企业经营战略环境的特点范文

导语：如何才能写好一篇企业经营战略环境的特点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：全局性 战略制定 战略选择

企业经营管理战略是企业面对激烈的市场竞争、严峻的挑战环境，为求得长期稳定的生存和不断发展而进行的总体性谋划，是对企业经营范围的科规定。具体的讲，企业经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。本文结合我国企业的具体情况，分析了企业经营管理战略的基本特征和制定步骤。

一、企业经营管理战略的特征

1、全局性

形象地说.企业经营战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。企业经营战略是对企业的未来经营办向和目标的纲领性规划和设计，对企业经营管理的所有方面都具有普遍的、全面的、权威的指导意义。

2、长远性

企业经营战略考虑的是企业未来企业相当长一段时间内总体发展问题。经验表明，企业经营战略通常着眼于未来3-5年乃至更长远的目标。

3、指导性

企业经营战略规定了企业在一定时期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导和激励着企业全体职工努力工作。

4、现实性

企业经营战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切都从现有起点出发。

5、竞争性

企业经营战略像军事战略一样，其目的也是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。

6、风险性

企业经营战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的变化莫测的趋势中，任何企业经营战略都伴随着风险。

7、创新性

企业经营战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业经营战略是无法适应时展的。

8、相对稳定性

企业经营战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。

二、制定经营战略的步骤

1、经营战略分析

企业的内外环境即为企业经营战略管理提供了机会，同时又使其面临着威胁。因此企业的战略管理首先就要对内外部环境进行战略分析。这是战略管理的起点。我国古代著名的军事战略家孙武曾经说过：“知己知彼，百战不殆”。这里的知彼就是了解外部环境，知己就是了解内部条件。

企业经营战略的有效性很大程度上取决于战略人员对企业目标的确定是否明确、对企业外部环境的评价是否准确以及对企业内部条件的分析是否完整、透彻。这是因为：

（1）企业经营战略必须与企业所处的竞争环境相一致，特别是要能利用环境中已存在的或可预见的机会，并尽量降低或完全消除环境对企业形成的威胁。

（2）企业内部资源及能力必须能够满足企业所制定的战略的要求。由于企业不大可能利用所有的机会，因此在制定企业战略时应该根据企业的内部优势选择可以利用的机会，绝不能不考虑内部能力，就根据环境机会制定没有资源保证的战略。

（3）战略的效果要通过实施过程才能得以表现。战略的实施受到内部条件和外部条件的制约。

企业外部环境包括企业的微观环境、中观环境及宏观环境，这些环境因素对企业来说基本上是不可控的，把握住外部环境的现状及未来发展变化的趋势，掌握了足够的信息，就为正确确定企业的经营方向和思想、提出经营目标、确定经营战略打下了良好的基础。企业内部条件的分析指的是要评价本企业在经营中已具备的和可取得的资源的数量和质量，这里不仅包括人、财、物等物质资源，而且还包括企业组织结构、信息、时间、企业文化及企业形象和信誉等无形资源。明确企业的优势和劣势，这就为企业在长远发展中如何扬长避短指出了战略方向。

2、经营战略制定

战略制定是在企业经营战略分析的基础上，组织各方面的力量，按一定的流程和方法，为企业选择适宜战略的过程。战略制定是企业战略管理歌得成功的根本保证，直接影响到战略实施和战略控制。因此战略制定是企业战略管理的关键环节。它又可以分为四步：

（1）战略制定的准备。也就是制定战略的目标和选择制定战略的方法。前者为企业实现战略任务指明了方向，它应该具有可接受性、灵活性、可度量性、可实现性、适应性、易理解性；后者根据具体单位的类型和规模找到适合自己的方法。小企业的战略一般都是非正式形成的，大规模的公司的战略是通过各层次的管理人员广泛参与，经过详细的研究和讨论，有秩序、有规律地形成的。

（2）总体战略选择。中石化要做世界一流企业，中石化始终把资源战略放在首位，狠抓东部老油田的稳产增产，推动西部新区勘探的战略性突破。中国石化集团油气勘查矿权区块由6万平方公里增加到103万平方公里；拥有石油远景资源量从181亿吨增加到267亿吨。天然气拥有远景资源17.4万亿立方米。通过加大油气勘探开发力度，中国石化集团原油储采比由13.7提高到15.8，已连续7年实现储采平衡有余，改善了资源序列结构，为企业油气资源可持续发展打下了良好基础。企业总体战略应使企业的生产经营活动产生附加值，即在企业的某个或多个价值活动上实行低价成本或差别化，由此产生溢价。就是说企业的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的、能产生竞争以及竞争优势的程序。在制定总体战略时需要考虑两个问题，一是企业应该选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化，二是企业应该选择哪种战略进入或退出某个行业领域。

（3）竞争战略选择。由于每个企业面临着不同的机会和威胁，每个企业有不同的优势和弱点，所以对每个企业来说形成的战略是独特的。波特的《竞争战略》一书中，提供成功机会的基本战略方法有三种，即成本领先战略、与众不同战略和集中优势战略。

（4）战略方案评价。战略方案评价是企业采用一定的方法和技术，从众多的备选方案中选择适合自身特点的方案和决策过程。

三、结论

企业经营管理战略制定以后，关键是战略的具体实施。战略实施的成败在于能否把实施战略所必须的工作任务、组织结构、人员、技术等资源以及各项管理功能有效地调动起来加以合理配置。

参考文献：

[1]苗长川，杨爱花主编.现代企业经营管理[M]. 北方交通大学出版社， 2004

[2]孙云茂. 企业经营管理创新方案研究[J]. 现代商业. 2011（07）

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【关键词】后金融危机时代；企业经营业绩；评价体系

后金融危机时代（Post Financial Crisis Era）即随着金融危机的缓和，而进入相对平稳期。但是由于固有的危机并没有，或是不可能完全解决，而使世界经济等方面仍存在很多的不确定性和不稳定性，是一种缓和与未知的动荡并存的状态。在充满变数的后危机时代，中国的经济态势、国际立场、资源禀赋和市场潜力都成为全球瞩目的焦点。面对变化和机遇，中国企业既需要拿捏斟酌，也需要开拓革新。本文拟基于后金融危机时代世界经济发展总趋势，分析中国企业面临的新格局和新机遇，探讨后金融危机时代企业经营战略目标的定位、经营业绩的特点及经营业绩评价的主要内容，期望对中国企业顺势而行，恰当运用业绩评价理论与方法，寻找针对性的策略，从而应对这种不确定性有一定的指导意义。

一、后金融危机时代的世界经济发展趋势和企业经营环境分析

后金融危机时代是一种缓和与未知的动荡并存的状态，一是世界市场比危机之前变得更加拥挤，一些主要发达国家在这次危机后会提高储蓄，减少消费；二是新兴市场将成为世界经济的主体，新兴经济体将更重视彼此市场，开展更紧密的合作；三是发展中国家和发达国家都在回归实体经济，积极保持和发展实体经济；四是危机加剧了人们寻找新经济增长点的欲望，低碳经济正成为发达国家新的经济增长点。环保和低碳会给每个行业和企业都带来改变，企业要适应这种趋势；五是西方大国与新兴经济体经济权重此消彼长，国际经济合作和保护主义呈现新态势；六是国际金融体系变革成为不容回避的话题；七是支撑中国经济30多年快速增长的因素发生了重大变化；八是中国企业将以此次危机为转折点，逐步走向国际化。一方面，中国经济发展30年后需要“走出去”。另一方面，这次危机创造了调整机遇，产生了并购的机会。中国的金融实力相对提高，购买能力提高，出现了“走出去”的良好机遇。……对于中国而言，这些新变化、新格局意味着新的挑战，同时也蕴含着前所未有的重大机遇。

（一）伴随西方经济企稳回暖，中国出口环境今后会有所好转，因此，中国企业当前应努力改善产品结构和质量，以更好地利用下一轮经济扩张周期。在现有国际分工格局尚未根本改变的情况下，中国出口今后一段时期仍具有比较优势和增长潜力。危机过后，中国外贸企业应抓住机遇，适时走出去，提升参与国际分工的能力和定价权，为可能发生的变化做好准备。

（二）来自中国商务部公平贸易局的统计数据显示，2009年前三季度，共有19个国家和地区对中国产品发起88起“贸易救济调查”，涉及金额102亿美元。今后保护主义与反保护主义可能会成为中外经贸关系的常态，中国必须把握国际国内两个市场，积极应对。加强对外经贸合作，有效促进海外市场多元化和合作方式多样化，是中国突破保护主义“围城”的有效途径。

（三）美日等西方国家已把发展低碳经济列为应对危机的途径和新的经济增长点，西方舆论对中国“减排责任”的空前关注表明，西方或许试图借低碳经济等环保议题向中国施压。因此，中国除要应对“两反两保”调查等现实挑战外，还不应忽视“绿色保护主义”的潜在威胁。

（四）危机中国际金融体系弊端充分暴露。随着在世界经济中的权重上升，新兴经济体进而在国际金融机构中不断争取更大话语权。作为世界上最大的发展中国家，中国今后应团结其他发展中国家，积极争取与自身经济实力相匹配的权利。中国既不能过于高估自己的实力与作用，也不应置身其外，应该以更加积极的态度来参与国际事务，承担相应的责任，并协同其他发展中国家争取更大的话语权”。

业绩评价与各企业自身特有的环境变量有着密切的联系。历史地看，业绩评价的演进过程就是企业内外部环境变迁在业绩评价中的具体体现。现实地看，企业要得到持续发展必须具有独特的、不可模仿的竞争优势，不同企业在业绩评价方面应有其自身所特有的特征（周秀霞，2008）。业绩评价本质上是一项重要的管理工具和方法，企业的任何管理行为都是围绕经营目标展开的。经营环境决定了企业经营目标的定位，而企业的经营目标决定了企业经营业绩的内涵与特、评价的内容及评价体系。根据上述后金融危机时代企业经营环境的分析，企业的经营战略目标、经营业绩的特点及评价的内容都应进行必要的调整和改变。

二、后金融危机时代企业经营战略目标的定位

据国务院发展研究中心人力资源研究培训中心所属中国企业家调查系统组织实施的“2009・中国企业经营者问卷跟踪调查”得知：后危机时代的中国企业经营发展战略为，一是重视企业创新与拓展内需，从低成本、低价格竞争走向差异化竞争；二是从“个人英雄”时代迈向“企业群英”时代，提升企业经营战略决策水平；三是以内部治理和管理创新为基础，推动企业可持续成长；四是重视环境保护和企业社会责任，把握绿色发展新商机；五是改善国际竞争地位，提升全球竞争能力。

根据企业所面临的后危机时代新的经营环境的特殊性，企业经营战略目标应调整定位为：转战略、调结构、强发展。

首先，金融危机后，欧美等发达经济体纷纷提出战略转型，重振制造业，巩固实体经济根基。世界经济增长模式的调整主要集中在一是亚洲生产、美国消费模式的“再平衡”；二是发达国家的“再工业化”（余培伟，2010）。发达国家实行“再工业化”，主要方向是发展新能源和“低碳产业”。中国企业需要从以生产要素低成本优势为主的低成本、低价格竞争，走向兼顾国内、国际两个市场的产品与技术创新型的差异化竞争。提高企业经营战略决策能力、自主研发能力和融资能力。中国政府在哥本哈根联合国气候大会上承诺到2020年单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降40%-45%，并制定相应的国内统计、监测、考核办法，将该减排目标作为约束性指标纳入国民经济和社会发展的中长期规划中。发展低碳经济要求企业必须有效利用创新能源技术和减排技术，转变为可持续的健康发展的经营战略。

