生产运营战略范文

导语：如何才能写好一篇生产运营战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：云南 农产品 营销 现状 优化措施

0引言

近年来我国农产品发展态势良好，价格已呈上涨趋势。“十三五”规划中提出，要加快农业现代化步伐，农业现代化成为当下农业发展趋势。追求农业现代化，不仅要实现在生产上的科学高效，在管理、经营、销售等方面都要遵循科学高效的宗旨。而要实现这些，仅仅依托机械化、自动化的硬件是不够的，还要依靠信息化和智能化等软实力，而“互联网+农业”就是一条重要路径，在此之中当然也少不了政策的支持。随着国家促进物流配送快递业和农产品电子商务行业的兴起，全国现代农业发展也将迎来新的发展机遇。本文重点则是以云南省为例进行分析，对云南省的农产品的营销现状进行研究，提出问题并借鉴国外的一些国家的农产品营销策略，从而提出完善云南省农产品营销的建议。

1云南省农产品营销现状

近年来云南省委、省政府对农产品高度重视和扶持，在商务、农业、税务等相关部门积极协调沟通下，促进了农产品流通的便利，同时云南省内企业也加大了农产品的开发程度，合力之下，云南省农产品出口连续多年保持国内中西部榜首。云南省的松茸、咖啡、茶叶、蘑菇、花卉等特色农产品在市场一路走俏。但云南省农产品却很难打开高端市场的“高规格”大门，就算自然条件下生长的鹿茸也曾被欧盟的新标准挡在门外，所以云南省农产品总体呈现出品种、质量不能完全适销对路，出现低质品种多，优质品种少，普通产品多，特色产品少的现象，产品差异化策略值得提高。

2云南省农产品营销中存在的主要问题

2.1缺乏有效的市场细分和准确的产品定位

目前农产品市场同类型的产品居多，产品大多为同质产品，多数农产品生产者没有对市场进行细分和准确的市场定位，这就导致不能很好的满足顾客的需求。这主要是农产品市场渠道不够优化，农产品的储存设施及农产品营销冷链设施和冷链装备不足，硬件设施建设欠账太多，原有设施设备陈旧以及农产品营销中税收运输优惠不利等，政府营销扶持力度也不够。近年来，虽然政府已在农业生产方面出台了很多促进农业生产发展的优惠政策，但对农产品在国际市场的促销方面还显得力度不够。当前我国虽然建立起农产品质量生产和销售的标准和认证体系，但是在标准使用建设管理这些方面需要花很多费用，农民承担不起；农产品生产和流通成本也比较偏高。

2.2农产品品牌意识的缺乏

由于云南省农产品生产者缺乏品牌意识，不重视产品包装和产品的附加价值，没有意识到品牌对于提升农产品档次、提高市场竞争力和市场价值的巨大作用，没有把品牌看作是影响自身长期发展的资源，认为品名、商标、标识等品牌要素是外在形式，是无关大局的东西，不懂得品牌是生产者和产品走向广阔市场和获得消费者广泛认知的通行证，以致诸多名、优、特农产品尚无品牌，在市场上没有“名份”，无名难得有位，更谈不上市场竞争和市场价值。

2.3绿色营销观念落后

由于中国绿色营销理念发展较国外迟缓，云南省很多农户和农业企业对于绿色和环保的概念意识薄弱，对现代绿色农产品的关注度不够，还没有从传统的“产量牌”到现代的“环保牌”的绿色思想转变。农业生产还停留在过去增产量的过程中，还在用激素、化肥、农药等化学物质来增加农产品的产量，没有利用现代化的绿色营销理念，在质量安全及消费者的信赖的基础上，提升品质，树立品牌，提升价格，农业生产仍然较多的关注农产品产量的提高，而对质量安全、绿色环保以及消费者的需求并没有足够重视。

2.4农业信息网络建设薄弱

生产者及时、准确地获得市场信息很难，生产和消费市场信息不对称。加上部分生产者素质和自我保护不够，对各种各样的信息不知如何分析、判断、鉴别，只凭主观判断，往往不能有效进行市场细划和准确的产品定位，造成大路货居多、同质化严重，往往是人家赚钱后跟着学，结果再出来的产品却不被市场接纳。

2.5云南省农产品渠道层次过多，环节过长

云南省农产品的主要渠道形式是以多层中间商销售为主的营销渠道，从生产者到达消费者要经过多个环节。多层次的渠道模式带来的直接后果是交易成本过高。流通时间过长，使得交易成本进一步扩大，农产品流通范围受限。JNigelD.书中学习到，分销渠道策略方面，一些农产品长期实行统购统销各地现象，造成农产品流通滞后性，农产品生产者与购买者之间缺乏有效的沟通生产流通渠道。

3云南省农产品的营销策略的优化

3.1市场化和差别化营销策略

云南省应该根据自己独有的地理环境、气候条件、资源、市场和消费群体来确定农产品生产和营销的方案，农产品生产者应根据市场价值的客观规律来掌握价格的淡季、旺季的趋势，种植反季节产品，争取产品上市时间差，实现利益最大化。同时农产品生产者要根据消费者阶层来细划农产品的生产方向，不同的阶层消费的农产品除了自身的基本价值以外所侧重的点不一样，工薪阶层比较倾向的是一般农产品，追求价格实惠。年轻白领和高薪退休阶层消费更加倾向于干净、新鲜的农产品，更加注重视觉的感观。而高薪阶层的成功人士消费要求比较高，更加倾向于高档、独特、保健和欣p价值高的农产品，尤其是能体现消费者的身份地位的农产品更加受其青睐。

3.2农产品营销品牌化策略

品牌是企业的无形资产之一，它不仅仅体现在产品识别上，更加体现了产品的服务、质量、市场信誉等潜在影响力。云南省有很多特色的农产品，如三七、酸角、普洱等，虽然大众对云南这些当地特色农产品耳熟能详，但是却不能提出一个出众的品牌，体现了云南省农产品品牌化概念欠缺的现象。众所周知，好的品牌能够有利于提高企业的知名度。品牌营销具有维权功能，通过注册专利和商标，品牌可以受到法律的保护，防止他人损害品牌的声誉或非法盗用品牌。云南省农产品生产者应该创立自己的品牌，加大品牌宣传力度，美化农产品外表，迎合市场的发展需求，树立良好的品牌形象，当然农产品自身的质量也不可忽视，要二者并驾齐驱发展。

3.3农产品绿色的营销策略

虽然我国关于绿色有机食品的销售观念起步晚，但如今消费者更加青睐于绿色健康食品，所以这一领域也是云南省农产品生产者和企业应该发掘的新兴领域，因此，他们要抓住机遇，使用绿色营销的方式推销产品。本文认为云南省产品生产者和企业应做到如下几点：一是首先在绿色农产品的生产、销售以及物流运输上都要贯彻绿色营销理念，同时要密切注意绿色产品的市场动态，发现和识别消费者“为满足的绿色需求”。二是根据云南省得天独厚的的绿色资源、地理环境以及多民族特色的风土人情，秉持可持续发展的原则，对云南省特有的农产品要细心研究、妥善保存以及大力推销，以及农产品可以通过权威部门的质检和认证，使用绿色标志进行绿色营销，会增加消费者对这农产品的认可度。

3.4网络营销策略

云南网络信号全部覆盖，存在一定的难度，但是网络交流却克服了交流问题时交通不便的困难。虽说酒香不怕巷子深，但是现在市场瞬息万变，如果云南省一些优秀农产品不借助电子商务平台来做营销，就算你质量好、口感佳也只是小众范围知道。同时农产品生产者和企业同时借助网络这个平台与分散在各处大山中农民交流分享技术信息、市场信息和产品信息，能够及时的关注我国以及东亚等国的市场动向，根据消费者的需求变化，对种植品种方向做出适当的变化。现在云南省农村地区欠缺信息网络，所以政府要改善农产品信息体系建设，使农业信息的受益人由管理阶层向生产者和经营者转变，各个涉及农业部门的纵向信息网也要加强横向交流。

3.5渠道营销策略

农产品营销渠道是否惩ㄒ欢ǔ潭壬暇龆了农产品能不能及时销售出去。营销渠道的畅通和高效可以有效保证农产品供求关系的基本平衡，保护生产者和消费者的利益，使我国农业生产保持稳定平衡。云南省位于云贵高原，地势高，交通不便，其农产品运输存在相当的困难，政府要加强基础设施的建设。建立完善的营销体系，改造原有的流通渠道，提高流通效率，防止出现积压现象，防止一些无良商家利用市场的漏洞，对云南农产品生产者进行恶意低价收购，损害农民的权益。农产品生产者学习西方的经验走垂直一体化道路，减少不必要的环节，减少流通成本，寻找新的利润点，同时也能降低产品的价格，使消费者受益

随着云南省成为“一带一路”的战略连接点，云南省农产品市场对外开放程度越来越高，农产品市场也会随之越来越激烈，云南省农产品的营销地位也显的至关重要。本文以云南省的农产品为背景，以影响农产品的影响因素分析，以及目前农产品的现状，还有在营销策略中存在的问题以此提出的提升策略。

参考文献：

[1]徐海斌，张汛，王丽平.周内外农产品营悄现状及发展新模式[J].江苏农业科学，2009（6）： 16-18.

