企业运营战略范文

导语：如何才能写好一篇企业运营战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：浙江民营企业奥运会奥运营销

伴随着信息技术革命与经济全球化的新经济时代的到来浙江省的一大批以计算机、通讯、信息产业、运动器械、服装等为主要内容的民营企业迅速形成和发展。民营企业对推动社会经济发展和保持社会稳定发挥重要作用但其本身发展也面临诸如品牌价值低等问题。奥运营销作为体育营销的重要组成部分将成为品牌时代浙江民营企业营销传播争夺核心竞争力与战略突破口的制高点。如何更好地运用奥运资源达成浙江民营企业的商业战略目标是许多浙江民营企业面临的问题。

一、浙江民营企业奥运营销战略意义

截至2008年4月初全国仅有不超过5家企业获得奥运吉祥物的指定生产权其中有3家来自浙江分别是均瑶集团、万事利集团和贝发集团。北京2008年奥运会赞助计划分为合作伙伴、赞助商和供应商三个层次为满足各类企业参与奥运的愿望搭建发展的平台并分别按照行业分类;其中供应商还分为独家供应商和供应商在开发类别上也更为具体给众多国内企业参与奥运提供了机会。在当前的市场竞争环境下浙江民营企业投资奥运具有重要的意义:

1奥运营销赢得费者高度认可的机率大

商业的调研数据当中奥运会是世界上品牌价值最高的一个品牌第二个是红十字会第三个是联合国儿童基金会这三个品牌已经成了全球人们认识当中品牌价值最高的而奥运会的美誉度也就是奥运会本身这个品牌的美誉度是全球企业当中最高的有86%的消费者认为奥运会是世界上高质量品牌价值最高美誉度最高的品牌之一所以和奥运会合作对浙江民营企业品牌扩大化是很有好处的。如我们国家纺织品类的老品牌恒源祥在12月22日正式获得奥运会赞助商以后在全国近30个城市大概300多个地级市同时推出了奥运的宣传横幅就是所有的网点基本上用各种方式来庆祝恒源祥成为奥运会的赞助商据称在这个过程当中恒源祥公司在收到的信息反馈过程当中第一个就是产品销售额确实得到了一些推动。

2,浙江民营企业利用奥运营销塑造国际化品牌形象

奥林匹克全球合作伙伴计划是国际奥委会最高级别的商业合作计划。加入该计划的企业可以成为奥运举办城市组委会以及20。多个国家和地区奥委会和奥运代表团的合作伙伴在全球范围内享有奥林匹克市场开发权利获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报并且是奥运会、国际奥委会、奥运会组委会以及200多个国家和地区奥委会以及奥运会代表团的官方赞助商。2008年奥运会为浙江民营企业树立品牌形象提供了一个国际化的传播平台。联想不惜巨资赞助奥运，成为我国首家TOP计划成员，目的就是为了品牌国际化浙江民营企业通过赞助奥运会等体育营销活动，不仅代表了浙工民营企业跻身于国际顶尖品牌之列，更能通过奥运展现自身的实力，从而在国际舞台打出“中国品牌”的大旗。通过奥运营销方式实现这一目标是一大捷径。

3.奥运营销带给浙江民营企业无限商机

三星通过赞助1988年汉城奥运会和在2000年的悉尼奥运会上推出”奥林匹克之约计划“，使三星企业形象、产品和技术得到世界公认，在美国《财富》杂志2004年世界最受尊敬企业名单中三星电子在电子行业排行榜上跃居第四。奥运会本身能够给各行各业带来广泛的商机，作为奥运全球合作伙伴之一美国通用电气公司的副总裁约翰·赖斯就公开表示2008年北京奥运会有望为通用电气带来8亿到10亿美元的销售额。由此可见，2008年奥运会势必给浙江的民营企业带来更多的商机。

二、目前浙江民营企业奥运营销中存在的问题分析

1.浙江民营企业奥运营销的整体运营缺乏长期战略

大多数浙江中小民营企业还停留在“重视短期利益、忽视长期利益，重战术操作、轻战略把握“的阶段还不能从品牌战略的角度去策划经营奥运营销。往往事先缺乏周密的调查研究和论证，后序缺乏必要的奥运营销的炒作与铺垫配合。对浙江民营企业而言奥运营销还处于初级阶段无论在理念上还是在实践上都还不十分成熟。

2浙江民营企业整体实力不足

浙江民营企业在营销过程中相关的管理很难跟进，产品核心价值提炼、目标市场定位、消费者行为分析、销售渠道管理等都需要企业良好的管理和细心的操作。进行奥运营销对于浙江民营企业而言，资金也是其中一个问题。一般是赞助费投入后.后期还需要比赞助费高三到五倍的推广费用。所以对于每一个浙江民营企业而言，都要有很好的选择把握，投入和产出的合理配置，实现奥运利益最大化。

3浙江民营企业奥运营销组合缺乏层次

一般来说，选择奥运营销时应考虑的因素有二投资项目的吸引力、自身具有的竞争优势、营销的成本及费用、产品风险的大小等。浙江民营企业参与奥运赞助普遍忽视这些因素，冀望一夜成名，营销的面铺不开，层次单薄。浙江民营企业通过炒作虽短期内可以吸引消费者扩大市场份额提高销售收入，但很难将品牌的核心文化传递给消费者这对于品牌长期的塑造并没有益处实际上是企业资源的浪费。

三、浙江民营企业实施奥运营销的建议与对策

在奥运营销史上有许多像三星、可口可乐这样的成功经典.也不乏得不偿失的失败案例。对于成长中的浙江民营企业来说奥运营销应从以下几点着手进行:

1.浙江民营企业的奥运营销经历时间检验

品牌战略是民营企业最终经营目标的体现，但做品牌是需要时间的一个检验。浙江民营企业现在大概分成三种:资产运作企业;资本运作企业品牌运作企业。现在绝大部分处在资产运作当中即讲究规模、产品质量、款式、销售量。第二类是资本运作状态，现在少部分企业在进行这样的运作，即搞兼并，搞收购，把企业规模扩大产生集约化效应，把其他企业的优势做掉。第三类是品牌的运作，是一种虚拟运作状态下的非物质状态下的运作，把资产运作、资本运作以及商标运作三位一体结合起来，把品牌所需要的消费者的情感消费者的精神慢慢建立起来，最终成为世界上的一流品牌。

2.浙江民营

企业奥运营销注重品牌个性最大化

民营企业选择奥运营销首先要考虑品牌或企业内涵与其是否吻合，即看产品的属性与奥运营销活动的连接是否自然流畅。不断挖掘企业产品内涵与奥运的关联性，让消费者深刻的感受到活动和企业品牌有深度的联系，让关注奥运体育赛事的消费者也关注到企业的产品，在消费者的大脑中建立起清晰的、个性化的有感染力的品牌影响，在情感内涵上与消费者达成共识把奥运精神和营销活动很完美的结合起来。

3.浙江民营企业奥运营销遵循整体性、系统性、可持续性原则

奥运营销是将品牌核心文化以奥运为平台进行再次提升与超越是民营企业战略的一部分，要把它作为一项系统工程，进行持之以恒的整合传播运作。奥运传播要特别注意奥运赞助前期的造势中期的同步亮点，后期的效应，不能赛事结束，企业的传播活动也结束。缺乏整体性、系统性、持久性战略的指导，奥运营销会成为民营企业昙花一现的即兴表演。浙江民营企业要力争成为一百年的奥运会的赞助商，实现企业品牌价值最大化。

4.浙江民营企业提升企业实力

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[关键词] 浙江 民营企业 奥运会 奥运营销

伴随着信息技术革命与经济全球化的新经济时代的到来，浙江省的一大批以计算机、通讯、信息产业、运动器械、服装等为主要内容的民营企业迅速形成和发展。民营企业对推动社会经济发展和保持社会稳定发挥重要作用，但其本身发展也面临诸如品牌价值低等问题。奥运营销作为体育营销的重要组成部分，将成为品牌时代浙江民营企业营销传播争夺核心竞争力与战略突破口的制高点。如何更好地运用奥运资源达成浙江民营企业的商业战略目标, 是许多浙江民营企业面临的问题。

一、浙江民营企业奥运营销战略意义

截至2008年4月初，全国仅有不超过5家企业获得奥运吉祥物的指定生产权，其中有3家来自浙江，分别是均瑶集团、万事利集团和贝发集团。北京2008年奥运会赞助计划分为合作伙伴、赞助商和供应商三个层次，为满足各类企业参与奥运的愿望，搭建发展的平台，并分别按照行业分类；其中供应商还分为独家供应商和供应商，在开发类别上也更为具体，给众多国内企业参与奥运提供了机会。在当前的市场竞争环境下, 浙江民营企业投资奥运具有重要的意义:

1.奥运营销赢得费者高度认可的机率大

商业的调研数据当中，奥运会是世界上品牌价值最高的一个品牌，第二个是红十字会，第三个是联合国儿童基金会，这三个品牌已经成了全球人们认识当中品牌价值最高的，而奥运会的美誉度，也就是奥运会本身这个品牌的美誉度是全球企业当中最高的，有86％的消费者认为奥运会是世界上高质量品牌价值最高，美誉度最高的品牌之一，所以和奥运会合作对浙江民营企业品牌扩大化是很有好处的。如我们国家纺织品类的老品牌恒源祥在 12月22日正式获得奥运会赞助商以后，在全国近30个城市，大概300多个地级市同时推出了奥运的宣传横幅，就是所有的网点基本上用各种方式来庆祝恒源祥成为奥运会的赞助商，据称在这个过程当中恒源祥公司在收到的信息反馈过程当中，第一个就是产品销售额确实得到了一些推动。

2.浙江民营企业利用奥运营销塑造国际化品牌形象

奥林匹克全球合作伙伴计划是国际奥委会最高级别的商业合作计划。加入该计划的企业可以成为奥运举办城市组委会以及200多个国家和地区奥委会和奥运代表团的合作伙伴，在全球范围内享有奥林匹克市场开发权利，获得在全球范围内使用奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报，并且是奥运会、国际奥委会、奥运会组委会以及200多个国家和地区奥委会以及奥运会代表团的官方赞助商。2008年奥运会为浙江民营企业树立品牌形象提供了一个国际化的传播平台。联想不惜巨资赞助奥运，成为我国首家TOP计划成员，目的就是为了品牌国际化。浙江民营企业通过赞助奥运会等体育营销活动，不仅代表了浙工民营企业跻身于国际顶尖品牌之列，更能通过奥运展现自身的实力，从而在国际舞台打出“中国品牌”的大旗。通过奥运营销方式实现这一目标是一大捷径。

3.奥运营销带给浙江民营企业无限商机

三星通过赞助1988年汉城奥运会和在2000年的悉尼奥运会上推出 “奥林匹克之约计划”,使三星企业形象、产品和技术得到世界公认, 在美国《财富》杂志2004 年世界最受尊敬企业名单中, 三星电子在电子行业排行榜上跃居第四。奥运会本身，能够给各行各业带来广泛的商机，作为奥运全球合作伙伴之一美国通用电气公司的副总裁约翰・赖斯就公开表示，2008年北京奥运会有望为通用电气带来8亿到10亿美元的销售额。由此可见，2008年奥运会势必给浙江的民营企业带来更多的商机。

二、目前浙江民营企业奥运营销中存在的问题分析

1.浙江民营企业奥运营销的整体运营缺乏长期战略

大多数浙江中小民营企业还停留在“重视短期利益、忽视长期利益，重战术操作、轻战略把握”的阶段，还不能从品牌战略的角度去策划经营奥运营销。往往事先缺乏周密的调查研究和论证，后序缺乏必要的奥运营销的炒作与铺垫配合。对浙江民营企业而言，奥运营销还处于初级阶段，无论在理念上还是在实践上都还不十分成熟。

2.浙江民营企业整体实力不足

浙江民营企业在营销过程中相关的管理很难跟进，产品核心价值提炼、目标市场定位、消费者行为分析、销售渠道管理等都需要企业良好的管理和细心的操作。进行奥运营销，对于浙江民营企业而言，资金也是其中一个问题。一般是赞助费投入后，后期还需要比赞助费高三到五倍的推广费用。所以对于每一个浙江民营企业而言，都要有很好的选择把握，投入和产出的合理配置，实现奥运利益最大化。

