绩效考核工作的本质目标，而促进工作人员的工作能力提升才是绩效考核的根本目的。首先，职业院校应该在这方面和被管理者做好沟通工作和宣传工作，为绩效考核工作创造一个良好的环境。其次，必须注重绩效沟通和反馈工作的进展，在绩效考核结果公布之后，及时和教职工取得联系，听取他们对绩效考核工作的意见，找到在绩效考核工作中忽略的或是没有注意到的问题，为以后的绩效考核工作提供指南，鼓励各部门和教职工参与到绩效考核中来。再者，绩效考核的过程要公开，让每一个被考核者了解到考核目的、考核方法和考核执行过程。绩效考核工作结束后，要公开绩效考核结果，让每一位教职工了解到绩效考核的结果以及奖惩的情况，让绩效考核结果公平、客观[5]。其目的是为了使依据绩效考核结果做出的各种加薪、晋升决策为教职工信服，打消教职工对学校绩效考核有暗箱操作的疑虑，并为教职工提供努力的方向才算取得成效。

2.2切合实际，制定科学合理的指标体系

首先，建立职位分析和岗位说明，根据不同岗位类别设计考核指标对职位进行细致分析，对工作岗位的职责和权利进行有效说明是绩效考核工作的前提。其次，要明确部门职责和工作范围，根据不同部门工作特点和实际设计考核指标。不同部门的工作性质差异很大，工作岗位对人才的要求也不尽相同，所以绩效考核应该拓宽考核的范围，设计详尽周全的绩效考核指标[4]，只有这样才能保证绩效考核工作的有效性。职业院校应该以工作流程作为明确职责和工作范围的导向，在过程管理中确定重要的绩效考核指标，通常来说，各部门的主要绩效考核指标集中在整体素质、工作作风、内部建设、工作业绩和工作满意度这几个层面上。再者，考核指标要坚持定性与定量、数量与质量、过程与结果相结合的设计原则，职业院校绩效考核工作应该逐渐注重定量考核方法的使用[5]。对考核标准要有准确清晰的界定，便于具体操作和平衡，使每一个教职工的工作都能够得到明确的绩效考核界定。

2.3确保公平，完善考核评价的方式方法

首先，要针对不同部门、不同岗位采用不同的考核周期。职业院校工作因为部门的不同而存在工作性质和工作内容上的较大差异性，如果所有部门都在年终集体进行绩效考核，将会造成绩效考核结果的不准确。所以，职业院校绩效考核应该朝着不同部门不同周期的方向努力，保证绩效考核工作具有时效性。其次，要针对不同部门，不同岗位确定考核内容的权重。在职业院校绩效考核中，权重具有相对性，它描述的是某一个绩效考核指标在整个绩效考核体系中所占的比例，表现了某一绩效考核体系相对于整个绩效考核体系来说的重要程度，在职业院校绩效考核中，权重是一个引路灯，体现了对某一部门或者某一教职工绩效考核的重点，体现了学校领导层对绩效考核的价值定位和引导方向。绩效考核的结果受到权重的影响，职业院校绩效考核在设计不同部门、不同岗位的权重时应该和学校的发展目标和发展战略相配合。再者，要吸收不同部门、不同岗位的人员参与考核过程，做好考核前期培训。工作在教育教学一线的不同岗位类别的工作人员对于如何提高教育质量和管理水平有着自己的看法，对于同事和同人的工作状态有着比较精准的把握，吸收他们参加到绩效考核工作中对于绩效考核工作效果的提升很有帮助。在他们参加绩效考核之前，学校应该对他们进行培训，让他们掌握绩效考核工作的方法，了解绩效考核工作的原则，保证他们在考核工作中能够做到客观和公正，不会因为个人因素和私人喜好而影响绩效考核工作的公正性。

