企业经营战略的特征范文

导语：如何才能写好一篇企业经营战略的特征，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：全局性 战略制定 战略选择

企业经营管理战略是企业面对激烈的市场竞争、严峻的挑战环境，为求得长期稳定的生存和不断发展而进行的总体性谋划，是对企业经营范围的科规定。具体的讲，企业经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。本文结合我国企业的具体情况，分析了企业经营管理战略的基本特征和制定步骤。

一、企业经营管理战略的特征

1、全局性

形象地说.企业经营战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。企业经营战略是对企业的未来经营办向和目标的纲领性规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。

2、长远性

企业经营战略考虑的是企业未来企业相当长一段时间内总体发展问题。经验表明，企业经营战略通常着眼于未来3-5年乃至更长远的目标。

3、指导性

企业经营战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。

4、现实性

企业经营战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切都从现有起点出发。

5、竞争性

企业经营战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。

6、风险性

企业经营战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的变化莫测的趋势中，任何企业经营战略都伴随着风险。

7、创新性

企业经营战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业经营战略是无法适应时展的。

8、相对稳定性

企业经营战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。

二、制定经营战略的步骤

1、经营战略分析

企业的内外环境即为企业经营战略管理提供了机会，同时又使其面临着威胁。因此企业的战略管理首先就要对内外部环境进行战略分析。这是战略管理的起点。我国古代著名的军事战略家孙武曾经说过：“知己知彼，百战不殆”。这里的知彼就是了解外部环境，知己就是了解内部条件。

企业经营战略的有效性很大程度上取决于战略人员对企业目标的确定是否明确、对企业外部环境的评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。这是因为：

（1）企业经营战略必须与企业所处的竞争环境相一致，特别是要能利用环境中已存在的或可预见的机会，并尽量降低或完全消除环境对企业形成的威胁。

（2）企业内部资源及能力必须能够满足企业所制定的战略的要求。由于企业不大可能利用所有的机会，因此在制定企业战略时应该根据企业的内部优势选择可以利用的机会，绝不能不考虑内部能力，就根据环境机会制定没有资源保证的战略。

（3）战略的效果要通过实施过程才能得以表现。战略的实施受到内部条件和外部条件的制约。

企业外部环境包括企业的微观环境、中观环境及宏观环境，这些环境因素对企业来说基本上是不可控的，把握住外部环境的现状及未来发展变化的趋势，掌握了足够的信息，就为正确确定企业的经营方向和思想、提出经营目标、确定经营战略打下了良好的基础。企业内部条件的分析指的是要评价本企业在经营中已具备的和可取得的资源的数量和质量，这里不仅包括人、财、物等物质资源，而且还包括企业组织结构、信息、时间、企业文化及企业形象和信誉等无形资源。明确企业的优势和劣势，这就为企业在长远发展中如何扬长避短指出了战略方向。

2、经营战略制定

战略制定是在企业经营战略分析的基础上，组织各方面的力量，按一定的流程和方法，为企业选择适宜战略的过程。战略制定是企业战略管理歌得成功的根本保证，直接影响到战略实施和战略控制。因此战略制定是企业战略管理的关键环节。它又可以分为四步：

（1）战略制定的准备。也就是制定战略的目标和选择制定战略的方法。前者为企业实现战略任务指明了方向，它应该具有可接受性、灵活性、可度量性、可实现性、适应性、易理解性；后者根据具体单位的类型和规模找到适合自己的方法。小企业的战略一般都是非正式形成的，大规模的公司的战略是通过各层次的管理人员广泛参与，经过详细的研究和讨论，有秩序、有规律地形成的。

（2）总体战略选择。中石化要做世界一流企业，中石化始终把资源战略放在首位，狠抓东部老油田的稳产增产，推动西部新区勘探的战略性突破。中国石化集团油气勘查矿权区块由6万平方公里增加到103万平方公里；拥有石油远景资源量从181亿吨增加到267亿吨。天然气拥有远景资源17.4万亿立方米。通过加大油气勘探开发力度，中国石化集团原油储采比由13.7提高到15.8，已连续7年实现储采平衡有余，改善了资源序列结构，为企业油气资源可持续发展打下了良好基础。企业总体战略应使企业的生产经营活动产生附加值，即在企业的某个或多个价值活动上实行低价成本或差别化，由此产生溢价。就是说企业的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的、能产生竞争以及竞争优势的程序。在制定总体战略时需要考虑两个问题，一是企业应该选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化，二是企业应该选择哪种战略进入或退出某个行业领域。

（3）竞争战略选择。由于每个企业面临着不同的机会和威胁，每个企业有不同的优势和弱点，所以对每个企业来说形成的战略是独特的。波特的《竞争战略》一书中，提供成功机会的基本战略方法有三种，即成本领先战略、与众不同战略和集中优势战略。

（4）战略方案评价。战略方案评价是企业采用一定的方法和技术，从众多的备选方案中选择适合自身特点的方案和决策过程。

三、结论

企业经营管理战略制定以后，关键是战略的具体实施。战略实施的成败在于能否把实施战略所必须的工作任务、组织结构、人员、技术等资源以及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置。

参考文献：

[1]苗长川，杨爱花主编.现代企业经营管理[M]. 北方交通大学出版社， 2004

[2]孙云茂. 企业经营管理创新方案研究[J]. 现代商业. 2011（07）

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一、成本及其本质

1.成本本质的一般理解。在会计研究领域,成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价,或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为,成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲,甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义:成本是为了实现一定的目的而付出,用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延,概括内容相当广泛,且十分抽象,因为它局限在某个具体的成本计算对象上,而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定将要付出的价值牺牲,并以此为为基础,重整企业的成本规程,为企业的成本控制服务。同时提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时,必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来发展。

2.资源及其企业观。提到“资源”,人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源最一般的意义是指自然界与人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说,在自然界及人类社会中,有用即资源,无用即非资源。因此,资源即包括一切为人类所需要的自然物,如阳光、空气、水、矿产、植物及动物等等,也包括以人类所需的产品形式出现的一切有用物,如房屋设备,其它消耗性商品及生产资料性商品,还包括无形的资财,如信息知识和技术以及人类本身的体力和智力。

经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中,一切直接或间接地为人类所需要的并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资产来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中,作为生产投资要素的那部分资财。具体说,经济资源具备的特征为:(1)有用性,即必须是为生产或消费者所需求的,对经济生活有用;(2)稀缺性,即表现为社会需求量与存在量的差距,并非取之不竭;(3)可选择性,即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。

企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源,因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源,企业才能依靠资源的潜力发挥才能赢得利润,以实现企业生产经营的目的或目标。

二、企业资源及其配置

1.企业资源的种类。以一个企业或公司角度,研究的重点显然是经济资源,基于资源企业观认为每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性,分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类,其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等,就一个公司或企业来说,经济资源可分为:有形资源、无形资源、人力资源、货币资源、组织资源。从企业资源的会计计量看,资源可以分为可计量资源和不可计量资源。

显然,企业生产经营既耗费有形资源,又耗资无形资源:既耗费可计量资源,又耗费不可计量资源,从费用的成本一般内容来说,涵盖了所有企业资源的耗资,但是从会计计量与核算审度来看,费用成本主要包括可计量资源的耗费,也就是必须能够对其进行货币计量,才能纳入会计的费用成本的核算,企业成本信息主要也是指这部分资源耗费,对于不可计量资源的耗费,只能作为辅助补充的信息,在相关信息报告中采用文末表达或反映。