3.浙江民营企业奥运营销组合缺乏层次

一般来说，选择奥运营销时应考虑的因素有：投资项目的吸引力、自身具有的竞争优势、营销的成本及费用、产品风险的大小等。浙江民营企业参与奥运赞助普遍忽视这些因素，冀望一夜成名，营销的面铺不开，层次单薄。浙江民营企业通过炒作虽短期内可以吸引消费者，扩大市场份额，提高销售收入，但很难将品牌的核心文化传递给消费者，这对于品牌长期的塑造并没有益处，实际上是企业资源的浪费。

三、浙江民营企业实施奥运营销的建议与对策

在奥运营销史上, 有许多像三星、可口可乐这样的成功经典, 也不乏得不偿失的失败案例。对于成长中的浙江民营企业来说, 奥运营销应从以下几点着手进行:

1.浙江民营企业的奥运营销经历时间检验

品牌战略是民营企业最终经营目标的体现, 但做品牌是需要时间的一个检验。浙江民营企业现在大概分成三种：资产运作企业；资本运作企业；品牌运作企业。现在绝大部分处在资产运作当中，即讲究规模、产品质量、款式、销售量。第二类是资本运作状态，现在少部分企业在进行这样的运作，即搞兼并，搞收购，把企业规模扩大产生集约化效应，把其他企业的优势做掉。第三类是品牌的运作，是一种虚拟运作状态下的非物质状态下的运作，把资产运作、资本运作以及商标运作三位一体结合起来，把品牌所需要的消费者的情感，消费者的精神慢慢建立起来，最终成为世界上的一流品牌。

2.浙江民营企业奥运营销注重品牌个性最大化

民营企业选择奥运营销首先要考虑品牌或企业内涵与其是否吻合, 即看产品的属性与奥运营销活动的连接是否自然流畅。不断挖掘企业产品内涵与奥运的关联性，让消费者深刻的感受到活动和企业品牌有深度的联系，让关注奥运体育赛事的消费者也关注到企业的产品, 在消费者的大脑中建立起清晰的、个性化的有感染力的品牌影响，在情感内涵上与消费者达成共识把奥运精神和营销活动很完美的结合起来。

3.浙江民营企业奥运营销遵循整体性、系统性、可持续性原则

奥运营销是将品牌核心文化以奥运为平台进行再次提升与超越, 是民营企业战略的一部分, 要把它作为一项系统工程, 进行持之以恒的整合传播运作。奥运传播要特别注意奥运赞助前期的造势, 中期的同步亮点, 后期的效应, 不能赛事结束,企业的传播活动也结束。缺乏整体性、系统性、持久性战略的指导, 奥运营销会成为民营企业昙花一现的即兴表演。浙江民营企业要力争成为一百年的奥运会的赞助商，实现企业品牌价值最大化。

4.浙江民营企业提升企业实力

民营企业高额的赞助费用只是拿到开发奥运市场的入场券,开发赞助权的费用则需要更多地投入。民营企业应该量力而行免得陷入财务危机。另外，奥运营销对产品技术提出了更高的要求，不断推出新产品，企业知名度提高的同时在技术上持续领先，立足消费市场。

奥运营销的含金量和前所未有的巨大商机给企业参与全球性商业的机遇。奥运会对于北京奥运的赞助企业将成为将来最耀眼的推广品牌和载体。而影响力在北京奥运之后也不会消退，会延长一段时间，品牌影响会得到大大提升，也会稳定客户。浙江民营企业在奥运营销的路上, 必须抓住商机, 通过奥林匹克的平台, 实现民营企业的品牌之梦。

参考文献：

[1]曾朝晖:体育营销,不是谁都合适[J].中国广告,2006,(4)

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关键词：传统管理会计，战略管理会计；企业运营；应用

随着全球经济的迅猛发展，传统管理会计已难以满足企业战略管理的要求。战略管理会计以其长期性、整体性、外向性、灵活性和宏观性的特点，从战略的高度，满足企业发展需要，对传统管理会计将产生深远的影响。

一、战略管理会计产生的背景

笔者认为，战略管理会计的产生由以下两方面的原因促成。

1.传统管理会计的局限性

传统管理会计已无法适应企业发展战略的需要。随着市场经济的发展，市场竞争的加剧，市场风险也进一步扩大。企业破产、兼并、重整、集团企业、跨国企业、战略管理等许多新问题出现，亟待新的管理会计理论的指导。在当今激烈的竞争环境中，衡量竞争优势的指标不仅有财务指标，还要有大量的非财务指标。

观念落后，缺少对高新技术发展的适应性。自20世纪80年代以来，高新制造技术、电脑辅助设计与制造、弹性制造系统等的普及与发展改进了企业的生产工艺，引发了制造技术革命，同时也引发了诸多问题。

对外部环境的战略观念重视不足。外部环境是企业生存的基础，既为企业提供了生存与发展的机会，又可能对企业的经营造成某种威胁。在市场竞争中，企业优胜劣汰是客观规律。因而，管理会计作为信息的输出者，应明确企业所处的相对竞争地位，提供便于企业竞争战略的会计资料，达到预警的目的。而传统的管理会计不能真正做到了解竞争对手分析企业所处的竞争地位。

2.企业实行战略管理的要求催生了战略管理会计

随着全球经济一体化的加强和信息社会化的发展，企业管理的特征逐渐发生改变，企业界特别是跨国公司对企业的管理不再局限于内部管理，而是在重视内部管理的同时，又重视企业外部环境的管理，这种管理模式即是企业战略管理。企业为了达到战略目标，获取核心能力和超额回报，必须研究自身所处的内部环境―企业拥有的资源和能力，还要研究企业的外部环境――一包括竞争者、客户、政府、国际市场等，并及时传递环境变化的信息。由于传统的管理会计无法满足企业的这种需要，故这种重视外部性因素和长期性信息的任务便落在战略管理会计身上。由此，战略管理会计应运而生。

二、战略管理会计的特征

1.战略管理会计提供了更广泛、更有用的信息

战略管理会计提出了超越传统管理会计主体范围更广泛、更有用的信息。战略管理会计站在战略高度，着眼全球，面对竞争对手。它的目的之一就是营造企业的竞争优势，而企业的竞争优势又是建立在相对成本对比的基础之上。相同条件下，谁拥有了成本优势谁就拥有了竞争优势，从而使企业在竞争中立于不败之地。

2.战略管理会计提供了更全面的会计资料

战略管理会计提供了包括非财务信息在内的更为全面的会计资料。传统的管理会计只强调服务于企业的内部职能，对企业的外部环境有所忽略。因而提供的信息同企业的战略决策失去相关性。战略管理会计克服了传统管理会计在这方面的缺陷，大量提供了包括宏观与微观的、经济的与非经济的、财务与非财务的、物质资源与人力资源的、数量与非数量的、乃至天时、地利、人和等各个方面的信息，使企业管理者能够在掌握全局、知己知彼的情况下做出制胜的决策。

3.战略管理会计改进了企业绩效考评的尺度

传统管理会计忽略了相对竞争地位在获得投资报酬方面的作用。实际上，企业相对竞争地位是企业持续稳定盈利的主要来源。这就要求把战略思想贯穿于整个业绩评价中，以竞争地位变化带来的报酬取代传统投资指标。

三、战略管理会计的主要内容

1.制定战略目标

战略管理会计首先要协助高层管理者制定战略目标。企业的战略目标可以分为三个层次，即公司战略目标、竞争战略目标、职能战略目标。公司战略目标主要是确定经营方向和业务范围方面的目标竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争上的目标问题职能战略目标所要确定的是在实施竞争战略目标过程中，公司各个职能部门应发挥什么作用，达到什么目标。战略管理会计要从企业外部和内部收集各种相关信息，运用战略管理会计进行系统分析，并以此为基础提出各种可行的战略目标，供企业管理当局决策时参考。

2.实施战略成本管理

成本管理是传统管理会计和战略管理会计共同关注的焦点，它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产与销售进行全方位监控的过程。传统管理会计主要考虑企业内部生产过程中各种耗费的控制，而战略成本管理主要是从战略的角度来研究影响成本的各个环节，从而进一步找出降低成本的途径。

篇4

现实给出的答案似乎是明显的。在对中国11大行业大型及超大型规模的企业的问卷调查中，有12％的受访企业选择全球化作为后危机时代主要的发展战略，85％的受访企业认为全球化业务在公司战略中“非常重要”和“比较重要”。这是全球知名的管理咨询、信息技术及外包服务机构一埃森哲在以往三年开展的中国卓越绩效企业研究的基础上，2010年重点对中国的企业全球化这一企业管理现象和历史进程进行分析和研究的结果。中国企业全球化雏形初现

11月11日，埃森哲了题为《多极世界，长袖善舞一中国企业的全球化之路》的调研报告，在报告中埃森哲指出：中国企业全球化已初具雏形但任重而道远。(1)全球化是中国企业在新形势下的必然选择。改革开放融入增强，中国经济发展方式的转变，中国企业本身的成长，都呼唤全球化。(2)全球化指企业的经营逐步依存于海外市场，并具备和不断增强全球化产业布局、资源配置、运营管理能力的过程。一个全球化的企业，其思维方式及其战略制定，运营决策和企业文化都不以本土市场为限，而以全球市场为唯一参照背景。(3)全球化分为“初始阶段”。“出口导向”和“价值链优化”的中级阶段，以及实现“全球化运营”的高级阶段。大部分中国企业还停留在初中级阶段，目前还鲜有达到高级阶段，真正实现全球化运营的企业。(4)中国企业从改革开放之初就走上了全球化之路。金融危机以后，全球化的势头更加迅猛，趋势更加明显。(5)企业进行全球化，必须有明确的战略选择一做什么，何处做，如何做。战略选择必须考虑到企业全球化的目的和所处行业的特点。(6)全球化的成功还有赖于建立适合当地商业环境的全球运营模式，对领导力，组织架构，人才，流程和技术，以及绩效考核五个方面，按全球化战略部署、调整和执行。(7)作为全球化的新来者，中国企业所遇到的阻力和挑战是巨大的，困难重重。必须逆流而上，从建立全球视野的领导团队，延揽人才，熟悉当地商业环境，建立全球化生态系统等方面人手，积极应对挑战。

金融危机爆发以来，人们目睹了近年来少见的中国企业全球化的举动。空前高涨的“走出去”的热情，推动了一波又一波海外投资潮。引人注目的兼并收购案，一桩接着一桩。正当西方发达市场为后危机对代经济增长乏力，消费意愿低落的“新静态”而一筹奠展的时候，中国企业却展现了惊人的活力。它们正大踏步跨出国门，成为全球经济舞台上新的力量。

对此，埃森哲大中华区主席李纲说：“新兴经济体的兴起表明一个多极世界正在崛起，经济全球化已经是一个不可逆转的趋势。在全球经济紧密联系、相互依赖的今天，成功开展全球化运营已成为企业成就卓越绩效不可或缺的一个重要方面。尤其对于快速成长的中国企业而言，从全球的视野出发，思考其自身发展战略和运营模式，已成为一个紧迫的议题。”

李纲指出，随着中国经济的崛起和经济全球化参与程度的提高，中国企业巳踏上了全球化的道路，涉足全球化已有一定的基础和规模。反映在对外直接投资上，在规模增长、企业主体多样性、投资范围、投资方式等方面均取得令人瞩目的巨大进步。我们的调查结果显示，受访的89家中国企业中有89％目前已开展了全球化业务，此外有5％的企业表示将在两年内开展全球化业多。

中国企业需在自身发展战略和运营模式上痛下功夫

在这份报告中，埃森哲将企业全球化概括为：企业的经营逐步依存于海外市场，并具备和不断增强全球化产业布局、资源配置、运营管理能力的过程。一家全球化的企业，其思维方式及其战略制定、运营决策和企业文化都不以本土市场为限，而以全球市场为唯一参照背景。一家企业的全球化水平不仅应当从其海外业务占总业务的比重来衡量，而且需要从企业在全球市场上的运营管理能力来衡量。同时，埃森哲认为全球化对于企业来说，也是一个从初级阶段到高级阶段的演进过程，每个阶段都有不同的全球化形态。中国企业的全球化主要表现为四个阶段：初始阶段、以出口为导向阶段、价值链优化阶段、全球化运营阶段。

同时，埃森哲指出，如果以历史的眼光来看，在全球范围内做横向的比较，中国相当大的一部分企业还处在全球化的初始阶段，中国目前还鲜有真正实现全球化运营的企业。与西方发达市场老牌的跨国公司相比，甚至与先行一步的其他新兴市场的跨国公司相比，中国企业的经验和能力都还有所欠缺。