[2]库尔斯.农产品市场营销学[M]，北京：[平大学出版社.

[3]戴孝悌.产业链视域中的日本农业产业发展经验及其启示[J].安徽农业科学，2010，38（23）：12815-12818.

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一、有效企业资本运营含义

有效企业资本运营是指对企业有限的资本运作进行有效地运筹、谋划、决策、理财和投资的行为。是对企业可以支配的各种资源和生产要素进行统筹谋划和优化配置，以实现最大限度的资本增值目标，是有限地经营企业的权利与义务。其基本要素主要有：资本、资本的使用价值、目标；主要手段是实现企业资本增值目标的重要工具。它同一般商品的价值交换（或称买卖行为）而获利的方法是截然不同的。有效企业资本运营则是通过运用投资手段和理财手段对企业资本（或资产）进行再配置，或对现有的资本（或资产）结构进行调整。所谓资本结构通常涉及企业资本在产业、行业及企业之间分布状况或企业内部构成情况，这是通过早期投资积累、沉淀而蓄存结果，具有资本“存量”性质。一般地有效企业资本运营往往都带有新增量资本对资产存量结构进行调整的行为，其目的是依据变化的市场环境或外部环境进行调整，从而提高资本或资产有效运营效应。可以说有效企业资本运营是以有效投资或有效理财为前提，以最佳成本和合适风险为基础，以求得利润最大化或资本有效增值为目标，以价值管理为特征，按照资本运营的一般规律来经营并优化企业全部资本和生产要素的经济活动。

二、有效企业资本运营基本特征

有效企业资本运营是调整和企业结构，调动各种企业力量，促进国民经济持续、快速健康发展的战略手段和措施，是实现企业规模经营、专业化协作发展和社会化大生产的重要手段和措施；是克服企业生产能力过剩，促进产品升级换代、技术更新的重要手段和措施。有效企业资本运营主要存在谋划、决策、组织、投入、产出、销售和再分配等几个环节，包括筹资活动和投资活动。其方式多种多样，如兼并、收购、联合、租赁等都可以促进企业资本存量的合理流动和优化配置，改善企业资本结构，提高资本配置效率。方法也是多种多样的，有实业资本运营、金融资本运营、产权资本运营以及无形资产运营等，从而使企业资本运营具有如下总体特征：1.以资本导向为中心的企业运作机制。它要求企业在经济活动中始终以资本保值增值为核心进行决策，筹集资本时力求速度快、成本低；运用资本时力求投向准确、规模适中、期限短、收益高。2.以价值形态为主的管理。有效运营不仅重视生产经营过程中的实物供应、原料消耗、产品生产，而且更关心产品的价格变动、资本的价值平衡及产品与资本间价值形态的变换等。与实物形态资本比较，实物形态资本不宜分离，不宜流动；而价值形态资本则能克服这些弱点，易于分割流动。因此，通过有效企业资本运营可以实现企业资源优化配置。3.开放式经营。实现企业资源优化配置，需要有一个宽松环境，有一个更大的选择空间。为此，在企业资本运营过程中要打破地域概念、行业概念和产品概念，实现跨地域、跨行业、跨产品的开放式经营。企业是资本价值增值的载体和形式。4.注重资本的流动性。“流水不腐，户枢不?”，资本只有流动才能增值，资产闲置是资产最大流失。通过企业兼并、合作、租赁等方式盘活沉淀、闲置的存量资本；或缩短资本流通渠道，加快资本循环，避免资金、半成品、产成品的积压。5.通过资本组合回避风险。由于外部环境的不确定性，使企业经营充满风险，为保障投入资本的安全，“不要把鸡蛋仅放在一只篮子里，”要进行有效的资本组合，不仅要靠产品组合，还要靠多个产业和多元化经营来支撑企业，降低或分散企业风险。6.结构优化式经营。结构决定功能，结构优化包括企业内部资源结构，如组织结构、技术结构和产品结构等优化；也包括外部结构优化，如实业结构、金融结构、产权结构等资本结构的优化。7.以人为本的经营。人本管理是现代管理观念，人是企业资本的重要组成部分，是积极活跃的因素。确立“人本思想”，将对人的管理作为资本增值的首要目标是不断挖掘人的创造力，通过人创造效应获得资本增值。8.重视资本的支配和使用而非占有性。“借鸡下蛋，借船出海”，通过合资、兼并、控股等多种形式获得对更多资本的支配权；通过战略联盟等方式与其他企业合作开拓市场，获取技术，降低风险，增强竞争能力，获得更大资本增值。

三、有效企业资本运营实施

有效企业资本运营的实施方式多种多样，主要包括企业资产重组、买“壳”借“壳”上市、兼并与收购、股权资本转换（或股权资本运作）、吸收合并、股份回购与可售回股票、可转换公司债券、债务重组和破产重组等。根据不同的分类标准，主要的实施途径有：

1.行政资本运营与市场资本运营途径。行政途径是指政府以国有资产产权主体身份，从特定目标出发（有时可能是非经济性目标），通过政府对国有资产进行行政性划拨方式来实现其资本运营。一般来说，行政途径的资本运营往往力度大、效果直接，但很有可能由于非经济目的而出现“拉郎配”的现象，导致资本运营效率下降或非效率资本运营。市场途径是指企业在资本市场以产权主体身份，从企业自身利益出发，通过自身力量作用于市场而实现的资本运营。其目标始终指向资本增值，寻求资本效率扩张和企业制度创新。

2.实业（或实体）资本运营、金融资本运营、产权（或股权）资本运营和无形资产资本运营途径。实业（或实体）资本运营是以实业（或实体）为对象进行的资本运营。这种资本运营往往带有增量资本投入，对企业存量资本进行调整和重组，使之形成新的生产经营能力并获得收益和实现资本保值增值。一般地实业（实体）资本运营往往伴随企业实际生产经营活动，它具有资本回收速度慢、周期长、资金流动性差、变现能力弱、收益稳定、受市场通货膨胀影响小等特征。金融资本运营是指产权主体以金融商品为对象所进行的一系列资本经营活动。它基本上不涉及企业的生产资料（如厂房、设备等）、劳动对象（如原材料、在制品等）和企业的产品，其表现形式主要是有价证券（如股票、债券）等金融商品，运营结果是追求资本价值的增值。同实业（实体）资本运营相比，其资金流动性极高、变现能力强、经营资本额度可大可小，但其经营风险较大，收益波动性大，效果不稳定，运作人员的心理素质对运营效果具有直接巨大影响。产权（或股权）资本运营是以产权交易为主要方式的资本经营活动。在运作中利用企业兼并（或吸收合并）、股份回购、转换公司债券、股权套作、分立等手段，实现资本集中或分散，达到优化资本结构，提高资本使用效率的目的。在现实操作中常采用合资经营、吸收合并、企业分立、投资控股、产权转让或企业收购、兼并、参股、租赁及发行债券、转换债券、上市融资等多种方式来实现资本保值增值。产权（或股权）资本运营主要目标是对企业所有经济资源进行优化配置，以控股等方式来增加企业实力，盘活企业闲置资产或进入新的有发展前途行业。无形资产资本运营是以无形资产为对象所进行的资本运营活动。是对企业拥有的各类无形资产（如商标、专利、专有技术、商誉等）进行运筹和谋划，使其实现价值增值的活动。

