供应链计划方案范文

导语：如何才能写好一篇供应链计划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、演练目的。为贯彻落实中央、省、市、区相关会议文件精神，切实加强X年X镇应急预案演练工作，不断提升全镇应付突发事件处置能力，有效提升应急管理工作整体水平，增强广大干部群众的安全意识，切实掌握灾害来临时的应急处置和迅速逃生、自救、互救的基本方法；

按照“安全第一、常备不懈、以防为主、全力抢险”的工作方针，克服麻痹思想和侥幸心理，切实做到“思想、组织、责任、预案”四落实，“人员、措施、物质”三到位，针对具体险情能做出快速反应，确保在遭遇灾害时，能快速、高效、有序地进行救援工作，减轻人员伤亡和财产损失。现结合X镇的实际情况，决定开展本次综合应急演练。

二、演练时间。X年X月X日上午9点开始

三、演练地点。X区X镇码头广场

四、参演单位及观摩人员。演练单位：镇武装部、镇应急办、镇财政所、镇应急抢险救援队、城管中队、镇派出所、镇监察室、镇水利站、镇国土所、林业站、中心卫生院。

观摩人员：X镇各站所负责人，村（社区）三职干部，耀华育才学校、X二中、中心小学、建设煤矿、电力公司、自来水公司、天然气公司负责安全工作的同志到现场进行观摩。

五、组织机构。成立X区X镇人民政府综合应急演练领导小组，成员名单如下：领导小组下设应急抢险救援、医疗救护、后勤保障、安全保卫、综合协调五个组，负责此次演练的具体事务。

1.应急抢险救援组

组长：

成员：X镇应急抢险队50人

2.医疗救护组

组长：

成员：医院医生

3.后勤保障组

组长：

成员：财政所、监察室及镇级单位工作人员

4.安全保卫组

组长：

成员：派出所干警、民兵预备役人员10人

5.综合协调组

组长：

成员：村（社区）三职干部

六、演练准备。1.下发演练资料，并要求参加人员认真阅读，熟悉演练科目和流程，组织参演人员均能及时到位。

2.演练所需物资准备。

安监所：负责制作横幅一条（X区X镇X年综合应急抢险救援演练）、方队牌子（5个）

城管中队：物资运输车一辆

医院：救护车一辆、医药箱、担架等

水利站：准备防洪演练所需物品

国土所：准备地质灾害演练所需物品

林业站：准备森林防火及消防演练所需物品

如参演单位物资不够可提前两天在镇应急物资储备库借用，联系人：

3.参演单位确定专人负责好设备运行，防止参演人员误碰设备而发生意外事故。

4.备好摄影器材，X全程负责摄影、照相，收集资料。

5.应急办牵头，林业、国土、水利配合负责演练现场布置。

6.着装要求。派出所干警、城管队员统一着制服，民兵预备役人员着迷彩服，医院工作人员着工作装。

7.环卫所负责现场卫生保洁。

七、应急演练顺序及时间安排

3.森林防火应急演练（上午9点到10点）

由林业站负责组织实施演练

2.防汛应急演练（上午10点到11点）

由水利站负责组织实施演练

3.地质灾害应急演练（上午11点到12点）

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关键词:航运企业;绿色供应链; 环境内化成本

中图分类号:F560.6文献标识码:A文章编号:16723198(2009)23000802

1航运企业与绿色供应链

中远总裁魏家福在2008年的中国发展高层论坛企业峰会上说,航运企业常年有许多船舶运营,飓风、台风、热带风暴的发生随时都会对航运企业的安全生产产生重要的影响。近年来由于气温上升,海洋的风暴也非常常见,安全开展工作的难度也在不断加大,航运企业现在非常关心气候变化,同时也力求减少二氧化碳的排放。

与此同时,航运市场也开始注意碳的排放。比如欧洲市场便已经对于外来商品的准入设置了越来越多的门槛,较低的碳足迹是新的门槛之一。欧盟2008年宣布,在2012年前,所有进出欧盟国家的货机、货船都将被纳入“欧洲排放交易计划”中。也就是说,所有的货机、货船的主人要为它们的污染买单。随着国际ISO 14000系列环境管理体系标准认证逐渐成为当代国际贸易的“绿色通行证”。企业环境成本内在化将是企业通过ISO认证,消除国际贸易“绿色壁垒”,参与更广泛国际竞争的必然选择和有效途径。

由此,航运企业在追求自身经济利益的同时也要降低二氧化碳的排放。这不仅关系到航运公司的可持续战略实施效果,也与企业的社会责任休戚相关。如何实现经济利益最大化与环境可持续性的双重目标成为航运企业思考的课题。本文提出,绿色供应链帮助他们完成自我救赎。传统上讲,减少碳排放的焦点放在生产领域和分销领域(现在航运企业业务已不仅仅是拘囿运输),但事实上,减少CO2排放最大的潜力来自于供应链,而这部分远没有开发。国外的实践证明,实施绿色供应链不是为了环境责任增加成本和减少利润,恰恰相反,它是在符合生态效率的基础上,追求经济目标。

2航运企业实施供应链的现状和特点

2.1中远绿色供应链

2002年,中远集团确立“由全球承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”的发展战略,组建中国远洋物流公司,新华社等媒体誉之为“中国物流航母今起航”。2006年中远完成首个以保护环境、反对腐败为重点的可持续发展企业的社会责任报告,这个报告后来荣登联合国全球契约典范报,是第一个中国企业,也是第一个中国航运企业入选。中远在2005年、2006年、2007年连续三年可持续发展报告。2007年4月,由于船舶环保达标率非常高,中远的船队集装箱船队连续三年被美国的长滩港务局授予环保绿企奖。2007年底,中远物流下属的中远网络物流信息科技有限公司(下称中远网络)与国际商业机器公司(IBM)合作,通过实施IBM的绿色供应链(Green SNOW)解决方案,帮助中远物流优化供应链、降低成本、提高服务水平并降低碳排放量。中远网络目前已设立了物流新技术实验室,供应链优化特别是绿色供应链项目是其中的研究方向之一。

2.2马士基绿色供应链

AP-穆勒马士基集团是世界上最大的航运集团。作为航运界的老大,在足迹遍布全球地同时,马士基的环保政策体系也变得非常完善。如何利用资源、如何优化船只运行、如何处理废弃物等,马士基航运公司显得格外的小心,他们认为环保行船需要一种平衡的可持续发展方法,同时还要兼顾长期经济增长,需要找到有利于环保和环境可持续发展的解决方案。

于是,马士基物流公司在全球推出了名为“供应链碳控制(Supply Chain Carbon Check)”的全新碳减排咨询服务,帮助客户制定并实施旨在减少供应链碳排放的解决方案。这是首次由物流供应商开发的专门应对全球供应链挑战的环保类服务。此外,不仅在物流环节,包括与船队密切相关的港口方面,马士基的环保政策也无不涉及。

马士基提出供应链碳削减计划(Supply Chain Carbon Check)。通过这绿色供应链解决方案为客户减少CO2排放量,这也是第一个有物流供应商提出的一个减少供应链的碳排放的公司。此方案有三个步骤,一是计算碳足迹;二是模拟碳足迹;三是比较并发掘其中待提高的潜力机会,然后帮助客户去实现降低碳排放的方案。这也许是我们对客户的最大承诺。

