生产部门的绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇生产部门的绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】生产线企业；一线员工绩效考核；绩效考核设计

一、陷于形式主义 、不合实际是生产线员工绩效考核的状况

虽然不少生产型企业针对一线员工都设置了相应的绩效考核制度，但是绩效考核制度的设计均存在着如下的状况。

许多生产企业一线生产员工的绩效考核目标均不太明确，有走过场之嫌，通常到年底时，人力资源部门向一线生产部门下发绩效考核通知，而后将评价结果交回人力资源部门，这样一年的生产线员工绩效评价就结束了，而没人去重视具体考核的设计与执行的过程。

这样的考核方式，就带来如下的问题。其考核主体较为单一，均直接由一线的生产主管针对一线员工进行带浓厚个人色彩的考评，这种考核方式主观因素明显，显然影响其真实性与客观性，如何考核结果不能使一线员工满意，容易造成生产线基层员工与管理者间的紧张关系。这样的绩效考核根本无法引起员工的重视。同时，也没有人关心如何真正能提高一线员工的工作绩效，这样没有目的的、走过场式的绩效评价毫无意义，且加大了一线生产部门的工作负担，容易造成部门内部、部门间和上下级的矛盾，当然也阻碍了企业的长远发展。

二、生产型企业一线员工绩效考核体系的重建

1.一线员工绩效考核设计的指导思想建立

在指标的定性时，生产型企业一线员工绩效考核，应以可量化的定量考核指标为主，这些考核指标应该都有清晰的级别标度，能够为员工绩效考核提供准确的客观性依据，而后再辅之以定性的指标，这样才能使考核的结果更为准确与切合实际。在考核指标数量与类别的选取时，必须少而精，且具有代表性，符合一线员工工作的特点与要求，反映工作实质，同时简单明了，易于接受与理解，能够被广泛的员工所认可。再者，就是绩效考核指标要有可测量性，在可测控的范围这内，使考核者能够依据的绩效体系，对测评主体做出正确的评判。最后，各种考核指标之间需要保持相互独立性，不能因为一条绩效指标，而影响其它的绩效指标的判定，同时，绩效指标需要保持差异性，重复的绩效指标，不仅浪费考核者的时间，也浪费员工的精力与时间。

2.绩效考核指标体系的确立

建立科学的，具有实践意义的生产型企业一线员工的绩效考核方案。首先需要明确企业的战略目标与业务流程，明确每一项岗位的职责，再根据岗位职责，初步的划分绩效指标的权重，然后确定重要性的指标权重。次而加强与各级管理者的沟通，确定不同指标的重要程度，最终进行修订，使指标与企业的实际情况相符合。

生产一线员工的考核指标体系应确立以下四个维度：一是员工的工作业绩指标，即员工工作任务的完成状况，工作效益，工作质量；二是员工的能力指标，即员工的专业技能与学习能力，这些能力都表现在工作与学习的过程中；三是员工的态度指标，态度是指员工对工作的态度，包括员工的工作责任心，团队观念、团队意识因素，这种工作的责任心是完成工作的重要决定性因素；四是员工的素质指标，这是员工一种内在特质，具体体现在企业文化的认同，对公司的忠诚度等方面。

根据企业当前状况以及企业所需的具体一线员工的素质类型，对以上的四个维度分配不同的权重，然后从以上不同的指标体系中，还可以进一步的划分为更细更具体的指标。进而采用平衡计分卡的形式，对员工的以上绩效指标状况进行评分。评分的工具是根据以上指标体系，设计绩效考核表，绩效考核表的设计需要上下级进行有效的沟通，达成一致，能够从企业生产实际出发，设计出符合企业现状的绩效考核表。

3.生产一线员工绩效考核运作要略

使绩效考核制度合理、顺畅运作的首要前提是，需要对企业各部门对此项工作进行合理的分工，人力资源部门负责绩效考核制度、流程、表格、时间、周期的设计与管理，制定最为具体的考核方案，对考核的结果进行汇总，认真分析考核成果，为员工发展做出规划，实现员工激励制度。生产线的管理者负责修正、反馈、监管与完善绩效考核的工作与制度，配合做好本部门的考核工作，引导好下属对绩效考核工作的配合。

合理的考核周期需要具体根据企业运营状况制定，但是建议年度考核与月度考核同时进行，这样考核与激励的效果更加的明显。对于考核的结果，一定要公开公正，对优秀的员工予以奖励，同时，还有关键一环是建立申诉制度，不满意考核结果的员工可以进行申诉，以这种方式可提升员工对于企业的认同感，推进企业整体效益的提升。绩效管理最为关键的步骤就是考核结果的应用，考核结果应当用于企业培训计划的安排、员工绩效的改善、薪酬分配、职位晋升等工作中去，这样才能不断地提升企业效益。

三、结语

在生产型企业之中，产品质量与员工素质是竞争最为关键的要素，为了不断提升员工素质，增强企业实力，生产型企业的绩效考核需要分析企业的实际状况，从企业生产实际出发，针对一线员工的素质与能力要求，设计合理的绩效考核方式，不断提升企业的核心竞争力。需要从生产型企业全局出发，根据企业的实际发展状况，制定与企业相符合的一线员工绩效考核制度。尊重员工的意愿，从员工出发，合理的进行绩效考核指标体系的建立，实现绩效考核制度的良好运作方式，不断提升内部员工的积极性与创造性。

参考文献：

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【关键词】平衡计分卡 绩效考核

一、引言

平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特・卡普兰和复兴全球战略集团总裁戴维・诺顿通过对12家著名企业进行为期一年的绩效考核项目研究后提出的绩效考核工具。平衡计分卡理念的基本框架通过财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等具有因果关系的四个维度确立。但平衡计分卡理念并不是通过上述四个维度的简单组合体现，而是通过将基于与企业战略相匹配的一系列绩效考核指标整合表现出来。实际上，平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，通过财务指标与非财务指标相结合，长期目标与短期考核相结合，滞后指标与领先指标相结合，将企业的业绩考核同企业的战略发展联系起来。

实际上，想要让平衡计分卡在企业中实现安全的“软着陆”，需要根据企业自身的内外部环境结合平衡计分卡的思想，创造出适合企业自身的绩效考核方法。

二、背景描述

G公司是国内一家大型化肥生产的企业。化肥作为重要的农业生产资料，是农业生产发展和国家粮食安全的重要保障。我国化肥行业企业众多，分布广泛。

G公司基于“努力成为专注于磷复肥的重要生产商和提供商”的企业愿景，依托所在地丰富的天然气资源，努力实现把公司建成西北磷复肥生产基地的目标。但在现阶段，公司主要产品面临行业产能严重过剩以及市场需求持续处于低迷的外部环境的情况。因此，公司紧紧围绕供给侧改革的指导思想，结合公司的实际情况，提出了“转方式、调结构、提质增量”的工作思路，希望通过提高能源转化效率、提高资源利用率，调整满足市场需求的先进产能不足、落后产能过剩的产能结构，并最终实现从大规模生产传统单一养分产品到根据市场需求精细化生产多种产品的转型。在G公司进行转型升级的过程中，由于现有的绩效考核已不再能适应企业的战略转型，公司希望构建新的绩效考核，以符合企业战略的需要。

G公司下设办公室、财务部、党群人资部、经营部、设备管理部、生产技术部、安全环保部、质量管理部、保运车间、磷铵厂、复肥厂、合成氨厂等部门。

三、结合平衡计分卡思想的绩效考核的实践与创新

G公司在设定新的绩效考核时，决定将引入平衡计分卡，但在企业的实践过程中，由于企业本身的发展历史与现实情况，导致平衡计分卡一开始并不能很好地在企业落地。经过发现总结问题以及反馈，通过一系列实践中的调整和创新后，最终G公司的绩效考核形成了以传统绩效考核的“可控、可量化、可操作”原则为基础，在确保公司产品质量零缺陷、公司业务数据与会计信息真实可靠等前提下，以平衡计分卡为指导，强调部门职能为导向、以现金流考核为内容、静态指标和动态指标相结合来构建KPI指标体系的思路。

（一）G公司绩效考核的基本原则

绩效考核的设计应首先保证“可控、可量化、可操作”的基本原则。基于平衡计分卡四个维度分解的设定的绩效考核指标应始终符合“可控、可量化、可操作”的原则，对于那些在向下级分解的过程无法一直满足上述基本原则的指标，应寻找其合适的替代考核指标或将其剔除。实际上，只有坚持考核中的可控原则，才保证员工能够通过努力得到更好的回报，保证了绩效考核的正向指导；只有坚持考核中的可量化原则，才保证绩效考核中的公开透明、公平公正；只有坚持考核中的可操作原则，才保证绩效考核中科学性与实践性相结合。

（二）G公司绩效考核的基本前提

公司产品质量零缺陷与公司数据业务的准确性、合规性和及时性是G公司绩效考核的两大基本前提。

（1）公司产品质量零缺陷。现代企业的精益化管理与质量的零缺陷密不可分，基于同G公司转型升级的战略相匹配，新的绩效考核方案应能够推进现代化的质量管理，因此产品质量零缺陷是G公司的绩效考核的基本前提之一。

“质量永远是干出来的，而非检查出来的。”要实现质量零缺陷，事后监督当然是重要的一方面，但核心是事前的准备与事中的控制。G公司新的绩效考核中强调了实现全员参与的质量零缺陷。首先是由质量管理部牵头各个部门依据现实情况重新划分了对产品的原材料采购、生产、经营等各个环节质量控制的主体责任部门，保证了直接或间接影响产品质量的各主要部门都在考核的范围内。其次，在原有质量考核的考核指标的基础上进行了保留、重新设计以及添加新的考核指标，确保考核指标的合理性。另外，新的绩效考核方案还对全体员工开辟了质量安全检举的激励通道，对质量考核采用了重奖重罚的考核手段，促使全体员工对质量零缺陷的重视。