其次，从总体上看，中国企业的国际化程度逐渐提高，但是在国际分工中仍主要处于生产加工环节和低附加值状态，需要尽快实现产品的升级换代，提高品牌知名度及附加值，逐步走向产业链的中高端位置，那么调整产业结构，转变企业经济增长方式是必然的选择。一是产业结构的调整。退出高消耗、高排放、低产出及没有发展潜力的夕阳产业，进人低开采、低排放、高产出及成长性较好的新兴行业；二是进行产品结构调整；三是进行生产结构的调整。审时度势，根据企业转型与结构调整的要求，谨慎进行投资或者并购，实现企业成功转型，并为企业发展打下基础。企业应高度重视人才的储备与培养，提升企业经营者的战略思维能力，尤其是对动态复杂环境的把握和洞察力，对行业与竞争趋势的判断力；提高企业经营者的用人能力，优化高管团队构成。

最后，面对世界经济复杂的变化，我国走进了“十二五规划”的开局之年。放眼全球，旧的经济发展格局难以持续，世界经济结构深刻调整；建立国际经济新秩序呼声增大，世界经济治理机制艰难变革；新兴市场国家整体实力上升。如何把握大变局中的大趋势、应对大调整中的大挑战、抓住大变革中的大机遇，谋求企业健康的发展成为站在这个新起点上的很多企业家必须深入思考和着力破解的重大课题。

三、后金融危机时代企业经营业绩的特征

企业的经营业绩就是企业在市场交换和竞争中实现的产品和服务的价值。这种价值越大，企业的经营业绩越好；企业对战略经营业绩的追求，也就是对这种价值可持续实现的追求。全球金融危机使世界经济力量寻求新的平衡，国际分工将面临重新洗牌，危机后企业经营业绩的特征是：一是能否提高企业的自主研发能力和资本融资能力实现经营战略转型；二是管理业绩评价应该嵌入经营活动之中，实现管理业绩评价与经营业绩评价的有机结合。对经营业绩进行评价时，不仅要评价是否达到经营业绩，还应该评价企业文化是否有助于实现经营业绩目标、决策系统能否为目标的实现提供合理保证，企业是否按预期经营业绩的要求建立相应的管理系统、有的放矢地采取相应的管理手段；三是新时期企业的生产经营活动除依赖于其直接的经济资源配置外，越来越依赖于人力资源、社会资源、和生态资源的有效配置。注重对知识和智力资本等无形资产的评价，重视创新业绩的评价，整合绿色绩效评价和关注社会责任业绩的评价都是后危机时代业绩评价内容多维化的体现。

四、后金融危机时代企业经营业绩评价体系的选择

环境确定性程度的不同会导致企业业绩评价的差异。Govindarajan（1984）的研究表明，面临高度环境不确定性的战略经营单位倾向于采用主观性的业绩评价系统，处于高度的外部环境不确定的战略经营单位采用主观的业绩评价系统可以带来更高的业绩。Kaplan和Mackey（1992）发现与经营环境不稳定的企业相比，经营环境稳定的企业更多采用以成本为基础的计量。同样在动态的市场中经营的企业相比，在稳定市场中经营的企业，财务计量的作用更大（Nanni等，1990）。Chen和Morris（1996）的研究也表明，越面临竞争压力的公司越注重非财务指标。

多年来我国企业业绩评价主要采用的是财政部、国家经贸委等于2002年2月颁布的《企业绩效评价操作细则（修订）》，此业绩评价体系重点评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况，由基本指标、修正指标、评议指标三个层次共28项指标构成。2009年颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中提出以EVA为主的年度经营业绩考核和任期经营业绩考核。2010年1月1日起施行的修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》将年度经营业绩考核标准分为基本指标与分类指标，并以基本指标为基础内容。基本指标包括利润总额和EVA。修订后的考核办法突出EVA在业绩评价中的作用。以上评价体系的建立没有充分反映后金融危机时代企业的发展效益、生态效益和社会效益的要求。所以，企业业绩评价体系的选择应服务于经营战略目标，结合后危机时代经营业绩的特征，改进传统业绩评价体系，建立基于EVA的经营业绩评价指标，并与管理业绩、创新业绩、低碳业绩、及社会效益业绩等相结合的综合业绩评价体系。

第一，以EVA作为业绩评价体系总的财务指标。其他财务指标的设置可以参考《企业绩效评价操作细则（修订）》提供的各项指标，重点评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况。

第二，后危机时代，企业对国内市场和新兴市场的开拓能力，包括获持续订单的能力应构成企业经营战略转型是否成功的重要内容；投资机会的把握能力不仅仅是指一般投资获利能力，还应包括并购与企业自身结构调整、转型相符合的整合能力。创新与研发能力是现代企业活力的源泉，也是企业核心竞争力的来源。企业需要经营理念的创新、管理理念的创新和产品的创新为危机过后强发展提供动力支持。

第三，管理实际上是以经营为核心对企业人、才、物、信息流的管理。管理业绩评价应该嵌入经营活动之中，实现管理业绩评价与经营业绩评价的有机结合。企业是否按预期经营业绩的要求建立相应的管理系统、有的放矢地采取相应的管理手段。采用EVA指标评价时，不仅要评价企业是否达到EVA指标的要求，还要评价企业为完成既EVA指标是否采取了相应的管理措施，以及管理措施的合理有效性，并与激励约束机制的设计相结合。

第四，绿色产品、绿色消费、发展绿色产业，实现低碳经济发展是企业取得保持持续发展能力的基础。充分考虑企业发展对环境的影响，建立绿色评价指标，如低碳业绩指标、低碳政策执行指标、新能源技术创新指标等。重视社会绩效的评价，其包括对履行社会责任和效果进行评价。具体地说，就是企业在创造价值，对股东利益负责的同时，应承担员工、消费者、社区的社会责任，以信誉度、社会贡献率作为评价标准。

参考文献：

[1]范翠英,白玉坤.低碳经济下企业业绩评价指标体系的构建[J].财会研究,2011(2):65-67.

[2]张蕊.金融危机下企业业绩评价的思考[J].会计研究,2009(6):23-27.

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一、企业经营战略管理的一般理论框架

所谓经营战略是指企业面对着激烈变化的环境，为求得长期生存和持续发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制订规划（计划）的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。

美国著名管理学家斯蒂芬 P 罗宾斯教授（Stephen P．Robbins）提出的战略管理过程理论框架为企业的战略管理提供了清晰直观的思路，可以作为中小出版社经营战略管理的借鉴。这一理论框架将战略管理视为一个涵盖以下六个步骤的持续过程：①确定企业目标和战略；②分析环境并识别企业的机会与威胁；③分析企业的资源与能力并识别企业具有的优势与劣势；④构建战略；⑤实施战略；⑥评估战略。

该理论特别强调企业经营环境分析的重要性，认为环境分析是企业经营战略管理的基础，主张环境分析应从以下两个维度来进行：一是外部环境分析，表现为识别企业面临的机会（Opportunity）或威胁（Threat）；二是组织内部资源与能力的分析，表现为辨别企业的优势 （Strength）与劣势 （Weakness）。该理论框架对中小出版社开展经营战略管理工作的指导意义是：在当前的产业环境和市场条件下，由于自身资源的有限和实力的差距，中小出版社不可能寻求到面面俱到的多元化发展，因此，寻求与自身优势相匹配的发展机会、准确进行市场定位，趋利避害、扬长避短才是中小出版社生存发展的可行之路。

二、中小出版社经营环境的SWOT分析

在企业经营环境分析上，最常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法由美国旧金山大学管理学院教授在1980年提出，它从S（Strength优势）、W（Weakness劣势）、O（Opportunity机会）、T （Threat威胁）四个方面来分析经营环境，并认为单纯分析环境对企业的机会或威胁并不科学，只有把外在的机会威胁与内部的优势劣势结合起来才能找到适合企业发展的道路。

借鉴SWOT分析法，从一般意义上，我们对中小出版社的经营环境作总体上的分析。

1.中小出版社的市场机会

我国拥有世界上最广大的图书市场，随着社会经济的发展，读者需求也会呈现出越来越个性化、多元化的趋势。多元化需求必将造就多元市场结构，而这个广大的多元市场绝对不是若干个大出版社集团完全可以覆盖、满足的。因此，个性化、多元化阅读需求的存在造就了中小出版社生存发展、乃至大有作为的广阔空间。西方发达国家的情况也大致如此，在英国2 400多家出版社中，除哈勃考林斯、里德爱思维尔、皮尔森、麦克米伦四大出版集团及其他近50家大型独立出版社外，绝大多数属于中小规模出版社，它们定位于出版某一类图书，开展专业化的经营。所以，小并不意味着无法生存，却小可以专，竞争激烈的美国出版市场如此，尚有巨大发展空间的我国出版产业就更应如此，无论是为了满足读者需求、完善出版专业分工还是活跃文化市场、促进多元竞争，都离不开中小出版社的存在、发展与发挥作用。

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2.中小出版社发展的威胁

一般认为，决定企业竞争优势的主要因素是企业拥有的资源以及获取和运用资源的能力。对于出版社而言，竞争主要靠两类重要的资源，一是选题资源，体现为对选题资源的获取和开发能力；二是市场渠道资源，体现为对以书店为主体的发行渠道的货架资源的获得、控制与运作能力。在竞争激烈的图书市场，由资金实力、选题开发能力、人力资本、品牌实力、营销能力等综合构成的出版社实力，决定着各出版社在资源获取和运用上的差距。换而言之，实力越强的出版机构越容易获得稀缺的选题及渠道资源，中小出版社将难以在这些方面形成对大型出版社的挑战。

3.中小出版社的竞争优势

在一般意义上，中小出版社具有两大竞争优势：一是专业化竞争优势。在战略管理大师迈克尔波特教授（Michael E. Porter）提出的著名的三种基本竞争战略中，有一种适用于中小企业的战略—“集中差异化战略”，它是指企业主攻某个特定的市场，以更高的效率、更好的效果为某一特定的战略对象服务，以此克服资本实力上的弱势，超越在更广阔范围内竞争的强大对手。也就是说，集中有限的资源、专注于某一两个自己擅长的专业领域，中小出版社就能够获得在这些专业领域内的竞争优势，成为专业市场的领先者。二是快速灵活的优势。相比大出版社而言，在组织结构上，中小社人少、规模小，内部信息的传递与沟通更加便捷，经营决策更加机动灵活，能迅速对市场机会作出决策、快速调整出版资源，以快人一步的灵活反应抢先推出选题，进入新市场，从而以“快”的优势弥补实力弱的劣势。

4.中小出版社的竞争劣势

（1）除了可能在特定领域具有一定知名度外，没有广泛意义上的品牌，在与大出版集团的竞争中，综合类的中小出版社将面临严峻的挑战；

（2）小规模经营带来较高的图书成本；

（3）资金实力有限，在选题资源竞争、营销活动的开展上，难以与大出版社抗衡；

（4）对发行渠道的高度依赖，在与渠道博弈中处于弱势地位。

利用机会、强化优势、规避威胁、弥补劣势，这是企业经营战略决策的基本原则，在对中小出版社经营环境的SWOT分析基础上，本文提出三种中小出版社经营的基本战略：专业化经营战略、（小）品牌战略和（选题）创新战略。

