财务共享中心的本质范文

导语：如何才能写好一篇财务共享中心的本质，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（一）什么是财务共享中心

财务共享中心是一种全新的财务管理模式，财务共享模式是企业在财会分离的理念下，将企业财务管理工作中会计核算、资金结算等工作分离出来，成立财务共享中心，实现财务核算与财务结算的流程化、规模化，从而提高财务工作效率，降低企业成本。根据调查，美国的财富500强企业中，86%已经建立了财务共享中心的模式；另外一项调查显示，30多家在欧洲建立财务共享中心的跨国公司平均降低了30%的财务运作成本。可见，建立财务共享中心是企业做大做强的必要保证，也是企业降低运营成本的重要手段。

（二）财务共享中心与财务集中核算的区别

财务共享中心的重要特点是会计核算的集中处理，但财务共享中心与财务集中核算有本质的区别。财务共享中心建设涉及到各项业务流程的再造，而财务集中核算只是将各分、子公司的部分财务核算人员集中办公，集中处理集团公司的会计核算业务。成立财务共享中心的关键一步是重新梳理各项业务流程，按照业务性质和流程节点，将企业的各项经济业务进行分类，赋予该项经济业务对应的标准核算规范和审批流程，并通过上线财务共享系统实现流程控制，保证各项业务流程的标准化、规范化。

二、企业建设财务共享中心的意义

（一）政府的政策支持与鼓励

国务院国资委在2011年下发的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价〔2011〕99号）中提出：“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务”。财政部2013的《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20）明确要求：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心”。这些规定为我国企业探索建立财务共享中心提供了支持。另外，财政部、国资委每年均在全国各地举办财务共享中心建设研讨会，组织各软件企业灌输财务共享理念，并组织已经建设财务共享中心的单位介绍经验。目前，中央企业中已有中国铁建、中国建筑、中交集团等建立了财务共享中心。

（二）建设财务共享中心是提升企业管理水平的重要手段

财务共享中心的建设依赖于标准、统一的业务核算流程，企业在建设财务共享中心前必然要先梳理企业的各项业务审批流程，在梳理流程的过程中，也是企业对自身管理制度进行再次检验的过程，企业可以通过这次梳理，废除或更新不适应企业发展、难以落地的管理制度。流程梳理完成后，企业需要将流程纳入财务共享系统，实现通过系统控制流程的执行，保证相关管理制度的快速落地，从而提高企业的管理水平。

（三）财务共享中心建设支持企业集团发展战略

企业集团化发展战略的主要途径是并购和新设分、子公司，而无论是哪种扩张方式，财务共享中心能马上为这些新建的子公司提供服务，将相关的业务处理快速标准化。根据国内某大型钢铁公司的调研，其在湛江成立分公司后，财务共享中心在一个月内即全面完善了该分公司的各项会计核算业务，而如果按照传统的财务管理模式，从财务人员的选拔到财务管理制度的制定，最起码需要半年的时间才能全面完成。

三、财务共享中心建设的关键点

（一）实施财务共享的关键前提是管理创新以及思维方式的转变

财务共享模式是对传统财务管理方式的重大变革，也是大型企业集团实现财务变革、加强财务管理水平的必经之路。企业在建设财务共享中心过程中将各分、子公司的个性化的管理方式用标准化的流程代替，可能涉及企业管理模式的改变，需要公司各级尤其是高层管理者转变思维方式，突破各种阻力，支持财务共享中心的建设。

（二）要明确财务共享中心的工作职责和工作范围

企业在建设财务共享中心前，要认真思考财务共享中心建设完成后的工作职责，并做好与财务部门的职责划分。财务共享中心与财务部门同属于财务系统，相互之间的工作存在分工也存在交叉配合，财务共享中心的建设是将企业财务工作中重复性高、标准化程度高、劳动密集型的工作集中到一起，比如会计核算、标准报表编制、集中资金结算、会计档案管理等业务。财务共享中心的工作方法是在相关业务指导书的配合下，按事先梳理好的业务类别，按程序处理各项业务，事先流水化作业，从而提高工作效率，保证会计信息的统一性、可比性。

（三）财务共享中心建设要注重与企业业务系统的融合

国资委〔2011〕99号文中提到：“系统应用过程中，应当做到财务系统与业务系统的深度融合，防止信息孤岛和业务系统外循环。”。财务共享中心建设在中国起步较晚，很多企业在前期的运营过程中，可能因为业务规模的扩大，已经建立了一套或多套业务系统，如HR系统、项目管理系统、办公自动化系统等。财务共享系统是企业整个ERP系统中关键的一环，起到承上启下的作用，财务共享系统的大部分数据以来于各业务系统，相关业务系统的部分分析数据也要来源于财务共享系统。所以，只有将财务共享中心的建设纳入企业整体信息系统规划，才能保证企业经营数据的信息共享，提高工作效率。

（四）应加强财务共享中心人员的队伍建设

财务共享中心建设离不开专业的软件开发商，财务共享中心内部应配备相关的专业人才，配合软件开发商做好财务共享系统的开发工作及相关硬件的评估、采购与后期维护。另外，由于财务共享中心工作人员的工作模式是在事先编制好的《业务指导书》的指引下，寻找对应业务做出相应业务处理，且中心内部分工明确，大部分工作人员接触不到全面的会计核算业务，可能造成财务人员思维模式僵化，被动处理业务。针对这种企业，财务共享中心内部要形成定期轮岗机制，保证中心人员能接触到企业涉及到的所有业务；另外，企业在建设财务共享中心过程中应建立企业内部的财务人员轮岗机制，实现财务共享中心人员与总部财务部门、基层财务部门的轮岗，拓宽思路，为企业加强财务管理输送人才。

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诺贝尔经济学奖得主道格拉斯・诺斯考察了西方近代经济史以后，认为一个国家在经济发展的历程中，制度变迁存在着“路径依赖”现象，而这也同样更容易套牢行走在重复度更高的财务之路上的低效者。

对于企业引领者而言，更为期待的是一种统筹优化分工的过程，节省成本，提高运行效率，而对于个人而言，重复性劳动只会造成职业发展的停滞，在这个精辟观点的催生下，财务共享应运而生，共享服务在中国发展到今天已有20多年的历史。如今，全世界有40多万名从业者在共享服务领域内卖力工作，其产业总值超过1000亿美元。

相对传统财务共享专注于提升效率、降低运营成本，局限于服务、效率和规模三个方面，由浪潮集团提出的新型的“管控服务型”财务共享解决方案打破的路径依赖究竟是何底牌？浪潮国际副总裁魏代森表示，财务管理的智能分配大概是从数据采集到交易处理，到标准化报告，再到绩效再到结算，基本上是一个三角形的结构。共享服务中心是把财务管理中标准化、重复化、事务化的工作放到共享服务中心去，降低其在财务人员工作中的占比，提高绩效管理、决策支持管理的占比，使得企业在财务管理方面真正能够去做管理会计。今天的财务共享，已经变成极为重要的是客户参与感。“客户是谁？实际上是企业的员工，员工要参与到财务管理中去。原来的财务部门只管做财务业务，现在要引领企业的全员参与、高层参与。参与不只是追求体验，更要追求便捷和精细：财务部门对员工的服务到位，使得财务管理做真正精细化，这是财务共享最本真的特质，本质是共享中心的组织、设置是可以变化的，而非一个固定不变的模式。”

管控服务型共享

财务共享服务中心的诞生有着目的清晰、流程标准、信息透明、执行速度快、操作灵活、易于管理等特点，成为众多多点布局的大型企业探寻长远发展的必修课，而在多年的探寻中，固化模式不一定适合每一个企业，每一个有着鲜活个性的企业，需要根据自身情况结合企业发展战略，慎重选择，力求找到一条适合自己的提升运营效率、提升财务部门地位、提升企业风险防控能力的道路。

上世纪八十年代，从福特建立第一个财务共享中心开始，全球绝大多数跨国公司、500强企业均实施不同程度、不同范围的财务共享服务。反观国内，从90年代开始引入之后，一直不温不火，是因为对于中国大型集团企业而言财务共享服务是经济迅猛发展、企业集团规模迅速扩大、财务监管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞带来的产物。

财务共享服务带有较大的“财务集中管控”特征，故其考虑不仅仅局限于对效率提升、规模经济的追求和成本节约，更主要的是希望藉此加强企业集团的财务管控，以协助其完成战略扩张或转型。“要成为制定有效标准的人，而不是被标准套牢的人。”

财务共享服务本来就是经济发展缓慢和全球化扩张的产物，成本考量是企业推行财务共享服务所考虑的主要因素。面对财务共享全新的时代诉求，浪潮集团越发注意到，当前中国财务共享已经不止于单纯的降本增效，加强集团管控是提升国内财务共享服务中心的首要驱动因素，“管控服务型”财务共享更适合国内企业的财务共享服务中心的职能定位。魏代森对互联网+时代背景下企业的创新与变革介绍说，在“中国制造2025”大势所趋下，面对财务管理提出的新挑战，向员工服务的理念已经转变得越来越深刻，“管控服务型”财务共享对企业分散在各个区域运营单元中易于标准化和规范化的业务进行流程再造与高效标准化，集中处理，降本提效，同时由纵向加强对下属运营单元的管控力度，由横向实现财务业务一体化，为集团企业实现有效监管和管理决策提供强有力的技术支撑，管控服务型财务共享已成为大型集团性企业财务共享中心今后战略定位的必然趋势。

柔性管理

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摘 要 财务管理是一项复杂之工作，本文从财务工作的基础上研究财务管理制度和方法。提出分层次财务共享的优势和特点，各大企业已经在逐步的使用分层次财务共享方式进行财务管理工作。然而，财务共享仍有诸多缺陷需要优化，制定出科学的优化方案，将提升财务工作质量。