3航运企业发展绿色供应链GSC的优势

第一,绿色供应链使成本节约、收入增长和提升名誉。

2008年安永(Ernst&Young)与经济学人智库(Economist Intelligence Unit)联合进行一个调查研究。调查对象是一些大企业的总经理或主管,而且他们对可持续发展和绿色供应链高层次的认识,并知道给他们企业带来的机会,以及带来的成本和实施的复杂性。声誉、降低成本和收入增长是超过一半调查者看重的机会。63%的人认为可持续发展和绿色供应链为收入增长提供了机会,71%认为声誉和品牌是可持续发展和绿色带来了机会。

绿色供应链不仅仅是保护环境降低成本,更重要的是它可以增加第三方物流企业的软性力量,注入一种非营销的营销作用。正如绿色不仅仅是一种责任,也是一种商机。

第二,绿色供应链有利于企业取得新的竞争优势。

日益严峻的环境问题和日趋严格的环保法规,使企业为了持续发展,必须积极解决经济活动中的环境问题,改变危及企业生存和发展的生产方式,建立并完善绿色物流体系,通过绿色物流来追求高于竞争对手的相对竞争优势。

第三,有利于占据物流行业金字塔的顶端。

马士基已经有自己绿色供应链解决方案,可以为其他物流公司提供咨询,而中远利用IBM提供的解决方案实施绿色供应链,不过正如中远人所说的“中远物流的业务尝试将从纯粹的第三方物流上升到第四方物流咨询商”,而绿色供应链是一个很好的跳板。因为绿色供应链的解决方案将不仅仅单纯负责客户的物流运输,还将介入客户的供应链咨询、供应链方案的制定等环节,向物流咨询服务企业转型,从而占据物流行业金字塔的顶端。

4航运企业实施绿色供应链的策略

第一,环境内部化成本的实施。

从短期来看.环境成本内部化倾向于增加企业成本而削弱了企业竞争力。但从长期来看,环境成本内部化一方面会使效率的提高而抵消由于环境成本内部化带来的成本增加,甚至最终节约了成本;另一方面体现在在差异化方面,当产品由于环保特征而跟竞争产品相区分时,就能获得有利的正的差异化效果。绿色供应链是航运企业提供差异化的服务。

对第三方物流企业来说弹性大小主要来自于两个方面:第一,可替代的物流服务越多,需求价格弹性则越大,反之,则越小。第二,货物价值以及物流费用在该货物总成本中的占比。货物价值小、物流成本占比大,物流需求价格弹性就大;货物价值大、物流费用占总成本比例小,物流需求的价格弹性就小。而环境成本内部化对需求弹性大的情况下,产品价格容易使消费者转向替代商品,企业不容易进行成本转嫁,企业不仅失去市场share,而且会减少margin。但是,如果产品需求弹性较低,环境成本就容易转移给消费者。所以对航运企业的第三方物流来说,实施绿色供应链时,付出的成本要在环境成本内化的基础上,合理转移成本。

由此可见,环境内化成本可以使得绿色供应链取得成本优势和产品差异化优势,提高生产力和竟争力。

第二,概念营销和执行。

碳足迹是一种测试人类活动给环境带来影响的工具,通过温室气体数量的形式,将二氧化碳作为测试单位(Wikipedia)。这便于个人和组织概念化他们自己(或组织)给全球变暖造成的影响。

概念营销宜提倡每一细节都植入环保理念,每一细节都体现环保理念;“环保”不应是一个虚幻的词汇,而应是贯穿整个企业价值链始终;“绿色供应链”项目是一项多赢的计划;绿色计划可能是高成本,但在长期看来,它是节约的等等。

第三,绿色供应链信息平台的构建。

美国著名商业奇才、通用电气公司的总裁杰克•韦尔奇曾经说过这样一句话:如果一个企业在供应链运作上不具有竞争力的话,就干脆不要竞争。我国著名经济学家郎咸平指出,现实已经表明物流供应链推动世界,这是21世纪的大趋势。如果非要给供应链加个注脚的话,绿色供应链也许才是完美的答案。那么绿色供应链的竞争能力体现在那里?很显然是物流链上。企业在面对整个供应链时,最大的障碍在于信息的流通和有效地合作。至此,信息平台的建立将会实现良好的沟通和排除浪费和重复能力。绿色的注脚需要信息技术的支撑,因为信息可以在同一时间出现在很多地方,大大降低腐蚀绿色供应链的可能性。

第四,构筑绿色供应链解决方案。

正如马士基的供应链碳削减计划(Supply Chain Carbon Check),物流公司应该整合资源,开发绿色供应链解决方案以占据占据物流行业金字塔的顶端。第三方物流在网络以及对货物流动的各个环节比较熟悉方面存在优势,可以通过简化、动态、高效的管理模式,降低了成本和复杂程度,能够更大的灵活性整合客户的需求,降低交易成本和减少碳足迹。

中远集团通过数据挖掘开拓高端服务市场,为提供供应链解决方案夯实基础。中远集运借助于精细化管理核心业务系统,对前几年的经营数据进行深度挖掘,分析不同航线的经营形势并进行相应的运力调整和服务创新,从而开拓出价值更高的细分市场。2008年中远集运率先开发的上海-长滩快航,就是基于数据分析开发出来的细分市场新业务。该系统可以帮助中远集运进行基于单箱贡献值的核算,支持包括销售贸易区、客户、合同、货种、货流等不同视角的贡献值分析,实现了集装箱运输生产经营决策活动的全过程信息化管理。

参考文献

[1]罗云桂.环境成本内部化探析[J].价格月刊,2007,(09).

[2]张金生.缔造中远物流的明天-专访中国远洋物流有限公司总经理叶伟龙[J].中国储运,2007,(01).

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9月28日，国内首个《供应链金融技术标准定义》（下称《定义》）在京。这项技术标准让现阶段火热的供应链金融发展做到了有章可查。供应链金融是根据产业特点，围绕供应链上核心企业，基于供应链交易链条向核心企业和其上下游相关企业提供的金融服务。

金融机构通过把握和获取供应链中的资金流、物流及信息流信息，把单个企业的不可控风险转变为供应链企业整体的可控风险，并将风险控制在最低。

波及全球的“大生意”

这项金融服务绝对可以称得上是一项“大生意”，在最近的一份时事通讯中，管理咨询公司麦肯锡指出，供应链金融全球可融资的高安全度应付款项达2万亿美元，潜在收入达200亿美元。目前，欧洲和美国占到其中的大多数，但麦肯锡表示亚洲和拉丁美洲的买方项目正在快速增长，这两个地区的供应链金融总收入自2010年起每年增长20%，预计在未来三到五年内将继续以15%左右的速度增长。

与此同时，一份来自欧洲委员会商业创新观察（European Commission’s Business Innovation Observatory）的数据同样显示供应链金融的市场潜力“非常大”。它预测供应链金融的年增长率最高达40%，到2020年将稳定至10%。供应链金融不仅潜力巨大，所涉及的行业也将扩大，云供应链平台GT Nexus创始人Kurt Cavano认为，“在任何指定时间，一家典型的制造公司均有最高或达45%的运营资本被供应链占用，因此大多数供应链金融项目都出现在汽车、制造和零售行业并不奇怪。”

但是，麦肯锡表示，技术和资本货物行业也存在借力供应链金融优势的重要机会。在全球很多主要供应链锚定的亚洲地区，供应链解决方案的采用率开始加速增长。摩根大通全球贸易及贷款产品部亚洲贸易咨询及解决方案交付主管Chetan Talwar认为：“供应链金融在亚洲公司中的吸引力增长，美国和欧洲客户所推出的项目让这些公司开始了解这种运营资本管理解决方案。目前，我们注意到为自己的供应商推出供应链金融项目的亚洲公司数量不断增加。”

