员工考核评分制度范文

导语：如何才能写好一篇员工考核评分制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词:平衡记分卡;知识型员工;层次分析法(AHP)

平衡记分卡是一个具有多维度的绩效考核体系，是一套完整的组织评估系统。它能克服企业传统绩效考核体系的片面性、主观性， 运用于我国企业知识型员工的绩效考核， 具有独特的优越性。这四个维度财务、顾客、内部流程以及学习和发展为我国企业知识型员工绩效考核提供了一个全新的视角，有助于开拓企业战略性、多元化绩效考核的新思路。

一、知识型员工的内涵与特征

随着知识技术全球化创新的涌现，速度型企业的出现和知识经济时代的到来，现代企业正面临着一种新的竞争环境——不间断的变革和高度的不确定性。在这一环境下，国家、企业要生存，要保持可持续发展，关键是要通过管理找到知识创造、传播和运用的最佳途径。而知识的产生与应用归根到底离不开高效率和高素质的员工。也就是说，国家之间的竞争，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工(或称知识工作者，知识型员工“指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。”当彼得德鲁克首先发明这个术语的时候，他实际上所指的知识型员工是一个经理或者执行经理。今天这个术语在实际使用中已经被扩展到大多数白领或者职业工作者。

知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们更多追求来自工作本身的满足，具体来说有如下特点:一是较高的个人素质。今天的知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”，不仅对于专业知识，而且对于经济、管理等都有较多的认识，掌握着最新的技术。二是很强的自主性。知识型员工是一个富有活力的群体。与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而更强调工作中的自我引导。三是有很高价值的创造性劳动。知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步。 四是劳动过程难以监控。知识型员工的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有固定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既不可能，也没有意义。五是劳动成果难于衡量。由于知识型员工的劳动过程难以监控，而且也往往因为知识型员工的劳动成果依赖很多因素，包括同事、团队的协作完成，因此劳动的成果一般难于衡量。六是强烈的自我价值实现愿望。知识型员工的需求一般在比较高的层次上，他们往往更在意自身价值的实现，并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，渴望展现自我价值。

二、基于平衡记分卡的绩效考核确立的原则

1.以企业战略实现为目的。以“知识型员工绩效改进”为绩效考核的直接目标，以企业战略的实现为目标，通过知识型员工绩效的提高实现个人的最佳发展，从而达到企业财富的最化，所以建立指标体系时首先要体现知识型员工绩效的改进、自我实现和职业等个人能力、素质的提高情况，从而实现“以人为本”。同时，指标体须符合企业内在要求，即如何获得企业财富的最大，所以指标体系要从顾客角度反映企业对知识型员工的偏好和期望。

2.评价维度全面性。指标体系必须全面反映被评价的知识型员工工作特点和绩效产出，做到工作与过程、财务指标与非财务指标、长期利益与短期利益的平衡，体现全客观、公正的原则。在一个考评周期内如该指标工作经常没涉及的、不出现工作结果的、难以评价的指标，须避免或将之再细分，使指标能考是工作常项。

3.指标客观有效性。知识型员工绩效考核系统要具有识别和区分工作效率高的知识型员工与工作效率低的知识型员工的能力。如果绩效评估系统缺乏这种区别的能力，就会出现不公平面，企业就无法依据该系统进行人事决策。更为严重的是，缺乏敏感性估系统毫无正面作用，反而会挫伤知识型员工工作积极性。

4.绩效考核针对性。根据企业的发展阶段、管理水平等实际情况，针对不同工作岗位制位的评价指标体系，体现因岗位不同在知识型员工绩效产出表现上的不同，分解业绩、能力、态度3个准则层上不同的指标，并且对应指标标准、计算公数据来源、考评周期等考评要素有所不同。

5.设计方法科学可测性。对定量化指标必须规定绩效得分测度方法，能直接计算，对定性化指必须明确各评价等级标准、其绩效表现均可观测。

6.实用性。绩效评估系统的实用性是指绩效评估系统要可接受，易于管理者和知识型员工理解和使用。如果评估系统过于复杂，脱离企业实际，贪大求全，知识型员工不清楚工作与绩效之间的联系以及评估结果的根据，管理者不清楚或不理解估的标准，就必然导致员工和管理人员的不满和抵制，绩效评估系统就毫无作用。

根据我国企业知识型员工绩效考核平衡记分卡维度的确立原则，笔者认为，企业知识型员工的绩效考核应该围绕着知识型员工的工作能力、工作态度、工作业绩等三个方面，从顾客、内部流程、学习与成长、财务等四个维度来展开整个指标体系的构建，每个构面又由若干个二级指标构成，而二级指标又可以进一步分解为一系列可度量的三级指标。这样的指标体系使得对企业知识型员工的衡量尺度更为客观，由此得出的考核结果更接近客观事实，增强了企业知识型员工业绩间的可比性。在此基础上作出评优、晋升决策更为科学、公正，容易得到广大知识型员工的认同。

三、基于平衡记分卡维度的绩效考核指标的选择

本文结合企业知识型员工自身的特征及其工作特点， 参照有关企业知识型员工及绩效考核指标体系的研究成果， 设计了“企业知识型员工绩效考核指标调查问卷”。在应用调查问卷方式的同时， 结合采用开放式咨询专家、企业知识型员工及企业管理者的意见， 让其配合在问卷中的指标体系基础上对指标进行增删。根据问卷调查结果， 本文的企业知识型员工绩效考核指标的选择在确立知识型员工绩效考核的战略使命基础上，根据用平衡记分卡设计企业战略的方法，所以必须从知识型员工考核的4个角度建立指标体系。

(一)知识型员工绩效考核的战略使命

随着信息时代的到来， 科学技术的飞速发展， 我国企业为适应市场的快速多变，必须主动把握未来，努力提高未来绩效，制定长期的发展战略。平衡计分卡应用于企业知识型员工绩效考核正是将企业战略置于中心地位，从企业的目标和战略出发， 利用平衡计分卡找出战略实施的关键因素， 从四个方面来确定关键的绩效指标，然后将指标分解到每一部门、每一位知识型员工，并将这些考核指标与知识型员工的激励相联系， 将企业的整体发展与部门及个人利益相结合， 从而使企业成为一个有共同目标的统一内部联系的系统。

(二)知识型员工绩效考核的指标

企业绩效管理的价值体现在为企业知识型员工创造一个稳定、宽松和健康的内外部环境。因此， 在设计平衡记分卡的四个维度时， 就必须遵循企业管理活动的原则， 融会贯通指标体系的内在逻辑关系和作用机理， 创造性地将平衡记分卡与企业知识型员工绩效管理的目标、内容和要求结合起来， 涉及到平衡计分卡四个维度所包含指标的选取。

1.财务角度，即是否实现了赢利，表现为销售收入、利润率、人均收入等。从上述四个角度分解出知识型员工绩效的关键性指标，要求指标直接或间接与企业绩效挂钩，并能考核员工能力的发挥程度和激发其发展潜力。

2.客户层面:内部合作满意度指其他部门及下属员工对相互协调、相互支持完成工作的满意程度。公司收益的来源是顾客，高度的顾客满意才能保证企业的长远发展和财务业绩，表现为市场占用率、客户留住率、新客户获得率、顾客满意度、服务速度与品质等。

3.内部业务流程层面:(1)公司规章制度的执行，员工工作行为、工作态度的规范劳动纪律方面的要求，开发流程和设计规范等; (2)信息收集、传递的及时性和有效性，准确把握行业和产品的技术信息、发展趋势、动态，跟踪、反馈试验技术信息为开发设计部门和市场部门提供必要的参考信息; (3)工作计划与总结上报的及时性与完整性:计划与总结是否在规定时间内完成和上报; (4)阶段工作目标实际完成情况:包括项目考核和非项目考核。其中项目考核区分为项目开发类人员和项目职能支持类人员绩效考核，非项目考核所有成员该项指标计算方法相同。

4.学习与发展层面: (1)工作积极性和主动性，不受任何内外环境的影响，发自内心驱动努力的欲望，表明一种积极主动的工作态度; (2)部门培训的执行情况，定期、不定期进行部门培训工作的完成情况，是否与公司战略相符，培训内容是否与本年度培训主题相同，培训预算的使用情况分析及员工对培训工作的满意度调查。(3)企业和员工的创新和学习能力，表现为知识型员工知识水平、健康状况、学习能力、员工满意度、技术改造、产品研发等能力以及及时获取、分析、处理信息系统的能力等。

四、知识型员工绩效考核指标权重的设置

前面所阐述的基于平衡记分卡的评价指标只从总体上说明应该从哪些方面对知识型员工进行评价，要解决具体的定量问题，还必须对计算评价指标的权重，所谓权重， 就是以某种数量形式对比、权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值， 它既是决策者的主观评价， 又是指标本质属性的客观反映。确定权重的方法有很多种，在这里主要是通过层次分析法来进行。但需要说明的是考核指标的评价标准(用以量化指标初始得分)应当结合企业自身的实际和要求，不能对所有企业适用统一标准，因而本文不对评价标准进行讨论。

层次分析法(AHP)的主要原理是:首先，通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系，将问题分解为不同的要素，并将这些要素归并为不同的层次，从而形成一个多层次的分析结构模型，从上到下依次为目标层、指标层、方案层。其次，每一层次可按各元素的相对重要性给出判断、构造判断矩阵。再次，进行层次单排序和层次总排序。为了避免片面性，在排序过程中，应对判断矩阵进行一致性检验。最后，计算出各措施层的方案相对于目标层的相对重要性权重，进而优选出方案。层次分析法是确定指标权重广泛采用的方法。

本文应用AHP 设置企业知识型员工绩效考核指标权重的思路是: 首先， 建立递阶层次模型， 构造比较判断矩阵， 然后用和积法求矩阵的特征向量和特征根， 并进行一致性检验， 满足一致性检验的判断矩阵， 其特征向量的各分量即为各个指标对上层指标的权重。

(一) 建立层次结构模型

运用AHP 进行系统分析， 首先要将所包含的因素分组， 每一组作为一个层次， 按照最高层、若干有关的中间层和最低层的形式排列起来。可建立3 个层次的结构模型， 即评估目标层、评估准则层和评估指标层。评估目标层表示解决问题的目的， 即应用AHP 所要达到的目标， 在企业知识型员工绩效考核的指标体系中， 目标是完成企业知识型员工的绩效考核。评估准则层表示采取某种措施、政策、方案等来实现预定总目标所涉及的中间环节。针对企业知识型员工而言， 其层次结构模型中的准则层是指考核企业知识型员工的一般准则: 工作成果( 即基于可见工作产出的成果性指标)、工作中的具体行为( 即基于组织氛围的行为性指标)和工作积累( 即基于递延绩效的积累性指标)。