2.企业资源配置方式。企业资源的配置一般 表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间和数量上要求,其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品,也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。

资源配置一般理解为利用资源的可替代性,使之在不同用途之间进行的分配,企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的,根据企业的目标和企业所处的资源环境,对资源不同用途加以合理利用和组合。当然,企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律,不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响,必须成为社会资源配置的一部分。然而,企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析,必须考虑企业所处地区和行业以及资源供给的可行性,达到企业资源消耗节约的目的。

三、成本管理战略

1.战略和经营战略。“战略”一词来源于希腊字,其含义是“将军”,原意是指“指挥军队的艺术和科学”,引入企业经营管理,是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”,经营战略是企业面对激烈变化,严峻挑战的环境为求得长期生存和不断发展而进行的具体谋划,它是企业战略思想的集中体现,是企业经营范围的科学规定,同时又是制定规划的基础,具体地说,经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下,在高级人民法院利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业因环境的关系,规定企业从事的事业范围,成长方向和竞争对策,合理调整企业结构和分配企业的全部资源。

成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分,其目标应是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化,从上述论述可以看出,合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一,成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,必然是企业经营战略的内容及目标之一,经营战略中,这二体系就构成了成本管理战略。

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[摘要]本文旨在对服务企业虚拟经营战略的基础理论问题——研究视角甄选进行初步探讨。结合服务企业经营和企业虚拟经营的特点，首先对服务企业虚拟经营的特征进行了分析和归纳；然后提出并初步论证了低成本战略与差异化战略、混序组织范式与自组织范式两个整合研究视角；最后以旅行社为例，对上述两个研究视角进行了理论分析。

[关键词]服务企业；虚拟经营；研究视角；旅行社

一、绪言

网络经济时代的市场准则和VT的迅速发展，使得虚拟经营作为一种通过非产权合作，使得存在于其他组织的资源或竞争优势为本组织所用的方法和一种有效满足顾客动态需求、赢得市场的战略，为全球所瞩目。根据对传统企业的经典分类方法，企业可以划分为制造型企业和服务型企业两种。因此，对于虚拟经营战略的研究也可以分别以制造企业和服务企业为“内核”进行研究。

但是，从学术界的研究成果来看，目前对于虚拟经营问题的研究基本是以一般意义上的企业为研究对象，并未区分制造企业虚拟经营战略模式和服务企业虚拟经营战略模式。其实，由于服务企业经营过程的时效性、体验性、伴随性、交互性等显著特征，使得服务企业的虚拟经营战略模式与制造企业有着很大的不同。随着世界经济格局和跨国公司在我国的产业布局均呈现出由制造产业转向服务产业的趋势，服务企业虚拟经营的态势日渐明显，服务企业虚拟经营战略问题的研究也就成为了当今学术界亟待深入探讨的问题之一。

二、研究思路和方法

一门学科的研究视角是对其研究对象所做的一整套基本假设，这套假设确定了该学科研究的切入点、研究方法、推演途径和基本逻辑。目前，对于企业虚拟经营的研究成果很多，但是针对服务企业虚拟经营的研究却相对较少。为系统深入地探讨服务企业虚拟经营问题，首要工作便是确定合适的研究视角。

据此，本文将以服务企业为研究“内核”，对企业虚拟经营战略模式的基础性问题——研究视角甄选进行初步的理论探讨，为更加深入地研究服务企业虚拟经营战略问题打下基础。

本文的研究将在以下的服务企业虚拟经营概念上展开：具备互相依存、共同成长特征的服务企业在知识经济和全球化经济的发展进程中，通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式，对伙伴服务企业的核心能力资源进行外部整合，以迎合快速变化的市场机遇的经营模式。

下面本文将结合服务企业经营和企业虚拟经营的特点，首先对服务企业虚拟经营的特征进行分析和归纳；然后提出并初步论证服务企业虚拟经营战略的两个研究视角：低成本战略与差异化战略的整合研究视角、混序组织范式与自组织范式的整合研究视角；最后以旅行社为例，对上述两个研究视角进行理论分析。

三、服务企业虚拟经营的特征

1服务企业虚拟经营需要实现服务技术标准的动态统一和外部网络的模块整合

服务企业的产品特点和技术需求不同于制造型企业。从产品特点来看，服务企业的经营对于原材料和生产设备的依赖性较低，其竞争优势的构建和维持更多的是依靠客户满意度的实现和忠诚度的建立，其产品特色构建主要是依靠高素质的员工队伍和客户完美体验的实现。从技术需求来看，服务企业的技术研发风险比制造型企业更大，其新产品的技术含量偏低，且很容易被竞争对手模仿而很快丧失先行优势。故此，服务企业普遍缺乏创新动力，大多数转而选择低价竞争战略。

据此可知，为成功实施虚拟经营战略，服务企业必须首先构建本行业内的服务技术标准，在虚拟经营伙伴之间通过人力资源外包和共享等方式，实现服务员工的动态平衡；其次还要通过企业共生、技术联盟、企业集群等方式对本企业与合作伙伴之间网络的模块化整合，保证各服务企业主体形成新型的竞合关系，降低服务企业产品创新的系统性风险。

2服务企业虚拟经营需要实现公司组织结构的自我运作机制设计

服务企业的运作机制和经营理念不同于制造型企业。从运作机制来看，服务企业的产品无法预先生产完毕，而是需要在为客户服务的过程中随时提供，因此，服务企业的运作过程就具备了很强的时效性和伴随性，这种特征需要服务企业的各级员工具有较强的自主意识和自主能力。从经营理念来看，服务企业需要客户提供良好的消费体验和服务享受，因此，服务企业的经营过程就具备了很强的体验性和交互性，这种特征需要服务企业的组织结构设计能够满足客户多变的消费偏好，并可以随时进行动态调整。

据此可知，拟采取虚拟经营战略的每家服务企业都必须首先根据外部环境和内部资源条件设计合适的组织结构，并制定出能够自我组织、自我管理、自我发展的“虚拟经营自组织”；然后，在自身与伙伴服务企业之间构建“虚拟经营供应链”，进而升级成为各个服务企业赖以生存的“服务企业虚拟经营系统”。

四、服务企业虚拟经营战略的研究视角

1低成本战略与差异化战略的整合研究视角

根据波特对于企业战略的分类，低成本、差异化和集中化是三种基本战略类型，成功的企业应当根据企业内外部环境的动态变化趋势，选择其中一种作为自己的战略经营模式。即使有部分企业采用了两种战略类型，也很少有同时采用低成本和差异化战略的。因为一般而言，同时获取低成本和差异化的竞争地位通常是互相抵触的，差异化战略的实施往往意味着企业总成本的提高。波特的“夹在中间”理论认为，同时追求低成本和差异化竞争优势容易使企业陷于“夹在中间”的困境而只能获得低于平均水平的利润。

