项目预算变更管理范文

导语：如何才能写好一篇项目预算变更管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1.1项目经费预算所含会计信息的导向作用不突出

在经济活动中，财务管理处于一种导向作用，已不仅是数据的统计，而是通过对大量数据的分析，为科研项目提供全面、行之有效的财务方案，为项目管理者做出正确、理性的决策奠定基础。随着经济环境的变化、研究领域的拓展、项目类型的增长，科研单位的财务不再是简单的预算支出问题，管理办法更趋于个性化、专项化。伴随财务信息系统的推进和完善，实现了由管理资金到资金管理的重大转变，财务管理的统一性、信息的时效性及信息服务的规范性使项目管理与财务结算的无缝对接，相关职能部门（科研管理部门、财务部门、法规部门、物资采购部门）与科研项目以系统为纽带，形成了一个完整的经济业务流程，加大了会计信息的导向意义，项目预算对不同类型的科研项目指引作用在需求上更加突显。而在实际操作中，项目预算和项目研究相关性不强，研究和花钱常常是分离的，经费的支出也没有按照项目进度匹配，基本上无法从项目经费的支出和构成比例中分析项目研究的特点，成本控制也仅仅是单纯的压缩控制成本费用，现有的成本分析与成本控制系统同科学合理的要求尚有相当大的差距，这样就可能给项目拓展带来不利的因素，弱化了项目预算的执行和实施，强化了个别类型的成本控制，未能从财务角度给予项目足够的决策支持。

1.2资产的开发共享缺乏实质性的管理办法

研究领域的拓展，项目类型的增加，项目与项目之间相关性更加密切，资产的开放与共享的优劣是评价一个研究单位的资产管理水平和项目应用能力高低的重要指标。资产的及时调拨、调配，多项目共享、多单位共用，是提高资产使用效率的重点。而目前，项目预算中资产的预算都缺乏相应的评估机制，研究方向趋同的项目，设备重复购置的现象时有发生，没有形成统一的管理体系和方法，各二级单位自行管理，缺乏相互的信息共享，调拨、调配机制不强，这是造成资产管理效率较低的主要原因。

1.3预算的约束力不够，没有建立预算管理的预警机制

科研项目管理不仅仅是一个简单的成本核算过程，而是一个全成本、全方位、全生命周期的过程。因此，全面预算管理的实施，充分发挥预算的导向作用，不断推进预算的精细化管理，将事前预测、事中控制和事后分析相结合，将科研项目的整体目标按照项目要求有规划地进行分解，来实现科研项目全过程的管理和对项目经费的高效实时分析，以提高科研项目的经济效益，最终实现科研项目的运作目标，实现预算的约束作用。可是，不管是从国家层面还是企业层面的相关检查、审计中可见，项目的控制和监督力度远远不够，没有进行科研项目的事前、事中、事后全过程管理，缺乏有效地约束和管控。一种现象是：有的科研人员为了对付不可预见因素，就可能将经费预算打得富余一些，项目结束时造成了部分经费的结余。更有甚者凭借手中项目经费的支配权，将大量不符合财务要求的发票和不在经费业务范围内的开支都在科研项目经费中列支，加上财务科目和经费科目的差异，致使财务管理部门对科研项目经费支出的监督无从下手，财务监管失控影响了经费使用的合理性与科学性。另一种现象：科研项目预算执行中缺乏有效的预警机制，项目验收时，有的科目超支了，有的科目未有支出。固然科学研究本身存在着很多的不确定因素和变数，但相应的配套调整机制在形式上还是完善的，仅仅是没有人进行实时关注、分析和调整。没有建立一套完整的控制机制，依托有效的科研项目经费预算管理系统，达到源头控制，实时监督、执行有力。因此，很难保证项目按预算执行，预算的可控性较弱，对项目的验收与审计带来不利因素，严重影响了科研项目的成果及验收情况，同时降低了项目经费的使用效率。经费预算的预警机制则有助于科研项目控制经费的使用，减少不必要的资源浪费，提高效率。

1.4缺乏对预算经费中在途资金的风险管控

在项目预算管理中，往来款项、在途资金很少被项目管理人员关注，但在项目验收、审计中在途资金往往是影响项目验收质量的一个重要因素。原因一：大额的在途资金会影响项目成本的构成，支出统计的不完整；原因二：周期长的在途款项，会影响项目研究周期，使项目验收时间滞后。所以，在途资金的有效管理，往来款项的风险控制，不仅仅有利于降低坏账出现几率，也有利于项目预算执行力的增加。然而多数科研院所缺乏这方面的风险管理，往来交易中出现的款项未能及时到账的现象时有发生，极大地影响了科研项目的172正常运行，对在途资金的风险管理的缺失是这一问题的根源。

2完善科研项目经费预算管理的对策与建议

2.1基于执行，编制科学合理的预算，兼顾项目、承担单位双方需求

科研活动虽然属于创新，课题研究的对象各有不同，但是在一个专业的科研单位，会有一些近似研究路线的项目，可以对这些历史的信息数据进行分析、借鉴，让经费预算编制尽可能接近实际，同时还要兼顾承担单位的管理需要、管理核算要求。①首先把项目经费中属于承担单位管理、核算的部分（如：人员经费、科研院所运行费、管理费）进行单独列示，并考虑不同类型的科研项目要求（如：国家项目不能列示人员经费、企业重大专项管理费不能超过5%、国家间接经费的比例要求等等）统筹核算，以近3a支出比例为基准，参照编制。②其次，关注重点科目的预算，主要是设备购置、大宗材料的采购、实验分析费等主要成本，考虑项目研究的业务相关性、经济合理性，列示明细，逐项编制。③在实施过程中一定要注重实际进度与指标管理，保证项目预算中各科目预算的执行，提高资金的使用效益，保证各科研项目的顺利实施。④科研课题项目经费预算的执行，除了课题组、科研管理和财务部门外，也会涉及人事、后勤、物资供应等多个部门。因此，在经费编制预算时，相关部门不仅要提供一些所需数据，经费预算上报前也要将初定预算方案与这些部门进行沟通，听取意见后，有利于编出一份切实可行的科研课题项目经费预算。⑤在整个预算实施过程中，财务人员不仅是提供数据、进行业务核算的操作员，更是对预算执行情况进行控制、反馈的管理者。对科研项目经费进行实时跟踪，以完善的配套政策环境为保障，做到精细化控制、精细化核算、精细化分析，把精细化财务管理渗透到业务的每个细节，确保精细化财务管理的落实，合理配置企业现有的资源，稳步推进内控体系建设，增强风险管控能力，将项目管理平台、项目预算控制、科研经费管理系统融合使用，保障科研项目经费全方位、全周期、全过程地可控运行。

2.2加强项目全过程的科研经费管理与监督

加强财务管理与监督是做好科研经费管理的保证。为确保科研经费的有效使用，财务管理与监督应贯穿项目管理的始终，从项目申报、审批、管理与验收的全过程都必须有专业的财务人员参与，变财务管理由事后管理为科研进行中的事前、事中、事后全过程跟踪管理，科研行政管理部门会同财政部门对科研项目经费的使用进行定期监督检查和跟踪了解，及时掌握项目执行情况及科研项目经费的使用情况，保证经费合理使用，并根据存在的问题，不断完善经费的管理，建立起适合的科研资金管理新机制。加大项目预算的数据的分析，对于类似的科研项目预算数据进行总结分类，建立相应的数据档案，为今后相似的科研项目的预算提供支持。建立一套对项目研究成果完成情况、经费使用情况的评估考核体系，制定符合特定科研院所实际情况的评估指标体系，明确评估方法，并将评估指标体系及评估方法做成动态管理系统的功能模块。对每个项目开展预算、中期、结题评估工作，使评估结果与后续项目的申报工作挂钩。预算评估结果作为指导经费使用的指导材料；中期评估结果引导项目组在余下的时间充分使用经费，并针对存在的问题在后续工作中逐步改正；结题评估结果作为指导后续项目申报过程中预算编制工作，提高院所、财务部门对科研项目的监督程度，增强预算编制的科学性和合理性。

2.3增强项目预算中固定资产的开放共享性

研究领域的拓展，项目类型的增加，项目与项目之间相关性更加密切，资产的开放与共享是评价一个研究单位的资产管理水平和项目应用能力的标志。资产的及时调拨、调配，多项目共享、多单位共用，是提高资产使用效率的重点。资产管理系统，对实时掌握资产管理提供了有效的支持，但管理责任和使用现状、在用价值，对技术含量高、价值较高的资产进行单个固定资产的精细化管理，则是项目预算编制的一个重心，具体表现如下：①会计人员按照相关规定，严格履行固定资产运作的各个环节。从购置论证到预算审批；从资产转移到报废处置，对投入使用的资产按要求进行全周期监管、全动态管理，完善过程控制。②会计人员在日常资产管理中，规范资产的调剂、调配，从源头提升资产质量，防范风险，对于闲置的资产进行最合理、最有效地调配，刷新管理意识和管理观念，最大限度地发挥资产的潜在价值，提高资产的合理利用率，从根本上保证固定资产管理的高效和科学。③项目预算中资产共享性编制，从年度预算到项目预算整体考虑，能开放使用的尽量开放，能共享应用的尽量共享，预算的统筹编制，就能大幅度减少资产重复购置，资产的使用效率得到提高。这些都体现出会计人员的管理职能，对固定资产重点在于控制，而非核算，不是单纯的记录购置、报废资产，而是重在管理，重在如何及时有效地掌控资产信息，迅速反馈；重在如何运用有限的资产实现利益的最大化，减少资产的重复购置和闲置现象，提高资产的使用率，会计的管理职能得到发展。