（2）公司数据业务的准确性、合规性和及时性。维系一个企业的正常健康发展，就需要企业的价值流、物流、信息流的畅通。因此，公司数据业务的准确性、合规性和及时性也应是G公司的绩效考核的基本前提之一。

为了使企业获得及时、合规和准确的数据，为企业做出有效决策提供基础，G公司的绩效考核针对生产技术部、经营部、财务部等部门的考核指标设计中都加入了对数据处理的准确性、合规性和及时性的考核。在数据准确性、合规性和及时性的考核中，同时该绩效考核强调了财务部门对会计核算制度、财务制度的制定和执行的职责，也设计相关考核指标督促财务部门积极履行对经营部、生产技术部等部门提供数据的准确性、合规性和及时性的监督和指导职责。

（三）以平衡计分为指导的G公司绩效考核

在企业战略执行中，遵循平衡计分卡的思想即：企业只有不断学习，才能不断成长，从而持续改善内部业务流程，持续提供顾客满意的产品或服务，最终持m实现企业的财务目标。是符合商业发展规律，也有利于企业的长远发展。但以平衡计分为指导的绩效考核既不是财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度的简单组合，也不是一些财务（或价值）指标与非财务（或价值）指标的简单拼凑。实际上，卡普兰和诺顿曾在书中写道：“平衡计分卡的四个层面已被实际应用于各行各业，但是应该把这四个层面看做是样板而不是枷锁。”G公司基于原有绩效考核的形式以及员工习惯和接受度的考量，在以平衡计分卡思想为指导的前提下，并未刻意将绩效考核区分成四个考核维度的形式，而是将其作为一个有机整体提出。

（四）G公司绩效考核强调以部门职能为导向

G公司原有的绩效考核中对职能部门的考核中存在与磷铵厂、复肥厂、合成氨厂（以下简称三厂）的产量和成本挂钩的指标且占相当权重。尽管，服务于三厂的生产的确是各职能部门的核心部门职能之一。但由于考核指标过于粗放，导致了很多职能部门本身职责考核不明确，未能突出部门员工的本职工作的完成的情况。因此G公司通过对各部门的职能职责的重新梳理，设计与本部门职责相关的可控可考核的指标。对于无法影响或控制产量和成本的部门（经营部、质量管理部、安全环保部、财务部、党群人资部、公司办公司），本方案剔除产量和成本考核指标，重新设计和整合符合以上部门的职责的考核指标。例如，对于质量管理部，新的绩效考核剔除了原有考核指标中同三厂总产量挂钩的指标，而使用了评价质量提升服务的企业学习与成长维度的绩效考核指标进行替代，以更好的突出质量管理部的职能。

（五）G公司绩效考核强调付现成本决策的考核内容

现金流作为企业生存发展的血液，其重要程度不言而喻。传统的成本归集，将固定成本分摊给不同的产品，增加生产量可以使部分固定成本被存货吸收，减少当期销售成本，从而刺激经理人员过度生产，与本公司的精益管控的转型升级战略不符。另一方面，现有的成本构成中原材料的价格，并不受到生产部门控制。基于上述问题，本次激励方案使用付现成本指标取代原有的成本考核指标，即将考核的总目标成本指标设为：总目标成本=目标成本-固定资产折旧+修理费，其中目标成本中原材料的成本为上期采购合同的的价格，价格是按月修正的。用付现成本无疑比现有的目标成本更能反应产品的实际情况，对现有指标的成本失真的问题进行了修订，同时大大加强了企业绩效考核的可控性。

（六）绩效考核实现了静态指标和动态指标相结合

传统的考核指标主要以静态指标为主，通常根据期初计划进行具体的分解，导致某些指标存在严重的滞后性，使得考核目标与实际生产情况脱离，导致考核指标不再具有指导意义。基于上述问题，G公司根据市场变化将动态考核引入到产量、成本和有效产出三个重要指标中去，使企业的生产更能与市场接轨。本方案通过设计静态指标与动态指标相结合的方式，使两种考核模式能够相辅相成，共同发挥作用。

四、关于平衡计分卡如何在我国企业中落地的建议

尽管平衡计分卡作为一种较为科学的绩效考核管理工具有助于我国企业的长远发展，但是由于我国的国情以及不同企业自身状况的限制，引入平衡计分卡的过程并不是一蹴而就的，相反，需要经历一个从无到有的调整反馈期。对平衡计分卡如何在我国企业中落地提出以下建议：

要紧紧围绕着企业战略。平衡计分卡的核心是帮助企业执行战略，平衡计分卡之所以将过去的工作结果与未来的绩效指标相结合，不仅为了反映和控制已有的成果，更是为了起到战略引导作用，使企业的战略通过层层分解与全体员工的日常工作紧密结合。

不应盲目地照搬平衡计分卡的形式。平衡计分卡作为信息时代经济高度发展的产物，需要综合全面的企业管理系统作为依托。企业应根据自身的实际情况，在以平衡计分卡思想为指导的前提下，灵活地设计企业绩效管理的方式方法。

注意保持绩效考核指标之间的平衡。绩效考核指标之间的平衡有助于企业的均衡发展，有利于避免诸如企业重于短期利益而忽视长远发展等的情况发生。但是，绩效考核指标之间的平衡并不等于平均，实际上对于像学习能力、创新能力等指标的考核更适宜采取单项绩效激励与综合绩效考核相结合的方法，其与财务维度中财务指标的考核的形式以及综合绩效考核富赋予的权重应区别设计。

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关键词：适应性绩效 绩效管理 绩效考核

当今的绩效管理体系主要以任务绩效和周边绩效为中心，二者都是以个人工作的内容为核心，但是随着经济全球化进程的加快和竞争环境的急剧变化，变化和动态性成为组织的特征之一，这就要求员工面对不确定工作情境、加强自身学习，而以前的绩效管理体系却忽视了这种动态的变化，针对这一情况提出了适应性绩效这一概念。适应性绩效使绩效管理由“人-职务”为导向转变为“人-职务-发展”为导向，强调人与组织的共同进步和发展；适应性绩效改变了绩效的结构。

1 适应性绩效对烟草企业人力资源管理的影响

1.1 适应性绩效对绩效管理的影响 传统的以任务绩效和周边绩效为主的绩效管理体系往往只重视对员工过去绩效结果和员工对组织效能的贡献程度，同时也忽略了员工的个人潜能的开发和未来发展。这是因为任务绩效的衡量属于结果导向型考核，评价员工过去的工作业绩，主要的立足点是工作岗位上任务的完成情况；周边绩效一般包括员工的交际行为和对工作的责任意识，涵盖了员工岗位以外的对组织能起良好效果的行为，周边绩效的提出改变了任务绩效只求结果不求过程的考核模式，使任务绩效以“人-职务”匹配的绩效管理模式向由任务绩效和周边绩效共同指导的“人-职务-组织”相匹配的新模式。然而这种模式却不能使员工从中取得长期的利益。适应性绩效因其顺应环境与人的和谐发展的需要应运而生，通过强调对组织环境变化的主动、容忍行为、个体自我管理和对各种动态环境变化的情绪适应，适应性绩效把绩效管理理论扩张到以员工和组织共同的长期的最大化利益为核心的“人-职务-组织-发展”的新模式。

1.2 适应性绩效对人力资源其他模块的影响

1.2.1 对职位分析的影响 职位分析是人力资源管理的基础，也为绩效管理中的绩效考核提供了明确标准，其重要性越来越受到烟草企业的重视。适应性绩效改变了传统绩效的结构，那么对于考核的标准也需加以重建，在工作说明书中也需要有所体现。适应性绩效主要改变的是任职资格的要求，在任职资格要求中需要体现出适应性绩效的维度，如：对紧急事件的处理、学习的胜任力、人际、文化的适应性等。

1.2.2 对招聘选拔的影响 适应性绩效对于员工的素质水平提出了更高的水平。传统的招聘选拔比较关注员工的与任务完成情况相关的胜任力，适应性绩效需要员工增强在创造性、文化适应性、人际适应性、持续学习能力以及紧急事件处理能力等方面的胜任力，这就要求人力资源管理者加强在这些方面的测评，设计合理的测评程序，采取更为科学的测评方法，对应聘人员进行综合全面的测评，从中选出最优秀的应聘者。

1.2.3 对烟草企业培训的影响 烟草企业培训对于烟草企业的发展有着重要的意义，有助于改善烟草企业绩效，增强烟草企业的竞争优势。适应性绩效的八个维度要求烟草企业的培训不应只着眼于对员工工作技能的提高，而应该加强对员工的创造性和适应性等方面的指导。烟草企业可以针对需要适应的环境来设计一个模拟的情景，从而有助于提高培训的效果。培训迁移的过程中也应该注意做好员工创造性和适应性等方面的评价。

1.2.4 强调文化的适应性 烟草企业文化是一个公司的灵魂，象征着组织的软实力。适应性绩效正好切合了烟草企业的文化，要求员工适应文化的发展，其实文化的适应性不仅仅体现在烟草企业的文化上，还体现在组织所在的文化背景下，从这个层面来说，适应性绩效的提出增强了组织的凝聚力。