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一、经济新常态下国企的改革压力与改革困境

（一）经济新常态下的供给侧改革

中国经济增速放缓已然成为新常态。当前主要经济体都处于增长乏力的低谷期。受到国际市场的影响，中国经济难以独善其身。长期来看，预计未来的世界与中国经济增长速度放缓不可避免。据OECD预测，在未来的20年内，中国GDP年增长率将逐年下跌入5%以内。投资、需求、出口三驾马车缺乏动力，市场疲软，企业发展方向需要重新思索，中国经济的结构性失衡问题逐渐凸现。过去十几年低效率扩大经济规模，加上疲软的需求，导致供给关系出现了严重的失衡。究其根本原因在于：基础产能过剩而有效供给不足，当前供给与需求不匹配。当前中国经济处在供求关系失衡的状态下。在需求侧的三驾马车已经无力进行更改的情况下，从供给侧入手调整经济结构、实现要素最配置、提升经济增长的质量和数量是唯一的道路。

供给侧改革需要对生产要素进行调整，通过有效利用生产要素，包括“全要素生产率”、“资本”与“劳动力”三项，从而促进社会总产出的提升。由于劳动力并非短时间能够进行有效调整的变量，因此供给侧改革更侧重于对全要素生产率与资本的调整。中央经济工作会议将去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板作为2016年五大任务。其中，前三项是对资本的调整，即适度调节资本规模、优化资本配置、减小资本市场风险；而后两项则是对全要素生产率的调整，目的是提高资本和劳动产出率，依靠创新和高科技提升产出率。

中央经济会议提出的五大任务，在宏观层面，是供给侧改革的实施手段和目标；在微观层面，则是对中国企业发展的指导方针。企业的经营策略需要与这五大方针相匹配，这不仅是宏观经济演变的大势所趋，更是保持其市场竞争力的唯一路线。

（二）国有企业的改革压力

宏观经济形势转忧与供给侧改革的大势下，国有企业为实现自身生存则必须进行改革。并且，其现状已不容乐观，改革迫在眉睫。大量的国有企业陷入低利润、高负债、现金流紧张的财务困境。与其他类型企业相比，国有企业“主营业务利润率”较低而“资产负债率”较高，经营效率偏低，同时债务和现金流压力巨大。国有企业又承担着大量的社会责任，从而导致非生产开支过大以及运营成本偏高。如今，国有企业的经济总量已远不如其他类型的企业，近几年的主营业务收入和利润总额也呈现略微下降的趋势。然而，陷入困境的国有企业虽然开工就赔钱，仍然为了获得现金流而必须选择开工，并且必须依靠融资和政府救助才能勉强生存。

此外，国有企业陷入产业发展困境，基础性产品产能过剩严重、高端产业链有待延伸，即供给侧低效供给过剩、高效供给不足，存在严重的错配问题。目前，我国的大多数国有企业技术能力落后，产品结构仍以中低端产品和通用产品为主，高档、专用产品比例较低，行业利润较低。目前，技术在生产中所起的作用仍然很有限，这使得中国企业难以在高端产业链中有所作为。

由于国有企业垄断着基础产品的供应，在国民经济总比例中尚占有极大的份额。所以，供给侧改革必须对国有企业进行改革和调整。在经济增速放缓、市场需求疲软、供给侧改革已然拉开帷幕的宏观经济大环境下，债务缠身、低端产能过剩、经营效率低的国有企业面临着极大的改革压力。如同身负重担而过独木桥，国有企业稍有不慎就会出现较大亏损，成为被清算的对象。

（三）国有企业的改革困境

在科尔尼对诸多国有企业进行调研的过程中，尽管很多企业期盼此轮改革，但普遍遇到了头绪复杂、缺乏成熟的工具和方法指导、没有抓手、无法形成突破点的问题。

一方面，企业管理者正因为基础性产能过剩、现金流压力持续增大、债务缠身以及债务给付能力恶化等一系列的经营压力而焦头烂额。事实上，国企的低谷期已然到来，诸多行业面临全行业亏损严重。今年在债款市场实质性违约的企业近七成为央企或国企。此时，企业即使有心“去产能”、“调解产业结构”，然而，在开源难的同时聚焦投资新产品、新产业，既要合理化现金流，又要兼顾社会责任、权衡员工安置等一系列问题，企业改革颇有点心有余而力不足。另一方面，企业自发性改革常会遇到缺乏外力推动、无系统引导和计划、缺乏有效工具和方法论的挑战。

供给侧改革是由中央政府自上而下提出的改革策略，对于全社会和各个行业固然是一种改进，然而优胜劣汰法则仍然适用。对于每个企业，国家无法给出度身定制的改革策略和转型路径图。如果在这一高淘汰率的竞争中，国有企业自身没有找到合理有效的改革路径，那么不管其历史地位如何，只会陷入更大的困境。所以，对于国有企业而言，需要找到一个合理的改良方法完成中央经济会议提出的五大任务，即通过适当的战略调整完成去产能、去库存和去杠杆，并将企业调整到正轨，继而以合适的企业运营思路做到降成本、补短板，实现企业发展的良性循环。为此，科尔尼将提供一套改良的方法，帮助国有企业扭亏为盈，占领市场主动，在国家供给侧改革的大背景下帮助企业脱颖而出。

二、国企供给侧改革的解决方案

（一）供给侧改革下的国企转型路径图：科尔尼提出“战略与运营齐飞--国有企业转型模式”方法论，助企业成功转型

政府提出的2016改革五大任务包括去产能、去库存、去杠杆、降成本和补短板。其中去产能、去库存和降成本更多地围绕企业运营提升这一目标，而补短板和去杠杆更多地是对企业的战略进行新一轮调整、增加有效供应。

配合此轮供给侧改革，科尔尼为国有企业设计了独特的“战略与运营齐飞”的项目方法。其特点在于：战略调整与运营提升相结合，以及兼顾短期和中长期转型成果。在战略梳理方面，科尔尼将通过二到三年战略调整帮助企业聚焦新产业和明星产品，明晰企业转型突破口，补企业发展之短板，提高有效供应。在运营提升方面，科尔尼会评估确定企业在采购、供应链和生产运营各环节的短期（1年内）和中长期提升机会点。在短期（1年内）目标阶段，通过实施降本增益速赢项目实现落袋收益，缓解部分现金流压力，提升债务偿还能力。在中长期目标阶段，通过降本增益中长期举措的持续实施，最终实现去产能、降成本，并为企业补短板、去杠杆提供源源不断的资金支持。

在为一家中国领先的能源企业所做的转型中，科尔尼建议在一年内通过四个阶段实现该能源企业的战略调整，以及速赢的落袋收益和全面的运营提升和中长期价值捕捉。运营方案的设计需要精准科学的战略规划指导，而高屋建瓴的战略设计亦需要细致可靠的经营模式和持续的运营效率优化来保障和落实。同时，通过外力有引导、有计划地通过成立项目管理办公室（PMO）方式推动企业成功转型。

（二）设计解决方案突破国企改革瓶颈

1、全产业链的运营提升：系统性诊断和全价值链价值捕捉，通过速赢和中长期提升实现去产能、降成本、提高有效供给

为实现运营提升，科尔尼提出短期和中长期相配合的方法，从其进场开始的前8周内，对重点代表性分子公司现状进行系统性分析，快速识别速赢机会点和需要较长时间才可以实现收益的中长期提升机会点。并在项目前8周内，对速赢机会点具体O计，确保目标分子公司能在未来的12周内实现速赢项目实施，获取速赢项目落袋收益，收获企业转型的第一桶金。这部分效益能被用于优化债务结构，投入到新产品、新业务的开发，实现去杠杆、补短板的目标。同时可以用来安置因关停并转带来的人员调整费用。

值得一提的是，在这12周的速赢项目实施过程中，科尔尼团队会制定实施计划、系统工具以及进行必要的培训，并对项目实施进度追踪。尽管如此，目标分子公司的领导层和一线员工仍然是实施速赢项目的主要推手。在速赢实施的三个月中，分子公司领导层和员工会逐渐改变原来的管理观念并掌握领先的技术能力、提升业务水平。

根据科尔尼中国的成功项目经验，一般而言，针对大型生产型国有企业，科尔尼能够在8周内识别核心业务全价值链的速赢提升机会点并在接下来的12周内实现预期的速赢项目落袋收益。从进场到速赢项目的成功实施的半年至一年内，仅运营提升速赢机会点的实施便可以给企业带来5-10%的收益提升，其中采购方面的优化占速赢收益的50%，供应链及物流占40%，运营生产方面占10%。需要进一步说明的是，运营生产的收益提升大部分来源于中长期的改进机会点。