埃森哲通过调研表明，中国企业全球化面临的挑战首先是文化和社会制度的差异。这种差异使中国企业在全球化的过程中遭遇到额外的阻力。受访的企业把“当地市场进入壁垒和贸易保护”和“当地政府政策限制和社会风险”列为全球化所遇到的最大挑战。缺乏懂外语、了解当地风俗文化和市场需求、精通国际法规准则和管理的全球化人才，是中国企业在当前全球化过程中的另一挑战。而中国企业全球化的劣势则主要出于自身的原因，主要体现在管理全球化业务经验的不足、缺乏创新和核心技术，以及全球化人才的匮乏。

埃森哲大中华区董事总经理王波表示，“全球化的挑战和自身的劣势并不能阻碍中国企业走出去的步伐，要想克服这些劣势和挑战，归根到底，中国企业需要在全球化战略和运营两个层面痛下功夫。中国企业全球化必须要有明确的战略选择，并建立适合当地商业环境的全球运营模式。”

在报告中，埃森哲认为，列于正在进行全球化战略规划的中国企业来说，需要根据自己的全球化目的、企业自身能力和行业竞争力对三个最基本的问题做出正确的回答：做什么?去哪里做?怎么做?在明确了全球化的战略选择之后，埃森哲认为更为重要的一个问题是执行，即企业采用什么样的运营模式来为企业的全球化战略提供支持。埃森哲提出全球运营模式，包括五大要素，即领导能力、人员素质、组织架构、流程和技术，以及卓越绩效标准。一个成功的全球运营模式需要五大要素彼此协同运作，在软性要素和硬性要素之间取得平衡，并与本企业的全球化战略和当地市场环境相符。而有效平衡全球视野与本土理念的企业文化，将在企业全球运营中有效凝聚各种要素。

王波说：“中国企业要适应全球经济环境变化和自身战略需求，适时调整全球化战略，在推进全球化的同时加强本地化，实现企业的全球本地化经营。企业成功实现运营本土化、全球一体化、和观念全球化，即标志着其全球运营模式的成功”

埃森哲在调研中还发现，应对挑战和克服自身的劣势需要企业发展全球化的能力。调查显示，受访企业把发展行业内领先的技术和创新能力看作全球化成功最关键的能力，其次是融资能力和高级管理层的国际化经验。除了提高自身能力以外，中国企业认为政府对企业全球化努力所提供的支持，也是至关重要的。在企业期待政府所给予的支持中，外交支持列于首位，融资支持紧随其后，接下来是提供信息资讯和法律法规服务。

篇5

[关键词] 中小企业营运战略新态势

在市场需求千变万化、国内外竞争日趋激烈的情况下，每个企业都需要制定正确的营运战略。正如罗斯和康敏在他们论述美国许多大公司缺乏卓越成就时所说：“没有战略的组织就像一条没有舵手的船打圈航行，它无处可去。”为了迎接新世纪的挑战，中小企业必须进行战略的调整。纵观企业营运战略理论与实践的发展，已呈现出了一些新态势。

一、战略创新的趋势

企业的外部环境是一个复杂多变的动态环境，并且企业环境诸多因素是企业非可控因素，其中任何一种因素的变化，都会直接或间接地对企业产生不同程度的影响。尤其是面对新技术革命浪潮的冲击和信息时代的到来，这种影响将更为明显，因此企业要在这各种复杂多变、竞争激烈的营运环境中长盛不衰，保持竞争优势，根本的出路就是以变应变，不断地创新。在企业的所有创新活动中，其中营运战略的创新至关重要，企业其它创新活动在很大程度上可以说是围绕企业的营运战略而展开的。20世纪60年代～20世纪70年代有关企业营运战略研究的成果很多，基本上形成了比较固定的战略模式，但这些现存的模式，是企业实践经验的总结，它只能说明过去和现在，不能保证未来。为了迎接未来新形势的挑战，现在各国企业都在进行战略创新的转变。

目前营运战略的创新主要体现在以下三个方面：第一、战略差异化。积极探索各种新的营运思想和新的营运领域，制订出与竞争对手有所不同的新的战略。第二、在竞争中走联合的道路。营运战略是为企业在竞争的环境里取得竞争优势而进行的谋划，但战略不仅仅囿于竞争，因为现代经济竞争不仅具有对抗性，而且还有极大的协作互利性，企业可以通过利用企业之间的这种利益相关性和优势互补性，实现纵向的或者横向的联合，形成新的生产力和竞争力。第三、营运战略的优化组合。营运战略的优化组合，是指根据各个战略阶段内企业的内部生产条件、市场需求、竞争状况和战略之间的关联性而对企业的战略组合作出的最优决策。由于企业营运环境的复杂性和多变性，企业光靠某一种战略是无法适应形势的变化的，只有通过战略组合，充分发挥综合战略的效应，才能使企业获得长远的发展。

二、战略管理日趋重要

企业战略管理一词最初由美国学者安索夫1976年提出，它既不同于营运管理，又不同于作业管理，而是一种崭新的管理思想和管理方式。战略管理的重点主要体现在以下三个方面：第一,战略管理把企业营运战略的实施作为主要内容。在认真制订战略的基础上，更为重要的是精心组织新战略的实施，即拟定详细的战略实施规划，摒弃与新战略不相适应的僵化的思想和行为方式，建立符合战略要求的新型组织结构，合理分配战略资源，采取有效措施克服战略实施过程中遇到的各种问题和障碍等等。从某种程度上说，战略实施较之战略制定更为困难，所以，一个企业的营运战略能否成功，最终将取决于战略实施的有效性。第二,在战略实施过程中，要对原有战略不断进行评价和调整。营运战略主要是为了迎接未来的挑战，应当在一定时期内具有相对稳定性。但营运战略也不是一成不变的，由于企业营运环境的复杂性和多变性，企业应根据外部环境的变化和战略实施情况定期地进行分析、评价，必要时要对实施中的战略予以修改和补充，使营运战略在实施过程中不断完善。第三,战略管理为日常管理指明了方向和范围，日常管理是战略管理的基础和具体化。

三、战略向领导行为艺术倾斜

营运战略决定着企业的营运成败，而一个企业的营运战略选择是否得当，组织实施的效果如何，关键取决于企业高层领导的领导行为。企业的高层领导不同于一般的管理人员，其职责不是从事集体的业务和日常管理活动，而是以战略管理为己任，高瞻远瞩，不断探索和把握新的市场，为企业的发展确定战略目标、战略重点和战略步骤，并尽可能将战略制订与战略实施二者完美地结合起来。所以作为一个企业的高层领导者，首先必须是一位高明的战略家，具有敏锐的战略眼光和深远的战略意识。

高层领导的战略管理，是一项科学性与艺术性相结合的管理活动，一方面，营运战略的制订和组织实施必须严格遵循科学的程序；另一方面，营运战略成功与否，最终取决于在实践中使用它的艺术。企业家常常面临大体相同的外部环境，有着大体相仿的生产营运条件，接受着大体相似的市场社会信息，但是他们的战略决策和营运成果竟有天壤之别，主要原因在于他们不同的管理风格和营运艺术。营运艺术是一种营运技能，是富有创造性的营运方法、策略和技巧，具有灵活性、创造性等特点。在竞争激烈的营运环境中，营运者要使自己的战略高人一筹，并实现预期的目标，主要靠高超的营运艺术。

四、战略与文化相结合

企业文化发端于20世纪60年代末～20世纪70年代美日企业管理的比较研究，至20世纪80年代初已形成为一种崭新的管理理论。企业文化产生于企业营运管理的实践，是一种典型的管理文化，它把充分调动人的积极性、创造性，依靠全体职工的主人翁意识作为企业管理的宗旨，使企业内部的各种力量在共同的价值观念和企业精神的指导下，汇集到一个共同的方向，在企业内部形成一股强大的凝聚力和向心力。日本的经验表明，在营运获得成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度、设备和科学技术，而是所谓的企业文化。

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关键词： 虚拟运营商；基础运营商；SWOT分析；发展策略

中图分类号：F626 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）02-0014-03

一、虚拟运营商概念

虚拟运营商（Mobile Virtual Network Operator，简称MVNO）对中国电信市场来说，已经不再是一个陌生的名字。它的特点就是利用基础电信运营商的网络设施或产品，将业务细化、个性化，通过业务或者分销等方式向用户提供各种电信增值服务。

2013年5月17日，工信部出台《移动通信转售业务试点方案》（以下简称《方案》），鼓励和引导民间资本进一步进入电信业。虚拟运营商的重点是在通信增值业务，它与传统的增值服务商还是有很大的区别，核心区别在于移动虚拟运营商以自有品牌向客户提供各类通信服务，并拥有独立的计费、客服与营销、管理体系。

迄今为止，全世界的移动虚拟运营商达到1 100多家，据行业推测，到2015年，全球虚拟运营商的移动用户数将超过1.86亿户。根据工信部的数据，到2013年10月，我国电信营业收入已达到11 198.1亿元。按照现有的规模，国内虚拟运营商用户的渗透率有望在试点的2年时间内达到8%。如此计算，虚拟运营的利润至少可达到800万元，虚拟运营的市场潜力十分庞大。加之方案的推出，不少符合条件的民营企业，如苏宁、国美、迪信通等企业都企图在这个新市场内大展拳脚。据悉，苏宁为了开展虚拟运营业务，已完成旗下的通讯及运营商采销业务管理部门进行了组织架构调整，从之前的品牌垂直管理模式转变成运营商垂直管理模式。不仅如此，还增设了新的部门，成立虚拟采销管理中心，其主要业务是研发手机内容服务。在中国，申请虚拟运营商牌照的企业大致分为3类，一类是传统手机渠道商，包括迪信通、天音等；第二类是综合型渠道商，包括苏宁、国美等；第三类来自互联网企业，如阿里巴巴、京东等。这些企业虽然在资本实力上无法与传统运营商抗衡，但在他们各自行业的领头羊。所以，当这些企业踏入虚拟运营商的行列，无疑会对电信市场产生新的影响，这对传统运营商来说，既是一次机遇又是一次挑战。

二、电信运营商的SWOT分析

如今虚拟运营商势头正旺，在此冲击下，电信市场的内部环境也会发生变化。现对传统运营商的SWOT分析如下。

（一）优势

首先，拥有基础通信设施是运营商的“王牌”法宝。虚拟运营商没有强大的资本能力同时也不被允许建立无线网、核心网、传输网等移动通信网络基础设施，只能向基础电信运营商租用，缺少了物理网络的支持，因而在业务上会受到限制。而运营商经过多年的积累，已经牢牢把握住核心硬件和技术，虚拟运营商若想以此为业务突破点，略有难度。

其次，三大运营商已有了其长期积累的品牌优势是新进入的虚拟运营商望尘莫及的。三大运营商在基础电信领域深耕细作了多年，有低成本、高效率的核心竞争力，他们各自都有针对高中低端的客户使用群的业务套餐。相比之下，虚拟运营商的业务范围有限，客户群没有如此之广。

最后，运营商有绝对的“议价”空间。按照方案中的规定，虚拟运营商只能从拥有移动网络的基础电信业务经营者购买移动通信服务，结合中国电信市场的实际行情，对于通信服务的定价，三大运营商还是有着绝对的话语权，这直接决定了虚拟运营商的成本高低。

（二）劣势

第一，如今电信市场已进入互联网时代，微信、SKYPE等OTT业务已经成为每个手机用户的必装。这对三大运营商来说，着实冲击不小。近年来，中国移动、中国电信的短信、语音通话量迅速下滑，盈利能力也大不如从前。在2012年，中国移动10年来不断增长的业绩首次出现了下滑；无独有偶，中国电信的净利润也比上年低了9.5 %。中国联通总经理陆益民也认为，“微信确实给运营商业务带来了严峻挑战。”随着4G牌照的发放，数据业务一定是未来的主流，互联网行业向电信行业的冲击会越来越明显。

第二，运营商承载着责任与义务不对等的风险。微信、Skype等即时消息类互联网业务与以前的短信功能类似，这是与基础电信业务性质相同的服务，而这些应用的提供商无需建立任何通信网络，最为重要的一点是他们无需承担确保网络安全的国家管制责任，在保护网络运营安全、应急通信服务、免费通信服务等方面无需承担国家的强制管制要求。相比之下，运营商必须要接受这些管制，在业务的设计上会考虑更多的社会责任，在灵活性、方便程度都会有所有所欠缺。所以，业务的吸引力会比虚拟运营商要更逊色一些。