2 适应性绩效对烟草企业绩效管理的调整和实施中应注意的问题

传统的绩效管理对于外部环境的变化反应滞后，常常使烟草企业陷入被动，也使员工难以适从。适应性绩效的特点正好可以反映出对环境的适应性和预见性，可以使绩效管理体系形成一个“自适应”的系统。

2.1 计划绩效 计划绩效是整个绩效管理的开始阶段，主要解决制定绩效考核目标和绩效考核周期。适应性绩效的提出对于计划绩效的主要影响在于绩效考核的目标的确定。绩效目标的确定也要遵循“SMART”原则，对于员工的学习能力、人际和文化适应性、紧急事件处理能力等方面要设定相应的绩效指标，并设立相应的绩效标准。由于环境的动态变化，绩效考核周期需要相应的缩短，提高绩效管理的准确性。

2.2 监控绩效 监控绩效主要是做好与员工的沟通以及辅导咨询。传统的辅导是改善个体的知识、技能和态度的技术，适应性绩效对于辅导提出了更高的要求，在员工的紧急情况应对能力、学习和人际适应能力以及抗压能力等方面进行更多的指导。在咨询和沟通过程中，也要多关注员工这些方面的能力。

2.3 考核绩效 考核绩效主要是利用绩效考核方法对于绩效目标的完成情况做出考核。考核方法在其中发挥着决定性的作用。要根据适应性绩效的特点来选择合适的考核方法。由于适应性绩效主要描述员工行为，所以可采用评级量表法、行为锚定法和相对比较法进行考核评价。在所有这些评价方法中评级量表法是应用最多的。评级量表法根据烟草企业的战略目标，将适应性绩效的维度特征确定下来，每个特征设计成五个等级，每个等级对应一个分数。

2.4 绩效反馈 绩效反馈是整个绩效管理过程中的最后一个环节，也是必不可少的一个环节，绩效反馈可以帮助员工分析成功和失败的原因，同时给员工提供建议和意见。适应性绩效对员工提出了更高的要求，管理者更应该对员工加以关注，绩效反馈就给管理者和员工架起了一个沟通的平台。

2.5 应注意的问题

2.5.1 与企业的战略目标相匹配 适应性绩效强调员工绩效的自主性和对烟草企业战略目标的支撑作用，即根据烟草企业的战略目标、员工的潜能以及环境的变化共同确定员工绩效目标范围，不轻易的变更，要求员工对于变化适时的改变自己的行为，来确保烟草企业战略目标的实现。

2.5.2 与员工的价值观相匹配 这种匹配性主要体现在员工是否接受适应性绩效的考核体系，由于传统的考核体系主要依据的是客观数字，其公正性易于接受，而适应性绩效体系主要考核员工工作行为，采取的是主观评价，如果员工质疑其公正性，那么就会产生恶劣的后果，所以在考核前应对管理者进行相应的培训，并让员工参与到绩效目标的确定以及绩效评价的全过程，尽可能做到评价客观化。

2.5.3 与传统绩效体系互补 上文已经说到适应性绩效与任务绩效、周边绩效不是互斥的，而是对其的补充与改进。我们不能忽视传统绩效体系的作用，适应性绩效主要增强了应对环境变化的预见性，在设计绩效体系时要根据烟草企业的实际情况来确定适应性绩效考核内容的权重。

3 利用适应性绩效解决企业绩效管理中的问题

在传统的绩效思路下，在外部环境发生改变后，企业主要调整绩效考核目标设置与后续薪酬的关联，所以在经济不景气的时期，员工的薪酬待遇的降低在很多时候都是不可避免的。但以适应性绩效为基础的绩效管理让每个员工都参与到企业整体绩效的提升中，意识到自己是企业整体绩效不可或缺的一份子，更能接受企业整体绩效目标无法完成是每个员工的责任，易于接受个人薪酬与企业整体绩效相应降低的事实。

A公司是一家中型电子企业，主要生产通讯电子产品，以对外贸易为主。A公司主要分为三个部门，分别是营销部、生产部和产品研发部，对这三个部门的考核是不同的：对营销部门主要考核年销售额的完成与超出情况，对生产部门主要考核生产产品的数量和质量情况，对技术研发部门的考核主要是产品的更新和技术的改进情况。国际金融危机的爆发，给企业带来了巨大的影响，公司的出口面临很大的挑战。A公司决定采用适应性绩效调整原有的绩效管理体系。

3.1 确定绩效考核的目标 绩效考核目标的确定要与企业战略目标相匹配，由于公司的经营战略在于巩固原有客户和开发新客户，所以在绩效目标的制定上要向这方面倾斜，为了使绩效目标制定在一个合理的范围内，企业的管理者与营销、生产和研发三个部门的骨干员工一起制定公司的发展战略，经过反复论证后，比较柔性的确定了公司的年度绩效目标区间，并鼓励员工尽可能的实现更高的绩效目标。A公司在确立了总体的绩效目标区间后，对营销、生产和研发三个部门的绩效指标进行了重新设计，降低了原有任务绩效和周边绩效考核内容的权重，增加了适应性绩效考核内容的权重。对营销人员的考核，在任务绩效部分，适当弱化了一些诸如年销售额等硬性指标的考核，增加了老客户保有量和新客户开发量等创新型指标；对周边绩效的考核，增加了团队协作满意度和客户满意度等指标；对适应性绩效的考核，主要是积极开拓新市场、提出创新性的营销方案、适应在新地区快速开展工作、应对突况等指标。对生产部门人员的考核，对任务绩效的考核，增加了成本控制指标；适应性绩效方面，主要考察流程的优化改进、学习培训等内容。对研发部门的考核，在任务绩效部分增加了新产品的客户评价情况；周边绩效上增加了与营销部门的协作情况的考核；适应性绩效部分，重点考核新知识、环境的适应性。评价的来源主要是上级评价、同事评价和客户评价。考核周期采用半年考核一次。

3.2 监控绩效 由于A公司员工首次接触适应性绩效，监控绩效就显得尤为重要。在具体的实施过程中，A公司领导特别注意与员工的沟通，并且这一沟通持续整个绩效管理过程中，另外，对员工的辅导主要针对适应性绩效考核的指标进行相应的辅导和培训，确保员工在绩效周期结束时取得良好的绩效。

3.3 实施绩效考核 A公司运用评级量表法对适应性绩效进行评价，以营销人员“积极开拓新市场”为例进行说明（见表1）。考核的主体主要是上级、同事以及客户。

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在绩效考核的过程中，为了防止出现绩效考核误差，A公司对所有考核主体进行了相关的培训，指出可能存在的误区，并在考核过程中避免这些误区；另外，对于员工的申诉，成立了专门的申诉协调委员会，负责调查、处理员工的申诉。

3.4 绩效反馈阶段 通过采用新的绩效管理体系，一些在新市场开拓、新产品开发等方面表现出色的员工薪酬出现了大幅上涨，激励了这些员工的工作劲头，而这些努力可以预计在经济危机结束后，可以给企业带来可观的经济效益。对大多数员工而言，虽然总体的薪酬有所下降，但由于采用的是相对考核方式，不会因客观原因造成的绩效下滑而失去信心，只要主观上努力还是会受到相应的奖励。

参考文献：

[1]陶祁，王重鸣.管理培训背景下适应性绩效的结构分析[J].心理科学，2006年03期.

[2]王静，焦丽莉.浅议适应性绩效[J].内蒙古科技与经济，2007年04期.

[3]庞艳.人力资源管理视角下的适应性绩效研究[J].现代商业， 2007年17期.

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关键词：中小制造企业市场营销分析

一、前言

随着改革开放的不断发展以及工业产业结构调整，我国中小制造型企业近年来发展大步向前，成为一支庞大的队伍，现已形成了电子通讯、信息家电、化工橡胶、饮料食品、汽车船舶、服装服饰六大支柱产业。

二、当前中小制造企业生存环境特点

1.标志性规章：国家工业和信息部制定各种相关规章以保障中小制造企业的发展，打造“三有环境”，即有法可依、有资金支持、有发展方向可循，从而推动小制造企业逐步实现全面科学可持续发展。并在资金支持、创业扶持、技术创新、市场开拓和社会服务等方面提出了鼓励支持发展中小制造企业的具体措施。明确提出要扶持中小制造企业的发展，引导企业从创业时就选准产业方向，从而有利于发展现代制造业等先进业态。

针对当前经济危机的情况，工业和信息化部日前发出《关于做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展有关工作的通知》(以下简称《通知》)，要求各级中小企业管理部门要做好缓解当前生产经营困难，保持中小企业平稳较快发展的有关工作。

2.标志性细节：中小制造企业具有高成长性。为推动这种高成长性，国内不少大的城市进行了很多有益尝试，并不断扩大成为全国中小制造企业发展的“试验田”。如2007年青岛市经贸委出台了专门的《青岛市民营制造企业教育培训大纲（试行）》。青岛在促进中小制造企业发展方面，坚持了高起点发展的原则，有效打造了中小制造企业发展的有利环境，在很多方面成为中小制造企业发展的“试验田”。

3.标志性成效：中小制造企业的高成长性，给经济以越来越丰富的回报，中小制造企业群被誉为“高回报地带”。此外中小制造企业还是对外贸易的重要力量。

三、中小制造企业市场营销存在问题

1.市场调查不充分，无法明确回答“谁是你的目标客户”。很多中小制造企业在刚起步时各项资源有限，无法像大企业那样投入巨大市场调研经费，对目标客户信息了解不充分。例如一家生产氟涂料公司，只负责高档氟碳金属漆生产，由于前期市场调查不充分，开始主要把业务定在型材市场，可是销量一直上不去。后来在开展市场调查后才得知型材市场需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主营业务方向调整为外墙和钢结构，取得明显突破。市场调查不充分造成市场细分欠缺，无法找到目标客户，这是目前中小制造企业普遍存在的问题。