在这12周之中，除了协助企业实施速赢机会点，科尔尼团队也会根据中的筹备工作。

2、战略调整：补短板、去杠杆，解决发展核心问题

当前供给侧低效、基本产能供给过剩、有效供给不足，归根到底是企业发展战略的问题。在新一轮国企改革中，企业需要调整企业发展战略，在业务组合、产品组合、商业模式等方面，明晰新的发展突破口，补发展之短板。同时，企业还需要优化融资结构，响应中央任务号召，去杠杆，防范金融风险。

科尔尼结合企业实际以及可投入资源，为企业制定2-3年内解决核心问题的战略项目，同时与运营提升紧密联系，解决企业的现实问题。企业发展战略中最关键的问题在于如何选择业务组合类型，即准确判断重点发展业务、需保持业务以及需退出业务；其次，制定业务板块战略、选择细分市场并确定竞争的策略和最佳时点，同时设计系统性的行业筛选方式，帮助识别企业潜在新业务板块。

3、基于调整后的战略，调整运营模式以确保战略落地

为了实现基于企业自身情况制定最合适的转型与发展战略，企业的战略、运营模式（管 控、组织架构、流程）及各运营环节等方面需要进行全面评估和调整，评估的维度包含战略方向、经营模式与运营效率等。

在战略层面，许多大型国企往往过多地投资于低利润率或是产能过剩的价值链环节，并且因受制于原材料及运营成本高企、规模不足及技术落后等因素，工厂的竞争力不足。

在经营模式方面，许多国有企业经营模式非常分散，众多下属子公司控制着零散的资产。同时，企业内部转移价格无法反映市场状况，导致部分子公司激励机制失效。另外，较差的组织架构与管控能力（如职能重复、缺少共享服务以及从下至上信息流动不足等）往往导致集团总部很难全面了解下属子公司的经营状况。

此外，国企在运营方面也普遍存在问题，几乎涵盖了运营领域的所有环节，包括采购、维修、生产、销售、营销及物流。

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关键词：竞争战略;运营战略;运营模式;MTS;MTO;动态供应链

中图分类号：F723 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）35-0122-02

尽管宠物经济产业最近几年在我国发展迅速，但是我国的宠物企业相比于国际水平仍处于初级阶段，现阶段只能通过国外的商与分销商，通过贴牌等方式实行对外贸易出口。我国在工业生产中人力成本相对发达国家十分低廉，而随着我国与世界逐渐接轨，我国生产工艺和技术水平也逐渐与世界发达国家水平接近。仅仅通过国外和分销商方式发展我国的宠物用品经济，对于我们国家的中小宠物企业来说有局限性，而且国内市场竞争空前激烈，出口压力加大，中小型宠物企业的生存形势十分严峻。

本文主要通过企业战略和竞争战略的定位，找到符合自己的国际化运营战略路线，进而把握国际宠物市场的发展趋势，提高自身的竞争优势，为中国中小型宠物企业国际化运营提出解决方案。

1 Y宠物用品公司目前运营战略介绍

目前，Y公司在欧美市场由于推广产品种类和推广渠道的限制，主要依靠美国商和分销商市场推广经营，有些产品也是采用贴牌和代加工等方式进入相关市场，于是，在这种还没有完全依靠自主品牌推广直销的方式情况下，由于企业一直秉承着创新战略，因此，Y宠物用品公司运营战略一直采用的是差异化战略，以保持企业的持续生存。主要方式集中在其它产业领域学习技术领先者的经验，开发仿制新产品，进而转移到宠物用品产业中来，进而降低产品研发费用;通过产品高库存达到提高产品需求快速响应的目的;通过高性能设备的价格妥协，完成投资回报的目的。

2 目前企业运营战略存在的问题

在目前Y宠物用品公司美国市场运营策略下，其差异化运营战略尽管可以达到一定的收益效果，但是依然存在一些问题：

①在创新竞争中主要是依靠其它产业领域的先进经验，开发的仿制应用新成型的产品，而不是能够与买方直接沟通，增加买方价值的独特产品。

②Y公司为了及时快速的满足客户服务水平，采用了产品高库存的应对方式，现金流积压严重。

③市场信息交互能力较差，为了能够完成投资回报任务，过多的采用的价格妥协的方式，投资回报率低，市场形势实际把握能力较差。

④目前采用的差异化运营战略的结果虽然有一些成绩，但是距离完成公司竞争层战略目标相对较远，对于整体战略目标意义不大。

3 Y宠物用品公司竞争层战略分析

通过Y宠物用品公司近年来在美国市场的销售数据与市场情况调研，利用内外部环境量化分析与SWOT量化分析，我们可以得出Y宠物用品公司未来竞争战略主要集中在以下几方面：

开发美国宠物用品市场并且保持原有的市场占有率;实行低成本全球横向一体化战略，在新领域推出新产品;进军美国高度发展的宠物医疗市场;建立属于自己的销售和供应链信息网络系统;建立海外配套的生产供应网络与制造组装厂;建立宠物医疗领域高端平台等。

而在上述竞争战略中，Y宠物用品公司的企业经营战略应更趋向于供应链信息资源储备，横向一体化，向美国市场渗透，美国市场开发以及进军高端宠物医疗领域等战略作为企业的未来战略重点发展方向。

4 Y公司在美国市场运营战略定位

4.1 美国市场运营战略竞争要素建议

若期望针对美国市场竞争战略采有针对性的运营战略，我们首先需要结合Y公司自身运营战略竞争要素进行改进，找出问题并实施有效的改进，发现竞争要素优势，改进竞争要素劣势，形成运营战略体制中的竞争力。

①在成本控制与投资回报率方面：通过合理灵活的供应链设计，整合关联业务资源，合理确定供应链模式和精益手段，并通过合理预测计算，提高明星产品成本控制优势，降低库存，提高投资回报率。

②在服务水平和反应速度上：通过合理的供应链设计，权衡包括服务水平和反应速度在市场运营中的占比，针对不同的产品采用不同的策略。保证合理的服务水平和反应速度，形成行业壁垒，提高产品附加值，进而加强企业的竞争力。

③在信息交互能力上：通过企业联盟或其它活动方式，加强Y公司与美国市场信息交互能力，维持企业持续创新能力，增加买方价值，提高资本回报率，持续占有市场制高点。

④加强企业在柔性方面的优势，有针对性的利用资金;加强企业联盟交流合作，在质量上与国际水平持续保持一致，使市场业务层面无后顾之忧。

从上述可以看出，合理灵活的供应链设计是保证运营战略有效实施的基础，是达到竞争层战略目的基本保证，进而提高企业创新能力，提高企业利润水平，保持企业在宠物行业持续专业竞争力的关键因素。在运营战略的竞争因素方面，既有成本控制和回报率充当重要的竞争要素，又有信息交互、服务水平和反应速度等差异化能力影响着企业竞争力，于是，我们在制定运营战略的过程中需要灵活地、有针对性地实施运营战略，而不是通过一种运营战略实施到底，从而发生“顾前不顾后”的状况。

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作为现代企业的有效管理手段,资本运营曾被一些具有超前意识的企业家成功地应用,并创造了企业超常发展的经营业绩。世界著名经济学家史蒂格尔普分析说,全球排名前500家的超级企业,无一不是通过兼并、收购、参股、控股等资产运营手段发展起来的。如果一个企业只靠自己缓慢的资本积累,做大的可能微乎其微,资本运营已成为企业外部成长的主要路径。

资本运营也称为资本经营,它是以企业为载体,以资本为纽带,通过市场这只无形的手来进行的。资本运营中的“资本”不是通常说的“注册资本”或“实收资本”,而是资产负债表右边所列示的债权人的债权和投资人的股权。资本运营是企业所拥有的各种社会资源和生产要素,即企业所拥有的各种资本,视为可以经营的价值资本,通过流动、收购、兼并、重组、参股、转让、租赁等各种途径优化配置和有效营运,实现最大限度增值的经营活动。其实质是指企业通过具体的产业将自身的各类资本,不断地与其它企业、部门的资本进行流动与重组,实现资源重新配置,从而达到企业利益的最大化,实现利润最大化、市场占有率最大化和风险最小化。长期以来,我国企业资本运营不规范,相应的立法和制度建设滞后,企业注重盲目兼并收购,注重外部扩张,忽视企业内部经营管理,没有形成科学规范的企业内部管理体系,企业缺乏对外部环境的适应能力,不利于企业的资本运营。企业的发展壮大和成长必须采取一系列对策提高资本运营能力,提升企业市场竞争力,通过运用资本运营杠杆,在最短的时间, 以最小的成本, 实现企业快速扩张和跨区域经营。