对于一般性企业而言，在虚拟经营过程中，企业可以采取“归核化”策略，即仅保持自身的核心业务，而将非核心业务外包出去，再通过技术联盟、企业集群、战略联盟和动态联盟等形式与伙伴企业组建成网络化创新价值链系统。这样一来，网络化创新价值链系统中的各服务企业都可以专心从事自身的优势业务，从而获得低成本竞争优势；同时，虚拟企业还能够借助虚拟技术(VT)和信息技术(IT)实现企业与客户之间知识和信息的动态共享，设计、生产和供应符合客户偏好的产品和服务，从而获得差异化竞争优势。对于服务企业的虚拟经营过程而言，以上低成本和差异化双重竞争优势的获得则表现得更为明显。服务企业的经营资源多半属于技术、信息、思想而非物质资源和能源，这类资源在虚拟经营系统各企业之间的传达和共享过程基本能够做到不产生额外成本。因此，服务企业虚拟经营的低成本优势表现得更为明显。2混序组织范式与自组织范式的整合研究视角

混序组织范式和自组织范式属于超现代管理学范式。混序组织范式的前提假设是认为现代企业组织应当可以像大脑或生物圈一样进行自我组织、自我管理和自我发展。只有这样才能消除严格的等级观念、机械的规章制度以及无所不在的控制所导致的“企业迟钝症”，混序组织也是网络经济时代全球企业组织形式的首选。自组织范式实质上是一种“基于知识的、本质上是自我传导的”组织范式。它包括了自主性、知识工人、授权、扁平化组织、员工自我控制等基本概念，其主要观点可以归纳为：通过自组织这个特征，企业经营过程中所有行为个体的互动行为才形成了群体的行为。尽管每一次互动行为非常简单，但整个群体却能够解决复杂的问题。

从服务企业虚拟经营的特征来看，在通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式进行虚拟化运作的过程中，各服务企业的分工协作、知识共享、现场业务优化、研发导向、甄选等活动都需要信息支持系统、知识共享系统、风险控制系统等运作平台的支持。而信息支持、知识共享、风险控制三种系统均需要服务企业员工和组织结构的自我组织、自我管理和自我发展。这种经营特点完全符合混序组织范式的研究思路。

从服务企业虚拟经营的运作机制来看，服务企业的组织结构设计必须能够随时根据客户消费偏好的变化进行动态性调整，服务企业的各级员工也必须具有较强的自主意识和自主能力，以随时调整服务内容和方式。由于现代网络经济条件下市场环境瞬息万变，服务企业中的高层管理者往往来不及对企业运营流程和一线员工的工作方式进行调整和优化，而只能通过扁平化组织设计和充分授权等方式让一线员工进行自我组织、自我管理和自我发展，并进一步将这种运作机制共享到伙伴企业中去。这样整个“虚拟经营供应链”和“服务企业虚拟经营系统”中知识型员工个体的互动行为就能够组合为群体行为来解决复杂的问题。这种经营特点完全符合自组织范式的研究思路。

五、服务企业虚拟经营战略研究视角的实例分析——以旅行社为例

根据国家旅游局的预测，到2020年，我国旅游总收入将达到3.3万亿人民币，相当于国内总产值的8％，真正成为国民经济的支柱产业。但是，我国旅行社的发展却步履蹒跚，而且从2007年7月1日起，我国将取消对外商投资旅行社设立分支机构的限制，并对外资旅行社的注册资本实现国民待遇。因此，旅行社急需采取新的经营方式以提升自身的核心竞争力，而虚拟经营战略则是合适的选择之一。下面本文将以旅行社为例，诠释服务企业虚拟经营战略的两个研究视角。

首先，为解决当前旅行社数量急剧膨胀、旅行社产品同质化严重、新产品创新力度欠缺等问题，我们可以考虑将旅行社划分为大、中、小三种类型。大型旅行社可以将产品销售和实地接待业务进行“虚拟”，借用外力承担，实地接待业务外包给实力较强、顾客信誉好的中型旅行社，产品销售业务外包给地域分散、易于接近客户的小型旅行社，而大型旅行社专心从事品牌建设、旅游产品开发等活动；中型旅行社致力于最大限度地满足特定细分市场的旅游者的需求，设计符合个性化和差异化的旅游产品，以及根据某一游客的专门要求和需要所设计的定制旅游产品；小型旅行社则可以借助其地理优势将其“触角’’延伸到世界的每一个角落，承担有旅游需求，而旅游产品开发不能兼顾的散客接待业务上去。这样，中小型旅行社完成行业价值链上的产品销售和实地接待业务，能够充分实现低成本竞争态势，而大型旅行社的品牌建设、中型旅行社的产品开发、小型旅行社的散客接待，可以保证差异化战略绩效的达成。

其次，为解决当前各旅行社机构设计重复、专业导游人员素质偏低、旅游产品研发力度偏低等问题，我们可以考虑在旅行社企业与非旅行社企业之间进行虚拟经营活动。具体而言，旅游行业可以根据区域状况构建专业的导游公司、员工培训学校、旅游产品开发研究所、旅行社管理公司等机构，这样旅行社企业就可以将导游资源供应和共享、旅游人才培养、旅游产品开发、旅行社专业管理等业务外包出去，而专心从事自身的优势业务。在旅游行业价值链上，将每个旅行社都具备的职能集中在这些专业化旅游服务公司上，能够实现价值链整体流程上的旅游技术标准的动态统一、旅游产品外部网络的模块整合、旅行社组织形式的柔性化设计、旅游人才自主性培养、员工新心理契约的构建，以保证旅行社在虚拟经营过程中实现自我组织、自我管理和自我发展，旅行社员工具备较强的自主意识和自主能力，并最终成功构建混序组织范式与自组织范式下的新型旅行社企业。

六、结论

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企业文化是企业成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了企业成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。企业文化在企业发展中起到导向、维系和约束的作用，它有很强的维持现有模式的倾向。

一、企业文化的重要性

企业文化的重要性，主要表现在以下几个要点上。

第一，企业文化是企业的灵魂。企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。从现实状况来看，任何一个企业所倡导的企业文化，恰恰就是这个企业在制度安排以及经营战略选择上对人的价值理念的一种要求，也就是要求人们在价值理念上能够认同企业制度安排及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为，因而企业文化实际上是作为企业的灵魂而存在。

第二，企业文化是保证企业制度与企业经营战略实现的重要思想保障。企业文化作为每个企业员工的一种价值理念，当然就会对企业员工的行为发生应有的作用，企业文化是企业员工的行为准则，从而会对企业发生重要的作用，这种作用既包括激发企业活力的作用，也包括约束企业行为的作用。正是因为企业文化作为员工的价值理念存在，而员工又会受到自身理念的作用，所以企业文化能够使员工自觉主动地执行企业制度，贯彻企业经营战略，因而企业文化是实现企业制度与企业经营战略的思想保证。

第三，企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。企业文化是企业制度和企业经营战略的要求在员工价值理念上的反映，反过来，企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人的价值理念支配人的选择及行为。正是因为如此，所以企业文化的创新，必然会带来员工价值理念的创新，而这种价值理念的创新，会推动企业制度和经营战略的创新。由此可见，企业文化在企业制度和经营战略的创新上，是具有非常重要的意义的。

第四，企业文化是企业活力的内在源泉。企业活力最终来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来了，才能使企业最终充满活力，而人的积极性的调动，则往往又是要受到人的价值理念的支配，只有人在价值理念上愿意去干某件事的时候，那么人才有内在的积极性，如果人对某件事在理念上不认同，即使强迫他去干，也不一定会干好。因为他虽然会被动地被迫执行命令去干这件事，但他并没有内在的积极性，因而不一定会干好。所以，要让企业中的每一个人能够积极地去从事某项活动，就要首先让他在理念上认同这件事。所以企业文化作为员工所信奉的价值理念，必然就会直接涉及企业的活力，作为企业活力的内在源泉而存在。