2.4合理运用，发挥绩效考核的激励作用

首先，要及时反馈结果，持续开展绩效改进。绩效考核结果公布之后，绩效考核者应该尽快和教职工取得联系，关注他们对绩效考核结果的态度和反应，及时发现问题，找到在绩效考核工作中的瑕疵和缺陷，及时加以改正，避免以后在绩效考核工作中出现同样的问题，让绩效考核工作在实践中不断提升和改进。其次，要科学设立晋升奖励制度，以物质、福利激励人，以事业发展渠道激励人。绩效考核不可避免的会涉及到职位的晋升和相关的奖励制度，但这并不是绩效考核工作的全部，像前文所述，绩效考核工作最根本的目标还是促进各部门和各教职工工作能力和工作效率的提升。所以，绩效考核的晋升奖励制度应该科学、客观，通过物质和福利来激励教职工积极工作是一方面，更重要的是要让绩效考核为每一位教职工提供事业发展前景，规划每一位教职工的职业生涯，防止教职工将眼光局限在职位的晋升和薪金、奖金的多少之上，绩效考核应该创造一个良性竞争环境，而不是让教职工之间去勾心斗角，互相防备。再者，要建全绩效考核档案，考核结果广泛应用于职级晋升、绩效分配、评先评优、进修培训等方方面面。每一次绩效考核之后，绩效考核者都应该将教职工的绩效考核结果记录在案，并建立一个形式丰富的绩效考核档案，将此档案作为教职工在学校内的晋升职称、评奖评优、进修培训的主要依据，让绩效考核发挥持久、连续的作用，使得每一位教职工在工作中能够不断地规范自己的行为，而不是只在绩效考核期间完善自己的教学行动和管理行为。

参考文献

[1]李国建・学校行政干部绩效考核办法・[J] ・教书育人，2010（35）

[2]王小刚・战略绩效管理最佳实践・[M] ・中国经济出版社，2011

[3]张木生・管理如歌：绩效管理的关键是公平・[M] ・中国财政经济出版社，2009

篇9

当前社会经济不断发展，企业竞争愈演愈烈，企业面临着来自方方面面的压力，因此企业必须利用一切有效途径来提高企业的竞争力。其中，预算管理不仅可以充分调动企业员工的积极性，同时对企业的资金运用进行优化配置。绩效考核对于企业合理的利用人力资源、提高企业和员工的绩效具有重要的作用。预算管理与绩效考核虽然独自发挥着作用，彼此却又相互联系。本文从预算管理与绩效考核的重要性入手，通过分析当前存在的问题，给出相应的预算管理与绩效考核的措施。

关键词：

企业；预算管理；绩效考核

一、预算管理及绩效考核的内涵及作用

(一)预算管理的内涵及作用

预算管理是指企业在既定经营目标的指导下，对企业的财务资源、生产经营活动和相应的经营结果进行预测与筹划，并在经营过程中加强控制，使企业的生产经营顺利的进行。首先科学的预算管理有利于减少决策的盲目性；其次，预算管理是企业及企业内部各个部门的短期经营目标，有利于激发员工工作热情，向着共同的目标前进；最后，预算管理有利于各个部门之间的经济活动一致，避免一个部门为了追求本部门的利益而影响其他部门甚至企业的总利润[1]。合理的预算管理有利于优化企业的资源配置，实现企业利益最大化。

(二)绩效考核的内涵及作用

绩效考核在企业运行一段时间之后，秉持科学的审核态度，运用科学系统的考核方法，对每个员工的实际工作效果、对企业所做出的贡献或价值进行考核评价。首先，绩效考核是对员工进行奖惩、合理的调动与升职的依据；其次，绩效考核是一个不断制定计划，在执行中发现问题并不断修正的过程，绩效管理有利于企业发现生产经营中存在的问题；最后绩效考核有利于企业督促员工完成工作指标，帮助企业达成最终目标。