根本性提高供应链整体效率

事实上，自金融危机爆发以来，各公司均希望降低运营成本并释放被困在供应链内的稀缺资本。尽管供应链内的运营资本通常被视为是一种零和游戏，而通过金融视角观察供应链则能帮助解开买方付款日期和供应商获得现金之间的锁扣。这就意味着买方和供应商不仅都能保持更高的流动性，而且还能释放现金，用于满足运营资本需要、为企业发展提供资金或执行并购项目。

“对企业来说，亟需解决的问题是如果企业的资产负债表中有被困现金，企业如何提取该等现金并优化运营资本？” Talwar表示，“与此同时，公司该如何确保供应链优势得到足够的保护？”

在引入供应链金融和动态折价等工具后，研究显示各机构能在供应链内创造2-5%的价值增值。例如，通过与供应链金融服务商合作，一家公司能够将付款期限从60天延长到75天或90天，同时其供应商还有机会以折价出售应收账款来提前获得付款（如在第15天）。这将能带来诸多优势：从供应商角度来看，非投资级供应商将能受益于普遍非常有吸引力的融资利率，并通过出售应收账款来降低信用风险。他们还能够节省风险保险资金，提高总体现金流能见度。从买方角度来看，这将能够大大提高运营资本效率，释放现金用作他途。更重要的是，从金融角度对供应链加以优秀的管理将能够改善买方与供应商的关系，缓解供应商由于融资难题而无法按时交货等问题。对供应链金融有着丰富实战经验的摩根大通全球贸易及贷款产品部董事总经理Michael McDonough解释说：“从计划的复杂程度到不同行业的采用率等多个层面来看，供应链金融增长显著。一个恰当的例子是，不断变化的内部银行信贷和资本要求等挑战并没有削弱市场内供应链融资的可获得性。买方客户和他们的供应商希望能够借力供应链金融解决方案，与一个能够根据他们的具体需求量身打造供应链金融项目的可靠伙伴联手合作非常重要。”

2015年，招商局物流集团（简称“招商物流”）决定设立针对其供应商的供应链金融项目，使得公司可以将对其供应商的付款期限增加至90天。这根据招商物流的财务总监涂晓平以往的经验来说，基本很难实现的。涂晓平说：“我们最初对于加入买方提供的供应链金融项目持怀疑态度，因为我们需要延长付款期限。加入供应链金融项目逾一年后，我们对它有了更深入的了解，看到了该项目可以给我们的财务状况带来巨大的改善。我们与摩根大通密切合作为我们自己的供应商实施了一套供应链金融解决方案。摩根大通让这个项目的实施更加便捷，并帮助我们在中国的供应链金融市场中占据了领先地位。”显然，这种量身定制的供应链金融项目不仅有助于强化企业自身供应链的稳定性，而且有助于企业在不断变化的经营环境中为他们的供应商提供支持。

摩根大通全球贸易及贷款产品部中国贸易主管兼大中华区贸易销售主管林树文表示：“作为世界上最大的出口国，中国正迅速成为跨国和本地公司在亚洲的一个重要供应链枢纽，这带来了对先进物流解决方案和供应链融资的需求不断增长。量身定制的供应链金融项目不仅有助于强化企业自身供应链的稳定性，而且有助于在不断变化的经营环境中为他们的供应商提供支持。

解秘供应链金融标杆

那么一个优秀供应链金融项目应该具备那些要素？事实上，贸易银行、出口信贷机构和跨国金融机构均已推出一系列供应商融资解决方案，金融技术公司等行业新成员也正在开拓这个市场，尤其是在中小企业方面。但是，一刀切的方法并不能解决所有问题。每个企业和每条供应链都有其自身的需求。在考虑一个供应链金融项目时，各机构需要明确他们希望解决的现金流和运营资本问题；制定出吸引供应商和机构内部买方实体共同参与的方法；选择使用一家银行还是非银行供应商；并且努力确保获得机构内部财务、会计、采购和IT部门的认可。简而言之，一个优秀的供应链金融项目的供应商将会帮助客户完成这些步骤。

“除了成本和易于使用的技术平台，一个可靠的供应链金融项目还应该包括周密的执行路线图和供应商参与计划。这可能更难推进，但却将能为买方和供应商确保项目取得成功，”McDonough表示。他还认为：“我们看到市场内出现了各种创业公司、第三方技术，但供应链金融需要以人为本。一个企业的供应链金融服务商是否能够谈下1.5亿美元的供应商，然后谈下一个1，000万美元的供应商，而二者可能分别位于世界上的两个不同地区。此外，供应链金融解决方案是否能够管理涵盖多个币种和国家的项目，也需要被考虑在内？”

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实施范围模糊不清

高明发现,项目实施范围是这样定义的:

组织范围 :组织范围是指本系统实施的主体,本工作任务书所指项目实施的主体包括且仅限于:龙首矿、二矿区、三矿区、冶炼厂、精炼厂、化工厂、动力厂、供应分公司、国贸分公司、汽运分公司、铁运分公司、检测中心、信息中心、服务分公司、研究院、培训中心、设备研究所、自动化研究所、装备能源部、第二招待所、北京办事处等公司内部二级单位。

业务范围:集团财务子系统(总账、现金银行、应收/应付、报账中心、网络报表、财务预算管理、合并报表、固定资产管理、存货核算);供应链管理子系统(供应商管理、采购计划、合同管理、采购管理、质量管理、库存管理、发运管理);财务管理子系统(资金管理、成本核算)。

实施范围:财务部(包括集团财务子系统、财务管理子系统)、供应分公司、装备能源部及相关二级单位、国贸分公司(包括供应链管理子系统,供应商管理、采购计划、合同管理、采购管理、质量管理、库存管理)。

可见实施服务合同对项目实施范围的定义是模糊的。如果不重新定义项目范围,项目将存在巨大风险!

规避显而易见的风险

12月13日,双方项目组在金凯集团信息中心会议室召开项目总体方案设计及应用模式讨论会议,项目组全体人员参加会议。

项目方案经理李钢介绍了“财务集团监控,业务集中管理”的总体方案及“集中采购,集中收货,集中结算,内部调拨”的应用模式。基于这种应用模式,金凯集团下属二级单位将不启用供应链管理系统,二级单位作为集团采购组织的最终用户在集团供应链系统中完成计划、领料、调拨等业务。

基于“集中采购,集中收货,集中结算,内部调拨”的应用模式,实施顾问张永斌对项目范围进行了说明:“项目实施范围是:1.以财务部为实施主体的集团财务及财务管理;2.以供应分公司、装备能源部、国贸分公司为主体的供应链管理。二级单位内部供应链管理不在实施范围内。”这招致金凯集团的强烈反对。

“如果不实施二级单位供应链,上这个系统就毫无意义!”金凯集团财务部关键用户刘洪涛首先反对。

“既然不实施二级单位供应链,也就是说不解决我们精炼厂的供应链管理问题,那就没有必要让我们来参加这个会议。”金凯集团精炼厂计划员郭梅抱怨说。

“按照实施服务合同,供应链实施范围是供应分公司、装备能源部及相关二级单位、国贸分公司,因此供应链的实施范围包含二级单位。”金凯集团信息中心关键用户王启解释道。

高明知道,如果将二级单位供应链纳入系统,项目关闭将遥遥无期,短则3年,长则5年,而且大大增加了项目风险。

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关键词：承发包模式 工程供应链 制约关系 网络结构

一、工程供应链的基本内涵

工程供应链的理念发端于制造业的供应链管理，具有重要的现实意义和理论价值。工程供应链管理旨在通过项目建设各主体在项目全生命周期各阶段的集成、协调和共享，以实现优化工程目标、提高工程绩效的目的。目前，对工程供应链内涵的认识还在不断深化，涉及到运作对象、时间边界、驱动力及生成过程等重要因素。