二、企业文化创新的价值

企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。企业文化创新的实质在于企业文化建设中突破与企业经营管理实际脱节的僵化的文化理念和观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式的转变。创新企业文化是企业制度下的一个重要指标和鲜明特征。它与以往在企业内部广泛开展的企业文化活动的一个明显区别是，现代企业文化更紧密地把企业文化活动与企业的实际收益联系在一起，或者说直接挂钩。因此，它在企业的地位就愈见重要和突出。当企业内外条件发生变化时，企业文化也相应地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化以适应挑战，只有这样才能在激烈的市场竞争中依靠文化带动生产力，从而提高竞争力。因此，坚持企业文化创新对于企业发展具有极其重要的，它可以摒弃原有的不合理的思维和行为，以一种前所未有的新思维来创造新的成果。文化创新会直接作用于人的观念意识、思维方式，进而影响人的行为。一个企业无论实力多么雄厚，它的企业文化建设一旦停步不前，失去了创新的动力，这个企业必将会成为强弩之末。

三、企业文化创新的基本抓手

企业文化创新要以对传统企业文化的批判为前提，对构成企业文化诸要素包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程、仪式、语言等进行全方位系统性的弘扬、重建或重新表述，使之与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适应。

第一，企业领导者应当加强自身修养，担当文化创新领头人。

从某种意义上说，企业文化是企业家的文化，是企业家的人格化，是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神等的综合反映。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。这正如我国着名企业家张瑞敏在他个人在海尔公司充当的角色时所说的，“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”企业文化创新的前提是企业经营管理者观念的转变。因此，进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念，提高素质。

首先，要对企业文化的内涵有更全面更深层次的理解，真正将企业文化的概念定位在企业经营理念、企业价值观、企业精神和企业形象上。其次，要积极进行思想观念的转变，牢固树立适应市场要求的全新的发展观念、改革观念、市场化经营观念、竞争观念、效益观念等等。第三，积极吸收国外优秀的管理经验，用于企业发展，并且在文化上要积极融入世界。第四，双眼紧盯着国际、国内各种信息，紧盯着市场需求，大脑中要能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创新决策。

第二，企业文化创新与人力资源开发相结合

人力资源开发在企业文化的推广中起到不可替代的作用。全员培训是推动企业文化变革的根本手段。企业文化对于企业的推动作用得以实现，关键在于全体员工的理解认同与身体力行。为此，在企业文化变革的过程中，必须注重培训计划的设计和实施，督促全体员工接受培训、学习。通过专门培训，可以增进员工对企业文化的认识和理解，增强员工的参与积极性，使新的企业文化能够在员工接受的基础上顺利推进。即采取诱致性变迁的方式，就是指基于员工自愿支持的观念更新与行为模式的转变。除了正式或非正式的培训活动外，还可以利用会议以及其他各种舆论工具。

现代企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量。这归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。事实证明，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。

第三，打造学习型企业。

企业间竞争是人才的竞争。建立学习型企业和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。知识经济，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型企业，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。

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一、战略成本管理的内涵和特点

1、战略成本管理的涵义。战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。

战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段,传统的成本管理也应该向战略成本管理转变,将成本管理置于战略管理的广阔空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。可以说,战略成本管理的核心是成本优势。

2、战略成本管理的特点。(1)长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。(2)外延性。战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。(3)全局性。战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。(4)动态性。战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。

二、实施战略成本管理的作用和方法

1、实施战略成本管理的作用。一是有助于突破传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念,通过提高资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于企业整体战略发展,为经营者服务。二是有助于企业保持长期竞争优势。战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。三是有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。

2、战略成本管理的分析方法。第一,价值链分析。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链。洞察全局,来评判企业现行战略成本的竞争状况,以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。第二,战略定位分析。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。第三,成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

三、现代企业实施战略成本管理的途径

近年来,战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。目前,我国运用战略成本管理的企业还比较少,还需要在以下方面进一步完善。

1、正确认识战略成本管理观念。从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性,这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径,对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,积极参与实施,从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。

2、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,以获得信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效,如由于信息技术的使用,可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。

3、完善战略成本管理的信息技术支持系统。战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息数量较大,而且需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中,企业必须拓展信息来源渠道,运用先进的信息技术,通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

四、战略成本管理目标的定位

为了克服传统成本管理的诸多缺陷,应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下几方面加以定位。

1、降低成本。既要考虑有形成本动因,也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,这种途径考虑的是有形成本动因;二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。

2、增加企业的利润。众所周知,通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下,通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联,成本管理不能只着眼于成本本身,而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理,使企业能够最大限度地获得利润。

3、取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化,并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展,有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险,将来获利的概率,环境变动的影响等,即要考虑成本效益问题。

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[关键词]日本跨国公司；经营战略；战略管理

[作者简介]周新德，湖南理工学院经管系副教授，湖南岳阳414000

[中图分类号]F276．7 [文献标识码]A [文章编号]1672―2728(2006)07―0072―03

跨国公司是国际直接投资的结果。一个国家跨国公司的数量和实力很大程度上决定了这个国家对外直接投资的规模和水平，同时也是一个国家经济实力的重要象征。日本是资源贫乏、面积狭小的国家，但目前世界范围内跨国公司的发展基本形成了美、日、欧三足鼎立的局面。日本不仅跨国公司的数量较多，而且拥有像本田、丰田、NEC、松下、索尼等极具竞争力的大型跨国公司。日本跨国公司的发展，很大程度上得益于企业制定了切实可行的独特的经营战略。这些经营战略适应了激烈竞争的国际市场环境，使日本的跨国公司取得了巨大的成功。

一、资源战略

日本跨国公司到海外兴办公司的重要战略目标之一，就是获取海外廉价、丰富和优质的原料和燃料。因此，资源战略是日本跨国公司经营战略的重要内容。它主要包括以下几方面：

1．资源确保战略。即为确保日本国内生产所需资源的稳定供应而开展国际化经营。采取这种战略的大部分是钢铁、煤炭、石油部门的跨国公司，一旦国内能源供应紧张，这些大企业便通过对外直接投资，在世界各地兴办子公司，以保证资源的稳定供应。

2．资源利用战略。即直接到资源拥有国投资设厂，就地生产。采取这种战略，不但把国内某些“夕阳产业”或“公害产业”转移出去，而且能利用当地资源，节约生产成本，又能缓解日本国内资源紧张问题，利用海外资源确保跨国公司生产经营规模的不断扩大。日本的石油冶炼工业、化学工业、钢铁工业等重化学工业部门的跨国公司也都是采取这种战略。

3．资源国际结合战略。即把部分劳动密集型的工业生产转移到国外，利用东道国的廉价劳动力资源，发挥跨国公司自身的技术和管理优势，实现企业经营资源的国际结合。日本跨国公司出于这种目的，把大量的资本投向发展中国家，设立此类子公司，特别是一些劳动力丰富而技术熟练程度又较高的发展中国家成为日本跨国公司这一资源战略的试验场所。

二、市场战略

国际市场是日本跨国公司争夺的第一目标。日本跨国公司的市场战略包括以下几方面：

1．当地市场战略。即争取海外子公司所在国的市场。日本跨国公司在一些国家设立制造业和商业服务业等部门的子公司，其目的就在于通过在东道国就地生产、就地销售的方式确保其在东道国的市场份额，扩大对东道国的销售量。

