运营战略管理范文

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关键词：传统管理会计，战略管理会计；企业运营；应用

随着全球经济的迅猛发展，传统管理会计已难以满足企业战略管理的要求。战略管理会计以其长期性、整体性、外向性、灵活性和宏观性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对传统管理会计将产生深远的影响。

一、战略管理会计产生的背景

笔者认为，战略管理会计的产生由以下两方面的原因促成。

1.传统管理会计的局限性

传统管理会计已无法适应企业发展战略的需要。随着市场经济的发展，市场竞争的加剧，市场风险也进一步扩大。企业破产、兼并、重整、集团企业、跨国企业、战略管理等许多新问题出现，亟待新的管理会计理论的指导。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标不仅有财务指标，还要有大量的非财务指标。

观念落后，缺少对高新技术发展的适应性。自20世纪80年代以来，高新制造技术、电脑辅助设计与制造、弹性制造系统等的普及与发展改进了企业的生产工艺，引发了制造技术革命，同时也引发了诸多问题。

对外部环境的战略观念重视不足。外部环境是企业生存的基础，既为企业提供了生存与发展的机会，又可能对企业的经营造成某种威胁。在市场竞争中，企业优胜劣汰是客观规律。因而，管理会计作为信息的输出者，应明确企业所处的相对竞争地位，提供便于企业竞争战略的会计资料，达到预警的目的。而传统的管理会计不能真正做到了解竞争对手分析企业所处的竞争地位。

2.企业实行战略管理的要求催生了战略管理会计

随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业管理的特征逐渐发生改变，企业界特别是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理模式即是企业战略管理。企业为了达到战略目标，获取核心能力和超额回报，必须研究自身所处的内部环境―企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境――一包括竞争者、客户、政府、国际市场等，并及时传递环境变化的信息。由于传统的管理会计无法满足企业的这种需要，故这种重视外部性因素和长期性信息的任务便落在战略管理会计身上。由此，战略管理会计应运而生。

二、战略管理会计的特征

1.战略管理会计提供了更广泛、更有用的信息

战略管理会计提出了超越传统管理会计主体范围更广泛、更有用的信息。战略管理会计站在战略高度，着眼全球，面对竞争对手。它的目的之一就是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。

2.战略管理会计提供了更全面的会计资料

战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计资料。传统的管理会计只强调服务于企业的内部职能，对企业的外部环境有所忽略。因而提供的信息同企业的战略决策失去相关性。战略管理会计克服了传统管理会计在这方面的缺陷，大量提供了包括宏观与微观的、经济的与非经济的、财务与非财务的、物质资源与人力资源的、数量与非数量的、乃至天时、地利、人和等各个方面的信息，使企业管理者能够在掌握全局、知己知彼的情况下做出制胜的决策。

3.战略管理会计改进了企业绩效考评的尺度

传统管理会计忽略了相对竞争地位在获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的主要来源。这就要求把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。

三、战略管理会计的主要内容

1.制定战略目标

战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息，运用战略管理会计进行系统分析，并以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

2.实施战略成本管理

成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制，而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。

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关键词：战略成本管理；中小企业；企业核心竞争力；市场竞争

一、引言

新时期中国经济迅速发展，在市场激烈的竞争中，中小企业的发展成为企业内部首要面临的重要问题，中小企业只有采用有效战略成本管理分析方法，将企业成本管理性质牢牢围绕全面性、长期性、竞争性、动态性开展，从传统成本管理模式转型到战略成本管理模式，中小企业的市场定位、战略目标、经营管理才会焕然一新，其核心竞争能力也将会显著提高，从而成为中小企业生存发展的重要途径。

二、战略成本管理总述

（一）战略成本管理概念

战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）是成本管理与战略管理的有机产物。最早在20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙子提出，后来，不同时期学者对其概念进行补充、改善与发展，形成了现如今我们所熟知的战略成本管理概念。成本管理（CostManagement）是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。战略管理（StrategicManagement）是为实现企业的使命和战略目标，科学分析企业内外环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程[1]。综上所述，战略成本管理就是企业根据自身长远规划及企业战略目标设定，来研究企业成本形成以及控制成本来提高企业竞争优势的动态管理过程。

（二）传统成本管理

传统成本管理传统模式下企业将工作重点集中在降低产品成本，而缺少对整体产品竞争力的重视，导致成本管理与企业的发展战略缺少关联度，这种状况最终导致成本管理只在短期内提高了企业的经济效益，从长久来看，不利于企业的可持续发展，相比之下，现代企业的战略成本管理则将长期性、全局性、竞争性的性质发挥极致，不仅以全方位角度出发，充分考虑企业长期发展，还将企业的成本管理与战略管理相结合，形成有效的战略成本管理，从而对企业整体运营管理进行控制，最终实现企业健康得可持续发展。

（三）战略成本管理方法

1.价值链分析法，其是实质通过企业经营活动管理包括生产、销售及售后等全过程进行价值链分析，运用所有有效条件，提高企业经济效益，实现长远发展。主要步骤：识别企业内部价值链成本动因、对竞争者价值链进行分析、寻求企业长期竞争优势。2.战略定位分析法，其实质结合内外环境，确定企业在市场中的经济活动，产品定位以及企业自身战略发展方向，制定出适合企业自身发展特点的战略计划。主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标聚集战略、生命周期战略、整合战略。3.成本动因分析法，其实质分析企业成本构造及成本行为动因的过程[2]。成本动因分析法最大限制的发挥了战略成本管理全面性的性质，它将企业各个环节包括供应、生产、销售、售后等进行成本控制，从而实现企业整体成本管理控制。

（四）战略成本管理性质

1.全面性相较于传统成本管理着重于依据企业内部环境及生产经营条件对企业战略做出决策，而战略成本管理更注重从战略的眼光出发，多角度分析企业内部、外部市场环境、竞争对手及行业价值链[3]，全方位考虑市场整体需求，从而准确实施成本管理战略，完成企业战略目标。2.长期性战略成本管理的目标是让企业取得长期可持续发展动力和竞争优势，而不是局限于短期利润，这不只是降低整体成本，而是以客户满意度为导向，追求长期成本优势，以实现企业可持续发展[4]。3.竞争性在长期性的基础上，迅速适应市场，准确做出市场定位，获得可持续竞争优势，实现成本领先，是企业的另一个主要目标。4.动态性战略成本管理不是一个静态管理过程，它随着企业生命周期不同阶段，外部环境的变化而发生变化，因此，在对企业战略成本管理时，要纵观全局，充分分析企业内外环境，做出科学决策，实现企业可持续发展。

三、战略成本管理对中小企业管理运营的重要性

（一）有效的战略成本管理有利于实现中小企业战略目标

战略目标作为企业发展的重要导向，同时也是战略成本管理的重要导向，有效的战略成本管理是实现战略目标的重要前提，两者相辅相成[5]。当今社会，成本管理模式已经从传统模式转变现代经营模式，其中包括，成本核算逐渐转变为兼顾成本核算核成本控制；生产成本管理逐渐转变产品总成本管理；静态成本管理逐渐转变为动态成本管理[6]。种种观念的转变彰显出，合理设置成本管理体系是战略目标实现的重要保证。

（二）有效的战略成本管理有利于提高中小企业市场竞争力

其一，加强战略成本管理，要以更科学、更准确的方式规划企业各项成本，以更低的成本获取更大的经济效益，提高企业市场竞争力。其二，利用价值链分析法分析内外环境，明确战略发展地位及与竞争对手的差异化，根据实际发展需求及市场需求及时调整改善企业机制，以在市场竞争中获得竞争力，实现对新市场的不断扩展与开发。

（三）有效的战略成本管理有利于增强中小企业资金周转率

其一，在生产经营活动过程中，中小企业应从战略成本管理思想的角度出发，在生产经营活动过程中根据企业内外部环境，将生产成本控制在合理范围内，实现经济效益的显著提高。其二，随着中小企业经济效益的提高，企业中资金中流动资金所占比例也会随之增加，从而就有较高的资金流转率[7]。

（四）有效的战略成本管理有利于完善中小企业的成本管理体系

大部分中小企业的战略成本管理体系往往是不完善的，甚至是仍然停留在传统成本管理模式，若中小企业意识不到战略成本管理对于企业发展重要性，其企业市场定位、核心竞争优势也将得不到太大挖掘。中小企业整体全局意识、大局意识也是有待提升，相应成本管理人才得不引进，导致企业内部人力资源管理工作的缺失，不利于企业长远发展。而中小企业要想在竞争激烈得市场中实现健康的可持续发展，必须建立健全其内部战略成本管理体系。

四、中小企业战略成本管理的现状及其存在问题

（一）中小企业面临的外部挑战

首先，国内中小企业主要依靠大型企业及跨国公司的生产赚取利润，因中间赚取微薄利润，致使规模一直处于中小化甚至无法生存最后导致破产，且中小企业本就缺乏自主的独立创新能力，很难形成企业自身核心竞争力，只能将企业发展与生存依托给大型企业，由此中小企业便处于恶性循环状态，而成为产业链最低端。其次，与大型企业及跨国公司相比，中小企业缺乏核心竞争优势，所谓核心竞争优势是企业所特有的、难以被其他企业所模仿的服务或产品技术优势。为什么中小企业面临如此困境？原因是如下两个：第一，过高依赖代工。一直以来，中小企业的主要生存方式是生产和出口导向发展战略，使企业在开发核心竞争优势方面难以有较大突破。第二，开发核心竞争优势需要大量资金投入，而中小企业运营的最大短板就是缺乏大量流通资金。第三，人力资源管理欠缺，中小企业对于人力资源管理重视不够，导致缺乏相应的战略成本管理类人才，新型概念理论得不到补充，也就无法运营到企业经营管理中。

（二）中小企业内部存在问题

1.成本核算，评估，预算体系不完备根据对已有文献的分析总结，中小企业对成本核算及预算存在以下几个问题：（1）生产费用与期间费用划分的不够准确；完工产品与在产品的成本分配不够准确。（2）缺乏专业财务人员，企业将业务交给代账公司，导致难以进行成本估算，其财务报表成果也难以尽如人意。（3）部分中小企业忽视企业内部成本预算的重要性，企业内部成本预算体系不完备，成本预算缺乏时效性等[8]。（4）大部分企业尚未建立相应的成本考核体系及员工奖惩制度，致使公司内部员工对成本控制的积极性不高甚至在此方面观念的落后乃至专业知识的缺乏。综上几点，企业出现的局面就是企业战略成本管理不到位，使中小企业岌岌可危的市场竞争地位雪上加霜。2.缺乏成本管理专业人才国内的中小企业对于战略成本管理的认识不到位，观念落后的主要原因是企业管理人员及财务会计人员专业知识缺乏，技能欠缺。当然，企业相关会计人员对财务成本方面的了解也不充分，导致成本信息得不到有效分析和反馈，从而影响企业决策。企业员工缺乏学习能力，对于工作的积极性不高，对于新型企业战略成本控制接受程度低，企业成本控制管理缺乏全局性，战略成本信息得不到有效反馈，这是由于企业中人力资源管理的缺失所导致战略成本管理的短板，因此应加大力度提升企业员工关于战略成本管理能力，是企业改善目前状况的重要举措[9]。3.成本管理方法落后，缺乏科学的信息技术当今，大部分国内大型企业及跨国公司都采用了先进的战略成本管理，成本管理系统得到发展与完善，成本得到了有效的控制，企业效益得到显著提升。与之相比，许多中小企业仍停留在传统成本管理模式，价值链分析方法单一，第一，企业内部和市场外部环境分析不充分，使企业信息不对称，导致战略决策与企业实际情况不相匹配，第二，企业成本管理未将全面性落实到位，从而致使企业核算、估算、预算的不全面，形成了难以解脱的“恶性循环”。种种不利因素的叠加，对于企业长远战略发展只会“拖后腿”。中小企业在成本体系构建方面仍有较大上升空间，因其成本管理方法落后，使成本信息体系无法推动企业发展战略。当今社会市场竞争激烈，中小企业本就具有缺乏核心竞争优势，资金链供应不足等天然缺陷，若在信息系统构建方面，难跟时展大潮，终将在市场竞争中举步维艰甚至被淘汰。4.成本观念落后，缺乏创新意识大部分中小企业在成本管理上仍然停留在传统的成本管理模式和观念上，作为企业管理者，他们仍将工作重心放在生产运作管理上，简单地说就是着重对生产成本的控制，过分重视企业利润，这往往就是企业风险产生的根本原因。并且，企业管理者缺乏现有企业战略成本管理专业知识的掌控，忽视了企业成本管理长期性的特征，对于企业总体战略发展尚无全局意识，致使企业员工对于企业战略发展尚无大局意识，导致企业总体战略成本管理观念落后。这是大部分中小企业的真实写照，对于成本控制过于局部，无法从战略成本控制角度来充分发挥企业核心竞争优势。如此，出现的最终结果是企业发展将止步不前。