1.工程供应链的运作对象

供应链管理的核心思想强调构建成员企业问的合作伙伴关系，通过发挥各个企业的核心竞争力从而实现优势互补。实践证明，供应链管理引入到工程建设是可行且有效的。工程供应链作为一种特殊的供应链结构，其运作对象没有发生根本变化，涵盖物质流，信息流、资金流、知识流等多种资源，这些资源在建设工程项目中的具体表现形式不尽相同。具体而言，它既可以是原材料的形式，也可以是先进工艺的形式，还可以是文档或图纸等形式。

2.工程供应链的时间边界

工程供应链贯穿于项目全寿命周期之中，涉及计划、设计、施工、验收、运营等多个阶段。在工程项目的各个不同阶段，供应链成员企业是柔性变化的，各主体之间不是一般供应链管理中的线性关系，而是动态的网络结构关系。在计划决策、竣工验收和生产运营阶段，业主通常是工程供应链的核心；在设计阶段，设计方则是工程供应链的核心；而在施工阶段，施工方是工程供应链的核心。

3.工程供应链的驱动方式

按照供应链的驱动方式，通常将供应链划分为“推式”和“拉式”两种不同类型。工程供应链的萌芽产生、发展演化以及其结构重构往往依赖于建筑市场和建设单位（业主）的需求。工程供应链的“三流哟由业主的需求信息来拉动。因此，工程供应链往往被看作是任务驱动型的供应链，即按顾客需求进行定制，属于“拉式”供应链。尤其是对大型公益基础设施工程供应链，其需求驱动特性表现更加显著，各级政府部门往往是此类项目需求的供给方，同时也作为最终用户利益的代言人。

4.工程供应链的生成过程

在工程项目全生命周期内，工程供应链伴随项目进展分阶段有序地生成。在计划决策阶段，各方围绕业主结成供应链结构，由建设单位来定义工程范围，进而确定项目需求和约束条件，设计单位负责评价设计方案，而施工承包商与劳务分包商检验实施方案，材料设备供应商分析材料设备及其采购信息，用户提供实际需求信息。在设计阶段，以设计方为核心，设计方负责选择、评价方案以满足业主的功能需求，业主为其提供清晰的指导，施工承包商与分包商从成本、计划和物资方面评价方案，供应商评价方案来预防冲突，顾客则从运作和维护角度评价方案。在施工阶段，以施工方为核心，施工方从成本、计划和物资方面评价方案并进行建造，业主为其提供清晰的指导并协助其解决不确定的问题，设计方协助施工方κ┕し桨附行评价，解决不确定的问题，供应商为业主提供资源冲突分析，并负责物资的生产、采购和运输。

二、不同的承发包模式对工程供应链的影响

1.承包方模式不同会引起工程供应链成员的变化

工程供应链成员即网络中的节点企业，通常包括业主、承包商、分包商、供应商、咨询单位、监理单位和科研机构、金融机构等。不同的供应链成员对整个供应链的综合能力有着起着至关重要的作用，必须结合工程承发包模式，厘清何种成员在供应链运作中起着主导作用，以便将资源进行科学合理的分配。如在平行承发包模式（DBB）下，项目的实施遵从设计-招标-建造的次序依次进行，前一个阶段结束后一个阶段才能开始。DBB模式下，参与项目的主体有业主、设计方和承包商。如在设计-采购-建设模式（EPC）下，“设计”既包括具体的设计工作，也可能包括整个工程的总体策划、组织策划等；“采购”也非仅指建筑设备、材料采购，还包括专业成套设备、材料的采购；“建设饱括施工、安装、试车、技术培训等。EPC模式下，业主把工程的设计、采购、施工和开车服务全部委托给总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。由此可见，在不同的承发包模式下，项目参与主体即工程供应链成员的角色和数量往往不尽相同，而明确供应链的核心企业则应针对具体的工程承发包模式而定，而不是一概而论。

2.承发包模式不同导致供应链网络结构变量的差异

供应链网络结构具有三个关键变量，即水平结构、垂直结构和供应链内核心企业的水平位置。对于水平结构，其反映了工程供应链节点的层数，在不同的承包方模式下，从材料、设备供应商、承包商直至业主的垂直构成关系必然会有差异，从而造成工程供应链长短的不同。对于垂直结构，其反映了工程供应链中每个层级成员企业的数量，在不同承发包模式下，对各个层级成员的选择不同，从而导致工程供应链宽窄的不同。而核心企业所处的水平位置反映的是供应链核心主体距离供应链起点和终点的距离，同样也随着承发包模式的差异而变化。

3.承发包模式不同带来供应链节点链接方式的不同

工程供应链节点间的链接方式揭示了满足供需关系的成员企业问的合同关系。如业主-承包商合同，这类合同安排主要用于变更、修复和拆迁，不需要设计或需要少量设计，或者承包商可能就是设计师。如业主-设计方-承包商合同，这类合同安排，需要考虑设计方以及专业再分包商参与，在此情况下，管理承包商有可能代替承包商。不难看出，在不同承发包模式下，做出差异化的合同策划，将改变工程供应链的长度和宽度，也会影响工程供应链网络中核心企业的水平位置。

三、工程承发包的典型模式及其特征

1.平行承发包模式

平行承发包又称为分别发包，是指业主将工程项目的设计、施工以及材料设备采购等任务按照一定原t进行分解，分别发包给一家或数家设计承包商、施工承包商和材料设备供应商，并分别与之签订合同。在这种模式下，设计方彼此的关系、施工承包商彼此的关系、材料设备供应单位彼此的关系均是平行的。采用平行承发包模式对工程项目的质量、投资、进度目标控制以及合同管理与组织协调都有不同的影响。

2.施工总承包模式

施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位，业主仅保留零星工程的委托权的承发包模式。在国际上，施工总承包模式是多种承发包模式的一种，而我国现行法规实际上只是针对施工总承包模式而制定的，我国法规明文禁止总承包单位将工程项目主体结构的施工进行分包。

3.项目总承包模式

项目总承包模式是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包模式。在项目总承包模式中，最为常见的有设计-采购-建设总承包（EPC）模式，常用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如大型石化、冶金、制药、能源等工程项目。在该模式下，项目总承包单位的工作范畴包括设计、施工和物资（含设备）采购。其具有以下特点：

四、不同承发包模式下工程供应链的网络结构解析

1.平行承发包模式

该模式将工程化整为零，在施工阶段，业主将不同的施工任务分别委托给不同的施工单位，各个施工单位分别与业主签订合同，各个施工单位之间的关系是平行的关系。设计单位可以根据项目发包和施工的顺序分批出图，做到分标段出图、分标段发包、分标段施工，进行合理搭接设计、采购与施工三个环节，从而大幅节约项目建设周期。该模式下的供应链网络结构特征如图1所示。

2.施工总承包模式

在我国，施工总承包单位承担整个项目的施工任务，但视具体情况可将部分工程进行分包，但需要征得委托人同意，允许将除主体结构外的部分工程分包给具有相应资质的分包单位，且分包后不得再次分包。在这种承发包模式下，无论是总承包单位发包的分包单位，还是业主方直接发包的零星分包单位，均纳入总承包单位的管理范畴。该模式下的工程供应链网络结构特征如图2所示。