2．替代出口战略。即带动母公司产品的出口。这种战略的基本点是由母公司向其海外子公司提供部分原材料、半成品和零部件等，以取代并带动日本国内企业的出口。机械、化学及金属等行业的跨国公司一般都采用这种经营战略。在50家跨国公司中，精密机械工业部门的跨国公司向其海外子公司提供的出口商品占子公司生产所需物资的78．7％，运输机械工业为75．8％，电气机械工业为59．7％，化学工业为57％，金属和有色金属工业为59．4％。

三、技术战略

随着世界经济全球化，技术已成为跨国公司在国际竞争中最有决定性的因素，日本跨国公司之所以能在激烈的国际竞争中保持优势，主要在于在研究与开发新技术、新工艺、新产品中始终处于领先地位，其技术战略包括以下几方面：

1．技术保守战略。日本跨国公司在国外设立子公司的过程中，对于技术转让持特别谨慎的态度，具有明显的保守性。日本跨国公司转让的技术往往都属于一般的或标准化的技术，甚至是陈旧过时的技术。那些属于先进技术的对外投资，往往采取母公司100％出资的形式进行，以防止技术过早转让。先进技术是跨国公司保持垄断优势和竞争力的决定性条件之一。日本企业的生产严重依赖对外出口，就更需要跨国公司极力保守技术秘密，以保持其技术优势。

2．技术转移战略。对先进技术的垄断与保守，并不排除对一般技术的转让和出售。日本跨国公司根据市场特点和技术层次，对不同的东道国采取不同的转让技术战略。其一，是转移所谓进入成熟期或标准化阶段的技术。这种技术在日本国内已经应用了多年，是在国内生产过程中已接近完成产品生命周期的技术。这类技术的转移方向主要是发展中国家。其二，是转移部分先进技术和独具日本特色的标准化技术。这类技术的转移方向主要是那些设在工业发达国家的子公司。

3．技术吸收战略。事实表明，在当代生产力高度发展的条件下，任何一个国家和民族都不可能发明或拥有一切先进技术。一般说来，每一个国家和民族又都拥有自己独特的先进技术。因此，跨国公司的技术战略还包括如何有效地吸收或夺取国外先进技术的问题。就日本跨国公司来说，虽然通过战后多年的技术引进已形成较强的技术竞争力，但是日本在引进外国技术基础上建立起来的优势仍然存在脆弱或不稳定的一面。特别是二十世纪七、八十年代日本出口商品冲击了欧美发达国家市场，使这些曾经为日本提供技术的发达国家尝到了很大苦头。结果，发达国家越来越警惕日本获得它们的一些先进技术，日本企业的技术引进也因此遇到了困难，为此，日本跨国公司通过对外直接投资的方式，直接到技术拥有国投资设厂，以获取当地的新技术。日本跨国公司对欧美发达国家的一些投资就是本着这一目的而进行的。日本跨国公司的技术吸收战略还包括广泛收集当地的市场信息、技术信息，研究市场环境特点等内容。

4．技术控制战略。许多发展中国家加强对跨国公司在本国活动的管制，把跨国公司对子公司的股份控制额度限制在50％以下。这就削弱了日本跨国公司对海外子公司的控制力。为此日本跨国公司就利用自己的技术优势，控制其子公司的技术及经营权，以继续保持对子公司的控制。向海外子公司派遣经营管理人员和工程技术人员，是日本跨国公司推行技术控制战略的基本手段。

四、所有权战略

跨国公司向海外扩张，在外国兴办子公司或收买外国企业，必然要涉及对企业的所有权问题。所谓所有权，主要是母公司对子公司的股份控制权。跨国公司对子公司股份控制额度的大小，直接关系到跨国公司和东道国之间的利益分配。因此，在跨国公司的海外经营战略中，所有权战略占有重要地位。

跨国公司对海外子公司的股份控制权一般包括两种类型：一是由跨国公司母公司百分之百出资兴办或收买海外企业，即完全控股；二是母公司与东道国政府或企业共同出资兴办合营企业，即不完

全控股或合股。日本跨国公司对海外子公司所有权战略的特征是以合营方式为主。而且往往采用少数控股方式。据通产省对661家海外子公司进行的调查，20世纪70年代初日本跨国公司在其海外子公司中采取少数控股方式的，约为75％左右，而母公司出资比率超过50％的企业不足四分之一。另据1970年对61家日本跨国公司562家子公司进行的调查，采取少数控股方式的子公司达431家，占76．67％，而完全控股和多数控股的子公司分别只占6．05％和13．16％。

五、全球战略

在日本跨国公司全球战略中，发展最迅速并最引人注目的是企业经营多元化、市场扩大化、技术开发全球化和企业收买与兼并及价格战略等五个方面。

1．日本企业的经营多元化。随着企业经营水平的提高和经济国际化的深化，日本企业经营日趋多元化。企业经营多元化和企业全球化是相互促进的，即企业不但在国内从事多样化的经营活动，也在海外从事跨国金融和资本市场活动等资本交易与商品贸易。经营多元化具有三个特点：(1)企业在从事本业经营的同时，也从事金融事业和证券交易活动。除日本银行、信托银行、证券公司等金融业在海外开设大量跨国银行、金融公司等，从事跨国金融活动以外，日本的综合商社和制造业大企业也纷纷在海外办银行和金融公司。(2)企业经营活动向本行业以外的各户业部门渗透。例如三井物产在海外设有453家子公司，其经营范围几乎遍及各个产业领域――金融、保险、银行、投资、信托、海洋开发、造船、海运、汽车、家电、办公设备、钢铁、化工等约50多种行业。(3)经营多元化还表现在日本大企业的海外事业实现了研究、开发、生产、销售一条龙。

2．日本企业的市场扩大化。产生这种战略性转变的背景是，随着科学技术的发展和经济的信息化、软件化，世界市场显得日益狭小，国际市场的争夺战也日趋激烈。为了有效应对国际环境的变化，企业必须创造出新的市场体系，动员本企业的一切经营资源，进行商品开发，排除竞争对手，开拓和占领世界市场。在这种战略转换的条件下，企业的分工体系和市场的观念也发生了根本转变。首先，企业的内部分工体系由“垂直分工型”向“水平分工型”转变。以往企业都是按原料、中间产品、组装加工品等产品领域的垂直分工体系，各自独立地进行生产，并各自将其产品分别投人市场。而跨国公司则通过水平分工体系，采取市场全球化的发展战略。它将整个全球性市场分解为若干“水平型”的全球市场，例如汽车、电子、机械等，进一步分解成更为细分化的全球市场。与此同时，由信息中心及时收集这些水平型全球市场的动向，在总公司的控制下，主动迅速地将决策传送到世界各地的子公司，从而使各子公司能在世界任何地点按时、按需地生产出适用的原料、中间品和最终品。由于这种超国界的跨国公司的工厂和销售中心分散在世界各地，在取得原料、生产元件、中间产品和组装成品，以及在推销、供应商品等方面，都可以在总公司的控制下做到最佳配置，以达到最大限度地占领世界市场。其次，企业在重视产品开发的同时，也重视“用途开发”。20世纪80年代的日本商品之所以能称雄世界市场，国际竞争力超群拔萃，最主要的原因可说是其“用途开发”无与伦比。“用途开发”是商品开发的一种方式，它和技术开发有本质上的不同。不论是何种高技术，如果不能用来制作大量的大众商品，就不能开拓和占领市场。