五、解决中小企业战略成本管理的对策

（一）建立健全成本核算预算管理制度

对于中小企业来说，建立健全企业的成本预算管理体系，是完善企业战略成本管理的关键。本文从两个视角进行建议：1.中小企业内部财务人员素质偏低。高层管理者应重视企业成本管理的重要性，尤其是成本核算和预算，选拔企业财务技能优秀人员成立和核算预算机构，协助工作；加强监督检查包括成本核算预算编制、执行、考核等一系列过程，明晰各部门职权，以确保预算管理体系的有效实施。2.中小企业内部财务人员素质较高。作业成本法通常被采用来提高分摊间接成本的精确性，而强化成本管理。常规计算成本方法是根据产量或工作时间来分配间接性成本，而作业成本法通过因果关系来分配各项间接性成本，使核算成本的准确性大大提高，有利于成本预决策[10]。

（二）引进专业人才，建立成本管理专业队伍

其一，聘用企业外部高素质专业人才，中小企业专业财务人员欠缺，短期的培训难以保证专业知识的掌握和实际操控的准确，因此，招聘外部专业人才，可有效的将成本管理推行到企业中，但是，企业外部人员不熟悉企业内部实际情况，难以准确落实。其次，企业外部人员与企业内部员工不熟悉，对于工作沟通产生一定障碍。所以，做好工作交接，提前熟悉企业环境和员工，做好相应的沟通交流，有助于避免这一情况的发生。其二，加强企业内部经营管理人员和财务人员培训，建立一支成本管理专业队伍，要求这支队伍具备现代成本管理方法及理念，熟悉企业生产经营特点，熟练分析企业成本管理目前状况及存在问题，根据存在问题采取有效解决方案。对于企业其他员工应充分发挥个人的积极性与创造性，积极参与企业成本管理的工作当中去[11]。

（三）完善成本管理方法，加强信息技术建设

科技迅速发展，导致市场竞争愈加激烈，生产分工也愈加精细化，市场细分成为主要趋势，在价值链环节更加多样化的背景下，信息技术体系建设为中小企业加强战略成本管理，获得竞争优势，在市场竞争中脱颖而出创造了良好的条件。除了注重企业内部价值链分析，对企业外部价值链分析的运用也是必不可少的，尤其是对原料供应商、分销渠道链、消费者及售后的价值链分析，通过有效的企业外部价值链分析，有助于企业明确产品市场定位，分析竞争对手做出差异化分析，进而改善创新产品，形成竞争优势。最后，价值链分析的另一个优点是对于开展成本管理方面的成本核算、评估、预算的工作具有难以替代的提高精确度的作用。为保证企业的良好发展，中小企业应顺应信息发展潮流，紧跟信息技术发展步伐，企业应开展相关活动培训企业内部人员对信息技能的熟练掌握，学习相关专业知识，方能在激烈的市场竞争中占得一席之地。

（四）更新观念，在企业上下贯彻落实战略成本管理理念

企业成本管理不仅是管理者个人参与，更需要企业内部所有成员的共同参与。在企业上下贯彻落实战略成本管理理念的进程中，中小企业需要做的事：1.提高管理者的全局意识、员工的大局意识，有助于增强企业成本管理的全局性；2.更新企业上下员工关于企业战略成本管理观念，并建立相应的成本管理体系及奖惩制度，使员工积极投入成本管理工作当中；3.开展成本管理相关知识培训，落实到企业全体员工的学习当中。以上三种方式均有利于将员工自身目标与企业战略目标相结合，对于企业形成健全完善的战略成本管理体系及核心竞争力具有重要作用。

六、结语

相较于大型企业及跨国公司，中小企业资金链供应不足，战略发展也随着资金链而受到局限，而当今社会竞争如此激烈，中小企业由于自身管理运营缺陷其生存发展成为首要问题，新型战略成本管理因其独特管理分析方式，成为中小企业明确市场定位，形成核心竞争优势，实现可持续发展的一个着重点。在接下来的经营管理中，有效采用战略成本管理，进行科学的成本管理分析，做出适合于企业自身发展要求的战略决策，是中小企业实现长远战略发展的重要途径[12]。

参考文献：

[1]伍伟伟.风电变桨信号滑环研发项目管理成本研究[D].华东理工大学，2016.

[2]陈红妮.价值链视角下的G公司战略成本管理研究[D].大连理工大学，2020.

[3]郑大喜.试论战略成本管理及其在我国的应用[J].建材财会，2002（03）：34-35.

[4]孔桂香.战略成本管理在制造业企业中的应用探讨[J].中国管理信息化（综合版），2005（05）：38-41.

[5]张志宏.论战略成本管理在我国航空发电机制造企业的应用[J].中国总会计师，2017（05）：150-151.

[6]李丹.现代企业制度下的成本管理模式探析[J].中国管理信息化，2019（12）：35-37.

[7]刘娟，郭潇.信息化下中小企业战略成本管理体系的思考[J].经济师，2004（11）：175-176.

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[9]黄涅熹.企业管理中战略成本管理问题研究[J].中国市场，2019（16）：87-88.

[10]黄家燕.医共体财务集中核算管理模式的探讨纳税，2020，14（36）：92-93.

[11]麻新运.试论农业企业战略成本管理[J].农村经济与科技，2021（03）：145-146+164.

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运营战略也就是企业在发展过程中，依照当前市场发展情况和企业产品特点，所制定的运营发展方案，其作用主要是可以在一定区域内最大化的提高企业的市场竞争优势，确保企业经营战略的有效实现。对于企业运营战略可以将其分成三种，分别是总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。首先总成本领先战略是在某一项目中和对手相比，生产总成本显著偏低，以此在市场上占取一定的领先优势，所获取的主要为价格竞争优势。这一战略目标的优点主要为规模大以及产量大，企业在实施总成本领先战略的时候，一定要对企业的费用实施有效控制，最大化的减少企业生产升本，为确保这一目标的实现不断强化企业的管理效果，但是在这一过程中也一定要注重企业产品质量或服务水平，以求可以在企业成品最少投资下，取得更好的经济效益。差异化战略是注重构建企业的竞争特色，这一模式还需要和企业的运营系统相配合。在这一战略模式下也要注意成本因素，在实际应用中，企业必须要实现各部门的相互合作和努力，和同类化市场产品相比，则必须要具有单个方面或者几方面竞争优势，其中包括产品功能、产品品牌以及产品质量等等。差异化战略在实施中的产品设计及研发投入较大，也就会对企业的产品成本有显著提高，但是其具有的产品优势也会促使顾客乐意接受高价格，这样可以对其成本有所弥补。目前在很多企业中均实施差异化战略，注重对产品的生产质量显著提高。目标集聚战略则是对市场进行细分的一种战略模式，其基本条件是能够以更高效果服务于市场中的一些特殊顾客，通常这一战略模式的应用也是在和同行企业相比，本企业具有更高的发展潜力。通常实施目标集聚战略的企业在市场竞争中已经占有一定的优势，因此可以针对某一项研究集聚大量的精力，当然在这一战略实施应用中，也需要对低成本战略以及差异化战略综合应用。首先前者的应用是对市场实施细分，后者则是提供更高的服务。如果企业为服务型企业，那么关于这一战略的应用则需要不断优化企业服务，基于顾客为中心，依照实际发展需求制定企业的市场竞争重心，为客户提供更好的服务。在制造业和服务业对这些运营战略的应用，能够进一步强化企业市场竞争力。

二、运营战略决策在企业管理中的重要性

1.合理配置资源。

运营战略决策有利于企业合理配置资源。企业不管是在转移的过程中，还是在扩张的过程中，企业拥有的资源通常是有限的，缺乏资源会限制企业的发展，任何企业在发展过程中都会遇到这个问题。企业经过一段时间的发展，会对现有的经济状况不满足，会努力寻找新的经济增长点。在寻找经济增长点的时候，会遇到很多机会，但企业由于资源有限，没有足够的资金、人力、设备等条件去尝试每一个机会，同时每一个机会都存在着一定的风险。这时候企业就要面临选择，选择那些可以为企业带来经济效益的项目进行投资，优化配置企业的各种资源。企业首先要认识自身的优势和不足，分析竞争对手的优势和不足，同时还要对竞争环境进行分析，把握环境的变化，在此基础上制定企业的战略决策，合理配置有限的资源，在回报率高的项目上要多多投资，给企业带来更多的经济效益。

2.指导企业作出正确的决策。

运营战略决策的制定有利于指导企业作出正确的决策。企业管理看似非常复杂，其实在实质上它就是一个决策的过程。不管是安排企业正常的生产计划，还是企业对外的投资行为，都离不开决策，决策贯穿于企业管理的各个环节。企业的发展是由一个个决策推动的，一个决策是否成功直接关系到企业的健康成长，因此在战略决策制定中必须要和企业的长期生产和利益需求相符合，只有符合企业利益的决策才是好的决策，才是成功的决策。企业的各级决策者，不管是中层领导还是董事会成员，制定决策时还与企业的战略决策相互配合，制定符合公司长远发展的决策，这样才能使企业不断提高自身的市场竞争力，促进企业在激烈的市场竞争长期稳定的发展。制定了企业的战略决策，可以对企业各级做出的决策进行指导，统一各级目标，团结在整体利益周围，提高企业的凝聚力和竞争力。以战略决策为依据，企业各级才能制定正确的决策，保证企业取得长远的发展利益。

3.提高企业的应变能力。

运营战略决策有利于提高的应变能力。进入新时期以来，改革开放不断向更深的层次推进，经济环境在发生着很大的变化，企业要不断提高自身的应变能力，以适应市场的变化，而运营战略决策是提高企业的应变能力的一个重要手段。目前我国经济环境发生的变化主要包括以下几个方面。一是经济全球化的速度不断加快，全球化已经成为世界经济发展的潮流，我国逐渐融入到世界发展之中，跨国公司纷纷进入中国，我国企业逐渐走向世界，我国的经济、市场卷入世界性的竞争之中，企业面临着国内外的竞争。二是新技术革命和知识经济，经济结构不断调整，新技术的支持下产生了一些新产业，传统企业也不得不进行技术升级。三是社会主义市场经济体制确立，买方市场成为经济运行的常态。以前我国的经济增长方式是粗放型的，现在正在向集约型转变，高科技产业成为新的经济增长点。经济环境发生了如此大的变化，企业只有制定运营战略决策，才能适应市场变化，应付市场竞争，保持健康的发展。