篇6

    1第四方物流咨询的概念

    1.1第三方物流与第四方物流之比较在当今物流链中,买卖货物双方为第一、第二方,物流公司被称为第三方,而向前三方提供供应链管理、物流咨询等系统供应链解决方案的企业叫“第四方物流”(4PL)[1]。3PL是在供方和需方之间的一个中介组织,这个组织按照特定的契约,在电子信息系统的基础上给使用者提供个性化物流服务。在过去,第三方物流虽然能为企业节约物流成本、提高物流效率,但随着供应链的进一步全球化、复杂化,单一的第三方物流在进行其“大而全”的物流服务中的难度也越来越大,供应链的专业化分工趋势越来越明显。分工的同时必然要进行协作,而协作的主导者就是在物流市场上具有很好的协调和整合相关物流资源,以及较强物流运作能力的物流服务商或物流管理咨询公司。他们是协调相关物流组织的物流活动组织者,即第四方物流。

    1.2 4PL管理咨询的含义第四方物流与管理咨询有着紧密的联系,它是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出来并注册的。埃森哲对它的定义是,“第四方物流供应商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链解决方案。”[2]第四方物流主要为货主服务,因此面向4PL的咨询目标是以整合整个供应链的职能为重点。寻找每个领域的行业最佳供货商或是最佳的服务提供商,把这些不同的物流服务整合以形成最优方案。而第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术,要么独自、要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务,它不太可能提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。

    2第四方物流管理咨询的分类及各自特点由于4PL存在三种模式:(1)协助提高者。为第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技术和战略技能;(2)方案集成商。为货主服务,是和所有第三方物流提供商及其它提供商联系的中心;(3)产业革新者。[3]通过对同步与协作的关注,为众多的产业成员运作供应链。

    2.2.1以外包为基础的物流咨询。这种管理咨询方式充分体现了物流业的专业化分工特点,也是4PL管理咨询的主要运营方式。与传统的“大而全”的物流咨询部门不同的是,在整个供应链中它的地位发生了变化,成为了供应链中的分工部门之一,4PL咨询的关键在于对各专业分工部门和各物流服务的衔接和整体管理,它是将相关的物流组织协调整合在一起的核心物流组织或各相关物流活动的集成者。而基于第三方物流的咨询要么独自提供服务,要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务,它不大可能提供技术、仓储和运输服务的最佳整合。

    因此,这种模式中,第四方物流咨询主要体现为物流的“方案集成商”。就物流咨询的内容来说,传统的供应链管理咨询对供应链的各环节是一种串联式的咨询,它往往以产品的流动方向为导向来划分各个物流环节,分析流动路径上的各环节的运作,往往就单独的物流业务,如运输管理、库存控制、配送管理、采购策略等进行方案的设计和改进。而4PL更注重战略上的咨询,以此推动和组织物流企业战略联盟。当今经济形式下,货主/托运人越来越追求供应链的全球一体化以适应跨国经营的需要,跨国公司也要集中精力于其核心业务而必须更多地仰赖于物流外包。基于此理,它们不只是在操作层面上进行外协,而且在战略层面上也需要借助外界的力量,昼夜期能得到更快、更好、更廉的物流服务。传统的供应链咨询和4PL咨询的比较如下图所示:具体的相关物流咨询公司常以建立物流联盟为特点,通过建立与IT技术服务提供商、增值服务提供商、零售商、第三方物流企业等战略型的合作伙伴关系,以“合作、集成、双赢”的为指导思想,使各个物流环节紧密结合在一起,做到偏差最小、库存最小、供应成本最低、质量最优,提高供应链的协调性、集成性和对市场的反应速度[4]。代表咨询企业是德国的西思康物流咨询公司。当然由于商业公正的需要,也有独立物流咨询公司参与到4PL咨询中,他们不与物流设备或软件公司结成策略伙伴关系或其他会影响到其客观公正性的商业关系,仅仅依靠其智力资本和纯粹咨询业者形态来进行市场开拓,如欧麟物流就是一家独立的物流顾问公司。

    2.2一站式物流咨询这种物流咨询方式是经传统“大而全”物流咨询演变而来。对于实力雄厚的大型物流咨询公司来说,货主的物流外包一方面使各个物流部门沟通成为物流咨询管理的关键,另一方面也提供了新的机会,那就是将整个物流部门合并为咨询业务中,变外部沟通为内部沟通。此类物流咨询为客户提供“一站到位”的整体物流方案,从物流体系的整体规划,到各个物流子系统的技术配套设计,最后再为整个物流系统提供所需要的智能---物流系统的管理、控制和监视软件,相应的人才培等等。其代表企业有埃森哲公司,它提供全方位的供应链网络结构设计;全球采购计划;IT功能的强化和管理;商品退货和维修;持续的供应链改善等综合性业务。国内的快步易捷(广州)咨询公司,也以提供包括物流策略和流程解决方案,物流管理系统,物流信息平台和高级物流专业培训形成独特优势。这类物流咨询公司的特点是公司本身拥有强大的技术背景支持,自身能够提供物流信息设备或是物流系统商,如林德咨询公司和国内着名的昆船集团。一站式物流咨询更容易提供物流的总体变革和组织重组,具体包括下述四个层次的内容:

    (1)执行。对供应链职能和流程的正常运作中的咨询服务,这一范畴超过了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理,具体包括制造、采购、库存管理,供应链信息技术、需求预测、网络管理,客户服务管理和行政管理等职能。通常的第四方物流咨询只是负责对功能和流程的一些关键部分进行分析和改进。

    (2)实施。包括了流程的一体化、系统的集成和运作的衔接。在项目实施的过程中,要重视组织变革,因为“人”的因素往往是第四方物流管理具体业务时成败的关键,一定要避免优秀方案实施时因为人的因素而失败。

    (3)变革。通过新技术实现各个供应链职能的加强。变革主要是改善供应链中某一具体环节的职能,包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持等。在这一层次上,技术对方案的成败至关重要,技术和先进的战略思想、流程再造,再加上卓越的组织变革管理,共同组成第四方物流咨询的最佳方案。

    (4)再造。这是第四方物流咨询的最高境界。供应链流程的真正改善要通过供应链中企业的通力合作,将各个环节的计划和运作协调一致来实现。再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧,使得公司的业务策略和供应链策略协调一致;技术在这一过程中又起到了催化剂的作用,整合和优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运行[5]。

    3 4PL咨询现状探讨

    3.1 4PL咨询目前面临的问题

    (1)客户信任和责任问题。作为4PL咨询,它不象传统的供应链咨询只涉及到供应链一部分的咨询任务,或是按单一的方向做“大而全”的管理。4PL的咨询管理作为供应链的一个部门式的核心组织来处理其他部门,它的地位变化了,而管理的侧重面却在提升。欧洲部供应链主管杰森.希伯斯(JasonHibbs)说:“一个没有自己固定资产的4PL,要让客户认可自己的能力是很困难的。因为4PL的服务就是管理他人的资产、他人的网络。4PL不但要为客户设计一个价位合理的供应链解决方案,更重要的是在这个价位的基础上,从承运人和配送商那里为客户争取到一个面面俱到的协议。”第四方物流不仅很难得到客户的信任,在处理与第三方物流的关系上也十分尴尬。作为一个3PL,难免会产生这样的担心:4PL自由进出你的信息系统,掌握你的价格和服务特色,然后利用这些信息抢走客户。这些诱因的存在往往使合作变成竞争。