关键词 财务共享服务 解决方案 构思

一、企业集团如何构建财务共享解决方案

（一）企业集团实施财务共享服务中心的前期准备

众所周知，该方式植入前期，不被人们接受或者被人们怀疑。企业及时给财务人员进行思想疏导，分析财务共享服务模式的优势，让人们了解该模式可行性和科学性。财务人员在了解了该模式特点之后，更加容易接受，在工作中运用起来也比较得心应手。针对实施情况建立起绩效体系，使得财务工作开展得更加顺畅，为财务共享服务模式执行奠定基础。

（二）选址选择

从实践上看，实施财务共享服务实施的关键点在于建立新的选址，通常会建立在一个新的地点，新空间便于实施财务共享服务工作开展，并且不会受到其他模式影响，选择了新地址之后，企业内部成本支出明显降低，节约了企业开支。原因是：选择了新地点之后，当地薪资水平通常也比较低，因为它的管理模式还不成熟，在试探阶段。因此，技术投入和高端人才的使用还没有正式纳入计划环节中，成本相对低一些。当企业建立新的模式之后，相应的激励机制也会建立起来，它们是一个共同体。激励机制推动员工高效率工作，提高员工工作积极性。选址选择，为新财务管理模式提供空间。结合的激励制度，会提高财务工作质量，促进企业形成积极向上的工作氛围。

（三）业务选择

一般而言，大型企业它们的财务管理工作比较复杂，分散式管理比较普遍。常常出现各式各样发的财务业务工作，这些工作需要财务人员及时处理，已经对财务问题进行反馈。大型企业实施财务共享服务，企业内部常常出现决策支持职能、管理控制以及财务处理相互重叠的现象，这些现象出现严重的影响内部控制体系和财务管理工作完善，本来财务制定发展成熟，诸多的缺陷时常出现。工作中出现的现象将极大影响财务工作效率，阻碍了会计核算工作进程。企业管理将多一个潜在危机，财务是企业的核心，如果该核心管理工作出现了问题，这将严重的影响企业发展。从中看出，财务共享服务工作落实的前提是明确业务内容，对该内容进行选择。选择可以根据以下特点进行：一，企业常常存在大量的同质业务，例如，销售、采购、费用支出等等，这些业务内容质量相似。因此，进行账务处理和财务结算时，可以同并进行。二，企业业务之间具有普遍性，例如，资金库的日常处理和管理工作，单元格内的管理普遍性比较强，这样的业务可以合并同类项，提高管理水平和工作质量。三，企业专业化业务比较明显。例如，公司每月的会计报表、总账月结、附注编制等等业务，这些业务工作专业性强，需要财务人员具备扎实的财务基础，方可灵活的掌握该业务。四，为公司基础业务提供管理方案，满足公司业务需求。例如，公司报表、标准分析管理等等。

（四）关键因素

筹建财务共享制度时，企业可以根据不同的发展模式，选择不同的服务，不同的服务对应不同的业务管理。该模式主要包括独立模式以及托管模式两种类型，托管模式指的是在业务运行中，托管其他部门进行监管，它是共享管理模式的基础。同常常将日常的工作进行合并后实行监管，目的是降低企业运行成本。在工作实行中，需要按照规范标准执行，流程清晰。执行中提高了服务质量，为模式发展奠定基础。客户自由选择服务方式和市场定位，该方式主要的带引客户选择到合适的服务，能够解决财务病根。该管理模式作为一个独立的个体，借助企业提供的商业化服务，丰富企业内容。为企业发展带来利润，减少企业成本支出，商业化的服务是利润的源头，企业财务管理融入托管模式，提成企业经济效益。这两种模式没有本质的区别，他们的功能相似，都是提高企业利润为前提。因此，企业在进行财务管理时，适当的将这两种模式结合起来。根据企业自身情况，扬长避短的发挥出管理优势，避免了弱势出现。

二、财务共享平台构建

建立IT平台，该模式得以实现最直接的方式的搭建建立IT平台。借助ERP系统将财务制度都融入信息库中，资料库会根据录入信息进行自动化管总结。每个财务工作的流程、财务工作的记录，都在该系统中实现。财务人员不能随意更改或者设定，每个财务动作都如实进行，确保了工作准确性和科学性。利用影像系统，在该模式之下，单据流转是重要的管理内容。企业要借助影像系统进行监管单据流行，提高了工作效率和质量，也将财务共享模式落到实处。提高审批人账和数据传递速度，财务人员在进行数据接维修时，需要将财务数据传输到专业平台中，经过处理再进登进。减少了工作失误出现，使得财务工作开展更加顺利。

三、结束语

每个企业发展，它的企业构架都必须具有财务部门，财务部门在企业发展中占据重要的位置。很多企业开始整改自行管理方式，将财务共享服务管理模式投入财务工作中。财务共享服务模式应用到财务工作中，它是财务管理工作的深刻变革。该管理模式给企业带来全新的管理理念，革换管理方式，并且深深的影响了每个财务工作人员，财务人员提升了创新管理方式。

参考文献：

[1]陈楚天.企业财务共享服务中心模式创新研究.财会通讯.2012（8）.

[2]张庆龙，彭志国.财务共享服务中心建设咨询服务系列专题（三）财务共享服务中心的建设思路与要点分析.中国注册会计师.2012（3）.

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例如，上海市交委集中约谈多家共享单车公司，指出上海市开展共享单车业务的企业超过30家，市中心的共享单车已经超过45万辆，趋于饱和，希望各家公司投放时考虑一下偏远地区。又如，一家共享单车公司在浙江大学校区投放自行车，豪放地宣布“9.9元包一个学期”；而由阿里巴巴参股的一家公司更是宣布，只要凭支付宝信用积分就可以免单骑车。

与此同时，各色共享单车被乱停、毁坏和肢解的照片频刷朋友圈，一派正在被彻底玩坏的“欢快”景象。有人质疑共享单车的盈利模式可能是“金融集资”，据说已经有近四十亿元资金被锁在各家公司的账户上。

共享单车是2016年TMT领域唯一的亮点，不过现在看来，它很可能是一个冷笑话。由摩拜和ofo发动的这场“单车革命”，其实与“共享”没有丝毫关系。它既非对社会存量资源的激活，也不可能带来所谓的社交增值。现在可能需要大家集思广益，替它重新想一个名字出来。

互联网经济最本质的竞争模式之一，是认知领先和环境通吃，这也是美团、点评以及滴滴等公司频出补贴杀招的原因。可是在单车市场上，环境不但不可能被通吃，更可能因进入成本的低廉而造成竞争秩序的彻底败坏。

在过去的三十年里，家电、饮料以及网吧市场上的搏杀流血事件从未断绝。如果在某一天，看到纬倒司员工当街对殴，互相指责，我一点也不会吃惊。

公共单车服务启兆于欧洲，其运营本质是一项非盈利性公共配套服务。当那么多贪婪的风险投资聚赌于此的时候，初心扭曲，模式怪诞，共享单车已成了一片烂泥地。

一辆单车投放市场，如果能够绑定十个用户，押金收入就是2 000元，而其制造成本会越来越低，单从财务模型上看，这是一门现金流很可观的生意。那么，向城市投放一辆单车，其实是投放了一台流动的吸储机，单车公司迟早将“转型”为金融租赁公司。

就在上个月，我还请一位投资了摩拜的风险投资人解读单车模式。在他的推理中，摩拜其实是一家硬件公司，单车的竞争最终将回归于制造成本和技术性能的竞争。在投资人的算盘中，与这一行业强关联的数据，也许是生产成本、维修成本、日骑率、单车押金绑定人数和投放饱和边界。

可是如今看来，对行业发展影响更大的倒是那些外部因素，如产能过剩、进入市场的低门槛以及竞争者之间的道德底线低下。这些企业根本无法控制的不确定性，将让这一行业早早陷入无序而无奈的泥潭。

唯一可能的拯救之道，是地方政府推出特许进入制度，先让竞争有序，再谋求可持续的共生性发展。如果这样的话，政策寻租和扩张瓶颈又会成为新的难题。

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近期，上海市交通委集中约谈多家共享单车公司，沟通了几个议题，同时通知大家，同学们服务市民的积极性实在太高了，上海市开展共享单车业务的企业超过30家，市中心的共享单车已经45万辆，饱和了，拜托大家投放时考虑一下偏远地区。

在三月，一家共享单车公司在浙江大学校区投放自行车，豪放地宣布9.9元包一个学期，而由阿里巴巴参股的一家公司更是宣布，只要凭支付宝信用积分就可以免单骑车；

还是在三月，各色共享单车被乱停、毁暮椭解的照片频频刷朋友圈，一派正在被彻底玩坏的“欢快”景象；

仍是在这个三月，有人质疑共享单车的盈利模式可能是“金融集资”，据说已经有近四十亿资金被锁在各家公司的账户上；

最后在这个三月，Google了一条短视频；它研发的人工智能单车正式上街，这款车无需乘骑，就可以自动达到指定地点。

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共享单车是2016年TMT领域唯一的亮点，不过现在看来，它很可能是一个冷笑话。

由摩拜和ofo发动的这场“单车革命”，其实与“共享”没有半毛钱的关系，它既非对社会存量资源的激活，也不可能带来所谓的社交增值，现在可能需要大家集思广益，替它重新想一个新的名字出来。

互联网经济最本质性的竞争模式之一，是认知领先和环境通吃，这也是美团、点评以及滴滴等公司为什么频出补贴杀招的原因，可是在单车市场上，环境不但不可能被通吃，更可能因进入成本的低廉而造成竞争秩序的彻底败坏。