4.增强凝聚力。

运营战略决策有利于增强企业的凝聚力。企业的战略决策不仅关系到企业的利益，也关系到企业每一个员工的利益。为了保证企业的长期稳定发展，制定了企业的运营战略决策。企业发展好了，能够长期的生存下去，企业员工才能有稳定的工作，不会失业，生活才会有保障。企业的利益和员工的利益具有高度的一致性。企业的运营战略决策是企业和员工的共同目标，它可以把员工团结起来，朝着同一个目标去努力奋斗。由于目标和利益的一体化，员工们知道了那些可以做，那些不可以做，这样员工就团结在了一起，企业就具有了强大凝聚力。企业的生产效率和工作效率会大大提高，从而促进企业经济效益的提高。

三、结语

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表1 D公司主要财务指标（单位：百万美元）

上述指标的产生以及该企业近年来在国际市场如火如荼地迅猛发展并且长期占据行业第一的位置不动摇正是得益于该企业在财务管理方面成功地运用了营运资本管理的OPM战略。下面就OPM战略的经济内涵及其应用对国内企业发展的启示作出如下分析。

营运资本管理的OPM战略概述

营运资本管理的OPM战略的经济内涵。OPM是英文Overall（全方位的），Process（过程），Particular（精确细的），Management（管理）的缩写，是指全面的、全方位的、全过程的、精确细致的管理。营运资本管理的OPM（Otherpeople's money）战略是指企业切实发挥自身做大规模后在行业内的战略优势来进一步提高与供应商的议价能力，充分利用供应商在货款管理方面制定的商业信用政策，把自身占用在应收账款和存货方面的资金成本尽量转嫁给供应商，利用供应商的资金来运营自身的事业，以求达到企业价值最大化的战略。

营运资本管理的OPM战略认为保持资本的流动性并不意味着必然要维持较多的营运资本和很高的流动比率，只要企业能够对应收账款和存货加强管理，制定合理有效的信用政策，提高应收账款的周转速度；合理运用经济批量模型，科学制定进货批量，严控库存占用规模，提高存货周转速度；合理安排流动资产和流动负债的比例和规模，尤其是短期负债和长期负债的比例和规模以及股东权益和负债的比例，动态地保证企业的偿债能力。这是一种高风险、低成本的风险管理策略。

国外企业有效运用营运资本管理的OPM战略的成功范例。近年来，国外许多知名企业在经营上措施得当，在营运资本管理方面成功实践了OPM战略，企业的规模和效益都得到了长足的发展，不仅很快发展成为行业翘楚，而且长期引导着本行业发展的潮流。

D企业（各项财务指标如表2所示）是扬名国际的著名IT企业，由于在营运资本管理方面成功运用了OPM战略，净利润和营业收入呈现出高速增长，特别是总资本收益率高得出奇。现金转化周期由2002年的.36天扩大至2006年的-44天，说明D企业占用在存货和应收账款上的资金不仅完全由供应商解决，而且还无偿占用了供应商提供的资金长达36—44天。由此可见，OPM战略不仅大大降低了D企业的利息负担，而且增强了其自身的财务弹性，这也解释了为何D企业营业活动产生的现金净流量对流动负债比率偏低的情况下，依然能取得如此骄人的业绩。

表2 D公司主要营业指标

（单位：百万美元）

国内企业运用营运资本管理的OPM战略成功实践。近年来国内企业在营运资本的管理方面尝试运用OPM战略，也取得了明显的成效。S企业是在我国家喻户晓的家电销售企业，在运用了OPM战略后，该企业的现金转化周期从2004年的.3天扩大至2007年的-46天，说明该企业占用在应收账款和存货上的资金不仅完全由供应商提供，而且还无偿占用了供应商的资金长达46天。在财务状况和财务弹性都不十分理想的情况下，s企业就能依靠少量净资产（2004年末8.65亿元，2005年末12.38亿元，2006年末32.12亿元）分别维持了2004年91.07亿元、2005年159.36亿元以及2006年249.27亿元的销售规模，并分别实现了2004年3.72亿元、2005年7.56亿元和06年15.23亿元的净利润。

国内企业运用OPM战略的启示

综上所述，运用营运资本管理的OPM战略帮助许多企业取得了巨大的成功，但这并不意味着所有的国内企业都可以模仿他们的先进之处来发展壮大自己。国内企业在运用营运资本管理的OPM战略时应慎重地考虑以下几方面的要求：

深刻理解营运资本管理的OPM战略的经济内涵。营运资本管理的OPM战略的核心内容主要体现在两个方面：

从存量管理方面看就是要保证企业的现金支付能力永远大于0。现金支付能力=货币性资产，货币性负债=营运资本.营运资金需求。营运资本大于营运资金需求，表明企业经营活动有资金保证，经营活动能够协调开展，营运资本小于营运资金需求，则表明企业经营活动不协调，表现为现金支付能力不足，必将依靠短期借款为生，提高了企业的偿债风险。

从比率管理方面看就是要要缩短企业的现金转化周期。众所周知，现金转化周期=应收账款周转天数+存货周转天数，应付帐款周转天数。要加强企业的现金支付能力并大大缩短现金转化周期，就应对应收账款、存货和应付帐款加强管理，降低企业在应收账款和存货方面的资金占用成本，而适度拖延对供应商的货款支付，合理享受供应商提供的商业信用。这就要求企业自身：要制定合理的商业信用政策，在促进销售快速增长的同时，降低企业应收账款的资金占用成本、坏帐损失和催收成本；合理运用存货的经济批量模型，权衡存货的自制和采购成本，有效降低企业在存货上的资金占用；加大应付帐款的管理，认真分析顾客的信用政策，权衡企业的资金成本和折扣损失，最大限度地利用客户提供的折扣收益。所以企业在运用OPM战略时并不一定要一味地拖延付款、完全减少应收账款和存货的资金占用，而是要考量企业在与供应商讨价还价中的优势以及企业本自身的业务性质而定。

合理确定运用营运资本管理的OPM战略的时机。一般来说，一个行业的发展，需要经过起步期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业发展的起步期，企业的主要目标在于采取战略支持产品上市；在成长期，企业主要通过迅速扩大产销量来提高企业的市场占有率，同时积极采取措施降低成本为竞争者设立“进入壁垒”；在成熟期，由于行业增长率降低趋于稳定，竞争最激烈，行业集中度增大，这时企业重点关注的是效率、成本控制、市场细分和兼并机会；进入衰退期，由于市场增长率下降为负值，企业的主要策略是如何保持独特的优势。

D企业之所以能够取得如此神奇的现金转化周期，除了得力于在营运资本管理方面运用了OPM战略以外，还与其采用的订单制造法和战略联盟有关。S企业运用OPM战略之所以能够取得巨大成功，很大程度上得益于其在行业中建立的渠道优势。这些特点和优势主要体现为资金上的强大和相对于同业的整体成本的降低，这与企业在行业中的长期发展密不可分。D企业和S企业在与供货商谈判中的优势地位、资金上的强大和整体成本偏低恰恰反映了行业发展的第二、三阶段的特征。所以国内企业在运用营运资本管理的OPM战略时不仅要充分权衡自身的实力，更要深入分析行业发展的阶段特征，才能取得理想的效果。

合理确定运用营运资本管理的OPM战略的营销策略。企业营销策略的选择对于企业的发展至关重要，选择了正确的营销策略不仅可以迅速扩大企业的市场份额，提高企业的市场占有率，而且通过采取降低成本的措施，可以给竞争者设置较高的进入壁垒。通过对D企业和s企业所处行业的相关指标分析不难看出，上述两企业都采用了直销的模式。直销模式最大的优点在于可以直接面对消费者，减少中间环节，降低不必要的费用支出，增强企业的现金支付能力，从而为更加有效的运用OPM战略提供资金保障。

合理确定运用营运资本管理的OPM战略的资金保障。如同许多发达国家的企业一样，国内企业如前文所述的s企业在财务管理中运用营运资本管理的OPM战略也取得了较大的成功，但由于我国的国情所限，国内的资本市场发展还不够成熟，企业的融资渠道较为单一，大部分资金依然来源于银行贷款，这不仅提高了企业的资金使用成本，加大了企业的投资风险，而且进一步限制了企业调度资金的范围。可见，国内企业目前的融资现状很大程度上加大了企业运用OPM战略的风险，所以，国内企业在选择运用该战略时要充分考虑自身的财务状况，积极拓展融资渠道，合理安排有息负债、权益资金的比例和规模，适度降低资金风险，以求取得理想的效果。

根据自身的业务特点和产品特性合理确定运用营运资本管理的OPM战略。正如前文所述，许多国内外知名企业运用营运资本管理的OPM战略后取得了骄人的战绩，但并非所有的企业都可以选择运用营运资本管理的OPM战略，前述D企业和S企业生产和销售的都是日用品，市场竞争激烈，利润空间较小，只有不断降低成本、提高资金的使用效率才能保持和提高市场份额。但对于那些产品稀缺、专业化程度较高、长期居于市场垄断地位且用户单一独特的企业来说根本不存在这方面的顾虑，因此在选择和运用营运资本管理的OPM战略时应慎重考虑。

诚然，在企业的日常经营活动中，即使企业本身尚不具备相当的优势运用OPM战略，也需要在应收帐款、存货及应付帐款方面加强管理，这是企业财务管理在营运资本管理方面的基本要求。企业在营运资本管理中要加强应收账款、存货及应付帐款的管理，在满足现金交易型需求、投机性需求和预防性需求的同时，合理安排资金用途和资金存量，唯有如此才能提高企业的资金使用效率，减少资金使用风险。从某种程度上看，OPM战略恰是企业财务管理在营运资本管理方面的延伸和扩展。

篇5

在战略制定过程中必须考虑技术因素所带来的机会与威胁，技术的进步可以极大地影响企业的产品、服务、市场、供应商、竞争者和竞争地位。

（一）移动技术升级路径

移动技术的变动经历了2G，3G，4G。1995年问世的第一代数字手机只能进行语音通话；随后，数字手机便增加了接收数据的功能，如接受电子邮件或网页，第二代手机出现；第三代与前两代的主要区别是在传输声音和数据速度上的提升，它能够处理图像、音乐、视频流等多种媒体形式，提供包括网页浏览、电话会议、电子商务等多种信息服务。3G中国是中国最大的专业化3G手机网络商务服务平台的注册商标。3G中国包括行业、企业、产品、服务和贸易功能等，是企业在3G网络上实现wap网站建设、行业新媒体传播、移动商务运营、无线及时沟通的集成型系统服务平台，其行业整合的推广理念和3G网络无线通讯的全新营销模式，形成的一个3G无线信息网络。4G指的是第四代移动通信技术，它集3G与WLAN于一体，并能够传输高质量视频图像，它的图像传输质量与高清晰度电视不相上下。4G系统能够以10MB的速度下载，比目前的拨号上网快200倍，上传的速度也能达到5MB，能够满足几乎所有用户对于无线服务的要求。此外，4G可以在DSL和有线电视调制解调器没有覆盖的地方部署，然后再扩展到整个地区。很明显，4G有着不可比拟的优越性。中国联通、中国电信、中国移动均已正式获得了第四代移动通信业务牌照（即4G牌照），此举标志着中国电信产业正式进入了4G时代。