2.对竞争对手了解不充分。中小制造企业普遍过分关注眼前竞争对手而忽视远期对手及破坏性技术。企业普遍缺乏搜集和分化竞争对手的能力，缺乏对自己产品的保护意识。例如某公司是一个专门生产墙用护角的企业，其墙护角技术获得国家专利，但其一车间主任后来出去单干，与公司竞争并取得了不错业绩，而公司却没有在意这一情况，认为自己有绝对优势；可对方后来却把公司无力经营的市场做的很好，给公司遭成很大损失。中小制造企业在不断维护自身创新制度情况下，应保护好自己，时刻留心竞争对手的变化。

3.市场营销团队管理不善，对业务员绩效考核模糊。如一些中小制造企业的销售部门一般和生产部门没有形成紧密联系，企业不能及时改进产品，营销与生产脱节。企业对营销团队支持不力，财力和物力上明显比其他部门少，这直接影响企业营销质量。虽然中小制造企业资源有限，但开发市场时必要的开支是应该的，不应因此而失去机会。但一些中小制造企业对市场调查缺乏认识，现金流又制约着其投入，只能在小范围做文章。对业务员的绩效考核没有科学标准，使其不关心企业营销。四、中小制造企业市场营销建议

1.市场调查是市场营销的前导。做好市场调查，要结合中小制造企业的特点。由于人力、财力和时间有限性，中小制造企业更应该重调查方案设计与信息分析，调查方案设计关系到整个实施的成败，信息分析直接决定成功的指标，相反就不能结合市场推广来做市场调查，对中小制造企业比较适宜的就是由业务员在推广市场时一并做市场调查，可以节省一部分资源，得到第一手的资料，同时与客户进行有效沟通。

2.组织竞争情报系统，对竞争对手保持时刻警惕。“战场上的失败可以原谅，但遭到突然袭击不能原谅。”弗勒德里克这句话强调了组织情报系统的重要性。中小制造企业不必设置情报部门，情报工作可以交给外部来做，而管理协调的工作由营销经理负责。竞争情报系统有分析员、数据库管理员和项目经理组成。中小制造企业组织情报系统应充分利用市场开发人员的作用，及时处理市场营销人员从市场带来的有价值信息并做出对竞争对手的有效反应，同时定期对信息汇总，从而加强对对手的了解，预测其动态，做到“知己知彼，百战不殆”。中小制造企业竞争情报系统要坚持长期性、持续性和可参考性，要信任员工，激励员工来为企业发展提供有价值信息。

3.建立绩效考核制度，绩效考核要做到明确、公正，选择适当的考核标准和考核方法。中小制造企业销售考核制度要制定相应的业绩标准和激励机制。业绩标准有利于对业务员进行适度加压从而保持企业营销人员的工作积极性，激励机制要从过去的注重个体激励向个体间竞争激励转变，要有利于业务员选拔，提高业务员素质。中小制造企业还要注重营销沟通，只有企业的各个部门特别是生产部门与销售部门之间有效的沟通与协调，市场方案才能做到事半功倍。

五、结束语

中小制造企业作为市场竞争中的主要参与者，对我国的经济发展起到很重要的作用。目前中小制造企业在经济危机的形势下，更应抓住机遇好好发展，对自身存在的营销问题进行针对性分析，做好市场调查和市场细分；注意营销的动态循环和公司资源充分利用，有的放矢，在营销中有计划性和针对性，不断推动中小制造企业向前发展。

参考文献：

[1]科特勒．《营销管理》[M]．北京：中国人民大学出版社，2001年7月.

[2]乔尔?埃文斯，巴里?伯曼．《市场营销教程》[M]．北京：华夏出版社，2001年1月.

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关键词：基层供电企业 预算管理

一、基层供电企业预算管理的重要性分析

第一，基层供电企业进行预算管理对于战略目标的实现起到锦上添花的作用。预算管理是企业从此岸走到彼岸的一座桥梁，企业可以在预算目标中体现其长期目标、中期目标和短期目标，并找到其中的结合点和契合点，通过对长、中、短目标的逐层细化和分解，企业可以将分化后的目标落实到企业的各个职能部门和单位之中去，通过每一个小目标的完成来实现企业的经营目标，做到化零为整，最终实现企业的长远目标。企业在编制预算内容、执行预算方案和考核预算执行情况的过程中实现了全方位、多角度的监控，将事前、事中和事后控制融为一体，促进企业向着战略目标前进

第二，基层供电企业节约成本、开源节流的一个重要方式就在于预算管理。预算管理编制的过程就是合理进行资源规划和分配的过程，在生产经营过程中引入预算管理是企业优化资源配置的重要方式，对提升企业内部资源的利用效率，有利于杜绝企业资源浪费。

二、基层供电企业预算管理主要问题分析

首先，基层供电企业预算编制不精确。目前我国绝大部分供电企业采取增量预算编制的方法编制预算，这种预算编制方法在对未来的变动因素进行预期时存在着一定的主观性，缺少严格的客观性指标。将之作为绩效考核的标准是不可行的。增量预算编制方法编制的预算和实际情况存在偏差，准确性较差，难以起到控制的作用。

其次，基层供电企业预算管理重点失焦。很多供电企业将预算编制作为预算工作的重点，认为编制预算才是大事，而其后的预算执行情况却被忽视，导致预算执行过程缺少监督和考核，事后控制起到的作用是总结经验和教训，通常都发生在损失发生之后，它难以弥补事前控制和事中控制不到位带来的负面效应，如果这二者缺失，那么企业管理效益将一直处于较低的状态。

第三，基层供电企业对预算结果的分析程度不够。很多企业将预算结果分析简化为评价预算情况和实际执行结果之间的偏差，这是我国供电企业预算评价机制最大的缺陷，不深入考虑偏差的根源，最终难以对预算执行出现的问题进行有效解决。

第四，基层供电企业预算信息化管理水平较低。目前很多供电企业依靠Excel表格进行预算管理，但是企业在逐步扩大规模、展开业务的过程中，预算部门的工作量也会随之增加，预算更新速度比较慢，这导致企业预算控制缺乏实效性，预算监控缺乏明显的效果。价值预算编制的准确性较差，预算调整的频率也就比较高，随意性较大。很多供电企业缺少预算预警系统，在重要预算事项出现偏差时不能及时进行预算调整，给出预警信号，调整预算调整工作滞后。

三、基层供电企业预算管理改进措施

（一）完善预算管理体系

基层供电企业应该尽快实现预算定额化管理。企业可以采取自上而下、自下而上、上下结合的方式进行定额核算。企业编制预算定额时应该调动财务部、生产部门、安全检查部门、市场营销部门、基层单位和办公室都参与到其中来。供电企业预算编制应该深入到生产经营的基层车间当中去，逐步考察每一项作业活动，查询每一项单项资产的历史耗费，了解企业基本状况，掌握丰富的一手资料，在和同行业的先进作业水平进行对比的基础上，对材料费、修理费和其他费用的定额初步确定。供电企业可以在此基础上召开研讨会对定额进行修订，综合考虑多方意见，结合国家当期那的物价水平、市场状况、宏观政策的方向对单价定额进行适度和适时调整，保证预算定额和实际大致相符。

（二）建立预算管理软件网络系统

基层供电企业应该加大力度进行信息化建设，在现代信息技术不断发展的过程中，已经有很多企业开始意识到财务信息化建设的意义和作用，财务信息化大大便捷了财务工作，使其方便、精确和高效，极大的简化企业采取工作量。Excel表格等传统预算管理方法已经阻碍了预算管理的进一步完善和发展。所以，当前供电企业的重点工作在于建立预算管理软件网络系统，这是其发展的本质要求，也是财务信息化发展的重要方向，企业可以通过网络技术的应用和网络系统的开发行实时地传递和实时地监控预算管理的执行信息，让预算管理体系成为集事前预测、事中监督和事后控制为一体的严密、完善的系统。预算管理软件网络系统应该具备快速完成预算编制、实时进行预算控制、规范预算审批、调整流程的功能。

（三）将预算管理和绩效管理结合起来

企业应该在绩效管理体系之中引入预算管理考核情况，实现绩效管理和预算管理的有机结合。为了有效执行预算方案，实现预算分配的公平性和效率性，企业应该讲预算管理引入到绩效管理体系之中去，以健全的绩效考评机制来确保预算管理落实到供电企业生产经营的每一步。预算执行过程应该配备严格的监督考核，并据此进行绩效考评，预算管理单位应该对绩效考评机制的落实情况负责，严格监督预算绩效考评全过程，笔者认为可以从两方面进行绩效考核。供电企业应该从两种类型的绩效考核指标来执行预算绩效考评。首先，量化考核指标应该是供电企业首选。量化考核指标可以和预算方案和计划之中的经费预算联系起来，确定各项经费考核项目在总指标或总费用中的比重。当预算单位能够正常完成任务时，可以全额拨付预算经费;如果预算单位不能完成任务，则要不同程度扣减其经费;如果预算单位能够超额完成任务，那么则要给予其额外的奖励经费。其次，当一些绩效考核指标难以量化时，供电企业可以考虑定性指标，通过有效的激励机制顾虑预算单位更好的执行预算方案，对于完成情况优良的，可以考虑进行额外奖励。