三、中小出版社经营的基本战略

1.专业化经营战略

所谓专业化经营是相对于多元经营而言的，是企业为谋求发展而专注于某一行业、某一领域、选择一个或若干个具有专长的细分市场专业经营的一种战略。中小出版社的专业化发展之路既是基于自身实力差距的理性选择，也是读者多元需求和个性阅读的必然结果。一方面，中小出版社在资金、人才、管理等方面无法求大求全，所以应坚定不移地走专业化道路，在“专、精、特、新”上做足文章，构建专业领域内的比较优势；另一方面，多元化、个性化的读者需求必然造就多元的市场格局，若干大出版集团与众多中小出版社共同存在，形成出版市场的基本态势，书业发达的西方国家莫不如此。以出版强国美国为例，全美约有2.8万家出版社，其中每年出版一种图书以上并能维持正常出版经营的有4 000多家，而年销售额3 000万美元以上或雇佣150名员工以上的大型出版社仅有40家，不到出版社总数量的1％，而中小出版社在某些专业领域往往有着出众的表现，例如某些具有地方特色的图书（尤其是旅游类图书），小出版社往往要比大出版社更为出色，中南部指南出版社出版高质量的旅游信息图书，“凉爽的春天”出版社以出版园艺图书为主，是美国图书市场此类图书的品牌社；在法国，共有4 000多家出版社，每年出版新书约4.5万种，除了阿歇特和哈瓦斯两大出版集团，绝大多数是个性化的中小出版社，譬如，仅仅只有11名员工的子夜出版社和仅仅只有5名员工的POL出版社，都是法国最知名的文学类出版社，他们的专业水准绝不亚于任何大出版社。在图书阅读越来越个性化、专业化的今天，中小社以其专注、专业而丰富了日趋多元的图书市场。 　2.（小）品牌经营战略

品牌是一个企业的市场形象和无形资产，我国书业竞争已经进入品牌竞争时代，品牌逐渐成为出版社核心竞争力中越来越重要的组成部分。例如在我国，财经类图书首推中信出版社与机械工业出版社、而北京外国语大学出版社和上海外国语大学出版社则是外语类图书出版的品牌社。在品牌竞争上，大型出版社凭借悠久的历史、丰富的文化资源以及长期形成的编辑传统等优势，在品牌竞争中占有先天的竞争优势。但这并不代表中小出版社与品牌无缘，中小社可以发挥“专、精、特、新”的优势，找准市场定位，集中资源于自己最擅长的领域，做出特色，形成专业领域内的小品牌。

在小品牌经营上，最值得关注的是一些少儿出版社的表现。随着我国少儿图书市场近几年的快速发展，一批优秀的少儿出版社逐步建立了专业性品牌优势。例如新蕾出版社凭借“国际大奖小说系列”在外国儿童文学出版上逐步建立了自己的品牌优势，从2003年初开始，新蕾出版社以平均每年引进推出十余册的速度，将“国际大奖小说”扩展成一个包括“青少版”“爱藏本”“注音版”三个系列、五十多个品种的庞大书系，有了国际大奖作为内在品质保证，加上精巧人性的装帧设计，配合丰富灵活的营销手段，书系中的很多品种一版再版，总发行量达到100多万册，发行码洋超过2 000万元，成为我国引进版儿童文学图书成功实现本土化的一个范例。

同样，成立于2004年的新星出版社则专注于一个小众市场，将推理小说作为主打品种，从2005年启动开始，其品牌“午夜文库”系列目前已经出版了100多种，树立了新星出版社在这个领域的品牌社地位。他们的专注也获得了回报，带有圈子色彩的“午夜文库”逐步有一批死忠读者，每一本文库作品现在都有2万册的销量，而起初，这个数字仅在5 000左右。

3.（选题）创新战略

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关键词：市场营销；企业经营战略；市场开拓；产品-市场战略；营销观念

中图分类号：F712 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）28-0150-05

1 市场营销

1.1 什么是市场营销

1957年，美国通用电器公司约翰·麦克金立特提出了市场营销的概念：市场营销由原来的以产品为出发点、以销售为手段、以增加销售获取利润为目标的传统经营学，到以顾客为出发点、以市场营销组合为手段、以满足消费者需求来获取利润的市场营销观念的转变，被公认为是现代市场营销学的“第一次”革命。

美国市场营销协会对市场营销下的定义是：营销是创造、沟通与传送价值给顾客及经营顾客关系以便让组织与其利益关系人收益的一种组织功能与形式。

菲利普·科特勒对市场营销下的定义是：市场营销是个人和集体通过创造产品和价值，并同别人进行交换，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。

综上所述，市场营销一般都离不开三个概念：产品、市场和顾客。只有对市场和顾客有深入的了解，并借助恰当的营销手段和策略，才能成功地把产品推销出去，并从中获取利润。

1.2 如何进行市场营销

1.2.1 了解客户和消费者。既然满足市场需求对一个公司的生存至关重要，那么识别现有的和潜在的客户和消费者，了解他们的需求，便是市场营销的首要任务。

下面，首先介绍一种商业领域中普遍用到的80/20法则：你的生意的绝大部分（比如说80%）可能只依靠相对小得多的比例的客户（20%）。简而言之，你的客户中的极小的一部分购买了你产品中的极大的一部分。

因此，先把最大的客户按照他们所占公司销售额的百分比逐一列出，然后再逐个研究主要客户还是十分必要的。在此，我们应该问自己两个问题：他们对我们有多重要？我们对他们有多重要？第一个问题的答案很容易找到，从公司销售额百分比的列表中就可以得出结论。至于第二个问题，“我们对他们有多么重要”，需要你站在客户的立场上来思考，尽量从他们的角度来看待你们的公司。确切地来讲，你为他们提供了些什么？关于这个问题的回答有两个侧面：定量和定性。从理论上讲，定量的回答十分简单，只需要知道他们购买的商品总额中有多大比例是来自你们公司就可以了。定性的分析则需以下问题做出回答：你的产品或服务对客户的业务来讲重要性如何？例如，你可能只向某个客户提供一种很小的零部件，它只占到该客户总购买金额的很小一部分，但没有这种零部件，他的产品就无法生产，而他们的这种零部件主要依赖你们公司提供。这样，定量地来讲，客户从你处购买的金额只占其采购金额的很小一部分，但定性地来讲，你对他却有很大的重要性。因此，我们要尽量保证自己的产品具有不可替代的性质，只有这样，我们才能在竞争者中间立于不败之地。

1.2.2 获取市场营销信息。信息对于市场营销管理者来说，具有特别重要的意义。因此，关于环境的变化趋势、市场、竞争者、客户以及消费者的信息，都是他们需要掌握的。

下面，我们来研究一下信息的类型和来源。大多数公司一般需要以下信息：内部信息，例如生活（生产水平、能力、库存）；会计（成本、产品获利性、客户获利性、预算与报告）；销售（收到的订单、销售与预测）；市场营销（广告与促销费用、市场调查）。外部信息，例如环境、市场、竞争者、客户或消费者、市场营销活动的效果。

研究完市场营销的信息来源之后，我们来讨论一下市场研究。市场研究，或者称之为市场营销研究，是收集信息以帮助进行市场营销分析、决策和控制的一系列技术手段的总称。市场营销研究的步骤一般包括：拟定问题与假设；拟定所需信息资料；确定收集资料的方式；抽样设计。这个步骤需要解决以下问题：调查的目标群体是什么；样本容量有多大；抽样方法是什么；资料的收集；分析资料；提出研究报告。

1.2.3 运用市场营销工具。环境、市场、客户、消费者和竞争者，这些都是对我们的未来有着重大影响的因素，而它们是我们所不能控制的。现在我们要转向处于我们控制之下，能被我们利用的市场营销工具上来，只有凭借它们，我们才能组织起有效的市场营销活动。

下面我们着重介绍一下营销理论体系中的一个很重要的概念——市场营销组合。市场营销组合是指企业针对选定的目标市场，综合运用各种可能的市场营销策略和手段，组成一个系统化的整体策略，以达到企业的经营目标，并取得最佳的经济效益。简而言之，市场营销组合就是企业可选择的用于市场营销活动的工具有哪些以及如何使用这些工具。市场营销的工具主要包括：产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、地点（place），简称“4Ps”。

产品。对于产品，我们指的是公司向市场上提供的所有一切。产品或服务对公司的存在至关重要，因此必须被看作市场营销组合中的一个重要因素。它又可以被细分为物理特性、心理特性、质量、外观、品牌及名称、包装、选择性（规格、品种、颜色等）、产品线、服务、保证、担保、承诺等。

价格。尽管市场营销人员对于定价与其他部门如会计人员的看法不同，但价格作为市场营销组合中的重要性是不言而喻的。简单地说，价格给出了购买者关于产品质量和品牌定位的重要信号。价格如果得不到顾客的认可，那么营销组合的各种努力都是徒劳，也就是说，价格是顾客对企业的市场营销组合感到满意时愿意支付的款额。对于价格策略，也可以进行以下细分：样本价格、价格水平、折扣、折让、支付期限、信用条件。

促销。促销被称作信息交流比较合适，因为它包含了企业用来与市场进行联系的所有方法。这一计划与决策包含了人员推销、广告、各种促销形式和公共关系等。它们的作用首先是传递企业何时何地以何种价格销售何种产品的信息，其他还有引起注意、激发购买兴趣、增强品牌知名度等作用。

地点。绝大多数产品需要通过一定的途径，才能从制造商转移到消费者手中，这种途径被称作市场营销渠道。这个因素在很多市场营销领域中被忽视过，但随着零售商力量的壮大，营销渠道越来越受到人们的重视，甚至在有的情况下，除产品本身之外，营销渠道成为一个品牌能否成功的决定性因素。地点策略有以下几个内部变量：分销渠道、区域分布、中间商类型、营业场所、物流、服务标准。

1.2.4 定价。价格是市场营销中一个非常重要的因素，营销人员在日常的工作中都能体会到，在与顾客谈判的过程中，顾客最关心的问题就是价格。价格太高顾客自然不愿意购买，价格太低公司又无利可图。如何在买卖双方之间寻求一个价格的平衡，并使公司的利润最大化，还真是一门学问。

下面我们来讨论一下营销中的价格观。营销人员肯定很了解价格对于利润的影响，他们对于其产品的成本-销量-利润的关系，即成本和利润随产量和销售量变化的情况，应该是非常熟悉的。然而，营销观念中的价格概念应该是不同于会计人员和生产管理者眼中的价格的。对于营销人员而言，除了最大限度地追求利润之外，还必须考虑顾客、消费者和竞争者会怎么看待他们的定价。就市场营销的价格而言，我们可以总结出如下经验：价格是质量的信号；在某些情况下，购买者眼中的价值可能不仅包括初始标价，而且还包括产品寿命期内购买和使用的总费用；看待花钱的价值的又一方面是：在判断你的产品时，购买者必定会以竞争者的产品价格作为基准；由于价格是营销组合整体的一个组成部分，从而也是目标市场产品定位的一部分，所以，定价的水平一旦选定，是不能经常或很快就改动的。

2 企业经营战略

2.1 企业经营管理与经营战略

2.1.1 企业经营管理。企业经营管理是指企业在社会主义市场经济条件下对企业经济活动具有支配能力的人们，面向市场和用户的需要，平衡企业内外一切需要和可能，自觉地利用价值规律，通过一系列的筹划营谋活动去达成企业的目标。

2.1.2 企业经营战略。结合我国企业的具体情况，我们把企业经营战略定义为：企业经营战略是企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