评估指标层表示要选用的解决问题的各种措施、政策、方案等。针对企业知识型员工而言， 其层次结构模型中的指标层是指体现上述准则的企业知识型员工具体考核指标: 功能/质量型指标， 效率型指标， 效益型指标， 递延型指标; 团队协作性， 组织忠诚度， 积极主动性， 与顾客沟通的效果， 遵守公司制度; 自我学习， 公司培训， 交流学习， 专项学习。同时，各个指标下面又可分为子指标， 例如功能/质量型指标又可分为产品设计质量合格比例、技术性能和性价比3 个子指标; 效率型指标又可分为成本费用控制率， 技术服务及时妥善响应时间和项目研发时间节点完成率3 个子指标; 效益型指标又可分为新产品销售收入和新产品销售利润率两个子指标; 递延型指标又可分为顾客满意度， 创新性和体现公司形象3 个子指标。

(二)构造判断矩阵

任何系统分析都以一定的信息为基础。AHP 的信息基础主要是人们对每一层次各因素的相对重要性给出的判断， 这些判断用数值表示出来， 写成矩阵形式就是判断矩阵。判断矩阵表示针对上一层次某因素而言， 本层次与之有关的各因素之间的相对重要性。本文针对研发人员的绩效考核指标体系， 通过专家咨询、调查问卷及多方讨论， 对各指标进行两两比较， 采用层次分析法， 确定其权重， 构造出判断矩阵。

(三)确定各指标权重

权重可以通过层次单排序来计算。层次单排序是根据判断矩阵计算相对于上一层次某因素而言， 本层次与之有关的因素的重要性次序的权值， 它可以归结为计算判断矩阵的最大特征值和对应的特征向量的问题，即对上文得到的综合判断矩阵， 计算满足综合判断矩阵的最大特征值和对应的特征向量，经过归一化运算即可得对应的权重。

五、企业知识型员工绩效考核应注意的问题

1. 要重视评价对象和评价内容的差异性。在评价过程中要处理好全面评价与个性评价的关系，把那些有突出才能、有鲜明特点的知识型员工作为个例区别对待，不能全部按照同一标准去衡量，否则将会不利于优秀人才的使用和成长。

2. 要严格程序，做好评价结果的反馈和使用。公开、透明的评价过程是确保评价结果客观、公正、准确的重要保障。同时还要重视评价结果的及时反馈，使教师认可评价结果，客观地认识自己并改进工作，使评价更好地发挥作用。

3.要重视对评价结果的统计和分析。按年度或聘期，对全体知识型员工的绩效考核结果进行整体性的分析梳理。优秀、合格、不合格人员的比例是否合理，特别是对造成评价结果不合理的原因要认真分析，找出问题的症结，在制定新聘期评价方案时予以校正，使评价的指标体系和方法更加科学合理。

参考文献

[1] 蒋春燕，赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[J].中国软科学，2001(2).

[2] 谭跃进. 定量分析方法[M].北京: 中国人民大学出版社， 2002.

[3] Paul R. Niven， Balanced Scorecard Step By Step:Maximizing Performance and Maintaining Results[M].Inc，New York， 2002.

篇2

摘要：绩效考核作为我国企业薪水分配中的主要组成部分之一，在薪资分配上起到了不可替代的作用，同时，绩效考核也可作为一种有效的调控手段。使薪酬与个人的工作业绩相结合，起到鞭策、激励员工的作用，以达到公司快速发展的最终目标。本文通过分析国内企业绩效考核所存在的问题，对如何在企业管理中发挥绩效考核的最大化效用展开谈论与研究。

关键词：绩效考核；企业管理；员工收入；目标

目前，我国企业都在加速改革的步伐，企业如何在挑战中赢得机遇是当今企业研究发展方向的重心。同时，绩效考核的在工作中运用的比重越来越重要，所以提高绩效考核的质量是为企业打下发展基础的有力保证。

一、绩效考核

绩效考核的涵义就是成绩和成果的检测评价，评价是依靠员工在企业中的工作效率及工作表现来评分，在企业的管理运行中，绩效考核占有一定的地位，绩效考核在公司运营中的重要性越来越突显出来。但是，绩效考核并不适应每一个公司，一些公司对绩效考核这一评分准则提出了质疑，不理解开展绩效考核的目的是什么，目的提高员工的工作效率还是将不合格的员工剔除。实际上，开展绩效考核最终的目的是保障企业目标在短时间内能取得收效。

二、企业管理中绩效考核的主要问题

（一）人力资源管理缺乏专业知识及专业人才

现今，企业在管理中，从事于人力资源方面工作的都是非专业的人员。由此可知，国内大部分企业在管理上还是实行以前的传统管理模式，先进的现代管理知识与管理模式没有在企业得以实施，这就是企业人力资源管理的落后性。由于落后的管理模式导致了绩效考核无法发挥它的效用，极大的影响了绩效考核的质量。

（二）绩效考核标准不完善

企业在实施绩效考核制度时，考核标准过于注重员工个体在日常工作中的表现，而不注重员工的团队意识，团队意识在考核标准中没有明确的规定是目前绩效考核的漏洞。只将员工考核的标准停留在表面，考核过于形式化，失去了绩效考核原有效用。与此同时，大多数企业还存在一个错误的认识，认为绩效考核的标准制定的越多就越能体现出绩效考核的公平，其实不然，这种想法只会让绩效考核在标准之下呈现一种机械化的状态，这与公司的发展原则不符。

（三）日常考核的缺失

绩效考核是以考核对象的对象而开展的评分活动，绩效考核在员工中起到非常大的作用，实施中应该绩效计划与过程有机的结合在一起。部分企业在实施绩效考核制度时对考核过程不注重平时的考核，只有到年末的时候象征性的进行一次绩效考核，间隔时间过长导致绩效考核的效用无法有效的发挥出来。考核项目中没有平时评分的项目，而有些企业有平时分标准也是依靠领导的主观认识来评分的，这样的做法是不全面的，不仅使考核结果不正确而且会打击员工工作积极性。

三、绩效考核在企业管理中创新应用

（一）细化绩效考核目标

大部分企业在实施的绩效考核中只看到了员工的绩效考核分数的高低，忽视看到企业的整体绩效是否有实现。实际上实施绩效考核的主要目的是实现企业整体的绩效，出现这种情况一般是由于考核与目标的分离。所以，在实施绩效考核时必须明确其目标，不管是对于企业还是各个部门，甚至是每个员工，都应该有一个明确的目标。唯有把目标细化到每个部门和们每个人身上，每个人根据自己的目标，为了达到这一目标而设定相应的实现方法。明确每个员工的职能，看清前进的方向才能向着这一目标而努力。企业员工在设定工作目标是需考虑到它与公司的发展相符合才是适合的。还需注意个人目标与部分目标是否存在冲突，保持员工与部门目标的一致性，这样才能发挥绩效考核的最大效用。

（二）优化企业人力资源

在公司中实行绩效考核是一种能够有效约束员工行为的办法，对于人员近期的工作状态也有一定的了解，便于建立工作动态档案。企业也可以根据员工的工作状态对员工进行定位，确定员工未来的发展方向，同时起到员工正确的认识自己的作用，规划自己的职业生涯。企业也可借由这种模式，对于优秀的人才充分的给他们发展的空间，防止人才流失。对于表现较差的员工也会起到鞭策和警示的作用。绩效考核是一种对员工工作能力最好的衡量方式，组织人员定期的开展绩效考核有利于部门不断的建立和制定一系列的人才培养计划来提高本部门人员的综合素质。而企业的管理层也需要建立绩效考核制度，对其进行考核，杜绝领导在自己的“位子”上好逸恶劳而无人上报的现象，从而在企业整体上起到优化人力资源的作用，

（三）科学的绩效考核体系

实施绩效考试制度最重要的是建立一套科学性的绩效考核体系，如果绩效考核体系中本就存在问题，那么再多关于绩效考核的建议也都是枉然。所以，在制定考核体系时应主义考核范围的全面性、考核岗位的特殊性、建立公正、公平的考核体系。另外，在实施考核中也应注意考核标准的动静结合，定性与定量的结合。公司是在不断的发展之中，所以，每个部门的工作也会做出相应的调整，而考核评分也应该与工作的调整而调整，并且对评分的办法不断的做出细分，保持发展绩效考核的活跃性，构建一个科学的绩效考核体系，保证绩效考核发挥出最大的效用。

四、总结

通过以上分析可得出绩效考核在企业的管理和运营中不失为一种较为理想的管理手段，绩效考核不仅可以从根本上挖掘本公司职员的潜在能力，优化公司人力资源，提高员工的工作意识。从个人目标、部门目标、企业目标的建立与结合也可达到上下团结发展的作用，使得员工与公司向着同一个目标而前行。这种做法大大提高了企业的核心竞争力，也在无形之中推动企业快速发展。（作者单位：山西金融职业学院）

参考文献：

篇3

【关键词】国有企业；职能部门；绩效管理；改善途径

【中图分类号】F240 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01－0056－03

【作者简介】舒琪琳，江西公安高等专科学校讲师，研究方向为人力资源开发与管理；陈 明，江西公安高等专科学校讲师，研究方向为员工绩效考核。(江西南昌330043)

随着经济全球化和知识信息化的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的适应力和竞争力，许多企业都在探索和寻找自己如何立于不败之地的出路。具备完善的绩效管理制度是企业成为“常青树”的重要法宝之一，而有效地评价职能部门员工又成为绩效管理工作中极其重要的部分。

一、案例背景

某国有企业是1家1999年成立的上市公司，其主营业务为航空产品的开发与研制、生产与销售，航空制造技术的开发、咨询、服务等。目前，该公司有员工1900多人，各类专业技术人员560人，组织机构由生产厂、职能部门、分公司三大类组成。而职能管理部门又由经理部、财务部、人力资源部、生产经营部、科研技术部、投资证券部、营销市场部、质量保证部、资产改造部九大部门组成，职能管理部门人数将近100人。2004年，公司正处于发展壮大阶段，为了加强职能部门的人员管理工作，提高工作效率，打破“大锅钣”制度，激励员工更加努力工作，合理的拉开差距，经总经理会议研究决定，对职能部门全体人员实行绩效考核工作，其方案如下：