（二）电信行业战略变化与价值导向分析

（1）电信行业战略变化。

从2G-3G-4G，可以看出，每一次技术升级都为企业发展提供了一个“翻身”的机会，电信行业的演进让技术不再是制约企业发展的最重要因素，而是在技术变革下企业战略对技术变革的适应度与随之调整的价值导向。从早期的封闭式管理模式；到后来借住3G商用这一契机进行电信行业多元化发展；再到2000年以后的市场更加多样化，服务更加创新化，众多厂商纷纷推出自己的移动终端。随着移动技术的成熟，电信市场不再呈垄断态势，行业间的竞争格局也由传统的运营商竞争演化到运营商和终端厂商、内容提供商、互联网企业之间的多元竞争格局。

（2）电信行业价值导向分析。

虽然电信运营商在整个产业价值链中处于核心地位，凭借其拥有的广大用户资源在竞争中拥有绝对的优势。但是，在电信产业价值链发生巨大变化的背景下，电信运营商只需建好网络的模式已成为历史，电信企业的利润源越来越多的来源于产品的创新和服务的质量。因此电信企业要保持领先地位，在进行战略调整时，价值导向也会发生一定的调整。第一，在移动互联网时代，面对新的产业价值链，电信企业要注重产业价值链的构建，积极整合产业价值链的各个环节。在运行过程中要与产业链中的其他企业建立战略合伙伴关系，充分考虑各环节的利益，相互信任，从而实现多方共赢。第二，互联网的快速发展，数据迅速扩张，客户对移动服务提出了更高质量的要求，移动技术在升级的同时要进行资源的适度开放，满足终端消费者的需求。移动互联网产业价值链的特点表明，客户是企业生存和发展的重要条件，因此我国电信行业应以客户为价值导向进行展开。第三，移动产业价值链越来越复杂，参与主体越来越多元化，外延不断扩大，移动产业的价值链已经形成了一个包括设备供应商，网络服务商等各方面主体形成的网状结构。在这种网络式的价值链模式下，电信运营商应与不同的战略伙伴展开合作，共同促进电信产业价值链的转型升级，实现整体利益最大化。

二、电信企业战略管理会计应用现状与价值链分析

战略管理会计是一种基于收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的现状，并通过监察企业和竞争对手的战略动态来进行自身管理的一种管理会计方式。由于战略管理会计在我国引进的时间还比较短，其在发展中还存在一些不足，下文将以电信运营企业为依托，对战略管理会计的应用现状及价值链进行分析。

（一）电信运营企业战略管理会计应用现状

以中国电信集团为例，2005年至2009年，中国电信分别试点实行了作业成本核算法，随后将管理信息系统、经营决策系统等管理会计相关的内容都纳入到公司的规划中，初步建立了管理会计报告体系，为了更好地构建客户导向的指标体系，完善企业管理决策程序，我国电信企业进一步完善了其管理会计制度。虽然电信运营企业已经充分意识到管理会计在企业管理中的重要性，但仍然存在不少问题。

（1）战略管理的思想并没有完全融入管理会计的内涵。

传统管理会计从战术角度深入到企业内部的作业水平，更注重内部的管理，它是以企业现在和未来的资金运动为对象，以提高经济效益为目的，为企业内部管理者提供经营管理决策的科学依据为目标而进行的经济管理活动；而战略管理会计则站在全球高度，从战略角度扩展到宏观层面，寻求企业整体竞争优势，不仅要“知己”还要“知彼”。在当今企业经营环境更加复杂多变、全球性市场竞争空前广泛激烈的情况下，为满足传统企业实施战略管理的特定信息需要而建立的新的管理会计信息系统。战略管理会计之所以产生并得到快速发展就是因为其突破了传统管理会计的局限，是科学技术突飞猛进的结果，然而战略管理的基本思想、理论以及方法核心还未完全被管理会计所吸收。电信企业在进行经营业务分析时，很大程度上还是以财务分析为导向，而并未提升到企业的战略层面。

（2）企业内部管理机制未能与战略管理职能相匹配。

战略管理会计的职能既包括协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划；也包括提供顾客和竞争对手的与企业战略相关的信息，还包括为本企业提供与战略相关的内部信息，其职能目的在于促进企业良性循环并不断发展。基于这些基本要求，我国电信运营企业的财务管理正在由集权型向战略型转变，但是我国电信运营企业在进行财务管理体制转变及改革过程中，未能与企业内部管理机制相结合，缺乏对企业内部管理的理性思考，导致在向战略型财务管理机制转变的过程中不能很好地与企业内部管理机制相匹配，使得战略型财务管理更多的只是形式上的转变，而不能对企业带来实质性的促进作用。

（3）信息化系统不能满足战略管理会计体系信息收集加工的需要。

信息化的应用是一个涉及理论、流程、制度的全面、复杂的过程，它旨在为企业管理在合适的时间、合适的地点，提供合适的信息。信息化是企业管理的必然趋势，而在电信运营企业，信息化系统未能形成一个统一有效的标准，给企业信息获取造成了一定的混乱，也给企业的战略决策带来了极大的不便。信息化系统要想为企业提供可靠的决策信息，加强管理支撑系统、业务支撑系统、运营支撑系统、经营分析和决策支持体系的建立是必然要求。

（二）电信运营企业战略管理会计价值链分析

值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔•波特提出的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。关于价值链分析，从行业层面上来说，其目的在于通过对链的研究，寻求最佳的投资方案；从企业层面来说是寻求差异化，满足顾客需求，提高盈利能力；从控制点而言是要寻求驱动企业发展的独特因素，进而控制对企业具有战略意义的环节。企业有许多资源、能力和竞争优势，如果把企业作为一个整体来考虑，往往会无法识别哪些是企业所需要的。因此本文以波特的价值链理论为基础，结合电信企业的具体情况，建立如图1所示的电信运营企业价值链管理流程图，通过考虑这些单个的活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。企业的目的是实现价值最大化，现在激烈竞争的市场情况下，谁赢得了顾客认可谁就赢得了市场，因此必须提高顾客的满意度，这就要求企业不断进行创新，在产品和服务上都能尽可能的提升客户感知价值。

三、电信企业战略管理会计体系构建

战略管理是企业或组织在一定时期的全面的、长远的发展方向、目标和政策，包括公司在完成具体目标时所做出的一系列的决策和战略制定活动。战略管理会计则是以战略管理为核心的一种管理会计方式，战略管理会计体系是指由战略管理会计各种方法组成的有机整体，该体系中的各种方法相互影响、相互作用，可以使战略管理会计提供的信息更加完善、高效。因此，建立科学的战略管理会计方法体系是战略管理会计的重要内容。

（一）战略制定

战略制定是指确定企业任务，企业可以利用SWOT分析法，分清企业内部优势与弱点，企业的外部机会与威胁，从而建立长期目标，制定供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定是企业管理的一个组成部分，在战略制定过程中还可以借助波特的五力竞争模型对企业的价值链及竞争对手进行分析。如电信企业在进行分析时，就要考虑到国家的政策趋向是什么，对电信行业是支持还是会加强干预；与自身实力相当，形成竞争的企业还有哪些，对手又是采用了何种策略；企业自身处在价值链的哪个位置，企业的增值率高还是低，是否需要进行转型升级。对企业面临的内外环境进行分析后，可以制定企业的战略，决定企业在战略上是采用领导者战略还是跟随者战略，在企业走向上是采用低成本、差异化还是专一市场化战略，这些都需要企业在对大的环境判断后进一步做出决策。

（二）战略实施

战略实施即战略执行，是指企业为了实现战略目标而采取的一系列措施。一个好的战略计划，并不能保证一个好的结果，战略实施要比战略计划困难得多。战略的执行是一个自上而下的动态管理过程，即上一层制定好战略后，再逐层分解，逐层向下传递，在该过程中要注意各个部门的协调配合，共同实现战略目标。电信企业在实施战略管理会计时，要特别注意企业的投融资决策以及成本管理，战略管理会计虽然以战略为核心，但毕竟也要执行一定的会计职能，因此要从资金的流向上对企业的战略决策进行分析。在进行战略成本管理时，要同时对成本动因和客户价值进行分析，对企业的结构性成本、执行性成本和作业性成本进行分类管理。

（三）战略控制

企业的战略执行是一个“分析－决策－执行－反馈－再分析－再决策－再执行”的不断循环的过程，没有控制的战略往往是无法顺利执行的。战略控制主要是指在企业战略实施过程中，对企业各项活动的进展情况、企业的绩效进行分析，将既定的战略目标与企业的绩效进行比较，从而找出实际绩效与预期目标的差距，为企业顺利实施战略提供指导。在进行企业战略控制时，可以结合企业的价值链进行分析，分别对企业的基础管理、企业的人力资源管理和企业战略层面的管理进行分析，以便于对企业战略的实施和调整提出全面的建议。

四、基于价值导向的战略管理会计体系在电信企业的应用

与传统的管理会计相比，战略管理会计具有如下优势：第一，战略管理会计克服了传统管理会计的缺点，能够为企业提供大量的如市场需求、前景动态等非财务信息，为企业发现市场前景，保持长期竞争优势创造条件；第二，战略管理会计不再只是看重“结果”，其将企业管理的整个过程纳入评价体系，有利于评价指标与企业实施战略的结合；第三，战略管理会计常用的方法有产品属性成本计算、战略定价、竞争地位监督、基于公开财务报表的竞争对手评价等，相较于传统会计更为丰富多样的方法，促进了战略管理会计的顺利实施。

（一）客户价值分析的理论依据

客户与公司之间是一种相互促进，互惠共赢的合作关系。跟优质大客户合作，不仅能促使企业提升服务意识、提高管理水平，完善服务体系，还能给企业带来丰厚的利润。从财务角度出发，客户价值分析能够帮助企业识别高价值客户，从而为企业提供高附加价值的业务，提升企业整体财务效应；其次，从财务运营角度出发，客户价值分析有利于发挥战略管理会计的战略决策作用，为企业制定决策方案提供依据，帮助企业高效率运行；再次，从企业整体发展角度出发，客户价值分析以客户为导向，将客户价值分析引入战略会计管理能够推动电信运营企业的转型升级。因此对客户价值进行分析无论是对企业财务账面利润还是企业发展都能起到推动作用。一个企业想要获得发展，就要学会寻找优质的大客户，学会和他们合作，积极地为客户提供优质的服务，真正贯彻“无限距离，贴心传递”的服务理念。目前对于客户价值界定的维度主要有两种，一种是货币计量的维度，另一个是生命周期的维度。其中货币计量方式以货币数量和购买意愿为指标将客户分为：最佳客户（高-高），即拥有货币，且对企业服务做出响应的客户；奇异客户群（高-低），这类客户拥有货币，却对企业的服务不感兴趣；致命诱惑客户群（低-高），这类客户对企业的响应很高，但无货币消费能力；幽灵客户（低-低），这些客户不仅不具有消费能力，而且对企业的服务也毫无兴趣。生命周期理论一种是认为客户生命周期价值是从当前到客户关系解体时的剩余生命周期时间段。即客户生命周期价值为客户当前以及将来所产生的货币利益或者是客户将来在降低企业经营费用以及增加利润上所带来的收益的净现值。

（二）电信企业客户价值分析框架

目前我国电信企业对客户价值分析应用的较为普遍的一种方法是基于作业成本的成本核算和管理，该方法一般将电信客户分为党政军客户、金融客户、大企业客户、中小企业客户、公众客户以及其他客户等。随着互联网的发展，电信企业对客户价值分析逐渐延伸至客户的忠诚度、利润贡献度等，但是综合而言，电信运营企业对客户价值的分析还缺少一个系统的体系。电信企业要想在运营管理中做好客户价值分析，一个完善的价值分析框架必不可少。