2.4建立项目经费预算预警及变更机制

针对不同的项目经费预算制定每一期间的预警标准，经费支出达到预警标准需对相关项目课题负责人发出信息，并对预警后的项目经费支出严格管控。项目预算变更机制能使频繁的预算变更机制变得有法可依，能起到有效控制项目经费的预算管理作用。但是必须严格划分项目预算变更的范围，进行项目预算的变更的权限控制，同时预算项目变更的申请、上报、审批、下达等流程应与预算编制的流程相同，在变更预算时，应当由预算执行单位逐级向预算委员会提出书面报告，阐述预算执行的具体情况。各单位的主管部门可根据预算中未规定的事项、超过预算限额的事项以及执行预算差异较大的事项和客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度等情况，对提出的申请进行审议并提出预算的调整幅度。预算委员会应当对经过审议后的预算执行单位提交的预算变更报告进行审核分析，集中编制单位年度预算调整方案，提交单位最高决策机构审议批准，然后下达执行。在预算的变更批准之前，应当按原预算行事。预算的日常管理部门应当及时和各部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。只有对变更原则、变更范围、变更权限、变更程序以及日常控制等进行了严格规范，才能建立有效的项目预算变更机制。这样，才能在出现难以预料的新情况时，使预算变更有序进行；变更才不会削弱预算控制的力度，从而促使各执行单位认真负责地执行预算。（本文来自于《能源技术与管理》杂志。《能源技术与管理》杂志简介详见。）

2.5抓好项目经费中在途资金的风险管控工作

篇2

关键词：项目预算； 存在问题； 三阶段控制；

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

前言

工程项目预算的编制与管理是一项涉及面广、部门多的工作,一个好的预算的形成, 需要预算人员不仅懂工程、预算, 而且还要懂一定的成本、财务的知识, 不但要会活算、细算、精算成本这个帐, 还要能把成本这个帐算活、算实、算优, 为领导及时、准确提供有效的成本信息。只有切实加强工程项目预算的编制与管理工作, 才能做到对项目盈亏了如指掌, 对成本过程控制心中有数。

一、工程项目预算管理中的问题分析

1、跨地区开展业务造成的预算偏差。随着我国基本建设管理体制改革的不断深入, 地区建筑市场的壁垒已被打破, 异地承揽或跨行业承揽建筑工程设计、施工的单位和企业逐年增多。由于我国现行的预算定额、取费基础、取费标准和预算编制的规定, 各地区及各行业有所不同, 致使一些跨地区跨行业承担建筑工程设计与施工的企业不甚了解工程所在地的有关规定, 在实际编制工程预算中, 常出现差错。

2、材料、技术革新造成的预算差错。由于社会的进步, 在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现, 编制预算时, 需要经常进行定额换算, 但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法, 定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础, 并且新增补的定额往往缺少代表性,这就造成了工程量计算取费的差错。

3、设计变更造成的预算问题。施工阶段设计变更随意性大。工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序, 其工程造价的控制该按批准的投资额度, 把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内, 强调精心准备、科学合理地组织实施, 严格地监控。但很多建设单位急于项目的开工, 又没有做好必要的准备, 对投资额度的要求, 建筑标准的把握, 设计深度的审查, 招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关, 造成边施工边变更, 对施工中的工程想改就改, 有的项目一改再改, 对更改的必要性和合理性没有监督, 对更改造成的损失没有相应的责任制约。

二、工程项目管理措施分析

1、施工前的工程项目预算编制。 首先, 收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定, 调查当地工程所需材料的价格; 其次, 认真阅读与业主签订的工程施工合同, 掌握合同中有关工程价款计算的条款; 最后, 根据施工图复核工程数量, 为工程项目内部预算的编制打下良好的基础。项目预算是工程成本控制的主要参考依据。项目预算的组成如下:①现场管理经费。根据经公司批准的项目总体施工组织设计中人员、机械等资源配置情况、项目管理模式、施工工期以及工程的具体内容, 编制项目经费清单, 该清单细目与财务科目中经费清单应尽量一致, 便于成本核算时进行对比, 这是项目部日常控制经费的主要依据。②临时工程费。临时工程费包括小临、大临工程费。根据项目经理部编制的实施性施工组织设计中临时工程的施工方案, 编制项目驻地和工区临时房屋、材料仓库及小型临时设施费, 以及施工用电、施工便道、便桥、便线、拌和站等大临工程费用。③作业层施工成本。编制方法是按照工程量清单内容, 根据施工组织设计和施工图纸分工序逐项计算工程量, 结合调查的当地材料情况, 套用企业定额消耗量确定作业层施工成本。包括作业层工艺费用和材料费用。作业层工艺费用: 是指作业层为完成此项内容需要各道工艺费用的总和, 该费用是根据企业定额消耗量直接计算的。 材料费用: 材料数量是根据施工图纸工程量、施工配合比、材料单价和企业定额规定的材料消耗量计算出来的; 材料单价是经前期调查核实的工程所在地的市场落地价格。对调查的供货商实行材料招标采购, 并比质、比价、比运费, 确定供应商和供货价格( 落地价) , 这对降低成本起到有效作用。④税金。税金是以与建设单位签订的施工合同所规定的税种、税率为依据计算所得。⑤公司确定的应列入项目成本的其他费用。在考虑以上情况的同时, 认真分析项目的特殊性, 对工程施工存在的困难和风险要有充分的预测, 以使内部预算更接近项目实际情况。⑥公司收取费用。公司收取费用指合同收入与项目目标责任成本的差额。以上就构成了项目内部预算, 经公司内部预算审查委员会审查通过后,与项目第一责任人( 一般为项目经理) 签订合同后即可实施。项目内部预算一旦确定, 对应的项目目标责任成本也就确定。项目内部预算既是企业对工程项目进行成本控制和考核的尺度, 又是项目部要控制的成本。

2、施工过程中的项目预算控制。项目预算是企业对工程项目进行成本控制和考核的依据, 是企业管理的一个重要环节; 又是项目部为达到的目标责任成本, 与各工序分包方签订合同和结算的依据, 任何情况下不得超出目标责任成本, 否则向工程预算部进行汇报。项目预算的控制, 实际就是对项目目标责任成本的控制。对项目的成本控制, 很大程度上取决于对作业层的控制。作业层人工费和材料的控制, 以内部预算中单项工程对应的人工费、材料费为依据,进行编制和分解目标责任成本, 以班组为基本考核单位, 推行工料单价承包并签订承包合同, 明确班组的责、权、利。在班组之间进行竞标,调动积极性, 达到控制和降低成本的目的。施工过程中, 工程预算部每月对项目的经费使用情况、外包结算情况、材料价格信息等进行监控, 实行动态管理。每月月末时, 项目部领导负责组织本项目各部门负责人, 对本部门负责的成本进行统计, 与月初计划成本进行对比, 找出节超的原因, 为下一步的成本控制工作积累经验。预算部门最后进行汇总本项目的本月实际成本数据, 与本项目本月的预算成本进行对比, 找出差别的原因, 以便下一月成本计划的下达。对于施工过程中的设计变更、签证要及时计算, 并及时上报工程预算部,做到当期完工当期计算, 当季完工当季计算, 并及时编制补充预算, 保证工程价款的真实可靠。为了维护项目预算的严肃性, 工程项目预算一经确定, 原则上不予调整。有下列情况之一者, 经预算审查委员会批准, 及时调整预算, 使之更符合实际: 施工方案发生重大变化; 材料综合差价超出 5%以上部分; 因调差索赔、变更设计引起费用变化; 公司认为有必要调整的费用。

3、工程竣工阶段, 项目预算的管理。工程竣工阶段, 尽快收集竣工图、工程数量、设计变更通知单、现场签证单、索赔签证单、以及施工过程中甲乙双方共同形成的会议纪要等资料、材料价差资料、政策性调整文件等资料, 结合形成的预算单价, 形成“项目决算书”, 作为整个项目的最终成果。“项目决算书”是进行项目审计、项目考评及奖惩兑现的依据。

三、结语

由于工程项目实现利润最大化是企业追求的目标, 因此以目标利润为导向的项目预算管理在施工管理中越发显得重要, 项目预算管理是实现经济效益最基本、最有效的管理手段, 是企业对项目效益管理的重要依据。工程一旦中标, 合同收入也就确定了, 施工单位要想使承建的工程获得好的经济效益, 各项管理工作必须以编制预算为基准, 以收定支,加强工程项目预算管理, 从而实现工程利润最大化。

篇3

【关键词】工程项目；预算管理；建筑企业；

前言

目前较多企业在工程项目预算管理极不规范。存在着年度预算项目的编制缺乏依据，由分管领导自行决定。项目实施、执行按计划的少，预算外的项目多，预算外项目未明确申报、审批程序，各职能部门的年度费用未分部门做预算。公司目前对工程项目、费用等年度预算执行情况未考核，无奖惩，预算管理流于形式，不能发挥作用等问题。因此，加强工程项目预算管理就显得格外重要。 对建筑企业而言, 企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。加强工程项目预算管理, 减支增效, 将成为大多数企业的长期经营战略。“合理预算、有效控制”是建设工程造价管理重点，要使建设工程造价预算得到合理确定，有效控制，就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。