参考文献：

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引言

当前，在我国煤炭行业，对于人力资源的管理方面存在人员引进制度不健全，管理层体系制度混乱，企业管理层人员的考核制度和绩效评价体系存在缺陷等问题，煤炭企业是我国重要支柱行业，煤炭也是我国能源建设的重要组成部分，人员管理与绩效考核在煤炭行业中对于促进产业的输出，提高产业运作效率，提升产业整体安全性能都有着举足轻重的作用。近段时间发生的“天津滨海新区码头爆炸事件”所造成的惨烈后果不得不给我们敲醒警钟，对于像化工业、煤炭业这种高危险行业，提高用能安全意识、促进高效高质的产业运行，关系全民，关乎国家经济发展，管理层人员的考核与评价在这中间发挥着极为关键的作用。

一、煤炭管理人员绩效考核的概念界定与价值

对于煤炭行业的管理人员的绩效考核与评价体系，指的是为了特定的目标，煤炭企业依据战略的需要与部署，企业或者人力资源部门对管理人员建立长期的、动态的考核与评价体系，促进产业的优化运作与产品的高质高效输出，考核内容包括管理人员的工作状态、工作内容与要求、工作成果与员工的反馈评价等。

被考核与评价的主体是从初级到中级、再到到高级的管理人员，他们当中的组织架构大体可以分为三类：辅的管理岗位、技术性管理岗位与行政管理岗位，不同岗位的管理人员分属于不同的部门，所承担的工作任务与职责不同，但最终的目标是相同的。对管理人员进行绩效考核与评价是企业管理重要的一个环节，因为从管理内容与管理目标上看，这种长期的动态的考核将及时发现煤炭企业运作管理中存在的问题，并及时进行纠正使其回到正确的轨道。对管理人员的绩效考核目的是告知管理人员在管理工作中需要注意的事情和工作中不足的方面，以激励管理人员认识当前的管理形势，积极地投入以后的管理工作中，激发管理人员的热情。此外，从管理人员与普通员工关系的角度看，对管理人员进行绩效考核与优化有助于让员工也了解管理人员工作中值得肯定与需要被纠正的方面，因为考核与评价是相对的、是相互促进的，员工监督管理人员，相应管理人员也可以监督员工。管理者与员工的绩效提高了，整个部门、企业才会得到长足的发展。

二、煤炭管理人员绩效考核的现状与存在的问题

我国煤炭行业在管理的层面上暴露出了不少的问题，绩效考核与优化体系在煤炭行业管理中发挥着重要的作用，绩效考核优化理论在其中的运用也十分广泛。我国煤炭企业分布在大大小小的城市，规模也大小不一，长期以来，绩效考核的方法在煤炭企业中的运用形式与运用的方式方法都比较初级，没有能形成特别有针对性的效果，近年来发生的煤炭瓦斯事故等也暴露出了不少管理人员在煤炭这种危险行业中管理意识混乱、体系缺陷等种种问题。

目前我国煤炭管理企业，管理人员观念相对滞后，一般都是被动地进行任务的执行与分解，缺乏动态的管理理念，中间任何环节出了问题都不能得到及时的解决方案。目前的现状表现在管理的方法和形式趋于简单化，考核形式一般都是常规的工作报告、茶话座谈、相关的指标完成考核等，总体偏重于定性的考核形式。一些比较具有前瞻性的煤炭行业在管理中采用了定性与定量相结合、目标与方法理论一致性考核、系统性的考核办法。但是总体上仍然缺乏公平性、引导性与针对性，在管理的目标理念上，很难在员工、上级管理层，乃至公司的整体目标上达成一致。通过调研，本人认为在目前我国的多数煤炭企业的考核体系中存在以下的问题需要优化与解决：

1.考核过于形式化，没有针对管理者的具体职责分工进行针对性考核与客观评价

多数煤炭企业对管理人员的考核都主要是由人力资源部门在进行，由于传统的观念，人力资源部门对管理者实施考核，形式过于老化。一般都是将沿用很多年的、连考核内容都不更新的表格，要求管理人员填写。表格上的内容的真实性、客观性都得不到有效的证实，主观性太强，没有真正做到“公平性”、“客观性”，也不能完全体现出管理考核的重要价值

2.考核缺乏动态管理与协同理念，管理缺乏活性

考核除了形式外，过程与方法固然很重要，很多煤炭企业对管理人员考核只受限于其部门的绩效完成情况。而不能动态地与其他部门之间的成果联系和转化结合起来。方法过于呆板，因为煤炭企业内部的各个部门在生产与完成目标上与公司的目标一致，单独对某个部门或者某个管理人员进行考核对于考核的结果太片面，达不到考核最优化的价值体现。煤炭企业有运输部门、采购部门、技术生产部门、矿采部门等等，这些部门在各自的生产任务上有一定的连带关系和依存发展关系。如果单独对其中某个部门的某个管理者进行考核，则体现不出其与各部门在完成成果上的连带关系，也就步入了形式化的大流。

3.缺乏科学的考核标准与评价体系

在对煤炭行业的管理人员进行考核的大多数企业，考核的内容与管理人员的相关性不强，即便是指标考察，往往也缺乏主观与客观相互结合的思维方式，考核与评价的标准受到各种因素的影响，不客观、不独立、也就失去了参照的意义。往往很多企业对管理者的考核不能区别化对待，无论技术还是管理岗，都使用同一套考核标准，使得组织的目标感模糊。

三、煤炭管理人员绩效考核优化对策

综上分析，目前我国煤炭行业在考核的思维方式、考核过程中的形式、内容、方法、理念、制度上都存在着大大小小的问题。管理人员的绩效考核常常被企业忽视，其应该与员工的绩效考核在重要性上保持一致，仅仅考核员工是不足的，员工与管理人员的考核对企业的发展都极为重要，也是实现企业可持续发展的重要条件。绩效考核是一项系统性的工作，根据煤炭行业的性质与内容，今后煤炭管理的考核与评价的优化需要坚持以下两点基本原则：

1.坚持“公平性”、“客观性”，保持与企业战略目标的“一致性”原则

从考核的对象、内容上体现出“公平”的原则，除了对其本身工作进行考核外，相关的内容也是进行参照的重要标准。问卷形式的考核虽然有一定的优势，但是问卷内容一定要具体到部门、具体到管理者个人，对不同管理岗位实施不同的评价与考核体系，真正做到与组织战略目标保持一致性。考核的方法具有“可操作性”尽量使得员工考核与管理人员考核结合起来，多参考员工的意见。

2.考核坚持“动态化”与“协作化”思维

企业绩效考核需要在发生问题之后及时进行纠正，而“动态”思维的管理与操作理念则要求从组织的不同环节进行考核，不同考核的内容与结果要作用于相关环节，以至于得出一个正确的结论。

在具体的实施方面，首先，我认为，煤炭企业是我国能源建设的支柱性产业，其具有高度的安全性。考核应加强安全方面的管理意识，补充有关安全管理方面的条款与内容。在考核中应明确管理人员与企业生产安全之间的关系，明确其管理职责，具体落实到“责任到人”，这需要对各个管理岗位的职责进行明确与系统性的分析，在此基础上制定适用于该部门的考核内容与考核目标管理体系。管理人员应该进行级别分工，不同管理岗位上所承担的管理与安全责任也应进行相应的细化和结构分工。其考核优化还可以结合“权重”理论，分析各管理目标在总目标中的重要地位与影响，以及该目标与其他目标之间的关系。这有助于企业管理人员识别清楚哪些重要，哪些次要，在目标比较多，且组织庞大的体系中，进行目标的权重分析与相对应的考核都是对目标进行不断分解，不断解决，不断升华的过程。

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关键词：管理；培训；成长

作者简介：胡鹏（1986-），男，陕西汉中人，延安供电局人力资源部，助理工程师；赵江龙（1984-），男，陕西渭南人，延安供电局人力资源部，助理工程师。（陕西 延安 716000）

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）03-0200-03

一、目标描述

1.理念或策略

（1）“冰山模型”。美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

（2）马斯洛原理。马斯诺原理的构成根据3个基本假设：人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具；人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）；当人的某一级需要得到最低限度满足后才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

坚持“人力资源是第一资源”的理念，把新员工当做公司未来发展的基石，坚持“以人为本”，从入职培训阶段就致力于造就人、成就人，使员工的发展与企业发展融为一体。

在培训策略上，针对新员工特点，开展诊断分析，结合公司实际，制定科学合理的新员工入职教育培训计划，培训工作中以素质提升和角色转变为目标，以加快思想观念、思维方式和行为模式转变为重点，通过入职培训促进新员工尽早具备电力企业员工应有的职业精神、职业素质、职业道德和职业理念，尽快融入公司、掌握各项技能、胜任工作。

2.范围和目标

（1）范围。入职管理范围涉及培训工作流程管理、员工教育培训管理、新员工培训管理、员工职业生涯规划、考试考核、培训效果评估、学以致用行动计划等环节。涉及部门有人力资源部、培训中心、各生产及经营主要部门（单位）。

人力资源部是公司新员工培训管理工作的归口管理部门，负责建立新员工培训管理及监督检查体系，负责培训方案和培训计划的审查，并监督、检查、考核新员工教育培训工作落实情况；培训中心是新员工培训的具体实施部门，贯彻上级有关新员工教育培训的管理规定，结合新员工专业类别，制定岗前培训计划并组织实施，对培训过程的学习情况进行监督检查，培训效果评估，新员工评价鉴定；各管理部门、生产经营各部门（单位）落实新员工培训计划，安排专人负责新员工的培训管理，负责新员工实习期间的安全、生活、学习等，确保新员工在本岗位的培训质量和效果，负责对新员工的实习情况以及学以致用行动计划的落实进行考核评价。