1．成立考评小组。为了便于工作，公司成立了一个由人事副总经理、职能部门工会主席以及各部门部长为成员的职能部门考评小组，负责日常的考核评分、统计分数、测算奖金金额等工作。

2．制定考核内容。根据部门员工的岗位职责描述情况，制定每位员工的绩效考核评分表，主要由工作业绩(满分40分)、工作能力(满分30分)和工作态度(满分30分)三项指标组成。部长和副部长为中层管理人员，其他员工为一般管理人员和后勤服务人员。要求每月对部门员工进行考评，根据员工的评分，进行一定额度的奖励。

3．具体考核步骤。公司所有人员的分数由两部分组成，详见如下公式：

F总分=(X1+X2)×30％+X3×70％

X1――(1)一般管理人员自己不评分，由部长根据一般管理人员本月工作表现直接评分；(2)中层管理人员需对自己进行评分，再交主管副总经理参考，主管副总经理对中层管理人员进行最终评分(满分90分)。

X2――职能部门考评小组对员工每月的劳动纪律表现情况进行评分(满分lO分)。

X3――总经理对职能部门全体员工进行评分(满分100分)。

4．对照员工业绩评分表(表1)、员工能力评分表(表2)、员工态度评分表(表3)进行评分汇总。

二、问题诊断及启示

案例企业职能部门员工的绩效管理工作还不完善，具体表现在以下几个方面：

1．考核目标不完善。该国有企业设计职能部门员工绩效考核表时，只对员工个人的工作业绩、工作态度、工作能力等制定了考核评价表，没有将员工个人考核指标与部门工作考核指标挂钩，不能考核该部门所有员工的团队合作情况，以及部长作为主要负责人指导、监督、协调员工之间的工作情况。尤其是部门员工个人出现工作差错时，该部门部长负有一定的责任，但该公司没有此项考核内容。

2．考核标准不科学。该国有企业职能部门绩效考核表中的评价标准表设计不够科学，表现为评价标准欠缺、操作性差或主观性太强、不能量化等，如有的标准设计不合理，考核者只能凭主观印象或感觉，结果评分成为评人际关系，从而使考核结果大打折扣。

3．考核主体不合理。绩效考核过程中，先有上级对下属进行审查式考核评价，随意性较大。首先，考评者作为员工的直接上司，容易根据其个人喜好、私人感情等主观因素对员工进行评分。其次，是考评小组对员工劳动纪律的执行情况进行总分10分的评价，而考评小组却为了不突出个人，尽量缩小员工之间的差距。然后由总经理评分，而总经理由于不能对职能部门所有员工的工作有全面的了解，往往打的是“印象分”，导致给员工评分的主体太多，部门正常的管理秩序遭到破坏。

4．考核结果无反馈。职能部门的绩效考核工作没有公开，每个员工的考核评分情况都处于保密状态，很容易让人对考核者产生质疑，认为考核是一种暗箱操作，考核过程不公平。大部分员工仅仅从工资条中知道自己此月绩效考核奖金为多少，但自己对考核评定结果一概不知。由于绩效考核结果没有反馈，员工极有可能继续执行错误的工作行为或方式，对员工的个人成长无明显促进作用。

启示一：考核方案和指标体系设计科学、合理是考核工作的前提和基础

由于职能部门大部分员工每月所做的工作都是比较有规律的，每个岗位基本上是一个人，员工与员工之间没有可比性。因此，根据职位说明书，每个员工的业绩考核指标都不同。我们可以从关键业绩指标、日常业绩指标、例外指标三方面考虑：关键业绩指标是员工本月的重点工作(带有重要性，与公司战略目标和部门工作目标有紧密的联系)；日常业绩指标是员工日常所进行的工作(几乎每个月都必须做得)；例外指标是个人突出贡献或严重差错，即通常所说得加分项或扣分项。关键指标需每月进行变动，而日常业绩指标不需要月月修改。而原来制定的工作能力和工作态度考核评分表可以取消。并建议工作能力、工作态度指标每半年考核一次。

启示二：考核指标的量化程度是考核工作可操作性的关键

职能部门的绩效考核指标需进行量化是难点，因为职能部门的工作基本上是定性的多，定量的少。如何设计可以量化、可衡量的职能部门目标呢?我们可以确定几个原则，即能量化的量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。同时，对可衡量的绩效标准尽量从数量上、质量上、时间上、成本上这些类型中来体现。通过考核指标的量化，任何人都可以根据这些硬指标对员工评分，考核结果也就不可能存在个人主观因素，就没有感情分。

启示三：公开考核过程和及时反馈考核结果是考核工作的必要环节

篇4

关键词复烤企业人力资源绩效考核

随着市场竞争的日趋加剧，企业的竞争也进一步凸显，特别是人才的竞争，这对企业的人力资源管理提出了巨大的挑战，如何提升企业人力资源管理水平，提升整体人力资源的竞争实力也是企业当前乃至今后必须面对的问题。如果我们企业重视了人力资源的开发，重视保持员工需求与企业目标一致，那么企业就可以在激烈的市场竞争中立于不败。

我们都知道人力资源管理已经形成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考评、薪酬和文化建设等方面，而其中绩效考核在其中处于核心地位，人力资源管理的其他方面都与绩效考核有关，绩效管理是企业的核心管理问题之一，如果我们企业没有建立一个相对完善的对员工的考核体系与评价标准，也就谈不上任人为才，并且复烤企业作为季节性加工企业，员工流动大，人力资源成本高，因此如何构建复烤企业的绩效考核体系，也是我们作为复烤企业管理人员必须关注的重点。

绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在我们从事管理活动中大量使用的管理手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为人力资源管理、生产管理、财务管理等其他职能部门的管理提供参考依据，我们常说：没有考核就没有科学的人力资源管理。从理论上来说，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断的改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。

正因如此，绩效考核受到越来越多企业的重视，很多企业都将这一机制引入到自己企业的管理活动中，以期实现对人力资源的充分开发和利用。那么如何构建有效的复烤企业人力资源绩效考核体系呢？

一、复烤企业人力资源绩效考核体系构建

（一）明确考核的目的

战略目的：战略目的是绩效考核的最重要的一个目的，他主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。

管理目的：我们企业在做多项管理决策时都要使用绩效考核的信息，如薪酬的发放、奖金的发放、晋升的决策、解除劳动合同的决策等等。

员工开发的目的：为了对员工进行进一步的开发，使员工能有效的完成工作任务。当员工的工作情况没有达到公司、管理者期望时。就需要通过绩效反馈员工的弱点和不足，帮助员工认识自身的不足和努力方向，达成绩效改进。

（二）科学制定绩效指标

选择和确定什么样的绩效指标是考核中的一个重要的、同时也是难于解决问题。现在很多企业在绩效考核中仍从德、能、勤、绩”四个方面开展。但是对如何科学的制定考核指标以及考核指标的操作行却考虑的不周全，我们都知道绩效考核包括任务绩效和周边绩效，所谓任务绩效就是与被考核人的职责、工作任务完成的结果直接相联系，从工作数量、质量、成本和他人的反应等方面加以评价。周边绩效是对达成职责、任务、以及对组织运行有影响支持性工作因素，涉及到工作态度、工作风格、组织协作等工作等等。我们对周边绩效考核往往采用的是行为性的描述进行评价，一般来说，越接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量，越是接近管理职务的，特别是中高层管理人员职位，就越是注重“周边绩效”。

（三）设置合理的考核关系

要想使考核行之有效，必须确定好由谁来考核，也就是确定好考核者和被考核者的关系。通常来说，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行考核。

（四）绩效考核与其他工作的协调

实施绩效考核就是为了更好的改进工作绩效提升员工工作能力的一项重要手段，但是实际在工作中很多企业在实施绩效考核中，在考核前未进行考核前的沟通，事后未进行考核后的反馈，考核流于形式，所以我们在进行考核前一定要做好沟通，考核后要做好反馈。

（五）绩效考核需要把握的方法

在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价，一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价以定性为主。考评必须先分后和，也就是先考察每月的业绩，年终评素质，最后按一定比例综合形成员工的全年考评得分，这样可以避免笼统的凭年终印象评分所造成的主观性。月度的绩效考核立足于工作业绩，年终考评立足于人员素质，前者比较客观，后者比较主观，所以月度的业绩考评分所占的比重必须高于年度素质评分，在一定程度上消除评价中主观成分。定性的评价方式也是多种多样的，比如直接上级的考评比较细致和准确，但容易失之过宽，间接上级的考评，比较客观公正，但准确性较差，自我评估有利于上级深入了解员工的具体情况，调动员工自我管理的积极性，但也容易失之过宽，下级的评分，虽说比较准确，但一般也有过宽的弊病等等，总之，没有任何一种考评形式是十全十美的。建立涵盖全面、要求准确的岗位责任制，使评议有标准可循，同时尽量使评分标准变得易于把握。在设计中可以努力使它们比较具体，量化，易于把握。提升评议人员的素质，这些人员包括对各部门主管，如公司的高层管理人员、中层管理人员，同时还包括参与评议的人员在品德、能力、和见识方面的要求，要在培训、选拔、任用、考核方面提升考评人员的素质。为体现公司对考评的重视，公司应该成立考评领导小组，人员组成要有充分的代表性。公司人事或企管部门的专业考核人员则组成考核事务办公室，制定考核制度，对执行考核的过程进行监督和检查，对考核后的结果进行分析，接待考评者的投诉等等。

二、实施绩效考核的工作步骤

（一）首先做好绩效考评前的准备

制定公司绩效考评制度和流程，用制度的方式把考评固定下来。我公司是复烤烟叶生产加工型企业，主要宗旨就是如何为客户提供放心的产品质量，为客户提供优质的服务质量，围绕这个目的公司每年均根据市场形势制定了年度公司一级公司目标。并根据各部门的职能将公司一级目标，分解成部门二级工作目标下发各部门。各部门为了达成部门目标的实现将二级目标分解到各岗位，并根据各部门各岗位的性质和职责建立部门月度考评实施方案，通过实施月度考评达成部门目标的实现从而支撑公司年度目标的实现。