2.2 企业产品-市场战略

在熟悉了企业经营管理和企业经营战略的相关概念之后，下面我们来着重讨论一下企业产品-市场战略。

最著名的产品-市场战略首先是由安索夫（H.Igor Ansoff）提出的，安索夫是美国加利福尼亚州美国国际大学的战略管理教授，国际上战略管理研究的先驱者。他认为企业经营战略的四要素（现有产品、未来产品、现有市场、未来市场）有四种组合，即市场渗透（现有产品和现有市场的组合）、产品开发（现有市场与未来产品的组合）、市场开发（现有产品与未来市场的组合）和多角化经营（未来产品与未来市场的组合）。

2.2.1 市场渗透战略。市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组织而产生的战略，企业战略研究人员应该有系统地考虑市场、产品及营销组合的策略以促进市场渗透。在市场方面应如何扩大现有产品的销售量呢？一个企业要增加其产品的销售量取决于两个因素，即销售量=产品使用人的数量×每个使用人的使用频率。

因此，我们可以通过以下途径来增加产品的销售量：扩大产品使用人的数量：转变非使用人，企业能通过努力把非使用人转变成为本企业产品的使用人；努力发掘潜在的客户，把产品卖给从未使用过本企业产品的用户；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的产品。扩大产品使用人的使用频率：增加使用次数，企业可以努力使顾客更频繁地使用本企业的产品；增加使用量，企业努力使用户在每次使用时增加该产品的使用量；增加产品的新用途，企业应努力发现本企业产品的各种新用途，并且要使人们相信它有更多的用途。改进产品特性，使其能吸引新用户和增加原有用户的使用量，其方法有：提高产品质量，通常这种办法确实能压倒竞争对手；增加产品的特点，例如在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面，使产品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性；改进产品的式样。

2.2.2 市场发展战略。市场发展战略是由现有产品和相关市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客层或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略，实行这种战略有三种办法：市场开发，指将本企业原有产品打入别的企业市场中去，它分为其他企业市场区域性市场开发、国内市场开发和国际市场开发三种形式；在新的市场寻找潜在的客户，要发现潜在的客户，需要有独到的眼光，另辟蹊径，在以前不曾有过业务关系，但有可能使用本公司产品的客户中去寻找、去推销；可以考虑增加新的销售渠道，例如葡萄酒厂原来只有通过烟酒公司等中间商才最终到达消费者手中，现在为了增加销售量，有的葡萄酒厂自己开设经销店，直接将产品卖给消费者，同时还跟各大中城市的大饭店、旅馆挂钩，直接将葡萄酒卖给这些单位，极大地扩大了销售量。

2.2.3 产品发展战略。产品发展战略是由企业原有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而产生的战略，即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。从某种意义来说，这一战略是企业发展战略的核心，因为对企业来说，市场毕竟是不可控制的因素，而产品开发是企业可以努力做到的可控制因素。

2.2.4 多角化经营战略。多角化经营，也称多样化经营或多种经营。关于多角化经营目前尚无统一的定义，我们通常认为，多角化经营是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。目前，多角化经营战略已成为大中型企业适应新形势、开拓新市场的必然选择。据统计，1970年美国最大的5000家工业公司中，94%是从事多角化经营的公司，另据资料表明，全世界最大的50家石油公司中，有46家都实行多角化经营战略。

多角化经营可分为以下六种类型：单一产品战略：即企业的一项产品的销售额占企业销售总额的95%以上。优势产品战略：即企业的一项产品的销售额低于其销售总额的95%，高于其销售总额的70%。技术相关产品战略：即企业的一项产品的销售额低于销售总额的70%，但技术上相关联的产品群的销售额大于销售总额的70%，而这些产品的基本经济用途或目的是不同的。市场相关产品战略：即企业的一项产品的销售额低于销售总额的70%，但其市场相关产品销售额大于企业销售总额的70%，而这些产品的基本经济用途或目的是不同的。市场技术相关产品战略：即企业的一项产品的销售额低于其销售总额的70%，但其市场相关产品和技术相关产品超过其销售总额的70%。非相关产品战略：即企业市场相关产品的销售额和技术相关产品的销售额低于其销售总额的70%。

3 如何将营销策略运用到市场开拓中去

在前面的内容中，我们提到了市场营销中的不可控因素，例如环境、市场、客户、消费者和竞争者。同时也提到了市场营销中的可控因素，例如市场营销工具：产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、地点（place）。在这里，我们主要讨论如何将营销策略运用到市场开拓中去。

3.1 市场营销策略

市场营销策略（简称4Ps）是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的产品和服务而实现企业目标的过程。

3.2 市场营销策略在市场开拓中的应用

了解完了市场营销策略的概念，我们来探讨一下市场营销策略的运用。下面，我们来看一些主顾开拓方法：

3.2.1 关怀别人就是给自己机会。利用拉近感情的方法和客户交流，让客户感受到你的友善；当你从内心深处关心客户时，客户也会对你的事业、对你的产品加以关心；优秀的推销员都是热情而友善的，他们在关怀别人的同时，也造就了自己的魅力。

3.2.2 家庭聚会也是开拓主顾的好机会。聪明的推销员会在各种场合成功地推销自己的产品，不会放弃任何时间、任何地点；在愉快的气氛中适当地展示产品，可以使气氛更愉快，这时你的产品肯定大受欢迎；利用一切机会，创造出使产品受欢迎的条件，是一条成功推销的有效途径。

3.2.3 了解客户需求是开拓主顾的基础。满足客户的需求就是满足自己的需求，因此了解客户的需求是关系到交易是否成功的首要工作；在与客户见面前要做充分的准备，切不可毫无准备地贸然赴约。

3.2.4 了解客户资料是和客户建立良好关系的前提。在闲谈中收集客户的资料既可以达到自己的目的，又可以避免客户的反感；与客户交朋友是取得交易成功的最佳方法，而且这种朋友关系的客户还会是长期客户，并且会给你介绍新的客户资源，且成功率较高。

3.2.5 成功开拓潜在主顾的方法。潜在顾客时时处处存在于我们周围，敏锐的目光是你发现他们的条件；每一个人因其工作、生活、家庭的情况，都有其特定的需要，我们要善于发现这些需要，从而发现潜在的顾客；开拓客户要引起客户的共鸣，善于激发客户的同感，如此你才能成功地锁定这一客户。

3.2.6 让满意的顾客替你说话。顾客表示满意的一句话或者一句赞美，胜过推销员的一百句保证之词；谁才真正是一条战线上的？消费者与消费者。让顾客替你说话，无疑等于是让消费者自己说话，这对于那些有防御心理的顾客来说，是取得其信任的明智之举。

3.2.7 最后我来讲一个故事：如何向不穿鞋的人推销鞋子。

A公司和B公司都是生产鞋的，为了寻找更多的市场，两个公司都往全国各地派了许多推销员。这些推销员不辞辛劳、千方百计地搜集人们对鞋的需求信息，不断地把这些信息反馈给公司。

有一次，A公司的推销员和B公司的推销员同时来到了赤道附近的一个小岛。当两位推销员同时登上海岛时，他们发现海岛相当封闭，岛上的人世代以打渔为生，与大陆没有任何往来。他们还发现，岛上的人几乎都是赤着脚的，而且压根不知道鞋是什么东西。

A公司的人看到这种情况，心里凉了半截，他想，这里的人根本就没有穿鞋的习惯，怎么可能建立鞋市场呢？于是他二话没说，立即乘船离开海岛，返回了公司。他在写给公司的报告上说：“那里没有人穿鞋，根本不可能建立起鞋市场。”

B公司的人在岛上住了很多天，他挨家挨户地做宣传，告诉岛上的人穿鞋的好处。他亲自做示范，努力改变岛上赤脚的习惯。同时，他还把带去的样品送给了部分居民。这些居民穿上鞋后感到轻松舒适，走在路上再也不担心扎脚了。这位有心的推销员还了解了岛上的脚型，了解了他们的生产和生活特点，然后给公司写了一份详细的报告。公司根据这些报告，制作了一大批适合岛上人穿的鞋，这些鞋很快就被销售一空。不久，公司又制作了第二批，第三批……B公司终于在岛上建立了鞋市场，并且赚了一大笔钱。

从这个例子我们可以看出，A公司的人之所以没有在岛上建立新市场，是因为他看到岛上的人不穿鞋，就马上打了退堂鼓，他没有考虑到，其实一穷二白的市场才是最好开发的市场，顾客需求是可以培养和激发的。B公司的人之所以成功，是因为他有超凡的智慧和独到的眼光，意识到其实这座海岛是个很有潜力的市场。在这个例子中，B公司的人把市场营销工具中的三种：产品（product）、促销（promotion）、地点（place）用得淋漓尽致。他充分考察了地点（赤道附近的海岛上的市场特点）和顾客（岛上居民对产品——鞋子的需求情况），并利用各种手段进行促销，例如耐心介绍穿鞋的好处，亲自做示范，并将鞋子赠送给部分居民试穿，因此取得了良好的效果，给公司带来了丰厚的收益。

4 结语

随着市场的不断开放以及市场经济的蓬勃发展，许多市场都逐渐趋于饱和，行业内部的竞争对手也逐渐增多。面对这种情况，很多企业都在思考一个问题：如何开拓新市场以求扩大销售额，从而求得企业的长远发展？本文首先讲述了市场营销的概念，从市场营销的定义中我们不难看出：市场营销一般都离不开三个概念：产品、市场和顾客。只有对市场和顾客有深入的了解，并借助恰当的营销手段和策略，才能成功地把产品推销出去，并从中获取利润。本文接着讨论了如何进行市场营销，例如了解客户和消费者、获取市场营销信息、运用市场营销工具、定价以及与市场沟通。

在第二点中，本文从企业经营管理与经营战略的定义出发，详细讨论了企业经营战略中的核心战略：企业产品-市场战略。

在第三点中，本文主要讨论了如何将营销策略运用到市场开拓中去。此部分从市场营销策略的概念出发，详细讲述了市场开拓的一些方法，讨论了营销策略在市场开拓中的运用。

建立新的市场并不是一件容易的事情，它要求营销人员具有超凡的智慧和独到的眼光，要善于运用产品、价格、地点、促销这四个市场营销工具，还要有足够的耐心和细心，对市场、产品和顾客都有详细而深入的了解。所有这些，都要求营销人员具有良好的业务素质以及心理素质，学会和各种各样的人打交道，学会处理和运用各种社会关系、人脉关系，只有这样，我们才能成功地开拓出新的市场，以确保企业长足稳定地发展。

参考文献

[1] 陈企华.最成功的推销实例[M].北京：中国纺织出版社，2003.

[2] 付彦，雷丽明，申明.实战市场营销[M].北京：企业管理出版社，1996.