（三）电信企业客户价值分析方法

以往的客户价值分析方法只考虑了客户的收入及消费方法，没有考虑到客户的动态变化过程，这种分析法既忽略了企业的长期发展也无视了消费者的无形资产价值，注定是要被淘汰的。随着管理实践的发展，人们逐渐意识到不同客户对服务的期望是不同的，企业的成本和费用并不是平均分摊到每一个客户上的，企业可以根据客户的不同要求，从财务管理和客户服务两个方面进行考虑，采取与客户的特点、层次相符的服务。ABC分析法，是对收益与成本权衡后的进一步细分，它将客户给企业带来的收益与企业为客户提供服务所支付的成本进行比较，并在此基础上，对客户进行合理分类。为一般的客户提供基本可接受的服务，而对关键的利润较大的客户提供优质的服务。具体方法为：第一，对企业产品或服务项目为企业带来的利润占企业利润比例进行ABC分类，同样对客户按其为企业带来的利润占企业利润的比例进行abc分类；第二，进行客户———产品重要性等级分类，按照具体指标分类，但企业可根据规模大小、客户数量的多少以及以经济性为指导的前提下，进行适当的合并或细分；第三，根据产品———客户重要性等级分类，针对每一类客户制定恰当的物流客户服务质量标准，对那些产品比例小而带来利润高的应重点关注。

五、结论

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【关键词】建筑企业；战略管理；战略管理会计

对于建筑企业而言，有效的来制定相应的战略计划，并据此来进行管理，将更有利于保证建筑企业的长期利益。而战略管理会计在建筑企业中的应用，是对原有管理会计不足的一种完善与提升。这样的会计管理方法，更符合企业发展的要求，其将企业内外部因素相结合，对建筑企业的资源进行了更为合理的分配，更加灵活的、全面的为建筑类企业提供了相应的参考数据，为建筑企业的战略决策制定提供了准确的依据。但是作为管理会计中的新兴型领域，在实施的过程中依然存有许多的不足，有待人们进一步的去完善、改进。

一、建筑类企业实施战略管理会计的必要性

“一带一路”的建设指导思想提出后，为我国的建筑类企业创造了更大的发展空间，同时也提高了对于该类企业的管理要求。在这样的大环境下，建筑类企业要想在当今的市场经济中走的更远，谋得更好的发展，首先应加强自身的内部管理，以战略的角度来重新审视自身的发展。这便要求企业应以更为科学的方法来进行企业管理，借以调控、整合好企业的内外部资源，以增强自身在市场竞争中的优势。而将战略管理会计应用到建筑类企业的管理中，可转变原有该类企业，只考虑短期效益，而忽略长远利益的弊端性经营行为，是非常有利于该类企业长远而稳定发展的。同时还将外部的国际环境因素考虑进企业的经营发展中，以帮助企业确定准确的未来发展方向。就这一角度而言，战略管理会计在企业中的应用，完善了其原有的管理机制，整合了内外部资源，加强了自身的控制，为企业在市场未来的经营发展争取到了更大的空间，是顺应时展的一种必要性管理方法。

二、战略管理会计在建筑企业应用中的具体方法及作用

（一）价值链分析法的应用

对于建筑企业而言，将自身的管理提升到战略角度，将企业的外在环境因素考虑其中是非常有必要的。而价值链分析法的应用，就是根据外部的市场环境、企业竞争对手的实际情况来进行评估、分析，进而对当前自身企业的经营发展中所存在的不足、缺陷，进行相应的改进与提升，以调整、制定出更具竞争力的企业战略管理目标。具体来说，建筑类企业的工程周期较长，在项目的运作过程中，需要对建筑材料进行采购，工程的进行中需要进行相应的管理。而该类企业只有在工程结束，项目成功运营后，才能收回相应款项，实现利润。而在这个建设周期内，外部的市场环境可能发生了极大的变化，此时完工的项目，未必能实现项目实施初期所预计的利润。然而，若是将战略管理会计运用到企业的管理中，则可将外部环境因素考虑其中，进而通过价值链分析法来对企业的未来战略管理目标的制定进行分析，以帮助企业制定出符合市场发展规律，更适合企业未来发展，能为企业谋得更大经济效益的战略目标。

（二）战略成本动因分析法

对于建筑类企业而言，恰当的、科学的来对企业的成本动因进行分析，可更为全面的、有效的来对企业进行成本管理。在战略成本动因分析法下，主要是对建筑企业进行两类的成本动因分析。一类为执行性成本动因分析，一类是结构性成本动因分析。其中执行性成本动因分析，主要是对建筑类企业在项目的具体执行中所发生的成本进行分析。采用这一方法，可对现有的经营策略进行完善，更为合理的来分配企业的现有资源，以实现企业的可持续性发展。而结构性成本动因分析，则是对建筑类企业的基础性结构成本进行分析。换而言之，便是根据企业的行业特点，结合市场的经济走势，来对项目运营中所产生的相应成本进行分析，以对项目的合理性、远期运营的获利能力进行评估，进而为企业谋得更好的发展，争取到更多的利润。

（三）竞争对手分析法

竞争对手分析法是战略管理会计中，重要的管理方法之一。建筑类企业采用这一方法，可及时的了解到竞争企业的动态信息。进而对相关的信息进行比较、分析，以吸取其他企业的精髓，改进、完善自身的经营管理，提升企业在市场中的竞争力，正所谓“知己知彼，百战不殆”。而对于企业而言，在恰当的、科学的战略管理目标指导下，企业将会得到更加持久的发展，获取到更大的经济效益。

三、战略管理会计在建筑类企业实施中所存在的问题

（一）建筑类企业自身成本管理意识淡薄

虽然在当代，建筑类企业的市场运营已经非常的成熟，但是此类企业的经营管理却处在一种较为落后的状态下。这主要是因为，就企业利润率而言，该类企业的获利能力较强。因而多数建筑类企业，并未在思想上重视企业的成本管理。而战略管理会计作为一种新型的成本管理方法，更加未能引起其的关注。而在日趋激烈的市场竞争中，外部经济环境发生变迁，巨大的竞争压力下，原有的管理方法，将无法为企业的经营、发展赢得竞争上的优势。

（二）成本管理主体认识上存在偏差

在目前的建筑类企业中，进行企业成本管理的部门主要是财务部。而成本核算的主体也是围绕着，相关的财务数据来进行计算、分析的。然而对于企业而言，成本的核算是一项具有综合性的指标事项。因而成本的核算分析应涉及到建筑企业运营中的每一环节，只不过其以货币的形式所表达出来。而由于人们对于成本管理主体认识的偏差，进而使得战略管理会计在建筑类企业中实施较为被动。多数建筑类企业并未真正的开展、实施这一管理方法，执行力度明显较差。

（三）战略管理会计的落实度不高

随着企业的不断发展，目前我国的建筑类企业已经处在了发展的成熟期。科学化的管理对于企业的进一步经营、发展，将起到至关重要的作用。战略管理会计有效的、深入的实施，将起到促进企业经营、发展的作用。然而在当今的很多建筑类企业中，虽然也将战略管理会计引入到企业中。

（四)相关的体系尚不完善

但是在实际的工作进行中，未能深入化的实施，依然停留在较为肤浅的表层管理阶段。由于战略管理会计的提出年限尚短，因而很多建筑类企业围绕其而实施、建立的相应管理制度、体系还不够完善。进而影响到了战略管理会计，在建筑类企业中的顺利实施，也未能对企业提供出有效的、恰当的战略管理方面的信息内容。

（五）相关人员的素质不高

企业战略管理会计的最终实际操作，是需要相关专业人员来完成的。因而此类人员的专业素养、道德修养的高低，将直接影响到战略管理会计的最终实施效果。而就目前建筑类企业此一方面的人员素养来看，多数人员专业水平较低，进而无法准确的来完成相应的战略管理会计工作，无法为企业提供有效地、恰当的相应数据，以帮助企业的管理层人员来准确的完成战略目标的制定。

（六）原有的成本管理方法落后

在战略管理会计的应用过程中我们发现，原有的成本管理方法，并不能有效的来完成企业战略管理相关的数据分析、收集、处理，进而无法有效的为企业提供出战略角度下的相关参考信息，以帮助企业制定出更有利于企业经营、发展的战略方针。

四、如何来应对当前建筑类企业战略管理会计实施中所存在的问题

（一）提升自身对于战略管理会计的认识

虽然建筑类企业从事的是一种相对粗线条的工作，但是对于任何企业而言，在对自身的管理上都应是精细化的。这与行业的性质不发生任何的冲突，而对于建筑类企业而言，要想强化自身的管理，首先应提高对于战略管理会计的认识。充分的去对战略管理会计进行了解，在理解的基础上来应用战略管理会计，以推动企业的经营与持续化发展。

（二）端正企业管理主体的认识

战略管理会计的实施，将管理范围扩大到了企业的各个环节上。不单单只局限在财务管理的范围内，而是站在企业战略的角度上来对企业的各环节进行管控，此时战略管理会计的主体也扩展到了企业的各领域。因而，要想高效的对建筑类企业来实施战略管理会计，首先应端正对于管理主体认识上的偏差，明确成本的管理是一项综合性的事物，应该由企业的多部门协调、配合来完成。

（三）深入化的进行战略管理会计在建筑类企业中的应用

建筑类企业应真正的将战略管理会计应用到企业的各环节中去，不单单只是停留在管理的表层，将其深入到企业的管理内部，此时才能将战略管理会计的作用发挥出来。进而促进建筑类企业以战略的角度来进行发展，实现企业持续化经营、发展的目标。

（四）完善相关体系，健全相应制度

对于建筑类企业而言，制度的健全、体系的完善是对战略管理会计有序化实施的保证。完善的制度体系，规范了企业的管理流程，使得战略管理会计在进行相关数据的分析、总结的过程中，有章可依。就这一层面而言，规范性的建筑企业管理，将管理提升到了战略的角度，为企业的长远发展打下了良好的基础。

（五）提高相关人员的素质

建筑类企业应加强企业内部相关人员专业技能、道德素质的培养，以满足企业管理上的需求，使其更为专业的来完成相关数据的核算、分析、评估等工作。进而为企业提供出更有价值的战略管理数据，更好的来服务于企业。

（六）采用先进的管理方法

建筑类企业应改善原有的相关管理方法，将如BOT管理模式引入到企业的经营管理中。该方法的使用，于一定程度上提高了项目的运作效率，加大了企业的获利能力。同时也弥补了原有管理方法的不足，完善、提高企业管理，进一步的推动企业的持续化经营、发展。

五、结语

战略管理会计在建筑类企业中的实施，既保证了财务管理工作的有序化进行，又在一定程度上加深了企业的管理，将企业管理提升到了战略化层面，于一定程度上起到了促进企业持续化发展的作用，顺应了当代的国际化发展，为完成“一带一路”的建筑战略目标的实现打下了来良好的基础，因而建筑类企业应加深战略管理会计的应用。

参考文献：

[1]李昱.关于战略管理会计在我国企业中应用的思考[J].经营管理者，2015(23).

[2]芦燕.建筑施工企业战略成本管理研究[D].河南大学，2009.