通过建立绩效考评制度达成公司管理员工的目的，公司建立了对员工试用期考评，月度考评、年度考评的绩效考评制度，通过试用期考评确定是否聘用新员工，对于月度考评及时考核员工工作任务的完成情况，适时纠正员工的工作行为，从而达成员工工作任务的完成。对于年度考评，通过建立年度对员工关键指标的考核结合月度考评结果，对员工年度工作情况及表现做综合绩效考评。

建立员工绩效考评反馈机制，对于员工的月度考评，及时建立反馈信息，传递对员工月度工作考评的结果，从而使员工及时纠正工作中的缺失，调整工作状态，对于年度考评各部门要求要做好对员工绩效考评的沟通，使员工能及时了解自身的不足，提升自身能力。

（二）考评标准

我们在实际工作中针对不同类的考评制定不同的考评标准和考评方式：对于试用期考评主要是从新员工的工作态度、学习能力、劳动纪律以及与工作岗位的匹配情况进行考核，主要采用用工部门主管对新员工进行试用期考核。对于平时考核主要是结合员工每月的岗位工作目标进行分解，每月对员工的工作绩效按目标分解情况逐项进行考核观察追踪，并建立考核档案，每月一考核。

对于年终考核主要结合本部门的具体情况设定评价标准，参考平时月度考评记录，依据公开、公平、公正、权威四个原则，开展员工自评，由部门结合员工月度考评总结，主要从工作业绩（目标工作完成度、工作完成的质量和满意度、工作效率及临时交办的工作），工作态度（沟通、协调性及工作的积极性、遵章守纪性、出勤情况）学习及活动（培训参与情况、参与公司活动情况提交合理化建议情况）进行考评，由部门结合员工月度考评总结及对员工在一年内的考评等方面的表现进行一次年度考评。年度考评与员工岗位晋升及评优挂钩。

（三）考评前的沟通

在实施考评前考评人员和被考评人员做好沟通，就考评的意义、考评的用途、考评的目的进行沟通，做好绩效考评计划，并对参与考评的人员做好绩效考评制度，考评的操作方法，考评结果的撰写以及考评后的沟通方法和技巧进行培训。

（四）考评的实施

考评的实施由直接上级对直接下级考评，部门领导对部门全体员工考核的真实性负责。直接主管经理对所管辖的部门考核进行审核。同时部门对员工考核成绩的好坏作为对部门负责人的月度考核成绩。

每年年初由企管员和各部门主管根据公司下达的总体业务关键目标下达分解制定出各部门的关键工作目标，部门关键目标核准后由部门负责人将部门关键目标分解，与员工确定各岗位的年度工作目标。由部门主管与部门岗位人员根据部门工作目标议定个人工作目标绩效标准并分解到月。员工的关键工作绩效指标的确定，根据员工的岗位描述内容结合部门工作目标，找出影响该岗位的关键业绩去衡量员工的工作业绩。部门领导对员工工作进行绩效观察，根据考核指标的考核评分进行考核划等。90分以上为出色，80-89分为优良、70-79分为可接受，60-69分为需改进，59分以下为表现不良。考核结果交人力资源部备案，考核结果每年汇总一次，并进行综合评定。

三、绩效考评结果的的应用

（一）试用期考评的结果主要是用来确定新员工的留用与否。

（二）月度考评结果与员工月度效益工资挂钩，并作为年度考核的基础数据。

（三）年度考评结果作为发放员工年终奖金，岗位晋升，员工淘汰和培训的依据通过各阶段的考评沟通能及时指出员工优点和缺点所在，提出工作要求并确定下一考核周期的工作任务和目标。为了确保考核工作不流于形式，制定了奖惩措施，对在考评过程中出现明显不符合实际情况的结果，将对考核人予以考核。通过实施员工绩效考评，不断的提升了员工的工作绩效，达成了企业和员工的共同成长。通过员工有效实现工作目标达成实现员工年度目标。促进企业效益的提升。

参考文献：

[1] 胡文丽，陈俊翔.浅谈绩效管理在电力企业的有效运行[J].中国高新技术企业，2016（01）.

[2] 娄学.行政事业单位人力资源管理相关问题[J].合作经济与科技，2015（18）.

篇5

关键词：高职院校 绩效考核 改进策略

中图分类号：G71 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009

随着360度考核、平衡计分卡、强制分布等考核方法由企业走进高职院校，高职院校绩效考核工作开始走向更多元化、更精细化的科学管理阶段。但是，在这个渐变的过程中也产生了一些新问题：考核主客体对新形势下的考核存在抵触情绪、企业考核方法运用存在水土不服、绩效考核的基础工作薄弱、考核实施的成本较高、考核体系有待完善等。针对这些问题，我们可以做一些工作改进的有益尝试。

1 统一认识，明确考核定位

我们为什么要进行绩效考核？从学院层面来说，绩效考核是利益分配的依据，更是组织整体绩效改进的指南：一方面，绩效考核能够帮助组织判断每一个成员的工作结果，从而确定组织整体的绩效水平，为组织进行人员招聘、配置、培训、晋升、岗位设置、工作流程改进等诸多工作提供参考；另一方面，绩效考核的项目（KPI）和标准事实上成为组织对成员的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。从个人层面讲，个人可以通过绩效考核进行有针对性的个人绩效改进，从而成为个人职业竞争能力提升、个人职业生涯规划调整的重要参考。

2 采用企业考核方法要循序渐进，就地改良

企业中使用成熟的绩效考核方法有很多，如排序法、相对比较法、强制分配法、目标绩效考核法、关键绩效指标法、重要事件法、工作记录法、等级评估法、平衡记分卡、360度考核等等。近年来有的高职院校开始将360度考核、平衡计分卡使用于行政管理人员考核，但新方法的使用却不是一帆风顺的。以360度考核为例，企业选择考核对象的上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核再综合评价，而院校依样选择这些考评主体评分时，发现首先是“顾客”很难选择，最严重的是大家怕得罪人都给一样的评分。这时候，我们需要对最初的考核方法进行改良，如使用排序法的思想要求评分者给出差异评分、将“同事”和“顾客”合并为“服务对象”并将两者评分项目调整到一起进行评分、由人事部门和纪检部门联合抽取典型评分主体组成评审团进行集体评分，这些“改良措施”都有助于引进项目更好地适应当地的文化土壤。

3 夯实考核基础，完善相关制度规范

绩效考核的最基本依据是岗位职责。目前，高职院校的专任教师考核可以依据教学工作规范，行政人员的岗位职责却大而空泛，究其原因，这种个人岗位职责不明确很多时候由部门职责交叉造成。对此，我们首先要明确划分部门职责，在部门职责范围内合理设置岗位并明确每个岗位工作内容和职责，如有避免不了的工作交叉注明责任人顺序；再之，对于目标绩效和绩效标准要以协议形式或文件形式约定，以维护考核的严肃性、客观性、权威性；最后，我们要强化业绩档案管理，不管是哪种考核方法，只有在详尽的材料支撑下才显得更有底气，遇到申诉时，它是考核结果公平仲裁的另一重保障。

4 建立健全目标管理，关联个人考核和部门考核

建立健全部门考核制度，应该完成真正的目标管理，将影响学院战略发展的关键绩效逐层分解到部门及个人。建立部门和个人绩效的关联还应体现在绩效奖励分配上，部门绩效考核优劣和负责人主要相关，和部门所属的人员也正相关，那么对应的薪酬奖惩力度，负责人大于部门一般工作人员。在学院进行个人绩效考核时，绩优和绩差部门的员工应区别对待：如学院可规定考核排名前15%的部门可以增加5%的优秀个人指标，可以取消学院强制分配的5%末等绩效人员。强化部门考核和个人考核的关联，可以使学院整体绩效目标贯彻得更彻底，能促进个人培养大局观念，提升管理效率。

5 不断完善个人绩效考核体系，提升考核公信力

科学的绩效考核体系很难准确定义，但它应具有支持组织绩效持续改进的功能，具有程序公平、标准公平、结果公平的特点。我们可以据此改进绩效考核体系：

第一，规范考核程序。针对目前高职院校考核部门多、单项考核多、考核时间不固定等情况，我们应在整合现有考核项目的基础上，形成统一的绩效管理办法，并以学院文件的形式明确考核的时间、部门、考核对象、固定评分者、临时评分者的选取办法，考核的具体程序，体现程序公平。

第二，优化考核标准。对专任教师、行政管理人员、教学辅助人员、工勤人员按岗位分类考核，把关键绩效指标尽量量化、赋分、赋权重，对标准明确解释；对于不可量化的部分进行定性指标设计；对于身兼多职的行政管理人员，不必强行将不同类别工作考核结果合并，分别考核、分别兑现考核奖励，要坚持考核标准的公平性。

第三，减少评分者误差。在考核的实践中，我们发现下属给上级评分容易趋同且高于实际绩效水平；上级给下级评分喜欢模糊评价、定性评价，不利于鉴定个人绩效水平差距。在绩效考核系统尚不成熟的阶段，为打消评分者顾虑，我们可以将评分者随机选取代表组成评审团，在同一时间、地点、独立匿名进行评分。另外，有必要形成考核前评分者培训制度，讲解评分标准及评分方法，加强评分者的责任感。

6 利用网络工具提高考核质量

利用统计软件取代手工统计考核评分仅仅是发展的过渡阶段，已经有越来越多的高职院校开发了专门的绩效考核系统。大面积使用网络平台进行网络评分、后台管理，既可以丰富考核指标又可以加大考核主体规模，简化了计算；网络评分的隐蔽性可以很好地消除评分者顾虑；将评分办法、评分标准设计成必读页面，方便评分者随时对照评分；通过后台管理约束（警告、删除）恶意评分，降低系统性误差；在平台上建立公示环节和仲裁审议环节，建立考核的监督机制，提高考核的透明度，在绩效面谈之外建立另一条绩效沟通渠道。以上考核系统的设计和使用，可以降低考核成本，在提高绩效考核工作效率的同时，提高考核的效度和信度。

参考文献：

[1]徐元俊.高职院校绩效考核现存问题与对策探析[J].长春工业大学学报，2012，（12）.