看到网上流传的那些毁坏照片，我的直觉不是“这届人民不行”，而隐约认定这是同行主动破坏的结果。在过去的三十年里，家电、饮料以及网吧市场上的搏杀流血事件从未断绝。如果在某一天，看到单车公司员工当街对殴，互相指责，我一点也不会吃惊。

更令人怀疑的是，公共单车服务启兆于欧洲，我的家乡杭州是最早引入这个模式的城市，其运营本质是一项非盈利性公共配套服务。当那么多贪婪的风险投资聚赌于此的时候，初心扭曲，模式怪诞，已成一个不可救药的烂泥地。

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半年多前，曾有一位著名投资人兴奋地向我解读共享单车的盈利模式，他刚刚抢到了投资一家单车公司的份额，据说那是一个打破头的壮观场景。

一辆单车投放市场，如果能够绑定10个用户，押金收入就是2000元，而其制造成本会越来越低，单从财务模型上看，这也是一门现金流很可观的生意。如果他的介绍属实，那么，向城市投放一辆单车，其实是投放了一台流动的吸储机，单车公司迟早将“转型”为金融租赁公司。

就在上个月，我还请一位投资了摩拜的风险投资人上“吴晓波频道”的视频节目，再次听人解读单车模式。在他的推理中，摩拜其实是一家硬件公司，单车的竞争最终将回归于制造成本和技术性能的竞争。

在投资人的算盘中，与这一行业相关联的数据，也许是生产成本、维修成本、日骑率、单车押金绑定人数和投放饱和边界。

可是如今看来，对行业发展影响更大的倒是那些外部因素，如产能过剩、进入市场的低门槛以及竞争者之间的道德底线低下，这些企业根本无法控制的不确定性，将让这一行业早早地陷入无序而无奈的泥潭里。

唯一可能的拯救之道，是地方政府推出特许进入制度，先让竞争有序，再谋求可持续的共生性发展。如果是这样的话，政策寻租和扩张瓶颈就又浮现为新的难题。

但是即便如此，公共单车的盈利模式仍然是一个极大的挑战。

一年以来的单车热潮，由盛而乱，似乎预示着互联网商业创新模式的式微，在IT工具日渐普及和免费化的今天，缺乏核心内容和技术支撑的模式创新已经险象环生。

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银行的核算、管理制度及其体系是维系商业银行有效运作的重要制度之一，会计工作在商业银行的经营管理中具有极其重要的保障和推动作用。因此围绕着会计信息的生成、加工和传递，构建合理的会计信息系统为推动提供有力的信息支持平台一直是各商业银行关注的焦点。从总体上看，与过去相比，现行的会计信息系统在系统设计和功能实现上均已有较大改进，初步建成了功能较为完备的核算和管理系统，会计信息的完整性、真实性和及时性得到了提高。

会计信息系统的主要特征可归纳为：积极吸收会计成果，整合相关学科，以大力采用软件固化、联网联合等信息技术为手段，以建立企业级、管理型的会计信息系统为标志，以构造既能满足外部监管要求又能以加强内部管理，提升核心竞争力，推动企业持续发展为目的的新型商业银行会计信息系统。

对照上述要求，现行的商业银行会计信息系统就显滞后，尚存在诸多不足之处，其中最主要的局限就是在管理会计的上严重缺位，管理会计的实质是将现代化的管理理论与会计理论结合起来，不再局限于对经营过程作财务会计上的反映，而是采用特定的对经营过程中的货币和非货币信息进行收集、处理，进而实现真正意义上的“观念”，满足企业及其相关利益集团日益增长的信息需求。管理会计在西方银行业已成功应用多年，其应用范围已从着眼于内部管理控制扩展到银行发展战略等各方面，在会计信息系统建设上的重要应用就是将建立企业级的、管理型的会计信息系统作为系统构建的目标定位。可见，引入并推广管理会计对于加快我国银行业向现代商业银行的转轨进程有着重要意义，但令人遗憾的是管理会计在我国银行业的应用现状是理论研究多，实践运用少；即使有所应用，也仅从技术层面出发抽出其中的部分技术方法与财务会计系统“双轨”并行，而没有认识到管理会计的应用是一项重在管理机制上应用的系统工程，需要与现行会计系统及至整个企业的运行机制进行协调整合，任意拆解必然适得其反，从而导致管理会计应用只停留在口头上和文件中，在系统构建时只是就会计来论会计，仅局限于财务会计角度来设计，没有把管理会计纳入其中，表现为偏重于核算记账和报表处理等会计循环的处理，而对如何提高系统整体功能以满足管理决策重视不够，对如何在系统中嵌入为提高会计信息披露透明度，改善信息不对称程度所需的相关披露手段研究较少；系统自动化处理范围狭窄，相关信息的综合处理能力差。结果就是会计信息的供给满足不了需求，会计工作不能适应目前会计环境对其提出的要求。

总之，现行商业银行会计信息系统的局限性主要是：其一，在本质上还属于部门级的，财务会计意义上的，核算型会计信息系统，尚存在诸多不足；其二，没有引入管理会计的理论和方法或者引入不完全，且采取与现行系统双轨并行的方式，这不仅适应不了当前形势发展的要求，而且造成会计资源配置效率低下。本人认为，上述局限性的症结所在就是没有站在理论的高度，理清系统构建的思路，具体地说就是没有建立起科学、合理的会计目标理论，在诸如部门级、核算型和企业级、管理型会计信息系统的理论基础究竟是什么？为什么要建立企业级的、管理型会计信息系统？在这些上认识不够，因此，要加强对构建新型商业银行会计信息系统实践的指引，必须致力于对系统目标理论的研究和探讨。

二、分立与融合

会计目标是整个会计信息系统运行的导向机制，是会计实践活动的出发点和归宿点，会计目标定位的准确与否直接决定着系统的功能能否得到最大限度的发挥，会计信息的供求能否达到均衡。概言之，在会计目标理论的发展过程中，有着“受托责任观”和“决策有用观”两种不同理论观点。

（一）“受托责任观”下的会计信息系统

受托责任观与现代企业理论一脉相承，其存在有着深厚的理论基础。按现代企业理论，现代企业在本质上是一种虚构，是不同的利益主体通过一系列契约关系联系起来的利益集合体。即契约各方作为委托人将要素资源提供给人，委托其经营，目的是获得单个主体无法获得的合作收益。为确保契约的顺利执行必须作出一系列的制度安排，其中，有关会计的制度安排有着不可替代的重要作用：各种契约的订立、执行与监督在很大程度上要依会计信息作出判断。因此会计的使命必然是反映实际，这样，会计信息系统的目标取向就是维护资源提供者的产权主体利益，以解除人承担的契约责任。受托责任观的最大特点就是追求会计信息的可靠性，偏重于事后的算账、报账功能。

可见，受托责任观下的会计信息系统所强调的功能正是财务会计发展中最为完善的部分，故整个系统目标在很大程度上局限于财务会计，致力于如何完善会计反映的技术与方法，以便产权所有者考察人的履约情况，解除其受托责任。这导致在提供面向决策管理所需的相关性信息方面关注较少，这也正是导致目前系统局限性的主要原因。

（二）“决策有用观”下的会计信息系统

随着经济的发展，社会分工的细化，金融企业在经营中面临的风险和不确定性不断增大，为实现生存发展的经营目标，企业必须根据环境的变化作出正确的决策，不断加强和调整自身的经营管理行为，而保证决策科学性的前提就是提高信息的相关性，特别是在加强内部控制和企业发展战略方面的相关性信息。在这样的会计环境下，受托责任观导向下的系统显然不能适应管理和竞争的需要，比如，在不确定性程度高的环境下开展经营，必然要求提高信息的敏捷性和多维性，为预测未来、控制现在，有时要采用概率统计的方法，给出信息的概率分布区间，以解释复杂的经济现象。面对这样的信息需求，财务会计就显得力不从心，而引入管理会计等相关科学却能较好地完成这项任务，因此决策有用观取代受托责任观顺应了发展的要求，是会计目标理论演变发展的必然，这也是要建立企业级、管理型会计信息系统的主要动因。

决策有用观的最大特点就是追求会计信息的相关性，认为在不确定环境下相关性比可靠性对决策、管理更为重要，强调相关性就等于提高了决策、管理的效率和效果。这就要求会计信息系统必须按决策、管理的需要采用多种计量属性，扩大信息的采集、处理面，提高信息透明度。可见决策有用观下的会计信息系统，必然偏重于、预测、控制和全面披露等功能，而这正是管理会计的擅长之处，因此，整个系统的目标定位就是引入管理会计，以尽可能向信息使用者提供有助于决策和管理的相关性信息。

（三）双元融合目标模式下的会计信息系统

事物总是一分为二的，一味地强调相关性易导致信息数量急剧膨胀，不仅有违成本效益原则，更重要的是削弱了会计信息的真实可靠性。因为随着环境中的不确定性程度增大，信息的不对称程度也越高，导致人的道德风险及逆向选择的可能性加大，契约执行的交易成本提高，会计信息解除受托责任的作用减弱，从而使产权主体利益受损的可能性和现实性大大增加。因此树立受托责任观目标，以充分发挥会计信息在解除人的受托责任，维护产权主体利益上的重要作用对现阶段我国的商业银行，特别是国有商业银行而言，具有重要的现实针对性，受托责任不仅没有过时反而亟待加强。所以，本人认为尽管会计目标转向决策有用观是会计理论发展的必然，但舍一取一不是科学的态度，只有将二者在目标定位上进行整合，取长舍短，实现功能互补，建立起“双元融合”的目标取向，以充分发挥财务会计和管理会计各自的优势功能，才是构建一个既适合我国国情又顺应时展潮流的现代商业银行会计信息系统的理想之路。