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一、现代企业战略管理的意义

企业为了形成和维持竞争优势，谋求长期生存和发展，在内外环境分析的基础上，对企业的发展目标及其实现途径、手段所做的一系列全局性、根本性和长远性的谋划，也即企业进行企业战略管理的内涵。在日益竞争的市场经济中，新兴企业不断诞生，同时，走向衰败和消亡的企业也不少，其中大型国有施工企业也存在着这种现象。如何在激烈的市场竞争中保持企业的长盛不衰，如何使避免企业从辉煌走向沉寂，是企业战略管理的重任。企业为了形成和维持战略管理是在坚持企业目标、明确企业经营发展方向、确立企业经营理念和使命的前提之上，根据企业所面临的内部环境和外部社会以及国际环境，保证企业经营发展方向的正确性、战略实施的可行性进而实现企业可持续发展、利益最大化。对大型国有企业而言，保证企业在国际中的重要地位也是企业战略管理的意义。

二、现代企业管理中存在的缺失

（一）对国家优惠政策的依赖

任何企业的兴起都会面临着各种各样的风险和阻碍，即使成长之后的企业要进行规模扩大也是要承受不同程度的风险，而且某些企业的性质可能并不适应当今时代的发展，为了鼓励企业的发展和新兴产业的兴起，同时也为了照顾特殊企业的特殊情况，国家针对这些情况颁布了不同类型的相关企业法律法规制度，其优良的优惠政策更是为企业发展提供了有利的保障。然而，不少企业却极大程度的依赖于国家企业的优惠政策，依靠国家的支持和扶持“苟且偷生”，这种现象在一些大型国有企业中也不少看到。这重要体现在两个方面：

首先是创新意识的缺失。创新不止企业生产产品的普遍化，生产技术的落后化甚至腐朽化，还包括企业管理格局的落后和陈腐，企业制度的陈旧或者严格依靠和按照国家规定的企业大致经营发展制度，这都是企业严重依赖国家制度，缺乏创新意识的表现。

其次是企业风险意识的淡薄。现在市场普遍公认一个真理，那就是国家的就是安全的。公民进行金融投资时如此认为，企业经营发展中也这样认为。作为国有的大型企业更是依赖于国家的保护屏障而忽略了风险预测与评估的重要性。尤其是对企业资产的风险评估，包括固定资产的折旧，无形资产的确认和计量，投资融资的渠道和回报率等各种金融资产，在企业经营管理过程中都会面临着不同程度的风险，然而企业却坚信任何风险只有有国家在都会化解为零，即使亏损了还会有国家的补助和救济。这种毫无风险意识的企业，必将造成企业战略管理的缺失和企业最终的衰败。

（二）企业理财不能顺应经济时代的发展需求

资产是企业得以生存和运转的重要标志甚至是唯一标志，没有合理的资产存在，企业面临的将不止是正常运营的暂定，甚至还会面临着资不抵债的危险。但是，即使有再雄厚的资金作为企业的支撑，没有正确、合理、合法并顺兴经济时代的发展需求的理财，也会使企业错失发展的良机，无辜断送企业的大好前途。现代企业在财务管理中就存在着忽视国际经济发展，忽视人民币对外升值贬值的动态，造成盲目融资的错误行为。除此之外，企业财务管理理念的不完善，财务管理机构设置的不合理，财务人员水平停滞不前甚至落后的现象，都是造成现代企业战略管理缺失的因素。

三、提升现代企业战略管理的策略

纵观现代企业战略管理中存在的缺失和漏洞，我个人认为，弥补企业战略管理中的缺失和漏洞，提升企业战略管理水平，应着重从以下几个方面着手：

面对企业尤其是国有大型企业，在施工过程、生产经营、开发研发、投资融资等各个发展历程的各个阶段各个方面，都很大程度上依赖于国家法定制度，却忽视了国家鼓励企业产品创新、技术创新、生产已经创新、财务管理策略创新、营销创新以及各项制度的创新等等。要想实现企业战略管理的创新，就要求企业广纳人才，虚心学习其他企业以及国外企业进先独创的战略管理理念，并结合企业自身的环境在原有的基础上进行改革和研发，力争实现企业自身独有的战略管理模式，不仅使企业经营发展实现宏观状景，更使企业在同行业竞争处于遥遥领先的地位。

（一）提高企业的风险预测水平

完全依赖国家的政策优惠和事后补助，表明一个企业完全没有风险预测能力，进而也可以否定该企业的存在意义。相反，越是作为国有大型企业越是要做到不依赖国家，不求助政府。它们应该具有企业自己内部的风险预测机构和先进的风险预测设备以及卓越的风险预测能力。风险预测不简单的是预测企业在市场竞争中的生存危机，更要做到细致入微的预测和评估企业经营发展中的每一步。尤其是企业的财务预测。财务管理结构的合理性和卓越稳固性是保证企业长远发展的基石，有效识别出风险的各种表现形式，以利于更好的对企业财务风险管理目标进行确定，同时，要积极建立起风险数据分析、分析包括、计量和控制系统，以利于企业采取合理的风险管理对策。企业投资面临的竞争风险、损失风险，企业融资面临的负债风险、信誉风险，在实现企业经营发展目标的同时，将企业面临的内部风险，社会风险以及国际风险降至最低，是企业实施战略管理的重要组成部分。

（二）实现企业资本效益

在企业的经营管理过程中，资本运营是企业运营的重要组成部分，实现企业资本运营的效益最大化是保证企业健康持续发展的重要保障。流动的资本中实现企业的价值是企业运营发展的动态，在资本投入中实现资本的增值是企业战略管理的目的，实现投入资本带来利益的最大化是其最关注的问题。然而，在进行企业规模扩大，运营资本增加的同时，降低企业运营成本，以最低成本带来最大利益，才是真正意义上的企业资本效益最大化，同时这也是国有大型企业施工总过程的财务要求。无论从历史角度观察还是纵观现代企业发展，能够长久不衰蒸蒸日上的大型企业，无论私企还是国营，其无不坚守着勤俭节约的经营理念，不仅是公司正常运营期间的财务支配方面还是在企业进行重大投资融资等举措中，都力求企业成本的最低化。降低企业资本成本的最低化，不仅要从财会人员做起，更要从管理层以及普通原工作做起。

（三）完善企业财务管理制度

资产管理也即企业的财务管理，不仅包括企业的固定资产还包括企业的无形资产；不仅有企业的账面资产还有企业的实际资产。为实现现代企业战略管理最终目的，作为企业资产的直接管理者，财务人员具有对企业财务制度提出意见和建议的责任，结合企业财务实际情况，协助企业制定合理、科学的财务管理制度。在合理科学的理财制度的制约下，对企业的无形资产、固定资产，资产、负债以及坏账的计提，固定资产的折旧和更新，都是企业财务管理者必须进行细致、科学、严谨的核算和反应的职责。除此之外，财务管理工作者要严格坚守财务相关法律法规，和职业道德，不可为了个人利益而损害企业利益，更不可为了企业利益而损坏国家利益。制定完善的企业财务管理制度，保证企业资产、财务的透明、公正和纯洁，是现代企业实施战略管理的保障。

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【关键词】企业战略制定企业战略有效执行思路途径

为确保企业快速、健康和持续地发展，不仅需要高瞻远瞩的战略逻辑思维来制定企业战略，还必须确保企业战略的有效执行。企业战略和有效执行两者相辅相成，缺一不可。科学制定企业战略是企业快速健康持续发展的第一步，而能否成功有效地实现企业战略则是最为关键的一步，也是最重要的一步?本文拟通过企业战略制定和企业战略有效执行的研究，为实现企业快速、健康和持续发展提供参考。

一 科学制定企业战略的思路

1.企业内部能力和外部环境分析

第一，企业内部的能力分析。企业内部的能力分析主要是对企业内部价值链（生产价值链和管理价值链）进行分析，也包括对企业内部组织流程进行诊断。可以采用以客户为中心企业内部的能力分析框架，并且从生产和管理两个角度分析价值链对客户价值的关键影响因素，认识企业在价值链上各环节的相对位置，识别企业的相对竞争状况，帮助企业认识自身的各个环节上的优势和劣势，确定企业内部的能力重大提升方向。

第二，企业外部的环境分析。企业外部的环境分析可以帮助企业正确认识外部环境的特点，认识企业未来发展构成重大影响的政策、经济、社会、技术变革等外部因素，了解企业运营所处的外部发展机会和所面临的挑战。企业外部环境分析包括宏观环境分析和行业环境分析。宏观环境分析包括经济环境、社会环境、政治环境、技术环境等。

2.制定企业的中期战略目标和实现目标的途径

在通过对制定总体战略目标与思路在内部能力和外部环境分析的基础上，认清企业发展的外部机遇与挑战、内部优势和劣势之后，即可制定企业的中期战略目标和实现目标的途径，以统一全体企业的工作思路，明确企业未来的发展方向。企业中期战略目标要结合企业运营的实际环境及企业的发展远景来制定，为进一步确定切实可行的战略关键措施奠定基础。

3.编制战略措施规划

战略总体思路明确之后，应制定落实思路的关键措施并进行措施的中期战略规划分解。这是确保中期战略目标得以顺利实现的重要保障。战略措施规划是将目标实现的关键方面层层分解为一系列可执行、可衡量的战略行动（包括战略关键措施、主要工作和项目三个层次）。关键措施是根据战略总体思路确定的实现企业战略目标的关键方面；主要工作是为实现每一个战略关键措施及其目标需要实施的几个主要方面；项目是每一主要工作下需要相关部门独立开展或者牵头开展的完整的最小工作单元内容。其中，关键措施应由企业领导层进行决策，突出战略重点，对跨部门、跨职能战略工作进行整合，以支撑战略目标的实现。

二 企业战略有效执行的途径

1.建立健全战略管理组织与制度

企业应成立企业战略发展管理委员会以统一决策和协调企业战略管理的重大事项，组织企业战略目标与思路的制定、中期年战略规划的编制及年度战略重点计划的制定，统一协调企业战略的各项实施工作，组织和协调企业战略管理项目的资源配置，推进企业战略的有力执行。组织开展战略环境分析、战略课题研究等工作，为企业的决策提供参考。

2.注重战略、预算及绩效管理的有效衔接

企业战略管理体系由战略分析、制定、执行和评估控制等环节构成的管理闭环，战略管理在企业运作的“神经系统”中起着“大脑”的作用；全面预算管理和绩效管理分别由预算及绩效的制定、执行、控制与调整、考核等构成管理闭环，这两个管理体系位于战略管理大闭环的战略执行与评估的环节上。加强战略管理与预算管理及绩效管理的衔接，强化其相互间的支撑并发挥其综合效能，可以更好地提升企业综合管理能力，实现战略管理与运营管理的有机结合，有效推进企业的战略落实，确保绩效指标与战略目标指标体系的一致性，形成由目标到行动，由行动到控制，由控制到结果的完整闭环体系，确保企业向既定目标前进。

3.加强战略实施的评估

战略实施评估与控制是在战略规划的执行过程中及阶段性任务完成后，对战略实施的效果进行分析，给出相应的评价。战略实施评估是战略管理体系形成完整闭环的不可缺少的重要组成部分，是战略执行取得良好效果的保证。为开展好战略实施评估，必须建立完善的战略评估体系，明确评估内容、评估时间点和评估主体等三个要素，专人负责、专业评价、高效沟通、电子化评估平台的应用和一定的奖惩措施等确保战略实施评估工作取得成功，确保战略方向的正确和战略的有效落实。

三 结论

为实现企业持续快速健康地发展，必须在对企业内外部环境细致分析的基础上，制定清晰正确的企业战略，正确描绘企业未来发展的总体目标与思路，做好战略措施规划的滚动编制。有了正确的发展战略后，更重要的是强有力地、坚定不移地贯彻执行自己的企业战略。如果没有有效的执行，再好的决策，再宏伟的战略，也毫无意义。只有既制定了良好的战略，又能有效地实施这一战略，才能使企业获得成功。 因此，要坚定不移地将战略“落实”，使战略管理与实际运营紧密结合起来，促进企业上下达成战略共识，使各级管理者和员工在了解企业的发展方向和战略意图的基础上，自觉地将自己的工作融入战略的执行过程中快速、健康地可持续发展。