3．日本企业的技术开发全球化。技术开发全球化包括三方面的内容：一是技术开发的国际合作，例如委托研究、承包研究、共同研究开发等。二是在海外的研究开发。三是引进外国研究人员在国内从事研究开发。现代跨国公司的技术开发全球化有以下特征：一是研究、开发、生产、销售一条龙。二是技术转移的高级化。目前许多大企业的技术转移方式已从过去的把国内成熟技术向子公司转移的方式改变为把高技术和尖端技术向子公司转移，以及从子公司把新技术向国内转移等方式。三是研究人员的国际化。日本大企业在海外设立大量研究所，雇用不少外国研究人员从事研究工作。

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摘 要 21世纪国际竞争日趋激烈，跨国经营环境变得越来越严峻。中国企业如何增强自身实力，走向世界，实现跨国经营并在与国外跨国公司的竞争中立于败之地，选择制定合适的跨国经营战略是非常重要的一步。本文从跨国经营的定义入手，分析了中国企业跨国经营的现状和面临的内外部环境状况，最后提出适合于我国企业跨国经营的战略选择模式。

关键词 跨国经营 跨国经营战略 战略选择

当企业进入海外市场后，它就成为一家跨国企业。而跨国经营的内涵不只是企业产品由国内市场走向国际市场，更重要的是企业的经营理念、经营范围及其管理水平真正摆脱国内市场的束缚而跨越国界。

一、跨国经营的定义

一般来说，跨国经营是指国内企业通过对外直接投资，在国外建立子公司或分支结构，并以此为基础所展开的跨国界的以赢利为目的的生产经营活动。约翰•费耶维舍（John Fayerweather）教授认为：“尽管人们可以给跨国经营做出一个十分复杂的定义，但它只是有一个最基本的特征：它是涉及两个或更多国家的经营活动。因此，跨国经营所特有的一些概念必须直接来自于与被国界以某种方式所分割的经营过程①。”理查德•罗宾逊（Richard D.Robinson）认为，“跨国经营作为一个研究与实践领域，所包含的是对不止一个民族国家、地区和殖民地的人或机构有影响的公共和私人经营活动”②。

二、我国企业跨国经营战略的SWOT分析

三、我国企业跨国经营的战略选择

上述对中国企业跨国经营的优劣势以及机会和威胁进行了分析，企业如何利用上述资源，取长补短构建自身的核心竞争力成为其成功的关键，这就要求企业根据自身的发展特点选择适合自己的经营战略。

1．跨国集团战略

目前，国际竞争主要以大规模跨国企业集团为主体，竞争的核心是规模与实力。而目前我国的跨国经营规模小且比较分散。因此我国企业应通过企业间的兼并、收购和控股等市场行为，在国内的统一产业内形成内聚力强大的产业集团，构建出具有资本、生产和技术规模优势于一体的跨国投资主体――跨国集团。政府在政策上要给予一些支持，促进国内企业间联合，形成跨国集团。另外，企业还应在海外市场上并购国外中小企业，获取规模优势，生产能力或者是当地企业的品牌资源，形成国内外企业间的优势互补，扩大自身的经营规模和生产能力。

2．组织结构调整战略

美国经济学家钱德勒“组织必须适应战略”观点，在新形势下我国企业要想适合海外经营，就应该调整组织结构，企业可以采纳内部多层次的网络组织结构取缔以直线职能结构为中心的集权式组织结构，既缩短了组织的高层与基层之间的信息传递距离，又降低了企业经营的不确定性。同时，企业还要通过引进先进的管理方式，改善企业内部环境，降低企业经营过程中的风险和不确定性，增强企业的竞争力。

3．品牌先导战略

一个企业要想超越其他企业形成竞争优势，在成本、技术、服务等因素无法再有大的突破时，构建品牌先导战略是其出路。强势品牌不仅可以克服产品日渐趋同的障碍，往往还可以突破产品生命周期的限制，为企业带来丰厚的超额利润，造就市场的领导者。我国企业在跨国经营过程中应确立品牌先导的战略思想，把品牌作为产品的代言人，充分发挥品牌的先导效果。

注释：

①John Fayerweather.International Business Management:A Conceptual Framework.Mc Graw-Hill Book Company.1969:5.

②Richard D.Robinson.International Business Management:A Guide to Decision Making,Holt,Rinehard and Winston,Inc.1973:12.

参考文献：

[1]周柯,杨梅英.我国企业跨国经营的战略取向和对策.企业经济.2003(2).

[2]吴中南.中国企业跨国经营与"走出去"战略.管理世界.2004(2).

[3]肖智润,王婉薇,刘海澜.试论我国企业跨国经营的战略选择.现代管理科学.2005(6).

[4]董文波.我国企业跨国经营模式浅析.广东白云学院学报.2008(2).

[5]祖明.谈我国企业的跨国经营战略.华东经济管理.2009(6).

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我国的商业企业集团通常为，以知名的大型零售商业企业为龙头、以百货零售为主业的单元核心型企业集团。随着我国市场经济的发展、现代商业经营技术的进步以及商业经营环境的变迁，我国商业企业集团在从事百货零售经营的过程中，组建配送中心及大型物流中心，开拓小批发业和配送业；商业企业集团的经营组织结构由原有的单店经营形式向连锁经营形式逐步地转化和演变，其经营业态从单一向多元不断地进行着创新的尝试。在商业企业集团追求保持竞争优势、挖掘发展潜力的努力中，其成本控制战略发挥着举足轻重的作用。

一、商业企业集团战略态势分析

进入90年代以来，我国的零售商业呈现出空前繁荣与活跃的局面，社会投资大量涌入，外商外资也相继进入，商业设施四处兴建、改建，社会商品零售额连年大幅度增长。但是经过几年强劲的超常规高速发展之后，我国的商业转入了竞争激烈、效益滑坡、经营惨淡的状态。1997年下半年我国的买方市场形成，物价持续走低，消费者需求变化迅速，商业竞争日趋激烈，商家打折、降价，用尽营销策略，使尽浑身解数，终于无法从根本上摆脱“难卖”、“卖难”的困境。销售难于实现，利润自然下降。据国内贸易局商业信息中心对全国200家大型商场的调查显示，1998年1月—10月份，29.3％的商场亏损，66％的商场利润比上一年同期下降。国外一些大的商业机构对国内零售商业的冲击也是商业企业集团经营环境中一个不容忽视的因素。由于国外的大型商业零售企业掌握着最先进的商业经营管理技术，充分利用着最新的通讯信息技术，同时又经历了长期的竞争经济洗礼，积累了丰富的经营管理经验，因此象沃尔玛、家乐福这样的外国大零售商的进入，确实对我国的商业企业构成严重的威胁。宏观商业经济环境的变迁固然对零售商业提出了挑战，一些城市大型零售商业过于集中、过于趋同、商店过剩、竞争过度，也是商业企业集团外部经营环境中的一个十分重要的不利因素。北京曾经有个在全市建一百家大商场的规划，然而一百家店还未建齐，已经建成的一些店就开始纷纷倒闭，其他的一些城市大型零售商店过于密集、数量过多的情况也很普遍，以致于我国某些城市的人均百货商场面积竟然高达发达国家的十倍。商业企业集团经营环境中的外部威胁（Threats）是明显而严峻的。