一、健全企业资本运营的法律法规

我国资本市场的健康发展和社会主义市场经济的日臻完善为企业资本运营提供了操作平台,《公司法》与《证券法》的修改、《关于外国投资者并购境内企业的规定》与《上市公司收购管理办法》的出台、新会计准则与国际会计准则的实质性趋同和相关法律法规的日益完善为企业资本运营提供了法律依据,经济全球化的发展趋势为企业资本运营提供了方向与动力,国内乃至全球的并购浪潮及其案例为企业资本运营提供了借鉴与参考,企业要积极大胆地开展资本运营,改善企业财务状况,优化资产结构和资源配置,提升企业核心竞争力,实现企业跨越式发展。

二、明确资本运营目标

一般来说,企业所有资本的运营目标都是追求利润的最大化,是资本的所有者获得增值的收益。资本运营的基础是生产经营,企业应在长期发展的战略指导下,确定资本运营的目标,提高市场影响力和控制力,提高科技开发能力,通过资本运营赢得市场竞争优势,实现规模经济,通过对宏观经济运行的趋势、市场变动格局、行业发展前景、产品市场占有率、投入产出效果、自身的生产经营素质条件等进行深入的分析,确定企业发展的战略定位,制定企业生产经营、资本运营发展的中长期发展规划,有的放矢地确定资本运营的手段方式,使股份化改造、兼并收购、合资嫁接、联合协作等资本经营方式围绕着一个明确的目标进行。

三、制定资本运营战略

企业资本运营是绝对离不开战略的,资本运营战略是企业发展战略中的一个重要组成的部分。应当根据企业总体发展和目标要求,确定资本运营战略,优化资源配置,促进资产增值;要做强做大企业,必须选择股票上市、控股扩张、收购兼并、跨国投资经营,用无形资产盘活有形资产进行资本扩张或资产重组等方式有效提升企业的核心竞争力;促进企业积极采用先进的技术设备,保持品牌优势,产品适销对路,实现多元化经营,不断扩大生产规模,扩大市场占有份额,增强企业实力;采用参股联合、利用外资嫁接改造、二级市场产权转让、无形资产资本化等方式,把企业规模盘大,实现企业跨越式发展。同时,资本运营必须充分考虑本企业的实际情况,根据企业的具体承受能力,选择正确的方式来进行,必须扭转那种认为上市、兼并其它企业是很有面子的事情,退市、分拆就意味着自己的企业不行的错误观点。

四、优化资本运营结构

资金、技术、经营经验、商誉以及高素质的人才、丰富的技术和信息资源、深入人心的品德、企业形象等都是企业重要的经营资源,是企业资本快速增值、扩张的力量源泉。必须充分利用经营资源优势,实现以少控多,以小控大的目的。以资本价值最大化和最佳经济效益为目标,资本运营需要对企业的资产进行合理组合,对资本运营结构进行动态调整,具体包括企业资产结构、负债结构、经营结构、投资结构、来源结构等,企业需要在总资产与净资产、负债资本与权益资本、长期负债与短期负债、专业化经营与多元化经营等构成要素中进行目标结构的选择与合理比例的确定。加强对公司资产、负债及权益的组成、结构分析、资金使平衡分析、企业经营管理水平、获利能力分析等方面的财务分析和资金使用计划,处理好资本的投入产出关系及相对应的资本运营考核指标体系,优化资本结构。

五、实现资本运营与生产经营有机结合

实现资本运营与生产经营的有机结合资本运营对于生产性企业而言,并非一种更高级的经营形式,它不过是服务于其生产经营的一种手段,或者说是在企业内部形成的以资本效率和效益为核心的新机制条件下,实现其资本有效增值的一种经营方式。尽管资本运营可以相对于生产经营而存在,并且可以与生产经营分层运作,资本运营最终必须以生产经营为基础,服从或服务于生产经营,只有二者结合起来,才能实现企业规模扩大和效益提高两项指标的同步运行。

六、实现资本运营和商品经营相互统一

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【关键词】电信企业；战略成本；战略成本动因；分析

电信业是我国关系国计民生的重要行业。随着竞争的不断深入，电信企业的成本管理对电信企业获得长期的竞争优势起着至关重要的作用，而传统的成本管理只是在生产领域对成本进行简单的压缩，已经明显不适应现代电信企业的发展。战略成本管理是在传统的成本管理基础上的突破，能在十分激烈的竞争环境下，构建和监督企业战略，了解竞争对手的情况，使企业获得持续发展优势。

一、电信企业实施战略成本动因分析的必要性

受传统成本管理方法的影响，我国电信企业的战略成本管理工作往往集中在价值链分析和战略定位分析上，而忽略企业战略成本动因分析。为保证成本管理战略的有效性，需要找出成本的驱动因素，以便对症下药。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求，能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理服务，实现战略成本管理的目标。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围，而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。

二、战略成本动因分析分类

（一）结构性成本动因

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因，也就是决定组织基础经济结构的成本驱动因素。主要包括：

1.规模：对研究开发、制造、营销等活动投资的规模。

2.范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围相关，后者与经济规模有关。

3.经验：指熟练程度的积累，即企业是否有生产该种产品的经验，或者生产过多长时间。

4.技术：企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。

5.多样性：指提供给客户的产品或劳务的种类。

结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

（二）执行性成本动因

执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括：

1.员工的责任感：员工对企业投入的向心力。

2.加强价值链上各组成部分的联系：指与上游供应商和下游顾客间价值链的联结关系。

3.全面质量管理：员工对质量的认知与重视程度。

4.生产能力运用：在既定企业建设规模下，生产能力运用的程度。

5.产品结构：产品研究设计是否有效率，是否符合市场需求。

与作业性成本动因（材料、人工等）相比，结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因，而且很多是非量化的动因，但其对产品成本的影响更大、更持久，因而也更应予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高产生各种执行性成本动因的能动性，并优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最佳效果。

三、电信企业战略成本动因分析

（一）电信企业结构性成本动因分析

1.规模。1998年电信行业拆分之前，全国只有一家通信企业，是国家垄断的，其规模很大，随着电信行业的拆分重组，国内的竞争形势已经形成。电信企业的生产运营规模应该和市场需求相适应，规模过大或者过小都不合适。规模过大导致每年分摊很高的折旧费，直接影响企业的竞争力；规模过小又会失去机会，意味着拱手将市场让给竞争对手。一旦作出投资规模的决策，企业的固定成本也就基本确定。

中国的电信运营商必须“走出去”进行规模扩张，但进行规模扩张应有充足的准备，否则就会付出高昂的代价，造成电信企业运营成本的增加。以Millicom与中国移动的并购谈判失败为例，其主要原因是中国移动忌惮溢价收购带来的财务风险，此次收购失败虽然并未在实质上影响中国移动海外扩张的步伐，但在一定程度上造成了负面影响。而在2007年1月，中国移动正式进入巴基斯坦电信市场，跨国经营实现了零的突破，规模扩张战略开始实施。

2.范围。目前电信企业的业务已从基础电信业务向增值电信业务演变，传统的电信运营商必须改变原来单干的经营模式，和其他公司进行合作整合形成价值链，才能提高电信业务的整体价值。因此电信企业的价值链也应从传统的基础电信业务的价值链（包括：设备提供商、网络运营商和最终用户），发展成为有提供商、网络运营商，中间服务提供商和最终用户组成的新的价值链。范围的扩张，相对应的成本也会增加，因此电信企业应该有效地降低价值链上各环节的成本。

3.经验。电信企业已经经历了20年的高速发展，积累了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理和技术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时电信企业还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。但是电信企业不能以压缩人力成本来降低电信的运营成本。由于电信企业是高技术型，它的发展离不开高级人才的引入和培养，因此，电信企业为了保持其技术的领先，必须投入一部分的人力成本。

4.技术。随着科技的发展，人们对于电信产品的要求也越来越高，电信企业应该在加强网络质量，维护电信产品稳定性这方面有更多的投入，以满足客户的要求来获得客户的满意度，来维持其市场份额。

5.多样性。现在顾客对于电信产品的要求不止停留在质量上，还要求电信产品的多样性。目前，电信企业的业务领域合作涉及娱乐、新闻资讯、商业、金融、保险、证券等，合作的企业涉及新闻媒体机构、门户网站、银行等。电信企业要和各中间服务供应商保持战略联盟的关系，共同发展，实现双赢，这样不仅能够满足客户的要求，还能有效地降低成本。

（二）电信企业结构性成本动因分析

1.员工的责任感。战略成本管理就是要把成本控制的思想深入到每一个员工的心中，让他们在工作中自动提高工作效率和服务质量，从而节约成本。

2.加强价值链上各组成部分的联系。因为电信运营商和价值链各组成部分是一个合作共赢的关系，因此加强与他们的联系可以有效地降低电信企业的成本。

3.提高电信网络的利用率。目前电信网络的容量远远大于实际使用数，因此电信企业应开发一些新产品，提高电信网络的使用率，也可以使电信产品的单位成本下降。

四、电信企业战略成本动因分析应用举例

电信运营企业是高技术、高资金密集型企业，这导致了折旧在电信运营企业成本中所占比重很高，个别企业可高达35%。而折旧费是在生产经营活动开展之前就已被确定，这部分成本的影响因素是结构性成本动因。结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。电信企业折旧费的构成中主要是生产经营用设备的折旧。由于设备的集成化程度高，电信运营企业生产用的房屋面积不会太大，况且房屋的折旧年限比较长，所以每年属于房屋的折旧费不会太高，但通信设备技术进步很快，设备价值高，折旧年限短，因而导致每年设备的折旧费很高。影响年折旧费的因素很多，包括投资规模、固定资产原始价值、固定资产残值、折旧年限、固定资产年折旧率、折旧方式等，而其中投资规模对折旧费的影响应该是至关重要的。电信企业应以市场需求为导向安排投资建设，逐步调整投资结构和投资方向，加强投资建设管理，大力压缩建设成本支出，提高投资效益。

可能某一个成本动因会对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久竞争优势。

【主要参考文献】

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一、ERP应用于绩效审计实验教学中的可行性分析

绩效审计的学习拟以企业为客体，以企业的经营活动、资源利用活动为核心对象，逐步扩展到管理活动。通过对企业绩效审计的学习和实验，使学生掌握绩效审计理论知识并能灵活运用，为学生在实践中开展绩效审计工作、探索和研究绩效审计理论打下坚实的基础。

（一）ERP与绩效审计终极目的相同 ERP（公司资源计划系统，Enterprise Resource Plan）作为一整套公司经营管理的思想，其实质就是在有限资源的前提下，公司如何加强管理、合理组织销活动，以做到利润最大、成本最低、效益最好，从而更好地实现企业发展目标。ERP强调业务流程的流畅性、管理部门的协同性和管理职能的系统性，可以帮助学生感知企业在整个经济链条中所处的环节和地位，促进学生学习先进的企业管理思想、管理模式和管理方法。绩效审计也称为效益审计，是由独立的审计机构和人员通过对被审计单位的项目或活动进行综合、系统的审查分析，以选定的标准为尺度来评价效益的优劣、查找影响效益的原因并针对性地提出建议，其目的是促进被审计单位改进经营管理、提高效益。ERP与绩效审计的终极目的都是为了提高企业效益、实现企业发展目标。绩效审计需要运用企业管理思想、管理方法等来开展审计工作：收集经营管理活动的现状，分析经营管理活动中存在的问题，针对性地提出审计建议等。

（二）运用ERP教学案例可以提高学生学习兴趣ERP 教学案例把公司所处的内外环境抽象为一系列的规则，按照制造公司的职能部门划分规划中心、营销中心、生产中心、物流中心和财务中心等职能中心，各职能中心涵盖了公司运营的所有关键环节，是一个制造公司的缩影。学生可以根据绩效审计的理论知识点，自己动手模拟公司3年~10 年的经营，实际体验公司资源的管理过程，形成各年度经营成果，然后运用绩效审计理论对模拟公司开展绩效审计，形成审计工作底稿，出具绩效审计报告。运用ERP教学案例中的“对抗竞争”机制，学生可以分组模拟六家公司形成竞争机制，经过3年~10年的运营，各公司效益显然会有很大差别，这为绩效审计的开展铺垫了真实的前提条件，能更好地激发学生分析、查找各公司间效益差别的原因，从而大幅度提升学生的学习兴趣。

（三）运用ERP模拟沙盘可以提高学生的感性认识ERP模拟沙盘将ERP 教学案例展现为沙盘和教具，学生可以直接在沙盘上运用原材料、产品、货币等教具实现模拟公司的运营，解决了理论空洞、案例浮在纸面上的问题。ERP模拟沙盘以学生操练为主、教师引导为辅，让学员身临其境、真正感受公司经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，然后通过开展绩效审计来发现经营管理过程中存在的问题、提出解决建议，让学生在公司竞争的过程中不仅可以掌握绩效审计的理论知识点并灵活运用，还可以深切感受绩效审计对公司运营管理的重要作用，并培养团队精神、提升管理能力。

（四）单项实验与综合实验相结合有利于强化学生的学习效果绩效审计实验教学注重理论教学与实验教学相结合，实验项目应以理论教学中的重点、难点为基础，具有验证知识点和灵活运用理论知识的作用。运用ERP设计的实验项目包括单项实验和综合实验两个部分，单项实验侧重于各业务活动相关理论知识点的掌握和运用，综合实验侧重于将各业务活动的理论知识连接起来、与绩效审计理论知识结合起来并进行灵活运用。单项实验与综合实验相结合，增强了学生对企业各业务活动及整体活动的认知，综合实验既训练了学生对理论知识的灵活运用能力，还对学生单项实验达成的效果进行了验证，能促进学生举一反三，分析查找影响效益的真正原因，从而强化学生的学习效果。

二、ERP在绩效审计实验教学中的应用

将ERP运用于绩效审计实验教学，拟将整个教学内容划分为绩效审计基础理论和ERP沙盘介绍、企业绩效审计单项实验和企业绩效审计综合实验三个部分。

（一）绩效审计基础理论ERP模拟沙盘介绍 本部分包括两个方面的内容，一是学习绩效审计的基础理论，如绩效审计的产生与发展、概念框架、审计项目、审计内容、审计标准、审计方法、审计报告、审计流程等内容，强调突出绩效审计不同于财务审计的理论要点，对于有财务审计基础的学生来说，课时可以安排相对少些；二是简单介绍ERP模拟沙盘的组成、运营规则、案例背景等，组织学生分成实验小组，开展沙盘的推盘演练，使学生熟悉ERP模拟沙盘的相关规则，为后面的单项实验和综合实验做好准备。该部分的课时安排约为课程总学时的1/4。

（二）企业绩效审计单项实验本部分是教学内容的主要组成部分，课时安排约占课程总学时的1/2，课时不足时可以选取其中几个项目进行。单项实验结合企业的业务活动和绩效审计中的经营审计、管理审计和资源审计的要求，分为战略管理审计、固定资产投资审计、供应业务审计、生产业务审计、销售业务审计、资金管理审计等六个实验项目，每个实验项目包括实验目的、理论知识点、实验准备、实验要求及实验评分等项目，要求学生以审计的视角运用相关理论来完成实验任务。每个实验项目的理论知识点即为该业务的审计要点。（1）战略管理审计的要点包括：战略方案的合理性，主要审查战略制定和选择的程序是否适当、战略决策是否可靠、战略方案是否可行等；战略控制措施的有效性，主要审查公司战略实施的方案、方法、保证及控制和报告系统是否健全和顺利实施；战略实施的效果性，主要审查与战略方案相比，战略实施后的结果是否达到预期目标或理想状态。战略管理审计涉及的理论知识点包括战略及其分类、战略层次、战略管理类型、战略管理流程、战略管理方法等，实验要求学生根据所学的理论知识为模拟公司编制一份战略方案书并进行审查。（2）固定资产投资审计的要点包括：投资前的可行性，主要审查投资项目在技术上是否合理、经济上是否可行；投资决策的合理性，主要审查决策程序的合理性、决策机制的适当性、程序执行的有效性等；固定资产投产后的利用审计，主要审查固定资产的利用率、投入产出效果等内容。固定资产投资审计涉及的理论知识点包括可行性研究报告的内容及编制方法、资料来源及收集方法、决策制度及程序、投资回收期、现金流量、单位投资额、设备寿命、设备产值、设备工时利用率等理论知识点，实验要求学生运用理论知识点为模拟公司编制第一年和第二年的固定资产投资可行性报告并进行审查。（3）供应业务审计的要点包括：供应业务的经济性，审查公司是否以较低的成本采购符合质量要求的货物，仓储成本是否经济，采购费用是否做到最低；供应业务的及时性：审查公司供应业务能否及时、高效地开展采购活动；供应业务的效果性：审查公司所采购货物的质量能否满足生产要求和合同要求。供应业务审计涉及的理论知识点包括供应业务的内部控制制度、采购计划及其编制方法、市场询价方法、经济批量、单位仓储成本、采购费用率、供应商管理、采购合同等理论知识点，实验要求学生运用理论知识点为模拟公司编制第二年的采购计划并进行审查。（4）生产业务审计的要点包括：生产计划的合理性，主要审查生产计划的制订依据，生产计划与销售计划、生产能力、采购计划的平衡性；生产组织的协同性，主要审查生产工艺是否连续、生产过程是否及时、专业分工是否合理、生产是否具备柔性；工艺流程的先进性和可行性；生产成本的经济性；生产计划的效果性。生产业务审计涉及的理论知识点包括生产计划及其编制方法、生产组织的方法、生产的工艺流程、生产成本的分析方法、资源的有效利用方法等理论知识，实验要求学生运用相关理论知识为模拟公司编制公司第二年的生产计划并进行审查。（5）销售业务审计的要点包括：销售计划的合理性；销售工具的效果性；销售价格的恰当性；销售队伍的效率性；销售费用的经济性；销售计划的效果性。销售业务审计涉及的理论知识点包括销售业务的内部控制制度、销售计划及其编制方法、市场调查方法、销售定价方法、销售目标的组成及确定方法、销售业绩的考核指标等理论知识，实验要求学生运用相关理论知识为模拟公司编制公司第二年的销售计划并进行审查。（6）资金管理审计的要点包括：筹资业务的经济性、合理性；资金使用的效果性、效率性。资金管理审计涉及的理论知识点包括筹资业务的内部控制制度、资金需求量预计方法、筹资计划及其编制方法、筹资方式、筹资成本、资金结构、资金周转速度、资金使用效果指标等理论知识点，实验要求学生运用相关理论知识为模拟公司编制公司第二年的资金计划并进行审查。

（三）企业绩效审计综合实验本部分要求学生对企业的经营活动、管理活动、资源利用等开展全面绩效审计，以企业的计划和先进企业的水平为标准，运用调查、询问、检查、分析等多种审计方法，衡量、评价企业的效益情况，分析企业运营过程中存在的问题，研究问题产生的真正原因，针对性地提出审计建议。本部分重点训练学生对理论知识点的灵活运用能力，课时安排约占课程总学时的1/4。教学步骤如下：（1）准备阶段。本阶段要求学生完成模拟公司3年～10年的运营任务并宣布运营结果。学生各组根据其在单项实验中确定的各计划方案的要求，在教师的指导下模拟公司3年～10年的运营并进行详细记录，形成模拟公司运营档案资料。运营档案资料包括公司基本情况、各种计划方案、各年运营的财务资料和非财务资料等。各组完成运营后，由教师根据运营档案资料宣布运营结果，初步确定公司的效益排名情况。（2）审计实施阶段。本阶段要求确定审计组和被审计单位，开展审计工作，完成审计工作底稿，提交审计报告。审计组和被审计单位可以在原来学生分组的基础上，采取交叉的方式进行确定。每个审计组要确定1名审计项目负责人，每个被审计单位至少要保留1～2人对接审计工作，可以考虑由每个被审计单位的留守人员担任所在审计组的项目负责人，全程指导、监督、检查审计工作。审计组开展初步业务活动，制定审计方案，收集、核实被审计单位运营的数据资料，包括现状资料、计划方案资料、竞争对手资料、行业资料等，灵活运用审计方法进行综合分析，形成专业判断，并与被审计单位多方沟通，提出切实可行的审计建议，形成审计工作底稿，撰写审计报告初稿。审计组就审计报告初稿与被审计单位交换意见，需要核实的事项再补充实施审计程序，审核无误的可以出具正式审计报告。审计组应在提交正式审计报告后，获取被审计单位对审计建议采纳情况的书面说明。（3）实验总结评分阶段。学生各组对担任模拟公司运营角色下的单项实验活动和担任审计组角色下的综合实验活动，进行讨论，形成会议记录，按组别提交实验总结报告，按个人提交实验体会。教师根据各组的单项实验成绩和综合实验成绩确定基准分数和幅度范围，再根据学生个人的出勤情况、学习态度和实验体会等在幅度范围内得出每个学生的课程成绩。

ERP作为管理学科的教学工具，侧重于创业计划、市场拓展和企业整体运营，内部控制、财务会计、运营记录等较为简单，而审计强调“有根有据”，缺乏记录的活动对于审计来说只能是无本之木、无水之源，审计工作根据无法开展。因此，运用ERP开展绩效审计实验教学需要完善企业的运营档案资料，要求学生在运营过程中运用调查表、流程图、文字说明、会计核算等方法进行详细记录，为有效开展绩效审计工作做好准备。此外，ERP教学案例仅是一个粗框架，在开展审计实验时，部分实验项目的内容会比较单薄，如固定资产投资审计，在审查固定资产是否有效利用时需要补充设备的生产能力、生产工时等要素，这就要求对ERP的教学案例进行适当改造，以使ERP的教学案例更好地服务于绩效审计实验教学的需要。

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（1）2012年绩效评价体系 

A集团2012年绩效考评体系是按照基础指标、增效指标、对标创新指标及管理目标责任四个模块建立的，见下图1： 

该体系的优点在于：指标体系结合当时市场环境，以提升财务效益、突出降本增效、最求利润最大化为目标。通过发挥绩效考核的激励引导作用，全面提高人、财、物的配置效率和效益，为集团公司提高经济运营质量提供有力支撑。 

该体系的缺点在于：未能结合公司战略目标，仅是建立在二级单位层面的独立个体，公司战略未能层层传递。侧重于对财务绩效的评价，尽管有些模块也考虑到企业的社会责任和环境影响，但仍然是局部的、片面的，无法全面地反映集团公司在财务、经营、社会三方面绩效的协调性和全面性。 

（2）2013年绩效评价体系 

2013年A集团绩效考评体系比2012年进一步完善了考核体系，构建了总体指标、系统指标及单位指标三大指标体系，在统筹考虑总体指标、系统指标前提下，按照完成单位指标中的基础指标保基本预计奖励水平、效益指标保预计奖励水平提高、对标创新指标保超额奖励的思路，继续实行考核指标水平与单位绩效奖励同步浮动的奖励政策。见下图2： 

该体系的优点在于：与2012年考评体系相比，初步考虑了公司战略层面考核，设置了总体指标，而且，对厂际工序间连锁与互保指标一并考虑，对推动公司整体效益完成起到了积极的作用。 

该体系的缺点在于：对总体和系统指标设置权重较小，没有完全发挥激励作用;从公司战略层层分解角度，缺乏自上而下逐级对应的指标体系，激励作用没有完全发挥出来。 

 

（3）2014年绩效评价体系 

2014年引入了BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）理念，按照持续推进卓越绩效管理和精益管理的要求，从财务、内部业务流程、顾客与市场、学习与成长四个维度，对公司全年工作目标进行分解;通过经营业绩与绩效工资挂钩，传递市场压力，构建与模拟法人运行机制和产供销运研用快速联动机制相匹配的绩效考核体系，设置财务、内部运营、顾客与市场、学习与成长、基础管理五个指标模块见下图3： 

财务模块包括利润和成本指标，利润单元包括二级单位利润等考核指标。要求各单位以公司整体利益为目标，实现各单位经营目标与公司总体目标的一致，促进公司不断优化资源配置，提高运营质量和效益;成本单元包括二级单位成本、费用等考核指标。 

内部运营模块包括质量和运营效率指标，质量单元通过提高对二级单位质量指标的奖励比例，突出专业管理部门对质量指标的考核力度，进一步加强管理和推进技术进步，稳定产品质量，强化质量效益，提高产品市场占有率;运营效率单元着力构建上下工序衔接、提升运营效率、激励与约束并重的考核体系，突出对二级单位的存货资金占用及主要技术经济指标的考核。 

顾客与市场指标模块：该模块由销售绩效单元构成。销售绩效单元为提升公司营销管理水平，扩大产品市场占有率，主要考核直供直销比例、合同兑现率、重点产品销售半径市场占有率、市场增长率等指标，视指标完成情况兑现奖励。 