篇6

关键词：社工机构；绩效考核；对策

随着东莞社工行业的逐步发展，社会对社工的认知度逐步提高，对社工的需求量越来越大，社工的发展将成为一个让人关注的问题。由于社工机构在东莞仍然算是新兴的行业，很多的人力资源工作都做得不是很全方位，尤其是在绩效考评方面。即使绩效考评有做到根据多方评分得到数据汇合，但也仅仅只是根据评分与最终的绩效薪酬相挂钩。这样的绩效考核，其实很容易与机构的发展战略脱节，当绩效考核不能带领机构走向更好的发展的时候，我们就应该深思一下，如何更好的做好社工机构的绩效工作，使东莞的社工机构做得更好更强。

1社工机构绩效考核制度现状

本文以东莞市某社工机构对研究对象，从行政组成看，主要是有三个方面：行政组、社工组以及督导组。不同的社工机构行政组的组成都会有些的区别，但是主要的组成部分都大致相同。机构所沿用的绩效考核制度主要是以绩效调查评分卷为主。每人有三份评分卷，分别是自我评分、督导助理与机构综合评分以及用人单位评分。评分的公式a=x*10%+y*30%+z*60%，分别是自我评分10%+用人单位30%+督导与机构综合评分60%。还有一个比较关键的分数是附加分，附加分是指同工平时所参加的机构培训情况、进修情况等等。之所以说它是比较关键的一项，是因为同工要想达到杰出或者优秀等级，那附加分就必须大于附加值，否则即使调查卷分数再高，绩效也直接按良好的等级算。所得出来的分数就是绩效的最终结果。再按照此结果发放绩效工资，绩效工资有分为几个等级，分别是总分达杰出等级的发放2倍绩效工资、达优秀等级的发放1.5倍绩效工资、达良好等级的发放1倍绩效工资以及打合格等级的发放0.5倍绩效工资，最后后也会有一个不合格的等级将不发放绩效资金。从图1看，自评分数曲线和用人单位分数曲线最多人都处于90-100分数段，综合（督导）评分曲线最多人处于70-80分左右，从附加分曲线来看，最多人处于30分左右，这可能说明以下几个问题：①各考核者对于绩效考核表的评分，没有真正按绩效考核标准进行评分，导致自评分、用人单位评分偏高；②督导严格按照绩效评分标准进行评分，对于每位同事要求相对比较严格，因此督导评分曲线相对于自评、用人单位评分等曲线都较为偏低。③整体社工较少承担本职工作以外的职能，如成为自治组织成员等等。导致整体附加分偏低，个别社工附加分高，拉大了平均分数值。

2社工机构绩效考核存在的误区

绩效考核的制度已经实施了多年，但是真正通过绩效考核达到机构目的还没有做得到，在绩效考核的过程中存在了不少的问题。

2.1绩效考核的目的不明确

同工为了能得到更高的薪酬，会在一年两次绩效考核中，把自己的打分打高，或与用人单位达到打高分的共识，这样就会使得绩效考核的分数偏高，用人单位评分过于主观性和无差异化，无法评出社工的优劣和个人特征。由于部分用人单位意识到本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，在评分过程中担心按社工实际绩效评分会对社工的薪酬产生影响，因此评分分数稍高而忽略同工的真实绩效。另外也存在部分用人单位没有去了解社工的真实绩效就草草打分应付了事，造成本次考核无法为社工晋升等提供准确的依据。从图2看，社工自评的分数，在香港督导、督导助理和机构评分层面存有约10.68分的差距，说明部分社工存在有高估自己的服务成效及相关的能力的情况，需在日后的进行适度调整，确立更为客观准确的定位。有时候有些同工得到的绩效等级是杰出，他就会觉得自己这一年的工作做得很好。但其实绩效分数只是参考这几份调查卷，虽说有肯定到上一年同工的工作状况，但是并不能代表全部。通过将社工自评与其他方评估评分的对比，发现部分社工在自我综合评价上存有或高或低估自己的评价的情况，见图4。将社工自评的得分率/二方评分得分率（二方评分得分率=[（用人单位评分+综合评分）/总分]，是指除社工外的第三方对社工综合评价的情况。），称为“自评与其他二项偏差率”，其中偏差率在0.900-1.100之间的，共有81人，属于自我综合评价定位与第三方评价吻合；其中偏差率1.101-1.500之间，共有16人，属于自我综合评价定位过高，需要就自我的一些服务成效的展示，工作的融入和自我认识上需要进一步加强；其中有2人偏差率在0.800-0.900之间，证明社工对自己的工作还是比较充满自信，也比较满意自己的工作表现。将社工自评的得分率/二方评分得分率（二方评分得分率=[（用人单位评分+综合评分）/总分]，是指除社工外的第三方对社工综合评价的情况。），称为“自评与其他二项偏差率”，其中偏差率在0.900-1.100之间的，共有81人，属于自我综合评价定位与第三方评价吻合；其中偏差率1.101-1.500之间，共有16人，属于自我综合评价定位过高，需要就自我的一些服务成效的展示，工作的融入和自我认识上需要进一步加强；其中有2人偏差率在0.800-0.900之间，证明社工对自己的工作还是比较充满自信，也比较满意自己的工作表现。

2.2绩效考核的细节处理不完善

2.2.1前期制定细节处理不到位，绩效评估指标不完善

由于前期制定绩效办法时没有充分考虑到细节的问题，致使各绩效级别的分数线不合理，最后需要重新按比例进行修改，突显出我们考虑问题不全面。由于绩效评估表格上指标没有详细解析清楚，使各评分主体评分权重不一，最后在客观上导致评分偏差，有些主体评分较高、有些主体评分较严谨。

2.2.2没有强调附加分的佐料证明

对于附加分的评分，在表格上有备注说明，但是没有在口头上进行简单地解析说明，也没有明确说明附加分必须需要相关材料进行证明，导致社工在填写过程中没有备注得分原因。

2.2.3绩效面谈时间短

绩效考核过程中绩效面谈环节时间相对较短，虽然之前有进行提问问题的审核和沟通，但是仍然没有详谈工作，尤其是在工作成效方面，大多同事没有意识到成效的重要性，或者更多的是不善于表达出自己的工作成效。

2.3用人单位不重视绩效考核

用人单位评分没有客观化。用人单位评分过于主观性和无差异化，无法评出社工的优劣和个人特征。由于部分用人单位意识到本次考核成绩真正与绩效工资挂钩，在评分过程中担心按社工实际绩效评分会对社工的薪酬产生影响，因此评分分数稍高而忽略同工的真实绩效。另外也存在部分用人单位没有去了解社工的真实绩效就草草打分应付了事，造成本次考核无法为社工晋升等提供准确的依据。

2.4社工自身不重视绩效考核

绩效业绩的取得，从根本上将要靠高素质和高能力的员工的共同努力，也需要同工自己认识到绩效的重要性，社工部应该不要一味的认为绩效就是奖金。社工不重视绩效评估，他们只是单纯的把他理解为是一项工作以及任务。正因为不重视，忽视了评估的目的，没有把这项工作的目的和意义传达下去，社工认为此项工作是企业对员工挥舞的大棒，导致出现了一些误解，甚至抵触情绪

3对东莞某社工机构绩效考核的对策及建议

3.1绩效考核目的应明确，设立灵活的薪酬激励机制

若以薪酬激励为目标的个人绩效考核超过一定程度，便物极必反，成为制约机构和社工发展的障碍。与薪酬紧密挂钩的个人绩效考核并不是解决一切机构出现的问题的灵丹妙药，虽然在机构和社工可接受的范围内不失为一种提高效率的好方法，但超过了一定程度，效果便适得其反。因此，与薪酬挂钩的个人绩效考核需要具有一定的宽松度。设立灵活的薪酬激励机制。灵活的薪酬激励机制的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的旧做法，充分体现了员工的个人价值、岗位重要性及贡献。

3.2完善绩效考核细节处理

3.2.1加强前期制定细节的处理，完善绩效评估指标

在进行绩效评估的时候，评估可以采取的方式是隶属于行为导向性绩效评估中的行为观察比较法，即从同工平时的工作表现，所开展的活动、小组、个案所带出的成效而做出比对，再从用人单位、上层意见所反馈的意见得出绩效结果。由于人数岗位分布广、用人单位要求不一致、同工所开展活动无论是性质还是内容都不一致，所以我们的绩效考评从所有岗位的共通性出发。建立科学完善的绩效考核指标体系，重点是围绕工作效益、成效考核绩效目标。按照业绩绩效、服务质量、成效、工作能力、态度指标进行层层把关、形成多层监控机制。通过多级考核，环环相扣、层层把关，能够及时发现各个岗位的工作情况，发现同工在工作中所存在的问题，及时反馈，以便尽快寻早解决方案，也为未来决策、再遇到同类型情况提供依据参考。

3.2.2完善附加分的佐料证明

附加分主要针对的是社工在进行服务之余，额外的一些个个的增值加分。社工行业的发展应时刻贴紧实际，所以培训增值就显得更为重要。很多社工常常单纯认为完成指标服务就可以，甚至自己利用工作之余的时间提升了自己也没觉得自己进步了。其实社工的一些提升对他个人的绩效是有一定影响的。他们的增值往往能更好的体现在服务上。而附加分的佐料证明能体现出社工为岗位所做的努力，让机构更清晰社工为了服务成效做出哪些努力。社工在平时的工作中，可收集更多的数据，使自己的发展成为看得见的进步。

3.2.3增长绩效面谈时间，提高工作成效

在面谈中，我们可以更关注发展性评价，这个是在系统分析评价对象的发展、以及询问同工来年工作规划的需要后，做出的一个是与他们的职业生涯规划相关联的发展性评价，而这个发展性评价主要关注的的是如何评价同工将来的绩效表现作出预测，让同工也能开始对自己有一个大致的认识，对自己也能有一个清晰定位、发展方向，机构也能根据他们个人的职业生涯规划而进行来年岗位的调整以及服务指标的预测。而且社工一般融入第二单位中，与机构行政的沟通比较少，增长面谈时间可使双方更好的了解。同工可以更好的了解机构对此的关注与期望，了解机构的发展动态。而机构也能及时发现社工存在的问题，更早的做好工作，使活动开展更顺利。

3.3加强用人单位对绩效考核的重视

让用人单位知道绩效不仅是关系到社工的薪金及发展，更多的是能为用人单位更好的服务。当社工把绩效评估看重起来，能因绩效更好的工作，其实最终受惠的将是用人单位。绩效考评是客观地、实事求是地发现、评价每位社工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的。最终实现社工和用人单位的共同发展。

3.4加强社工对绩效考核的重视

让工作绩效优秀的社工从企业获得更多的回报和激励，将考核结果与绩效工资分配向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，与社工职业生涯发展通道等多个方面挂钩。形成一个人人关心绩效、人人重视绩效的良好考核环境，使机构与社工双赢和谐发展。所以现代绩效管理的一个很重要的目的就是要通过对员工绩效的评估发现其优势和不足，然后再根据机构的发展需要和员工的具体情况来制订员工个人的能力和素质提升计划，只有能力和素质提升了，上下级共同拟定的绩效目标才能得到彻底执行，才能达到高绩效。

4结束语

科学开展绩效考核能够使新旧同工享受公平的绩效待遇，促使同工除了做好专业工作外，也全面提高自身的各项能力，发挥自身的特长。绩效考核可以让机构总部的人员和一线的社工好好交流工作情况和心得，在进行绩效考核的时候，还应该适宜做好对同工状况的关怀，让机构同工对机构产生强烈的归属感。绩效考评或多或少存在着一些的不公平与不完善，毕竟我们的对象是人，成果是服务成效。对人的服务成效的体现是一个很漫长的过程，因此我们的考核就要变得更加谨慎，要注重服务带来的成果好坏。本论文对象东莞某社工机构的绩效考评还存在很多问题，如同工单纯的把绩效考核与薪酬相结合；同工发现不足时未能及时纠正等，针对一系列的问题，机构应采取有效的措施解决，如建立完善的绩效考评制度，提高员工绩效管理的参与度等等。

作者:肖莉莎 况漠 单位:东莞理工学院城市学院 广州大学

参考文献：

[1]毛学伟.企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策[J].价值工程，2014（7）：163-167.