篇5

企业文化是企业成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了企业成员的行为方式。它代表了组织成员所持有的共同观念。企业文化在企业发展中起到导向、维系和约束的作用，它有很强的维持现有模式的倾向。

一、企业文化的重要性

企业文化的重要性，主要表现在以下几个要点上。

第一，企业文化是企业的灵魂。企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。从现实状况来看，任何一个企业所倡导的企业文化，恰恰就是这个企业在制度安排以及经营战略选择上对人的价值理念的一种要求，也就是要求人们在价值理念上能够认同企业制度安排及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为，因而企业文化实际上是作为企业的灵魂而存在。

第二，企业文化是保证企业制度与企业经营战略实现的重要思想保障。企业文化作为每个企业员工的一种价值理念，当然就会对企业员工的行为发生应有的作用，企业文化是企业员工的行为准则，从而会对企业发生重要的作用，这种作用既包括激发企业活力的作用，也包括约束企业行为的作用。正是因为企业文化作为员工的价值理念存在，而员工又会受到自身理念的作用，所以企业文化能够使员工自觉主动地执行企业制度，贯彻企业经营战略，因而企业文化是实现企业制度与企业经营战略的思想保证。

第三，企业文化是企业制度创新与经营战略创新的理念基础。企业文化是企业制度和企业经营战略的要求在员工价值理念上的反映，反过来，企业文化也会对企业制度的安排以及企业经营战略的选择有一种反作用，因为人的价值理念支配人的选择及行为。正是因为如此，所以企业文化的创新，必然会带来员工价值理念的创新，而这种价值理念的创新，会推动企业制度和经营战略的创新。由此可见，企业文化在企业制度和经营战略的创新上，是具有非常重要的意义的。

第四，企业文化是企业活力的内在源泉。企业活力最终来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来了，才能使企业最终充满活力，而人的积极性的调动，则往往又是要受到人的价值理念的支配，只有人在价值理念上愿意去干某件事的时候，那么人才有内在的积极性，如果人对某件事在理念上不认同，即使强迫他去干，也不一定会干好。因为他虽然会被动地被迫执行命令去干这件事，但他并没有内在的积极性，因而不一定会干好。所以，要让企业中的每一个人能够积极地去从事某项活动，就要首先让他在理念上认同这件事。所以企业文化作为员工所信奉的价值理念，必然就会直接涉及企业的活力，作为企业活力的内在源泉而存在。

二、企业文化创新的价值

企业文化创新是指为了使企业的发展与环境相匹配，根据本身的性质和特点形成体现企业共同价值观的企业文化，并不断创新和发展的活动过程。企业文化创新的实质在于企业文化建设中突破与企业经营管理实际脱节的僵化的文化理念和观点的束缚，实现向贯穿于全部创新过程的新型经营管理方式的转变。创新企业文化是企业制度下的一个重要指标和鲜明特征。它与以往在企业内部广泛开展的企业文化活动的一个明显区别是，现代企业文化更紧密地把企业文化活动与企业的实际收益联系在一起，或者说直接挂钩。因此，它在企业的地位就愈见重要和突出。当企业内外条件发生变化时，企业文化也相应地进行调整、更新、丰富、发展。成功的企业不仅需要认识的环境状态，而且还要了解其发展方向，并能够有意识地加以调整，选择合适的企业文化以适应挑战，只有这样才能在激烈的市场竞争中依靠文化带动生产力，从而提高竞争力。因此，坚持企业文化创新对于企业发展具有极其重要的，它可以摒弃原有的不合理的思维和行为，以一种前所未有的新思维来创造新的成果。文化创新会直接作用于人的观念意识、思维方式，进而影响人的行为。一个企业无论实力多么雄厚，它的企业文化建设一旦停步不前，失去了创新的动力，这个企业必将会成为强弩之末。

三、企业文化创新的基本抓手

企业文化创新要以对传统企业文化的批判为前提，对构成企业文化诸要素包括经营理念、企业宗旨、管理制度、经营流程、仪式、语言等进行全方位系统性的弘扬、重建或重新表述，使之与企业的生产力发展步伐和外部环境变化相适应。

第一，企业领导者应当加强自身修养，担当文化创新领头人。

从某种意义上说，企业文化是企业家的文化，是企业家的人格化，是其事业心和责任感、人生追求、价值取向、创新精神等的综合反映。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。这正如我国着名企业家张瑞敏在他个人在海尔公司充当的角色时所说的，“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”企业文化创新的前提是企业经营管理者观念的转变。因此，进行企业文化创新，企业经营管理者必须转变观念，提高素质。

首先，要对企业文化的内涵有更全面更深层次的理解，真正将企业文化的概念定位在企业经营理念、企业价值观、企业精神和企业形象上。其次，要积极进行思想观念的转变，牢固树立适应市场要求的全新的发展观念、改革观念、市场化经营观念、竞争观念、效益观念等等。第三，积极吸收国外优秀的管理经验，用于企业发展，并且在文化上要积极融入世界。第四，双眼紧盯着国际、国内各种信息，紧盯着市场需求，大脑中要能及时地将外界的信息重新组合构造出新的创新决策。

第二，企业文化创新与人力资源开发相结合

人力资源开发在企业文化的推广中起到不可替代的作用。全员培训是推动企业文化变革的根本手段。企业文化对于企业的推动作用得以实现，关键在于全体员工的理解认同与身体力行。为此，在企业文化变革的过程中，必须注重培训计划的设计和实施，督促全体员工接受培训、学习。通过专门培训，可以增进员工对企业文化的认识和理解，增强员工的参与积极性，使新的企业文化能够在员工接受的基础上顺利推进。即采取诱致性变迁的方式，就是指基于员工自愿支持的观念更新与行为模式的转变。除了正式或非正式的培训活动外，还可以利用会议以及其他各种舆论工具。

现代企业间的竞争主要是人才的竞争，也是企业凝聚力的较量。这归根结底又是以人为本的企业文化的竞争。顽强的企业团队精神，是企业获得巨大成功的基础条件。要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。事实证明，企业只有形成了优秀的企业文化，才能打造一支战无不胜的员工队伍。

第三，打造学习型企业。

企业间竞争是人才的竞争。建立学习型企业和业务流程再造，是当今最前沿的管理理念。知识经济，知识资本成为企业成长的关键性资源，企业文化作为企业的核心竞争力的根基将受到前所未有的重视。成功的企业将是学习型企业，学习越来越成为企业生命力的源泉。企业要生存与发展，提高企业的核心竞争力，就必须强化知识管理，从根本上提高企业综合素质。

篇6

[摘要]本文旨在对服务企业虚拟经营战略的基础理论问题——研究视角甄选进行初步探讨。结合服务企业经营和企业虚拟经营的特点，首先对服务企业虚拟经营的特征进行了分析和归纳；然后提出并初步论证了低成本战略与差异化战略、混序组织范式与自组织范式两个整合研究视角；最后以旅行社为例，对上述两个研究视角进行了理论分析。

[关键词]服务企业；虚拟经营；研究视角；旅行社

一、绪言

网络经济时代的市场准则和VT的迅速发展，使得虚拟经营作为一种通过非产权合作，使得存在于其他组织的资源或竞争优势为本组织所用的方法和一种有效满足顾客动态需求、赢得市场的战略，为全球所瞩目。根据对传统企业的经典分类方法，企业可以划分为制造型企业和服务型企业两种。因此，对于虚拟经营战略的研究也可以分别以制造企业和服务企业为“内核”进行研究。

但是，从学术界的研究成果来看，目前对于虚拟经营问题的研究基本是以一般意义上的企业为研究对象，并未区分制造企业虚拟经营战略模式和服务企业虚拟经营战略模式。其实，由于服务企业经营过程的时效性、体验性、伴随性、交互性等显著特征，使得服务企业的虚拟经营战略模式与制造企业有着很大的不同。随着世界经济格局和跨国公司在我国的产业布局均呈现出由制造产业转向服务产业的趋势，服务企业虚拟经营的态势日渐明显，服务企业虚拟经营战略问题的研究也就成为了当今学术界亟待深入探讨的问题之一。

二、研究思路和方法

一门学科的研究视角是对其研究对象所做的一整套基本假设，这套假设确定了该学科研究的切入点、研究方法、推演途径和基本逻辑。目前，对于企业虚拟经营的研究成果很多，但是针对服务企业虚拟经营的研究却相对较少。为系统深入地探讨服务企业虚拟经营问题，首要工作便是确定合适的研究视角。

据此，本文将以服务企业为研究“内核”，对企业虚拟经营战略模式的基础性问题——研究视角甄选进行初步的理论探讨，为更加深入地研究服务企业虚拟经营战略问题打下基础。

本文的研究将在以下的服务企业虚拟经营概念上展开：具备互相依存、共同成长特征的服务企业在知识经济和全球化经济的发展进程中，通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式，对伙伴服务企业的核心能力资源进行外部整合，以迎合快速变化的市场机遇的经营模式。

下面本文将结合服务企业经营和企业虚拟经营的特点，首先对服务企业虚拟经营的特征进行分析和归纳；然后提出并初步论证服务企业虚拟经营战略的两个研究视角：低成本战略与差异化战略的整合研究视角、混序组织范式与自组织范式的整合研究视角；最后以旅行社为例，对上述两个研究视角进行理论分析。

三、服务企业虚拟经营的特征

1服务企业虚拟经营需要实现服务技术标准的动态统一和外部网络的模块整合

服务企业的产品特点和技术需求不同于制造型企业。从产品特点来看，服务企业的经营对于原材料和生产设备的依赖性较低，其竞争优势的构建和维持更多的是依靠客户满意度的实现和忠诚度的建立，其产品特色构建主要是依靠高素质的员工队伍和客户完美体验的实现。从技术需求来看，服务企业的技术研发风险比制造型企业更大，其新产品的技术含量偏低，且很容易被竞争对手模仿而很快丧失先行优势。故此，服务企业普遍缺乏创新动力，大多数转而选择低价竞争战略。

据此可知，为成功实施虚拟经营战略，服务企业必须首先构建本行业内的服务技术标准，在虚拟经营伙伴之间通过人力资源外包和共享等方式，实现服务员工的动态平衡；其次还要通过企业共生、技术联盟、企业集群等方式对本企业与合作伙伴之间网络的模块化整合，保证各服务企业主体形成新型的竞合关系，降低服务企业产品创新的系统性风险。

2服务企业虚拟经营需要实现公司组织结构的自我运作机制设计

服务企业的运作机制和经营理念不同于制造型企业。从运作机制来看，服务企业的产品无法预先生产完毕，而是需要在为客户服务的过程中随时提供，因此，服务企业的运作过程就具备了很强的时效性和伴随性，这种特征需要服务企业的各级员工具有较强的自主意识和自主能力。从经营理念来看，服务企业需要客户提供良好的消费体验和服务享受，因此，服务企业的经营过程就具备了很强的体验性和交互性，这种特征需要服务企业的组织结构设计能够满足客户多变的消费偏好，并可以随时进行动态调整。

据此可知，拟采取虚拟经营战略的每家服务企业都必须首先根据外部环境和内部资源条件设计合适的组织结构，并制定出能够自我组织、自我管理、自我发展的“虚拟经营自组织”；然后，在自身与伙伴服务企业之间构建“虚拟经营供应链”，进而升级成为各个服务企业赖以生存的“服务企业虚拟经营系统”。

四、服务企业虚拟经营战略的研究视角

1低成本战略与差异化战略的整合研究视角

根据波特对于企业战略的分类，低成本、差异化和集中化是三种基本战略类型，成功的企业应当根据企业内外部环境的动态变化趋势，选择其中一种作为自己的战略经营模式。即使有部分企业采用了两种战略类型，也很少有同时采用低成本和差异化战略的。因为一般而言，同时获取低成本和差异化的竞争地位通常是互相抵触的，差异化战略的实施往往意味着企业总成本的提高。波特的“夹在中间”理论认为，同时追求低成本和差异化竞争优势容易使企业陷于“夹在中间”的困境而只能获得低于平均水平的利润。