总之，按现代金融企业性质及其所处的会计环境，现代商业银行会计信息系统的目标定位就是：采用双元融合目标的思路，在继续深化、拓展财务会计功能的同时引入管理会计，并将二者的功能相融合，实现信息生成系统和信息分析利用系统的有机统一，构建企业级的、管理型会计信息系统以兼顾满足管理决策和解除受托责任两方面的信息需求。

三、架构与功能

（一）双元融合目标模式的契合点

由上述可知，如何有效地将财务会计和管理会计统一于整个会计核算体系是落实双元融合目标，使整个系统按此目标来设计、运行的关键。通常，由于二者各自的目标、特点等存在较多差异，实践中大多是采用“双轨制”运行方式，由于缺乏操作刚性、核算工作量巨大以及可控性差等缺陷严重制约了管理会计应用的深度和广度。因此解决问题的办法就是构建有效的“单轨制”运行体制，而要实现“单轨制”的关键就在于寻找能使二者相融合的契合点。

对此笔者认为全面预算管理是一恰当的契合点。因为全面预算管理可以将双元融合目标转化为具体的预算项目，用会计语言和方法来描述、分解目标，筹划、控制为实现目标应当采取的措施，所以全面预算管理不再只是简单地落实目标，更重要的是，它是金融企业整个经营管理活动的起点和导向。在全面预算管理的框架下，一方面，会计核算和管理控制均是以预算项目为准绳，预算管理的深度和广度决定了会计核算和管理控制的深度和广度。另一方面，通过对会计核算和经营管理产生的信息流进行深入的分析、加工，又可为预算的调整、执行、考核提供依据，从而更好地发挥全面预算管理的作用。可见，在金融预算管理下，财务会计和管理会计的相关工作都是围绕着预算的编制、执行、考核而展开的，在履行各自职能，完成各自使命的同时，促进、提高了预算管理的效率和效果。按这种指导思想构建成的“单轨制”会计信息系统不但改变了传统财务会计发展的困境，还有助于解决管理会计因可操作性差而难以推广应用的问题。

（二）双元融合目标模式会计信息系统的运作模式与功能

1.总体结构图

整个系统通过预算管理中心、业务处理中心和核算报表中心，披露分析中心四个中心来实现财务会计和管理会计两大功能，财务会计功能主要是实现会计核算和财务报告，管理会计功能主要是实现管理、控制和决策支持。

2.运作流程当前台业务部门或责任中心业务发起时，首先向业务处理中心提出业务申请，由业务处理中心调用已定义的处理流程，若该业务属于预算控制业务，还须有相应的“预算额度”才能流转下去，任何可能的超支必须经过预算调整后才能进行。业务处理中心产生的数据一部分直接提交披露中心的数据库存储处理，另一部分需进行处理的则进入核算报表中心处理，处理完后产生的各种执行、审批、核算等信息提交披露分析中心的相应数据库更新财务记录，进行更进一步的分析加工；披露分析中心再根据相应的“事件驱动程序”，调用各种公式、模型和数据向各业务部门或责任中心等提供所需的相关信息。

（三）各中心的具体功能

1.预算管理中心

预算管理中心主要解决预算管理，采用全面预算管理的思想，注重预算管理与业务处理，会计核算的紧密结合，以预算项目体系设立和责任中心划分为实施架构，采用联网联合、集成共享及流程固化等技术，实现预算编制、下达、执行、调整、考评等功能。

预算管理的本质是一种责任管理，因此责任中心划分得与否是预算实施成功的前提，责任中心的划分应与银行的“一级法人，授权分级经营”的组织管理体制相适应，兼顾扁平化管理、集中核算等改革需要，将责、权、利相结合，遵循一致性、可控性等原则，科学合理地筹划。

建立预算项目体系的作用主要在于细化管理目标，设立预算的执行、控制和考核的标准。首先根据利益和现金等业务的性质，设立一一对应的，带数字标识代码的预算明细项目，并与二级明细会计核算科目建立对应关系，实现无缝对接，这就改变了原来的粗放管理，深入到业务细节中，对活动实施有效控制，使会计反映更为精确科学，会计的信息控制作用比传统情况下更深、更广。具体的预算项目体系设立则可根据内部管理的需要和分工负责情况灵活地设置。如可采用树状、矩阵等形式。

在运作流程上，采用编程技术将预算编制、下达、执行、调整、考评等流程固化入软件程序中，并与其他中心紧密结合。这就很好地贯彻了以预算控制为主线的管理思想，杜绝了预算各环节中的随意性，强化了预算刚性，明晰了各部门的职责数据，消除了越级、越权审批，并且在操作过程中可以随时向业务核算系统提取数据，并按要求转化为与决策相关的信息，从而使预算管理不再是一种管理的，而是银行管理的一项基本制度，成为引导、控制银行经营活动全过程的标准，在管理流程再造、员工行为优化和协调银行各方关系等方面发挥积极的主导性作用。

2.业务处理中心

业务处理中心是联系预算管理中心和核算报表中心的桥梁和纽带，其主要功能是实现对预算执行的控制、业务处理和过程控制。

预算执行控制是预算管理过程中的核心环节，它的实施效果有效与否是实现预算管理目标的关键。在业务申请阶段，首先区分每一项业务申请类型，若是带有预算管理标识的业务，则根据其相应的预算额度作出同意或驳回的决策。对于获准同意的，生成原始凭证提供给核算报表中心进一步处理，核算报表中心处理完后一方面将相关信息返回给该中心，并进一步反馈给预算管理中心更新预算额度，从而将实际情况与预算对比，完成预算的调整、报告、考核等工作；另一方面，将核算结果提交披露分析中心。

过程控制的另一重要方面是对风险的防范与控制，以事前、事中和事后控制作为主线贯穿每一笔业务流程的始终，着眼于三个内控层次的贯彻落实，将监督的重点放在事前和事中。其中，事前控制（制度控制）是在业务发生之前对所有银行业务和交易进行分类，按不同类别以预算和规章形式制定不同的风险控制措施和规范标准，如对入网网点实施准入控制，对网点和柜员的业务范围进行控制等；而事中控制（过程控制）则是建立操作性强的各种业务、会计处理规则并将之固化成软件程序，辅之以实行静态（限制业务范围）和动态（限制业务额度）授权控制，以杜绝各种省略程序、逆程序行为的发生；事后控制（结果控制）是对经过前两个层次业务的会计核算与事前预算信息进行比较分析，就可为当期业绩考核和改进日后的资源管理工作打下坚实基础。这样内控已不再是某个部门的事，而成为各部门协同共管、级的管理工作。

另外，业务处理中心直接与提供金融服务的各前台业务部门信息系统相集成，采集、传输各种财务和非财务数据，这就改变了传统部门级信息系统与银行其他信息系统缺乏及时有效交流的“信息孤岛”状况，集成了业务和信息处理过程，实现了信息的集成和共享，提高了决策的敏捷性和有效性。

3.核算报表中心

核算报表中心是实现以预算控制为核心的全面预算管理的重要基础，主要有会计核算和会计报表两大功能。

（1）会计核算功能的主要特点

在核算组织形式上，按前台数据采集与后台信息加工相分离的思想，营业机构只保留柜台业务岗位，将联行、票据交换、财务等岗位集中于后台职能部门，柜员不必关心财务如何处理，只需关心其交易操作的正确性，使金融服务由过去的“面向账号”转变为“面向客户”，简化了操作，提高了服务质量。

在会计科目的设置上，适应当前形势，增设中间业务科目，注重科目的本外币兼容性；在具体设置时只设置到一、二级科目，不设具体的明细科目，这并非意味着重预算、轻核算，而是体现了“预算细化、核算简化”的思想，由于实行预算编码管理，每个预算项目与二级明细会计科目相对应，需要时可在披露分析中心，根据对应关系从预算管理中心提取各种明细信息。同样，按此思路，在账簿体系上也只设置总账、分户账，不设明细账，总账是会计综合核算和编制各种会计报表的主要数据来源，分户账分布于业务处理中心，用于对账户进行管理和控制，从而使得核算工作大力简化，并且这种简化并没有影响信息需求的满足。在凭证使用上、固化了凭证格式和对应的会计科目，在具体的业务核算时，可根据业务处理中心提供的原始凭证，调用所需相关信息，自动生成相应记账凭证。

在平账机制方面，将传统的账务综合平衡机制改为严密的多层次平账机制。首先，每个交易都会自动产生借贷相等的会计分录，保证日间柜员所做业务借贷相等，即交易级平账；其次，柜员交易时发生的错误会被系统统计出来，柜员完成当天全部业务后，可知道发生差错的类型和数额，便于查错，即柜员级平账；当所有柜员均已平账，即为网点级平账；当所有网点已平账后，整个系统进入平账状态；另外，系统还将柜员现金、重要空白凭证和交易清单的账实核对纳入了平账机制，加强了对会计风险资产的管理。

（2）会计报表功能的主要特点

业务集成设计、数据集中处理是整个模式的突出特点，会计报表功能很好地体现出系统的这种特点。其主要功能包括：审核会计报表的各种平衡关系；支持多币种会计报表的编制、汇总和上报以及合并本外币会计报表的自动生成；支持内、外部数据格式相互转换等；建立数据库和数据分析模型，支持信息的查询、分析。

报表生成的大体流程是：由程序自动从各相关系统，如柜面业务、信贷管理、国际业务等系统中提取数据，实现数据自动采集；以报表汇总行为单位，按期汇总全辖各币种业务数据后，上传核算报告中心；核算报告中心数据汇总后，从业务数据源中将相关的数据表按规定的格式转换为中间数据文件，生成统一报表业务数据库，由会计报表程序直接相关数据自动加工成各种会计报表，并传送到披露分析中心的业务数据分析仓库供各信息用户使用。