第三，国有企业的体制缺乏活力。管理体系僵化、效率低是中国国有企业存在的弊端，电信运营商作为典型的国有企业不能免俗。所以，与虚拟运营商相比，电信运营商在市场前景的把控上思维比较保守，在经营策略的调整以及业务的拓展和创新等方面，都会显示出劣势。

（三）机遇

首先，对运营商而言，虚拟运营商确实能为其带来益处。现在中国已进入4G时代，但是，目前TD网络的使用率却最低，用户容量不足。虚拟运营商业务的发展，有助于网络的高效使用、降低了网络冗余、能够更好地提升现有网络和终端基础设施的利用率。虚拟运营商在还可拓展一些实体运营商难以顾及、无暇顾及的领域、区域及一些特别的客户细分市场，发展新的用户，提高效率和收益。

除此之外，目前对于运营商来说，通过新技术、新业务创新提升竞争力是最耗费资源的了，如果有虚拟运营商协助，运营商就能脱离费力而烦琐的市场开发工作，全力投入业务创新和网络更新、维护工作中，以此取得相对竞争优势，提升整体竞争力。运营商作为电信产业链上重要的一环，借助虚拟运营商，也可以提高自己基础业务的利用。

最后，运营商可以借此契机，进行业务重组，打造新的盈利模式。虚拟运营商带来的不仅是基础运营商对业务的反思，也是对运营模式的重新思考。现如今，OTT的发展趋势不可阻挡，与其一味地阻止或应对，不如把它与电信其他业务进行整合创新，在电信这个红海市场中，找到新的突破口，为运营商注入新鲜活力。

（四）威胁

首先，移动通信转售放开后，虚拟运营商就可以以“批发”价格购买基础通信能力，再以零售价提供给最终用户。这会在很大程度上压缩运营商的利润空间，进而会引起三大运营商之间的恶意压价，抢夺市场。

其次，国家未有相应的法律规范，对于虚拟运营商所承担的义务和责任没有详细说明，运营商可能会受到更多管制。虚拟运营商在中国才崭露头角，很多规范条例还不能与时俱进，在这样的一个模糊的地带，运营商由于自身的体制问题，会承担更多的责任，这些都限制了运营商很多业务的开展。

最后，加速形成残酷的竞争格局。三大运营商看似有着寡头垄断的无限风光，其实他们之间的竞争日渐残酷，在虚拟运营商也进入市场后，竞争会愈演愈烈。如今三大运营商都已经做出具体方案，中国电信与中国联通早已敲定了与虚拟运营商的合作人选与合作方案，而联通更是推出了170号段，供虚拟运营商使用；而中国移动也在2013年12月确定了虚拟运营商的合作伙伴。这些举动，让本来就火药味十足的电信市场，又拉开了一场资源抢夺战。

三、电信运营商的发展策略

面对如此形势，运营商应该如何应对？就目前形势而言，对运营商提出如下的发展对策。

（一）合理对待虚拟运营商的进入

虚拟运营商本质上是有别于增值服务商和电信商的，因为，他们是以自己的品牌来标注自己向最终用户提供的服务内容的。它依托于运营商，但又是独立的个体，运营商不能把它单纯地看做乙方或者是渠道伙伴；它在行业中处于一个细分市场的配合者地位，与运营商应当是互惠互利的关系。虚拟运营商可使传统运营商专注于网络建设，提高建设速度，在网络规模有所扩张，并对网络质量进行严格八口，因而网络使用率中找到业务的突破口，提高利润率；而虚拟运营商则可以利用其强大的业务优势，对电信市场进行细分，定位目标客户群，加大推广力度，提供更优质的专业化、个性化服务，两者相互协同配合，推动中国电信市场的新的革命。

（二）提高造血能力，发挥优势

随着中国移动通信市场的几十年发展，基础业务占有率已经逐渐达到饱和水平。所以，各个环节都需要进行新的分工以发挥企业优势，才能够满足客户的个性化需求。电信运营商拥有大量的客户资源，尤其是集团大客户资源，再加上多年的品牌价值，在此基础上进行创新，将现有资源的优势都发挥出来。

（三）与虚拟运营商合作，提高运营商在产业价值链的地位

运营商一直在电信产业链中处于核心的位置，但是由于近几年，如中兴、华为等设备提供商也发展多元化道路，开始进军终端制造技术，使得运营商在产业链中的地位略有下降。三大运营商也在积极与虚拟运营商合作，做出调整政策。运营商在秉承销售互补、合作共赢、以应用差异来开拓新市场、持续运营的原则，与虚拟运营商合作是一次契机，通过对业务的重新整合，可以提高运营商在电信市场的地位。

（四）建立新的基础电信业务运营管理和服务体系

虚拟运营商的加入会让更多的理性营销与特色服务成为市场的主角。与此同时，不能忽略使用电信基础业务的广大用户，这对运营商来说，如何建立新的运营管理和服务体系是需要斟酌的。电信运营商的全业务经营在电信市场中的优势逐渐消退，新的管理和服务体系，是让电信运营商能在业务上体制上进行创新，适应市场的发展潮流，最终才会赢得认可。

（五）积极参与市场标准的制定，在标准上先拔头筹

企业管理中有句名言“一流的企业做标准”。事实也是如此，掌握标准的制定，就等于获得了行业内的主导权。标准对技术要求，入行门槛，以及对产品服务的质量都有很强的约束力。对于虚拟运营商而言，管理平台，计费、营账等业务支撑系统的标准还尚未统一，电信运营商若能积极参与标准的制定，抢占标准的制高点，这对自身的发展所带来的影响是难以言喻的。

结语

从行业发展的角度来看，无论对传统运营商，还是对民营电信企业，市场的开放是大趋势，也将成为双赢的好事，应该积极推动。作为传统的电信运营商，面对打破垄断的冲击，选择与虚拟运营商合作的方式，才是促进发展、提高竞争力的必由之路。

参考文献：

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The enterprise development strategy of the basic operators after the MVNO into telecom market

CHEN Xin

（Economics and Management college，Nanjing University of Posts and Telecommunications；Nanjing 210023，China）

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但实际上，以上这些理念只说对了一半，它们将越来越多的企业引向了一条互相摧毁的竞争之路。随着管制放松与全球化的加深，一些竞争壁垒在降低；同时，在进行恰当的资源投入后，一些公司变得更加精简。尽管竞争的确因此变得激烈了，但在很多行业，“超强竞争”其实是企业自己造成的，并非竞争模式改变带来的必然结果。

这些问题出现的根源在于人们将运营效益与战略混为一谈了。企业对生产率、质量与速度的追求，催生了数量繁多的管理工具与管理技巧：全面质量管理、对标管理、时基竞争、外包、合作伙伴、流程再造、变革管理等。尽管它们提升运营效益的效果非常显著，但是很多企业因为无法把这种成果转化为持续的赢利能力而感到沮丧。不知不觉中，管理工具取代了战略。于是，当管理者努力全方位推动运营效益提升时，反而导致公司离自己切实可行的竞争定位更远了。

运营效益：必要但不充分

取得卓越绩效是任何企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两大关键因素，但二者发挥作用的方式差别很大。

一家企业只有建立持久的差异性，才能超越竞争对手。它必须为客户提供更高的价值，或者以更低价格提供相同价值，或者二者兼备。因此，要想获得突出的赢利能力，公司可以从两个方面入手：提供更高的价值，以提高产品的平均价格；提高效率，以降低平均成本。

企业在成本和价格上的差异，究其根本，来自在开发、生产、销售和交付产品或服务过程中涉及的数百种运营活动，比如拜访客户、组装成品、培训员工等。企业的成本取决于完成这一系列活动的代价，而成本优势则来自能比竞争对手更高效地完成这些活动。同样的道理，差异化来自企业选择完成哪些运营活动，以及如何去完成。因此，所有这些活动构成了战略优势的基本元素。企业的综合优势与劣势，都来自其全部运营活动的总和，而不仅仅是其中的某些活动。

要获得运营效益，意味着要在同类活动上比竞争对手做得更好。运营效益包括但不限于效率，它是指能让企业更好地利用其投入的任何运营活动，比如减少残次品，或者更快地推出更好的产品。而战略定位则不同，它是指采取跟竞争对手不同的运营活动，或者以不同的方式完成与竞争对手类似的运营活动。

企业在运营效益上广泛存在差异。一些企业之所以能从投入中获得更多回报，就是因为它们不再做无用功，而是采用了更先进的技术，更好地激励了员工，或是对某项或某些运营活动的管理有了更深刻的洞察。运营效益的差异是企业赢利能力差异的一个重要原因，因为它直接影响相对成本状况和差异化程度。

运营效益上的差异，正是日本企业得以在20 世纪80年代挑战西方公司的核心所在。日本企业在运营效益上远远领先于竞争对手，因此它们能够为顾客提供价廉物美的产品。这一点值得我们深入研究，近来P于竞争的许多思考往往以此为基础。

让我们来设想一条生产率边界：它由该行业在任一时间现存的所有最佳实践构成。在采用最先进的技术、技能、管理手段和现有投入的前提下，这就是一家企业在固定成本下提供某种产品或服务时所创造的最大价值。生产率边界既适用于单项的运营活动，也适用于相互联系的一系列运营活动，比如订单处理和生产过程，因此可以说，它适用于整个公司的全部活动。每当企业的运营效益提高时，它就向生产率边界靠近了一步。实现这一点可能需要资金投入、不同的人员，或者仅仅是运用新的管理方式。

生产率边界会随着新技术的应用、管理流程的改进，以及新投资的注入而不断向外扩展。笔记本电脑、移动通信、互联网，以及像莲花便笺之类的软件，不仅重新定义了销售团队运营的生产率边界，而且创造了更多将销售活动与其他运营活动联系在一起的机会。类似的还有包含一系列经营活动的精益生产，让企业得以持续提升其生产效率和资产利用率。

至少在过去10 年中，管理者一直在全力以赴地提升运营效益。为了消除低效、提升客户满意度、实现最佳实践，企业通过全面质量管理、时基竞争、对标等项目，彻底改变了完成运营活动的方式。为了紧跟生产率边界扩展的步伐，管理者积极引入持续改善、充分授权、变革管理以及学习型组织等理念。而外包与虚拟组织的流行则表明，企业已经逐渐意识到，要在所有运营活动中都做到专业水平是极其困难的。

企业在拓展生产率边界的同时，通常也在多个领域提升了业绩表现。比如，制造商采用日本企业20世纪80年代在快速换装方面的做法，就能在降低成本的同时提升差异化。那些曾经被认为不可兼得的事情，比如减少残次品的同时降低成本，现在证明只是因为当时运营效益低下。管理者如今已经学会了避免踏入这些误区。

为了获取丰厚的利润，有必要持续改善运营效益；然而，仅仅做到这一点还不够。很少有企业能基于运营效益而长期立于不败之地。在竞争对手面前一直保持领先，已经变得日益艰难，一个明显的原因是最佳实践的快速传播。竞争对手可以快速复制你的管理技巧、新技术、投入改进，以及满足客户需求的最佳实践。通用性越强，能广泛应用的方案传播得也越快。而来自咨询顾问的支持，也加速了运营效益工具的广泛使用。

运营效益上的竞争，在推动生产率边界不断向外扩展的同时，也有力地提高了每家企业的竞争门槛。不过，这种竞争虽然确实提高了行业整体的运营效益，却没有让任何企业的业务状况获得相对改进。

另外，运营效益会导致竞争趋同，这一点更为隐蔽且具有迷惑性。企业越多地使用对标管理，它们彼此就越相似。竞争各方将越多的运营活动外包给效率更高的第三方，这些活动的通用性也会越强。若竞争对手在质量、周转时间或者供应商合作关系方面互相模仿，它们的战略就趋于一致，它们的竞争也就逐渐挤上了同一条跑道，最终便没有赢家。所以，仅仅基于运营效益的竞争是一种互相毁灭并最终导向两败俱伤的战争，而遏制其发生的方式只能是限制竞争。