(三)预算管理与绩效考核之间的关系

预算管理与绩效考核都是企业管理中至关重要的两个部分，两者虽然是不同的管理制度，预算管理对未来一段时间内企业的经营目标作出预测，而绩效管理是对企业预算的完成程度进行考核评价，若良好的预算管理没有相应的奖惩措施来激励员工，那预算管理就没办法达到预期的效果，因此两者紧密联系，相辅相成。首先预算管理是绩效考核的前提与基础。预算管理以企业的长期发展为指导，做出短期企业的生产经营、资金流动的规划，并得到企业的销售额、成本、损耗、部门利润、部门成本等指标数据，这些都为绩效考核提供了依据与基础。其次，绩效考核是预算管理的具体体现。通过绩效考核不仅可以直观的看出企业预算管理的完成情况，还能对企业的执行力进行初步的了解[2]。

二、当前企业预算管理与绩效考核存在的问题

(一)企业对预算管理与绩效考核的认识不全面

尽管目前国内市场竞争越来越激烈，但是一些企业仍然认识不全甚至意识不到预算管理以及绩效考核的重要性。首先，对于预算管理，国内许多小型企业将重点放在不断的生产发展上，认为预算管理是浪费员工时间、占用企业资金，因此对于预算管理只是流于表面，草草了事。国内许多大型企业虽然在已经认识到预算的重要性，但是对其认识不深刻不全面，在制定预算的时候没有对市场进行调研，盲目采用他人经验，没有结合自身实际情况制定科学合理的计划或方案，而且在实施过程中没有严格监督，从而导致预算与实际执行情况严重脱节。其次在绩效考核方面，企业仅仅将其作为企业员工奖励与惩罚的依据，却忽视了绩效考核的作用是激发企业员工工作得到积极性，促进企业整体的竞争力与活力的作用[3]。

(二)企业预算管理存在缺陷

首先，企业预算制定过程中存在问题。预算编制与公司实际情况脱节，编制的预算不科学合理，难以指导企业的生产发展，同时部分企业认为预算就是财务预算，让财务部门完成全面预算的情况，这必然导致预算缺乏合理性；其次，预算的执行过程中存在的问题。在执行过程中没有进行监督，随意执行的现象严重，使得预算与实际相差甚远；最后，企业预算缺乏有效的反馈机制。在执行过程中企业内部人员对于资金的流向不重视，没有及时向上级反应，导致资源管理没有得到有效的配置。

(三)企业绩效考核的机制不健全

绩效考核在人力资源管理中具有不可或缺的作用，但是目前我国许多企业中还存在着绩效考核机制不健全的情况。(1)绩效考核的的标准不明确，不合理。一部分企业为了本部门的利益，将无关紧要的目标作为考核标准，或者将绩效考核的标准设的太高或者太低，甚至有些标准模棱两可，缺乏科学合理的制度安排；

(2)绩效考核标准缺乏针对性。绩效考核的标准没有充分考虑到每个员工工作性质的差异，不同的工作性质考核标准却一样，使得员工心里不平衡失去工作热情；

(3)考核方式太单一，缺乏多样性。绩效考核有多种方式，企业结合自身发展情况来选择考核标准，目前部分企业考核方式较为单一，不灵活；

(4)考核者对绩效考核也有影响。考核者的自身工作素质，心里作用都对考核产生影响。

(四)预算管理与绩效考核没有相互配合

部分企业存在将预算管理和绩效考核割裂的情况，认为两者分属于不同的职能部门，即前者是财务部门的事情，而后者是人力资源部门的事情，这种错误的观念就会导致企业内部预算管理和绩效考核脱节，不能协同发挥作用[4]。

三、加强企业预算管理与绩效考核的几点认识

(一)加强企业对预算管理及绩效考核的认识

对于现代企业而言，预算管理和绩效考核是必不可少的组成部分，他们是一个企业进行内部管理的有效工具。首先，企业的管理者与经营者要树立正确的意识，积极学习预算管理与绩效考核的相关知识，从而自上而下的影响每一位员工，形成良好的公司文化。其次，公司要经常进行讲座、研讨会等宣传活动，及时为每一位员工补充知识，相互之间进行研讨，让员工认识到其重要性，有利于预算管理与绩效考核工作的不断推进。