一、投标阶段的项目预算管理问题分析

标书编制分为技术标和经济标段, 技术标要求编制出最优的施工组织设计、最佳的施工方案、最少的投入、最多的产出, 经济标的编制是整个投标的关键。经济标的编制必须按顺序做到:

1、根据建设单位的招标文件及规定计算报价建设单位提供的标书、设计图纸及有关的技术说明书、国家及地区颁发的现行工程预算定额及与之配套的收费文件; 要根据工程所在地的现行材料预算价格、合同条件及供应方式等; 对于招标及设计图纸等不明确的部分, 应要求建设单位答疑, 然后再结合业主答疑情况进行编制。

2、测算投标风险费用在施工过程中, 设计变更不可避免, 因此, 实际施工时的费用可能超过业主提供的招标文件和设计图纸范围包括的费用。必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的施工组织设计, 结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况, 比较施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同, 或与定额中施工方法的不同, 以据实作出正确的预测。

3、确定报价要进行全面的个别成本分析, 剔除不合理的部分费用, 进一步优化预算报价, 充分利用企业的实力去参与竞争。

二、施工前期的项目预算管理问题分析

在工程开工前, 项目经理部除了编制切实可行的施工组织设计、施工方案外, 还必须编制出各类预算以满足工程项目施工的需要。

1、根据施工组织设计计算工程量, 编制临建工程预算书编制各类临时搭建的工棚、材料仓库的费用预算书。编制为施工准备的各类设施费用预算书, 满足施工前预算管理需要。

2、根据甲方提供的施工图, 编制施工图预算书和工料分析在工程开工之前要根据检修计划安排的施工内容和合同规定的结算方式做好工程施工图预算, 并分解到每一个单位工程, 甚至分部分项工程。在工程施工过程中, 如果发生工程量的变化和施工方案的变化, 在工序开工之前要及时编制补充的施工图预算, 使预算和工程施工保持同步。在工程开工之前, 要根据编制的施工图预算,把每一项预算费用包括人工费、机械费、材料费等各项费用内容, 按照不同的单位工程分解到相关的职能部门, 由各职能部门按照预算费用和工程的总体计划安排制订工程施工费用支出计划, 并通过方案的优化, 压缩各项费用的开支。

3、收集当地物价管理部门颁布的材料预算价格及相关规定收集当地物价管理部门颁布的月份、季度材料预算价格。收集当地物价管理部门颁布的当地预结算编制的有关文件和规定。具备当地预结算编制的有关文件和规定, 编制的预结算文件才符合当地要求。

4、认真学习甲乙双方签订的工程施工合同, 为合同管理打下基础实施合同的统一管理, 做到合同管理的规范化、制度化; 设立独立的以法人代表为核心的合同管理部门, 配备具有一定业务素质和工作经验的专业人才从事此项工作, 杜绝合同管理工作无人管、无人承担责任的现象; 健全各项规章制度, 使合同管理工作有章可循; 建立项目合同规章管理制度、合同审签程序规范制度、日常管理制度、考核制度、追踪绩效制度、统计归档制度等。

5、对施工图中用到的新工艺等, 应编制预算报甲方对涉及到的新工艺、新技术、新材料应整理规类, 并编制预算报甲方审批同意使用。经由甲方审批同意使用的新工艺、新技术、新材料在日后结算工作中才不会产生分歧现象。

三、施工阶段的项目预算管理问题分析

工程施工阶段, 项目经理部除了精心组织施工、确保达到安全文明工地、保证工程质量外, 还应该编制工程项目施工预算、设计变更预算、签证工程预算及与施工队的工程结算。

1、对于按概算承包的工程项目预算人员应该认真核定概算费用按项目划分, 结合施工图, 编制施工图预算, 找出概算的富余和不足, 为今后概算的调整做好基础工作。

2、对于按施工图预算承包的工程项目项目预算人员应积极与甲方接触, 及时督促甲方早日审定施工图预算, 敲定工程造价。工程造价的确定, 有利于对各施工阶段的进度款拨付, 如果工程款拨付不及时, 将造成工程资金周转困难,影响工程施工。先施工后计算, 在项目完工结算阶段, 项目部争取利润的机会将会很被动。

3、项目预算人员编制分部工程预算无论是施工图预算承包还是概算承包, 在施工阶段都是粗放型的, 为了使项目管理处于先进的管理状态, 把预算 (概算)细化而达到工程动态管理的目的, 唯一的途径就是要求项目预算人员编制分部工程预算。分部预算不仅能满足项目施工需要, 还能满足项目成本管理需要。

4、项目预算人员要按实际施工内容做好实结实算定额包含的而未施工的部分, 项目预算人员可以扣除, 而定额未包含的施工确实做的, 预算人员可以调整。按实际施工内容做好预算管理还可以为今后对业主的结算打好基础。

四、竣工阶段的项目预算管理问题分析

在工程竣工阶段, 项目经理除了搞好工程竣工移交资料外, 还应该重视和加强工程竣工结算资料的编制。

1、工程竣工阶段, 项目预算人员应准备的结算资料：一是施工图、设计变更通知书、现场签证单、施工组织设计, 以及施工承包合同、施工过程中甲乙双方因工程原因形成的会议纪要等资料。二是.甲乙双方签字认可的隐蔽工程记录、当地造价部门颁布的各种调价文件。

2、竣工结算的编制构成：一是项目工程施工图预算。二是设计变更预算。三是项目现场签证预算。四是材料价差预算。五是政策性调整预算。

3、项目工程竣工结算编制好后的工作项目竣工结算编制好后, 项目预算人员应积极与业主进行核对, 一般要求在一个月内向业主报出并办理结算; 应及时报请审计部门审计, 只有结算经过审计, 结算成果才真正有效。

五、结语

要使建设工程造价预算得到合理确定、有效控制，就必须按照市场经济规律，客观、公正、科学地做好建设工程项目的预算管理。在企业管理方式的选择中，预算管理以其在企业经营中的独特功能和作用，越来越引起人们的重视。预算管理是建设工程项目造价管理过程控制的基础。要做好建设工程项目造价管理，首先要抓好建设工程项目的预算管理，其次要抓好建设工程项目施工过程中的过程控制，最后还要做好建设工程项目结算审核，实现建设工程项目造价管理的全过程控制。

篇4

关键词：公立医院 项目 管理

随着新《医院财务制度》的实施，医院财务管理工作的主动性逐渐加强，而作为占资比重较大的医院项目管理，在医院财务管理中占据举足轻重的地位。公立医院作为政府投资的事业单位，要想在激烈的市场竞争中生存、发展，并且保障国有资产的保值增值，实现医院资金投放的最大效益化，提升医院在医疗市场中的核心竞争力，需要加强医院项目管理。

一、公立医院项目管理现状及难点

（一）项目管理人员的独立性、稳定性和匹配性不强

公立医院大型项目的实施，往往要由分管院长牵头，相关职能科室和业务科室的负责人参与，成立相应的项目组或项目办公室开展工作。但由于分管院长一般肩负多项分管任务，职能科室和业务科室的科主任也有自己的本职工作，项目组成员独立性相对较差，不能全身心地投入项目管理。如果说项目涵盖的时间较长，随着人动或调整，项目组人员尤其是分管院长也会随之变更，项目管理的一贯性将难以保障。还有基本建设项目，专业性要求较强，但医院内部往往缺乏基建方面的专业人才，在项目管理上有其局限性。

（二）项目预算的编制和执行存在投机性和随意性

公立医院承担相应的公共卫生职能，医院的基本建设、大型修缮、设备购置、重点学科建设、科研教学等项目，财政会给予一定的资金支持，正是由于这个原因，医院在编制项目预算时往往会本着“宁多勿少”的原则，使预算的真实性和可靠性打了折扣，更不能作为项目执行的科学依据。由于对预算的不重视，项目的实施过程中变更与签证便时有发生，项目超预算现象便成为必然，项目预算形同虚设。

（三）项目成本管理不到位，缺乏财务风险意识

公立医院长期以来的惰性管理反应在项目管理中尤为明显，遇到问题怎么办？“孩子哭抱给娘”，按照程序汇报、讨论、研究，不太明确的问题等一等、放一放，如此一来，项目的时间成本、人力成本将无形中增大，加之医院基建人才的缺乏，对于基建项目的成本控制主要依靠造价咨询事务所，既增加了财务费用，又减弱了项目造价控制的主动性管理。

（四）项目制度执行不严谨，缺乏相应的考核措施

一个大型项目在实施之前，往往会制定一系列的制度、规定、措施等，但制度的健全不代表执行的到位，例如项目的时效性管理、质量管理、效益管理等，往往缺乏相应的考核措施，或者有措施也没有落实，优不奖劣不惩，致使项目管理人员的主动性、积极性调动不起来。

二、加强公立医院项目管理的几点建议

（一）领导要高度重视

做好项目管理工作，首先要求单位的主要领导要高度重视，分管领导要提高认识，项目组成员要统一思想，组建一支思想端正、原则性强、能力过硬的独立的专职管理队伍，并赋予项目组一定的决策权，在政策允许的范围内独立行使职权，避免频繁的汇报和研究过程，以保证项目进度的顺利实现。对于专业性较强的项目，在内部人员结构不能满足的情况下，可以外聘行业专家，对项目的实施进程实行全面监控。同时建立项目负责人问责制，责权利相结合，层层监管，相互牵制、相互制约，保障项目实施过程的合法合规。