最近一波通过兼并实现产业集中的做法，从运营效益竞争的角度来看非常合理。由于缺乏战略眼光，又受业绩压力所迫，一家家企业除了买下自己的竞争对手之外，再无更好的对策。那些最终幸存下来的公司不过是比其他公司更具耐力，而非具有真正的竞争优势。

十多年来从运营效益的提升中获益颇丰之后，许多企业现在都陷入了收入递减的困境。持续改善的概念已经在管理者的大脑里根深蒂固，但是，正是持续改善的诸多工具将企业不知不觉拖入了模仿和同质化的局面。管理者任由运营效益取代战略，其结果就是零和竞争，产品价格无法提高或不断下跌，由此带来的成本压力造成企业无力为长远发展投资。

战略在于独特性

进行战略竞争，就是要做到差异化。它意味着企业要深思熟]地选择一套与竞争对手不同的做法，创造独特的价值组合。

比如美国西南航空公司，它只在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低价、点对点的服务。它避开大型机场，也不飞长途，顾客包括商务旅客、家庭旅客和学生。西南航空的多航班和低票价特点，成功吸引了那些对价格敏感的旅客，以及那些便利为先的旅客。

很多高管是基于顾客的要求对战略定位进行描述，如“西南航空服务于那些价格敏感、便利为先的旅客”。但战略的实质包含在企业的一系列运营活动中：要么选择以不同的方式实现这些活动，要么与竞争对手采取完全不同的运营活动。否则，战略就成了一句经不起竞争考验的广告语了。

战略定位有三个明确的来源，它们之间并非互相排斥，而是经常存在交集。

首先，定位可以基于提供行业内某些产品或服务的一个分支品类，我称之为“基于品类的定位”，即基于产品或服务多样性的选择，而不是基于客户细分的战略定位。只有当一家企业能通过一系列独特的运营活动提供最好的产品和服务时，基于品类的定位才能创造经济价值。

第二类定位基于某个特殊客户群体，要满足他们的绝大多数甚至全部需求，我们称之为“基于需求的定位”，它更接近传统的目标细分客户的概念。如果客户群存在多个不同的需求，而一家公司提供的一整套量身定制的运营活动能最好地满足这些需求，这家公司就可以采用这种定位方式。

基于需求的定位还有另一种形式，它产生于同一个顾客在不同条件下的不同需求，或者产生于不同类型的交易方式。比如，同一个人，在商务旅行和家庭休闲旅行时的需求可能是不一样的。还有，饮料罐的买家（饮品公司），对第一供应商和第二供应商的需求可能也不一样。

大多数高管都会凭直觉来考虑如何满足客户的需求。但是在基于需求定位时，一个关键元素根本无关直觉，而且经常被忽略，那就是――当企业只拥有一套最佳的运营活动体系时，才能满足不同用户的需求，需求的差异化才能直接带来有价值的差异化定位。若非如此，而是认为每家企业都能满足这些用户的需求，独特或有价值的定位也就无从谈起。

第三类定位是根据接触客户的途径，对客户进行细分。尽管这些客户的需求和其他客户相似，但是在为这些客户提供服务时，运营活动的最佳安排却不一样，我称之为“基于接触途径的定位”。接触途径取决于用户的地域性或者业务规模，也可能取决于其他一些因素――任何需要一套独特做法才能最好地接触客户的因素。

无论定位是基于产品种类、客户需求、接触途径，还是三者之间的相互结合，公司都要设计一整套特定的运营活动与之配套。因为定位总是会随着供应方的变化，也就是运营活动中的变化而变化，但是定位不一定总是基于需求方（即顾客）的变化而变化。尤其是基于产品种类与接触途径的定位，可以完全不依赖任何客户差异性。不过在现实中，不同的产品种类和接触途径经常带来需求的差异性。

在对定位进行明确定义之后，我们终于可以回答这个问题了：什么是战略？战略就是以一系列与其他公司不同的运营活动，创造出独特而极具价值的定位。如果市场中只有一种理想的定位，那战略就没有存在的必要了。如果是这样的话，企业要做的事，就是力争抢先找到这一理想定位，并据此取胜。但战略定位的本质，是要选择那些不同于竞争对手的运营活动。

可持续的战略定位需要取舍

选择一个独特定位，未必能确保一种可持续的竞争优势。但一个有价值的定位必然会吸引其他竞争者效仿，而效仿的方法有两种。

方法之一是，通过重新自我定位以挑战业绩卓越的公司。方法之二更为常见，就是“折中”做法――这种方法寻求在受益于新定位的同时，又能保持自己原先的定位，就是将新的产品特性、服务或者新技术嫁接到现有的运营活动上。

但是，如果公司不在一种战略定位和其他定位之间做取舍的话，战略定位通常很难持续。当公司的运营活动发生冲突时，取舍在所难免。简言之，取舍意味着如果在某方面多做一些，就必须在另一方面少做一些。

进行取舍主要基于三个方面的原因：

首先是形象和名誉上的冲突。当一家企业因提供某种价值而广为人知时，如果它还要提供另一种价值，或者尝试同时提供两种相互冲突的价值，就会失信于客户或者让客户感到困惑，甚至会破坏自己的名誉。比如宝洁公司的象牙香皂，其定位是基础性的、廉价的日用香皂，它就很难重塑自己的形象，与露得清高附加值的药物香皂匹敌。在主流产业，打造一个新的产品形象通常要花费数千万甚至上亿美元，而这能构成让仿制者难以跨域的竞争门槛。

其次，取舍来自企业本身的运营活动，这一点更为重要。不同的定位（以及精心设计的种种活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系。很多取舍都反映出定位导致的设备、人员与系统之间的不可变通性。比如宜家，它越是为了降低成本而尽量让顾客自己完成家具的运送与组装，就越是无法满足那些要求高品质服务的用户。

然而，取舍往往是定位中最基本的事项。总体而言，若企业某项运营活动的设计超过实际功用，或低于所要求的功用，就会损害其价值。比如，即使公司雇用的一位销售员可以为某顾客提供高水平的服务，却无法服务于另一名顾客，那么他的能力（及其人力成本）在服务另一名顾客时就被浪费了。此外，运营活动的变化程度没那么大时，生产率可以得到提升。如果能一直提供高水平的服务，这位销售员和整个销售团队都能实现高效的学习，并获得规模效应。

最后，取舍也来自对企业内部协作与管控的限制。当高管选择以某一种方式而不是另一种方式竞争时，就明确了该组织所有事项的优先次序。反之，那些试图做所有事情来满足所有客户的企业，会让员工在日常工作中缺乏清晰的决策框架，从而可能导致混乱。

定位取舍在竞争中非常普遍，对战略至关重要。它不仅要求企业必须做出选择，还有意识地限制了一家企业提供的产品和服务。它会阻挡那些重新定位者和折中者，因为想通过这两种方式展开竞争的公司会破坏自己的战略，并降低现有运营活动所创造的价值。

一般来说，当组织出现人员或运营活动的冗余与低效、控制不严或不精确，以及糟糕的协作时，成本和质量之间就会产生一种并非真正的取舍。降低成本的同时实现差异化是可能的，但它只发生在一家企业远远落后于生产率边界，或者边界开始扩展时。当公司位于生产率边界时，即以目前所能做到的业内最佳实践方式进行运作时，成本和差异化之间的取舍才是真正的取舍。

过去10年来，管理者在大力提升运营效益的同时，也在大脑里固化了这样一种观念：摒弃取舍是一件好事，不做取舍的企业永远无法获得持续的竞争优势。为了不在竞争中落后，它们不得不越跑越快。

再回到“什么是战略”这一问题，我们可以看到“取舍”为这个问题的答案增加了一个新维度。战略就是在竞争中做取舍，其实质就是选择不做什么。如果没有取舍，就无须做选择；如此一来，也就没有必要制定战略了。任何一个好创意都可以被迅速模仿。这样一来，公司的业绩将再次完全取决于运营效益。

战略配称

定位选择不仅决定了一家企业应该进行哪些运营活动、如何安排各项活动，还决定了这些活动彼此之间的关联。运营效益是要在单个活动或某些功能中拥有卓越表现，而战略事关如何把所有活动做最合理的组合。

“配称”能够在运营活动上打造强大的、环环相扣的紧密联结，将模仿者挡在门外。例如，一项运营活动的成本降低，取决于其他活动实施方式的改变。同样，一项活动带给顾客的价值，也可能因公司其他活动的成效而得以增加。这就是“战略配称”创造竞争优势和高利润的方式。

配称的类型

公司战略最古老的理念之一，就是要重视各职能部门政策的协调性。然而，久而久之，这一理念已被各种管理议题所取代。管理者现在不再把企业看作一个整体，而是去关注“核心”竞争力、“关键”资源和“核心”成功要素。事实上，“战略配称”才是创造竞争优势的核心因素。

战略配称之所以重要，是因为分散进行的运营活动会互相影响。比如，一支成熟的销售团队要想更有优势，就需要其产品拥有高技术含量，营销人员也要重视对客户的服务和支持。同样，一条高水平的多模型生产线要具有更大价值，就需要一套能降低成品仓储量的库存和订单系统，需要销售人员熟练地向客户解释定制化流程并鼓励他们进行定制，而广告主题则要强调产品的多样性如何满足客户的特殊需求，以及如何让客户从中受益。在战略中，这种互补方式非常普遍。尽管有些运营活动之间的配称具有普遍性，可以运用于很多企业，但是与特定战略保持一致的配称价值才最高，因为它会强化战略定位的独特性，并使竞争对手做取舍时更难下手。

配称有三个层面，但彼此间并不排斥：

第一个层面的配称是指每项运营活动（或各业务部门）与公司整体战略之间的简单一致性。这种一致性确保运营活动带来的竞争优势不断累积，而不是逐渐减弱或消失。它还让公司战略更容易被客户、员工和股东所理解，并使公司上下一心一意、更好地完成战略实施。

第二个层面的配称，是指各项运营活动的相互加强。毕克公司（Bic Corporation）它几乎在所有渠道向所有主要客户市场（零售、批发、促销、附送赠品）销售品种单一、标准化的廉价笔。和所有基于品类定位、需要服务于诸多顾客群的公司一样，毕克只强调顾客的一种共同需求（即一支低价好用的笔），并采取大规模进军市场的营销方式。毕克从其所有运营活动几乎都具备的一致性中获益，包括在产品设计上注重制造的简单性、以低成本方式进行工厂布局、大规模采购以降低原材料成本，以及尽可能使用更经济的自产配件。

不过，毕克并没有停留在简单一致性这一层面，它还注重所有活动之间的彼此强化。比如，它利用销售W点现场展示产品和频繁更换包装，来刺激顾客的冲动型消费。为了完成销售网点的展示任务，公司需要一支庞大的销售队伍，最后毕克拥有了业内最大的销售团队，在销售终端完成的销量把所有对手都甩在了身后。另外，销售网点、密集的电视广告、频繁更换包装所有这些加在一起，比单独进行其中的任何一项活动，更能刺激顾客的冲动型消费。

第三个层面的配称，则超越了各项活动的彼此强化，我称之为“投入最优化”。通过所有活动之间的协作与信息互通，以消除冗余、减少无用功，这是“投入最优化”最基本的做法。还有更高层次的做法，比如在进行产品设计时可以选择那些无须售后服务，或者让顾客自助服务的方式。同样，与供应商或经销商协作可以减少一些内部工作，比如对终端用户的培训等。

在所有这三类“配称”中，整体活动比任何单项活动都更重要。竞争优势来自所有活动的系统性，各项活动的配称可以持续降低成本，或增加差异性；而单项活动的竞争价值，或者相关的技能、能力及资源，都不能与整个系统及整个战略割裂开来。因此，不能将企业取得的强大竞争力归功于其所拥有的某个单项优势、核心竞争力或者关键资源。事实是，这些竞争优势贯穿于所有功能，相互交织。因此，我们更应根据渗透于所有这些活动中的一些主题来进行思考，比如以低成本、某种客户服务、某一独特的价值理念为出发点，它们都体现在各项紧密联系的运营活动中。

配称与可持续性

企业所有活动之间的战略配称不仅是竞争优势的基础，也是竞争优势得以持续的基础。对竞争对手而言，模仿一套具体的销售流程、一套技术或者产品特性也许比较容易，但模仿一组环环相扣的活动则要困难得多。因此，建立在一套运营活动系统之上的定位，远比建立在单个活动上的定位更可持续。