    (2)沟通的困难。4PL咨询工作中的首要任务是对物流资源的合理配置和各个供应链环节的衔接和沟通,而物流咨询本身的异质性,即物流咨询服务提供给不同的顾客,而顾客的需求、自身情况和经验各不相同[6],使每次咨询服务都不一样,每次合作的物流各环节部门都是不同的。对于以外包为基础的物流咨询公司来说,如何能协调好各方的角色和利益冲突,了解各方的运营特点,利用3PL的优势来进行全局性的设计是咨询目标的关键所在。对于提供一站式物流咨询的公司来说,如何调整公司物流咨询配套环节的适应能力,发挥公司的核心咨询优势等都将是4PL所面临的困难和挑战。

    (3)开展4PL咨询需要各方面的配合,基础条件要求较高。各方面的条件的完备才能保证咨询的顺利实施,一方的失误将导致整体物流的失败。如果承运人和配送商或是其他环节无法实现对客户的承诺的话,那你提供的就是一个失败的4PL咨询服务。具体拿IT技术服务提供商这个环节来说,4PL开展的前提条件必须是IT技术服务提供商提供了全面供应链及物流信息管理系统平台。此平台必须与客户现有的商业物流服务平台进行无缝衔接,才能实现供应链上所有企业和第三方物流企业的信息共享,达到资源整合的目标。全球的4PL技术系统中,基于GPS(全球卫星定位系统)的物流跟踪定位子系统是技术关键,但它目前仍是个技术难题。作为4PL的咨询,必须在提供正确的战略咨询条件下,保证供应链其他环节的运营能力,这个难度相当大。

    (4)相关人才的极度缺乏。4PL的管理咨询专家要具备综合的物流咨询能力,它包括:世界水平的物流策略制定,业务流程再造,技术集成和人力资源管理能力;在业务流程管理和外包的实施方面有丰富经验的物流管理专业能力;③能够同时管理多个不同的供应商,具有良好的关系管理和组织能力;④全球化的地域覆盖能力和支持能力;⑤对组织变革问题的深刻理解和管理能力等。由此可见,第四方物流咨询人才不仅要具备物流的基础知识和丰富的实战经验,还要具备IT、人力资源管理、技术集成等全方位的知识和能力。还有很重要的一点是,第四方物流管理咨询企业及其主要负责人必须要具有良好的商业信誉,否则,用户不可能将自己的物流控制权交出,因为一旦泄漏商业机密,损失将不可估量。

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【关键词】库存控制；VMI、JMI、CPFR；多级库存控制

一、库存控制难题

库存是把双刃剑，库存量过大会产生以下问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小又会产生如下问题：服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。如何平衡库存，改善库存控制方法，在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，是库存控制中的难题。那么，在供应链环境下采用何种策略来破解一体化库存控制的难题呢？

二、单极库存控制策略

1．供应商管理库存。供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下来管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供应商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。二是供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。三是供应商在用户的所在地，代表用户执行存货决策管理存货，拥有存货所有权。四是供应商不在用户的所在地，但是定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，供应商拥有存货的所有权。（2）VMI的实施步骤。一是建立顾客情报信息系统。二是建立销售网络管理系统。三是建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。四是组织机构的变革。一般来说，具有下面的情况应可以实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理它们的库存；供应商实力雄厚并且比零售商获得较大的市场信息量；供应商有较高的直接存储交货水平，因而能够有效地规划运输。

2．联合库存管理。联合库存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换。同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬。联合库存管理是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象称之为“牛鞭效应”。在目前的经济环境中，牛鞭效应是不能消除的，但可以借助供应商或制造商和零售商之间的信息共享，来减轻牛鞭效应带来的负面影响。

3．协同规划、预测与补货。协同规划、预测与补货（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫协同式供应链库存管理，是一种协同式的供应链库存管理技术，它能降低销售商的存货量，同时增加了供应商的销售额。CPFR在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。CPFR针对合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。方案组通过确认合作伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，合作伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商的与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。具体CPFR的实施：实施CPFR需要合作企业转变对自己、对顾客和供应商的观点。面向CPFR的合作企业价值观要素有：（1）以“赢／赢”的态度看待合作伙伴和价值链相互作用。（2）为价值链成功运作提供持续保证和共同承担责任。（3）承诺抵制转向的机会。（4）承诺实现跨企业、面向团队的价值链。（5）承诺制定和维护行业标准。

三、多级库存控制策略

1．基于成本优化的多级库存优化。库存控制策略。在库存控制中，考虑集中式(中心化)和分布式(非中心化)两种库存控制策略情形。一是中心化库存控制。中心化库存控制是将控制中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统的库存进行控制，调节上游与下游企业的库存活动。这样核心企业也就成了供应链上的数据中心(数据仓库)，担负着数据的集成、协调功能。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用“级库存”取代“点库存”来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。二是非中心化库存控制。非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，各自根据自己的库存成本优化做出优化的控制策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。

2．基干时间优化的多级库存控制。在供应链管理环境下，库存优化还应该考虑对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，因此供应链系统应从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。如图1说明时间优化对供应链库存控制的影响。

图1零售商库存水平与供应提前期的关系

上图为零售商库存水平与供应提前期的关系，显示了随着时间的推移，零售商从供应商处获得的库存水平与变化的提前期关系。显而易见，随着提前期的增加，库存量变大而且摆动幅度更大，缩短提前期不但能维持更少的库存而且有利于库存控制。

在供应链管理环境下要做好库存控制除了仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。

参考文献

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Commerce One：电子采购系统

Commerce One开发的基于全球最大电子商务市场的完善的电子采购解决方案，已经成为全球电子商务发展的通用模式。Commerce One的电子采购系统包括BuySitet和MarketSite。

BuySite

目前版本为6.0的BuySite是当前市场上可以满足机构复杂的大型企业及相关组织全球化采购战略需要的解决方案。

BuySite采用了易于使用的图形化用户界面，通过与公司运营下的B to B交易市场全球贸易网站（the Global Trading Web）的连接，为企业提供了一种功能全面的集中式电子采购解决方案，以实现基于不同规模供应商的自动采购。该方案易于部署，并具备良好的伸缩性能，可以切合不同类型商务用户的需要。BuySite还提供了针对企业运作架构的镜像配置，无论多么复杂的采购流程，用户均可以按照实际业务实践完成相关的操作。另外，该解决方案还提供了多种语言和多国货币支持，并带有适应不同国家和地区的时间、数字及地址格式和不同税收政策支持选项，所有这一切均可在安装时一次选定完成。借助Commerce One的GlobalLink系统，BuySite解决方案还集成了业内最完整的供应商内容及采购模式服务。

MarketSite

Commerce One的MarketSite是主要针对在线B to B交易市场的解决方案。根据不同的用户及服务需求，该方案提供了3类不同的部署模式。

一是作为Commerce One运营的MarketSite全球贸易门户网站的一种服务加以提供。Commerce One MarketSite Global Trading Portal是产品及服务的交易门户，买卖双方通过访问Commerce One的全球贸易网站（marketsite.com/）的方式参与电子商务交易及相关的增值服务，从而达成简化交易流程、节省交易时间及削减交易开支的目的。

二是与MarketSite的商务门户一起作为一种技术解决方案提供。Commerce One的MarketSite门户解决方案（Commerce One MarketSite Portal Solution）允许在线交易市场的营建者创建一个可与Commerce One全球交易网站连接的开放性市场，该解决方案中包含了建立及部署开放性B to B交易门户架构必需的产品、组件及服务，为交易用户提供了具备完善内容及服务管理的集成解决方案。