（2）目标。通过对新员工的入职培训，达到“五个一”培训目标。

1）“求得一种认知”。通过培训使新员工了解自己所从事行业和所在企业，并且取得一种认知和认同，爱岗敬业。

2）“培养一种作风”。通过培训培养新员工电力铁军艰苦奋斗、不怕困难的优良作风，并在以后的工作中发扬光大。

3）“实现一种转变”。通过培训使新员工实现学生到员工的转变，消除初进企业时的紧张焦虑情绪，很快适应新的工作环境，消除幻想等情绪，培养踏实、开拓等实际精神。

4）“达到一种融入”。通过培训使新员工尽快熟悉公司和电网现状，让他们融入企业文化；培养他们的归属感和责任感以及团队精神；帮助新员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨，实现个人与公司双赢。

5）“确立一个方向”。通过培训使新员工结合企业发展需求及个人实际能力、爱好等确立自己的发展方向，实际工作中不断增强能力，朝自己设定的方向不断靠拢，从而实现自己的职业规划目标。

二、主要做法

1.主要流程说明

（1）培训需求分析。培训需求分析是设计新员工入职培训方案的首要环节。它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织新员工的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。培训需求可从企业、工作、个人三方面进行分析。

1）新员工进入企业，面对一个新环境，不了解企业情况，不了解职位要求，不熟悉工作情况，不免感到紧张不安。为了使新员工消除紧张情绪，迅速适应环境，必须进行入职培训。

2）工作分析是指新员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

3）个人分析是将员工现有的水平与电力行业对员工技能、态度的要求进行比照，研究两者之间存在的差距，研究需要进行哪方面的培训来提高能力。

（2）制定培训方案。通过培训需求分析，由培训中心组织人员研究制定方案。新员工培训方案是培训内容、培训资源、培训日期与时间、培训方法、培训单位、培训纪律的有机结合。

（3）集中培训。新员工培训计划的集中培训阶段主要在培训中心进行，方式上注重灵活性，制定严格的培训计划，内容主要有公司概况、机构设置、发展规划、企业文化、规章制度等，通过集中培训使新员工初步实现认识上和观念上的转变，为下一步的技能转变奠定基础。

（4）红色教育。红色教育在延安革命纪念馆、杨家岭革命旧址、枣园革命旧址等地进行，有助于加强爱国主义教育、加强思想政治教育、发扬艰苦奋斗的革命精神。

（5）拓展培训。在素质拓展基地开展，进行背摔、断桥、天梯、电网等户外活动，使新员工学会沟通的技能，增强团队的荣誉感和使命感，培养员工勇于挑战自我、超越自我，使员工迅速融入团队中，适应电力企业的要求。

（6）集中考试考核。集中培训结束后轮换培训前组织的培训考试，考试合格后下发委培通知单，轮流各生产部门进行现场基本技能培训，考试不合格的继续集中培训，直至考试合格。

（7）轮岗实习。按专业分组进行轮岗实习，分别在电力调度控制中心、检修试验专业、输电运检专业、变电运维专业、配电运检专业、营销部等六个专业（部门）轮岗实习，每个专业时间为两周，轮岗实习时间共三个月。轮岗实习要求如下：

1）实习单位要结合实际，制定实习计划，计划报培训中心审核批准后组织实施。

2）指定专人负责，实习新员工的学习、考勤、安全、生活。

3）实习结束后，新员工要写出实习报告。实习单位要组织阶段考试，并对每位新员工进行总结评价，总结评价情况和跟踪表报培训中心。

4）考试考核不合格要返回上一个岗位继续学习，直至合格方可进入下一个岗位。

（8）学以致用的行动计划。根据前期集中培训、轮岗实习的情况，结合部门需求和个人能力专长将新员工分配各部门接受专业系统培训，培训时间为3个月。新员工根据前期培训所学，在新部门制定3个月的行动计划，待培训结束后所在部门、培训中心、人力资源部分别对新员工的计划完成情况和培训后的综合表现进行打分评价。

（9）实结鉴定。培训中心将新员工集中培训、轮岗实习、实习综合考试、学以致用行动计划等各环节情况进行总结与鉴定，并出具推荐意见，汇总后报人力资源部，人力资源部将培训情况进行归档，作为分配工作、定岗、晋升的重要依据。

2.确保流程正常运行的人力资源保证

（1）流程运行的组织机构。

管理部门：人力资源部；实施部门：培训中心；配合部门：各部门及生产一线班组。

（2）机构职责。

1）人力资源部负责新员工培训时间安排，负责对新员工培训计划的审核，负责培训期间的监督、检查、考核管理，根据工作岗位需要，并结合新员工所学专业类别和实习鉴定总结情况，分配新员工工作。

2）培训中心负责制定新员工培训计划，并安排专人负责落实计划，选聘教师、组织集中培训和现场实习，负责培训的总结鉴定并上报人力资源部。

3）各部门按新员工培训计划，负责新员工工作现场培训管理，负责对新员工的考勤和安全培训管理，实习结束负责作出见习评价。

（3）保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制。

1）绩效评价指标与考核管理。成立以人力资源部、培训中心主要负责人、专责人为成员的新员工培训绩效考核管理小组，负责对新员工培训情况进行绩效考核。如表1所示。

考核办法：培训中心对新新员工培训各环节进行监督检查，在集中培训、红色教育、拓展训练期间通过向新员工发放调查问卷、考试考核等形式对集中培训情况进行考评；通过对实习单位培训总结评价、现场考问、跟踪调查、个人实习报告进行考评，作出实习阶段考评。同时对单位培训组织情况进行考评。绩效考核结果报新员工培训绩效考核管理小组，人力资源部将评价结果纳入经济责任制考核。

2）配套的标准和规章制度。为提高培训效果和质量，在新员工培训工作中对认真负责、培训效果出色的单位进行表彰奖励；对成绩优秀、表现突出的新员工进行表彰奖励，并优先晋级；考试不合格、综合能力表现差的新员工不能上岗。

三、评估与改进

1.专业管理的评估方法

（1）评估目的。培训效果的评估是指在组织培训之后，采用一定的形式把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。良好的培训评估体系是在工作分析、岗位说明、绩效标准和管理以及培训要素之间的流程管理。这种流程管理的核心就是通过培训不断提高业绩，并在提高业绩的基础上逐渐提高绩效标准，进而使新员工培训工作进入良性循环，真正服务于企业的发展。

（2）评估内容和范围。

1）问卷调查：向新员工发放问卷调查表，了解培训后的总体反映和感受，了解培训项目的设置是否合适，了解培训教师的授课情况、实习单位组织情况。

2）通过现场考问和考试考核，确定新员工受训后的行为变化，以判断所学知识、技能、态度对工作的影响。

3）评估范围包括授课教师、实习单位、新员工。

（3）评估项目和标准。

1）授课教师：主要有新员工满意度、培训效果分析、课时完成情况、培训教学改革情况等。

2）新员工：新员工遵守纪律、完成任务、考试考核、团结协作、实结等情况，以及实习单位、授课教师和其他新员工的调查。

3）实习单位：主要有新员工满意度、培训效果分析、计划执行情况、认真负责态度。

4）问卷调查。评估标准要达到所有问卷人90%以上的支持。

（4）评估方法。评估方法主要包括问卷调查法、类比法和绩效考核法。通过问卷调查法和实施新员工培训管理前后对比，了解通过开展新员工培训的效果和质量。通过绩效考核法掌握新员工培训的实效，掌握实习单位、授课教师的负责态度和工作效率，提高培训质量和培训效果。

2.改进方向或对策

（1）加强制度建设，加大教育培训工作力度，通过教育培训体制改革，完善培训激励机制，研究制定新员工职业发展通道管理办法。通过对表现突出、成绩优秀的新员工进行表彰奖励，对表现一般、成绩差的延期晋级，以提高新员工学习知识、钻研业务的积极性。

（2）加大教育培训投入，改进培训手段，推进教育培训信息化建设。逐步建立起与现代公司企业管理相适应的教育培训管理系统，实现需求调研、培训实施、考核考试、效果评估流程的网络化，以此带动新员工培训管理水平的提升。

篇8

国家十二五发展规划提出调整经济结构和转变经济增长方式，对工程勘察设计行业发展提出更高要求。在技术日新月异的今天，在硝烟弥漫的竞争市场上，企业的市场细分行业差异越来越不明显。企业业务发展模式向一体化和专精化两极发展。

传统细分行业市场的工程企业不仅要顺应发展趋势――跨行业、跨产业链发展（参与总承包和产品供应等），还需在原有优势细分市场步步为营，提升技术比较优势，不断构建新的细分市场壁垒。提升技术比较优势，技术创新是关键。企业唯有不断推动技术创新，才能提升企业的核心竞争力。因此将创新求精作为企业的核心价值观之一，是工程设计企业的必要战略之一。

在技术创新来源上，企业可以积极推动理念和技术的自主创新，也可现有多种优势技术的集成，或者通过引进（积累）―消化（归纳）―吸收（提炼）―再创新（推广）技术逐步形成、完善自身的核心技术，提高工程设计水平。

1 培养创新型人才，营造有利于创新型人才发展的

环境

著名经济学者德鲁克说：人是我们的最大资产。在企业内的各种资源中，人是最活跃、最具有创新力的要素。对于以智力资本为主的工程设计企业来说，更是如此。只有不断激励人才培训、学习和创新，技术持续进步，企业才能拥有引领行业的核心竞争力。