让我们来做一道简单的算术题。竞争对手成功模仿任何一项运营活动的概率都小于1，迅速成功模仿整个运营系统的概率则小得多。公司要想重新定位或者做折中者，都会被迫重新计划安排许多运营活动。新进入者尽管不需要进行取舍，在模仿时仍将面临许多难以克服的阻碍。

配称意味着各项活动之间关联紧密：某项活动糟糕的成效会降低其他活动的成效，这样运营系统中的缺陷就会暴露出来并容易获得关注；反之，一项活动的改进也会惠及其他活动的成效。配称性强的企业很少会成为竞争对手的目标，因为它们在战略和执行上的卓越表现将进一步加强其优势，从而提高模仿者的门槛。若一家企业的活动彼此互补，竞争对手除非能成功复制其整个系统，否则难以有所斩获。这种状况会促成赢者通吃的竞争态势。因此，找到一个新战略定位通常要比跟在后面成为第二或第三个模仿者更为可取。

最可行的定位，是那些在运营活动中因取舍关系而出现冲突的定位。战略定位设定了取舍的标准，从而定义了单项活动该如何安排与整合。从运营活动系统的角度看战略会更清楚，我们可以认识到为何组织架构、制度和流程需要与战略一致。根据战略打造组织，企业的活动会更容易实现互补性，也更可持续。

以上讨论给我们一个重要启示：战略定位应该有10 年或更长的一个持续期，而不是仅仅出现在一个规划周期内。战略的持续可以改进各项活动之间的配称性，从而使企业打造出与战略相匹配的能力和技能。这种持续性也会强化一家企业的独特形象。

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关键词：战略管控模式 经济责任审计 重点

当企业发展到集团公司时，集团公司总部需要对所属企业实施有效的管控，而内部审计是提升集团公司管控力度的有效手段。因此，集团管控模式的选择，必然影响企业管理者主要经济责任的定位，进而会影响到企业管理者经济责任审计的重点。

一、经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任

经济责任审计的关键是对受托人经济责任的履行情况进行审计与评价，可以概括为四个要素，根据重要性依次是：效果性、效率性、合法性、真实性。根据权责利相统一原则，企业管理者的受托责任内容，不仅包括财务责任（财务活动的责任），而且还包括管理责任（企业运营活动的责任）。

根据受托责任的基本内容，经济责任审计内容包括财务审计和管理审计。《中央企业经济责任审计管理暂行办法》和《中央企业经济责任审计实施细则》（2006年）提出企业经济责任审计内容包括财务审计、绩效评价和经济责任评价，绩效评价分为财务绩效定量评价和管理绩效定性评价。在这些审计内容中，各部分所获得的审计重视程度是不一样的，经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任，将更多审计资源投入到该责任的审计工作中，从而更加客观的评价受托责任的履行情况，突出重点，防止以偏赅全。

相对集团所属企业的管理者而言，管控制模式所搭建的集团公司和所属企业之间的权力责任分配框架，便是受托责任来源之一，体现出企业管理者的主要经济责任。

二、战略管控模式对企业管理者主要经济责任的影响

战略管控模式是指以追求集团公司整体战略目标和协同效应为目标而对所属企业采取的管理模式，主要特点是“抓大放小”，集团公司负责集团的战略规划、体系建设、资产投资和绩效考核，并审批所属企业运营规划和经营预算等。作为相对独立的业务单元，各企业享有高度的经营自，也要制定自己的经营规划，并提出相应的战略举措、资源需求及实施方案，但运营规划应与集团公司的整体战略规划和方针政策保持一致，且重大决策要上报集团公司审批。

由此可见，在战略管控模式下，企业管理者主要经济责任是贯彻集团战略和制定和落实企业运营战略，推动集团公司整体战略规划的实现，即管理责任的主要部分是战略责任。

三、在战略管控模式下，经济责任审计重点应该是战略责任

目前经济责任审计重点常常不能体现企业管理者的主要经济责任。在审计实践中，有的审计侧重于财务状况和经营成果审计，有的侧重于财务收支审计，还有的侧重于考核指标审计，缺乏深层次的审计，使审计内容重点不突出，而且与年度财务审计有较大的重合度。在战略责任导向下，内部经济责任审计的任务就是评估企业管理者在贯彻集团战略和制定落实企业运营战略过程中，运营战略制定是否科学，是否与集团公司战略保持一致，各项战略宣贯是否达到预期目标。在实际操作中，不但要重视财务审计和运营绩效审计等，还需要加强以下四个方面：

（一）运营战略制定的审计

运营战略审计主要是审核企业是否在集团总体战略的指导下，制定了适合本企业的运营战略。审计内容包括：战略分析是否科学和全面，宏观环境和行业形势的分析是否充分，机会、威胁、优势、劣势等各种因素的判断是否合理；社会、环境、资源、文化等社会责任是否被充分考虑；战略方案选择标准是否科学，是否充分考虑了影响路径依赖、风险偏好、竞争者反应等战略因素；战略方案内容是否有合适的战略举措和行动路径，企业资源是否能有效支持战略举措实施；战略目标是否与集团公司保持一致，运营规划已经上报集团公司并获得批准；

（二）战略贯彻与落实的审计

通过定期审核企业目标的实现情况，评价运营战略管理的效果，发现存在的问题及原因，提出改进建设。审计内容包括：审查战略实施过程是否沿着战略目标和阶段目标的方向进行；战略控制系统是否有效运行，当发生目标和举措偏离时，是否进行了有效的战略控制，战略控制行为是否遵循了既定策略，是否考虑了有关制约因素；根据形势发展，是否及时进行了适当的战略调整，并及时上报集团公司批准。

（三）战略实施支持系统的审计

在企业中，战略实施支持系统包括组织体系、制度体系、企业文化等，是企业运行的根基，是战略规划实现的重要保重。审计内容包括：主要是检查和评价企业战略实施支持系统架构是否适应企业战略需求；体系架构是否能够随着战略目标、企业内外部环境的变化而变化，及时完善现有战略实施支持系统。

总之，作为评价企业管理者履行受托责任的经济责任审计，要与管控模式、主要经济责任保持一致，重点审计集团战略的贯彻情况和企业运营战略的制定和落实情况。

参考文献：

[1]王奇杰.经济责任审计研究：文献综述与展望[J].财会通讯，2009

[2]论我国经济责任审计“经济责任”内涵演变[J].财会通讯，2012

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《什么是战略》一文被称之为世界“管理史上的经典之作”绝非夸张之语，原文刊于1996年11-12月号的《哈佛商业评论》，这是迈克尔*波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》三部曲之后，对“战略”的总结性论作。该文的核心论点-指出运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们未能分清两者的区别，致使竞争力和利润不彰；真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。

对“运营效益”和“战略”的厘清

什么是“运营效益”，什么是“战略”？一般情况下，好象这是个不容易混淆的问题，但是往往有将两者混为一谈的，典型如国际著名战略管理咨询公司麦肯锡。波特不客气的指出麦肯锡一直持续地运用标杆法-麦肯锡最核心的“战略方法”，具体做法有二：对比领先公司，体检企业不足之处，作出仿效改善；针对企业不满之处，列举业界先进做法，进行仿效学习才能达成最佳实践；它们必须积极采用外包，以获得更高的效率；它们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于竞争对手。当然，波特对这样的“战略方法”给予了充分的否定，说“上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上相互摧毁式的竞争之路。”

“管理工具取代了战略。”可以这么说，这是众多企业分不清“战略”和“运营效益”的根本问题。波特指出，运营效益意味着在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位（strategic positioning）则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。这就是说，相对于战略定位而言，运营活动不具有独特性反而更具可复制性，即使是各个企业之间在成本或价格上有所差异，也都是它们持续不断的以成百上千项运营活动（管理工具）带来的。由此观之，波特得出了这样的结论，“运营活动就是竞争优势的基本单位。”

在对以麦肯锡为代表的著名咨询公司的案例考察中我们不难发现，企业在运营效益上的持续不断的改进，充其量是企业获得了出色的盈利能力的条件之一但不是充分条件，因为，任何最佳实践都会被迅速模仿，不管它是新技术、新管理、新设备以及满足客户需求的服务方式。另一方面，竞争趋同也使改善运营效益大打折扣，标杆法就是一个显而易见的例子，特别在中国，看上去这已经是企业做大做强的不二法门，结果却以二流角色成为榜样企业的笑柄。

所以波特深刻地指出，许多企业十多年间在运营效益上得益后，如今正面临收益递减的处境。持续改进的概念已深深烙在了管理者的脑海中。但是，实现持续改进的工具却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同。渐渐地，管理者就让运营效益取代了战略，其结果就是竞争各方的综合收益为零，一家正收益必有他家负收益相抵的零和竞争（zero-sum competition），价格上不去或者不断下跌，以及成本压力，进而危及企业投资长期业务的能力。

战略定位的三个基点

在具体操作上，迈克尔*波特对战略定位给出了三种不同的方法。

基于品类的定位（variety-based positioning）-基于产品或服务品类的切割而不是基于客户细分。很显然，基于品类的定位有一个事先占位的优势。比如，可乐是什么？在大多数人的心智里，“可乐”不是碳酸饮料，而是“可口可乐”；英特尔是什么？英特尔就是“微处理器”；沃尔沃是什么？沃尔沃就是“安全的汽车”。难道百事可乐不是可乐吗？微处理器仅仅只有英特尔一家吗？别的汽车就不安全吗？不，是因为前者率先去基于品类而定位，它所致力开创的品类就是它的定位，它获得的成果就是顾客首选，反之，模糊的定位将付出更多的代价。海尔是冰箱吗？那它的洗衣机、空调、电视、手机甚至药品是怎么回事？尽管海尔目前在中国来说是成功的企业。

基于需求的定位（needs-based positioning）-满足某类特定客户群的大部分或所有需求。这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近，任何客户群都会有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地足这些需求时，基于需求的定位必然成立。有些客户群总是与众不同，对价格更敏感，对产品更挑剔，需要特别的信息、服务和支持，那么，戴尔代表“直销电脑”，沃尔玛就是“天天低价”，安利则坐享“传销”这个称号。否则，戴尔和IBM、沃尔沃和奔驰、安利和宝洁还有区别吗？

基于接触途径的定位（access-based positioning）-依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性。不过，这种战略定位不仅少见而且难以理解，波特举了一个美国卡麦克院线的例子。卡麦克院线只在人口不到20万的小城镇运营电影院-它的定位就是“镇级院线”，区别于市场中的城市院线定位于镇级，形成独特的运营活动（基于接触途径的定位，经常表现为地理及人口概念的划分）。在规模如此之小且不能承受大城市票价的市场中，卡麦克居然实现了赢利-那就是通过一套能实现最低成本结构的运营活动。

波特指出，无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而特别设计的内部运营活动与配套。因为定位是什么取决于供应方行为，或者说取决于运营活动的差异，而非需求或者客户方差异，特别是基于基于产品品类和接触途径的定位完全不依靠任何客户差异。

现在就可以回答“什么是战略”这个问题了。波特给它定义为“战略就是形成一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位”。如果只有一个理想定位，企业无须战略，只须发现并抢占这个定位。波特说，“战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。”

关于“配称推动竞争优势和可持续性”

运营效益涉及的是单项活动如何实现预期，而战略则是运营活动的整合，这就是配称（fit）-配称才是竞争优势的核心要件。波特说，“最有价值的配称还是那些只适用于特定战略的配称，因为它能增强定位的独特性，并放大取舍效应。”

波特将配称分为三类：

第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）.比如先锋集团围绕它的低成本战略开展各项活动。一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。同时，一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。

第二层面的配称是指活动之间相互加强。波特以比克公司（Bic corporation）为例加以说明-通过所有销售渠道向所有主要客户市场（零售业、商用、促销用品和免费赠品）销售种类有限的廉价水笔。基于产品品类的定位都是要服务广谱的客户群，比克公司同样强调一种共同需求（可以接受的廉价水笔），并采用覆盖面广的营销方法（服务于售点陈列和频繁更换包装的方法刺激消费者的冲动性购买的一支庞大的销售队伍和大量电视广告）。比克公司从几乎所有活动的一致性中获益匪浅，事实上比克公司的做法显然已经超越了简单一致性的层面。

第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化（optimization of effort）。这个配称以Gap-一家休闲服饰零售商为例，主要强调了货物的库存周转频率，以此达到降低运营活动的成本，增加效益。