[2]姚极，栗继祖，薛武杰，等.事业单位人事绩效考核评价管理研究[J].山西高等学校社会科学学报，2013，18（2）：31-35.

[3]宣化，王昭雪，陈怀楚.清华大学绩效考核系统的应用[J].北京：计算机工程与应用，2002（12）.

篇7

关键词： 疾病预防控制；绩效考核；方法设计；管理系统

1 疾病预防控制机构绩效考核现状分析

随着医疗卫生体制改革的深入，我国各级疾病预防控制机构正逐步推行绩效工资制度。为了充分发挥绩效工资制度的激励机制与分配宏观调控机制，对机构员工进行完善、合理、公正的绩效考核工作，各级疾病预防控制中心都设置了一系列绩效考核办法，确立了绩效考核机制。然而，疾病控制控制中心工作内容纷繁复杂，员工个体工作内容差异巨大，在实际工作中，由于考核指标多样化，考核过程耗费大量人力，致使绩效考核工作难以有效开展。因此，亟需一套支持多种指标体系进行绩效考核的计算机软件系统，提高考核过程的自动化程度。

2 疾病控制中心绩效考核方法设计

2.1 设计考核指标

绩效考核系统设计的重点在于确定考核方法与设计考核指标。疾病预防控制中心为事业单位，上级业务主管部门已经为其制定了针对机构的绩效考核指标，因此在制定系统内部针对人员的考核指标时，可以结合单位内部岗位设置及实际工作内容，对上述针对机构的考核指标进行分解、细化并落实到具体岗位，即可作为岗位工作绩效考核指标。

2.2 关键事件评价

单纯采用指标管理的方式进行考核，在实际考核中难免出现员工单纯为指标工作的情况，不利于工作创新，也难以全面反映员工的工作状态，因此我们可以同时采用关键事件评价（即由员工本人对考核周期内完成的重要工作事件进行记录，并由其主管领导评价打分）对工作人员进行考核。

2.3 考核流程

综上所述，本系统采用指标管理法与关键事件评价相结合的方式对员工进行考核。结合疾病预防控制机构的一般工作流程及部门设置，设计考核流程如下：

1）考核管理部门（通常为疾病预防控制机构人事部门）制定岗位考核指标，并发起考核指令；

2）被考核人（一般工作人员及各部门负责人，疾控机构领导通常由上级卫生行政部门另行组织考核）① 按考核管理部门要求填写关键事件记录表并进行自我评价得分；② 按照考核部门制定的岗位考核指标，结合考核周期内的指标完成情况，自我评价并得分。

3）部门主管对本部门被考核工作人员的关键事件记录表及岗位考核指标进行考核评分，机构领导对部门主管进行考核评分；

4）人事部门按照相应权重计算出考核得分情况，并反馈给被考核人、部门主管及机构领导。

5）针对考核得分情况确定奖惩。考核周期结束。

2.3.1 指标管理评分方法

绩效管理部门依照工作内容制定出工作岗位的考核指标；被考核人得到所在岗位指标，在考核周期结束时，由被考核人和其主管领导根据考核指标完成情况进行打分，并由系统根据相应权重计算得出最终指标得分。

2.3.2 关键事件评价评分方法

在考核周期结束时，要求被考核人员在系统内以文字叙述的方式记录考核周期内的关键工作事件完成情况以及存在的不足。这些叙述内容由被考核对象的主管领导与中心负责绩效考核工作的人事管理部门的通过系统分别进行人工评分。

考核最终得分：

3 考核管理系统的设计与实现

3.1 系统体系架构设计

本系统针对疾病预防控制机构绩效考核的特点，基于Microsoft XML Web services平台，采用标准三层体系结构设计：

1）用户界面表示层（USL）：系统的窗口，处理用户的登录请求、通过浏览器用网页的形式对各种数据提供输入输出界面；按照不同用户的身份及角色权限，进入四个不同界面：系统管理界面、被考核人界面、考核人界面、考核指标管理界面；

2）业务逻辑层（BLL）：接受用户界面层传来的各种请求，并将其传递给数据层，同时将请求结果返回给用户界面层。

3）数据访问层（DAL）：与绩效考核系统数据库进行连接，为系统内其他功能模块提供数据服务；

3.2 系统功能模块设计

通过对疾病预防控制机构绩效考核管理需求的分析，将系统分为以下几个功能模块：

1）系统管理：设置系统权限、数据库维护等；

2）考核管理模块；维护考核指标、人员岗位信息、考核公告；

3）被考核人自我评分模块；填写关键事件登记表及考核指标完成情况登记表并进行自我评分，并将相关数据提交给考核数据处理模块；

4）考核人员评分模块；对管辖范围内的被考人填写的关键事件登记表及考核指标完成情况登记表进行评分，并将相关数据提交给考核数据处理模块；

5）考核数据处理模块；接受考核人与被考人2个评分模块传递的数据，并按照预先设计好的权重计算考核得分情况。

6）数据报表及查询模块：提供对过往考核成绩的查询分析及报表打印等功能。

3.3 系统用例关系

3.3.1 根据疾病预防控制机构的需求情况，本系统创建如下角色

1）系统管理员：系统维护、机构部门维护、人员权限设定等；

2）绩效考核管理部门：制定考核指标、确定考核周期、统计考核数据等；

3）一般工作人员：参与考核、自我评价；

4）科室主管；参与考核、自我评价、对科室员工评价；

5）中心领导；对科室主管进行考核评价。

3.3.2 依照系统功能及角色设置，创建系统用例关系图

3.4 数据库设计

本系统的数据库管理系统采用MS SQLServer2008，通过对疾病预防控制中心员工工作情况及考核内容进行分析，我们发现，在该机构内，即使身处同一部门，由于岗位分工不同，员工考核内容也有很大区别，我们在系统设计时，结合疾控中心的实际工作情况，划分出不同的岗位，针对岗位设定考核指标，对于被考核人员，只需查找其相应的岗位，就可以得到该员工的考核指标。因此，本系统数据库设计时采用面向数据的设计方法：以绩效指标表于岗位设置表为中心，用关键字关联工作人员基本信息表、考核成绩表、评分记录表等其他数据表。

4 总结

本文设计和开发了疾病预防控制机构绩效考核系统，系统通过三层体系机构（用户层、应用层、数据层）及6个功能模块（系统管理、考核管理、自我评分、主管评分、考核数据处理、数据报表及查询模块），围绕5个角色权限（系统管理员、考核管理部门、一般工作人员、部门主管、机构领导）实现了疾病预防机构绩效考核工作的信息化管理。系统考核方法采用指标管理评分法与关键事件评分法，能够从工作完成度及工作创新性等多个方面对疾病预防控制机构的工作人员进行较为全面的考核。通过计算机网络技术的引人，一定程度上实现了绩效工作的自动化，既能够减轻考核管理部门的工作量，又规范了考核工作管理，能够对疾病预防控制机构的管理提供一定的帮助。

参考文献：

[1]陈颖，浅谈疾病预防控制工作绩效考核管理，中国公共卫生管理2011.27（4）：370-371.

[2]马可理，SHY公司绩效考核系统设计与实施，天津大学管理学院学位论文，2004.

[3]胡中夏，基于.NET的设备管理系统的设计与实现，软件，2012，33（9）：14-16.

篇8

关键词：绩效管理；抄表核算；绩效考核；工分制

中图分类号：C96 文献标识码：A

文章编号：1009-0118（2012）07-0135-02

绩效管理主要是通过对员工的绩效评价，达到合理评价员工的绩效，从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工的作用；另一方面，通过对考核结果的分析，发现工作中的不足，从而提升员工的个人绩效，达成企业绩效提升的目的。随着绩效管理的完善，最终达到员工个人能力和企业绩效互动螺旋式上升的目的。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效考核是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。对抄表核算工作应推行工分制的绩效评价考核方法，即把抄表核算部门承担的目标任务具体细化、量化，为每项工作确定分值，建立科学的指标体系和责任系数，对抄表核算员工参与完成工作的数量、质量进行量化积分，并以此作为薪酬的依据。

一、电费抄表核算绩效考核现状及原因

目前，电费抄表核算的管理者与员工对绩考核工作消极应付，大都流于形式。虽然抄表核算工作应该采用工分制进行绩效评价，但他们却采用的是“过错考核”原则，即事后发现某错误，再对其进行象征性考核。而并非是按照绩效考核周期与规定进行严格评分考核。原因分析如下：

（一）对绩效管理的认识不够

目前认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，抄表核算人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到抄表核算人员的重视；其次，做业务出身的抄表核算部门主管，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；另外一个原因是抄表核算的中层领导对管理之责认识不到位，事实上抄表核算的中层领导从本质上讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，应该清楚管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