①结合企业长期战略与生产实践实施培训。通常企业采用传统课程或讲座的方式，培训对工作绩效影响不显著；员工培训缺乏计划性和系统性，未能实现对企业创新发展的有效支持。企业应将人才培训和学习融入到日常的生产管理工作中，把职工培训作为每个部门的基本任务之一，按照企业发展战略目标要求制定培训计划，培养企业发展所需的创新型人才。

②培训和学习的形式可以多样化。如企业外部培训、技术交流、研讨会、内部培训、外派深造等。通过不同层次、需求、效用的培训，不断提升员工业务技能，开阔专业视野，与时俱进，不断调整更新知识结构。如各专业技术带头人每年至少参加一次全国性的专题学术考察。每年选派2～3名能力业绩突出的青年技术人员到高等学校进行专业深造。

③根据人员的专业能力层次不同，向纵深方向发展。对技术人员的培训根据专业和人才层次特点，系统化、专业化，为人才的技术创新建立扎实的知识结构体系。做好培训需求调查，结合各层次、各专业人员特点设立不同技术人员学习知识体系。新进人员所接受的是基础知识和技术的培训。骨干技术人员的培训是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，如基础技术讲座、院所专业讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会等。面向技术部门经理人的培训内容是技术革命管理，如讲演会、研讨会、高技术专业进修、管理人员技术进修等。

2 组织上建立推动企业核心创新能力的研发和学术

机构

2.1 设立研发机构从事技术创新的理论及应用研究

对于企业优势学科或方向、新兴专业领域、应用型交叉学科或技术前沿，可以设立专门的研发机构。在设立研发机构时，特别注意选择应用面广，且能产生较高投入收益比的专业技术领域。

国内很多大型设计企业如天津建筑设计院将传统业务院所中的机电、结构专业高端技术人才集中起来建立机电、结构研发中心。解除高端技术人才不对外经营负担，为其集中精力技术攻坚和指导创造有利条件。另外，发挥他们的专业优势开展高端技术咨询业务，推动技术研发和技术成果转化，为企业塑造专业技术品牌。

理清课题申报、专利申请、学术、学术会议等流程和时间节点，通过费用报销、分配人员协助、定期相关咨讯收集等给予制度性的协助，为研发人员建立有利于创新的工作环境。

对技术骨干进行有关知识产权知识、形势以及专利法的培训，帮助技术人员掌握专业知识产权保护方法和技巧。对于设计所的联络人员，也要进行专业培训。对于专业技术人员，进行专利信息检索和应用的培训，使得每一位技术人员都能利用专利文献开展技术创新、专利维权。

2.2 发挥专业技术委员会等松散型学术团体作用，推动

技术的创新

工程设计企业一般下设各种专业技术委员会等学术团体组织。在这些专业技术委员会中，根据企业的市场定位和市场细分结构，组织各种专项研究组。研究组的工作任务是注意研究与实践相结合，充分利用方案评审会和论证会发挥对院方案的指导作用，实现创作水平和技术水平的双提升。

进一步完善设计方案专家评审机制，工程创优、评优机制、技术资源共享机制等，设立科技发展基金，用于激励技术研发、设计创新、学术研究和工程创优，形成一整套科学规范的技术管理和激励机制。

3 改造业务生产部门，提升创新能力

①以工程带动科研，以科研成果优化工程设计。改变技术研发机制，结合市场搞创新。以核心业务中具有自主知识产权技术的开发和保护为抓手，重点推进关键共性技术研发。对于重点院管工程，着眼于企业技术创新优势点，不断寻求技术创新和突破，实现业主价值最大化。院级负责人亲自抓技术创新项目的推动和落实，亲自参与课题研究，加强课题监督指导，并积极促进研发成果向生产力转化。改变为了科研而科研，科研成果不能有效转化为生产力的弊端，将科研工作落实到基层生产部门。②加强业务部门培训职能。根据企业战略目标和部门目标，拟订技术人员年度培训计划，加强业务部门培训职能，提升一线生产技术人员业务素质、开拓专业视角，积累技术创新能力。生产部门负责人依据企业战略发展的培训计划对部门工作目标进行分析，并通过对部门人员个人需求及职业发展情况的了解，制定日常学习培训计划，通过会议、讨论和面谈等方式，对下属进行业务培训和职业发展指导。对下属的培训和职业发展指导在部门负责人的工作岗位职责中明确，并作为绩效考核的重要指标。被指导者的绩效改善效果，也应作为未来个人发展的参考依据。③设立创新目标，结合部门和个人发展目标，以工作成就感和绩效考核两种手段激励。在企业精神层面，领导者在目标的设立过程中与下属的有效沟通交流，以企业积极向上的精神鼓舞业务团队和个人，有效的将企业的远景目标与个人目标、职业发展结合起来。通过工作本身的成就感和使命感激发员工的内在驱动力。以更重要的工作和更大责任为激励手段，激励有强烈内驱动力的员工。在企业制度层面，对业务部门的技术管理干部和专业技术骨干提出技术创新目标，实行创新目标责任制，与业绩考核、聘用晋升挂钩。把基层单位开展培训学习和技术创新作为主要考核指标，采取分配激励机制。④报酬分配机制上的激励。设立新业务创新奖励基金，对积极开展新技术研究和新业务拓展的公司和个人给予重奖。如天津勘察设计院的做法是对技术引进项目，给予一年新增利润的10%奖励；对自主创新项目，给予两年新增利润的10%的奖励。同时制定相应的政策加以引导，凡事通过新技术新业务获得的利润不需上交，全部留给基层单位自行支配，从而大大提高了技术创新的主动性，也大大提高了技术创新的针对性和实用性。

4 在技术创新部门，建设学习型组织

在业务部门内部建立了完善的自我学习机制，将员工的学习和工作有机的结合起来，使个人、业务团队和整个企业共同发展。学习型组织具有组织结构扁平化、组织交流信息化开放化的特点。学习型组织的五项实现途径是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

①实现自我超越，有赖于个人意志力、专注力的支持。很多企业开展拓展训练课程以帮助员工培养意志品质、持久的工作热情、兼收并蓄的开发态度。②改善心智模式。对应的人力开发策略是在企业培训和职业指导中，增加心理素质和思维方式方面的培养和训练。③建立共同愿景。共同愿景就是企业组织中大家共同愿望的远景目标、战略方向。从上至下的企业愿景和目标的宣传教育很有必要。上下级对每个人的个人愿景的沟通面谈以及企业各种交流平台的分享都是建立共同愿景的方式手段。④团队学习。一个真正在学习的团体，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员的成长速度也比其他的学习方式更快。团体学习需要修炼，修炼的关键在于团队成员能超越自我，克服防备心理，学会相互学习和工作，学会分享学习成果，形成共同思维。企业培训中对应设置员工的沟通、分享、团队精神等的课程，帮助组织形成共同学习和分享的氛围。⑤系统思考。系统思考的修炼关键就在于扩大视野。

5 推进企业高效共享的参数化设计信息平台

设计院人员在实际工作中积累的丰富经验和宝贵资料，大部分存在于设计人员的头脑里，难于进行共享和交流，即隐性技术知识。

企业对这些隐性的技术知识进行挖掘，形成参数化设计平台，把隐性知识转换为显性的知识即技术参数。挖掘的方法有两种：①对已经设计完成的设计成果进行整理，统计出设计规律，输出参数化平台。②对标准化设计请专业总工程师提出需求分析，输入参数化平台。

上海市政设计集团针对隐性知识挖掘自行开发了参数化设计平台SMEDI-CAD。对于企业重大工程进行参数化平台推广。各设计部门每年也要求完成两个参数化平台推广，写出详细使用报告，并以指标考核。

将隐性知识，输入SMEDI-CAD平台，可帮助设计人员在设计过程中最大限度提高生产率和设计质量。与此同时，个别专门人才的经验、知识及科技成果为整个企业所有设计人员所用，使设计人员从简单重复设计工作中解放出来，在更高水平的设计平台上从事创新型工作。利用SMEDI-CAD平台可以缩短年轻设计人员培养周期3～5 a。让更多的典型工程技术创新点得以在企业内部推广和运用。

6 寻求外部资源与协作，形成产学研结合

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关键词：粉针试剂；验证模式；内容和流程

粉针试剂是药品的一种存在状态，通常是将药品和试剂混合后进行烘干，成粉末状后便于运输和储存，在后期的使用中一般掺杂在葡萄糖中进行输液或注射等。而任何药品在生产中都要通过一些列的验证，确定药品生产的安全性。在药品和食品中可以通过GMP认真，对医药人员、设备选型和药品的制作工艺、包装和用料等进行严格的验证审核，并在任何一种验证条件变化时重新建立验证模式重新认证。

一、粉针剂验证工作的重要性

1、确保药品的质量安全性

粉针试剂与其他的水服用药品不同，一般的医学用途都是通过注射和输液的方式进行治疗，药品会直接在血液中流通，其药品的安全性就至关重要。通过对粉针试剂的验证工作实施，可以确保只要工作人员的合格与否，并对相关工艺流程和实验设备进行卫生与科学的认真，保证粉针试剂生产全过程的质量安全性。

2、促进药品资源和经济的合理化建设

在GMP认真过程中，并不是在药品生产完成后进行全面的审核，而是在药品生产准备初期就对原材料、人员和设备等进行验证考核，从药品的制作前期就实施了安全性检测，任何一个部分出现错误或数据异常，都会立即终止制药的进行，而不是在生产完成后进行质量检测，避免了大量医药品因不合格造成原料、时间和资金上的浪费。从综合角度分析，有利于药品资源和经济的合理化建设。