返回来看，在以上三种类型的配称中，我们发现始终有一个独特的东西贯穿其中，那就是以战略定位为主题。波特指出，企业很容易达到第一层“简单一致性”配称，使每一项活动都指向明确的同一方向，发挥应有作用；第二层“活动之间相互加强”，则使每一项活动通过定位联结，超出其本身应有作用；第三层“投入最优化”配称，使企业所有活动没有多余动作，整体创造出最大价值。一经在特定定位下达到投入最优化配称，企业表现在运营效益上也是无可匹敌的，如戴尔“直销电脑”下的低库存运营。

战略配称不仅是获得竞争优势的关键，重要的是它的持续性。波特在这里为我们作了一个提醒，竞争对手可以复制某项活动，但不可能复制系统，特别是定位依赖于内部运营系统第二和第三层面的配称，为模仿者设置了重重障碍。

看一个例子。宝洁公司的佳洁士本来是牙膏“防蛀”的先行定位者，但在中国，这个定位是高露洁率先建立的，宝洁以几倍预算几年争夺，结果是高露洁的份额越来越大。为什么呢？是佳洁士不断投入教育了消费者买牙膏最重要的标准是“防蛀”而不是其它，可谁是最好的防蛀牙膏呢？是率先在中国建立了定位认知的高露洁。波特告诉我们，除非一个定位还没有被建立，竞争对手才有仿效甚至超出的机会。一旦企业在内部运营上围绕某个定位形成了战略配称，最佳地向顾客提供出独具价值的产品或服务，进而在顾客心智中建立了定位认知，追随/挑战者的模仿/复制不但达不到目的，反而会因此将先行者推向更大的成功。为什么这样说呢？一方面，追随/挑战创造了更大的市场而领导者获益最大；另一方面，因众多追随/挑战者的跟进，使得领导者建立的标准成为行业的标准。

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(一)企业知识产权战略协同的特点从协同学原理看，企业知识产权战略协同具有自身特点。主要有以下几点:第一，耦合性。耦合本身是物理学概念，是指两个或者两个以上体系或者运动形式在相互作用的基础上彼此影响的现象［4］。如前所述，企业知识产权战略本身也是一个复杂系统，具有本身的体系结构。企业知识产权战略的实施，必然要调动各方面人员的积极性，整合内外部资源，发挥企业内组织要素的作用。加之企业知识产权战略从战略管理角度看，其实施也是一个管理过程和流程，这些流程环环相扣，相辅相成，企业知识产权战略组织者就需要调动企业内外部各种组织和资源，运用其知识和能力，为实现共同的战略目标而努力。再从知识产权价值链的角度看，企业研究开发、产品经营不同环节和阶段都在为企业创造知识产权价值，只有整合不同因素和资源才能发挥最佳的效果。耦合性特点决定了企业知识产权战略实施因注意协调企业内外部力量和资源，不能将其当成企业某一个部门的事情。以企业研发部和知识产权管理部专利战略协同为例，两个部门之间需要就研发的市场导向、专利战略引入进行密切的交流与沟通，以专利战略思想和市场导向原则引导研发部门开展研发活动。这种战略协同能够更好地使研发活动服从于企业技术创新战略，更好地促进专利技术实施和转化。第二，利益协调性。企业知识产权战略协同要求企业不同职能部门和事业部群策群力，相互协作。同时，由于企业内部不同部门具有自身的局部利益，在大型企业集团中这种情况尤为明显，在实施知识产权战略过程中，难免存在利益冲突和矛盾。根据协同管理思想，就应当本着企业共同利益原则，尽量化解矛盾。例如，企业营销部门可能为节省营销支出而不愿在品牌建设上投入更多的资源，而这最终将损害企业产品的市场营销。为此，营销部门应本着企业品牌做大做强的战略考量，除了对产品营销投入外，品牌营销投入也不能缺少。第三，整体效益放大效应。战略协同的结果是使企业现有资源优化配置、企业能力得到充分运用与提升。从协同学原理看，企业知识产权战略通过对企业知识资源和有形资源的合理配置，利用科学的知识产权管理手段，充分调动企业全体员工在实施知识产权战略中的主动性和积极性，使企业每一个部门和相关人员在知识产权价值链中创造出相应的价值，努力实现企业知识产权战略目标，这样有利于提升企业整体的经济效益和市场竞争力。

(二)企业知识产权战略协同的必要性:基于知识产权协同管理的需要基于协同学原理，企业知识产权战略实施的协同是指企业整合内外部资源，运用协同管理的思想，在企业研发、生产、制造、采购、产品经营、市场营销等活动以及企业不同部门及外部之间建立协同合作关系，为实现企业知识产权战略共同目标而进行的行为与过程。企业知识产权战略协同是近些年来关于企业知识产权战略研究的一个值得关注且重要的内容，它是协同理论与企业知识产权战略理论的有效结合，对于提高企业知识产权战略的认识，有效整合企业内外部资源，提高企业知识产权战略的实施效果，具有重要意义。企业知识产权战略协同的必要性来源于企业对知识产权的协同管理。企业知识产权管理的系统性对知识产权管理提出了协同的要求。所谓企业知识产权协同管理，是提高知识产权管理能力和水平的重要内容，是以知识产权管理组织为依托，调动各方面管理要素和资源，协调内部各组织之间以及内外部环境变化之间的关系，对知识产权进行有序的计划、组织、指挥、安排、控制等活动。知识产权协同管理的理论基础是知识产权管理的系统性、动态性和开放性。知识产权协同管理离不开知识产权战略规划和指引。为提高知识产权协同管理能力，企业需要从知识产权战略规划高度对知识产权创造、运用、保护和管理的各个环节进行整体部署，取得知识产权战略协同效应。在这方面，主要是进行周密的知识产权战略规划，实现知识产权战略、生产经营战略、技术战略和市场战略的有机协同。在企业知识产权管理系统内，则需要保持技术开发人员、市场营销人员、知识产权管理人员及其他相关人员在知识产权战略实施的各个环节进行密切的联系，建立知识产权管理各职能部门和主管人员的双向交流机制，使研究开发管理、营销管理、知识产权管理各系统之间保持信息畅通和联络。企业知识产权协同管理也是一种动态管理，因此应实施知识产权动态管理，将知识产权管理置于开放的技术环境、市场环境和法律环境中，从技术、市场和法律维度建构知识产权管理系统。此外，还应建立和完善企业内部知识管理系统，促进组织内部知识和信息的流动，建立知识产权组织协同效应、知识产权信息协同效应和知识产权保护协同效应机制［5］。

二、企业知识产权战略协同的运作

近年来，我国学者也逐渐关注企业知识产权战略协同理论的研究。其中代表性的成果有于丽艳等撰写的《基于运作过程的企业知识产权战略协同研究》(以下简称于文)，以及唐珺所著《企业知识产权战略管理》等。以下不妨结合笔者的认识进行介绍和分析。企业知识产权战略协同大致可以分为内部协同和外部协同两方面，其中前者是指企业内部各个职能部门和事业部之间就实现知识产权战略目标所实施的相互配合、相互支持的行为;后者是指企业与政府、其他企业或事业单位、中介机构、金融机构等外部主体就知识产权的创造、运用、保护、管理等方面事务进行的协同行为。

(一)企业知识产权战略协同的基础根据上述现有研究，企业知识产权战略协同本质上是知识产权开发战略、保护战略、市场运营战略之间连续多次的协同运动。企业知识产权战略协同可以从知识产权活动基本运作过程加以研究。根据于文的观点，企业知识产权活动可以分为知识产权开发、知识产权保护和知识产权市场运营，相应地，企业知识产权战略分为知识产权开发战略、知识产权保护战略和知识产权市场运营战略。企业知识产权战略不同阶段的这些不同形式，需要协同运作才能取得最佳效果。从运作过程看，企业知识产权战略协同存在共同的基础，正是这些共同基础为企业知识产权战略协同运营提供给了保障。具体而言，上述共同基础体现于以下几点:第一是战略目标趋同。从理论上说，知识产权开发战略、知识产权保护战略和知识产权市场运营战略目标相同是毫无疑问的，因为它们都是企业知识产权战略运作过程中的一个子系统，服从于企业知识产权战略整体目标的需要，即通过扩大市场占有率，提高企业经济效益，提高企业整体的竞争实力并获得竞争优势。当然，由于处于企业知识产权战略系统中的不同环节，具体的知识产权战略目标各有其侧重点和主要任务。其中，企业知识产权开发战略以开发出具有技术和市场潜力的成果为主要目标，它关注通过对新技术、新产品和新工艺的研发，对前沿技术的跟踪和模仿，不断积累自身知识产权;企业知识产权保护战略侧重于知识产权风险防范和管理，一方面注重充分保护自身获得的知识产权，另一方面则要注意在研发、生产销售等技术创新的各个环节防范侵权行为的发生;企业知识产权市场运营战略则侧重于如何促进企业自身知识产权的转化，提升企业品牌形象，实现企业知识产权的保值增值。这些不同战略目标的实现则需要相互配合，为实现共同的目标而协同运作。例如企业知识产权开发战略和运营战略都离不开保护战略的法律保障和风险预警机制发挥的作用，否则要么在开发新技术、新产品、新工艺过程中由于忽视他人在先的专利技术而落入侵权的陷阱，要么在市场运营中出现其销售的产品涉嫌侵犯他人的知识产权，从而会陷入十分被动的地位，在国际贸易中更是如此。正是基于三者之间相辅相成而需要整合企业的人财物资源，提高相互融合、协同的水准。第二是信息融合。在企业知识产权战略运用领域，它是指协同运用多元信息源进行决策和行动的理论、技术和工具。在企业知识产权战略实施过程中，需要广泛获取、利用信息，其中包括以专利技术信息为核心的知识产权信息。知识产权等相关信息是企业进行研发、开展市场营销活动、保护知识产权不可缺少的工具。例如，知识产权开发战略应当以充分的情报信息检索、分析为依据，无论是可行性研究、立项还是在研发过程中都需要充分占有信息，并保持对信息的动态跟踪;在实施知识产权保护战略时，需要通过对专利文献与情报等的细致分析，确定技术成果及其产品化、产业化过程中是否涉嫌侵犯他人的知识产权;在企业知识产权运营战略实施中，同样需要广泛地捕捉信息，指导企业营销活动，加快知识产权转化，使企业拥有的技术优势、产品优势转化为知识产权优势与市场竞争优势。这些内涵不同但相互关联的战略模式中，不仅都存在对信息占有、开发、利用的需要，而且需要整合相关信息，共同服务于企业的技术创新。第三是企业部门之间协同以及部门之间的知识和经验互补。企业知识产权战略作为企业生产经营战略的重要组成部分，其实施深刻地渗透到企业研发、生产、加工、制造、营销、售后服务、品牌维护等各个部门和技术创新的各个环节，因而其实施需要企业各经营层和各职能部门的密切配合，加强不同部门之间的相互沟通、相互支持、精诚合作。除此之外，企业不同部门之间知识和经验互补与共享也是确保知识产权战略实施的有利条件。以企业创立驰名商标战略为例，企业首先需要设计适合企业发展战略的商标，如果企业是国际化企业，则该商标还需要考虑未来国际化经营的需要。商标设计和申请注册后，如何有效地予以保护，则涉及商标法律保护方面的知识和策略。为了创驰名商标，企业需要通过实实在在的营销、广告、售后服务等活动培植商标的信誉。可见，就企业知识产权战略某个具体的类型，企业不同部门需要在相关知识、信息和经验方面取得认同和互补，这样才能够努力实现同一目标。