（二）抄表核算绩效考核指标片面

目前，对抄表核算工作的业绩考核的指标有：抄表率、抄表及时率、月末抄见电量比例、电费差错率、电费回收率。这些指标全是对工作结果的质的考核，对于工作过程量的多少却没有涉及。因此实施考核时，肯定会遇到类似这样的问题：两个抄表员其中一个抄了上万户表，一个抄了几千户表，如果月末统计抄表率（电能表实抄率＝实抄表户数/应抄表户数）都是一样的，该如何掌握这个考核度？两个电费审核员，一个审核大用户，一个审核小用户，如果不将审核难度系数与审核量结合起来进行考核，而是单纯考核电费差错率（电费差错率＝差错户数/当月用电总户数），会导致怎样的结果可想而知。由于考核指标的片面性，实施起来本身就缺失了公正性。因此抄表核算的业绩绩效考核指标也应加入反映工作量的指标，例如：抄表量评分、审核量评分等等，从质、量两个方面设定指标进行考核。

（三）考核指标数据获取困难

有些单位设置了比较全面的考核指标与内容，但却只能将这些规章制度束之高阁，主要原因有如下几点：

1、用户数多，工作任务繁重，没法按时统计工作量

一般一个市级供电公司的用户数都是十万甚至上百万户，这样庞大的数据通过人工统计工作量是不可能的。加之本身抄表核算工作的繁杂性，抄表核算主管没有时间每月按抄表审核收费员统计工作量。

2、实际情况复杂，无法按统一标准衡量评分

抄一户表或审核一户的电费给评多少分，如果有人这样问就是对实际的抄表核算工作太不了解了。例如对某用户的抄表评分，就需要考虑的因数有：抄该户表计的交通状况，如路程远近、路面平整情况等；表计安装位置，是户内还是户外、是高还是低等；表计类型，是普通表还是复费率表计、手工抄录还是抄表机抄表或是集中远采抄表等；其他特殊问题，如现场有无危险源、有无门卫、是否需要找人开门等；用户自身情况，由于目前抄表员对自己所抄录的用户要负责催费，因此用户的经营状况、诚信度都对抄表员的工作也有影响。对电费审核工作的评分，也要考虑诸多因素：用户类型，是照民用户还是工业用户；用户计量点的多少，是单计量点用户还是多计量点用户；用户的计量方式，有无互感器、是否多个受电点、是否多条线路、是否多台变压器、是否计收变线损、是否有转供关系等等。正是由于实际情况的复杂性，要给一户用户的抄表与审核工作评分需要考虑诸多方面，因此要对数以万计的用户评分是一项相当繁杂的工作。尽管现在SG186系统内有可以量化抄表工作的抄表系数，但是还未录入具体的数值。审核工作的量化就更糟，SG186系统内没有关于评价审核工作的审核系数，而且统计功能也是按抄表段上设置的核算员统计审核户数，并不是按实际的审核人员统计审核户数。这就没法直接给工作量化评分统计，也就缺乏考核的量化数据依据。

（四）人情关系存在

实际工作中人际关系复杂，考核者没有具体数据依据，难免会根据自己的喜好感觉来评价员工，使考核缺失公正性。

抄表核算主管鉴于上面这些复杂的实际问题，没有准确的客观的考核数据，又怕得罪人，也只能对绩效考核工作消极应付，使绩效考核流于形式，没有起到实际作用。

篇9

为加强公司内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，制定本办法。

2、适用范围

公司全体员工。

3、原则

3.1制度面前，人人平等。

3.2坚持“四不讲”，不讲条件，不讲情面，不讲照顾，不讲客观，奖罚分明，逗硬考核。

3.3物业管理经理行使对物业管理人员的考核权，对公司负责，公司对物业管理经理考核，各主管对员工进行考核。

4、考核时间：

每月26-28日前由物业管理经理向对各岗位管理人员进行打分考核。各主管对各岗位进行打分考核并公司审查、备案。

5、考核内容

5.1公司规章制度执行情况。

5.2岗位考核执行情况。

6、考核办法：

6.1物业管理人员各岗位工资由标准工资和考核工资组成，其中考核工资根据公司对各岗位的工作要求中划定考核工资。具体物管经理每月200元,物管员、收费员、维修员、保安为每月100元，保洁员为每月50元，作为当月的考核工资。其伙食、交通、通讯补贴除外。其余为标准工资。