三是直接作为在线市场整体解决方案加以部署，以满足期望构建自己的在线交易市场的商务用户的需要。Commerce One为网络市场营建者提供的门户解决方案（Commerce One MarketSite Portal Solution for Net Market Makers）是为行业领先厂商提供的能够快捷部署电子化市场的B to B解决方案。该解决方案不但可以最大限度地减少用户基础架构投资，而且能够有效利用Commerce One的交易平台服务，为网络市场营建者提供了一个在向客户及贸易伙伴提供新型服务的同时获取新的业务收入的机会。

Oracle: 供应链管理系统

在应用产品方面，Oracle提供包括客户关系管理系统（CRM）、企业资源规划管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、战略性企业管理系统（SEM）和Portal-To-Go在内的全面集成的电子商务解决方案。

效率的提高需要企业实现及时的沟通与流畅的运作方式。供应链管理系统（SCM）为整个企业提供一个统一的集成的环境，使企业能够准确掌握企业的需求、供货、存货及供应商的资源状况，通过基于网络的供应链简化供货进程，最大限度地降低采购成本。

Oracle的供应链管理模块包括集成的多种灵活的计划和流畅的供求管理能力。各销售渠道通过分销站发送的销售定单最终通过多种供给方案依次得到满足。系统还能通过完全的EDI事物处理支持进一步地使企业内部和外部供给功能自动化。

供应链计划 Oracle的SupplyChainPlan(供应链计划)利用分销清单和来源准则，同步地计划企业整个供给网络，而后自动地投入生产、提供补给和采购订单。

供给管理 额外的通信负担是大多数供给管理系统典型的缺点。OracleManufacturing在企业内部和外部都提供了流畅的操作手段。Oracle的采购管理使买主能够检索供货商目录，传送预测信息和采购订单，提前得到电子化的货运通知。供货商也可以查询预测信息、合同、发票和付款。

物料管理 供应链的可靠性依赖于操作上的灵活性和库存的准确性。OracleInventory(库存)让企业按自己的需要定义仓库结构而不必顾虑地域。企业可以灵活地按批次、系列号和版本号来控制物品。OracleInventory通过ABC分析和严格的周期性盘点，使库存保持准确无误。

销售定单管理 OracleOrderEntr使每个销售渠道都可以建立自己的服务策略，以便尽可能快地处理定单。在销售点，可以查看是否有存货，是否可以调拨或从其它地方获得发货承诺，为保障准确和及时的发货，OracleProductConfigratorTM(产品配置器)能够确保这些复杂的配置在订单确认之前就是可行的和正确的。

售后客户服务 OracleService为企业提供售后服务管理，可以管理安装服务合同、记录服务请求、接受退货及进行维修。

质量管理 OracleQuality可以跟踪和分析整个企业的产品质量，处理来自客户的反馈。

Ariba：B to B商务平台

在当前业务竞争进一步加剧的市场环境下，选择高效实用的电子商务解决方案对企业至关重要。Ariba的B to B商务平台（Ariba B to B Commerce Platform）为企业用户更好地进入在线B to B交易市场提供了一种无需面对复杂技术细节的选择。借助于针对不同需求的可定制解决方案，Ariba的B to B商务平台能够使企业准确迅速地把握各种商业机遇，为全球范围内的众多采购方、供应商、市场经营者及商务服务供应商提供了理想的解决方案。

Ariba的B to B商务解决方案包括Ariba Buyer、Ariba Marketplace、Ariba Dynamic Trade及Ariba Commerce Services Network等多种适应不同用户群体及满足不同市场需求的产品。

Ariba Buyer Ariba Buyer是面向全球化企业采购市场的解决方案。用户能够通过单一的Ariba Buyer平台实现产品与服务采购、运输和产品战略开销分析等。该系统以一种全新模式重新诠释了企业采购的概念，可以有效削减开支，消除低效环节，提高各交易流程的效率。

Ariba Marketplace Ariba Marketplace主要着眼于满足不同规模及类型可填平传统交易中买卖双方之间的沟壑，为市场经营者快速部署在线交易市场提供了一种高效便捷的一体化解决方案。市场经营者需求的先进交易应用系统，是一种具备较好伸缩性能及易于快速部署的解决方案，可以实现从横向采购市场、行业性垂直交易市场到日常贸易在内的多种B to B市场的构建。

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关键词：供应链；施工企业；库存管理

社会经济快速发展及人们生活品质的改善，促进了我国建筑行业的稳定发展，并且成为当前促进国民经济发展的重要产业。但是因为建筑行业自身具有一定的局限性，实际施工总成本不断提高，施工材料的市场价格随之增长，导致施工企业在资金周转上比较缓慢。而将供应链管理理念引入其中，让施工企业管理水平逐渐提升，但在某种程度上也影响整体管理效果。所以，要求施工企业应结合实际需求，选择适宜的供应链管理模式，以促进施工企业库存管理水平的提升。

1供应链环境下库存管理模式概述

在供应链管理理念下，加强库存管理，不但可以及时补充由于使用而减少的材料数量，保证库存安全，同时也能通过库存管理，实现给用户提供专业服务，让库存量得到优化处理，提升整体收益。基于供应链环境下的库存管理模式中，包含供应商库存管理模式、联合库存管理及第三方物流库存管理模式等。

2施工企业库存管理存在的问题

2.1施工计划与控制活动的库存管理问题

因为当前部分施工企业没有及时协调好与供应商之间的关系，使得在制定施工计划过程中，缺少对供应商与项目不确定因素的分析，影响库存管理。部分施工企业库存管理人员通常会按照已有库存消耗量和实际工程消耗量情况确定库存需求量，以确定库存水平。在库存水平初始值基本确定后，再与供应商交流，确定最终库存量，给后续库存管理工作开展提供支持。但是这种方式主要以人工操作数据为主，人为因素占比比较高，无法对整个库存系统进行控制，容易造成库存需求短缺或者需求量增多而影响库存水平。对于制造类企业而言，预测和计划一般会放大库存量，以便防止发生库存短缺问题，而施工企业也是如此，这也是导致库存量偏高的重要因素。施工企业库存偏高体现出企业计划存在问题。所以，施工企业应加强库存管理，摆脱之前以内部库存需求为依据的局限，而应该结合工程实际情况，科学制定施工计划，并与供应商及时沟通，保证信息如实反馈，结合实际需求，引导供应商制定生产计划。

2.2采购过程的库存管理问题

采购管理作为整个供应链管理中重要因素，更是保证后续施工建设工作顺利落实的依据，因此，为了实现供应链各个环节充分连接，做好采购管理工作是非常必要的。施工企业在物料采购过程中，通常会采取批量订购与折扣融合的方式控制采购库存成本。近几年，供应商对施工企业经营发展没有起到应有效果，主要原因在于企业的采购和库存管理模式缺少合理性，为了实现与供应商中的各个企业充分合作，应优化供应链所有成本，并非优化某个成本。

2.3物料仓库环节库存管理问题

仓库作为各个企业物料存放的缓冲区，需要满足企业经营周转需求，因此在库存管理上通常把库存空间设置比较大，也就是库存管理中库存空间不足，或者活动周转时，需要采取合理的方式降低库存，供应链环境下展现出供应链紧密合作以减少库存量。施工企业当前处于传统库存管理状态，仓库供应通常被动接受物料，大部分仓库不但不能形成新的价值，同时也会由于储存时间偏长而发生材料变质等问题。主要原因就是供应链中各企业之间配合度不高，各部门存在各自为政的状况，只有采取供应链管理模式，该问题才能得到有效处理。