对于一般性企业而言，在虚拟经营过程中，企业可以采取“归核化”策略，即仅保持自身的核心业务，而将非核心业务外包出去，再通过技术联盟、企业集群、战略联盟和动态联盟等形式与伙伴企业组建成网络化创新价值链系统。这样一来，网络化创新价值链系统中的各服务企业都可以专心从事自身的优势业务，从而获得低成本竞争优势；同时，虚拟企业还能够借助虚拟技术(VT)和信息技术(IT)实现企业与客户之间知识和信息的动态共享，设计、生产和供应符合客户偏好的产品和服务，从而获得差异化竞争优势。对于服务企业的虚拟经营过程而言，以上低成本和差异化双重竞争优势的获得则表现得更为明显。服务企业的经营资源多半属于技术、信息、思想而非物质资源和能源，这类资源在虚拟经营系统各企业之间的传达和共享过程基本能够做到不产生额外成本。因此，服务企业虚拟经营的低成本优势表现得更为明显。2混序组织范式与自组织范式的整合研究视角

混序组织范式和自组织范式属于超现代管理学范式。混序组织范式的前提假设是认为现代企业组织应当可以像大脑或生物圈一样进行自我组织、自我管理和自我发展。只有这样才能消除严格的等级观念、机械的规章制度以及无所不在的控制所导致的“企业迟钝症”，混序组织也是网络经济时代全球企业组织形式的首选。自组织范式实质上是一种“基于知识的、本质上是自我传导的”组织范式。它包括了自主性、知识工人、授权、扁平化组织、员工自我控制等基本概念，其主要观点可以归纳为：通过自组织这个特征，企业经营过程中所有行为个体的互动行为才形成了群体的行为。尽管每一次互动行为非常简单，但整个群体却能够解决复杂的问题。

从服务企业虚拟经营的特征来看，在通过模块和构件分工、服务技术标准共享等方式进行虚拟化运作的过程中，各服务企业的分工协作、知识共享、现场业务优化、研发导向、甄选等活动都需要信息支持系统、知识共享系统、风险控制系统等运作平台的支持。而信息支持、知识共享、风险控制三种系统均需要服务企业员工和组织结构的自我组织、自我管理和自我发展。这种经营特点完全符合混序组织范式的研究思路。

从服务企业虚拟经营的运作机制来看，服务企业的组织结构设计必须能够随时根据客户消费偏好的变化进行动态性调整，服务企业的各级员工也必须具有较强的自主意识和自主能力，以随时调整服务内容和方式。由于现代网络经济条件下市场环境瞬息万变，服务企业中的高层管理者往往来不及对企业运营流程和一线员工的工作方式进行调整和优化，而只能通过扁平化组织设计和充分授权等方式让一线员工进行自我组织、自我管理和自我发展，并进一步将这种运作机制共享到伙伴企业中去。这样整个“虚拟经营供应链”和“服务企业虚拟经营系统”中知识型员工个体的互动行为就能够组合为群体行为来解决复杂的问题。这种经营特点完全符合自组织范式的研究思路。

五、服务企业虚拟经营战略研究视角的实例分析——以旅行社为例

根据国家旅游局的预测，到2020年，我国旅游总收入将达到3.3万亿人民币，相当于国内总产值的8％，真正成为国民经济的支柱产业。但是，我国旅行社的发展却步履蹒跚，而且从2007年7月1日起，我国将取消对外商投资旅行社设立分支机构的限制，并对外资旅行社的注册资本实现国民待遇。因此，旅行社急需采取新的经营方式以提升自身的核心竞争力，而虚拟经营战略则是合适的选择之一。下面本文将以旅行社为例，诠释服务企业虚拟经营战略的两个研究视角。

首先，为解决当前旅行社数量急剧膨胀、旅行社产品同质化严重、新产品创新力度欠缺等问题，我们可以考虑将旅行社划分为大、中、小三种类型。大型旅行社可以将产品销售和实地接待业务进行“虚拟”，借用外力承担，实地接待业务外包给实力较强、顾客信誉好的中型旅行社，产品销售业务外包给地域分散、易于接近客户的小型旅行社，而大型旅行社专心从事品牌建设、旅游产品开发等活动；中型旅行社致力于最大限度地满足特定细分市场的旅游者的需求，设计符合个性化和差异化的旅游产品，以及根据某一游客的专门要求和需要所设计的定制旅游产品；小型旅行社则可以借助其地理优势将其“触角’’延伸到世界的每一个角落，承担有旅游需求，而旅游产品开发不能兼顾的散客接待业务上去。这样，中小型旅行社完成行业价值链上的产品销售和实地接待业务，能够充分实现低成本竞争态势，而大型旅行社的品牌建设、中型旅行社的产品开发、小型旅行社的散客接待，可以保证差异化战略绩效的达成。

其次，为解决当前各旅行社机构设计重复、专业导游人员素质偏低、旅游产品研发力度偏低等问题，我们可以考虑在旅行社企业与非旅行社企业之间进行虚拟经营活动。具体而言，旅游行业可以根据区域状况构建专业的导游公司、员工培训学校、旅游产品开发研究所、旅行社管理公司等机构，这样旅行社企业就可以将导游资源供应和共享、旅游人才培养、旅游产品开发、旅行社专业管理等业务外包出去，而专心从事自身的优势业务。在旅游行业价值链上，将每个旅行社都具备的职能集中在这些专业化旅游服务公司上，能够实现价值链整体流程上的旅游技术标准的动态统一、旅游产品外部网络的模块整合、旅行社组织形式的柔性化设计、旅游人才自主性培养、员工新心理契约的构建，以保证旅行社在虚拟经营过程中实现自我组织、自我管理和自我发展，旅行社员工具备较强的自主意识和自主能力，并最终成功构建混序组织范式与自组织范式下的新型旅行社企业。

六、结论

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关键词房地产经济 企业经营 战略概述 经营战略

中图分类号： F293.33文献标识码： A

前言：房地产开发经营中的过程管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中，经营管理战略是企业经营战略的核心支柱，它贯穿于经营战略的全过程，凡经营战略中应当考虑的问题在房地产管理战略中都应当加以考虑。

一、房地产企业经营战略概述

在市场经济条件下，实现企业的生产、市场营销、研究与开发等各种单项生产经营计划，首先应具有相应的人力，物力作保证。而这些人力、物力的取得都必须借助经营来实现。没有业务的支持，各项发展战略都将落空。可见经营战略是企业长期经营的物质保证，完整的企业发展战略必须包括经营战略。

现代企业发展战略由各种单项战略组成，如：生产战略、投资战略、经营战略、市场开发战略、技术创新战略等。企业发展战略的科学与否和能否得以实现要以其具有综合平衡性为条件。所谓企业的综合平衡就是指为制定和实现企业发展总目标和实施方案，制定和实现组成总体战略的各单项战略，必须统筹兼顾，合理确定各单项战略之间的内在关系及其与总体战略目标的关系，科学的使用人力、财力、物力，使经营保持平衡的一种综合性管理活动。企业经营战略在企业总体战略中的综合平衡职能主要由经营战略目标的综合性及其与企业总体战略目标的一致性决定。

二、成长期企业经营战略

经过创业期发展，企业销售收入增长率、产值增长率、人员增长率、资本增长率、利润增长率、固定资产增长率等指标的增幅逐年上升，表现出企业成长的态势，标志着企业进入成长阶段。

2.1成长期企业经营状况分析

①财务运行状况

企业进入成长期后，随着销售的顺利增长，利润逐渐增加，财务运行状况开始出现好转，企业生产、销售势头良好，现金流量增多，周转速度加快，企业价值链各环节连接开始顺畅、资产运用效率提高，但在资金需求方面，由于企业会面临原有的生产设备不能适应生产，需要增加员工人数，进行设备投资，增加产品种类等扩大在生产，资金仍然紧缺。

②权益和偿债能力

在资金供给上，企业内部融资能力虽然增强，但仍满足不了企业迅速发展的需要。同时，企业效益、资信等级的提高开始使金融机构放宽了对企业的贷款政策和条件，企业大规模负债成为可能，负债额度逐渐增加，资本结构趋于合理，在财务运作良好的条件下可以获得财务杠杆收益。

③财务收益状况

企业成长期扩大生产规模、加强成本控制，加之销售渠道的畅通，使企业收入保持稳定增长，企业盈利能力不断提高。

2.2成长期经营战略模式

通过创业期的经营，企业在行业内开始占有一定的市场份额，并不断扩大，财务分析结果良好，企业步入了成长阶段。笔者认为，企业在成长期的发展基础仍很薄弱，不宜进行多元化投资，该阶段的首要任务应该是把主营业务“做大”，边投资，边回收，以增大现金流、扩大市场占有率为经营战略的主导思想。因此对于传统企业在成长期经营战略，本文倾向于以扩大生产规模为主的投资模式。

扩大规模的主要目的在于：第一，会使企业比小规模时更具有成本优势。在价格敏感的市场中，规模大的企业易于把这种成本优势转移到消费者中，扩大市场份额，最终把小企业驱逐出去。第二，扩大规模会提高行业的进入壁垒，避免因新的挑战者进入而使企业发展的延续受到冲击。第三，企业规模的扩大是企业进行多元化投资和实施纵向一体化的基本前提，而多元化和纵向一体化又是企业发展的主要形式。第四，规模扩大后的企业通过内部资金融通可以导致资金利润率的提高，为企业进一步发展奠定基础。

2.3成长期企业投资规模分析

企业的投资规模带来的规模经济效益并不是无限的，当投资规模达到一定程度时，如果再扩大规模，规模经济就不会再提高效率，相反会带来新的困难和问题。并导致成本上升，效益下降，产生投资规模的不经济性。企业投资规模变化时，投资规模的经济性与不经济性总是同时存在。如果前者大于后者，那么投资规模是合理的，反之亦然。企业规模的确定受企业外部环境和自身融资能力共同影响。因此，一定要确定适度的投资规模。

三、房地产开发经营中的过程管理

3.1开发管理

开发管理是指开发企业为顺利完成工程项目的开发而对公司内部的人事、财务、工程、销售及后勤部门进行的组织和管理，也是企业为成功实现项目管理及设施管理所采取的经营模式。开发管理其目标及原则就是要整合企业的人力、物力和财力，建立一系列科学、规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。

3.2项目管理

项目管理是指从项目规划设计开始到项目竣工整个过程的管理，所以项目管理包括规划管理与施工管理。规划管理就是对规划设计过程的管理，房地产开发企业将建筑楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成就必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可建立或采用规划管理系统来对规划设计进行管理。即规划管理应用软件与规划设计软件是相对独立的两套专业化软件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“设计”。

规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。要做的具体工作包含以下几点：(1)开发商对于工程项目的规划设计要点、原则进行确定，作为管理系统中输入要件，在规划完成后应对规划方案进行检验与评估。(2)规划管理应尽量减少对规划设计工作习惯的改变。为了可以在计算机中自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图。(3)提出合理的规划设计分层编码标准。(4)通过计算机进行规划设计成果审查。(5)将规划设计成果转成基础资料。

施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程管理部门具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。

3.3设施管理

为了使建成后的工程设施能够正常运行，并实现保值、增值，同时为用户提供必要的安全、保洁、维修等服务，高质量的物业管理是重要条件。我国是在上世纪九十年代初才开始引入设施管理的概念。十几年左右的时间全国各地都成立了不少设施管理公司，但是大多数还是以物业管理公司为主，中国物业管理公司的服务内容及服务质量都与国际性的工作标准有较大的差距。房地产开发商自己的物业管理公司是住宅小区或商务楼房物业管理的主要经营者。设施管理方面的投诉和冲突成为近年来房地产行业的争论焦点。