4.披露分析中心

披露分析中心主要是发挥两方面作用：一是通过事先设定的各种函数公式和财务模型，向银行内部信息用户提供业务数据的分析、预测报告。二是进行规范、及时、透明度高的信息坡露，以满足政府职能部门的金融监管以及银行外部相关利益集团决策的需要。

信息分析报告主要包括：财务类分析报告，业务类分析报告，业务考核分析报告，非信贷资产数据分析报告、或有及表外业务分析报告等。

对外披露形式，主要以报告为主，书面报告为辅。在披露模式上，是以修正的事项法为指导，数据库技术，实行多层界面披露模式。其基本思想是使财务报告具有多层展开，分层递进功能，首先将需提供的会计信息在数据库中按多维标准归集和分配，形成元素信息、事项信息和格式信息三大类，元素信息是提供决策所需信息的最小单位；事项信息是由不同的元素信息组成，按用户的一般需求所提供的某几类信息，如分部报告信息，非财务信息等；格式信息是以各项法规所规定形成的通用的、具有固定格式的信息，如资产负债表、利润表、现金流量表等各种通用财务报告。这样以格式信息、事项信息和元素信息的提供为三层用户界面，各层之间相互链接，使不同层次的信息用户既可直接获取信息又可按自己所需对信息进行再加工，间接获取所需信息。

综上所述，双元融合目标模式会计信息系统的实施，实现了银行业务、现代会计与信息技术的有机融合；实现了对银行经济流动由点到面，从静态到动态的全方位控制；解决了统一财务会计和管理会计的瓶颈制约，使会计信息成为银行全面管理的基础，信息流控制、引导着资金流、实物流，会计工作成为银行管理的中心，极大地提高了资源的配置和运作效率。

「

1.张天西等，《信息技术环境下的财务报告及信息披露》，《会计研究》，2003，第3期。

2.肖 伟，《商业银行管理会计问题研究》，《金融会计》，2003，第1、2期。

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一、施工企业财务管理现状的分析

1、财务管理水平有待提高,财务管理重要性认识不足

施工企业的财务管理水平参差不齐,不能适应施工企业发展的需要。不少施工企业的财务管理水平偏低,资金管理、成本管理粗放的现象依然存在,虽然大家都在谈 “企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心”,但真正落到实处的就少了。许多施工企业比较重视施工任务的承揽、工程任务的完成和工程质量的提高,并没有考虑企业的效益问题,在决策中往往忽视财务人员的存在,认为抓好生产是关键,疏忽了财务管理的重要性。还有的认为财务部门是事后算账的“计账先生”,把账记好就行,经济效益是干出来的,不是算出来的,没有意识到财务管理在施工生产过程中的“节流控制”作用。

2、基础管理工作薄弱,会计信息失真

施工企业主要从事野外工作,施工任务点多、线长,这在客观上给财务管理工作带来了一定的难度。加之企业内部财务制度不健全或有章难循,财务专业人员在实施过程中远离单位,完全受项目经理的操控,财务基础管理工作薄弱,各种原始资料、台账、核算资料不能反映真实,出现了资产不实、成本不实、盈亏不实的“三不”现象,提供的会计信息不准确,不能满足企业决策的需要,财务部门的职能未能充分发挥出来。在实际工作中财务人员的大部分时间是在从事财务核算而不是在从事财务管理,使现代企业制度要求的财务部门的预测、决策作用发挥有限,财务信息的不及时,影响了财务管理工作的发展。

3、责、权、利失衡

由于施工企业的制度改制进行不够彻底,特别是工程项目承包机制和人事任用制度改革的力度不够,造成责、权、利失衡,责、利不能同时到位。主要表现在以下几点上:一是权力过于集中,“一言堂”现象很严重;二是项目经理负盈不负亏,管则死,放则乱;三是在管理中,仅仅关注个人业绩,没有效益观和责任感。对项目经理的责任和激励机制不能落实到位,也没有任何约束,权力下放过大,则难以有效控制,导致企业承担很大的经营风险,这是目前施工企业经常遇到的难题。

二、加强施工企业财务管理的途径

1、树立全新的财务管理理念

科学发展观的本质是坚持以人为本,促进经济社会和谐的全面、协调与可持续发展。企业的一切活动,都要满足全员的生存和发展需要,提高企业经济运行质量,实现企业可持续发展。财务管理理念要以实现企业目标为中心,追求企业价值最大化,树立“大财务”观,要以“低成本战略、创最佳效益”为主题建立新型管理运行机制。为此,要将企业一切经济活动都纳入财务规范管理范畴。将财务管理融入企业生产、经营、经济运转全过程中,不仅仅是财务部门要做的工作。在此管理理念基础上,要健全科学的组织机构,设立财务、审计、成本核算、资金中心等部门,明确职责,合理系统分工,把项目中标后的责任成本预测、会计核算、资金调控、监督检查有机地结合起来,各部门之间既要做到信息共享,也要独立工作,发挥部门职能,使企业的财务管理过程规范化、系统化、程序化。

2、完善企业财务管理制度,提高制度执行力

要结合企业实际,建立健全科学的财务管理制度。一个制度的生命力如何,能否得到有效执行,前提是看制度本身是否合理、科学。在制度建立上,要涵盖企业经济活动的方方面面,从责任成本管理、资金管理、会计核算、会计人员垂直委派制、薪酬制度、物资采购、劳务分包队伍管理、经营承揽、管理费用控制等各方面都要加以规范,保证制度的落实是最重要的环节,只有做到制度的强制实行,才会有企业的效益,否则,什么管理都是一纸空文。只要是有财务收支、资金收付的地方都要加以制度规定,要由人治管理向制度管理转变。因此,企业高层尤其是主管领导要从我做起,率先成为制度执行者,营造提高制度执行力的良好氛围和文化。

3、实施会计委派制,强化企业的财务监督

会计委派制是防止会计信息失真、加强工程项目财务管理和防止资产流失的有效手段。通过直接委派制,对工程项目部和下属企业委派财务负责人,委派财务的待遇应统一由单位支配,不受项目经理和个人因素控制。工资可以由财务人员执行时统一时间划归公司账上,再由公司划转个人,针对个人奖励方面应该由资金回归力度决定,并由总部财务部进行定期考核,待遇与考核结果挂钩。只有这样,才能真正发挥委派制的作用,强化企业的财务监督,有力提升企业的制度执行力和贯彻总部的财务管理意图。

4、强化资金集中管理,有效控制现金流

企业经营过程中财务管理活动的核心是资金运行,资金是企业赖以生存的血液。施工企业由于工程项目分散,各项目资金往往存在不均衡现象,有的项目资金短缺难以正常生产,还有的项目部资金大量沉淀,通过资金集中管理,可以有效地防止资金闲置,提高资金的流动性,增强企业的竞争力,发挥资金应有的作用。强化资金集中管理,首先要有制度上的保证,要让这一措施得到企业上下的认可和执行;其次可以通过网上银行,实现资金异地监控与划拨,企业成立资金结算中心,对项目闲置资金及时进行集中(针对不能利用的资金,业主有规定的资金可以由单位财务领导授权财务人员监管,针对大额资金需报请公司领导审批或大额资金支付需集体决策,实行项目责任人审批制度,使其透明化。并对授权财务人员的监管力度进行考核),实现结算中心与各成员单位之间资金的灵活、高效,缩短资金在途时间,避免资金分散管理。同时优化内部借贷业务,实行资金有偿使用,不仅会降低对外借款,节约资金成本,还实现了企业对资金的远程管理。

要高度注意现金流管理,企业上下都要树立“现金为王”、“现金至尊”的生产经管策略和理念,以现金流来考核项目的管理水平,加强现金流量分析预测,严格控制现金流入和流出(没有完善手续的支付将严格按照制度控制流出),确保企业支付能力。树立“钱到哪里,管理就跟到哪里”的观念,将现金流管理贯穿生产经营的各个环节。

5、实行责任成本管理,严格控制成本和费用开支

大力推行责任成本管理。一是在经营理念上,立足于开拓市场,做大规模,以规模扩张和勤俭节约获得项目利润最大化。二是要从广度和深度上加以开展责任成本管理。广度上,所有工程项目都必须纳入责任成本管理范畴;深度上,责任成本管理要真正做到成本分解到位,形成成本终极负责制,同时加大考核奖罚力度,将责任人的绩效与分解的任务完成情况挂钩,充分调动员工的成本管理积极性。三是把好外部劳务选择招标比选关,严格控制外部劳务的计量拨款,不得超合同计量和超计价拨款。四是要把好设备物资采购关,实行招标采购降低成本,摆脱人为因素。五是要强化财务审核检查监督,确保各项目成本费用控制措施得到落实。六是制定高效的激励措施,奖罚分明,及时对各成本中心进行考核兑现,让职工看到参与成本管理的好处。七是要实行财务集中分析,定期将成本完成情况与责任成本预算进行对比,找出偏差和存在的问题,提高项目责任成本管理水平。

6、加强会计职业道德建设,提高施工企业财务人员的素质

施工企业要实现企业财务管理水平的提高。在制定了适应企业经营发展的财务制度后,重要的是要有一批“爱岗敬业、熟悉法规、依法办事、客观公正、搞好服务、保守秘密”的财务人员保证财务制度的贯彻执行,保证及时、完整、准确的向企业领导提供经营管理所需的会计信息。培养具有良好职业道德的财务人员,是施工企业诚信经营的基石,市场经济越发展,对财务人员职业道德水准的要求就越高。