商业企业内部经营管理上的劣势（Weaknesses）也不容忽视。一些商业企业集团经营战略不确定，盲目地涉足于与商业经营无关、自己并不熟悉的其它领域；一些商业企业集团不进行深入的市场调查、不做长远的发展规划、不认真地进行新的营销策略的探索和新的经营方式的尝试，似乎“老字号”的商誉可以永享不尽；一些商业企业集团没有自己独特的企业文化和经营特色，跟在别人后面亦步亦趋地邯郸学步，只有模仿没有创新；而商业集团普遍存在的问题则是管理效率低、成本费用高、经济效益差。

采用战略态势的SWOT分析方法，我们分析了影响商业企业集团竞争地位的外部经营环境的不利因素，即外部的威胁（Threats），但是从辩证的角度看同样也存在着外部环境的机会（Opportunities）。零售业的开放，国外商业机构的介入，对我国的本土商业确实产生了一些冲击，但也为我国商业与国际接轨，参与国际竞争，学习和借鉴国外先进的商业经营管理思想和技术，进一步促进我国零售商业向正规化、连锁化、顾客导向化以及商业自动化的方向发展提供了舞台和背景，创造了环境和机会。按照现代商业的竞争规律，分析我国商业企业内部存在的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）及其二者之间的相对测度，可以认为在开放的零售商业的市场中，商家经营的好与差、商场的开张与关张是极其自然、极其正常的事情。1998年初商场“开业大挤”，“1998年是大型商场的倒闭年”不幸被言中，而1999年初一批大型商场又卷土重来。虽然商业竞争加剧，但有的商家却并不怕与别人挤市场；虽然都在搞连锁、搞超市，但却是几家欢乐几家愁；虽然零售商业对外开放，“狼来了”，但有的商家却能够与狼共舞；虽然大型商场过量而又集中，但“错位经营”却使商业的良性竞争初露端倪。对于商业企业集团来说，关键的问题是确立科学的企业战略观，在战略态势分析的基础之上，准确地掌握企业经营环境中的S、W、O、T，合理地设计和构建企业战略管理模式，有效地进行企业的战略管理，适当地确定经营定域、优化资源配置、突出竞争优势、发挥协同作用，才能在新的经营环境中，在激烈的商战中立于不败之地。企业战略管理框架可简略地图示如下：

战略态势分析是商业企业集团进行战略构思与设计、战略的选择与评价、战略的实施与控制的基础和手段。前述的战略态势分析中所识别的因素：买方市场的形成，国外大零售商的进入，行业的成熟与集中，消费需求的变化，价格竞争的加剧等不利因素；以及国际竞争舞台的初步形成，国外先进的商业经营管理技术的引入，商业经营的连锁化、信息化、自动化趋势与前景，商家良性竞争策略的选择、自发、自觉的良性竞争行为的出现等有利因素，共同构成了商业企业集团的外部战略态势。由上图可知，认识和把握这种态势将有助企业的主要战略问题的识别，有助于企业战略的制定、评价与选择，有助于企业战略的实施与控制，有助于企业的战略资源的利用与配置。

二、商业企业集团成本控制战略重点的确定

商业企业集团的总体战略应力求使企业生产经营活动产生较高的附加值，使企业的价值活动产生尽可能多的溢价，从而保持和提高企业集团的经济效益，实现企业集团价值的最大化。根据企业的战略态势分析，商业的行业结构的特征，包括现有企业间的竞争状态、新加入的外商企业的竞争威胁、供应商和消费者的议价能力等决定了商业的盈利潜力，以及商业企业集团的低成本战略或差别战略的必然选择。商业企业集团的经营战略可采用差别战略，而其财务战略则必须采用低成本战略。零售商业的差别战略要求企业以与众不同的方式提供顾客满意的商品和高质量的服务；而低成本战略则要求以较低的成本提供与其竞争对手相同的商品和服务。较典型的例子，国外Nordstrom公司采用差异战略，强调为顾客提供超高质量的服务，而Filene公司地下商店作为打折零售店则纯粹凭低成本竞争，国内的燕莎搞高档精品商店实行差别战略，而1998年12月开张的国内第一家主题折扣店则以极其低廉的价格吸引消费者，以有保证的质量取信于消费者。传统的企业战略观认为低成本战略与差异化战略二者是相互排斥的，但近年来企业战略倾向于二者的有机结合，并特别强调成本领先战略对于差别战略的支持作用。商业经营技术的进步和经营业务的革新，使得低成本追求与差异化追求的目标有可能趋于一致，使低成本领先战略与差别化经营战略有可能形成最佳的战略组合。国外的大零售商沃尔玛就是依靠先进的信息技术和先进的经营管理技术，成功地取得了高质量的商品、优良的服务与低价格的有机结合。基于前述的商业企业集团的外部战略态势，差别经营战略的实施，差别商品和服务的提供，其成本也应当低于消费者愿意支付的价格，其价格也应当表现出足够的竞争优势，即以追求经营差异为目标的商业企业战略也必须密切地关注和严格地控制成本，只有在企业可承受的成本的基础之上，在低成本的企业的价值活动中才能充分发挥差异战略的优势。

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        一、企业财务战略的类型及特征

        企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债•收益•分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：

        1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。

        2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。

        3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。

        二、财务战略的基本性质

        财务战略的基本性质体现在：

        （一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。

        （二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。

        （三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。

        三、企业财务战略的内容

        现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。

        （一）筹资战略。

        筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。

        （二）投资战略。

        投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。

        （三）收益分配战略。

        本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。

从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。

        四、财务战略成功实施应考虑的关键因素

        （一）财务战略的选择必须与经济周期相适应。

        从风险的观点看，财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此，企业通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略，积极融资，扩大生产规模，研发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。

        （二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。

        在企业发展的历程中，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段，企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。

       （三）财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。

        良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

        （四）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。

        企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度；另一方面，加大财务制度创新力度。

        　五、企业财务战略的制定与实施

        （一）财务战略的制定程序。

        作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。

        从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。

        （二）财务战略的实施与控制。

        财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

        此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。

        通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。

参考文献:

[1]陆正飞.论财务战略的相对独立性[j].会计研究，2000，（9）

[2]卢斯•班德．公司财务战略[m]．人民邮电出版社,2003,1

篇10

（一）成本本质的一般理解

在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。

我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。

马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。因此资本耗费从会计观点来看，就是资产的消耗，或者说，资本耗费是以资产消耗加以确认和计量的。而资产是一种企业拥有或可控制的经济资源。

（二）资源及其企业观

提到“资源”，人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说，在自然界及人类社会中，有用物即资源，无用物即非资源。因此，资源既包括一切为人类所需要的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等，也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物，如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品，还包括无形的资财，如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。

美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性，因而，它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源，虽然有用，但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。

经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中，一切直接或间接地为人类所需要的，并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中，作为生产投资要素的那部分资财。具体地说，经济资源具备的特征为：（1）有用性，即必须是为生产或消费者所需求的，对经济生活有用，（2）稀缺性，即表现为社会需求量与存在量有差距，并非取之不竭；（3）可选择性，即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。

企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源，因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源，企业才能依靠资源的潜力的发挥，才能赢得利润，以实现企业生产经营的目的或目标。

单一资源是难以创造发挥其潜力的，企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源，即既要具有有形资源，又要具有无形资源，既要具备物质技术方面的资源，又要具备人力，财力方面的资源。