3.4过程管理的协调

房地产开发经营中的过程管理包括上述的开发管理、项目管理和设施管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这三个方面都做得十分出色才能够实现。因此，协调这三个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要工作内容。而其中又以项目管理中的规划设计管理与施工管理及项目管理与设施管理之间的协调最为重要。

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【关键词】成长型中小企业；财务战略；调查分析

【中图分类号】F'275 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01-0153-03

【作者简介】唐丰收，浙江万里学院讲师，硕士，研究方向为财务管理。(浙江宁波315100)

现有对中小企业财务战略的研究，仅局限于规范性很强的理论分析，结论基本上是中小企业发展应该采取什么样的财务战略。本文通过问卷调查，试图了解成长型中小企业在未来几年总体倾向采取什么样的财务战略及主要特征，并在此基础上，提出建议。

调查方法是在宁波市经贸委举办的EMBA研修班上发放问卷。该研修班的学员都是中小企业的董事长、总经理或副总经理。这些企业都是被宁波市经贸委认定的成长型中小企业。调查共发放60份调查问卷(每个企业一份)，收回有效问卷54份。在调查对象中，董事长占65％，总经理占20％，财务副总经理占5％，非财务副总经理占10％。

一、样本情况

1．样本行业分布。被调查的54个企业基本上属于工业企业，其中机械类企业26家(占48％)，电子类企业16家(占30％)，纺织类企业8家(占15％)，其他类企业4家(占7％)。

2．样本的成长性分布。调查分别从资产规模增长率、销售收入增长率、销售利润增长率等三个方面考察被调查企业三年以来的成长性(见表1)。从表1可以看出，80％以上的企业在以上三个方面都处于增长较快或很快的成长区间，说明绝大部分的样本企业三年以来，在规模和效益上，一直都表现出较好的成长性。

二、关于经营战略

财务战略是为企业经营战略服务的，为了分析成长型中小企业的财务战略与经营战略的适配性，有必要了解成长型中小企业的经营战略。调查从企业战略意识、企业未来5年经营战略方向、企业未来竞争策略选择等三个方面来了解成长型中小企业经营战略。

1．成长型中小企业战略管理意识较强。调查发现，在被调查的54家中小企业中，有45家企业有3年以上比较全面的发展规划，占84％，仍有9家企业还没有制订3年以上的比较全面的发展规划，占16％。发展规划是战略意识具体化，我们认为，对未来有没有制定比较全面的发展规划，反映企业战略意识的强弱。84％的被调查企业都制订了3年以上比较全面的发展规划，说明总体上成长型中小企业的战略意识比较强烈。当然，在经营环境变化节奏加快的今天，还有16％的成长型中小企业没有制订长期的发展规划，这一状况不容忽视。

2．专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略。调查发现，97％以上的企业目前仅从事某一种产品(业务)经营。当问到未来五年内经营产品(业务)的选择时，有19家企业选择“专门在现有产品(业务)内从事经营”，比例为56％；有11家选择“逐渐扩展与目前产品(业务)相关的领域”，比例为32％；有4家企业选择“在几个与目前产品(业务)不相关的领域扩展”，比例为12％。这说明成长型中小企业坚持的总的发展战略主要是专业化发展战略。

3．差异化竞争策略成为多数成长型中小企业的选择。企业竞争的策略主要有“低成本战略”和“差异化战略”。调查发现，对于未来五年企业竞争优势的定位，有75％的企业选择“差异化战略”。其中有28家企业选择“产品创新差异化战略”，占51％，有13家企业选择“产品质量差异化”，占24％；而前两者的主要途径是通过提高技术研发能力。有9家企业选择“低成本优势”，占17％，有4家选择“营销差异化”，占8％。调查结果说明由于竞争环境的变化，多数成长型企业的竞争策略取向通过提高技术研发能力的途径，实现产品与竞争对手的差异化。近年来，宁波市的中小企业在民工荒、能源紧的资源约束趋紧的背景下，劳动力成本与能源成本不断上升，过分依靠成本优势的竞争策略已面临严峻挑战，因此，提高技术、改善产品质量，增加产品附加值，改变一直以来所依赖的低成本优势，这是成长型中小企业在观念和战略上可喜变化。

三、关于投资方面

投资战略是财务战略的核心。根据企业投资方向的重点不同，可以将投资战略分为内涵投资战略与外延投资战略。前者是围绕内涵扩大再生产，以挖掘企业内部潜力，提高现有资源利用率和企业盈利能力的投资，包括在人力资源开发、技术改造、开发，企业制度建设等方面进行的投资。后者是围绕企业外延扩大再生产，以扩大生产规模、生产能力的投资。

1．成长型中小企业越来越重视内涵式投资。为了了解成长型中小企业在未来五年的内涵投资情况，我们设计了问题：“贵公司在未来五年内，主要在以下哪些方面加大投资(限选三项，并按重要性由大到小的顺序排列)。”调查结果表明，①技术改造、开发是成长型中小企业内涵投资的重中之重：67％的企业将技术改造、开发列为第一位的投资，30％的企业将其列为第二位的投资，10％的企业将其列为第三位的投资。这与大多数企业将未来的竞争优势定位于通过提高技术能力的途径实施产品差异化的经营策略是一致的。②健全管理制度也是成长型中小企业内涵投资的一个重点：19％的企业将健全管理制度方面的投资列为第一位的投资，16％的企业将其列为第二位的投资，15％的企业将其列为第三位的投资。通常中小企业在成长阶段初期，往往不太重视管理制度建设，随着企业的成长，管理滞后成为制约企业发展的瓶颈。多数成长型中小企业意识到该问题，在未来打算投入相当比例的资金用于企业内部的制度建设。③对员工培训的投资也是未来几年成长型企业内涵投资的重要部分。说明在产品、技术、服务等被要求不断升级的外在环境的压力下，成长型中小企业意识到员工素质、技能的改善是提高企业竞争力的关键因素，开始重视通过员工培训，促进人力资源开发。总之，大部分企业在未来五年内，主要投资于技术改造、健全管理制度提高内部管理水平、员工培训，这说明以增强企业发展后劲的内涵式投资成为成长型中小企业的主流。同时，内涵投资的这种偏好顺序也体现了中小企业未来对竞争优势的选择：技术能力和质量差异化。

2．成长型中小企业外延式投资战略的偏好

(1)绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的外延式投资战略。我们设计了问题：“贵公司未来五年内是否会加大外延式投资?如果加大投资，贵公司未来的外延式投资主要采

取何种方式?”来了解成长型中小企业外延式投资战略的特点。调查表明，97％以上的企业在未来五年都会加大投资，说明成长型中小企业对未来五年的经济发展形势看好，因此，采取了扩张型外延投资战略。

(2)成长型中小企业外延投资方式的选择体现出其与经营战略的一致性。对于投资方式策略的选择，调查结果表明：排在第一位的是“在企业现有基础上，直接扩大生产规模”，有39家企业，占72％；排在第二位的是“通过并购同行业企业，扩大生产规模”，有10家，占18％；排在第三位的是“通过参股，投资其他行业”，有6家，占10％。这种结果表明，无论是通过直接扩大规模还是通过并购扩大生产规模，多数中小企业还是坚持“专业化”经营战略。在如何扩大规模上，多数企业选择“在企业现有基础上，直接扩大生产规模”，而不是通过并购途径来扩大规模。原因可能在于，并购的投资策略尽管有利于迅速扩大规模，节约现金流，但会带来相应的整合成本。只有当企业的管理控制能力增强时，通过并购，快速扩大生产规模对成长型企业更有利，风险更小。总之，调查结果表明，成长型中小企业投资战略在整体上与其经营战略是吻合的：大多数中小企业选择与其专业化经营战略相一致的“在企业现有基础上，直接扩大生产规模”或“通过并购同行业企业，扩大生产规模”的投资策略。

3．成长型中小企业投资战略决策程序日趋民主，有助于提高投资战略的科学性、准确性。投资决策是关乎企业命运的决定性因素。中小企业的产权通常是高度集中在一个人或几个人，这常常导致决策过于集中、独断。因此，决策过程的民主性有助于提高中小企业投资决策的科学性、准确性。调查发现，有60％的企业(33家)在重大对外投资决策时，采取“董事长提议，董事会集体讨论决定，然后下达执行”的方式。当然，还有20％的企业(11家)采取“直接由董事长决定，下达执行的方式”。采取其他方式决策的占20％。在投资环境日益复杂的情况下，对于重大的投资决策采取个人拍脑袋、独断的决策方式，很难保证决策的科学、准确程度。

四、关于融资方面

1．扩大生产规模成为成长型中小企业的主要融资需求；技术改造、研发也成为成长型中小企业的重要融资需求。我们设计问题，“贵公司有融资需求吗?如果有，希望通过融资来解决哪些问题?(限选三项，并按照其重要性由大到小的顺序排列)。”调查结果表明，中小企业目前的融资需求主要是用于扩大生产，63％的企业将扩大生产列为首要的融资需求，30％的企业将扩大生产列为第二大融资需求。这是大多数成长型中小企业实行扩张型外延投资战略的必然要求。值得注意的是，30％的企业将技术改造、研发列为第一大融资需求；65％的企业将技术改造、研发列为第二大融资需求。这说明，一方面成长型企业的技术改造、研发动机比较强烈，另一方面成长型中小企业还存在缺乏技术改造、研发资金的现实问题。调查结果也进一步说明，成长型中小企业的融资需求体现了它们未来的投资战略。比如，不少企业需要资金用于技术改造、研发，这是与上述成长型中小企业内涵投资战略重点选择是一致的。

2．向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式。我们设计问题“贵公司在筹资时，会依次选择哪些筹资方式?”。调查表明，向银行借款是首选的筹资方式；其次是吸收外资。56％的企业将向银行借款列为首要的融资方式；26％的企业将吸收外资作为首要的融资方式。为了进一步了解其原因，我们设计问题“在需要长期资金时，贵公司是否愿意通过让出一定股份的方式获得?”来了解成长型中小企业让渡企业控制权来获得资金的意愿程度。调查表明，表示“愿意”的只有16家，占31％，“无所谓”是8家，占14％，占“不太愿意的”或“很不愿意”的有30家，占55％。这说明，大多数成长型中小企业的老板因担心采取权益融资的方式会导致控制权的削弱而采取银行借款的筹资方式。而外资参股，通常对企业控制权不会构成威胁，因此，也受到一些企业的青睐。此外，调查还显示，绝大部分公司(占80％)在未来五年内还没有到股票市场中小企业板融资的计划，反映成长型中小企业对通过发行股票融资的方式不看好。也在表明，我国的股票市场(特别是其中的中小企业板块)建设有待于进一步完善，增强其对成长型中小企业的吸引力。

3．绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构，财务风险意识较强。相当一部分的成长型企业在筹资风险上选择低风险偏好。资本结构反映了企业对财务风险的偏好程度。调查表明，绝大部分的公司(有44家，占81％)有意识地使长期负债与公司自由资金的比率保持在一个适当的范围内，说明绝大部分成长型中小企业财务意识较强。没有该意识的有6家，比例是19％。

五、结论与建议

1.结论

(1)在经营战略上，成长型中小企业战略管理意识较强；专业化经营成为成长型中小企业未来几年的主流经营战略；差异化竞争策略(主要是通过技术差异化)成为多数成长型中小企业的选择。