(二)企业知识产权战略协同的运作机理应当说，我国目前关于企业知识产权战略协同的研究还处于初期，研究成果严重不足。不过，现有成果对相关知识产权战略协同的研究仍具有比较重要的参考和借鉴价值。前面已经引述的关于区域知识产权战略协同研究就是一例。以下仍将借鉴其中的观点，探讨企业知识产权战略协同的作用机理［4］:第一，序参量是企业知识产权战略实施协同的决定性力量。序参量是协同学中的一个重要概念，它是协同学中描述系统有序程度的状况变量，其对系统的演化过程具有决定作用，是支配于系统的行为［6］。将协同学原理运用于企业知识产权战略，企业知识产权战略实施协同关键是要寻找能够推动战略进程的具有质性飞跃的序参量，在其有力参与下，通过激发自组织行为的主动性和积极性，从而促使企业知识产权战略的各个子系统协同运行。企业知识产权战略系统在运行中可能会出现不同的序参量，如何进行序参量的选择则取决于其特定阶段企业面临的内外部环境、竞争市场、产业状况和战略阶段目标等因素。例如，在企业知识产权战略制定之初，企业如何出台有效的知识产权战略规划与实施方案是推进其知识产权战略的关键，此时的最重要的序参量就是企业知识产权战略的有效性。又如在企业研发完成阶段，企业知识产权战略面临的主要任务是及时而科学的知识产权确权，防止知识产权流失，此阶段序参量就是知识产权确权有效率。无疑，企业在知识产权战略实施协同中，如何确认序参量，是导致协同行为有效的重要因素。第二，自组织是企业知识产权战略实施协同的支撑。协同学创新人H•哈肯基于组织的进化形式而将其分为自组织和他组织两种类型。其中，自组织是指不需要外部指令，系统按照相互默契的规则，各司其职并协调完成有序的结构，他组织是需要外部指令而形成的组织［7］。在企业知识产权战略实施协同中，外部存在能量流、信息流和物质流的输入，内部则存在一种自发的驱动知识产权战略系统运用由不稳定到稳定、由低级到高级运行的自组织能力。根据自组织理论驱动企业知识产权，需要构建战略系统内部的运行机制，促进系统内部各个环节和阶段自组织知识和能力的形成，特别是知识产权战略运作能力和协调策略，使知识产权战略目标沿着既定目标前进。

三、企业知识产权战略协同的内容与实施策略

(一)企业知识产权战略协同的内容以上三个方面的共同基础无疑为企业知识产权战略之协同运作奠定了良好的基础。从企业知识产权战略具体运作过程看，上述三类不同的企业知识产权战略相互之间保持高度的战略协同尤为重要。下面将具体予以分析。首先是企业知识产权开发战略与企业知识产权保护战略的协同。如前所述，企业知识产权开发战略旨在获取、创造知识产权，积累知识产权的数量。企业拥有的知识产权数量和质量，是企业实施知识产权战略的基础，反映了企业的科研生产力、技术实力和水平，是企业技术竞争能力的关键，是提高企业知识产权能力的关键资本。作为知识产权创造战略的范畴，企业知识产权开发战略因而十分重要。离开企业知识产权开发而产生的知识产权的有效积累，知识产权市场运营就将是空中楼阁。然而，开发只是第一步，如果企业开发出来的成果没有获得有效的法律保护，就将无法使技术优势变成产权优势，进而变成市场竞争优势。因此，在企业知识产权开发中，知识产权保护必须适时介入，如技术开发过程中的保密控制、技术开发成果的知识产权决策和分流、技术创新成果的侵权防范。通过使企业知识产权开发战略与保护战略的战略协同，就可以使企业知识产权开发在严密而有序的知识产权保护机制之下，既避免侵犯他人的知识产权，又能够使自身获取的开发成果从战略高度获得最有效的保护和未来的市场化运用。否则，就像现实中我国很多企业一样，知识产权开发和保护脱节，以致造成大量知识产权流失，给企业造成了不可估量的损失。其次是企业知识产权开发战略与市场运营战略的协同。明确两者协同的重要性，需要弄清楚企业知识产权开发和知识产权市场运营之间的内在关系。知识产权开发显然是知识产权市场运营的前提和基础，因为没有知识产权开发，“皮之不存毛将焉附”。从这个角度看，企业知识产权市场运营首先取决于知识产权的有效开发。然而，企业知识产权开发本身毕竟不是目的，知识产权之所以对企业重要、需要站在战略高度加以认识，其实主要还是它服务于企业经营战略和总体战略，需要与企业生产经营有效结合，通过知识产权的市场运营获取最佳效益。现实中，我国很多企业大量知识产权被闲置，无法转化为生产力、知识产权优势和竞争优势，重要原因就是知识产权运营情况不佳。基于此，企业不仅应重视知识产权的开发，更应重视知识产权的市场运营，通过市场运营凸显知识产权开发的巨大价值。在上述理解基础上，则需要从战略高度加以审视，即企业知识产权开发战略和知识产权市场运营战略之间的协同。从战略高度看，企业知识产权开发战略与知识产权市场运营战略的协同，并不是简单的前后相继的承接关系，而是一方面在开发中应当融入知识产权市场运营的内涵，在知识产权市场运营中应当为再开发提供指引，这是两者协同更深层次的意义所在。具体而言，企业知识产权开发决不能是为开发而开发的孤立的、静态的行为，而是需要引入“市场导向”原则，以便使未来开发出来的知识产权能够更好地适应市场需要，满足消费者的需求。过去我国很多企业以及研发单位，就是因为不大关注市场，对市场不敏感，结果虽然研发付出了大量投资和人力，但研发成果难以适应市场需要，致使知识产权市场运营举步维艰。再有是企业知识产权保护战略与知识产权市场运营战略的协同。理解两者协同的机制，与前述一样，也首选需要弄清楚知识产权保护与知识产权市场运营之间的关系。就企业来说，知识产权保护并不是目的，最重要的是为知识产权的安全、有效地运营及其产业化提供法律保障。当然，企业知识产权保护对于知识产权市场运营也是不可或缺的，离开知识产权的保驾护航，知识产权市场运营就会出现各式各样的法律风险。另一方面，知识产权市场运营既是企业保护知识产权的重要目的，也为其提供了资金保障和动力保障。这是因为，通过知识产权市场运营，企业知识产权价值得以实现，如通过知识产权投资，企业入股公司的股权，在公司运作中实现分红。最后，根据前述现有研究，基于运作过程的知识产权战略协同的内容有意识协同、部门协同、资源协同和政策协同等内容。其中，意识协同是指企业不同部门、全体员工应形成较为统一的企业知识产权文化，避免部门、人员之间对知识产权问题产生较大的认识分歧。这其中最为重要的是企业需要根据其理念、使命与愿景，培养具有自身特色的知识产权文化，特别是保护自身知识产权、尊重他人知识产权以及创新进取精神。意识协同有利于企业不同部门和人员之间在落实企业知识产权战略具体环节、具体任务时互相认同而不是拆台、互相支持而不是各自为战。显然，这需要企业通过培训、教育等方式，提高全体员工对知识产权、知识产权战略的正确认识，特别是要认识到在当前激烈竞争的国内外环境下，企业拥有技术、品牌等无形资产是其获取竞争优势的法宝，实施知识产权战略是企业发展的内在需要。部门协同是指在企业知识产权战略实施过程中，企业各经营层和职能部门之间应加强合作与配合，树立企业一盘棋的思想，在人财物资源配置和利用上，应以企业总体利益为重。当然，企业内部各部门之间在知识产权战略实施中难免也存在局部利益冲突，此时需要企业领导出面进行总体协调。资源协同是指企业在实施知识产权战略过程中应注意聚集和整合其拥有的相关资源，促进不同层次资源实现耦合。在开放式创新环境下，企业知识产权战略的资源协同还应当包括对企业可以利用的外部资源的整合和利用，以及内外部资源的适当整合。由于企业拥有的内外部资源的有限性，企业在实施知识产权战略资源协同方面，还应当注意资源投入和分配的效率，避免平均分配，原则上应从企业知识产权价值链出发，保障在最有价值环节重点投入。

(二)企业知识产权战略协同的实施策略企业知识产权战略协同的实施，应当重视以下手段［4］:第一，协同机会识别与动态决策机制。企业知识产权战略运行是企业知识产权业务流程与研发、市场规划、生产制造、产品经营、销售等生产经营活动相互渗透和融合的行为和过程。从协同学理论来看，则是系统各要素相互作用、相互影响的过程。在企业知识产权战略系统结构中，如何从无序状态到有序状态，形成有序的结构和功能模式，是企业知识产权战略协同发挥协同效应的重要保障。企业知识产权战略之协同机会识别，就是针对企业知识产权战略系统运行中出现的矛盾和问题，基于企业知识产权战略各主体需求的互补性和利益相关性，及时予以捕捉。协同机会识别既是企业知识产权战略协同的起点，也是下一步动态决策机制的基础。换言之，企业应在协同机会识别的基础上，及时进行协同决策，进而启动相关部门和人员予以协同。这样就能够保障企业知识产权战略运行的连续性特别是能够对外界环境保持灵活的战略柔性，是企业知识产权战略在动态运作中始终能够整合企业内外部资源和组织力量，朝着既定目标迈进。还应当指出的是，基于企业知识产权战略对外部环境高度的权变性，协同机会识别本身也具有动态性，企业需要随着内外部环境的变化及时启动协同机会识别，并做出协同决策。第二，信息沟通与要素整合机制。从企业信息系统构建与运行、信息流的观点看，企业知识产权战略运行需要信息系统的支撑，知识产权信息系统本身也构成了企业知识产权战略系统的重要组成部分。但在现实中，由于企业不同部门和人员各自承担了不同职责，集团公司之类则还存在地域隔离的问题，企业或者企业集团内部信息不通畅，势必会对企业研发、市场规划和决策、市场营销等活动产生不利影响。加之很多企业并没有建立有效的知识管理系统或信息情报系统，企业内不同部门、人员之间缺乏足够的信息交流。信息沟通与交流则是企业知识产权战略各子系统或要素产生协同效应应采取的交流方式，也是企业知识产权战略协同实现的基础。因此，企业应通过建立信息平台、交流平台等方式加强企业内部信息沟通与交流，有条件的企业还可以考虑建立内部的知识管理系统或信息管理系统。要素整合机制则是指企业知识产权战略协同主体基于充分的信息沟通与交流，将企业不同组织要素和资源要素本着实现企业知识产权战略协同目标的原则，实现人力物力和财力的优化配置，提高组织知识和能力水平以及资源的利用效率，力图产生最佳的战略协同效益。在开放式创新条件下，要素整合机制还特别要重视对外部资源和能力的占有、利用，并使之与企业现有的组织要素和资源禀赋有机结合。第三，协同评价控制与行为调适机制。企业知识产权战略运行具有适应外界环境动态变化的特点。在实施知识产权战略过程中，企业通过协同机会识别、动态决策、协同行为、信息沟通与要素整合，能够为企业知识产权战略实施提供良好的保障。但是，企业知识产权战略系统的复杂性和技术环境、市场环境的变幻莫测决定了战略协同行为难以避免偏离战略协同目标。这就需要在企业知识产权战略协同运作过程中，保持必要的监控，针对协同行为中出现的各种问题，及时进行分析，找出解决问题的方法和对策，因而提出了协同评价控制的问题。这一思路与企业知识产权战略管理之“过程控制”有相通之处。协同评价控制需要借用一定的评价指标，通过对这些指标进行定量和定性分析，为下一步改进协同行为提供依据。评价控制与行为调适则是一脉相承的。行为调适是协同行为的结果，在评价控制基础上改进协同行为，能够使企业知识产权战略协同产生期望的结果。

四、专利战略协同:企业知识产权战略协同的重要内容

由于专利是企业知识产权的关键内容，专利战略协同也成为企业知识产权战略协同的重要内容。以下将从知识产权战略协同的角度，对这种重要的知识产权战略协同的运作加以探讨。企业专利战略不是孤立的，其实施绩效在很大程度上取决于其与企业总体发展战略的契合性，特别是企业创新战略、技术发展战略、产品经营战略运行的协同性，以及为企业相关战略提供有效的支持与配合。例如，企业专利战略能够有力支撑和支持技术发展战略、创新战略，使其技术创新融入专利导向，通过专利获取、专利布局、专利运营提升企业创新效能，进而提高技术创新能力。另一方面，企业技术发展战略、创新战略也会为专利战略的实施提供良好的保障，特别是专利创造是专利战略的基础，通过技术发展战略促进研发活动，就为专利战略的实施奠定了基础。再如，企业专利战略与企业市场运营、产品经营战略也具有高度的契合性。企业专利战略本身立足于市场，以占领市场、获取市场竞争优势为目标，它是充分运用专利制度的功能和特点，围绕占领市场这一目标，在有效申请专利、保护专利权的基础上防止和抵御竞争对手对相关市场的渗透，而市场运营与产品经营战略则围绕基于竞争性市场获取产品市场优势，专利战略与市场运营与产品经营战略的有效结合，则能够形成一股合力，最大限度地赢得市场竞争优势。企业专利战略的协同性要求，其实施应与企业其他战略相互配合、相互支持，共同服从于服务于企业总体发展战略。

五、结语