参考文献

[1]陈桂玲.企业战略管理的模型化研究—从执行的视角[J].生产力研究，2007（8）

[2]高新慧.平衡记分卡在企业战略管理过程的具体实施[J].湖南农机，2007（7）

[3]金碚.产业组织经济学[M].北京：经济管理出版社，1999

[4]Boston Consulting Group. Senior executive annual innovation survey[R].Boston ConsuLting Group， 2009

[5]〔美〕迈克尔·波特.陈小悦译.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005

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[关键词] 集团化企业；管理控制模式；选择

[中图分类号] F276.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)09-0039-03

[作者简介] 朱美光，郑州大学旅游管理学院讲师，博士，研究方向区域经济、旅游经济、经济地理、项目管理。

(河南 郑州 450001)

目前，我国企业集团发展十分迅速。据国家统计局2005年统计，我国经省级政府及以上级别批准的企业集团达到2764家，企业集团2004年末资产总额达到19.47万亿元，全年营业收入达到12.64万亿元，与2000年末资产总额10.70万亿元，全年营业收入5.33万亿元相比较，增长了1倍左右。虽然我国企业集团的整体经济规模进一步扩大，运营质量显著提升，产业结构继续优化，但我国企业集团已进入重大战略调整期，企业集团管理与控制体系也将进入调整期。如何选择合理、有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，将是我国企业集团面临的一个严峻的课题。

一、我国集团化企业的主要管理控制模式

根据西方学者威廉姆森・钱德勒对母子公司的管理控制模式的实证研究，将集团公司的内部管理的组织体制分为U型结构(Unitary Structure)、H型结构(Holding Structure)和M型结构(Multidivisional Structure)三种基本类型(见表1)。

其中，U型结构是一种高度集权的职能性组织结构，适用于产业比较单一的中小型企业；H型结构是一种多角化经营的控股公司结构，其下属公司彼此业务互不相干，产品结构属无关产品型，在经营上有较大独立性；M型结构是U型与H型两种结构发展和演变的产物，它是分权与集权的结合，更强调整体效应的大型公司结构，其集权程度较高，但突出整体协调功能。

自20世纪80年代初以来，我国集团化企业母子管理控制方面也积累了不少经验。从集权和分权的程度来看，集团总部对下属业务单元的管理控制主要是三种模式：即高度集权的管理控制模式、集权和分权相结合的管理控制模式、高度分权的管理控制模式。

与西方管理控制模式结合来看，则U型管理控制模式与集权管理模式相似，可称之为经营管理控制模式；M型管理控制模式与集权和分权相结合的管理控制模式相似，可称之为战略管理控制模式；H型管理控制模式与高度分权的管理控制模式相似，可称之为财务管理控制模式。

二、集团化企业如何选择合理、有效的管理控制模式

通过调查研究，国内大多数的集团化企业一直处于寻找合适的管理控制尺度和方式中徘徊。管得太紧于是放权；管得太松，又在绞尽脑汁想办法削藩。由此，集团化企业尽快选择合理、有效的管理控制模式，成为大型集团化企业急需解决难题。

影响企业集团管理控制模式选择的因素很多，最主要的三大因素是产业战略、产权关系和集团总部定位。企业集团无论选择何种管理控制模式，都应最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，都应保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。

1.产业战略。产业战略是集团化企业管理控制体系建立的基础，是企业集团选择管理控制模式首要考虑的因素。对于处于快速成长期的集团化企业而言，主要是从产业战略角度来判断管理控制模式的选择。

产业集中战略：企业集团实行纵向一体化发展战略，核心业务通过直接投资或并购主营业务的上游和下游企业，以及相关的运输、服务等行业企业。这种纵向一体化产业链扩张是比较明显的产业集中战略。这类企业随着产业纵向一体化发展，为集团总部控制下属业务单元增加了难度，上游和下游企业的业务已部分(或全部)脱离了原有主业，所以需要采用适度放权，同时，如果集团纵向一体化的产业链要发挥资源共享、协同效应，则需要通过相对的集权来实现。一般而言，纵向一体化集团化企业比较适合战略管理控制模式或经营管理控制模式。

产业聚焦战略：企业的产业发展实行横向一体化发展，是比较清晰的产业聚焦战略。企业通过直接投资或并购那些生产销售同类产品的企业而形成集团，从而产生规模效应和专业化优势。集团化企业横向一体化发展过程中，资源相对集中，对下属业务单元的管理和控制较为深入，采用经营管理控制模式或战略管理控制模式比较适合。我国的啤酒业中如青岛啤酒和燕京啤酒，以及彩电业中如海信和TCL等企业集团，都是依靠横向一体化，联合兼并大批同行业企业而发展起来的。

非相关多元化战略：非相关多元化的产业发展战略主要是指大企业以兼并、重组的方式向不相关的行业扩张，最终形成企业集团。集团总部要控制非相关的多元业务单元非常困难。一方面，难以找到同时精通几个不相关行业知识的高级管理人才；另一方面，由于各行业之间差别巨大，非相关多元化企业之间难以实现资源共享和协同效应。这就迫使集团总部对下属业务单元的管理控制不得不采取放权的方式进行。而且，从下属业务单元的长期发展来看，拥有相对独立的业务权限，才能实现良性发展。由此，综合来说，对于采用非相关多元化战略的企业集团，比较适合采用战略管理控制模式或财务管理控制模式。

2.产权关系。企业的产权关系以及由产权关系派生出的公司法人治理结构是企业集团管理控制模式选择必须考虑的重要环节。集团总部以参股或控股形式对企业或组织形成产权控制关系，根据其投资目的、意图和出发点的不同，对所参股或控股企业进行管理控制。

集团化企业与下属业务单元的关系，按照控股、参股和协作关系可分为三个层次，即集团总部作为核心层，与子公司之间关系依次为紧密层、半紧密层、松散层三种产权和业务关系。

A.紧密层――绝对控股公司、全资子(分)公司和相对控股公司

在产权关系清晰的情况下，集团一般会全面介入到绝对控股公司或全资子(分)公司，通过法人治理结构对其进行管理与控制。总体来看，集团对绝对控股公司或全资子(分)公司的管理控制会根据产业战略、企业文化等方面的差异进行选择，一般集团会选择财务管理控制、战略管理控制与经营管理控制三种模式中的一种。

B.半紧密层――参股公司

如果仅是从一般投资角度对某一企业进行参股或相对控股，然后派出高管人员，企业集团通过正常的法人治理渠道来完成对参股或相对控股企业的管理控制。这种情况的管理控制重点是投资回报，如果要选择管理控制模式的话，最可能的是选择财务管理控制模式。集团如果从战略投资角度对某一企业进行参股或相对控股，即使只是参股或相对控股的产权关系，集团也可以在财务管理控制模式的基础上，更加深入地介入到所投资的企业，企业集团亦有可能选择由财务管理控制模型向战略管理控制模式或经营管理控制模式转变。

C.松散层――契约协作关系公司

对于这种集团化企业的产权与组织结构形式，没有具体的管理控制模式，主要是根据契约约定，对松散层业务单元进行相应的管理。

3.集团总部定位。集团总部定位与管理控制模式密不可分，从价值角度来看，可以把集团总部划分为六大价值定位，从责任角度则可分为六大责任定位。集团总部的不同定位组合，对应着不同的管理控制模式。

A.集团总部的管理责任和价值分析

集团总部对下属业务单元的价值贡献主要体现在资源整合、协同支持、风险控制、引导方向、管理输出、运营管理等六方面。

集团总部要实现以上六方面价值，适宜采用经营管理控制模式；集团总部要实现前五个方面的价值，则采用战略管理控制模式较为合适；集团总部主要实现风险控制、资源整合、协同支持等部分价值，则采用财务管理控制模式比较合适。

B.集团总部六大责任中心

集团总部价值定位与总部的六大责任中心相互对应，即战略管理中心、资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心、资源管理中心、生产运营中心。

其中：战略管理中心主要责任包括集团战略规划、集团战略实施与监控、集团战略质询、科技管理、下属业务单元的业绩考核等责任；财务管理中心主要责任包括预算控制、资金计划与融资、财务分析；资源管理中心主要责任包括高管人员配置、信息系统管理、企业文化建设、集团品牌管理；运营监控中心主要责任包括审计监察、运营协调与监控；资本运营中心主要责任包括重大投资管理、债权、股权管理、资产/债务重组、企业并购；生产运营中心主要责任包括对市场、销售、生产、采购、质量等方面的综合运营管理。

从集团总部承担责任角度来看，如果总部同时要实现以上六大责任中心，则采用经营管理控制模式更适合；如果不干涉下属业务单元具体经营活动，保留除生产经营中心外的五个责任中心，则采用战略管理控制模式比较适宜。如果只需要资本运营中心、财务管理中心、运营监控中心等三个责任中心，则选择财务管理控制模式比较合适。

三、集团化企业管理控制模式选择时应考虑的其他因素

企业集团管理控制模式的影响因素众多，我国集团化企业在选择适合自身管理控制模式过程中，除了应考虑企业自身的产业战略、产权关系以及集团总部定位方面因素外，还应该考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素。

1.企业所处的行业特点及经营模式。集团母子公司管理模式选择经常受到集团所从事行业的生产经营特点或者是行业法律监管的影响。由此，根据不同行业特点，确定符合行业特点的管理控制模式非常重要。譬如：汽车行业为了防止下属业务单元内部相互削价，整个行业都选择了高度集中的经营管理控制模式。而金融或准金融行业，因为风险程度高，行业对此有各类金融法律法规监管，所以金融行业的集团化企业在选择管理控制模式时，风险控制方面考虑比较多。

当集团以产业经营为主，集权的经营管理控制模式比较多地被采用；以产业经营为主，资本经营为辅的集团倾向于选择战略管理控制模式；以资本经营为主的集团则倾向于财务管理控制模式。

2.企业发展阶段与企业成熟度。处于不同发展阶段和企业成熟度不同的集团化企业，在选择集团管理控制模式时有所区别。一般而言，对于创业期的集团化企业，更适合采用集权度高的经营管理控制模式；对于成长期的集团化企业，更适合采用集权与分权程度适中的战略管理控制模式；对于成熟期的集团化企业而言，可根据领导层管理素质选择战略管理控制模式或财务管理控制模式。

3.多层母子管理控制结构。集团化企业是一种复杂的组织体，很多企业集团都具有多层母子结构，从母公司开始，往下延伸到子公司，子公司再往下延伸到孙公司，这样就形成了集团总部――子公司，子公司―孙公司两级管理控制体系。

在这种多层母子管理控制结构中，集团总部一般以统一的管理控制模式对子公司进行管理控制，而在子公司层面，各子公司对下属业务单元的管理控制模式可能不同。但值得注意的是，对于集团总部――子公司，子公司――孙公司两个层面的管理控制应作为一个整体进行判断。

4.领导素质及企业文化。对于集团总部的领导层专业技能较高的企业集团，比较适合采用经营管理控制模式；而领导层专业联合化程度中等的企业集团，则比较适合采用战略管理控制模式；领导层专业化程度很低，则比较适合采用财务管理控制模式，但必须有良好的信息系统等相关管理系统做支撑。

集团化企业管理控制模式选择还与企业文化紧密相关，企业集团的领导风格将对集团管理控制模式产生较大影响。一般而言，集团内部高度集权的文化，选择经营管理控制模式较为有利；高度分权、民主的企业文化，选择财务管理控制模式能获得较强的支持。

5.企业信息化水平。企业信息化水平在一定程度制约着集团管理控制模式的选择，相对经营管理控制和战略管理控制这两种模式而言，财务管理控制模式对集团化企业的信息化水平要求程度较高。

6.集团化企业母子管理控制的发展趋势。战略管理控制模式是目前世界上大多数跨国集团采用的集团管理控制模式，集团总部既能避免财权分散风险，又能保持下属业务单元经营的灵活性，但该模式对集团管理者的管理素质要求较高。

四、结语

综上所述，我国集团化企业在选择适合自身发展的管理控制模式时，必须深入分析企业的产业战略、产权关系和集团总部定位实际情况，综合考虑企业所处的行业特点及经营模式、企业发展阶段、集团多层母子结构、领导素质和企业文化、企业信息化水平和企业发展趋势等方面因素，充分研究企业面临的外部环境和内部管理状况，确定有利于企业长期发展的管理控制模式，以不断提升企业集团的自身管理水平和核心能力。

参考文献：

[1] Chapman，C.S.， Reflections on a contingent view of accounting ，Accounting ，Organization and Society ， 22. 1997. pp. 189～205.