一个企业，特别是制造业企业，其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以，我们可以说，所谓费用就是资源的耗费（或转化）。耗费（或转化）过程是各有不同的，如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容（除投资）大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化，而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出，其实就是用一种资源置换另一种资源，是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系，按一定期间或一定目的来归结这种置换时，就形成了置换后的资源价值（成本），被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然，是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费，也只是一种置换，即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解，无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费，即费用。再将这些费用按照一定标准（或目的）加以对象化就形成了特定对象的成本。因此，成本的本质就是一种资源耗费，所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质，会引起我们对下列问题的思考：

——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考，

——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施，

——关于成本的核算必须以企业生产经营目的（或目标）为标志进行设计。

二、企业资源及其配置

（一）企业资源的种类

以一个企业或公司角度，研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为，每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力（OrganizationalCapabilities）就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性，分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说，经济资源可分为：（1）有形资源，也称有形资产，是指具有一定实物形态的资源，包括生产设施、原材料、产品等，它可以在资产负债表上充分表达。（2）无形资源，也称无形资产，是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。（3）人力资源，是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源，以企业为单位进行划分和计量。（4）货币资源，是指在企业中以货币等形态存在的资源，确切地说是价值存在的一种特殊形态，如现金、银行存款及应收款项。（5）组织资源，是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。

从企业资源的会计计量看，资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源，如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源，如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。

显然，企业生产经营既耗费有形资源，又耗费无形资源；既耗费可计量资源，又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说，涵盖了所有企业资源的耗费，但是从会计计量与核算角度来看，费用成本主要包括可计量资源的耗费，也就是必须能够对其进行货币计量，才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费，对于不可计量资源的耗费，只能作为辅助补充的信息，在相关信息报告中采用文字（而不是确定的数字）来表达或反映。

（二）企业资源配置方式

企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。

资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性，这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题，即迫使人们对资源配置加以研究，而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。

企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说，最高目标是追求消耗降低和收益增长，而消耗的降低是企业管理的重要内容，也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此，企业管理中必须引入资源配置的问题，探求资源配置的有效性。

一个企业必须拥有资源，在开办时就应考虑所需资源的配置，要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源（或进行资源转换），从而使生产经营中资源消耗降低。

资源配置一般理解为利用资源的可替代性，使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说，资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下，根据市场供求关系变化，按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中，资源总是向收益最高的部门和地区流动，市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动，将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置，也称为政府干预，即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模，以降低资源配置成本，减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。

企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的，根据企业的目标（主要是产品）和企业所处的资源环境，对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理，以某种意义上来看就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程，因为产品就是资源配置的结果，产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中，不同的资源不断地按工艺要求附加上去，被消耗转化为产品。当然，企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律，不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响，必然成为社会资源配置的一部分。然而，企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营，其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的，最起码需要一段时间，所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响，也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析，必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案，就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说，企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看，企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为，企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。

价值工程（ValueEngineering）是美国工程师麦尔斯（L.D.Miles）在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。

价值工程成功地被世界各国所推广运用，其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本，从而使“价值”上升。麦尔斯指出：“功能导向的工作，基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的，而价值导向工作的目的，则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上，成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究，帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要，因此，它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见，价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段，主要是以价值提升高度阐述成本（费用）的节约和资源配置的方式。

作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的，它是需要各种资源供给的，是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代，而作业组合关注的是多种资源的合理组合，以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一，是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动（或作业）来完成，企业的经营同样需要各种活动（或作业）完成。同时，作业也具有替代性，也就是说，同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到，但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此，不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。

作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约，会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律，而一旦确定，企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出，企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约，企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。

作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础，而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约，但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题，就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合，另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。

三、成本管理战略

（一）战略和经营战略

“战略”一词来源于希腊字strategies，其含义是“将军”，原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理，是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源。

从“战略”到“经营战略”的演变说明，经营战略是一种以变革为实质的概念，让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去，我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素，不能将我们仅认识到的因素联系（组合）起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而，我们的经营就会出现这样一些问题：（1）抓住一个因素，“穷追猛打”，使之达到控制目标，却花费了很多蛮干的费用。（2）追随别人之后，不管自身现状，照搬照套，结果费了九牛二虎之力，也不见成效。经营战略思想的引入，使企业经营关注一些新的方面：（1）关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场，决定企业干什么事业，以及是否要干：（2）企业现在和未来经营成效的测量标准，即企业要达到的目标，（3）企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性：（4）企业总体日常控制体系的建立，如作业管理规定。

成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分，其目标应是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。从上述论述可以看出，合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，必然是企业经营战略的内容及目标之一，经营战略中，这二体系就构成了成本管理战略。

（二）成本管理战略的构筑

经营战略的特点在于：（1）全局性：（2）长远性；（3）抗争性；（4）纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理，如何来确定成本管理战略的具体内容，或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。

传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法，追求一种成本的绝对下降，加之引入的加强考核的方法，将成本指标压得很低，并与职工利益相结合进行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然，笔者并不否定这种绝对控制的方法，但是，成本下降总是有极限的，压到一定程度已无法改变。此时，这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法，即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径，使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。

成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境，联系企业经营目的，正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平，并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法，制定成本目标，以及达到这一目标的实施方案，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。

成本管理战略规划分为下列步骤：

（1）规定组织使命：根据企业经营目标，按企业各组织的职能，规定其在成本管理中的地位和作用，并创造一种人人重视成本的氛围。

（2）制定方针：根据企业成本目前水平，由各职能部门提出成本管理的方法和措施。

（3）建立长期目标和短期目标：汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性，确定成本管理长期目标和短期目标。

（4）鉴别方案：采用一定预测决策分析方法，围绕长期目标和短期目标，制定不同的成本管理战略方案。

（5）选择战略：其实是指对上述（4）战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要，必须符合成本效益原则。

成本管理战略实施分为下列步骤：

（1）确定组织结构：根据新选择的战略，按照企业管理的原理，确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体（即组织结构）。

（2）管理组织活动：按企业各组织机构的作用，下达其目标，并要求各组织机构严格执行。

（3）监控战略在实现组织目标中的有效期：每个战略方案的实施都有一定时期，为了实行动态过程控制，要定期检查和考核各组织的目标完成情况。

（三）我国企业成本管理应关注的问题

本文认识到成本是资源耗费，并结合战略管理的思想，是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题：

（1）成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为，一旦某一项目确定后，各种技术条件已基本固定，该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段，成本的66％左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此，这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样，销货于顾客以后，使用过程还会出现返修退货现象，这也会使企业成本费用升高。

（2）结合资源配置的原理，重构企业作业链和价值链。正如前述，企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路，“作业消耗资源，产品消耗作业”。因此，可以对企业的作业进行分析，利用先进的制造理论，采用先进的生产组织（如JIT，CIMS等），重新构筑作业链，减少成本发生的动因（包括资源动因和作业动因），从而使企业价值链得以优化。

（3）重视过程控制，根据企业工艺流程，制定各种作业文件，使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合，但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范，无标准可寻，也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此，制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核，才能使成本管理（战略）取得实效。

参考文献：

1.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。

2.[美]阿兰。兰德尔著施以正译：《资源经济学》，商务印书馆，1989年版。

3.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。

4.干春晖著：《资源配置与企业兼并》，上海财经大学出版社，1997年版。