（二）健全项目管理组织

完善医院项目管理组织机构，成立兼有管理智囊和一定决策权的医院项目管理委员会，作为医院项目管理的最高行政机构，负责医院项目的论证、审查和报批，调控项目的执行、监管、考核和评价，制定项目执行结果的奖惩措施。项目管理委员会下设项目预算管理委员会、项目经费管理委员会、项目技术管理委员会、项目信息管理委员会、项目绩效考评管理委员会、项目审计委员会等不同的组织，受控于项目管理委员会的总指挥，各司其职，统筹协调，共同承担项目实施全过程的管理任务。

（三）加强项目预算管理

项目预算作为预算管理的一个分支，既是项目管理的主要手段，同时也是项目管理的重要组成部分。加强医院项目预算，目的在于利用预算有效控制项目成本，实现项目投资效益最大化，促进项目的顺利进展，发挥预算在医院经营管理中的战略指导作用，完成医院既定的经营目标。由于公立医院财政投资项目在预算管理工作中存在着政策方面、认识方面、预算标准、预算编制以及预算执行等方面的问题，我们必须把预算管理纳入项目管理体系，把预算编制与预算执行工作贯穿于项目执行的全过程，项目预算编制要统筹兼顾、保证重点，采用分类预算管理办法，按照项目的不同，综合运用固定预算、弹性预算、零基预算等不同的预算编制方法，合理编制项目预算，同时要适当考虑CPI对项目支出的相应影响。项目实施要严格执行预算，特殊情况经项目管理委员会批准，项目预算管理委员会核实，可以适当调整预算，并分阶段对项目预算执行情况进行考核与分析，查找差距，并实时进行干预。

（四）注重项目过程控制

在新医改形势下，结合医院实际，按照项目类别建立医院 “分类项目库”，在此基础上，结合医院五年规划和年度工作计划，根据轻重缓急分别排序，建立医院“分级项目库”，对医院的所有项目进行横向和纵向的条块管理。同时利用信息化技术设置项目预警指标体系，根据不同指标性质和内容设置警戒线，包含预算指标、质量指标、成本指标、效益指标等。项目的执行要有目标、有计划、有步骤、有措施、有制度、有落实，整合项目工作流、信息流、资金流管理机制，三流合一，实时监控项目执行情况。职能科室和相关业务科室更要充分发挥监管、审核、督查等相关职能，努力提高项目运作效率。

篇5

关键词：市政工程；预算；管理；对策

中图分类号：TU99 文献标识码：A 文章编号：

市政工程

市政工程指的是城市建设中的基础设施建设，包括道路、桥梁、给排水、燃气、热力以及照明工程等。这些基础设施是城市存在和发展的必要组成部分，长期以来备受政府和社会的重视。市政工程项目的建设一般具有以下特点：一、除了少部分零星配套项目外，普遍投资较大；二、绝大部分项目是公益性的，不以盈利为目的；三、在资金方面，由政府负责；四、和人们的生活息息相关，工程质量的好坏将对人民生命财产造成直接的影响。

市政工程项目预算管理也就是所建工程的造价管理，是整个项目管理中一个极其重要的组成部分，具体表现在三个方面：一、企业计划管理的有效依据；二、组织施工的重要工具；三、施工企业成本管理以及经济核算的基础所在。所以，做好市政工程项目预算管理是十分必要的。

市政工程项目预算管理中存在的一些问题

2.1各地标准存在差异

随着我国城市化进程的不断加快，市政工程项目的日益增多，设计单位、施工单位也在逐年增多。我国幅员辽阔，导致市政工程项目在预算定额、取费标准、取费基础以及预算编制等方面表现出了一定的地区差异。设计单位、施工单位由于没能及时地、详细地了解市政工程项目所在地的相关规定，因而导致预算发生较大偏差或者错误。[2]

2.2工程项目预算管理模式和方法落后

当前的预算管理大部分属于阶段性的管理模式，缺乏一种全局意识，没能在市政工程项目的整个过程中展开综合管理。在招投标阶段，没能准确估价工程项目的标底与标价，导致施工阶段出现资金不足或者管理不严等情况，进而造成投资和管理失控的局面。工程项目进度滞后，不能如期完成，再加上银行贷款利息的持续增加，资金问题便会陷入恶性循环。施工企业、国家政府以及金融机构都会受此拖累，蒙受巨大的损失。

我国目前使用的市政工程预算方法中有很大一部分属于静态的或者滞后的方法。定额单价所参考的资料过于陈旧，甚至是多年之前的人工、材料以及机械台班价格的统计数据。另外，新增补的单价定额也常常出现不具代表性的情况，给市政工程项目计算取费埋下了隐患。静态的或者滞后的价格取定方法难以满足当前市政工程项目的实际需要。

2.3设计工作和招投标制度存在漏洞

限额设计制度没能做到彻底推行，设计工作一方面没有受到应有的重视，另一方面也没有得到有效的监督。大部分市政工程项目没能开展设计招标，在设计环节缺少一个优胜劣汰的过程。部分设计单位经营理念存在问题，过分重视设计的工作量以及经济效益，不具备精品意识。在招投标管理中，部分承发包单位在编制标底或者投标报价时，人为地抬高或者降低工程项目的预算造价，使其造价和正常平均水平之间出现了较大的偏差。[3]

2.4预算管理人员素质不高

大中型施工企业才配备专业的预算管理人员，绝大多数施工企业不具备这样的条件。通常做法是在工程项目建设时才招募相关人员，组建一支临时的预算管理队伍。这样临时组建起来的队伍是很难高效开展工程项目预算管理工作的。工程项目的预算管理效果自然不尽人意。

2.5施工阶段设计改动较大

部分市政工程项目工期紧迫，因而常常出现准备不足的情况。投资额度、设计深度、招标文件以及承包合同等环节没有做到严格把关，造成施工阶段设计改动较大，同时对改动也缺乏必要的科学论证，从而导致市政工程项目预算管理工作的混乱局面，增加了一些本不必要的工程预算成本。所以，施工企业应该做好预算管理工作，提高自己在市政工程方面的竞争力。

3.加强市政工程项目预算管理的对策

3.1建立并完善动态造价信息管理系统

通过建立并完善动态造价信息管理系统可以有效地控制市政工程项目的投资。就现状而言，我国市政工程项目投资控制环节超资超额现象频繁发生，一般都是由于信息工作没有落到实处造成的，相关信息资料不仅在完整性和精准性方面较差，而且时效性也有待提高。市政工程项目大多属于长期工程，受到国家宏观调控和地方规定的双重影响。工程造价受上述二者的影响，在投资要素、利润以及风险费等方面会发生相应的变化与调整。所以，造价部门应该充分利用造价信息管理系统这个有效工具，深入研究工程项目量价分离的相关问题。统一工程量有利于开创一个公平竞争的局面，另外，在价格方面应完成指导定价到市场定价的转变。招投标阶段，预算管理人员在控制工程造价的过程中，一方面要充分参考市场的动态信息，另一方面还要深入研究招投标方式、合同条件以及工程环境等各大要素。施工阶段，预算管理人员不仅要做好工程计量计价的工作，还要对工程项目的一些变更进行详细、准确的记录，按照规定编制详细、准确的月工程预结算书。[4]

3.2推行工程项目全程造价预算管理模式

对竣工工程项目各项经济指标进行测算，从而确定科学的工程投资估算指标以及设计概算基础。对投资估算加大管控力度并积极推行限额设计，平衡并处理好静态投资和动态投资，确保在建的市政工程项目不存在资金问题。在设计阶段就应该及时展开造价的控制工作。施工阶段和竣工阶段，要做好工程项目实际与设计方案的比较分析，发现较大的设计变更，要追查相关手续是否齐全，如果属于未经批准的情况，则在审查造价环节不予认可，并对相关部门和人员追究责任。

3.3优化设计取费办法

推广并落实设计质量奖优罚劣质制度。设计单位在已经获得批准的工程项目投资限额范围内，通过对价值工程相关原理的有效运用，开展多种方案的技术经济比对，在不影响工程项目的使用功能以及安全性前提下，采用新方案、新技术、新材料收到了节约工程投资的效果。这种情况下，可以参考节约的工程投资额，给予设计单位一定的奖励；反之，则给予设计单位一定的惩罚。[5]

3.4严格审查预算管理人员的资质

市政工程项目预算管理中，预算管理人员的业务素质是极为重要的一个方面。预算管理人员的业务素质不过关，就无法满足市政工程项目预算管理工作的实际需要，难以有效解决错综复杂的工程技术经济难题，不能协调好工程项目各大主体之间的关系，影响是十分巨大的。所以，施工企业有必要对市政工程项目预算人员进行必要的、严格的资质审查。那些不具备管理监督能力却又需要进行工程项目建设的施工企业，应该委托有能力、有资质的机构代为行使这方面的权力，或者成立一个建设监理组织。成立该组织时应注意以下两点：一、获得相关部门核实批准；二、组成人员要专业且经验丰富。成立该组织不仅可以节省一定的人力、物力，也促进了施工企业预算管理水平的进一步提升。[6]

3.5强化市政工程项目预算管理的监督

市政工程项目预算出现误差是在所难免的，为了将误差控制在合理的范围之内，强化市政工程项目预算管理的监督很有现实的必要。校审是工程项目预算管理的重要组成部分，是工程造价控制和管理目标得以实现的有力保障。开展市政工程项目预算校审工作时应注意以下几个方面：一、划分阶段和重点；二、明确各方职能和责任；三、落实到位，防止形式主义；四、校审人员业务素质过关，能较好地完成市政工程校审工作。[7]

4.结语

市政工程关系到国计民生，做好市政工程项目预算管理不仅有现实的需要，而且刻不容缓。通过上述分析可知，预算管理工作带有极强的政策性，对技术要求较高，工作量大且繁琐，同时还存在诸多问题，如各地标准存在差异、工程项目预算管理模式和方法落后、设计工作和招投标制度存在漏洞、预算管理人员素质不高、施工阶段设计改动较大等。这些问题的存在给市政工程项目预算管理工作带来了一定的困扰。探索新的解决对策，应对新的问题，仍然是市政工程项目预算管理工作中的一个极为重要的主题。

参考文献：

[1]刘万莲.对某市政道路工程预算分析与成本控制措施的探讨[J].商场现代化.2010(23).