7、加强财务管理基础工作,建立持续监督机制

施工企业要加强财务管理基础工作,对工程项目的财务管理应采用完全集权的管理体制,要统一人员委派、统一结算、统一采购、统一劳务分包、统一资金管理、统一开支标准和范围等,对工程项目实行授权管理。工程项目部授权范围应包括:在保证总工期的前提下有权对自行施工项目及负有管理责任的分包项目的施工工期进行安排和调整;有权制定自行施工项目的作业承包方案;有权建议选用或辞退分包队伍;有权自行决定选用经济合理的施工方案;有权直接向项目业主进行现场施工数量变更、索赔等事项的签证和相应的经营工作,对在工作中表现出色的员工有权进行低于20000元的奖励审批,对自己的跟踪中标的工程项目有优先承包权;在符合国家法律法规和企业管理制度的前提下,有权决定项目可控成本的支出。但是对于分包项目的确定、分包队伍的选用、分包合同的签订、分包工程结算、分包工程款的支付、大宗材料的采购、大型施工机械的租用、非生产性开支、项目资金的借贷和分配等必须由企业总部来统一管理,必要时不需由总部对项目经理进行特别授权。

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一、企业信息化背景下档案部门的现状

企业信息化建设的浪潮导致企业的纸质文件越来越少，电子文件则不断增加。面对这一趋势，档案部门容易走向两个极端：极端一，认为传统的档案管理模式难以有效管理这些脆弱的电子文件，因此只保管传统的纸质文件或打印件，轻视对电子文件的管理，导致大量档案资源流失。极端二，将实体档案做数字化处理，重视信息系统建设却忽视对信息资源的开发利用。不管采用上述何种方式，其本质都没有超越传统模式，档案部门在企业中仍在扮演着被动的保管者角色，缺乏主动提供参考信息的意识，无法创造直接利润，因此不被管理层重视。传统档案工作面临危机，档案部门亟需重新定位，开展改革，实现从被动保管到主动服务，从档案管理到信息资源中心的转型。

二、企业档案部门定位转型的依据

从上述现状中不难看出，档案部门在企业的地位取决于其对企业效益的贡献。基于此，企业档案部门应告别传统的被动角色，转型为企业“信息资源中心”，不仅提供档案服务，同时整合企业内部的信息资源，实现企业信息的高效流通和共享。具体来说，企业档案部门转型的依据主要有以下三点：

1. 理论上，企业档案是企业重要的信息资源

徐拥军在其博士论文《企业档案知识管理模式——基于双向视角的研究》中介绍了企业资源基础理论，其基本思想可概括为：第一，企业的竞争优势不在于企业外部的力量，而源于企业内部的资源；第二，只有具有战略性、独特性、难以模仿性的资源（核心资源），才能为企业带来长期可持续的竞争优势。

企业档案作为产生于企业内部的信息记录，不仅具有战略性，更具有独特性和难以模仿性，从而为企业带来长期可持续的竞争优势，是企业重要的信息资源，潜藏着大量有价值的信息。而作为这一资源的管理者——企业档案部门，除了对档案的整理保管外，也应承担起信息资源管理之责，对企业内的文件、档案信息资源进行有效的梳理整合和开发利用。总之，正是企业档案的信息资源属性为企业档案部门转型为“信息资源中心”提供了前提条件。

2. 实践需求上，企业需要设立整合和优化信息资源的部门

随着企业信息化建设不断深入，企业内各部门纷纷采用了适当的应用系统，如OA系统、eHR系统、财务系统等等，但据原国家经贸委等调查表明，企业信息系统集成和资源共享水平低，不同系统之间互联互通的比例大多低于1/3。产生于企业不同部门、不同系统软件的信息无法共享，数据无法交流，形成了“信息孤岛”现象，引发一系列问题，如信息需多次重复输入，费时费力且易造成冗余、信息交流一致性无法保障，这些严重阻碍了企业内信息交流及信息化建设进程。

解决企业“信息孤岛”问题，不仅要改良、升级系统软件，更重要的是要实现企业的信息标准化和流程规范化。借鉴国外经验，企业的信息化必须有一个信息主管来统帅，依靠专门的部门来实现。就我国企业而言，大多数都设有信息部门或数据中心等类似机构，但这些部门的主要职能是系统、软件的技术维护，是为企业创造良好的信息环境，而不是对信息资源本身进行管理。因此企业急需专门部门来整合和优化内部信息资源，解决信息冗余和沟通不畅的问题，实现内部信息资源的共享。而企业档案部门接收各个部门的文件，企业的各方面的数据在此汇总，这使得企业档案部门转型为“信息资源中心”，整合优化信息资源变得既具有可行性，又具有必要性。

3. 自身优势上，档案人员的专业技能对企业信息管理有潜在价值

企业信息化建设的参与者大多为程序员、网络管理者和技术支持人员，这种人员结构的后果是导致过分注重技术而忽视了管理，这一缺陷正可由具备专业技能的档案人员来弥补。

档案人员的专业技能包括两方面：一方面，他们具有对信息分类、查找和重新发现的技能，能有效组织信息资源；另一方面，档案人员是管理人才，善于分析和理解企业及各部门的信息需求，并针对需求做出及时响应，因此可作为联系信息技术部门和其他部门的中介桥梁，他们与其他信息技术人员合作，对信息需求做出响应，可创建起“信息资源中心”。

三、企业档案部门的转型策略

企业档案部门要实现从传统模式向“信息资源中心”转型的过程，需着眼于以下几点：

1.明确档案部门的定位和职能

档案部门的定位变化。企业档案部门必须重新自我定位，在做好传统档案管理的基础上，将工作重心从被动的实体保管转向信息资源管理，定位成企业的“信息资源中心”。从长远来看，更可结合企业实际情况，组织提炼显现知识，挖掘开发隐性知识，建立“企业知识库”，将档案部门打造成“知识中心”，推动企业知识共享。

档案部门的职能变化。其主要职能可分为三个层次：首先，做好基础档案工作，保存企业记忆，这也是实现其它职能的基础。其次，整合企业信息资源，提供决策依据。利用现有的信息技术和系统平台，综合集成各部门形成的信息资源并进一步加工，使其为生产经营活动提供有价值的数据材料，为领导决策提供依据。最后，构建知识平台，实现知识共享。企业档案不仅记载了企业的发展历史，其中也蕴含着员工积淀的知识经验。采用信息技术构建一个知识平台，将各个业务部门有价值的信息都“归档”到知识平台，形成可共享的知识。

2. 优化档案部门的工作机制

档案部门要实现转型，就必须优化工作机制，主要可从两个方面入手：

第一，标准化。一方面是工作流程的标准化，即通过在企业内制定统一的制度体系，规范企业档案部门的工作流程，明确企业内文件信息的流动规则，界定与档案部门相衔接的业务部门在操作中应遵循的步骤和依据。另一方面是文件数据的标准化。确保企业内不同系统生成的电子文件能够兼容、归档、浏览，实现数据信息的统一和共享，从而提高工作效率。

第二，集成化。对企业重要的信息资源（包括企业档案）进行统一规划和管理，建立起“企业信息资源管理平台”。该平台实质是将企业内其他业务系统（如财务系统、人事系统、采购系统等）与企业信息管理系统有效集成，无缝衔接，建立起企业内部共享的信息资源平台和知识平台。

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关键词：财务管理；电算化；战略型

当我国的财务管理还停留在手工作坊时候，国际上已经开始了会计电算化的研究。20世纪50年代后期，美国等一些经济发达国家的大公司率先尝试了应用计算机进行工资计算、材料核算、存取款等，之后渐渐扩展到帐务处理、会计管理，并遂步发展成为以电算化会计信息系统为主体的企业管理系统。

我国的财务管理电算化工作起步较晚，1979年，长春一汽的会计电算化试点标志着我国财务管理事业电算化时代的萌芽。随后便有了突飞猛进的发展。而现阶段的电算化水平多局限于会计核算方面，这远远不能满足整个企业管理的现代化需求。为了推进企业管理活动的电算化，就有必要扩展会计电算化信息系统，促进财务管理电算化的阶段性进展，并逐步形成和推广战略型财务管理电算化系统。

一、财务管理电算化启蒙阶段

这一阶段是以一些企业自发地开发自己的财务软件为标志。随着一些企业特别是大型企业的发展，比如当时的长春汽车制造厂，他们感觉到财务的工作量大，使用传统的手工办法很难满足他们的需要。于是他们开始根据自己的需要，组织一些人员，针对自己的特点开发了一些财务软件，来解决自身遇到的迫切问题。

二、“核算型”财务管理电算化阶段

这个阶段主要反映在减轻财务人员的劳动，因为一般在财务工作中，有很大量的工作是数据的但是从财务管理的本质来讲，这不是目的，它的目的应该是对企业的业务发生的过程进行监测和控制，以及相关资金的监控。数据的整理只是要达到这个目的的一个过程和环节，但是在财务部门超过70%甚至80%的工作都是被数据整理所困扰。所以这个阶段就是把财务人员从繁琐的手工计算中解放出来去进行财务的管理工作。这就是所谓的“核算型”财务管理电算化。

“核算型”的财务管理电算化只是在计算机里建了一个帐本，起到了减少一定工作量的作用，基本上还是模仿手工对财务的核算和管理过程，是以财务部门为中心设计的专门解决企业财务问题的。

“核算型”的财务管理电算化在会计科目体系上，采用的还是一种二维的树型结构，即对企业来讲，既要满足外部管理的需要，同时满足企业内部管理的需要。对外，要给社会的公证机构例如税务局、会计师事务所提供企业的经营状况，并输出固定的报表。对内，尤其是从企业管理的发展看，企业必须按照人员、按产品、按部门，还有按照一些工作项目进行核算，才能很清楚地反映出各个部门在整个工作过程中的财务状况。要兼顾外部管理和内部管理，在这种科目体系下，会让系统变得很庞杂，很难满足需要。因为，外部管理需要的是从凭证到报表的核算过程。按照传统的会计科目体系进行这种以记帐凭证为依据的核算，也能够把原始的情况真实地纪录和反映出来，但难以进行很细致的核算，而企业内部管理要求针对企业的一些业务过程和针对个人的、部门的很细致的核算。所以，手段和方法限制了财务管理的范围，只能做一些最重要的工作，不能更全面细致地进行核算，没有真正地围绕着企业的管理需要来解决财务管理的工作。企业感到他们的本质需求还是没有得到真正的满足。如何把核算过程进行得更细致更完整，同时又不增加很多工作量以保证时效性？要解决这个问题，就产生了对“管理型”财务管理电算化的需求。