(2)在投资战略上，成长型中小企业越来越重视内涵式投资；绝大多数的成长型中小企业选择扩张型的投资战略；投资战略决策程序日趋民主。

(3)在融资战略上，向银行借款是成长型中小企业首选的筹资方式；绝大部分的企业有意识地安排长期资本结构，财务风险意识较强。

(4)成长型中小企业的财务战略在整体上与其经营战略相吻合，如对外部投资方式选择体现专业化经营的经营战略；内涵投资战略的重点体现了企业对未来竞争优势的选择。

(5)成长型中小企业的财务战略体现了与竞争环境的适应性。调查表明，技术改造、研发、健全管理制度、培训员工的内涵投资战略比较正确地反映了现有或未来的经营环境对企业发展的客观要求。筹资战略也体现了投资战略的要求

(6)中小企业在实施财务战略方面还存在一些问题。主要表现：部分企业的战略意识较弱。部分成长型中小企业的投资决策的民主化程度尚待提高；部分成长型中小企业利用资本市场融资的信心不足。部分成长型中小企业融资战略实现遇到困难。部分成长型中小企业的财务风险意识不足。

2．建议

(1)加强对成长型中小企业经营者的战略管理与财务战略管理意识与技能的培训。较强的战略意识与战略管理技能是中小企业经营者必备的基本素质，调查表明部分成长型中小企业的战略意识较弱，因此，政府有关部门要积极组织有关对经营者战略意识与战略管理能力的培训活动。

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中小企业发展战略是对中小企业今后一段时期内发展的全局性、长远性和关键性问题的谋划，它决定着中小企业的兴衰。制定科学、合理的中小企业发展战略，不仅为中小企业的发展提供了行动的纲领，而且有利于中小企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。

一、改变子母公司关系战略

1997年10月欧盟举行讨论会，探讨21世纪中小型企业发展的新模式，指出适应竞争力提高和可持续发展要求的新一代中小型企业已在欧洲出现，这是一种以产品总装厂为中心，由若干规模小、只生产一种专门部件的独立工厂通过信息网络和物流系统连接组成的开放式的虚拟工厂，这些独立专业厂分散在各地，可能与总装厂在同一个地区，也可能在其它地区甚至国外，它们都擅长某些技术或某种产品，专业水平高超，在产品设计、生产工艺、质量保证、生产效率上均能达到最佳状态，为同行中之佼佼者，它们与总装厂的关系，不再是传统的子母公司的关系，而是以最终产品为联结的合同和信誉的关系。它们相互之间精心规划的协调机制和功能齐全的信息网络，通过快捷的物流系统达到“零库存”，因而都不需要庞大的厂房，这种模式实际上是知识经济社会里的专业化协间关系的高级组织形式，它也预示着未来的企业主要不是向规模扩张而是向技术卓越、效率优先的方向发展。

二、市场空白领域进入战略

中小企业机动灵活、市场适应性较强的特点催生出这种经营战略。市场空白领域一般是指大企业在追求“规模经济效益”中所忽略或难于涉足的经营领地。中小企业根据“人无我有、人有我专，人专我转”的原则，通过寻找市场上的各种空白地带，凭借自己快速灵活的优势，避开与大企业竞争的不利环境，填补市场需求的不足，努力取得成功。

三、国际化经营战略

中小企业国际化经营是企业生产经营要素组合系统的跨国界延伸，面临的环境十分复杂，竞争对手多且难以预测，加之政治、经济、文化等因素的影响和制约，风险的存在就难以避免，如何把跨国经营风险减少到最低限度，企业就必须建立多种渠道，及时获取国内外市场信息，及时把握市场机会的同时也及早采取风险防范措施。中小企业多数受实力限制，难以承担较大的风险，应有步骤、分阶段地实现企业跨国经营的总体策略目标。同时，国际化经营的中小企业必须加强联合，发挥集群优势才能有利于实现其全球性战略目标，增强其适应国际市场营销环境的能力。

四、新科技战略

企业规模小型化在一些高科技领域中已成为一种趋势，由少数掌握了高新技术知识的人才组成中小企业，知识密集、机制灵活，在产品开发、技术诀窍、软件技术等方面形成独特优势，这就是高新科技战略。采用这种战略，因技术创新难度大，不确定因素多，风险是较大的，所以创业者必须齐心协力，顽强拼搏，还要信息灵通，不仅要有必要的资金保证，而且要注意充分利用外部的技术力量，充分利用专利等知识产权制度来保护企业的科技成果。

五、特色经营战略

这是根据中小企业经营范围狭窄、比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业在生产经营过程中，通过技术开发和工艺创新，可以取得具有新颖性、先进性和实用性的科技成果，或设计出新结构、新规格、新式样的产品，或具有独特技艺或配方的老字号大小产品，或由于提供特殊的销售服务而具有一定的信誉等等。这些都可以使中小企业的产品或服务具有与众不同的特点，从而以独特的优势取得竞争的主动权。采用特色经营战略对中小企业的好处是：某种经营特色一旦建立起来就具有很强的竞争力，因为它能够赢得客户的信任，满足客户的需要，所以就能比较长远地树立起优势地位，而不被其它企业所替代。中小企业如果采用特色经营战略，必须注意两个方面的问题，一是必须处理好经营特色和成本之间的关系，因为强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研发费用、用高档的原材料等，企业必须根据企业的经营能力、与其它企业的成本差距、市场的发展状况来处理经营特色和成本之间的关系。二是应注意产权保护，通过法律手段维护已取得的特色产品或服务的专有权和垄断权，以免受其它企业，特别是大企业的驱逐和倾轧，赢得相对平稳的发展环境。

六、利基战略

中小企业要在竞争激烈的市场中生存发展，需要不断地寻找市场中的“盲点”、市场中的缝隙。日本著名经营学家长岛总一郎（1997），通过对几百家企业的企业管理诊断，提出了“利基战略”（Niche Strategy）理论。他认为，中小企业生产经营活动要围绕着“寻找市场缝隙”而展开，并以新产品的开发作为实施利基战略的核心。从本质上讲，利基战略是一种企业开拓市场的个性战略，是一种能够充分反映中小企业特性的企业经营与发展战略。凡是能够在竞争激烈的市场经济中生存与发展的中小企业，除了政府的扶持之外，更重要的是每个中小企业都要具有与其它中小企业所不同的地方，才能创造商品的差异性，并带来市场繁荣。

七、创新战略

中小企业为创造差异必须不断创新，创新战略在中小企业发展中扮演着愈愈重要的角色。从长远来看，任何一个中小企业的生存与发展都依赖于打破陈规，有所创新。

著名经济学家熊彼得（Joseph Alois Schumpeter）在《经济发展理论》中首次提出了“创新理论”，但是，创新问题真正引起世界广泛关注是第二次世界大战以后的事情。日本在二战后的几年中能够恢复到战前十年的经济水平以及用了20年的时间就取得了令世人瞩目的成就，这一现实引起了美国学术界的关注，创新是一种全方位的行为，既包括技术创新、产品创新，也包括经营行为和管理制度的不断创新，可以说所有成功的企业无不是依靠创新来取得成功的。因此，创新是中小企业的必需品，同时也是企业活力的源泉。

没有创新就没有经济发展，就没有社会的进步，就不可能提高企业的生存与发展能力，创新是决定企业生存与发展的关键动力。

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【关键词】企业社会责任；战略CSR；体系构建

社会经济学者认为，企业在创造经济利益的同时应当为相关利益群体承担相应的责任。但传统意义上的企业承担社会责任已受到新形势、新市场环境变革的冲击和影响。如何有效地履行社会责任，让其变成企业发展的内在动力，已成为企业作为一个社会公民迫切需要解决的问题。最近，战略型企业社会责任在经济界和理论界日渐得到认可和重视，建立一种新型的社会责任体系，持续高效履行社会责任，将会实现企业与社会双赢。

一、传统型企业社会责任分析

企业社会责任（简称CSR）通常是指企业的经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任之和，包括对投资者、员工、消费者、商业伙伴、自然环境、社区和政府的责任。从国内来看，多数企业仅将慈善捐赠、环境保护作为社会责任实践的主要组成部分。但这些模式往往昙花一现、无法持久，表现为分散针对各利益相关方采取行动，或者简单将社会责任等同于公益捐赠。这种传统社会责任项目既不能提升企业长期竞争力，也难以带来更多积极社会影响，反而造成企业资源和能力的浪费。

二、战略型企业社会责任阐述

（1）SCSR理论研究意义。SCSR是目前呼声最高的企业社会责任实践的引领性趋势。SCSR不回避现实社会需求，而是把承担社会责任看作是创造共享价值的机会，企业可以将CSR理念融入生产经营、市场营销、售后服务、采购、技术开发、人力资源管理等环节，将自身价值链条上的全部行为变成社会负责的举措。（2）SCSR项目与传统CSR项目对比分析。一是与企业经营项目的联系不同。传统的社会责任项目独立存在与经营项目之外，与企业经营项目缺乏联系；而SCSR项目则与企业经营项目联系紧密，并且通过企业经营活动来完成。实践证明，与企业主营业务相关性可以带来更多积极社会影响。二是承担社会责任的过程特点不同。传统社会责任项目活动过程是间断的，各次活动因扶助对象不同而是分散的；而SCSR项目其活动过程则随着企业经营活动过程连续进行，这种长期布局相比短期呈现可以起到更好的社会效益。三是推动履行社会责任的动力机制不同。传统社会责任项目只能为企业赢得社会赞誉，很难为企业带来经济效益，故在推动企业履行社会责任的动力机制中只有精神动力，没有经济动力；而SCSR项目则不仅能为企业赢得社会赞誉，同时也能给企业带来经济效益，故其动力机制中既有精神动力，也有经济动力。四是企业开展社会责任活动的战略持续性不同。SCSR因其效益性，它能激励企业承担社会责任并延续持久，而传统社会责任项目是“成本性”活动，企业做的越多，则成本开支越大，给企业带来压力。迫于这种压力，企业参与传统社会责任项目往往难以持久。（3）SCSR优势分析。一是经济效益优势。和企业的主营业务、企业战略紧密相连的SCSR，在解决社会问题的同时为企业创造市场价值和效益。二是激励机制优势。战略型CSR在履行社会责任过程中解决了企业资源利用和消费的问题，与商业模式结合可以激励企业长期从事CSR项目，并在收获社会声誉同时，提高其在行业内的核心竞争力。三是持续发展优势。战略型CSR促使企业转向对产品、流程、管理、服务等环节进行创新，为推动公司治理结构完善和良性发展做出表率，保证企业长期稳定、可持续发展。

三、企业构建战略型社会责任体系的几点思路

（1）建立科学可行的长期愿景与目标。CSR目标的拟制需要既要融于社会，又要融于企业发展，要寻找企业与社会共同发展的契合点。（2）量身打造适合企业发展的措施与步骤。一是转变思维，达成共识。企业经营者需认识CSR体系建设对企业长远发展的重要性和紧迫性，必须明白商业利润与企业社会责任之间不是博弈关系，SCSR思维应该是企业价值观的一部分。二是融合业务，打造特色。确保CSR战略与公司业务运营战略一致性，要在保证相关利益方共赢前提下尽可能为本企业争取适当的经济效益。三是构建组织，规范制度。全面启动企业社会责任体系建设，将企业社会责任提升到公司战略高度规划。四是资源整合，风险管控。资源既包括企业内部人财力资源，也包括利益相关方等外部资源。资源整合后可为执行项目形成合力，同时要切实做好相关各种经营风险的防范工作。五是信息透明，总结评估。2011年，企业的各类社会责任报告数量达

800余份。公开和透明向社会披露公司在CSR 方面的工作进展，被认为是企业在CSR方面的实践。