3、有助于行业规范的建立

医药和食品都是在社会生产中被严格要求的内容，必须要对其生产、包装等前过程进行质量安全验证，确保人们基础生活用品的安全使用性。对粉针试剂进行严格的GMP认真，同时也是对医药用品一种行业规范的制约，有助于行业规范的长期建立。

二、粉针剂验证的方式

粉针剂验证的方式大部分属于前验证药品的无菌是一个相对的概念，即没有绝对无菌的制剂“无菌”也不是某个产品可以只靠最终灭菌产品而言，成品的染菌率不得超过百万分之一，对不能最终灭菌产品而言，则不能超过千万分之一。无菌产品生产中所采用的蒸汽灭菌，干热灭菌以及无菌过滤应当进行前验证。前验证是正式投产前的质基活动，系指在该工艺正式投入使用前必须完成井达到设定要求的验证

三、粉针剂生产验证的主要内容

粉针剂生产验证的内容由于每个生产厂所用的设备不同，可能有所区别，但主要包括下述八个方面的验证。

1、灭菌系统的验证

干热灭菌、除热原系统（干热灭菌柜、隧道灭菌系统）。

湿热灭菌系统（蒸汽灭菌器、流动蒸汽灭菌系统）。

其它灭菌系统如射线照射灭菌，环氧乙烷灭菌等。

2、公用工程系统的验证

注射用水生产、贮存、供应、使用系统、纯蒸汽系统、HYAC系统

3、无菌环境保持系统的验证

清毒剂

甲醛喷雾消毒系统

紫外线杀菌物品传递系统

生产用各种过滤器

4、计算机控制系统的验证

5、清洗及清洗除热原过程的验证。

洗瓶过程

在线清洗系统

胶寒洗涤过程

设备部件清洗过程

6、无菌分装模拟试验

7、产品工艺过程验证

8、生产用原材料供应商审计

四、粉针剂生产验证的基本流程

1、设立职能部门

设立验证管理室，负责验证的总体策划、验证活动的协调、报告的审核及评估，为验证专业组提供足够的验证资源。验证管理室人员应具备仪器仪表、计算机、制药、微生物学和数理统计等方面的知识，并有一定的药品生产质量管理实践经验，熟悉工艺和设备，以适应验证管理工作的特殊需要。

2、成立验证专业组

采用矩阵式结构，根据验证的范畴，设置仪表及计量器具系统、厂房设施及设备系统、工艺系统、方法等四个验证小组；验证专业组承担验证项目的具体实施，专业组组长由总工程师担任，其它成员应由质量、仪表及计量校验、工程与设备、研究与开发或工艺技术、生产部门的专业人员组成，主要来自被验证对象的使用部门。项目的验证由四个不同的验证小组共同实施完成，不同的验证小组负责不同系统的验证，包括验证方案的起草、培训、实施及报告。

3、制订验证主计划

验证主计划是指导一个项目或一个新建工厂进行脸证的纲领性文件。由验证管理室参照GMP要求，根据郊版GMP规定、粉针制剂的特殊要求及变更计划，确定验证主计划。

4、验证计划

根据验证主计划制订各系统的验证计划。

5、验证方案

验证方案是实施验证工作的技术标准，脸证方案的起草应遵循“谁用谁起草”的原则，如厂房设施及设备系统方案应由验证专业组中工程、设备人员与生产部门或使用部门人员共同起草；工艺系统方案应由研究开发人员或工艺技术人员起草；方法验证方案应由QA人员起草，由验证专业组组长审核，必要时，组织有关职能部门进行会审，验证管理室负责人最终批准，方可正式执行。

6、验证实施

经批准的验证方案在实施前，验证小组应组织方案中涉及的相关人员进行培训，包括生产或使用部门的操作人员、QC人员。考核合格后，按规定的验证项目、内容、标准及周期实施验证活动。

7、验证报告

某一系统验证活动完成后，应同时完成相应的验证报告，报告需包括验证内容及目的概述、验证系统组成、功能及仪器仪表等情况、验证文件、验证人员及职责、验证操作方法及合格的标准、验证实施情况（包括原始记录和图谱）、试验中的主要偏差、漏项及措施、验证小结。由参与人员签字确认，并由验证专业组组长对验证小结及主要偏差、漏项及措施做出综合评估意见。验证主管负责根据验证报告的最终评估的合格结论发验证合格证书给相应的使用部门，并负责验证资料的归档管理、阶段性分析及评估。

8、潜在的问题

（1）高层管理者对GMP管理以及验证意义的理解与重视程度，直接关系到验证实施效果。

（2）验证方案的制订、审核、实施及报告应纳人工作绩效考核指标中；充分调动员工参与的积极性。

（3）设备调研、选型和确定应该有工程、工艺技术、QA人员参加，以确保设备性能与生产工艺相符。

（4）独证是一项专业性、技术性很强的工作，凡参与此项工作的人员应具备一定的专业素质，应定期参加验证培训，确保魏证水平不断提升。

结语：在近几年的医疗科技发展中，不仅在医疗设备和医疗技术上有了较大的突破，就是在医疗药品的使用和生产中，也有了更高标准的质量认证。在粉针制剂的验证模式的应用中，通过对全过程的质量监督，保证了药品生产每个环节的科学性，同时也促进了经济的合理建设。随着医药用品的不断发展，制备流程和原料等都会发生新的变化，同时也要重点研究新型验证模式的建立。

参考文献：

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(一)合同管理环节

1、存在的税务风险

合同价款不公允导致可能被纳税调整的风险；结算时间及方式不合理导致企业纳税义务提前，影响企业资金时间价值的风险；依据合同规定取得或支付不合理、不合法票据，导致无法税前扣除或被税务追索的风险等。

2、防范措施

谈判时，合同部门牵头，组织经济、技术、法律、财务、税务等专业人员组成合同谈判小组，拟定谈判方案，制定谈判策略，确定全面、明确、具体的合同经济、技术条件与要求，经单位分管领导批准后实施。合同审批过程要有财务部门的参与，财务部门关注的重点事项有：所涉财务数据是否严密准确，计算方式是否正确；有关附件是否齐备；合同中关于税率和开具发票的相关事宜，接受或者开具的发票类型，对合同中可能存在的涉税风险进行提前干预。法律事务部门负责审核合同的签订是否符合法律法规的相关规定，是否存在与税收法律规定相悖的合同条款，避免出现纠纷时无法得到法律支持。纪委监察科、审计科负责对是否属于“三重一大”事项以及合同签订过程中的廉政风险、内审外查风险进行审核把关，将控制重大税务风险摆在首位。

(二)生产环节

1、存在的税务风险可能存在计划外施工且隐瞒收入导致少缴所得税、增值税的风险；可能存在甲方供料抵减工程款导致少缴税的风险；可能存在未按实际消耗定额领用物资，多计材料消耗导致多计成本，材料的盘盈盘亏未及时入账，造成少缴企业所得税及增值税的风险。

2、防范措施

(1)分级监管项目

一般项目，由企业三级生产单位依据合同规定的项目施工内容，编制生产计划并实施，企业生产办负责运行监控，组织生产运行会，协调生产运行。需要成立项目组的重点大型项目，由企业生产办拟定书面实施计划和项目部组建方案，报公司经理或领导办公会审批。

(2)掌控生产全局

生产办公室按生产调度令和生产调度指令组织生产并对下达的调度令做好记录；定期审批下达月度生产经营计划和季度生产经营计划；准时上传日常生产经营数据及生产运行情况，并定期下现场督导检查。

(3)全面预算管理

企业根据上级部门下达的年度预算目标、相关指标和市场预测，编制成本费用指标分解方案并经企业经理审批。经理办公室拟文下达各三级单位年度成本费用预算指标，交财务部门执行，由经营管理科负责考核。按照费用“横向到边、纵向到底”的原则，全面打造“二级-三级单位-四级单位-班组”为责任主体的四级预算管理与控制体系，将成本费用最大限度下沉，实现全口径预算，保证成本的真实性、可控性。

(三)结算环节

1、存在的税务风险发生跨期收入，未按权责发生制原则确认收入，存在税款计算不准确的风险；未按照关联方交易定价原则进行结算，存在被纳税调险；未严格区分油气田企业和非油气田企业，未索取或开具正确的发票，存在不能抵扣税款的风险；未严格执行财税（2013）37号文关于营改增实施范围的规定开具正确的发票，造成税款被追索的风险。

2、防范措施

工程项目完工后，施工部门及时编写完工报告及工程结算书或预结算书，提交建设单位验收，取得工程验收资料,及时办理结算或预结算。生产单位配合财务部门依据合同、委托方或项目管理部门确认的项目进度报告、完工百分比、工程决算报告及时确认工程收入，及时开具正确发票。财务部门及时与生产部门经营办公室核对款项及到账情况，对逾期欠款及时向经营管理部门提出预警，要求其加快催收力度，防止坏账的产生，避免纳税调整。

二、税务风险防范机制

建立税务风险管理绩效考核机制,及时反馈税务风险管理和内部控制的问题,及时调整税务风险应对方案和机构人员,促进各税务风险管理节点之间形成主动积极参与沟通的良好环境。定期接受审计部门、财务监控部门的检查。定期接受税务师事务所、会计师事务所的梳理和检查，及时发现问题，针对问题和风险及时整改、防范，力争将公司税务工作逐年提升和完善。建立长期稳定的税企互动机制，构建和谐征纳关系，实现税企双赢。

三、结束语