[2]陈杏华.浅谈如何做好市政工程概、预算编制工作[J].中国水运(下半月).2010(06).

[3]姚伟格.对工程预算的编审中几个问题的思考[J].中小企业管理与科技(下旬刊).2011(05).

[4]高维维.浅谈如何加强建筑企业预算管理[J].中国外资.2011(15).

[5]应月琴.关于市政工程施工预算的分析[J].民营科技.2011(03).

篇6

通过对项目全过程预算绩效管理的涵义、重要性、以及如何实施的研究，旨在将财政预算管理中的预算绩效理念融入工程项目的预算管理中，并通过这一预算管理模式，为企业总体目标的实现和项目成本的有效控制提供有效保障，同时提高项目建设资金的使用效益。

关键词：

工程项目；预算；绩效管理；全过程

中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）11010602

1什么是项目全过程预算绩效管理

1.1项目全过程预算绩效管理的含义

预算绩效管理是一种以支出结果为导向的现代预算管理模式，坚持绩效原理，以绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用为基本特征，以项目的绩效为最终目标，重视对预算支出绩效的考察。

项目全过程预算绩效管理的实质就是将绩效理念融入工程项目的预算编制、执行、监督和评价全过程的持续循环过程，涉及工程项目的计划编制、绩效内容编制、绩效审核论证、预算科学决策、编制绩效文本、绩效运行监控、绩效评价、绩效结果应用等多项内容。概括讲就是：预算编制有目标、预算执行有监控、项目完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果要应用、绩效缺失要问责。

1.2项目全过程预算绩效管理的必要性

1.2.1工程项目预算管理中存在的问题

（1）预算编制不够全面，缺乏全局性。目前，不少企业的预算编制部门和工程项目实施部门之间缺乏有效的沟通，导致企业在编制工程项目预算时，未能全面考虑各个工程项目的特殊性。因此编制出来的预算不准确，致使某些工程项目在施工过程中出现成本、预算失控的现象。

（2）预算执行过程缺乏监控，不同工程项目之间有混用预算的现象。工程项目在实施前都进行了严格的可研论证、立项审批、概算批复。但是在施工过程中由于建设管理单位、监理单位的监管不到位，同时施工单位缺乏相应的预算意识、对建筑标准的把握，投资额度的控制和设计深度的复查也不严格，造成了施工过程中随意变更项目要求和内容。而这个过程中缺乏对预算的监控，因此对由于变更产生的额外费用并没有有效的监督。同时也就出现了为避免调整预算而在不同工程项目之间混用预算的现象。

（3）预算控制不严格，未进行分项控制。工程项目由于投资金额较大、实施内容较多，我们在编制概预算时是对其进行了详细的分项预算。但目前还有不少项目的预算控制只实现了预算总额的控制，对于分项并没有严格按照预算来实施。这样一来，经过科学合理测算的项目预算就形同虚设了。

（4）预算执行结果考核不严。很多企业只要项目顺利完成竣工验收就认为项目已经完结，缺乏对预算的考核和激励机制。这实际就是对预算管理的不重视。财务人员预算管理认识不到位，其工作往往被认为是收款、报销，对预算管理存在错误认识；业务部门只负责技术、施工等，缺少预算管理意识，甚至认为预算管理约束了他们；还有些项目部门的领导对预算不重视，在执行过程中敷衍了事。这种种情况使得工程项目预算管理浮于表面，落不到实处。

1.2.2项目全过程预算绩效管理的作用

（1）实施项目全过程预算绩效管理可以改进预算管理模式、优化资源配置、提高项目投入资金的使用效益。通过预算编制、预算执行监控、预算完成评价、预算绩效管理，改变“重工程轻预算”的状况。更加合理的评估项目所需资金，使资源的配置达到效益最大化。（2）实施项目全过程预算绩效管理可以建立起一批高效率、负责任的项目管理团队。预算绩效评价将会使项目负责人及相关管理人员对项目预算高度重视，进而更加用心的跟进项目执行过程中的每一步。而这种以项目预算为导向、以项目建设目标为中心的管理团队必将是强大高效的团队。（3）实施项目全过程预算绩效管理可以提高项目投入资金使用的透明度。全过程预算绩效管理从项目的立项、审批、建设、入账支付，到最后的项目竣工、决算进行全过程的预算执行对比。凡是非预算内的资金使用将会及时被发现、反馈和禁止。资金使用的透明度就大大提高了。（4）实施项目全过程预算绩效管理是构建全面预算管理体系的内在要求。

2如何实施全过程预算绩效管理

（1）编制科学有效、覆盖全局的项目绩效预算。将绩效管理理念引入预算编制，强化项目资金使用的绩效管理。项目发展计划部门在立项审批时需要充分考虑项目的资金预算，并做好项目事前预期绩效审核评定工作，确定项目需达到的预期绩效。绩效目标必须具体、科学、可量化。项目预算的编制要围绕项目绩效，以实现最优绩效为目标，使有限的项目资金发挥最大的效益。在预算具体编制当中必须明确项目每一阶段的绩效信息及相关的评价措施。

（2）取行之有效的全过程监控手段。全过程预算绩效管理要真正达到全过程的管理控制就必须实现预算执行有监控。首先要在项目的实施过程中建立一套系统的管理控制制度，用以规范项目预算执行和监督；其次可以充分利用现代信息管理技术手段，开展全过程预算管理信息化工作。对项目预算编制、执行进行全过程、全方位的网络信息化管理。采用预算编报软件、预算审核软件、预算管理软件、预算绩效评价软件等信息化手段，形成预算报告、预算执行情况报告、预算超支预警、预算控制、预算绩效评分等管理分析文件。落实贯彻“目标控制，分级实施，细化到月”；“权责明确，严格管理”的预算管理基本原则。通过这些手段来全面监控项目预算的执行和绩效完成情况。

（3）建立全过程的绩效报告制度。各项目管理部门需要定期向财务管理部门及上级主管部门提交预算绩效报告，说明项目预算绩效的完成进度、存在问题、纠正措施和下一步的工作重点。使企业领导层能及时了解项目实施进度、目标完成情况；如果出现偏差也能及时得到更正。

（4）完善工程项目绩效评价。根据项目实施进度的不同，我们可以将绩效评价分为阶段评价和完工评价。阶段评价是针对跨年实施项目，即需要2年及以上才能完成的项目。在年度结束时，对项目在这一年内完成的情况做出评价。完工评价是对项目已完工，项目预算已不再使用的项目做出的整体评价。项目绩效评价指标包括效果指标、产出指标、效率指标、成本效益指标、使用对象满意度指标等。重点考察绩效目标是否实现、资金预算使用是否合理合规。绩效评价结果得出后，财务管理部门要根据绩效评价中发现的问题，及时调整和优化以后项目支出的方向和结构，合理配置资源，加强财务管理，提高资金的使用效益。项目主管部门要根据绩效评价中发现的问题，提出项目实施的改进计划并督促落实。

（5）建立绩效考核机制。对于项目绩效评价得分高的项目团队给予表彰和奖励。对由于故意或者过失导致预算绩效管理未达标，以致企业资金配置和企业目标未能实现的，以及出现项目预算严重偏差的，需要对相关责任人进行绩效问责。通过严格的考核制度来约束项目管理人，从而减少项目预算执行的问题。

参考文献

[1]曹淋琨.谈工程项目中全过程预算管理[J].经济研究导刊，2014，（21）.

[2]周孝棠.重点工程项目的全过程投资管理探析[J].宁波经济，2011，（8）.

[3]张举，王燕云.大型企业集团项目预算全过程管理研究[J].会计之友，2015，（6）.

篇7

本系统为中小型企业销售管理信息系统，在Windows操作系统环境下，采用了POWER BUILDER 8作为开发语言，同时采用SQL SERVER 2005作为后台数据库。

关键词：销售管理；POWER BUILDER 8；SQL SERVER 2005

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1销售管理信息系统的来源和背景

销售管理是企业管理的一个重要环节，许多中小型企业的销售管理仍是手工作业，有专人负责销售活动中信息的登记、增删、查询，效率低下，出错率高，数据不安全。领导无法掌控销售过程，影响工作计划和决策。随着企业的逐步扩大，在日常销售管理中，客户丢失和流失, 销售的效率和考核问题, 交付和收款问题以及进度的跟踪问题经常困扰着管理者。

使用信息化管理工具对企业的销售进行全面管理是非常必要的。计算机储存信息量大、速度快，处理事件简单便捷。同时，能给企业决策者和管理者提供全方位的销售流程，提供实时的信息查询，提高工作效率，使决策者能够实时的掌握和控制销售这一个和企业经济发展直接相关的重要过程。为企业提供一个全面的信息化平台。

2系统需求分析

企业销售管理信息系统共分8大模块：

权限管理：对系统的用户及权限进行管理。

基础数据管理：对系统的基础数据进行维护，包括商品名称、部门名称、人员等。

项目预算管理：记录项目预算单信息。

项目变更管理：对已有的项目信息进行增项、减项或退货操作。

项目采购管理：根据需要记录项目的采购信息。

项目工费管理：记录项目工费的付费情况及统计信息。

项目回款管理：记录项目回款情况和统计信息。

项目查询/统计：根据查询条件查询、统计项目信息。

3系统总体结构设计

3.1软件模块结构设计

权限管理

部门管理：设置部门。包括部门的添加、修改、删除。

用户注册：添加系统的使用用户及用户的权限。

用户管理：修改系统已有用户信息及用户的权限。

基础数据管理

材料名称管理：设置材料名称。包括添加、修改、删除操作。

材料类别管理：设置材料类别名称。包括添加、修改、删除操作。

客户信息管理：设置客户信息。包括添加、修改、删除操作。

项目预算管理

项目预算单管理：录入预算单信息。

项目变更管理

项目材料增项：设置项目材料增项。

项目材料减项：设置项目材料减项。

项目费用增减：设置项目费用增减。

项目退货：设置项目材料退货。

项目采购管理

项目采购：设置项目采购。

项目送货：设置项目送货。

项目工费管理

项目进价录入：录入项目中商品的实际进价。

支付施工费：设置支付施工费。

其他相关费用：设置其他相关费用。

项目回款管理

项目回款：设置项目回款情况。

项目开票：设置项目开票情况。

项目查询/统计： 根据查询条件对项目进行查询、统计，得到项目完整信息。

3.2数据库设计

部门表

包含部门编号、部门名称、备注字段。

用户表

包含用户名、登录口令、用户权限、所属部门、备注字段。

材料表

包含商品名称、备注字段。

材料类型表

包含类型名称、备注字段。

项目预算表

包含项目编号、客户名称、联系人、项目负责人等字段。

项目变更表

包含项目编号、变更方式、商品名称、销售单价等字段。

项目采购表

包含项目编号、商品名称、预计发货日期等字段。

项目送货表

包含项目编号、商品名称、进货参考价、送货人等字段。

项目工费表

包含项目编号、金额、支付日期、开票情况等字段。

项目回款表

包含项目编号、金额、支付日期、经办人、等字段。

4应用系统实现

用户输入用户名和密码后，按“确认”按钮提交。系统根据用户表的信息，对用户输入的用户名和密码进行验证，正确则进入主界面，错误提示用户重新输入。

用户输入用户名、中文名、用户口令、用户权限及所属部门后，点击“保存”提交。系统首先检查数据的完整性和正确性，如用户名应为3-10位数字或字母，用户口令和确认口令应该一致等。检查通过后，连接数据库，检查是否有重复数据，通过后写入用户表中。

用户通过列表框选择要编辑的用户名、然后修改中文名、用户权限及所属部门后，点击“保存”提交。系统首先检查数据的完整性和正确性，如是否填写完整等。通过后，连接数据库，更新用户表。

用户输入客户名称、业务部门、项目总价等项目的基本信息，系统自动生成唯一的项目编号。同时，用户点击“插入商品信息”，输入销售的商品信息，如商品名称、数量、单价等，点击“保存”提交。系统进行数据完整性和正确性检查后，连接数据库，写入项目预算表。

用户通过列表框，选择项目编号，系统会显示已有的项目信息，如客户名称等。用户确认后可点击“插入”，输入新增加的销售商品信息，如商品名称、数量、单价等，输入完成后，点击“保存”提交。系统进行数据完整性和正确性检查后，连接数据库，写入项目变更表。

用户通过列表框，选择项目编号，系统会显示已有的项目信息，如客户名称等。用户确认后可点击“插入”，输入需减少的销售商品信息，如商品名称、数量、单价等，其中商品名称通过列表框选择，选择的内容为项目预算单和项目材料增项输入而且没有进行采购的商品信息，输入完成后，点击“保存”提交。系统进行数据完整性和正确性检查后，连接数据库，写入项目变更表。

用户通过列表框，选择项目编号，系统会显示已有的项目信息，如客户名称等。每个项目允许多次采购，所以系统会根据项目编号为每次采购生成唯一的采购编号。用户确认后可点击“插入”，输入需采购的销售商品信息，如商品名称、数量、单价等，其中商品名称通过列表框选择，选择的内容为项目预算单和项目材料增项输入而且没有进行采购的商品信息，输入完成后，点击“保存”提交。系统进行数据完整性和正确性检查后，连接数据库，写入项目采购表，同时打印出项目采购单。

销售型项目中，有时会有施工内容，相应的产生了施工费用。系统通过项目支付施工费，记录项目过程的工费信息。用户通过列表框，选择项目编号，系统会显示已有的项目信息，如客户名称等。用户确认后可输入施工费金额、支付日期等信息，输入完成后，点击“保存”提交。系统进行数据完整性和正确性检查后，连接数据库，写入项目工费表，同时打印出项目工费单。

用户通过列表框，选择项目编号，系统会显示已有的项目信息，如客户名称等。每个项目允许多次回款。用户确认后可点击“插入”，输入回款信息，如回款日期、回款金额后，输入完成后，点击“保存”提交。系统进行数据完整性和正确性检查后，连接数据库，写入项目回款表，同时打印出项目回款记录单。

用户输入查询条件，如项目编号、客户名称、项目总价等信息，点击“检索”按钮，系统连接数据库，显示符合条件的项目基本信息。项目的具体信息、变更信息、采购信息、回款信息等，点击基本信息旁相应的按钮可以查看。

5系统测试

为了保证企业销售管理信息系统各项功能的可靠实现，对各功能模块和整个系统进行测试。主要用于发现系统开发过程中出现和各种缺陷和错误，测试环境是POWDER BUILDER，测试条件是各数据库文件框架已经建立，内容为空。

6结论

该系统投资少，数据准确、及时、便利，节约了纸张、人力、通讯费用和时间。实行企业销售管理信息系统，管理者可以完整的掌握企业的销售过程，随时查看各销售人员的销售情况，有效的跟踪和把握大客户资源，促进交付和回款，客户和各种销售数据变成了公司宝贵的财富。

参考文献

篇8

关键词：成套设备 成本控制 探讨

0 引言

冶金成套设备大多由单件小批量零部件构成，项目制造难度大，项目制造周期长，管理幅度大，成本控制较难。要想在市场竞争中赢得先机，就必须提高管理能力，通过完善组织体系、成本控制等环节，提高公司的成本管控能力，从而提高公司的在市场中的核心竞争能力。

1 项目成本管理问题

1.1 项目成本预算缺乏科学依据和可靠方法

①预算编制缺乏科学性

②项目预算编制缺乏主动性和积极性

③项目的预算和实施不能有效统一

1.2 成本管理意识不强

成本管理人员对项目成本意识薄弱，工作缺乏主动性，成本管理人员缺乏机械行业成本管理实践经验，缺少项目成本的理论知识和实战技巧，使项目在运作过程中缺少计划性和预测性，使项目成本控制不能按照成本计划进行，从而使项目成本失去控制，成本管理走向一种表面化、形式化。

1.3 尚未建立完整的项目成本管理体系

项目的成本管理不能仅限于项目预算编制阶段，缺乏项目成本控制管理体系，要进一步提高预算编制实际水平和加强项目成本动态控制管理水平。在项目运营过程中由于没有专业的项目团队进行成本跟踪和考核，项目预算执行的难度较大，项目的成本难以得到有效控制。

2 项目成本管理改进的必要性

项目管理理念已经渗透到各行各业，一切皆项目，用项目管理的思维和理论来进行项目的具体运作是大势所趋。冶金设备制造业，行业竞争十分激烈，机械设备多为单一小批量，加工、装配周期长、工序复杂、管理幅度大、利润薄，目前的成本管理已无法及时有效地控制项目成本风险，导致项目成本无法达到目标，因此必须加强项目成本管理，积极改成本管理中存在的问题，提高项目成本管理水平，构建适合公司的项目成本管理体系，从而增强企业的核心竞争力。

3 项目成本控制的原则和目标

项目成本管理的作用是在项目运作过程中，对生产经营所消耗的人力、物质资源和费用开支进行监督、指导、调节和限制，及时纠正偏差，把各项成本费用控制在预算范围之内，确保项目成本目标的实现。项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

低利润、高要求是冶金设备制造行业的特点之一，行业竞争十分激烈，如何加强企业自身管理和控制水平，降本增效，提高公司核心竞争能力，是项目管理活动中的重中之重。

3.1 项目成本控制的原则

分为集中控制与分散控制相集合的原则、全面控制的原则、及时性原则、动态控制原则。

3.2 项目成本控制的目标

项目成本控制的目标主要为项目总成本不能超过项目总预算，其中涉及分交范围变动及设计变更所产生的费用要单独核算，在项目实施过程中与用户进行确认，在项目完工后与用户进行追加结算。

3.3 项目成本的主要构成

如图1-1所示，根据项目的具体情况，首先将项目的各项费用进行分类，主要分为生产技术准备费、材料费、设备器具费、委外制造费、其他制造费、管理费用、其他待摊费等七个大类，每个大类再进行细化分类，并落实到单位和责任人。

4 项目成本控制的程序

项目的成本管理是一个全过程的、全员参与的管理工作，其核心是项目的成本控制，是在项目运作中采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和劳动消耗尽可能地降低项目成本，提高经济效益，项目成本控制的流程主要主含接受询价、编制总预算、确定项目成本目标、报价、分解落实目标、成本监督、跟踪核算实际成本、项目成本动态变更、成本持续控制、项目交付等几个步骤。

5 项目成本控制实施

5.1 编制项目预算、分解成本指标

根据项目的成本预算，尽可能细地细化各子项预算，列出预算子项名称、单价、重量、工时、金额等名细，将子项预算不但分解到职能单位同时落实到责任人。与各责任人签定成本责任控制书，纳入项目成本绩效考核指标。

5.2 组织项目成本分析

在工业和建筑等行业中挣值法得到了广泛的应用，其理论和实践均逐步走向成熟[1][2]。随着项目管理的进一步发展，挣值法在电信、金融、医药等行业也得到了一定规模的应用。随着对挣值法的进一步研究，其在项目进度与成本控制、成本动态控制领域[3][4]、项目完工预测领域[5]均得到了大力发展。

项目子项成本负责人每周对项目成本进行分析，各子项成本负责人要分别计算BCWS、BCWP、ACWP值，进行分析比较，得出成本控制的结论，如果成本超支则要分析原因，采取对策，总结经验教训，为以后成本控制提供对策依据。

5.3 项目成本变更控制

在项目的运作过程中因设计更改以及技术、质量、生产、外协等各方面要素引起的项目成本发生变化，为了实现项目管理目标，以及更有效、真实地控制好后续项目成本，适时进行项目成本变更是非常有必要的。

参考文献：

[1]Cass D J，Earnde Value program for DOE projects，[A]AACE-I Transactions1998，[C]，AACE-I，1998，P187-194.

[2]Christensen D S，The costs and benefits of the Earnde Value management process[J]，Acquisition Review Quarterly，1998 fall，P78-86.

[3]王春.成本-进度系统动态控制研究[N].建筑管理现代化，2004（6）：P20-22.

[4]丁乐群.基于挣得值法改进的“三控制”分析方法研究[N].煤炭经济研究，2006（11）：P53-57.

篇9

关键词：科研项目；预算执行；管理问题；原因；对策

引言

为提高我国的国际竞争力，国家应大力开展科研项目，对各个领域进行创新，使我国走在科研领域的前端。而科研项目预算执行工作是科研项目管理中的重要工作，只有加强对科研项目经费的管理，才能保证科研项目按部就班地进行，进而提高科研项目的水平。相关人员在提高科研预算执行管理工作中要对其中存在的问题进行全面的分析，明确预算执行工作中的影响因素，根据相关问题及影响因素，采取相对应的策略提高科研项目预算执行管理工作的质量，进而保证科研项目可以顺利进行。

一、科研项目预算执行中存在的主要问题

（一）科研预算执行意识薄弱

科研项目预算执行管理工作可以有效地使得经费进行合理的运用，能有效地保证科研项目顺利完成。但是现阶段的科研项目执行管理中仍旧存在着较多的问题，限制着科研项目管理工作质量的提升。课题负责人及参与科研项目研究的相关人员不具备较强的科研预算执行意识，导致相关工作无法正常开展。课题负责人在账务处理过程中需要在保证符合账务制度的基础上，解决科研项目中的财务问题，因此忽视了预算执行工作，体现出人员预算执行意识不强的问题。科研人员在进行经费上报时出现资金与会计报表不符的情况，导致实际经费支出与预算偏差过大，进而降低预算执行工作的质量[1]。

（二）科研预算制定与科研速度不相匹配

在科研预算执行的过程中，往往存在着科研预算制定与科研速度不相匹配的情况，使得预算执行管理工作的质量无法提高。在预算执行管理的整个工作中存在着执行工作慢于研究工作速度的情况，项目立项后研究人员应立即着手研究工作，而相关的经费不能及时下发。因此，在进行经费管理中，课题负责人员需要在其他项目上进行费用的解调，在项目将要完成时再进行经费的管理，不利于科研预算执行工作水平的提升。另外，在资金到账后，科研管理部门无法快速地完成书面工作，使得课题负责人无法尽快得到经费，进而降低执行工作的质量[2]。

（三）预算执行与预算编制偏差较大

在科研项目进行前，相关人员会根据科研项目预估的具体情况，进行预算编制，使其成为预算执行的依据，提高经费管理工作的质量。但是在预算执行工作中存在着预算执行与预算编制工作偏差较大的情况，降低了科研项目整体管理水平。超预算的现象往往是由于在某一项目中，需要购进大量的设备、材料等等。在进行科研项目中会形成多个课题组，在某一课题组购进专业设备后，不会根据课题研究的需要与其他课题组进行设备共享，导致设备、材料等资金的利用率降低，以此增加了科研所使用的经费[3]。另外，在某些科目中，经费使用超出原有计划，出现预算执行与预算编制偏差较大的情况[4]。

（四）经费支出不符合规定

经费支出不符合规定也是科研项目预算执行管理工作中存在的问题，降低了整个项目中预算执行工作的质量。在燃料费用报销的过程中会出现支出不符合规定的情况，在实际报账工作中，相关人员常常以其他燃料的发票作为报销依据[5]。另外，材料费的报销中也存在着这种问题，相关人员不能全面地理解材料费的内容，将不属于材料费科目中的内容列入材料费中，增加了科研预算执行管理工作中的困难，使得相关工作无法正常开展[6]。

（五）变相支付课题研究经费

在经费管理工作中，相关人员常常以材料费使用、劳务人员费用支出等名目增加科研项目中的灰色支出，这些科目与实际费用支出不相符，相关人员会将这些资金用于可不报销的项目上，并且项目组还会预留一部分资金以备不时之需，这种现象在一定程度上降低了科研预算执行工作的质量，降低其管理工作的水平[7]。另外，部分人员为谋取自身利益，随意增加项目支出，使得科研费用增加，变相地支付课题研究经费。这在对科研项目实施工作产生极为不利的影响，降低了整个科研项目管理工作的水平[8]。

（六）随意变更支出内容

研究工作与其他工作有着一定的不同，在项目研究进行前，课题负责人员及参与人员不能全面地对研究进度进行预算，使研究工作所使用的时间及工作量无法确定，也无法把握劳务费及材料的支出情况。在预算编制的过程中，相关人员不能明确预算编制工作的重要性，不能根据研究工作的具体情况进行预算编制工作，导致预算编制工作中存在着许多的问题，例如材料及设备购买等[9]。在进行预算执行的过程中，为提高研究工作的便利性，相关人员可以根据市场设备的更新速度进行设备的购买，不按照预算编制过程中规定的设备型号进行采购工作，使得整个科研项目表现出随意变更支出内容的情况，进而降低预算执行工作质量，限制着我国科研经费使用管理工作的提高[10]。

（七）缺乏有效的监督

缺乏有效的监督是预算执行工作中最为常见的问题，这一问题让经费的使用过于随意，因此无法提高预算编制工作的质量，降低其发展速度。科研项目中参与人员及国家更加注重科研效果，在材料及现金设备的采购过程中，相关部门并未要求其以公开招标的方式进行，而是科研项目中使用到哪些设备，负责人就直接进行购买，影响了监督工作，导致预算执行工作无法正常开展。而缺乏有效的监督工作，会进一步增加灰色支出，进而降低科研成本管理工作的质量[11]。

二、存在问题的原因分析

（一）项目负责人及课题组人员的问题

在进行科研项目预算执行改善前，相关人员应确定存在的问题，并对造成这些问题的原因进行分析，从根本上改善这些问题，进而提高预算执行工作的质量，保证科学研究工作可以顺利地进行。项目负责人员及课题组人员也存在着一定的问题，不能正确认识经费的性质，不能明确国家对经费使用制定的相关法律法规，科研经费不够规范，在一定程度上降低了预算执行工作的质量。另外，这部分人员不具备良好的财务知识，逐渐出现报销科目混乱的现象，导致在预算执行过程中，出现管理人员不能加强对费用核实的情况。项目负责人与课题组人员并不能全面地认识预算执行工作的重要性，不具备相关意识，这也会对工作开展质量造成一些负面的影响[12]。

（二）监督管理方面的问题

监督管理方面的不足也是造成现阶段预算执行工作中出现问题的原因，国家并未认识到预算执行的监督与管理问题，因此，并未成立专门的部门进行相关工作。现阶段，往往是管理工作出现问题后进行事后干预，而且科技部门与财务部门的沟通有限，无法对预算执行工作进行联合监督。另外，财务部门在相关工作中并未充分发挥自身的长处，过分注重经费的使用决策，而非对相关工作进行有效的审查。

三、加强科研项目预算执行管理工作的具体对策

（一）加强政策法规及相关财务制度和财务知识的普及

在明确现阶段影响预算执行工作的问题和导致这些问题出现的原因后，管理人员要加强对预算执行工作的管理，力求完善相关工作，使得针对性的政策可以有效地提高管理工作的水平。在科研项目进行的过程中，课题负责人员应为参与人员普及相关的政策法规与财务制度，加强其对财务知识的掌握，进而减少账目报销过程中出现的问题。并且通过相关知识的普及为科研项目参与人员树立起项目预算执行管理意识，保证其可以在相关工作中发挥自身的作用。另外，要求相关人员对经费支出工作进行单独核算，避免出现资金借调的情况[13]。

（二）科学合理地完成预算编制工作

预算编制工作是科研项目负责人员进行预算执行工作的基础，相关人员应提高对预算编制工作的重视，保证在科研项目进行前提高预算编制工作的质量，进而保证预算执行工作的依据具备良好的科学性，确保相关工作可以顺利开展。在预算编制的过程中，相关人员要保证预算编制工作的全面性，保证其详细性，减少科研项目预算执行工作中遭遇的阻碍。科研项目经费预算编制要根据科研项目的需求进行编制，保证其可以符合科研目标的需求，使其满足政策的要求，具备较强的经济性，保证预算编制工作可以符合科研项目开展的具体情况[14]。另外，在预算编制的过程中，相关人员还要对各种设备、材料的购进进行编制，明确设备的用法及材料的用量，以此提高预算编制工作的质量。在进行预算编制前，相关人员要积极进行调查工作，保证其价格的合理性，进而提高预算执行工作的质量。

（三）加强各职能部门的沟通与合作，强化内部监督

在提高科研项目预算执行管理工作中，各部门在该工作中要加强沟通与交流，以此强化内部监督，保证预算执行工作的科学性。管理部门在预算执行的过程中要对项目申报、科研速度等工作给予足够的关注，并采取措施对其进行管理，保证其按照预算编制工作进行。课题负责人要根据项目的研究情况对相关经费进行应用，使得经费管理工作可以顺利进行。财务部门在工作中应根据自身的职能对费用支出进行核算，进而保证相关费用支出的合理性，以此提高预算执行工作的质量。另外，各部门在交流的过程中，要对预算执行情况进行交流，及时发现执行工作中的问题，并积极予以改正，进而提高预算执行工作的质量[15]。

（四）强化服务意识

篇10

【关键词】投标；预算；编制

一、投标阶段工程预算编制工作的重要性

工程项目投标是在施工单位（承包商）之间的激烈竞争中，凭借自己单位的实力和投标水平、技巧争取获得工程项目和占领市场的过程。随着我国经济体制改革的深入，建筑工程行业被逐步推向竞争激烈的市场，建筑单位要想占领市场、拓宽市场，就必须及时准确地提出高质量的预算成果，提高自己的信誉。

建筑工程预算编制是一项连贯性强、计算量大且非常烦琐的工作。通过科学的预算编制，能够有效控制工程造价，节约投资；确定建筑工程造价和工料、机械消耗数量；是办理工程财务拨款、进度款支付、工程贷款、工程结算的依据； 是组织施工、编制各种资源（人工、材料、成品、半成品、机具设备等）供应计划的依据，是基本建设统计核算的依据。因此，必须提高工程预算的编著水平，保预算编制工作的效率和质量，提高企业的中标率，为将来的造价控制工作做好基础。

二、工程预算编制基本流程

工程项目预算管理是推行全面预算管理的基础和关键，市政项目预算一般要遵循“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。

1、编制依据及准备工作

工程项目预算编制是以项目中标后施工图，各种人材机价格信息及施工组织设计为依据进行编制。编制前公司预算部门应对预算及核算的各类表格进行统一规范设计或编制相关应用软件，以有利于项目核算和公司审核减轻工作强度提高预算准确性。

2、划分核算单元

准确合理划分成本核算对象是实行预算管理的基础。成本核算对象是为确定成本归集及分配，确定成本费用承担主体，也为便于经济承包责任考评工作。成本核算对象的确定主要是依据项目作业层配置情况以作业层对应的工作内容来划分成本核算对象。

3、预算的编制和指标的分解

预算编制需要各部门分工协作对项目收入、工程直接成本、间接成本等进行分门别类编制，形成本项目的预计合同总收入和总成本，最终形成项目总预算，并编写预算编制情况说明书，形成项目预算初稿经项目预算管理小组审议通过后上报公司审批，同时。根据公司批复后的总预算，并结合年度、季度和月度施工生产计划将各项总预算进行分解，分别编制年度、季度和月度预算。在进行项目预算指标分解时要遵循收入和成本配比原则，凡是当期有收入的项目，对应的成本不得遗漏，成本计划制定后就是全体工作人员共同奋斗的目标。

4、制定成本控制及核算办法，进行预算交底及任务分解

成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，成本控制的重心应放在项目部。项目部要在公司预算管理体系下制定适合自己项目管理习惯和施工特点的内部管控办法如班组核算办法、单机考核办法、收方与计量管理办法等。

三、招标阶段预算编制的措施

（一）做好工程量的复核

现在的项目均采 用量价分离的形式进行报价，因此，投标人在投标前定要对招标文件中的工程数量进行复核，对其中经计算工程数量与清单中出入较大者或通过计算分析可能在施工过程中会发生较大变更者，分析其数量的变化大小、变更的趋势等，对上述项目采取不平 衡报价法进行报价。

（二）做好施工组织设计的编制

施工组织设计的基本原则包括连续性原则、均衡性原则、协调性原则和经济性原则。其中，经济性原则是施工组织设计原则的核心。因此，编制施工组织设计时，在满足施工要求的情况下，尽量使报价的水平接近市场的总体水平。在编制时，应考虑设计多个可行的方案，然后对各个方案分别进行技术经济分析，选择其中计算最完善、经济最合理的方案，同时考虑其他投标人对该方案采纳的可能性或可能采取的其他方案，通过比较获得最后方案。 （三）熟悉施工图纸，掌握工程量计算和定额套用、清单计价规则。

在编制之前，充分熟悉总说明及每章节有关工程量计算规则的说明，了解子目中所包含的内容。认真全面地阅读，理解图纸和图纸交底材料，随时了解设计人员的意图以及图纸所表达的内容。深入现场，了解施工工序，新技术、新材料、新工艺、新设备在工程中的应用，只有这样，才能准确地将工程进行合理地分部分项计算出工程量，准确地计价，避免漏算、重算、错套。定额套用的应用如下：

已知某工程M5.0混合砂浆砌砖基础长为50米，基础高为1.2m，主墙身为一砖墙，采用四层等高式大放脚砖基，试计算其工程量并选套定额。

解：S增=0.007875×4×5=0.1575O

V=（0.24×1.2+ 0.1575） ×50=22.28m3

选套定额：3―1，从定额中可以看出，预算定额中是按照M5.0的水泥砂浆砌筑考虑的，每10m3需砂浆2.36m3，因此，设计与定额不符，应对定额基价进行换算。

砖基础预算定额计量单位：10m3

（四）熟悉与理解编制办法及预算定额 编制办法、预算定额是工程预算编制的依据。编制办法对预算编制的各个程序和步骤、内容都作了具体规定，必须熟悉、理解与严格遵照执行。预算定额对各工程项目所包含的工程内容都作了详尽的描述，章节总说明、说明对该章节如何计算工程数量，如何套用，如何调整，亦作了详细的说明，套用定额前须仔细阅读，推敲理解。

（五）合理确定工程所在地的材料预算单价 应对材料价格的现场调查，了解材料的产地、产量、规格、运输方式、运距、装卸费等，明确各种材料的供应地点和供应范围，计算材料运杂费、装卸费等其他费用，以最经济的材料价格，编制最合理的工程预算。对于自采材料和自办运输，可套用交通部工程预算定额计算。

（六）从影响预算编制结果的影响因素着手提高编制质量

由于工程预算的编制是一项很繁琐而且专业性很强的工作，在实际工作中，总是难免会出现各种纰漏差错，如套用定额不合理，同时由于新技术和新工艺的不断更新，存在很多定额缺项的问题。下面是主要的几个影响因素：

人，材，机价格对预算的影响。工程造价是有人工，材料，机械价格组成的，由于工程建设都具有一定的时间性而且在不同的国家，在这个期限里和不同的国家范围内，人，材，机的价格是由市场确定，随时都有变化。因此工程造价也在不断变化。这就要求我们要经常按照不同的国家和地区分门别类地收集整理不断变化的人材机价格。

综上所述，预算的编制中涉及文件内容繁多，涉及面广，技术性强，各专业建设项目要求又各不相同，因此，必须具有一定的工作经验，才能对预（结）算书中的一些重要环节作简单扼要的审查，即可保证质量，又不影响进度。预算编制人员要不断地学习新技术与知识，在实践中总结、探索和积累，才能更好地掌握预算编制的方法与技巧，编制出高质量的预算。

参考文献：

[1]李永峰.建设工程中安装工程预算编制的技巧分析[J].建设工程，2010（02）.