(二)加强预算管理

良好的企业管理可以明确各个部门目标，对未来企业的风险进行规避，而且预算管理不仅可以降低企业的成本，还可以提高企业的核心竞争力。首先，采取科学合理的方法编制预算。企业要充分考虑到目前以及未来的市场发展情况，要具有前瞻性，对未来发展过程的资金流动做出详细的安排。其次，企业要加强预算管理执行过程中的监督。企业应建立完善的监督体制，要求各个部门定期上交预算执行情况，这样不仅有利于企业预算的落实，及时发现并解决问题，避免财产损失。

(三)完善绩效考核机制

首先制定合理的考核制度。企业在制定考核制度时一定要秉承公平公正的原则，要将所有的影响因素都考虑进去，细化考核标准，避免出现模糊不清的词语句子。在执行时，尽量员工的每一条考核结果都有相关的制度对应，做到考核制度去评价员工减少人为因素。其次，选取合理的考核方法。企业要从自身的实际情况出发，根据不同的工作类型，不同的工作性质选取不同的考核方法，然而在实际过程中企业往往结合几种方法来进行绩效考核。最后，要保持考核者与被考核者之间的良好沟通。考核者在最开始制定绩效计划时就要做到充分与员工协商，防止工作目标过大或过小而不利于工作的开展。另一方面，考核者在对员工进行考核时要秉持公平的态度，及时与员工保持联系，充分全面的了解员工的工作情况，并及时将考核结果告知员工，指出其优点与不足，及时解决员工工作中存在的问题。

(四)将预算管理与绩效考核充分结合起来

预算管理和绩效考核具有十分密切的联系，如果将两者协同作用于企业管理中，则会起到一加一大于二的效果。首先的企业在制定企业预算的时候，可以对资金的流动进行绩效考核，根据考核结果修正预算管理方案；其次，可以通过预算管理来反应预算的执行情况并对企业的执行力进行了解，对于执行情况较好的部门或个人进行嘉奖，执行情况不好的部门或个人进行批评，通过这种激励方式来实现企业的预算目标；最后，绩效考核还有利于人力资源部门的人员调动情况，加强了财务部门与人力资源管理部门的沟通，有利于企业内部沟通，企业结构的优化升级。

参考文献：

[1]肖书月.试论全面预算管理的执行与绩效考核[J].财经界：学术版，2014(23)：87-87.

[2]翟卫军.浅谈公司预算管理和绩效考核的设想[J].财经界：学术版，2011(14)：226-227.

篇10

 

谈到绩效管理人们首先想到的是考核，尤其是年底的考评，这足以表明绩效考核在绩效管理中的重要位置。但同时也暴露出一些问题。首先绩效考核与管理概念混淆，绩效考核只是绩效管理中的一个阶段，不能代替绩效管理;其次，绩效考核被简化成了年底的考评或约谈。

 

我们从很多单位还看到这样的共同现象：(1)一到年底考核，大部分单位都采取一个文件通知考核时间、地点或印发一些表格。(2)考核时被考核对象总结一念，领导、同事打分，然后人力资源部汇总打分结果，再不就是员工填一些表格，部门领导写一些无关痛痒的话语，然后交回人力资源部。(3)年底根据最后一名的情况采取末尾淘汰、轮岗或其它形式的职位变动甚至不动。(4)考核最后的和第一的未必有待遇的变动。

 

或者就是表格一收等于泥牛入海不知所踪。

 

如此的考核只是一个报送上级部门开展考评的形式，意义大与不大暂且不谈，但如此的循环是否为管理者的初衷，能否满足发现人才，激励后进，最终实现企业各项目标还有待商榷。

 

以上这些管理中出现的“常态现象”都不利于日常管理工作的开展。虽然，在信息高度发达的同时，绩效管理制度也在不断完善中，但在有效衔接上存在的差距，管理方式上存在的短板还是不容乐观的。基层单位是企业管理的执行部门，一个部门的绩效管理状况在一定程度上反映出本企业的绩效管理总体水平和人力资源部的工作实效。发电企业未来的竞争将完成从发电资源配置到企业管理方面的转化，绩效管理理所当然成为企业管理的一个重要组成部分。但目前看来，这些现代管理工具与方法对电力企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标，究其原因，除脱离本企业实际情况使先进管理活动流于形式外，照搬照套，机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