3供应链环境下的施工企业库存管理措施

3.1做好施工前物料准备管理工作

施工企业在承接工程项目以后，开始正式进入项目筹备阶段。在开展施工工作之前，通常会设定施工图纸，但是并非全部出具，建设项目施工方案应经过细化处理，工程项目具体管理和实施方法有待确定。所以，此阶段的库存管理，主要是给后续施工建设活动开展做准备。对于该环节，可以结合项目形成施工供应链的初始阶段，根据相同项目的施工部门、监理部门、设计部门工作要求，确定施工方案，每个部门都有独立的材料供应商和设备租赁商，这种比较复杂的建设关系要求各部门充分配合，以减少施工成本。在设计过程中，要求材料供应商参与其中，让其对材料性能、规格、替代品等信息有一定了解，并且向供应商了解最新的施工材料，尽可能将问题在设计环节中得到处理。通过这种方式，能够缩短供应链响应时间。与此同时，各个阶段的施工企业之间应该相互配合，结成联盟，相同物料可以由同一个材料供应商供应，这样不但能够减少运输成本，也能节约交易成本，供需双方都能从中获利，供应商总体成本下降，施工企业也能享受到价格优势。

3.2加强施工过程物料管理

在施工准备环节，工程项目施工生产已经开始，但是并没有实施所有工程材料供应活动。随着施工进程的加快，施工现场材料供应和管理成为该环节的重要内容。在施工环节中，库存管理的重点具体体现在以下几个方面。首先，保证满足工程物料要求。结合施工预算方案和进度计划，对各个环节中用料情况进行分析，编制详细的用料计划，分析施工环节中各种不确定因素给物料需求量带来的影响，收集相关信息，并在供应链中与各个企业信息交流，如果因为供应商原因造成的物料延迟，应该由供应商承担相应责任。其次，在施工现场，做好物料存放和场容管理工作。对于安排进入施工现场的物料，应该严格按照施工图纸要求进行存放，尽可能做到一次到位，减少场内运输，防止随意堆放而引发的安全隐患，保证施工现场施工秩序的稳定性。对于包工包料的分包工程项目，应对物料严格管理，保证分包工程质量，防止和施工现场内自行采购的物料混淆存放。最后，加强施工现场物料质量验收。验收入库是把控物料质量的重要环节，因此，项目部门的物料设备部收料人员应对物料质量进行严格检查，将采购和运输过程中存在质量问题的物料，应在验收环节中进行处理。在验收过程中，要求向供应商索要相关凭证，如出厂合格证、生产许可证等，并对包装袋的信息进行核对，保证一致。对于已经建立供应契约的战略合作供应商，应定期对其提供的物料质量进行检查，保证对该供应商做出正确的评价。对于一些保持优良记录的供应商，应该及时上报给企业，在今后合作中，可以提供相应的优惠，与其建立长期的合作关系。

3.3选择适宜的供应链库存管理模式

首先，供应商库存管理。供应商库存管理通常是以系统性、集成化等管理思路为主，让供应链系统可以同步运行。在这种管理理念下，允许上游企业对下游企业库存量情况进行规划和控制，在相同框架结构协议下以双方都能获得最低成本为重点，由供应商负责库存管理。这种管理模式要求由供应商取代分销商或者批发商来行使库存管理权限，在该结构下，对库存量进行管理和调整。其次，联合库存管理。对于联合库存管理来说，作为一种风险分担的库存管理模式，比较强调用户与供应商之间相互协调配合。双方一同制定库存管理方案，并保持和供应链相邻节点需求的统一性，展现出供应链中节点企业之间的合作关系，有效处理供应链中产生的牛鞭效应，提高供应链管理效率和水平。在该管理模式下，任何相邻节点需求确定都要在双方一同协商后确定，库存管理不可出现各自为政的状况，而是供需的链接纽带。最后，第三方物流库存管理模式。在第三方物流库存管理模式中，其管理思想也就是将库存管理的不同功能交由第三方物流系统，让企业有更多的时间和精力用于自身核心业务管理，第三方物流库存管理模式可以在供应商和客户之间起到协调效果，第三方物流库存作为一种实现物流供应链集成管理的有效方式，其利用自身行业特点和服务水平，让企业之间物流活动更加高效和便捷。

3.4建立信息共享平台

在供应链各个节点企业中，通过建立信息交流系统或者平台，保证需求信息在供应链中顺利传递，提高供应链需求信息的统一性和稳定性，让各个供应链中企业步调一致。通过采取相同对策，实现库存量化管理。在施工企业中，通过建立信息共享平台，把企业及承担项目的各项物料信息融入物料管理系统中，允许项目中的物料管理人员登录该系统，查看相关信息，便于项目可以指定合理的物料采购计划，完善库存管理方案。在工程结束后，剩余和闲置物料则可以在信息共享平台作用下直接运用其他项目，无须调度到企业中心库存，这样不但节约运输和库存成本，也能帮助企业节省时间，提高企业效益。

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    需求信息和服务需求应该是以最小的变形, 传递给上游并共享。利用APS通过计划时区持久的平衡需求、供应、约束、同时看到发生的供应链问题。由于实时,双方向的重计划能力,计划员有能力执行各种模拟以满足优化计划。这些模拟提供实时响应。如我的安全库存水平应是多少? 这是最低成本计划吗?我使用的资源已经优化了吗?这个计划满足我的客户服务水平了吗?我以经最大化利润了吗?我可以承诺什么?

    同步化供需是对服务和成本的一个重要目标。有几个因素影响这种匹配:(1)大批量。(2)生产上维持高效率,而不是满足客户需求。(3)缺少同步,使得库存水平高,和变化频繁的库存水平。

    可靠的、灵活的经营是同步化的关键。可靠、灵活的运作应该主要集中于生产、分销。销售与市场的角色是揭开需求。

    2、APS所依赖的一组核心能力

    为了达到这些高级的计划能力, APS依赖一组核心的能力:

    计算的速度。基于内存的计算结构,比MRPII/DRP的计算速度快300倍。这种计算处理可以持续的进性计算。这就彻底改变了MRPII/DRP的批处理的计算模式。

    可以并发考虑所有供应链约束。当每一次改变出现时,APS就会同时检查能力约束、原料约束、需求约束。而不像MRPII/DRP每一次计划只考虑一种类型的约束。这就保证了供应链计划在任何时候都有效。

    基于约束的计划——硬约束和软约束。

    APS可以达到同时传播影响到上游和下游。

    在交互的计划环境中实行解决问题和供应链优化算法。它有能力产生反映所有约束的有效计划。而且,有能力产生最大利润的计划。

    3、APS与SCM、ERP的关系

    APS是SCM的核心,它能代替ERP的预测计划、DRP、MPS、MRP、CRP和生产计划 APS不能对业务管理如货物的接收、原料的消耗、发货、开发票、文档管理、财务、生产定单下达、采购定单下达,客户定单的接收。 APS也不能处理数据的维护如物料主文件维护、BOM维护、工艺路径维护、货源和设备的维护、能力表及供应商、客户、资源的优先级的维护。

    综上所述: 企业供应链管理优化就是在未预料的事件发生后, 实时的供应链重计划,保证持续的优化的可行的计划,保证按事先定义的业务规则,供应链系统进行重计化、财务优化。

    参考文献:

    [1]翁心刚.物流管理基础[M].北京:中国物资出版社,2006.175.

    [2]李严锋,张丽娟.现代物流管理[M].东北:东北财经大学出版社,2005.41.

    [3]张铎,林自葵.电子商务与现代物流[M].北京:北京大学出版社,2005.276.

    [4]霍红.物流师,认证教材[M].北京:中国物资出版社,2004.58-59.

    注释: