运营战略的含义范文

导语：如何才能写好一篇运营战略的含义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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首先，有效战略的第一步是确定一个正确的目标。根据多年来的研究，我发现，主要目标应该是从投资中获得回报。众所周知，日本这几年的经济一直萎靡不振，其实，造成日本经济滑坡的主要原因是他们缺乏回报意识，现在，他们正为此付出代价。在过去的几年里，日本公司往往只注重企业的成长或市场占有率，其实这是非常不明智的选择。真正有效的战略目标是投资报酬率（ROI），也就是说，您的投资目的是为了获得回报。 因此，企业应该首先问自己的问题是：“我们有正确的目标吗？”“我们正在实践这个正确的目标吗？”在一些特定的经济指标中应该特别强调这一点。

其次，设定战略的第二个原则是环顾你所在的产业，确保公司要有能力从产业中获利。你不能制定了战略却不知道你在和谁竞争，而产业环境也会直接影响到你的运营绩效。因此，了解所在产业的结构以及产业的获利能力非常重要。但是，最重要的是如何培养在这个产业中获得竞争优势的能力。比如，台湾最大的问题是如何以正确的方法与其他国家或地区进行竞争，对台湾来说，集中在某一个产业而停滞不前是很危险的一件事情，因此，需要我们考虑如何迈向下一个阶段，从而使我们更具竞争力，获得更多的利润。

那么，如何才能在产业中正确定位呢？当我们计划如何在产业中进行定位时，主要有两种方法：提价与降低成本。目前大部分企业采取的方式是降低成本，这很好，但问题是，当越来越多的组织拥有类似的生产要素、技术或人力时，企业依赖降低成本的战略能够维持多久？另一种战略是提高产品在消费者心目中的价值，而不只是依赖价格竞争，即制定差异化战略，但目前大部分企业在做的是价格竞争，而非差异化竞争。为了说明竞争优势的来源，这里需要重复一下“价值链”的概念。“价值链”的含义是指：消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。通过“价值链”，你可以知道你在哪些活动占有优势，那些处于弱势。

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1战略对应的概念及其理论基础

信息技术(IT)在企业中的应用经过了数据处理、管理信息系统和战略信息系统3个阶段。在数据处理时代，IT应用以提高工作效率为目的；在管理信息系统时代，IT应用以改善企业管理执行过程、提高整体效益为目的；在当前的战略信息系统时代，IT应用以提高竞争能力、获取竞争优势为目的。因此，首先就必须明确IT对企业战略的影响和作用，然后才能通过一系列的管理活动，根据其作用的原理和途径，协调和应用组织资源，实现组织的运营目标。这就构成了战略对应研究的基本内容。

战略对应(StrategicAlignment)是对信息技术与运营战略之间的作用与反作用关系的一种概括性表述，体现在企业的主要管理要素(如运营战略、IT战略、组织结构、信息化基础设施等)之间的相互适配性。战略对应研究认为只有在它们之间形成一种相互协调、和谐一致的状态，才能形成合力共同促进企业运营成功，这种状态就称为战略对应。

战略对应的产生来源于企业IT应用方法和管理思想的发展，可以从3个方面来归纳。

1．1对信息技术作用认识的提高战略对应思想源于20世纪80年代，当时在美国、英国等西方发达国家，信息技术和信息系统(IS)得到了广泛的应用。为了解决在IT应用中产生的“生产率悖论”，引导企业正确应用IT，著名管理学家Porter提出了信息技术竞争优势理论，认为IT对企业具有广泛和深远的影响。它改变着行业结构和组织结构，在带来竞争活力的同时，也带来了新的竞争压力。应用IT可以帮助企业有效地获取竞争优势。在此基础上，深入研究了IT与运营战略之间的相互作用关系，进一步明确IT对企业价值的贡献，引导IT的应用发展。

1．2信息技术在变化管理中的核心地位随着BPR理论及实践的深入发展，企业对IT的依赖性和关联性更加密切。通过BPR，企业的组织结构和业务流程以IT应用为基础进行调整和变革，管理运营体系与信息技术应用体系形成一个完整的、具有较高“藕合”度的体系。要使这样的企业系统适应外部环境的变化和运营战略的要求，就必须从战略的角度，总体把握企业运营与信息系统的规划与设计。

1．3传统信息技术和信息系统规划领域的发展信息技术战略规划、信息系统集成等传统IT应用领域的研究也注意到了IT对运营战略的影响，研究了IT战略与运营战略之间的相互作用关系。运营战略与IT战略、组织结构与IS结构之间存在着某种程度上的“战略适配”关系，并且将影响到IT应用绩效，进而影响到企业的运营绩效，这一观点已成为研究者们的共识。以此为出发点，形成了将运营战略与IT应用密切相联系的信息技术战略规划、信息系统规划、信息系统集成途径和方法。在这方面Earl、King、Teo、Henderson、Venkatraman等作出了突出贡献。

2基于战略对应的信息化管理过程的特征

企业战略管理过程包括战略规划、战略实施和战略评价3个阶段。其中，战略规划是企业活动的核心，它通过对企业内外环境的分析，确定企业的运营目标，并对达成企业目标的各种方案进行评价和选择，确定企业的整体组织结构和管理运营模式，最后对组织资源的应用做出安排。战略规划规定了战略实施阶段各项活动的目标、方向和内容，明确了对企业活动进行评价的标准。

实现战略对应，必须在整个战略管理过程中，识别那些具有“对应关系”的各个管理要素，寻求促进各要素形成和谐一致状态的有效机制,使企业运营能够与外部环境的变化相适应。这也正是信息系统规划的主要任务。信息系统规划(InformationSystemPlanning,ISP)是信息化活动的重要环节，它是为实现企业的信息化目标而对组织的信息资源、信息系统结构、信息系统项目建设等做出统一安排和部署的一项管理活动。

基于战略对应的信息化管理过程，就是以战略对应原理为指导，在信息系统规划中以运营战略与IT战略之间的相互影响为切入点，充分考虑到IT对管理运营模式的影响作用，提出能够支持企业实现其战略目标的IS实施方案，并将它贯彻到信息化项目实施、应用及评价等整个信息化活动中。因此，信息系统规划是实现战略对应的重要环节。信息系统规划的结果直接影响到信息化实施、应用、评价等一系列活动。

由于当前企业之间的竞争日益激烈，全球化的发展趋势使企业外部环境具有动态性和复杂性，运营战略、组织结构、IT应用必须随环境的变化而变化。这使得各要素之间的相互协调、和谐一致的状态不是静止的而是动态发展的。战略对应的实现不是一个结果而是一个过程，即一个运营战略与IT战略在形成、实施过程中，不断调整、适应和变化的过程。因而，企业信息化管理过程具有以下新特征。

2．1一致性指在运营战略目标与IT战略目标形成过程中，其目标相互参照，保持一致，信息系统职能与组织内部需求协调一致。

2．2动态性信息系统规划与企业规划交织在一起，规划与实施相结合，它们相互作用、相互调整、循环反复、动态地向前发展，共同促进运营战略目标的实现。

2．3均衡性企业规划和信息系统规划所涉及到的各种组织构成要素保持相互适应、协调平衡。

2．4系统性企业规划和信息系统规划不是仅靠少数专业人员来完成，而是以系统科学思想和方法为指导，各级管理人员(高层、中层、部门经理)及普通用户共同参与、协同工作的过程。

2．5柔性组织结构与信息系统结构必须既满足当前运营管理的需要，又具有适应内外运营环境及IT环境变化的能力，因此各个阶段信息系统的建设应具有连续性。

3基于战略对应的信息化管理过程的框架

图1给出了以实现战略对应为目标的IT战略管理框架模型，主要描述了在战略制定阶段ISP过程的主要活动。与传统IT战略管理框架相比较，该模型强调在IT战略定位、构建IT战略体系、确定ISP途径、信息化项目实施等环节上必须与相应的企业规划活动相协调。

3．1IT战略定位从IT的发展和企业自身信息化应用能力出发，确定企业信息化的总体目标，并将它与运营战略目标相匹配。基本思路是将运营战略、IT战略按一定的特征属性分类，再应用波士顿矩阵分析方法进行匹配。Miles-Snow运营战略模型和McFarlanIT战略模型就是比较典型的分类框架，前者把运营战略划分为防御型、前瞻型和分析型3种，后者把IT战略划分为支持、关键运营、竞争潜力和战略应用4种。

3．2关键因素分析即识别达成战略对应状态的关键战略要素。除了分析竞争战略、信息技术、系统设计和开发、盯基础设施等方面的因素以外，还应分析规划过程、实施过程中的其它影响因素，包括IT管理体制、组织文化、信息化活动等方面。例如，ISP过程中高层管理人员及普通用户的参与、企业规划中IS人员的参与以及企业管理人员与IS人员对企业的运营战略、IT战略、运营管理活动的共同理解和认识等。

3．3确定战略体系一个完整的IT战略体系包括系统战略、技术战略和管理战略3个层次。其中，系统战略是关于信息系统开发与企业管理运营功能需求方面的考虑，要求通过IS应用获得战略优势；技术战略主要涉及技术政策，例如，如何处理系统结构、安全等一系列问题；管理战略则是描述如何开展IT／IS活动的一个管理框架。

3．4集成实现途径如前所述，信息系统规划是一项通过对多项活动的协调来完成的系统工程，不可能仅仅依靠某种具体方法就能做到，要从系统性和过程性出发，明确规划的思路，按照一定的途径来逐步应用具体规划方法，其主要途径有以下几种。

3．4．1基于BP与ISP作用关系的途径即从运营战略与IT战略的逻辑关系着手，展开企业规划和信息系统规划。它有行政集成、顺序集成、双向集成和全方位集成4种。这种途径只是提出如何展开信息系统规划与企业规划的总体思路，而没有较为明确的方法准则可遵循。

3.4．2基于企业信息化能力成熟度的途径它有技术导向、方法驱动、管理导向、运营导向和组织导向5种。影响选择途径的主要因素有：信息规划活动的步骤、企业的IT应用能力、用户与IS的交互程度、运营管理需要的特殊性以及其它的偶然因素等。例如，信息化能力很强、IS应用较为广泛的企业可以采用“组织导向”途径，使IT应用与管理运营体系完整地集成起来。

3．4．3基于过程的ISP途径它具体明确了按什么样的顺序、步骤，用什么方法对功能、结构、流程等规划对象进行规划设计，以使IT能更有效地支持运营战略的实现。Henderson和Venkatraman所提出的战略执行、技术变革、竞争潜力和服务能力4种途径是其中的典型。其特点是针对不同的IT应用目标(如获取竞争优势、提高竞争能力等)，按照一定的方向展开规划活动，以对各种影响因素进行协调和平衡，从而达到运营战略与IT战略之间的“战略集成”和组织管理运营体系与IS之间的“功能适配”。

3．5信息系统规划方法信息系统规划最终是通过应用各种具体的方法来完成。战略目标集转化法SST、企业系统规划法BSP、关键因素法CSF、信息工程法IE、组合分析法PA、价值链分析方法VCA等，都是规范活动中采用的主要工具。

3．6评价通过对关键因素的测评，测量所实施的信息化项目与企业绩效之间的相关性，并对上述各项工作形成反馈，以对不足和偏差作出调整。

4战略对应研究的意义

实现战略对应，其核心在于要求企业管理者在认识、规划和战略3个层次上具有一致性，即，IT管理人员与运营管理人员在IT对运营管理工作的作用上认识一致；企业规划与信息系统规划达到完全集成，充分考虑企业规划与信息系统规划之间的双向影响关系，努力寻求通过IT促进企业变革的机遇；在战略上把IT较好地融合到企业的整体战略体系中，使IT具有核心竞争能力。因而，分析研究战略对应对企业信息化建设具有如下意义。

(1)充分认识IT在企业中的地位，合理地应用IT，提高IT应用柔性，使IT成为企业应对复杂外部环境，获取竞争优势的重要工具，保证企业对IT的投资效益。

(2)规范IT的战略管理和应用过程，增加IT管理的规范性和科学性，并将它纳入企业的整体管理体系之中，成为企业管理的一个有机组成部分。

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关键词：战略 零售战略 开发

零售是指将产品和服务出售给最终消费者，供个人和家庭使用，从而增加产品和服务价值的一种商业活动。对生产型企业而言，它是帮助生产企业转移产品，是联结生产和消费的最后一个环节。因而零售商是将产品和服务出售给消费者供其个人使用的一种商业企业。

随着新的零售模式和技术的不断出现，顾客需求的日益苛求化、个性化、多样化，加上加入WTO后，国外跨国零售集团的大规模进入中国零售市场，中国零售业的竞争愈演愈烈。在多变的市场环境中，零售商们不得不拿出更多的时间和精力来考虑战略问题，以保持其生存和持续的竞争优势及利润。

零售战略的内涵和目的

所谓战略，指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划和方案。企业战略是企业经营思想的体现，是一系列战略决策的结果，是公司具体行动的指导和计划的依据。

零售战略是零售商打算如何集中其资源来达成其目标，确定其主要服务于哪些顾客和将提供什么样的商品和服务，并建立和保持竞争优势的系统性谋划。具体上它包括企业使命目标，竞争对手分析，顾客的细分、定位，商店的选址，服务策略，与供货商的关系，信息管理和分销系统，低成本经营，以及零售活动组合等等。

零售战略的目标有三个方面：

（1）满足社会的期望，主要是指满足顾客对各类商品的需求，为顾客提供持续的优良服务。这是商业企业经营活动的出发点，只有顾客的需求能得到满足，他们才会购买公司的商品，公司才能取得收入和利润。

（2）满足股东的期望，即满足投资者分红，股息，股权，价值增长的欲望。它包括三个方面，即持续的利润率，较高的生产率和良好的现金流量。

（3）满足雇员的期望。现代企业的管理是以人为本的管理，公司的发展是以雇员为基础的。因此，必须满足雇员经济上的要求和个人发展方面的要求，他们才能以饱满的工作热情去创造良好的工作业绩，在为顾客提供服务的同时也满足其个人的期望。

零售战略的开发过程

开发零售战略之前，我们应该首先明确零售业的三个核心问题：目标市场、零售形式以及不可模仿的竞争优势。围绕这三个方面本文将零售战略的制定过程分为六个部分。

下图显示了零售战略的开发决策过程。

1、业务范围/使命的设计

所谓业务范围/使命设计（mission design）指对企业“存在的理由”的宣言，回答“我们的任务是什么？服务于何种顾客群。”企业使命设计/业务范围是企业确定经营重点、制定战略计划和资源分配的基础，也是设计管理工作岗位及设计管理组织结构的起点。它必须反映目标顾客的期望，把握顾客偏好和顾客对商店购物的经历期望（即顾客对购买和接受服务的过程的期望），来建立与顾客的长期良好的关系。

零售企业的业务范围：由顾客（终端用户）决策，顾客群的细分和现有的（和将来可能产生的）技术和交付方法三个主要决策综合而成。

零售企业业务范围/使命设计的三个主要方面：

⑴顾客购买决策的影响因素主要有三个方面：

a.顾客购买的目的和行为：关键是明确顾客的购买出发点和不同购买行为，考虑顾客购买动机、愿望、需求和时间。上述因素也影响他们对商店类型和商品种类、规格及品牌的选择。

b.顾客的期望值：不同的顾客，价值观也是不同的，因此必须进行顾客价值观分析，价值创造分析和满意度分析。

c.相关的增值特性：主要表现在顾客期望的多样性、个性化以及服务上(如：顾客要求商品符合其身份、地位及其个性等等)。

⑵顾客群细分方法：可以从人口统计学，社会经济地位，地理位置，生活方式，心理因素以及顾客行为反应等几个方面来考虑。

⑶．技术和交付方法包含：

a.价值的交流主要指使用媒介和顾客交流，企业提供的价值的范围和可得性（如：商品信息如何尽快达到顾客）等等。

b.事务（交易）处理方法（POS系统）。

c.价值的传递方法。可以让顾客接受购买和售后服务的方法。

企业业务范围的确立还需要一系列的交易决策，因为不是所有的顾客群体都是企业的最终用户，也不是所有的顾客群体都接受相同的交付方法。企业使命的设计必须满足零售物品（服务）与顾客需要相匹配。

下图显示任务范围/业务使命的决策方法及确定因素。

2、战略定位

定位(Position)是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其在目标顾客心目中有一个独特的位置。定位的结果：成功地成立一个以市场为重点的价值建议书，它简单明了地阐述了为什么目标市场会购买这种产品/服务。零售战略定位是零售组织长期追求的目标，是顾客价值、产品和市场决策的综合反映。战略定位的目标是创建一个与竞争对手不同的企业特征。

战略定位的功能：

a.对目标顾客相关的价值定位进行陈述。

.制定非常清楚的操作管理流程，以及提出对雇员和供应商的要求。

下图表明零售战略定位主要是顾客服务、产品和市场导向的综合决策的结果。

零售战略定位的三个主要方面：

（1)顾客服务决策：这一决策主要在于三个方面：方便性、顾客服务信息的可得性（例如:如何让顾客知道商店的某些产品正在打折等等）和购买过程的便利性(包括自助服务和商店内的引导)。

(2)产品决策：产品决策反映商品种类的组合战略，产品拓展决策（包括核心产品和支撑产品的范围），以及商标和品牌决策（供应商的商标及品牌和零售商自有品牌）。

(3)市场决策：它包含三个决策区域。a.需求活动的范围和需求结构分析。b.选址决策，这方面必须进行精确的市场需求特性分析。c.商店环境特征分析，包括商店商品的布局，内部标志和指示说明。

除了这三个主要决策外，伴随其间的是一系列的定位问题。市场定位是选址和顾客服务决策以及价格政策的综合。产品定位是商品种类、特殊的核心商品政策和式样等的综合。产品－市场定位涉及到商品范围以及顾客对零售商提供物品的反应等等。

3、战略导向

成功的公司战略导向应反映三个特点：接近顾客、快速反应和明确的经营重点和目标。零售战略导向主要包括战略主题、属性和活动。零售战略导向的主题是战略执行的基础。根据属性分为产品战略，顾客服务战略，业态和环境战略，顾客沟通战略。战略活动是指执行战略所要求的任务。

战略导向主要涉及四个方面的陈述：

(1)商品战略（例如：品种特性、商品扩展和可视化商品），详细描述了零售商的核心产品和支撑产品的范围。

(2)顾客服务战略，指与商店环境相匹配的服务特色（服务的要素、额外服务的范围和特色以及服务的强度等）和服务设施的配置。

(3)零售业态和环境战略，主要指零售商商店的数量，零售模式的数量，精确的选址，商店的规模以及零售业态特色的设计等几个方面。

(4)顾客沟通战略，指明了传播沟通的作用，所采用传媒的种类，以及一些必要的顾客需求反映的调查数据（例如：忠诚度、美誉度、信任度等相关调查数据）。

4、战略有效性（业绩标准）决策

战略的有效性是指制定的战略应该能实现公司的远景目标，其中财务目标是至关重要的。

战略制定的最终目的之一是满足投资者的期望（股东价值）。因为无论是股东还是企业决策者都不会对一个不能带来满意的财务结果的事业继续投入资本。因此战略的有效性，应该通过一系列的业绩标准来计划和控制。战略有效性决策是将零售企业的的战略展望和业务使命转换成明确具体的经营业绩目标，从而使公司的进展有一个可以测度的标准。公司的经营业绩要能反映不断提高的竞争力及公司日益强大的市场地位（市场份额）。

零售战略管理的有效性主要通过三个主要方面的业绩目标：现金流，利润率和生产率（例如：单位营业面积的销售量）。其中每一个目标都对股东价值的创造有重要的作用。但这些业绩标准决策不能割裂开来完成，而应该是协调发展的，而管理交易决策是联系三个目标之间桥梁。

5、战略实施决策

一个好的零售战略必须具有可执行性，否则只是纸上谈兵。因此，在上述工作完成后制定好一个战略实施计划是必要的，它是战略得以取得成功的保障。战略实施是要求在战略指导（主题、属性和活动）下通过实际活动来满足顾客需求和公司业绩目标（利润、效率和现金流）。战略实施在管理上的含义是一个执行计划。

零售战略实施决策主要通过运营现金流决策、资产管理决策和利润管理决策综合而成，他们之间的桥梁是管理交易决策。

(1)运营现金流决策包含了利润、库存、财务收支、折扣等等。

(2)利润管理决策包含了商品种类决策，商品扩展决策，可视化商品决策，服务特色决策和供应商政策等等。

(3)资产基础管理决策包含了商品种类决策，商品扩展决策，服务扩展：设施，服务强度，服务密度和销售量/每平方米等等。

6、业务活动计划决策

一个完整的零售战略开发过程最后还需要一个业务活动计划的制定。业务活动计划的制定是对业绩期望和战略过程（定位和导向）的进一步描述，是战略实施/执行的基础。要注意的是，一个零售商业计划不仅要包括战略的财务预算和运营活动，而且应该是财务计划、市场计划和运营计划的综合，他们之间通过资源共享和一系列的预算相联结，共同提供战略计划的责任、资源和产出要求。其中：a.市场计划包括：商品，顾客服务，商店模式和环境以及顾客沟通等。b.运营计划包括：库存，人力资源和设施管理等。c.财务计划包括：利润率，生产率和现金流等。

零售战略的动态性

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[关键词] 财务支撑财务资源财务能力

在企业战略管理中，不可否认财务的重要性。但是财务通过什么来支撑战略，又是如何支撑战略的呢？本文拟通过对企业战略管理财务支撑体系的研究，来揭示战略管理财务支撑的内在机理，促进提高企业战略管理的财务支撑能力。

一、相关概念界定

1.支撑的一般概念

根据辞海，支撑有两个含义:(1)顶住压力使不倒塌。如：用柱子支撑着。引申为勉强维持。(2)设置在某些主要承重结构之间的构件，承受风力及制动力等，以加强结构的整体作用，保持结构的稳定和减少变形。结构力学上的支座也类似于上述的支撑。后来有人将支撑引申到经济管理领域，将其定义为：某物对另一物的基础性和决定性力量或作用。

2.财务支撑

按照对支撑的一般理解，本文将财务支撑定义为：围绕战略管理全过程，对企业财务资源和财务能力进行整合而形成的对战略管理不可缺少的基础性、决定性力量和作用。

财务支撑不同于财务资源，也不同于财务能力。资源是战略实施的基础，但是资源不会主动和战略管理挂钩，必须要通过合理配置，才能发挥其基础作用。同时，能力理论把企业看成是一个能力的集合体，一种能力体系，但各能力单元之间缺乏统一目标指导下的高度协调，因而与企业战略之间的相关性不是很高，能力对战略管理作用的机理也不清晰。财务支撑是围绕战略管理全过程对企业财务资源和财务能力单元进行整合，从而形成对企业战略具有一定支撑强度的合力构件。财务资源和财务能力是财务支撑的构成要素。

二、企业战略管理财务支撑应用体系的构建

企业战略管理财务支撑的工作机理是通过整合财务资源和财务能力，形成财务支撑，提升企业能力来保障战略管理的顺利实施。企业战略管理的财务支撑由资本运营、财务信息和财务技术三部分组成。

1.资本是企业战略管理财务支撑的基础

无论什么样的战略都离不开资本这个最基础的财务资源。但是企业在发展过程中，会根据环境、资源及能力的变化，不断地调整战略。不同的战略对资本量、资本形式等都有不同的要求。因此，战略管理财务支撑所依赖的资本不是离散的资本，而是要围绕战略管理的需求，将资本与其他财务资源和财务能力进行整合，形成既要包含筹资、投资和收益分配这些基本的财务功能，同时又要融合资本市场的变化因素和运作策略的财务支撑――资本运营，如此才能增强资本与战略之间的匹配性，更好地发挥资本的战略基础作用。

2.财务信息是企业战略管理财务支撑的纽带

财务信息是相对于资本的另一个特殊的财务资源。因为无论是战略的准备阶段、实施阶段还是评价阶段，都离不开财务信息。同时，财务信息的产生依赖于战略管理各部门、各层次，同时又对各部门、各层次的决策起着重要作用，因此财务信息具有很强的贯穿性。同时，财务信息的收集、转化、披露、运用等等又依赖于企业财务资源和能力的整合。ERP就是一种有效的整合方式。

财务信息化管理可以保证生成准确、实时的财务信息，从而能够保障企业在规模日益扩大，经营业务量增多，横向职能部门分工细化的环境下，最大限度地利用网络技术，实现内部管理程序化，加强财务控制力度，保障企业战略的实施；准确、实时财务信息是企业做出正确决策的基础，从而能够保障企业在竞争日益加剧的环境中得以生存和发展；财务信息化管理可以提高财务信息的质量和速度，使得战略预算更加合理，战略控制更加集中，战略评价更加准确。

3.财务技术是企业战略管理财务支撑的手段

企业战略管理各阶段都要用到财务技术，其中最主要的是财务预算技术、财务评估技术以及财务评价技术。

预算是对企业长期战略计划进行的定量化管理，可以引导企业内部各管理层的计划与战略计划进行衔接；预算的制定过程可以促进企业各部门、各管理层之间的信息沟通，使整个企业围绕战略管理做到协调一致；预算为企业资源和能力提供了一种配置方法，既考虑了战略目标的实现，又兼顾了资源和能力运用的效率；预算通过将实际执行结果与预算目标进行比较，及时发现和纠正偏差，从而为战略管理提供了基本的行为导向，确保战略目标的实现；预算指标可以作为评价个人、部门、分支机构及组织整体战略业绩的基础。

企业任何项目、任何部门的事前预算、事中控制以及事后评价都离不开财务指标，公司战略的选择与决策也以财务分析与评估的结论为基本依据。所以，财务分析与评估的方法直接关系到公司战略决策的质量乃至成败。在战略管理中对项目进行评估时常用到投资回收期法、净现值法、内部报酬率法、期权评估法等财务评估方法。

财务评价指标作为企业经营目标的具体化，反映了企业的战略目标、重点和要求，因此成为战略绩效评价的重要指标；财务评价能够对企业经营过程进行透彻的分析，从而能够形成对企业整体价值的影响方向与程度的正确判断，为企业进行战略性重组决策提供依据；有效的财务评价能够反映全体员工对企业目标的贡献，并据此决定奖惩，能够体现价值分享的公平性，激发全体员工为企业战略目标而努力的积极性。

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关键词信息系统企业竞争战略选择整合

毋庸置疑,人类社会已进入了信息时代。信息技术的迅猛发展加速了企业的现代化与信息化的进程,计算机技术与管理科学的结合促进了现代企业管理技术的发展,也影响了传统企业管理涉及的企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面的内容。而与此同时经济全球化席卷了全球,给企业带来商机的同时在企业的头顶悬上一把“达摩克利斯之剑”———企业竞争全球化。

1信息系统应用与企业竞争力

当今的IT建设已经不再是PC、服务器、打印机所能涵盖的范围,也不是简简单单的依靠几个简单的办公软件就能解决企业经营那个管理问题的时代。在以客户为导向、以变化为主题的今天，国内企业迫切希望通过对自身水平的提升、流程的优化、相应技术的采用使得自身能够更快、更好地为客户服务，并对服务对象的潜在需求和变化作出及时的反应。所以需要建立庞大的信息系统以支撑企业的生产、经营、管理和销售环节。

(1)企业资源计划ERP——企业的运营总管。如果没有ERP的实施,企业内部资源就难以实现有机整合,在我国信息建设的发展过程中,财务软件、生产制造软件、营销管理软件都在不断地完善,然而这些分散的信息系统却未给企业的经营管理提供有效的数据和决策支持,企业的信息工作者承担的责任就是要把这些内部长期累积的、分散割裂的信息系统整合起来或者干脆换掉,为企业的经营管理者提供更为有效的IT支持,而完成这一任务的最有效途径就是实施ERP;

(2)物料需求计划MRP——拒绝库存。围绕所要生产的产品,在正确的时间、地点、按照规定的数量得到真正的物料,并通过各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期,避免造成库存积压,解决要“生产什么”、“要用什么”、“已经有什么”、“还缺什么”、“什么时候下达计划”的问题;

(3)制造资源计划MRPⅡ——企业资源运用专家。在周密的计划下有效的利用各种制造资源、控制资源、控制资金占用、缩短生产周期、降低成本、提高生产率,实现企业制造资源的整体优化,从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备,不需要时不过早积压,达到减少库存量和占用资金的目的;

(4)客户关系管理CRM——市场的敲门砖。客户是企业最重要的资源之一,企业的保持周期越长久,给企业的利润就会越大,而企业的客户成千上万,企业对这些顾客又了解多少?应该采取何种措施来细分客户?采取何种关怀方式才能够不断地培养客户的满意度?保留什么样的客户?怎么保留?通过CRM的实施,企业可以建立一套完整的客户信息系统,通过销售过程的管理和控制,随时了解客户的心理状态和发现客户的需求;

(5)供应链管理SCM——企业的钙片。不仅仅使企业之间的合作关系更为稳固,同时也使企业在参与市场竞争时站得更稳,在我国加入WTO之后,直接参与国际竞争和合作,全球市场竞争趋势已使原来的企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争,在这阶段优势主要取决于供应链的创新能力和核心竞争能力,因此需要运用IT技术实现其生产、库存、日常交易管理的规范化、精确化,加强企业成本控制,提高运营效率;

(6)电子商务EC——企业的华尔兹。企业电子商务系统的搭建,使企业的运作方式过渡到以数字化网络为基础、以物流为依据、以信息流为核心、以商流为主体的全新时代。同时在营销方面,销售渠道等的改变使得企业大大降低成本,并使中小型企业也能加入大舞台轻歌曼舞;

(7)知识管理KM——关乎企业现在和未来能否保持和创造核心竞争优势的关键。如果说信息管理是数据转化为信息,并使信息为组织设定的目标服务,那么知识管理则是信息转化为知识,并用信息为组织设定的目标服务,那么知识管理可以使信息化为知识,并用知识来提高特定组织的应变能力和创新能力,企业吸收、处理知识的能力将决定企业未来的竞争能力。

2信息系统与企业战略的整合

我们已经看到了信息系统的运用能够为企业在激烈的竞争中获取竞争的优势,但是在这里却隐含了一个前提,即企业信息系统的合理运用,不能偏离公司的发展战略,使用信息系统的目标是支持企业战略获得成功,如果信息系统不支持正确的企业战略,它可能永远不会获得收益。而另一方面,信息系统能够创造出一个新的更高的平台,在这个平台上,企业能够追求更多的目标,实现更多理想,达到更高的水平层次,就像运用CRM能够给顾客提供更高层次的服务一样,是能够帮助企业实现自己的发展目标的。而且信息系统可以帮助企业开拓出更多的战略或策略形式,在制定、计划与实施企业战略过程中,信息系统本身就要作为一个战略的基本要素。

与此同时，在信息技术的影响下,现代企业的战略也发生了一些变化。但企业如果希望能不断成长并实现可持续发展,关键在于创新与发展。所以围绕企业战略、组织、流程、信息技术这四个管理要素,企业在不同的发展阶段,针对不同的管理问题,应采取不同的战略。特别是在企业步入成熟期后如果不想进入衰退期而持续发展,那么重点就要在信息技术驱动下进行企业变革,与之相配合的是组织变革和业务流程的整合。满足顾客的需要,尤其是满足顾客不断变化和日益个性化的需要,是企业经营永恒的话题。步入成熟期后的企业往往由于组织和运作的僵化,不能适应市场和竞争的变化,最终走向衰退。而信息技术的发展,尤其是互联网络的发展为其具有一定规模的企业保持高度的灵活性、适应市场和变化创造了条件。就当前信息技术的现实应用来说,我们已经看到一些新的战略手段,这些新的战略手段许多是建立在信息技术的基础上,或者得到了信息技术的强有力地支持。上面所提及的ERP、MRP、CRM、电子商务,就是信息技术下构建的企业变革的工具,信息系统在辅助或支持企业战略方面有着不可低估的作用。

因而战略的选择和信息系统紧密地联系在一起,两者不能相背离,必须适应企业的竞争优势而有效地整合在一起,使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

3信息化企业的战略选择

战略的选择始于确认经营目标,阻隔通过以后的威胁、模式和方向等层面而展开。我们引入哥伦比亚大学CharlesWiseman的战略选择模型（见附图）。

信息系统的使用在利用该模型取得进展时,变得更加明显和重要。对每一层的分析构建了各种因素组合的情况,这些因素使得一个企业有可能利用信息系统获得并维持一种竞争优势:

(1)战略目标。当一个公司利用信息系统来获得竞争优势时,该公司有三种可能的目标:顾客、竞争者和供应商。大多数竞争战略是直接或间接关注于竞争,那么评估顾客或者竞争对手是否是主要目标就显得难以抉择。在做这种评估时应从战略的目标开始,而且记住如何使用信息系统来获得和维持这一种竞争优势。如果企业是一个具有由信息系统支持的经营战略的创新者,那么肯定是把顾客作为目标。如果该企业向竞争对手的战略和成功发出挑战,那么它的主要目标是竞争对手。

(2)推动力。差异化和成本是一个企业可以实施的两个主要的经营战略选择。选择成本就确认了低成本领导战略是其主要的竞争战略——每天的低价迫使沃尔玛把信息系统放在优先地位。对那些非常强调用信息系统来支持经营的公司来时,创新是一个主要因素。这些企业很明显避免实施状态系统,但是他们利用信息技术来支持战略,这些战略以一种独特的方式实施目标。

(3)模式。进攻或防守。在经营战略和利用信息系统方面,公司是领导别人还是跟随别人？之中的风险含义不应被消除。在第一次提供包括信息系统支持的新产品或服务时,既有经营风险又有技术风险。争当第一家企业时,当他们选择跟随战略,既然别人已经改进了方法,以此技术风险可能会减少,但是经营风险可能显著地高于别人。

(4)导向。此处,最重要的考虑是确定信息系统的使用者。如果使用者是公司的内部人员,那么答案就是“应用”,如果系统的使用扩展到提供信息系统的公司的外部,那么答案是“提供”。对内部系统而言,其推广到发起公司的边界外面是很普遍的。

(5)执行。战略的选择如何来帮助更好的理解用信息系统来获得竞争优势?它是有组织的通过强调关键成分的评价过程来帮助你理解。首先,需要正确确定目标；然后正确的战略（推动力）要做出选择，第三做出决定:组织是想成为领导者还是追随者；最后,新系统的合适使用者要根据重要性、含义和这个选择带来的益处来确定。完成这些工作后,公司才可以执行战略。

4结束语

最根本最关键是信息系统配合企业发展战略的使用来改变企业的经营模式,使企业在持续的竞争中立于不败之地,是当今企业突破瓶颈、寻求发展的方向。可是回望我们的社会,有太多的论调——“介入信息化找死,不介入信息化等死”、“用信息技术最终不能给企业带来任何优势”、“如果大家都会死,为何现在要吃补品?”……的确不是一个IT部门可以支持这个企业,取代这个企业来使你快速发展,或者取代了管理,它是一个利用信息资源的整合和发挥,来推动企业的发展。但是无论是人还是企业,只有积极进取者,才有可能获得生存,企业才能获得发展。信息系统无疑是一块大木板,抱着它,你可以游到对岸,立于信息时代的不败之地。

参考文献

1张李义,李枫林编著.电子商务概论[M].武汉:武汉大学出版社,2002

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关键词：企业扩张；企业发展战略；可持续发展

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-00-01

企业扩张就是企业利用现有宏观经济有利局势和良好的市场机会，充分发挥自身在员工、资金、产品、技术、市场方面的优势和潜能，推动企业快速发展、迅猛膨胀，成为大公司、大集团的战略，在企业的发展过程中，高投入扩张给企业带来一定的经济效益，但是要特别注重企业的集约式的发展。在企业的扩张中多数是凭借着高投入式的经营方式，只追求了企业规模的扩展，但是没有注重企业的可持续发展。所以要使企业真正的成为名牌大企业，就要采取可持续发展战略为指导的企业扩张，在企业的发展过程中重视发展战略的不断创新，能够结合企业的自身情况，扩张企业的生命周期。

一、企业扩张概述

1.企业扩张含义

企业扩张是一个动态的过程，要从较长的时间段内对企业进行考察，通过不断的开展创新活动和学习，能够使企业保持良好的成长机制。所以企业扩张最基本的要求就是要不断的创新，对内表现为有良好的动力机制和约束机制；对外表现在企业的经济效益不断提升，使企业的运行效率提高，在同类型的行业中有较高的地位。

2.企业扩张的目的

企业扩张的主要目的就是为了盈利，具体表现在以下几个方面：①节约交易费用。这是企业扩张的主要动力。主要是在企业的扩张过程中实现纵向一体化，将不同的产品供销单位统一在一个企业之中，这样就可以节约交易费用。②追求规模化效益。在企业扩张中产量达到生产要求的时候，在不同的行业中采用的方式不同，在一般行业中可以通过劳动分工的形式来改善劳动训练程度，进而不断的积累经验；在加工行业中，扩大设备的规模可以不断提高企业的生产效益。③拓展经营边界。企业的经营边界是指市场的局限性，实行拓展经营边界的主要方式为增加经营品种以及新品种的生产经营。这样就可以实现多元化的经营规模，能够起到降低风险的作用。

二、企业可持续发展战略的整体框架设计

1.经济可持续发展

企业的扩张不仅能够照顾到职工的生活水平，而且还能够对企业的综合实力的提升有很大的作用。在企业的运营中，通过建立资源与经济之间的核算体系，对整个运行状态有很清楚的了解。在工业的生产中，要合理的利用生物资源以及不可再生资源，开发出对环境无害的能源生产以及技术手段，并在不断的生产实践中要实现能源的可持续发展，创造出更多的经济价值。

2.资源的合理利用和环境保护

在使用自然资源的时候中，以可持续发展为目的，保护资源并合理利用资源。利用市场机制与经济手段对资源进行有效的配置，节约资源并提高其利用效率。在环境保护方面，通过利用先进的生产技术以及科学手段，引导综合开发整治，控制大气污染、水污染以及噪声，减少有害物质对环境的损害，同时要制定相应的条例针对有害物质的处理。

3.企业伦理和企业社会责任的构建

在企业的发展过程中企业的伦理和社会责任起着重要的作用，企业扩张中实现可持续发展的战略就必须要注重对伦理的运作方式，要坚持诚信为本，对社会要有一定的责任。

三、企业扩张中可持续发展战略选择

1.内部扩张要专业化、多元化

在内部扩张中要实现多元化的战略模式，包括垂直整合和水平整合的多元化，集中式和复合式的多元化几种形式，企业的多元化指的是在产品或者服务的经营方式上不断地扩展范围，在这种多元化的战略中，能够使企业发展出新的产业。企业的多元化成长可以分为两类，包括相关多元化和非相关多元化。在相关多元化的作用下是企业内部相关行业可以共享产品、技术以及分销渠道等资源，能够形成产业链的形式，相关多元化可以增加企业内部的核心能力，并且通过协同效应使这种核心能力更加的突出，对新产品的竞争力不断的提升。非相关行业可以进入到利润空间好的行业，能够获得更多的发展机会和经营利润。但是在拓展中的业务与原来的企业业务之间没有实质上的资源共享，非相关多元化可以给企业带来更多的经营利润，但是却容易导致集团内部投资的不稳定，影响到企业的核心竞争力。

2.外部扩张中的一体化发展战略

企业通过发挥在市场上的技术优势，使物流方向不断的向横向和纵向延伸。在一体化的发展战略中主要包括两种模式：一种是垂直一体化。垂直一体化可以实现范围经济，在企业的运营中降低了经济成本，主要包括前向和后向一体化。前向一体化主要是指企业与客户之间的关系，通过客户对产品的需求促进产品的销售；后向一体化指的是企业与供应商之间的联系，通过了解市场的需求，供应企业提供全部的原材料，这种形式可以增加对原材料质量的控制；另一种是横向一体化。在这种模式下可以扩大企业的规模，提高企业的生产能力，使企业不断提升市场竞争力。

3.并购重组

企业并购是企业产权和资产易的行为，在目前的形势下采取的兼并形式如下：①鼓励强强合作的形式。在强强合作的方式下，可以使强势企业的资产重组，使大型优势企业不断的壮大，提供更大的发展规模空间。②强化市场对企业的兼并作用。在市场力量的主导下，优势企业对于兼并劣势企业有着更高的自主性和积极性，在自由兼并企业以后，重新调整了企业的内部结构，为被兼并企业注入活力。③跨国并购。主要是通过向海外的企业进行扩张的方式，但是要注意金融市场变化、企业资源与能力转移以及税收与会计政策之间的差异等问题。所以在实施跨国并购时，必须考虑到企业资源和能力转移的特征、形式、效率等。

总而言之，企业在发展中只有扩大生产规模才能不断的提升市场竞争力。所以在我国必须将企业联合的理念推广出去，逐步增强企业的整体实力。随着企业的技术得到创新，必须有相应的管理手段，这样才能提升企业的综合水平。

参考文献：

[1]陈红儿,丁轩,丁栋虹,李勇辉.企业扩张方式战略选择研究[J].管理世界,2004(02).

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论文关键词：企业战略，存在问题，有效途径

 

一、企业战略概述

（一）企业战略定义

20世纪60年代末,随着商业竞争的兴起,战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念,用以界定企业经营要创造的外部成果,企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位,并强调定位对企业竞争的重要性。随后,迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究,指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。

（二）企业战略的主要特点

1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。

2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。

3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。

（三）企业战略的基本准则

1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。

2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。

3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。

二、企业战略存在的问题

（一）对战略管理的理论和方法的认识肤浅

自从改革开放以来,我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性,企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法,对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。

（二）静态地制订企业战略

企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分,它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展,战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化,分析机会与威胁的存在方式和影响程度,以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。

（三）对竞争环境的判断失误

不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。

（四）受制于组织结构

在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。

（五）忽视战略管理小组的作用

中国企业,特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态,尽管经历十几年的改革,企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命,企业经营者对主管部门负责,并套以行政级别,高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权,而且企业缺乏严格的管理约束机制,致使高层经营者大权在握,领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中,集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。

三、解决企业战略存在问题有效途径

（一）全面深入理解当代最新的战略理论和方法

中国企业成为市场主体的时间较短,企业管理特别是战略管理基础薄弱,要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平,并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距,关键在于紧随国际管理发展趋势,全面深入了解当代最新的战略理论和方法,不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识,有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的理论体系,直接提高企业的战略管理水平。

（二）企业战略与外部环境相适应

企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。

（三）构建一个行之有效的竞争信息系统

构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。

（四）界定企业战略氛围

界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。

（五）借鉴国外企业经验

借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资,使中国“国内竞争国际化”,中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司,具有诸多方面的竞争优势,尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理,其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴

参考文献：

1、迈可尔·波特.什么是战略[J].哈佛商业评论.2004（1）

2、蓝海林.核心专长的分析和确认[J].企业管理.2000（3）：34-36

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【关键词】运营管理 教学方法 课堂讲授 案例教学 沙盘模拟

【基金项目】教改项目：本文受上海海事大学精品课程建设项目资助。

【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）35-0017-01

《运营管理》课程是管理类专业重要的一门专业核心骨干课程，国内外各管理学院几乎都将该课程列为管理类专业本科生和研究生的必修课程或学位课程。《运营管理》又是一门应用性很强的课程，针对缺乏实际工作经验尤其是企业运营管理经验的绝大多数全日制本科生和研究生来讲，像其他管理类课程一样单纯采用课堂讲授的教学方法不免过于单薄，显得课程枯燥无味并难于理解，教学效果不会太好。因此《运营管理》课程还需要借助案例教学、计算机模拟、沙盘推演等多种教学方法的配合，充分调动学生参与教学活动的积极性，使学生掌握解决实际运营问题的能力。

一、运用多媒体课件的课堂讲授

运营管理的基本概念、理论和计算方法以及解决问题的工具等知识点，需要借助内容丰富的多媒体课件，通过课堂讲授来完成。笔者根据多年授课经验和素材积累，制作了包括字、图、像、声、数学模型等多种内容承载形式的课件，对活跃课堂教学形式和丰富课堂教学信息及教学内容产生了非常积极的作用。

有些内容仅凭字面的描述很难让没有实践经验的学生理解，可以适当运用录像资料，将现实世界中的生产运作过程展现在学生面前，提高学生的感性认识。比如在讲授流程类型时，通过观看汽车制造、啤酒生产、糕点制作、钢铁冶炼等影音资料，学生能够直观感受批量、重复性、连续性之间的区别，探讨这些流程类型的优缺点以及适应性，并结合当下实际讨论相似企业是如何根据战略制定选择不同的流程。这样一来，学生能够顺理成章的理解影响流程选择的因素以及流程选定后的系统设计，并且印象深刻、不易混淆。选择单一知识点的录像资料时播放时间不易太长，一般控制在3-5分钟，要节奏明快、主题清晰，预留较多的课堂时间让学生讨论，加深印象。契合知识点的现成录像资料并不好找，笔者来源有二：一是出版社提供的配合教材的影像资料，弊端是基本英文为主，又涉及到许多专业词汇，学生的观看效果大打折扣;二是自我搜寻和制作，比如通过参观蒙牛在呼和浩特的全自动生产车间、位于桂林的燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司啤酒生产线，笔者自己制作影像资料并配图说明，或者多关注一些来源，像腾讯视频等网站，节选部分重新录播后展示给学生。

在讲授定量运营管理问题时，不要过多纠结于数学推导，尽量让学生明确每个数字或符号代表的管理学含义，解决的是哪类问题，像库存模型、物料需求计划、作业计划等，这部分课件要多插入一些EXCEL等软件的求解过程或动画演示。以讲述物料需求计划为例，通过在EXCEL表格中设置公式，既能明了每个子项毛需求、净需求、期末库存等之间的逻辑关系，又能知道子项毛需求与上一级净需求之间的关系，顺便熟悉了物料清单的内容;同时配以“饭局”的动画演示，用点菜、买菜、做饭等这种学生非常熟悉的场景，生动解释物料需求计划的输入、输出等。这种教学方法尽可能把学生从纷繁的计算推导中解放出来，更专注于管理本质。

二、课前引导、课后讨论的案例教学

案例教学是“性价比”较高的企业真实管理情境的教学形式，不受客观条件约束且有较强可操作性，能够有利于调动学生积极主动性，参与到教学讨论中来，增长解决企业实际问题的能力。笔者根据《运营管理》课程中多年形成的案例教学经验，认为应该根据教学目的有针对性地选取和使用案例，以达到最佳的案例使用效果。

引导式的案例通常在导入概念、理解方法原理时应用，比如要讲授新的主题，目的在于更快吸引学生的注意力，快速进入新的知识领域，所以可称之为课前引导案例。这类案例一般短小精悍，通常是根据企业某一具体环节的运营活动或某项知识点设计的，强调企业运营领域某一环节的关键知识，并不纠结于表面数据和细枝末节，利于教师顺利提出要讲授的关键内容和问题。比如在讲授企业纵向一体化战略时，选用了上汽集团国产化案例，篇幅短小，重点关注上汽纵向一体化的原因，从而让学生理解纵向一体化战略的相关概念、展开讨论企业选用纵向一体化战略的可能原因和优缺点等，老师间或穿插些理论解释，半小时左右这部分内容就能讲授完毕，相对照本宣科，这种案例教学方式内容更加生动、易于学生记忆和理解。

还有一类案例是作为知识点讲解完毕后使用的，便于学生更好的运用刚学过的知识进行复习巩固，可称之为课后讨论案例。例如在讲授完因素评分法企业选址方法后，让学生课后讨论“大亚湾核电站选址”的案例，该案例清晰的阐述了因素评分法在核电站选址中的应用，能够使学生更深刻快速的了解理论方法在企业选址中的实际应用;课堂讲授完生产线平衡的知识，课后就下发运营管理领域耳熟能详的“草籽娃娃”案例，通过分析计算使学生更深刻的掌握作业节拍、按计划平衡生产线、安排工人岗位等内容，化理论为实践。

在不考虑时代经济背景、仅作为知识点传授时，可以选用一些广为人知、在很大范围内得到应用、并且有极其详细的使用说明的案例，利于教师备课。但涉及到当下经济背景和较新运营理念时，还是需要与时俱进，从学生的实际情况和本地实际出发，选编符合企业运营管理实际发展的最新案例，使学生感觉这些管理现象就发生在自己身边。

三、结合实践的沙盘推演模拟

在《运营管理》课程的实践实验教学环节，通过采用沙盘推演模拟的教学方法，以运营管理理论教学为中心，通过实践性教W和实验，加深学生对运营管理关键的基本原理、基本管理方法、管理工具和基本模型等内容的掌握，达到培养学生实践能力、应用能力与基本操作技能的目的。比如在“啤酒游戏”沙盘实验中，采用角色扮演的教学方法，根据模拟的情景，让学生扮演成供应链中的不同角色，包括生产商、批发商、分包商、零售商等，通过独立制定采购策略，帮助学生更好的理解供应链中“牛鞭效应”产生的原因及相应对策，使学生在加深理解的同时，大大提高了学习兴趣，达到在玩中学、学中玩的效果。

为了学生综合理解制造型企业的运营过程，在课堂主要知识点讲授完成后，可以借助用友公司的ERP教育软件进行企业沙盘运作实验，采用物理沙盘和电子沙盘相结合的形式来模拟，学员以小组为单位参与市场竞争，通过建立厂房、开拓市场、研发新产品、设备购买、生产计划制定、原料采购、财务安排等的制定，分别从战略、战术和操作层面对所学的运营管理知识进行系统性运用，使知识成为有机的整体。

总之在《运营管理》教学过程中，需要灵活运用多种教学方法，调动学生学习积极性，促进学生学习能力发展，以达到更好的教学效果。

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摘 要 随着企业组织规模的扩大，集团化趋势成为企业发展的重要一步，其因重大财务安排不当造成的影响也是灾难性的，因为财务运作牵涉着企业全局及长远发展的问题，企业各个成员及各项关联活动的失败最终都会诱发财务风险，导致财务危机。

关键词 企业 财务风险 控制

一、企业治理结构与财务风脸控制

企业的风险从最终表现形式来看都可以归结为财务风险:从这个意义上说，企业的风险管理从本质上来说就是一种财务风险控制。因为财务是企业经济活动的价值方面，企业方方面面的风险最终都会形成对收益的影响，终端形成财务风险。因而，企业财务风险的管理控制除了对筹资、投资和现金流量的控制外，还必须延伸到对企业的各种风险的控制，否则就无法从战略上管理控制风险。在商业环境变化不定的今天，全面风险管理己成为企业持续发展和价值创造的源泉之一。企业在组建的一个重要目的就是为了稳定经营环境，但是又出现了所谓的制度性和结构性风险，故而，全面风险控制对企业来说仍然是非常重要的，鉴于制度性和结构性风险在企业运营中的重要性，在设计企业治理结构时就要整合全面风险管理，做好财务风险的管理控制。

1.企业治理结构与风险管理

公司治理作为一种制度安排其核心功能就是要解决两权分离所导致的问题，对企业来说，治理结构不仅要解决两权分离所导致的问题，更主要的是决策科学，降低决策失败的风险，为企业持续创造价值服务。 从这个意义上说，风险管理是企业治理结构设计的一个重要功能，甚至可以说是核心功能。 企业治理结构与风险管理的交汇点是企业的风险战略和风险价值，企业治理是企业对风险的战略性反应，其职责核心就是制定有效的风险战略和树立企业恰当的风险价值观念进而保证风险管理尤其是财务风险管理方案的有效。 全面风险管理的控制环境和控制目标就是企业治理结构设计时要解决的问题。

2.企业财务战略风险控制构建

企业的财务风险管理在治理结构层就是要做好财务战略性风险的管理控制，“战略性”风险因素的识别和风险价值的衡量就是企业治理结构的风险管理控制功能;因为企业治理结构是应对风险的战略反应，其职责核心就是确保有效的风险管理方案的适当性，而适当的风险管理方案就要首先识别战略性风险和衡量战略性风险价值。 企业战略性的风险因素包括不熟悉的领域、不具备能力或资源、市场或经营的巨大变化、董事会所设下的公司经营管理基调是风险偏好型还是风险规避型，公司高层管理当局的经营风格、理念、风险态度等。 这些战略性风险的识别和风险价值的衡量的基础就是治理结构要以决策的科学为目标导向。 在财务战略风险管理控制中，起点是探测企业财务战略风险因素，评估其风险价值，同时要了解评估企业股东及利益相关者的风险态度和企业的信号传递机制对他们的影响，做好资本或资源的规划甚至是战略方向转变的准备。 接下来就要着手制定财务风险管理战略，确定财务风险管理哲学和组织责任;在执行财务风险管理战略的过程中，要做好财务运作的权利配置与行动的计划;最后根据企业成员的执行结果反馈， 不断的修正财务风险管理战略，使企业的财务风险管理战略更好的反映和整合了企业所面临的所有风险。

二、企业财务风险的文化控制

企业文化是企业的意识形态， 是企业的精神支柱和灵魂，是企业运行的软件平台，是推动着企业治理结构和组织结构这一硬件平台。有效运作的无形力量。它长期影响着企业的方方面面，是企业应付财务风险与危机的软件平台，任何成功企业背后都有着强有力的企业文化支撑;应付危机是优秀企业文化的一个重要功能，尤其是在突发事件中，企业文化将最大限度地发挥巨大作用。所以对组织规模和结构都非常复杂的企业来说，要应付各种危机造成的财务上的风险不但要建设合理的治理结构、组织结构和相应的制度， 更加需要将企业的文化灌输到企业的硬件制度平台中，使他们能够有机的融合在一起，因为企业的文化对企业的各种控制系统及风险管理系统起着支撑、辅助和补充的作用。 更为主要的是企业文化作为一种无形的力量，影响着企业风险管理体系的运行，健康的企业文化是风险管理体系的基础，能够极大的增强企业应付危机的能力，具体体现在以下几个方面:

第一企业文化是实现风险管理战略的一种“非制度性”方式。企业风险管理战略是整个战略实现的一个重要保证，而企业文化则从深层次影响着企业的战略思维和企业战略决策及其实现的方式。 这可以从企业战略的定义中窥见一斑:加拿大的明茨伯格提出的“战略的 5P”从不同的角度分析了战略的基本含义，他认为企业战略是由计划、计谋、模式、定位和观念五种定义阐明的;而美国迈克尔.波特认为竞争性战略就是要做到与众不同，它意味着要仔细地选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。

第二企业文化决定风险管理主体的行为，从而使风险管理战略得到顺利执行。企业文化是企业中占主导地位的基本信念、基本价值观、基本经营哲学和行为规范的总和，它包括了知识、制度和精神三个层面。 知识是人们处理事物的经验积累，制度是规范人们行为的规章，而精神则是影响人们的价值观念。 企业的风险管理是由理性经济人的者进行的，企业文化通过知识、制度和精神三个层面统一了企业的委托者一者的价值观念和行为方式，从而影响了者的行为，影响风险管理主体的行为进而使风险管理战略的贯彻执行。

第三企业文化是决定着风险管理制度体系和风险管理方法、技术的有效性。企业文化统一了风险管理主体的行为，弥补了企业内部控制体系和风险管理体系的不足。风险管理制度体系和风险管理方法本身就是企业文化的知识层面和制度层面的表现，而企业文化的精神层面则影响了甚至决定风险管理制度体系和风险管理方法的建构。

三、结语

随着我国企业的发展，面临的经营风险和竞争也日益激烈，当前我国绝大多数企业的风险意识薄弱，因此培育企业的风险文化具有十分重要的意义。

参考文献：

[1] 郑汉男.民营科技企业创业的风险识别及控制研究.吉林大学.2006.

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[关键词]会计信息 企业战略 会计信息失真

一、会计信息的含义

信息一般是指对人有用的,能够影响人们行为的数据,是客观世界中各事物的变化和特征的反映,是客观事物之间联系的表面特征,也是事物的状态在人脑中的再现,任何信息只有经过这种传递才能被人接受和利用。会计信息主要是用来处理企业在经营过程中产生的数据,按照会计制度、方法和程序,并且把他们加工成有助于企业决策的财务信息和其他的经济信息。一般而言,会计信息是指会计数据经过加工处理后产生的,可以为企业会计管理部门和其他管理工作所需的经济信息,包括:反映过去所发生的财务信息,即资金的取得、分配与使用信息,如资产负债表等;企业管理所需要的各种定向资料,如各种财务分析报告表、年度计划、规划等。简言之,会计信息是指会计单位通过财务报表、财务分析报告等形式向投资者、债权人或者其他信息使用者反映单位财务状况和经营成果的信息。

我国经济体制改革的不断深入和社会主义市场经济的日益发展,随着经济活动的不断全球化以及经济规模的日益扩大,会计信息在宏观调控和微观管理上越来越显示出其突出和重要的作用。

二、会计信息在企业战略中的一般作用

企业经营管理状况通常可由一些指标反映,如盈利能力、负债能力、营运能力获取现金能力等,人们借助量化这些指标研究出了许多财务比率,这些比率为分析企业经营管理情况提供了依据。例如:资产报酬率(ROA)等。

1、 会计信息能够帮助投资者和贷款人进行合理的决策

在市场经济条件下,企业的资金主要来自于股东和债权人,无论现实的或者是潜在的投资和贷款人,在做出合理的投资和信贷决策之前,必须要掌握一定的会计信息,了解投资或拟投资企业的财务状况和经济状况等信息。

2、 会计信息能够评估和预测未来现金流动

企业为了帮助做出经济决策,预测企业未来的经营活动会产生对会计信息的需求,这些需求动机主要是财务预测,如现金流量、偿债能力和支付能力等。一般情况下,预测经济前景是在建立在对过去经营活动分析的基础之上,即由反映过去企业财务状况和经营业绩的财务报告作为依据。

3、 会计信息有助于政府部门进行适当的宏观调控

国家职能部门可以根据各企业提交的会计信息资料,检查和监督企业的财务管理情况,了解企业税收征缴情况等等。

4、 会计信息有利于加强和改善经营管理

企业的会计信息是企业生产经营的全面情况的数据反映,是经过搜集和整理,将分散的、没有经过处理的信息进行加工再传给企业管理部门,管理部门根据这些资料分析企业经营过程中存在的问题,并据此提出解决方案,采取合适的措施,改善企业的生产经营。

三、会计信息在企业战略中的指示作用

企业战略转变是企业惯例能力适应企业外部环境变化、对企业经营范围进行修正的结果。当企业惯例能力与所处行业相匹配相适应的时候,企业战略决策者就会保持原有战略,反之就会转变企业战略。会计信息代表了企业演化过程中惯例作用所透露出的企业特质信息,因此,会计信息具有反映企业惯例与行业匹配程度并促进企业战略转变的作用。

会计信息在企业战略选择与转变中的作用主要是通过会计信息与企业惯例之间的互动机制实现的。一,会计信息是上一期企业经营的企业惯例以及特征的表现,能够为本期企业的经营方向提供参考,即使用怎样的惯例决策提供了参考。二,会计信息反映本期企业惯例行动的效果,检验企业惯例在本期运营中是否合适、是否有效。最后,会计信息具有审议、追求更好发展的企业找寻惯例接收会计信息的反馈,做出是否应修改企业惯例的适应性调整行动。例如,企业在继续上一期的标准惯例进行生产,如果本期的会计指标显示出高于所处行业的平均水平,则该惯例应该加以强化;反之,企业就需要及时找出原因,并据此判断在下一期是否要调整惯例的决策,进而可能导致对企业标准操作程序惯例的修正。从这一意义上,笔者认为,会计信息对企业战略的选择和转变有指示作用。

(一)会计信息反映企业战略的实施过程与效果

会计能够反映企业战略实施的过程与效果,这是由会计研究的对象决定的。会计对象是会计人员进行实践的客体,它决定了会计工作处理的具体内容。一般地,专业化经营战略是指企业集中优势资源于某一个核心部分,生产或者提供具有比较优势的产品(或服务),实现资本的价值增值;而多元化经营战略则通常是指企业在所有涉足的行业中相对均衡而合理的配置企业自由资源,提高企业资源配置效率,通过企业资源的均衡发展实现整体价值提升。在企业战略选择和转变的过程就是如何提高资源配置的过程中,在此期间,会计对象就是在企业战略指导下企业整体和局部资本价值在不同的会计期间的增减变动。归根结底,会计信息之所以能够成为企业战略转变的指示器,就是因为企业惯例与会计所反映的企业价值增值运动的职能相一致。

(二)会计信息是企业制订和管理企业战略的依据

首先,会计信息是企业制订和修改企业战略的依据。在制订和修改战略时,通常都是建立在对过去的经验和教训的基础上,而这些经验和教训就是在企业运行中不断调整而总结出的企业经营惯例,这些惯例能够反映企业在经营中对各种经营策略的适应能力的高低。因此,企业在制订新的战略时要考虑这些经验和教训,这样才能制订更加合适的战略。另外,会计信息本身就包含对未来的预测和判断,譬如资产和负债中就都体现了预期的未来的经济利益的流入和流出,财务报表中的各个项目也不同程度地反映了对未来的估计。以上两点都说明了会计在企业战略的制订和修改中的指示作用。

其次,会计信息是管理企业战略的依据。在企业战略实施的过程中,企业管理者可以从中总结出符合企业战略目标和企业惯例指导下的实际经济活动的依据,同时也为企业管理者管理企业战略提供依据,并最终干预和矫正不利于企业发展的战略。企业管理者可以更好地反映会计职能,一方面通过分析企业各项会计信息,掌握企业的优劣方式;另一方面,通过分析会计信息,预测企业未来竞争中的机遇与困难,从而做出更科学、更加符合实际的企业战略决策,更好地对企业战略的实施过程进行有效地监控。因此,会计信息是管理企业战略的依据。

四、会计信息失真

失真的会计信息是指违背了客观真实性原则,不能正确反映会计主体真实的财务状况和经营成果的会计信息,可以分为无意失真和故意失真两种。

(一)无意失真

无意失真是指在会计核算中存在的非故意的过失,以及财会人员由于种种原因产生的各种失误。这种失真是指会计从业人员由于职业道德、专业素质等内因以及法律法规规定等的影响,造成的对政策法规了解不透,运用相关条款不当或者财务错弊而导致的会计信息与实际信息不符。因此,无意失真也叫会计错误。无意失真主要包括以下几种:(1)原始会计记录和会计数据的计算和抄写错误;(2)对事实的疏忽和误解;(3)对会计政策法规的误用。

无意失真的特点包括(1)无意失真不是出于故意,且经办人员并没有从中获益;(2)无意失真有可能对企业的财务状况和经营成果造成影响,但是可能并不影响会计信息的合法性、公允性和真实性,仅仅是在业务处理过程中处理办法上有不妥当的地方;(3)无意失真往往是个人行为,不具有团伙性;(4)无意失真通常是易于查找和纠正的,隐蔽性不高。

(二)故意失真

故意失真又称为会计舞弊,是指有目的的、有预谋的、有针对性的造价和欺诈行为。故意失真主要包括(1)伪造、编造会计记录或者凭证;(2)侵占资产;(3)隐瞒或者删除交易事项;(4)记录虚假的交易事项;(5)蓄意使用不当的会计政策。

故意失真的特点包括(1)故意失真一般都是故意的,当事人进行舞弊就是为了达到某种不正当的企图;(2)故意失真一般都会导致企业会计信息被歪曲或者掩盖,违反国家有关法律法规和会计准则,不能准确、公允的反映企业的财务状况和经营成果;(3)故意失真可能是个人行为,也有可能是串通舞弊的团伙行为;(4)故意失真手段较隐蔽,很难被发现,且一般都是有预谋的;(5)故意失真的后果一般都比较严重,可能导致企业财产受损,国有资产流失,国家税收流失等经济后果,并且它一般都是经济违法犯罪行为。

五、保证会计信息质量的措施

高质量的会计信息能够真实、全面地反映企业的经营状况和财务成果,因此,会计信息质量在企业发展甚至整个社会经济的发展中都尤为重要。而失真的会计信息,不管是无意失真还是故意失真,都会给企业的战略转变带来阻挡,笔者认为,保证会计信息质量必须注意到以下几点:

(一) 必须提高会计人员的整体素质

提高会计人员的整体素质,就要提高会计人员上岗准入条件,要加大、加强对会计人员的培训,不断更新、拓宽会计人员的知识与技能结构。同时,会计人员在提高专业素质的基础上,还要努力提升自身的综合素质,成为熟悉政策、精通业务、遵守法纪的合格专业人才。企业应该尽一切可能加大会计人员的培训力度,并创造尽可能好的条件让会计人员不断成长。

(二) 建立、健全会计管理的监督体制

要对会计事务所和注册会计师的从业行为进行必要的监督,这种外部的监管机制,对促进会计信息质量的提高能起到很好的作用。企业内部也应该建立控制制度,监督和约束企业的会计人员,建立起各环节相牵制,发挥对会计信息的内部监督和监管作用。

(三) 完善适应会计电算化的会计准则

在企业经营过程中要建立和运用会计电算化,在会计部门和其他部门之间建立起相互制约、各环节密切联系的计算机监督程序,在无纸化的会计记账过程中要保证会计信息的真实化、规范化,以使企业在整个财务更加透明、合法、有效,也使企业的经营在正规化的轨道上走的更好、更远。

参考文献:

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