三、“管理型”财务管理电算化阶段

所谓“管理型”财务管理电算化，就是在原来二维科目体系的基础上，新增了一个项目的概念和相关算法，形成一个三维的科目体系。如果要从财务上了解一个项目，要涉及多个科目。在三维的科目体系中，可以在进行核算的同时就将有关信息分配到项目中去。例如报销一笔差旅费3000元，在三维的结构中就不会简单地记一笔差旅费，而是要记录其中有2000元是为了这个工程开销的，其余1000元用于其他目的，也就是说在一笔帐发生的同时还要把面向项目的应用反映出来。在以后针对项目进行核算的时候，就可以将这笔费用也计算进去，便每笔资金的流向十分清晰。这样，科目的体系既不庞大，又可以将核算过程和管理过程结合在一起。克服以前的财务管理软件重财务轻业务的设计思想，将财务和业务统一到企业经营目标的大旗下，实行一体化的全面企业管理型财务软件。

在一个单位里，财务部门和业务部门是分开的，财务部门的信息来源是其他部门的报销凭证等票据，只有在事件结束后报帐的时候财务部门才能进行事后记帐，因而无法反映事件的过程。财务部门当然希望能够更清楚地反映业务过程，但是业务部门去报销的时候，就不会那么细，一般只写个“招待费”之类，至于为什么招待、招待谁，财务上就反映不出来。

财务要真正解决对发生过程的实时反映，对业务事件进行更明细、更清楚的核算和管理，就应该从整个企业管理的角度来看待财务管理电算化，不是简单地将凭证拿出来，看看赚了多少钱、花了多少钱就完了，而是要了解这些钱是怎么赚来的，又是怎么花出去的。例如在一个工业企业，财务工作除了要计算产值和利润外，还包括采购的核算、库存的核算、成本的明细核算、产成品销售的核算等，如果还依照传统把财务部门和业务部门分离进行单独管理，是很难做到的，因为在其中存在着一个数据的往来和共享的问题。

所以，要解决的就是财务部门和业务部门一体化的问题，只有这样才能把财务部门的管理延伸到业务过程，也才可能把这些业务发生的情况更清楚地在财务帐面上反映出来。反过来，财务部门也可以给业务部门提供一些及时的财务信息，例如作为一个采购部门，订一个合同的时候应该很及时地了解资金状况。

解决这个问题的方法很多，例如让财务部门去研究研究业务软件，或者开发业务软件的单位也搞财务，但是要真正地解决这个问题，这样做还不行。这是因为两种做法都有一个主从的关系，或是财务部门觉得自己是中心，或是业务部门觉得自己是中心，而实际上围绕的中心应该是一个更高层次的统一——即企业的经营目标。在这个目标下，财务和业务都是企业全面经营管理的有机组成部分。如果只是单纯地偏重财务轻业务，就只能满足财务部门对业务的核算，不能满足企业的经营管理的需求。如果从企业管理的全局角度出发去管理财务，就不仅仅是事后记账，必须与其他部门协调起来一起考虑相关的财务问题，比如对外要考虑报税，还有银行对帐，以及与业务部门的数据往来。

不仅是财务，企业其他方面的管理也要从企业管理全局来考虑。例如对行政的管理，如果仅局限于办公室范围，是有局限的，只不过是将送来的稿件打印或者是单纯的档案管理。但如果从整个企业的角度来看则是一个工作流的概念，全部行政工作分布在若干个部门的环境里，是对整个信息流程的管理，远不只处理文字和档案这些事情。随着现代企业制度的建设，企业管理水平的提高，财务管理电算化将发展到一个崭新阶段。

四、“战略型”财务管理电算化阶段

“战略型”财务管理电算化势在必行。由于全球性贸易往来的日益频繁，企业对海量数据处理的需求以及多用户和远程操作的要求，使得传统的“管理型”财务管理电算化已经显得无能为力。企业若想在全球化的竞争中抢得先机，企业的财务管理者就必须学会如何将数据转化为信息，再由信息转化为知识，最后再由知识付诸行动。企业必须放弃狭隘的“闭门造车”式的理财方式，在财务部门采取更加全面的态度和管理方式。大中型企业的管理者希望得到更多的数据信息，不仅是自己的，而且要了解其他公司以及国际上的相关的数据信息。此外，由于各种业务及管理软件的普及，企业在各个部门，尤其是业务部门和管理部门用上了管理软件，因而要求能在intranet网上实现共享财务数据，实现数据交换。因此要把当代管理科学的核心思想——系统论纳入企业管理，并和其他系统构成一个数据共享、协调运作的有机整体，产生具有战略型的财务管理信息系统。

所谓“战略型”财务管理电算化就是采用更好的技术手段，选择更佳的方案，拓展财务管理电算化信息系统，将战略决策支持作为其头等业务重点；公司的决策层将以它作为一个了解公司全面情况的窗口——帮助他们分析问题，解决问题，确定哪些顾客的利润最高，确定有效性的销售战略，从而使企业更好地利用资源，减少费用，确定销售战略，发挥出最佳的整体效益。

据预测，在未来的3到5年中，财务部门的工作重点将发生重大的变化，包括从以净收入为中心的方式向更专注于“价值—现金流—利润化”的方式转变。而财务人员也将花费50%的时间来进行战略活动，而目前的情况是不超过29%.

展望未来，要完成向“战略型”财务管理电算化的转变，企业所选择的财务信息系统必须具有以下特点：

1.能够使财务部门利用最佳的业务方式，通过inter-net/intranet的自助式服务管理、共享服务或者采购数据仓库等，使用最佳的业务方式，可以使企业最好地利用资源减少费用。例如eds公司的财务部门采用共享服务的业务方式，将以前分散的财务功能聚集为几个共享服务中心，每个中心都对应一个主要功能——应支付帐、应收帐/帐单、资产管理、公司记录、过程预审、财务处理和项目开发。其结果是，公司的财务部门由1990年的525名全职雇员缩小到目前265人，费用由同期的4250万美元减少到1670万美元。

2.具有企业和部门级的资金预算和预测功能，并集成先进的财务建模功能，便于公司分析各个层次的财务数据。如果系统能够了解财政和执行细节，就可以使财务人员具有对企业内部潜在机会和危险的洞察力。对大公司来说，如果财务信息系统可以从众多数据库中找到所需的不同详细程度的信息，并能进行复杂的趋势分析，无疑能够增加确保竞争优势的砝码。

3.具有有效的报表分发功能。为不同的管理者生成不同的具有增值的报告，并能采取一种有效的手段将报告送到他们手中。

4.出于全球化战略的考虑，系统还应能够有效处理多货币业务，适应国际上采用的主要会计制度、税制和全球支付手段，并可以使用从edi（电子数据交换）到亚洲期票等各种支付手段。

篇10

【关键词】集中管控；会计机构；供电企业

一、引言

作为最重要的业务支持部门。传统的企业财务部门在运营时存在着一些缺陷，比如，分散且重复导致资源浪费、职能工作主次不分。在经济全球化、公司跨国化、集团化的背景下，业务规模的扩张将分散的弊端放大，而将集中的优点凸现。在企业寻求的多种解决之道中，最典型、最有效，为最多跨国企业所采用的内部管理变革模式，就是财务共享，或者财务集中。近年来，凡是跨地域经营或者成员单位数量庞大的企业，都提出共享或集中的思路。技术的发展也为财务共享创造了有利条件。科技革命和进步深刻改变着企业管理模式，尤其是近年来兴起并广为企业采用的业务流程重组(BPR)、企业资源计划(ERP)、供应链管理(sCM)、客户关系管理(CRM)等。它们从根本上改变了企业以往熟悉的内外环境，推动着企业管理模式的提升和创新。同时也为财务共享，为财务转型提供了信息平台基础。

(一)传统财务部的缺陷

1　具有垄断性

财务部门是企业内部指定的财务专业服务供应商，工作从本质上讲是托管式服务。具有垄断性。需要这些服务的企业其他部门处于客户地位，他们只能接受唯一的内部服务，没有更多选择权。一方面，由于财务部门对内提供服务是行政安排，没有收入来源，费用直接由管理层划拨，属于典型的成本中心，缺少降低成本的动力。另一方面，由于财务部门具有垄断性。无需担心失去客户，缺少提高服务质量的动力，因此内部客户很难获得满意的服务，财务部门与内部客户难以建立良好的客户关系。这些都导致了财务部门效率低下。

2　分散且重复

随着经营规模的不断扩大以及行业的延伸，企业不得不成立相应的业务单元来负责相关业务。同时，为了保证日常经营活动的顺利进行，业务单元还需要设置相应的财务部门来为本单元提供业务支持服务。久而久之，大型企业集团将会发现集团内存在着大量重复的财务部门，整个企业集团呈现出臃肿的组织结构，如图1所示。

3　多重角色

在企业日常经营活动中。财务部门需要扮演多重角色。首先，财务部门负责提供业务单元制定决策所需要的信息，为其提供决策支持，重要性不言而喻。其次，财务部门需要提供一些专业性比较强的财务服务，满足业务单元的一些特定服务需求，具有一定的重要性。最后，财务部门需要处理一般性事务，以支持业务单元其他业务活动的顺利进行。