篇10

总体而言，波特吸收了其他研究者的成果，将其原有的静态战略理论修改为全面的动态战略理论，将战略定义为“战略不是运营效益，而是取决于需要作出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。”是科学和基本正确的，但由于西方企业经营管理专家大多不注重理论的体系及深层基础分析，哲学修养相对比较缺乏，所以在理论的理解和表述上不可避免地存在一些模糊之处，在分析和定义一些重要概念时存在一些偏颇或误差。波特也不例外，但不能因此就对波特深入而系统的实践性思考成果予以漠视或否定。

我个人相信，我们对于战略，只有从以下十大层面层层透视，才能达成对于“什么才是真正的战略”的准确理解。

一、 战略原则

战略其实可以分为七个层面，这七个层面合在一起，才能构成一个完整的战略。它们分别是：战略原则、战略类型、战略实现途径、战略支撑体系、战略资源、战略评价体系、战略调校动态管理系统。我们之所以对战略争论不休，多半是因为人们对于完整战略体系，存在残缺不全的片面理解，错把战略的某一个小部分或某一个层面当作“战略的全部”来理解。

战略原则是战略的最高层次。它是指导和规范战略选择和行为的哲学思想和行动原理。缺乏这样的原则或原理，战略分析、选择、制定、实施，就会缺乏坚实的理由和明确的方向性。如“战略必须因人因时因地而异”，就是一条非常重要的战略原理，谁违反了它谁就会犯下大错，得到事实结果足够的教训。又如“无论在任何情况下，集中优势兵力，或制造局部优势，才能有效战胜或歼灭敌人”，也是一条非常关键的指导战略行为的科学原理。

在中外哲学思想中，尤其是在中国诸子百家思想中，埋藏着大量这样卓越的成长性或竞争性哲学原理，战略在本质上作为一种竞争、成长策略，毫无疑问，应该遵循这些基本的哲学原则、原理。没有对战略思想、战略原则、原理的哲学思考，我们就不能看到战略的内在本质和真正动力源泉，而只能迷途在战略的诸多“表面现象学”中自溺。

二、 战略类型

其实，我们必须认识到，战略并不是只有单一一个类型。事物的分类在哲学和实践中都是极是重要的，因为只有正确地分类，我们才能恰当地区分出事物的同异。然后在异中求同，在同中识异，然后采取以同对同、因同故异、以异对异、异异归同等不同策略加以妥善处理。对于战略类型的忽视，是传统战略理论的一大失误。

如不同大小或类型或不同具体情况的企业，典型的如中小企业和大企业，在战略选择上应该存在巨大的差异。同样的战略选择，对于某企业是巨大的成功，但对于另一个企业可能中巨大的灾难，灭亡的原因。同样的战略，适用于大企业，而可能根本不能适用于一些中小企业。传统战略理论未能充分重视和区分战略在不同企业规模、地域、性质、特点上的差异，从而为战略误用留下了巨大空间。

更为重要的是，传统战略理论尤其忽视战略环境和竞争态势对于战略选择的决定性影响力。战略实质上是企业成长和竞争取胜的发展策略，如何赢得快速成长和成长竞争是战略应该解决的根本问题。而要妥善解决成长竞争问题，就不得不关注竞争所处的内外在环境，即企业内部的竞争能力及与外部竞争对手在综合竞争能力上的力量对比。不同的力量对比关系，也决定企业战略应该采取不同的类型。

如虽然企业的实力没有变，在同一个企业实力基础上，企业竞争却就可能存在三种基本的竞争态势：优势、劣势、持平。三种不同的竞争态势，就要求企业采取不同的三种基本战略类型：领导者战略、游击者战略、攻击者战略。目前的许多战略缺陷，其根本原因即来源于缺乏基于竞争者分类基础上的战略类型分类。而在战略选择上，不同竞争环境和不同竞争地位的竞争者的战略是绝对不同相同的。这是战略同样也需要本土化、个性化、具体情况具体分析的原因。

三、 战略实现途径

战略的第三个重要层面是战略的实现途径。什么叫实现途径呢？也就是具体应该采取的具体战略方案，如波特曾经提出的成本领先、差异化、聚焦三大战略等等。

现在许多人对于战略的理解，还仅仅停留在战略途径上面，认为实现战略的途径本身就是“全部战略”。这样的认识显然是错误和有害的：仅仅把实现的方法当作一个完整的规划系统本身，容易使企业和战略专家产生两大致使风险。一是由于缺乏对战略思想的深入思考，容易使战略选择过于程式化而显得教条、草率；二是对于整体战略管理系统缺乏完整深刻的把握，增加战略措施实施失败的可能性。

事实上，已往的战略理论和专家对于战略实现途径研究不够，随着时间的推移、实践的发展，战略实现途径出现了许多新途径，但这些新情况没有被战略专家们充分理解。例如，垄断专有技术，垄断资源，特殊而牢固的政府或社会关系，等等方法，在实践中都能成为一种重大战略实现方法，然而在战略管理理论中却一直没有人去提炼总结。战略实现途径上的思考和开发不足，导致战略途径日益狭窄和同质化，因而使得战略日益失去它本应发挥的强劲效力。

四、 战略支撑体系

企业日常运营系统也被人误以为就是战略。而在我看来，企业运营体系其实只是实施企业战略选择，实现企业战略目标的一套管理工具。如人力资源管理系统、业务绩效管理系统、企业决策管理系统、企业危机管理系统、企业生产管理系统、全面质量管理系统、ISO9000、OEM等等，都只是管理工具而已，既不是全部战略，也不能取代战略。

以OEM为例。在我看来，OEM只是实现低成本战略方法的其中一种途径、一种运作模式而已。而企业要采用低成本战略，还有其他许多可开发的途径，如直销体系、网络营销，等等不一而足。因此，很显然，运营不是战略，而只是战略实施、实现的工具。工具可以有许多，但战略选择一旦确定下来，在一定时期内就具有唯一性和排他性。战略是一个更大的系统，运营只是战略系统七子系统之一。

五、 战略资源

战略资源系统是战略系统的第五大内容。战略制定和实施不能没有资源分配。资源可分为有形和无形资源，又可分为内部资源和外部资源。企业战略本质上一种用尽量少的输入以产生尽量大的输出的机制设定，输入必须需要资源，没有必要资源的输入，机制本身不会自动或凭空产生预期的输出。

完整的战略报告必须包括：战略资源的分析，战略资源的寻找方法，战略资源的最佳配比，战略资源的管理措施，等等。缺乏战略资源适配的战略方案只能是空中楼阁，不能扎根于现实，在企业中生根落地。

战略资源中尤其要注意对企业外部的潜在的可用综合社会资源的分析。现代战略管理理论，一再强调把握趋势和顺应民意，其根本目的，就是为了提高企业战略决策的质量，让企业有机会将资源组合并运用于最有价值的经营领域。而今，资源不再是一个无关紧要的空概念，资源如信息、知识、社会关系甚至营销创造力等等，都已成为企业赢得残酷市场竞争的有力武器。

六、 评价体系

企业要实施战略，对战略选择和制定不能没有一个预先评估，对战略过程不能没有控制，对于战略结果也不能没有评估工具，战略的调整、改进也需要相应的战略评估工具加以支持。因此，评价体系是完整战略系统中不可或缺的一个组成部分。

战略评价体系至少三大部分内容：战略选择评价体系、战略实施过程监察体系、战略结果评估体系。这三大体系分别保障企业在战略选择、战略实施、战略检验三个阶段的战略管理工作有据可依、有章可循。

七、 战略调校动态管理系统

由于战略制定和实施的过程，必须是一个不断适应已经变化或将要变化的内外部主客观环境的过程，是个动态的可变的过程。因此，战略调校动态管理系统对于一个完整的战略管理系统是绝对必要的一个部分。

战略调校既存在于战略实施过程当中，也尤其存在于战略实施结束之后。当一定时期一个稳定的战略实施当中或完成之后，企业必须对战略实施的成果进行评估的基础上，对战略进行符合形势发展的调整。某种意义上来讲，战略管理过程其实是一个不断制定战略又修改战略的循环、持续改进的连续过程，因此，企业的战略管理部门应该是一个常设机构，是企业管理系统中的灵魂部分。

八、 战略与定位的区别

战略包括定位，但战略不是定位。许多专家容易在这个问题上不止一次犯下以局部当整体、以偏概全的认识错误。战略必须有定位：企业行业定位、市场定位、核心产品定位、品牌定位。但战略还包括企业文化的核心内容和企业运营体系的对应改变，资源的重新配置，等等。如战略所要做人力资源规划和绩效管理体系，明显不是定位工作所能做的。

我本人一再强调，做学问和做企业必须端正认识。思想观念指导人的行为态度。人们在认识上有错误或存在偏见是大问题。没有科学的理论就没有科学的实践。这样的真理绝对不是我们可以视而不见的纯粹理论。定位主要用于企业发展战略中的营销战略制定工作中，是战略工作的核心工作之一，但核心部分并不等于整体，继续以偏概全就有损专家水平和学术品格之虞。

九、 战略的实质

那么，说到底，战略的实质是什么？尊敬的波特已经做出一个不赖的回答。但还没有完全揭示出战略的深刻实质。其实，在现代社会，战略，已经不仅仅是一种“工具”，而是比“工具”大得多，战略已经是一种管理思想和全新的企业经营管理模式，其实质在于用战略思维的方法和战略性竞争的方法，改造和渗透原有的企业经营管理各个环节、层次，从而使企业获得更加有利和更加安全的生存、发展优势。

因此，战略的本质可以用一句简洁的话来概括：运用系统论等整体思维方法，帮助企业在一定时期内和一定条件下，获取并确认局部或整体的竞争性成长优势的全过程。战略就是管理，战略渗透并指引着现代市场经济条件下企业经营管理的全过程。或者说，在现代，尤其对于有雄心有志向的大公司，企业管理水平，已经发展到了必须上升到战略管理或战略性管理的新高度。战略的本质是以正确的方法获取生存和竞争优势。

十、 战略与企业整体经营管理的关系

正如我上文所述，战略管理与企业经营管理已经是不能再分彼此的同一个管理过程。战略管理方法，已经向企业管理的各个方面全面渗透。这一点我已说得十分清楚。