6.2工作考核实行100分/人、月制考核，全面达标为100分，依次为94、84、74、64共五个等级。

6.3得分为95-100分者，得全月考核工资。

6.4得分为85-94分者，扣全月考核工资30%

6.5得分为75-84分者，扣全月考核工资80%

6.6得分为64-74分者，扣全月考核工资，另扣标准工资的30%。

6.6得分为64分以下者，扣全月考核工资，另扣标准工资的50%。直至当月违反同一规定两次及以上者，加倍考核。

7.0考核通则

7.1奖励

7.1.1对公司提高管理和服务质量有突出贡献，使公司增加收入上2万元或减少损失2万元以上者，奖5～50分/次。特别突出，晋升一级工资。

7.1.2工作业绩突出，受到业主/使用人书面感谢表扬者，奖5～10分/次。

7.1.3参加行业、区、市级竞赛获奖，为公司争得荣誉者，给予通报表扬，奖5～10分/次，获市级嘉奖，奖15分/次，记功一次。

7.1.4见义勇为，事迹突出者，给予通报表扬，奖5～10分/次，特别突出者，加倍奖励。

7.1.5拾金不昧，奖1～10分/次，数额巨大，加倍奖励。

7.1.6公司的单项奖励按有关规定进行奖励。

7.1.7积极提合理化建议，对公司物业服务工作有实际收获和较好推动作用，奖5～20分/次。

7.1.8及时制止治安、消防及其它突发事件，保护了生命财产安全，减少经济损失，奖5～20分/次。

7.1.9精打细算、修旧利废、厉行节约、降低物管成本有较大成果，奖5～20分/次。

7.1.10对设施设备进行技改，延长设施设备使用寿命、相关消耗下降有明显效果者，奖5～20分/次，特别突出者，加倍奖励。

7.1.11坚持原则，检举、揭发损害公司利益的行为，事迹突出者，奖5～20分/次，特别突出者，加倍奖励。

7.2考核

7.2.1迟到、早退、旷工，按《考勤制度》规定执行。

7.2.2着装不规范、佩戴不完整，扣1分/次。

7.2.3姿态不端正、行为不规范，扣1分/次（项）。

7.2.4语言粗俗，服务被业主有效投诉，扣5分/次（项）。

7.2.5不服从指挥，未按时完成上级交办任务，扣3分/次（项）。

7.2.6破坏团结、拨是弄非，工作推委、拖拉，扣3分/次（项）。

7.2.7工作期间，干与本职工作无关之事，扣3分/次。

7.2.8当班饮酒或酒后上班者（因公饮酒者，酒后不得上班，不在本考核之列），扣5分/次。

7.2.9当班吃零食，禁区内吸烟者，扣2分/次。

7.2.10串岗、脱岗者，扣5分/次；若给公司或业主造成损失的，另行处理。

7.2.11当班吵架、打架、赌博者，扣10分/次，情节严重者，另行处理。

7.2.12当班期间睡岗者，扣10分/次。

7.2.13无故不参加例会、训练、培训者，扣2分/次。

7.2.14记录不准确，各类资料上报不及时者，扣2分/次。

7.2.15弄虚作假，隐瞒实情，包庇、纵容下属者，扣5分/次（项）。

7.2.16限期整改不及时，未达要求者，扣3分/次（项）。

7.2.17泄露公司机密、造谣、诽谤、打击、报复他人者，扣10～20分/次。

7.2.18工作场地不干净、整洁，工作区域10平方米内发现烟头、纸屑，扣1分/次（处）。

7.2.19故意刁难业主，向服务对象吃、喝、卡、拿、要，收取好处费，除退出非法所得、赔礼道歉外，另扣20分/次，情节严重者予辞退。

7.2.20主管负责人督查不严，导致工作出现大的失误，影响公司形象或造成较大经济损失，扣5～20分/次或另行处理。

7.2.21业主（使用人）投诉、咨询时认为不属于本职责范围而不理睬、不引导者，扣2分/次。

7.2.22各种考核事件如果有属于直接上级平时督导不周的原因，或此事是由其他人员、其他部门检举者，其直接上级应受相应考核。

7.2.23各级员工对所属人员的各种考核，如果有涉及知情不报或蓄意护短者，将受到被考核人相同的考核。

8.0考核细则

8.1部门负责人考核评分细则

8.1.1所管理物业范围内发生安全责任事故，根据事故责任大小扣20分/次或予行政处理，或按有关法律、法规处理。

8.1.2所管辖物业配套设施、设备完好率>98%，每降1个百分点，扣5分/个百分点。

8.1.3所管辖物业各项管理、服务规范未建立、健全，每缺一项，扣1分/项。

8.1.4每半年由公司调查一次业主满意率，未达规定值，每降1个百分点，扣5分/个百分点。

8.1.5员工培训不符合有关规定，扣5分/次。

8.1.6未经主管领导同意，擅作主张，给业主或公司造成一定损失，扣5～20分/次，情节严重，另行处理。

8.1.7违反公司人事管理制度和财务管理制度，扣10～20分/次。

8.1.8工作失职、渎职，经考评，不能胜任本职工作者，予降职或其它处理。

8.2收费员考核评分细则

8.2.1严格执行公司的财务制度，建立健全各项收费台帐，未做到，扣2分/次（项）。

8.2.2各科目按规定记帐，按时结帐、对帐，未做到，扣2分/次（项）。

建立、完善各种收费台帐，保管、使用好发票及收据，定期检查、核对，未做到，扣1分/次（项）。

8.2.3按时发放职工工资，不出差错，未做到，扣5分/次。

8.2.4认真、仔细收取各类费用，无计算、书写错误，未做到，扣1～5分/次，收到假钞，自行赔付。

8.2.5保证及时准确提供欠缴费用业主/用户名单名细，延时或不准确，扣1～5分/次（项）。

8.2.6保持工作台面干净、整洁，违规一次，扣1分/次。

物管员考核评分细则

8.2.7及时收集、整理、统计业主/用户入住、装修、租赁等资料，未做到，扣2分/次（户）。

8.2.8认真耐心接待投诉，及时处理并跟踪督促解决，未做到，扣2分/次。

8.2.9积极主动配合收费员催收各类款项，未做到，扣2分/次。

8.2.10定期回访，加强沟通，及时反馈信息，未做到，扣2分/次。

8.2.11保持记录完整、及时、有效，未做到，扣2分/次（项）。

8.2.12管理好业主档案，不遗失、不泄密，未做到，扣5分/次（项）。

8.2.13按要求检查考核清洁工的工作完成情况，未做到，扣1分/次（项）。

8.2.14客户报事报修投诉未及时处理，扣5分/次（项）。

8.2.15未按期回访业主/使用人，扣1分/次。

8.2.16保持工作台面干净、整洁，违规一次，扣1分/次。

8.3协管班长考核评分细则

8.3.1所管辖物业出现安全责任事故，扣5～20分/次，未采取补救措施或处理不及时，扣 20分/次，隐瞒不报，加倍处理。

8.3.2不坚持原则，督导不严，包庇、纵容下属，扣5分/次。

8.3.3所管部门被业主/使用人有效投诉，扣5分/次。

8.3.4未按要求组织员工学习、培训、未作好记录，扣5分/次。

8.3.5制度不健全，扣1分/次。

8.3.6抽查夜间值勤低于4次/月，扣2分/次。

8.3.7不定期培训员工，低于4次/月，扣2分/次。

8.4协管员考核评分细则

8.4.1未按时交接班，记录不全或不清晰，扣1分/次（项）。

8.4.2未按规定巡逻和详细记录巡逻时间情况，扣1分/次（项）。

8.4.3未按规定对人员、物品进出进行有效控制，扣2分/次（项）。

8.4.4当班期间，发生治安、消防事件未得到及时妥善处理，扣10～20分/次。

8.4.5衣物及其他生活用品的存放不符合要求，扣1分/次（项）。

8.4.6被褥未按规定叠放，未做到棱角分明、平整、无皱纹，扣1分/次（项）。

8.4.7未经领导同意，擅自留宿非公司人员，扣3分/次。

8.4.8擅自动用警具，有损公司形象者，扣5分/次，造成严重后果者，另行处理。

8.4.9当班期间，出现安全责任事故者，扣5～20分/次（项）。

8.4.10其他有违本部门规章制度的行为，按相应规定处理。

8.5清洁工考核评分细则

8.5.1地面（含台阶、沟、花台等）不干净、清洁，扣1分/次（处）。

8.5.2侧面（含门、栏杆、墙面、墙上附件等）有灰尘、蛛网、乱贴8.5.3乱画（用工具能做到处），扣1分/次（处）。

8.5.4顶面（含灯、灯罩、屋顶等）清洁未做彻底，不干净，扣1分/次（处）。

8.5.5垃圾（果皮箱）外有污水渍、桶内有异味，扣1分/次（处）。

8.5.6垃圾清运不及时，存放时间超过2小时以上，扣1分/次（处）。

8.6维修工考核评分细则

8.6.1未做好对设施设备的安全、防火、防水检查，处理不及时，扣1分/次（项）。

8.6.2不熟悉本岗位工作环境，违反各专业操作规程或工作标准，扣2分/次（项）。

8.6.3未保持工作环境和设施设备整洁年，未做好有关记录，扣1分/次。

8.6.4未完成日常定期巡检、记录不完整、不准确，扣1分/次。未记录，扣2分/次。

8.6.5未按规定完成临时交办工作任务，扣1～5分/次（项）。

8.6.6检、维修前，未做预案，擅做主张，给业主或公司造成损失，损害公司形象者，扣5～20分/次（项），后果严重者，另行处理。

9.0本办法解释权属于本公司，自2005年元月一日起实施，未涉及到的考核事项参照相关管理，办法执行。

篇10

【关键词】 事业单位 绩效考核 问题 措施

1.事业单位绩效考核制度概述

1.1绩效考核的内涵

绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准对员工的工作成果进行评估，并根据评估结果采取相应措施，对员工未来工作进行指导的一种方法。绩效考核本身只是对过去的一个总结，并不能对未来产生影响。只有通过与薪酬管理等员工激励措施相结合，才能起到提升未来组织绩效的作用。

1.2事业单位绩效考核的特点

事业单位是不以营利为目的、为社会提供公共服务的社会组织。这一特性决定了事业单位员工绩效考核体系与企业存在着本质的区别。企业员工的绩效水平取决于其对企业利润贡献的大小，这一指标是比较容易衡量的。而事业单位员工的绩效水平取决于其对社会提供的公共服务所创造的社会福利与价值，这一指标与利润相比更加难以确定、难以量化，也是难以考量的。

2.事业单位绩效考核制度存在的问题

2.1缺少标准化、量化的考核指标

鉴于事业单位的非营利性，事业单位绩效考核指标本身就存在着定性多于定量的特点。同时，不同事业单位的服务内容千差万别，也不存在一套适用于所有事业单位的统一的绩效考核标准。缺乏量化的考核指标，使得员工绩效水平更多地停留在主观描述，而不能通过客观的、单一的数字来进行总括性的衡量。这种考核方法虽然可以基本满足现行岗位工资制度的需要，但在引入绩效工资制度后，将难以达到新制度所要求的标准。

2.2设立考核标准及考核过程的透明度有待加强，考核结果差别不大

由于缺少相应的激励措施与之配套，事业单位绩效考核较为形式化。一方面，考核体系的设立没有充分融合该事业单位工作特色，不能客观衡量员工的绩效水平，考核标准的设立没有充分征集员工的建议，员工对于具体的考核项目和标准也不甚了解；同时，绩效考核更多地集中于上级对下级评议这类较为传统的方法。另一方面，员工缺乏主动参与精神，不能全面地了解考核结果以及得到相应的引导，使得绩效考核不能充分发挥其反馈和激励的作用。由于考核的形式化，考核结果往往差别不大，优秀的个体得不到充分表彰和奖励，后进的员工也没有受到相应措施的制约，使得绩效考核没有达到激励的目标。

2.3绩效考核结果与奖惩机制联系不够紧密

绩效考核制度的另一个缺陷是，绩效考核以考核本身而非提高组织绩效为目的，仍更多地停留在对过去的总结上，没有将考核结果与相应的奖惩措施很好的联系起来，虽然在某些程度上影响着员工获得的物质或非物质的奖励，但获得这种奖励的依据并没能通过一些规则、条款而长久地确定下来。也就是说，现行的绩效考核制度缺乏一套固定的、明确的奖惩机制与之配套，难以充分发挥提高未来绩效这一关键作用。

2.4绩效考核方法过于单一

目前,许多单位使用更传统的“得分”,然后加权平均作为最终结果。这种方法虽然简单,但在评估结果的可靠性和有效性是一个大问题。采用过于简单的方法来进行绩效考核,考核的可靠性和有效性必然受到不利影响,导致考核流于形式。如果事业单位的绩效评价主要采取“量表评分法” ,但设计一个形式简单的评估流程,减少了考核的信用度和效率。此外,单位大都在年底突击进行绩效考核,依据的是年底的工作业绩,并没有将日常的工作业绩纳入考核指标,这样就使得考核失去了重要的依据。

3.改革方向与对策探究

3.1参考国内外成功经验，建立标准化、细化、量化的考核标准首先要建立一套客观公正的绩效考核标准

可以借鉴国内外企事业单位的成功经验，结合事业单位工作特点，选择最为合适的考核指标。可以引入关键业绩指标(KPI)的概念，创造性地选择有事业单位特色的科学考核指标。KPI是指将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核的一种评估方式。企业往往选择营利指标、财务指标等作为KPI。事业单位KPI选择应以非营利性指标为主，以营利性指标为辅。非营利性指标应当围绕事业单位为社会创造的总福利来选取，比如服务对象的总体满意度、关联单位的好评度等等。

在此基础之上，要进一步细化、量化考核标准，建立一套完备的、具有可执行性的考核标准。要提高定量标准的比例，使得考核结果尽量公正客观。比如在评价服务对象总体满意度时，可以将评分项拆分为服务热情、服务效率、专业性等具体指标，采取1-10的评分标准，而不是笼统的“满意”与“不满意”。

3.2考核过程与结果的公开化，鼓励员工参与

绩效考核的过程和结果都应实现公开化。考核标准的制定也应当鼓励员工充分参与，使员工在其中扮演更为重要的角色。考核结果不仅要在单位范围内公开，还应针对每一个员工的表现给予尽可能详细的评价和反馈，以更好地指导员工在未来的工作。

考核方式不应局限于自我评议、上级评议这几种模式，可以有选择性地引入外企使用的一些较为先进科学的考核模式，并提高这些模式在总体考核结果中的权重。比如360度考核法就是一种全方位的绩效考核方法，它结合了个人自评、同事互评、上级评议、下级评议、客户评议等考核方式，赋予这些考核结果以不同的权重，从而综合决定员工的绩效水平。360度考核法的一个重要优势是每个员工都主动参与到绩效考核的过程中，通过内部反馈与外部反馈对自己的工作完成情况有一个全方位的了解。

同时，考核频率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，将考核融入日常工作的一部分。

3.3建立绩效考核与员工个人收入之间的联动关系

现在不少事业单位都建立了系统的工资标准,要将员工的个人收入与绩效考核的结果形成正相关的关系。要根据自己单位岗位目标任务的要求和考核情况,及时进行绩效工资和奖惩兑现,鼓励先进,鞭策后进,形成奖优罚劣,奖勤罚懒,“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。实现劳动报酬和单位效益挂钩,既体现按劳分配的原则,又使集体和个人利益都得到较好的体现。

3.4实现绩效考核与员工激励一体化

应当建立详细的奖惩措施，通过设立明确的规定，将绩效考核的结果与员工奖惩措施联系起来，使得绩效考核能够激励员工实现更好的未来组织绩效。要充分认识到实现绩效考核与员工激励一体化的重要性。若没有这一环节，以上许多努力都会是徒劳的。

首先，应当建立与完善岗位绩效工资制度。岗位绩效工资制度改革可以与绩效考核制度改革同步推进，尤其是考核标准的制定，以及绩效工资确定依据的制定等，本来就联系十分紧密。

其次，在建立岗位绩效工资制度之外，还可以将一些非物质的奖惩措施也融合到绩效考核制度中来。比如，培训机会、升迁机会、更好的职业规划、职称晋升、奖励性休假，等等。

参考文献：

[1]郝忠胜. 人力资源管理与绩效评估 [M]. 北京:中国经济出版社,2005.

[2]陈侃.浅谈事业单位人力资源管理[J].法制与经济,2006(01).

[3]陈勇军,马佳. 浅议事业单位人力资源管理[J]. 经营管理者. 2010(07)