 

二、发电企业绩效管理存在一定弊端

 

一是绩效指标的确定与基层单位的执行力之间存在空隙，制定目标有些不切实际，单纯的绩效考核存在很大的局限性，使得绩效考核形式化、简单化。二是由于缺乏日常绩效信息的有效积累和正确评估，绩效考核变成了表格化、形式化，最终绩效考核在各方看来或许会认为是一种偏于主观，较为片面，说服力不强的工具而已。三是考核结果没有真正与奖惩制度、岗位调整等激励机制进行有效衔接。四是将绩效考核聚焦点放在考核本身，绩效考核与绩效体系改进存在脱节现象，造成绩效管理不能很好地发挥其在企业战略目标实现中应有的推动作用。

 

这些现象与我们所说的部门小现象其实如出一辙。所以要做好企业的绩效管理工作，必须从细节抓起，从企业基层单位做起，让绩效管理通俗化，让每一位管理者都知道绩效管理是他们在基层单位管理中随时可使用的一种管理工具，这样才能保证绩效管理深入基层，收效在企业。

 

当然，我们要充分利用企业核心部门的绩效管理平台，发挥好人力资源部在绩效考核方面的主导作用。这就要求人力资源部不能以绩效考核简单取代绩效管理，必须从大方向上把握好企业绩效管理总体目标，要学会考核结果的多样化运用，为企业发现和选拔人才提供重要参考依据，扬长避短，实现绩效管理科学性与艺术性的统一，最终实现本部门和企业绩效的共同提升。

 

三、为搞好发电企业长效平衡发展，做好物资供应部门绩效管理工作

 

提高部门微循环能力，完善企业绩效管理。微循环也就是具体到我们物资供应部门的绩效考核和绩效管理，物资供应部门如何改进自己绩效管理的工作，需要从几个方面入手：

 

一是绩效考核制度中必须明确规定并量化本部门不同岗位员工的工作任务和考核指标，不能简单地以完成或未完成进行考核，应以采购物资的质优、价廉，可靠、安全为前提进行综合评定考核。

 

  二是建立具有本部门特色的绩效管理工作流程。包括绩效考核制度———绩效计划—绩效实施和考核—考核信息反馈和整理———绩效评价及绩效结果应用 ———存档。只有形成一整套流程，严格按照流程办事，形成绩效管理首先是一种管理思想的先进理念，只有管理者对这种思想有充分的理解，绩效管理工作才能顺利开展。绩效的提升源于好的绩效计划，绩效管理成功与否很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅要使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。

 

2012 年 6 月物资供应部使用大唐集团公司财务一体化系统以来，对原有的采购流程审批和采购费用管理全部实现信息化和微机化，对绩效管理考核内容也被赋于新的含义，对物资采购需求计划的下达与审批流程，对招标、议标、询价、议价、比质、比价等各不同价位、不同总价、不同物资的采购环节、采购方式及采购条件提出了新的要求和规范，尤其以严格控制采购成本和在预算费用内才能完成采购任务做为完成采购任务的前提条件。同时结合我厂物资供应部原有管理系统进行采购全过程管控，形成与集团公司一体化系统并存、互补运行的新模式。

 

绩效考核根据当月采购工作量，以廉洁自律 30 分、供货质量 20 分、采购价格 20 分(采购价格的评定，依据市场行情变化进行横向比价、纵向比较的方式进行考核)，供货时间 10 分、售后服务 10分和使用部门意见 10 分，共六个方面进行综合评定打分，满分为 100 分。

 

其中廉洁自律打分达不到 30 分，供货质量打分低于 20 分，全部扣除当月综合奖;其余四项以扣除分值的总和做为扣除综合奖的百分比。对于达到满分的员工则给与 300 元 / 月的奖励，全年累计达到 1200 分以上者，奖励 3000 元。