(二)传统财务部的转型

企业需要对财务部门进行相应的变革，让财务部门焕然一新：(1)整合相同类型的财务岗位，集中提供服务，可以消除其分散且重复情况；(2)分离不同类型的财务服务。可以避免其再扮演多重角色。国外跨国公司的财务管理正向战略决策支持、核算共享服务与业务支持三个方面发展。逐渐形成财务管理专业化、财务核算集中化、财务业务一体化的格局。集团财务的发展方向应该是，财务部门成为业务部门的合作伙伴，为公司决策提供重要支持，把基础核算工作剥离、整合到高效、低成本的财务共享平台上。

二、广东电网公司财务集中管控模式下会计机构及职能设置模式设想

(一)模式设想原则

集团公司实行财务集中管控下，设置一个高效的财务会计机构，应坚持以下原则。

1　适应企业生产经营特点和管理要求的原则。根据企业的生产规模、经营方式、组织形式和管理特点，在财务管理与会计核算分设的总原则下，采取适合本企业的财务机构设置，以体现企业个性。

2　机构内部各个环节职责明确原则。实现业务分工在范围上的周延性和在运作步骤上的独立性，避免工作重复。

3　协调性好、效率高原则。机构设置要体现财务管理和会计工作紧密联系。既要做好工作的衔接也要考虑工作的协调，在此基础上要充分发挥各自的工作优势，达到高效率运转。

4　成本与效益性原则。财务与会计机构设计时要考虑运行成本与效益的关系，达到制度科学化，效益最大化。

5　全面性原则。企业的财务管理和会计活动贯穿于生产经营活动的全过程，财务管理和会计管理也必须是对全过程的管理，因此，企业制定财务与会计机构时，应该体现全面性原则，使企业财务活动的各个方面都有章可循，形成一个完整的互相补充、互相制约的财务制度体系。

(二)财务集中管控总体框架

通过实施财务集中管控，省级公司将建立起省内分级共事的财务信息服务平台，实现会计信息的高质量以及财务对业务的有效支撑。如图2所示，财务集中管控后各级“财务部门”或“财务岗位”工作重点有所转移，释放了广大财务人员因核算工作占用的大量时间与精力，强化了以业务发展为目的地市分公司的前端业务支撑功能和基础管理职能。进一步提高了公司管理运作效率。

(三)省公司财务机构设置设想

1　机构设置图(图3)

2　机构职能

(1)财务处职能

负责贯彻实施国家有关法律法规和财务规章制度，按照企业财务规则和会计制度的要求。规范集团财务行为。负责制定系统内部财务管理制度，指导和监督本系统的财务管理和会计核算工作。负责编制、申报本集团财务收支预、决算。负责固定资产投资的审核、申报以及基本建设计划的编制、审核、申报工作。负责各类财务会计报告和其他会计信息资料的收集、审核、汇总、上报工作。负责系统预算执行、收支管理、资产受理及财务会计报告真实性、准确性、完整性的检查监督工作。负责系统内会计基础工作的规范化、会计专业知识培训以及会计电算化的推广应用工作。负责落实年度财务目标工作。负责将各项财务目标完成情况及时传递给领导及有关部门。

(2)财务结算中心职能

行使资金管理职能，作为企业集团公司管理、运作资金的职能机构，负责企业集团资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运做、资金计划。通过财务结算中心的运作，企业集团可以凭借其整体资产和信誉优势。从资本市场上融通到较低成本的资金，并能有效调节资金流向，合理控制企业集团资金的使用，协调企业集团内各单位的资金分配，盘活企业集团资金，减少资金闲置和银行贷款利息支出，防止资金流失和体外循环。具体工作主要有：统一全公司的银行账户，统一公司对外付款；调剂企业集团内的资金余缺，审核公司对外付款；审核预算外付款申请；主持企业集团内部往来结算管理，组织企业集团流动资金管理；控制企业集团流动资金存置和应收账款总量。

(3)会计核算部职能

会计核算部下设成本报表核算科、基建资产科、电费税价科。

第一。成本报表核算科主要职能：负责制定成本费用计划、系统目标成本的下达、成本费用的审核和核算、编制会计报表以及汇总下属单位的核计报表并对其进行考核。

第二，基建资产科主要职能：负责管理集团全局的基本建设项目的筹投资，以及所有基建项目的账务处理。建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算。参与重大固定资产投资项目方案的制定；监督子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况。

第三，电费税价科主要职能：统一核算集团公司的电费收八、电费回收、欠费和预收账款管理。分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理制度i拟定税费筹划方案和年度纳税费用计划。对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。

(4)财务管理部职能

财务管理部下设预算管理科、财务信息科、综合科。

第一，预算管理科主要职能：预算管理是集团公司实施有效财务控制的重要手段。集团财务预算管理应根据自身的资源状况和发展潜力，依托网络环境制定科学合理的全面预算规划，保障在企业经营管理的各个环节进行实时、动态、全面的控制。

第二，财务信息科主要职能：建立集团统一的财务信息系统，运用网络技术实现数据系统化，进行实时财务控制，实现现时报告和远程在线处理。便于集团迅速整合财务资源。有效地作出经营决策，从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力。

第三，综合科主要职能：母公司财会管理部门具体负责集团财会管理体系的运行，包括业务管理、财务人员管理等工作。以保证集团财务与会计工作的规范和高效。

(四)市级财务部会计机构设置

1　机构设置图(图4)

2　机构职能

(1)财务部职能

财务部是省公司财务处的派出机构，职能在于组织、领导派驻单位的财务管理、会计核算和会计监督，参与子公司重大经济决策，建立健全和完善于公司内部财务制度，对子公司各类预算执行情况进行监督控制。

(2)财务结算点

负责将每日现金收入转入结算中心设立的账户。管理日常备用金，审核支付凭证的合法性，根据审批后的支付凭证支付日常小额费用，当结算点备用金额度不足，及时向结算中心提出申请，保证结算点备用金能够支付日常费用支出。

(3l会计核算组职能

根据下达的成本费用预算，负责市级供电局权限下的成本费用的审核和核算，负责填报相关成本费用报表，汇总上报。负责市级供电局电费管理及核算，填报电费报表汇总上报。

(4)基建资产组职能

负责管理市级供电局的基本建设项目的投资审核和核算，负责固定资产、在建工程、无形资产、待处理财产损溢、其他长期资产的明细核算及管理，审查各项资产支出是否符合有关财经方针、政策、制度的规定，手续是否完备，规范资产管理行为，确保企业财产完整、保值。防止国有资产流失。

(5)预算分析组职能

编制年度财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议，及时分析和掌握各单位的经营情况与财务状况。

(五)县级供电企业会计机构设置

县级供电企业只设报销员，报账员是市级供电局财务部的派出人员，负责管理县级供电局企业备用金，负责日常费用原始凭证的收集、整理、审核和填报审核凭证，负责定期到市级供电局进行费用的审核、报账。

(六)关键环节操作规范

财务集中管控涉及两大核心重点。即资金管理和核算管理。为使财务集中管控得以顺利推行并有效运行，需对这两项核心重点环节制定明确的工作流程与细化的操作规范。主要内容如下：

1　资金管理。省级公司依托网络银行和资金电子化管理系统，搭建省级资金管理平台，在省级公司实现账户管理、资金监控、资金计划、集中支付和结算等多种管理功能，加强省级公司对地市分公司资金的集中管控力度，降低资金风险、提高资金使用效益。

(1)收入资金管理。①收入资金上缴。地市分公司设置收入账户，地市各营业机构收入资金每日清零上划至省级公司。省级公司设置收入归集账户，归集资金上划至集团公司。②营收资金稽核。地市分公司财务人员根据营业和计费部门提供的营收核对结果和相关的营业日报表等凭证，对银行实收资金和营业收款进行核对，并将核对结果上报省级公司财务部，省级公司财务部门根据省营业、计费部门提供的营业数据对地市稽核结果进行复核，并将核对结果及时反馈给业务部门，对差异进行调查和处理。

(2)支出资金管理。①支出资金管理模式。省级公司对地市分公司实行资金集中管理，按照资金计划对短期零星支出核拨备用金。随着外部金融联网条件的成熟，市分公司逐步建立起透支账户，对备用金进行零余额透支管理。进一步提高资金使用效益。②省市分公司支付分类。省内大额支出资金逐步采取省财务核算中心集中支付和结算的操作模式，运用转账支票和网络银行等方式支付。

(3)监督检查。省市分公司依托资金管理电子平台，监控银行账户资金存量和现金流变化，定期进行分析核对，结台地市分公司业务特点。制定地市资金管理办法，确定省内各级单位资金管理原则和支付标准，设置相应的审批权限和流程，同时加强备用金收支检查和人员信用管理，确保资金安全。

2　核算管理。财务核算共享服务工作单元负责全省的会计核算工作，按照集团公司统一制定、基于ERP系统的会计循环业务标准流程，统一进行会计核算，确保会计信息质量。

(1)账务处理。对于由省级公司统一负责的收八、在建工程、固定资产采购、人工成本等业务，由省相关业务部门统一将相关业务信息提供给财务核算共享服务工作单元，省级公司财务核算共享服务工作单元负责将会计信息计入各地市分公司对应账套中；对于由市分公司负责的业务，如营业收款，成本费用报销等业务，由市分公司财务人员统一搜集原始凭证并对其进行合规性审核，审核确认后，将相关信息提供给省级公司财务核算共享服务工作单元，形成会计信息计入各地市分公司对应账套中。

(2)会计信息的使用。各市分公司财务人员具备本单位账套的查询权限，可以运行、打印各种会计凭证、分析报告、报表，对本单位财务数据进行校对、检查和分析。

(3)凭证管理。由市分公司负责的原始凭证，统一由市分公司财务人员保管。进行凭证整理归档。