 

客观真实地反映员工的实际工作绩效，使绩效管理更加强调量化指标的提取和跟踪并与员工年终评比、外出培训及员工职业生涯发展相结合，在本部门营造出一种“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，不断提高自身的业务水平，并通过提高员工的绩效水平来提高本部门的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标。

 

三是绩效考评必须明确时间周期，以月为考核节点，年为评定终点，周和季为阶段总结节点。

 

四是将绩效考核结果应用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，定期对材料计划和备品计划岗位进行必要的轮换，随着岗位的轮换，要求员工要尽快掌握新岗位的工作特点，适应对本岗位的绩效管理考核。只有当物资供应部门的小微循环绩效管理水平不断提高时，发电企业的大循环水平定会上一个新台阶。

 

五是通过跟踪绩效考核流程的执行情况及员工反馈的问题，采取集思广议的方式及时进行完善与修订，使绩效考核工作继续发挥推动力作用，使各岗位均步入良性循环的最佳工作状态。

 

四、依据准确绩效考核结果，推动个人职业生涯，提拔企业多方人才

 

绩效管理的艺术性，是发现人才的关键。不可否认的是有些部门并不是很重视绩效考核，某种程度上人际关系相对偏重，任用人才时，也并不是通过绩效考核来视察，而是看是否和重要人物或上级或企业有关系。这样选出的人难免不会服众，也并不一定会给企业带来利益。当然，我们看到的这些毕竟只是极少数的企业，整体社会是向好的方向发展，企业要想站稳脚甚至屹立不倒还是需要真才实学的人。一个准确有效的考核结果能够更好地保证企业人力资源管理工作的顺利开展。通过绩效管理业绩发现人才，留住人才。无论从公平还是公正方面讲都会得到企业员工的拥护，这样的人才也真正为企业带来利益。

 

当然这里特别强调的是依据准确考核结果，那么如何提高考核结果的准确性就是至关重要的一环。

 

其一，考核方法要科学，采取量化的标准，没有检测体系就会失去公平性。其二，信息必须通畅，考核过后信息反馈必须及时。二者缺一不可，如果太重视设计考核体系，量化考核指标，优化操作流程，而没有将考核结果甚至其它一些相关信息及时收集、整理、反馈并提高，最终也不会达到绩效考核的理想状态，也不会真正考核出优秀人才，让员工失去积极性、创造性和工作激情。

 

一方面员工职业生涯规划有可能拖延，另一方面企业没有得到优秀人才，使其发挥更大作用。也就是员工要用业绩说话，强化绩效考核，提升人力资源效率，推动企业文化深入。对于一个企业来讲，其要求的是利润，为达到利润的最大化，企业会尽其所能降低成本，包括人力成本。而绩效考核的最终目的也是如此，但对于个体来讲绩效考核的结果就是优秀者薪酬增加，某种程度上意味着成本的增加。其实一个优秀的管理人员或者技术人员带来的收益比他实际得到的大得多，同时通过绩效考核后的人才录用提升，给全体员工做出了一个榜样，工作只要有业绩，付出就会得到回报，无论是经济上的还是职业生涯中的，起到宣传引领作用，这种实际行动比成千上万的语言作用要大很多，如此循环，一种自身的企业文化逐渐被深入，一个企业有了这样深厚的文化，可想而知，能够凝聚人心、鼓舞士气，实现员工对企业的归属感。所以看到这样的优点，要求我们强化基础的绩效考核，建立有效的发展的绩效管理系统，以此来更好地进行绩效考核，然后提高人力资源效率。

 

综上所述，通过发展物资供应部门小范围绩效管理，带动发电企业大范围的绩效管理工作的提升，最终一定会为发电企业带来可观的经济效益，为员工实现其职业生涯发展规划指明了方向。

 

参考文献：

 

[1] 屈平.浅谈企业绩效管理.经营管理者,2013(4)