学习与成长指标模块：该模块分三个子单元，分别是厂容治理和环境保护单元、对标创新单元和管理提升单元。 

基础管理考核指标模块：该模块分两个子单元，分别是降低运营费用单元和专业管理单元。 

降低运营费用单元主要是细化对降低企业运营费用的管理考核;专业管理单元主要针对专业管理部门的管理目标责任进行考核。 

该体系的优点在于：引入了BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）理念，改变了A集团一直以来以财务绩效为核心的考核体系，能够结合市场形势，从企业运营、顾客、社会责任等多角度进行考评，将风险与责任结合起来，促进公司全面绩效提升。 

该体系的缺点在于：构建考评体系过程中，对于平衡计分卡侧重的是理念的引入，在实际操作中，对战略目标在四个维度的分解还不够明确，指标的选取、标准的确定及权重的设置没有按照理论进行系统的考虑，在公司目前信息系统不能提供有力支撑的现状下，实际执行效果不明显。 

2  基于平衡计分卡的战略绩效评价指标设计 

根据平衡计分法要求对A集团战略目标分类，如下表1： 

从财务维度看，要高度重视销售收入、利润和净资产收益率。要求各单位以公司整体利益为目标，实现各单位经营目标与公司总体目标的一致，促进公司不断优化资源配置，提高运营质量和效益。增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产运用和减少风险这些财务主题，能提供平衡计分卡所有四个层面的必要联系。 

从顾客与市场维度， 公司要高度重视直销比例、产品溢价能力。从目前A集团的营销模式来看，提高产品直销比例、增强产品溢价增值能力是需要突破的重点，增加直供户比例，降低二级商销售额度，对于A集团及时掌握客户要求，根据客户需要调整产品质量及服务，提高营销管理水平有非常重要的意义;对于产品溢价能力，是企业产生利润的根本，要求对自身产品有精确的分析和精准的定位，掌握企业产品成本构成和市场价格变动情况，根据市场需求，随时进行调整。 

从内部流程维度，公司要高度重视质量异议、劳动生产效率。质量单元通过提高对二级单位质量指标的奖励比例，突出专业管理部门对质量指标的考核力度，进一步加强管理和推进技术进步，稳定产品质量，强化质量效益，提高产品市场占有率;劳动生产率方面着力构建上下工序衔接、提升生产效率、激励与约束并重的考核体系，突出对二级单位的实物劳动生产率及设备运行故障率的考核。 

学习和成长维度。学习和成长定义了一个组织必须建立的创新长期成长能力的框架。要高度重视经营管理成熟度、新产品产量、消耗及排放量。 

3  A钢铁集团公司战略绩效评价指标体系的建立 

战略目标分解--初步确定 KPI 指标的公司战略目标形成后，通过战略目标分解，结合企业的内外部环境，可以初步得到实现目标的关键绩效指标。见下表2： 

通过战略目标分解以及确定 KPI 指标可以最终确定A钢铁集团绩效评价指标体系。A钢铁集团最终的绩效评价指标体系如下表3。 

篇9

资本经营的方式。资本经营有多种具体方式，且各有特点，但从总体上可以将其归纳为以下几种：1、扩张型资本经营，即企业通过资本经营扩大规模，资本扩张是资本最大化增值的内在要求，也是增强企业竞争力的重要措施，企业通过资本扩张可以实现规模效益，发挥协同效应，降低交易费用，实现多元化经营等目标。2、收缩型资本经营，即企业通过资本经营缩减规模。传统的观念认为资本收缩是企业经营的失败，但从现代资本经营的理念来理解，资本收缩同资本扩张一样，都是企业的战略措施。3、重组型资本经营，即通过资本经营优化资本结构，合理配置生产资源，市场经济条件下，企业的生存环境是不断变化的，与之相适应企业也必须经常进行资产重组，调整资本结构，改善资源配置。企业财务战略的类型。快速扩张型财务战略，是指是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金。稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。防御收缩型财务战略，是指是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。

企业资本运营存在的问题和对策

存在的问题。企业兼并重组的问题和事项。在企业兼并重组的过程中，企业不仅要根据内外部环境特点制定科学的战略计划，而且要在兼并重组中更多的人为因素的变化，把握兼并重组过程中的企业文化融合和行为方式融合，以便推进企业顺利的实行重组。首先，要审查兼并重组的动机。作为兼并方，要对被兼并方的财务报表进行审查，了解其账外存在的各项法律责任。其次，要妥善处理好被兼并方企业职工的安置问题。企业运行效率的直接决定因素就是企业一线员工的工作积极性，员工工作积极性的高低会直接决定企业整个系统的运行质量。因此，在兼并过程中，必须重视对企业员工的安置和管理，避免对员工情绪造成负面影响。股份制改造在运用中的问题。我国企业在资本经营实践过程中，为达到公开发行股票并上市的目的，股份制改造往往还包括对资产、人员和债务的剥离和重组，即：将优质资产及相应的人员和债务注入股份公司，将其他资产剥离出去，其目的是保证股份公司在未来的持续盈利和不断发展。但通过对众多股份制改造行为的考察发现这一过程存在一定的问题。我国企业的融资偏好问题。国内大量的实证研究表明，我国企业具有明显的股权融资偏好。出现这种现象主要由于以下几点原因：第一，在我国的二元股权结构下，非流通股东追求的自身价值最大化不以股票市场价值来体现，而是以每股净资产为基础，这与流通股股东的价值趋向明显冲突；第二，企业管理层以追求自身利益最大化为目标导致其在进行企业运作过程中具有明显的扩张偏好，这本质上是由企业法人治理结构和国有资产管理体制不完善所致；第三，经营业绩不佳导致企业即使存在内源融资偏好，利润增长与利润留存也不能满足企业扩张发展的需求。对策。成功的进行企业兼并重组。如何成功地进行企业兼并和重组。在企业兼并重组的过程中，企业面临的不仅仅是战略的制定和实施的科学性，而且在兼并重组中关注人的变化，把握兼并重组中文化，思想，动机更加有助于企业顺利的实行重组，保证公司变革的顺利实施。（1）对兼并重组动机的审查；（2）妥善处理被兼并方企业职工安置问题；（3）正确评估被兼并方的资产；（4）企业的兼并重组，应以市场为导向，产品为核心，通过技术的重组推动资产的重组。优化企业资本结构控制资本成本。要优化企业资本结构，必须根据市场情况变化及时调整股权融资和债务融资的比重，利用财务杠杆来控制融资成本。目前，我国大多数企业的资产负债率偏低，从长远发展来看应该尽可能的减少股权融资，增加债务融资数量。一般情况下，企业债券利率低于银行贷款利率，且其融资成本较低周期较长（以中长期为主），因此通过债券融资企业可以在较长的一段时间内自由使用大量资金，能够显著缓解企业经营过程中的资金压力。并且由于债券融资不需要提供担保，而只以企业的信用评价为依据，因此对于信用较高的企业来说，发行债券是企业资金取得成本最低且取得效率最高的融资途径。完善产权交易市场和信托凭证市场。产权交易市场和信托凭证市场在我国还属于新兴市场，无论从市场规模还是发展程度来说都存在一定的缺陷，但是不可否认其在未来的发展潜力是巨大的。因此企业应充分地利用产权交易市场和信托凭证市场进行小规模融资，这样不仅可以解决自身资金的问题，也可以促进这些市场的发展和繁荣，实现企业和市场的共同发展。五、财务战略在对资本运营的作用财务管理是企业财务战略的主要组成部分，它的发展对资本运营起着重要的作用。财务管理是企业资本运营的基础。在企业资本运营模式下，所有者对经营者的考核标准，生产了什么和生产了多少不再是重点，资本最大限度的增值是否实现才是其评价的标准。因此，企业经营过程中，必须把财务管理放在首位，努力实现企业的最佳财务状况。同时，在企业财务管理过程中，也对财务管理目标做了明确规范：在资本保值的前提下不断增值。财务管理是企业资本运营的必要条件。企业经营方式转化为资本运营以后，财务管理不再局限于企业内部生产经营活动过程中的资金运动，而是不断向其他能够创造利润的领域扩展。财务管理也不仅仅是商品经营过程中的理财活动，也包含资本运营过程中的理财。科学的资本运营模式，需要科学的财务管理方法与之相适应。

篇10

然而现在有何不同？中国经济增长的原始引擎正在降温。众所周知，在过去两年中，无论是来自国际的需求还是国内的环境都发生着巨大变化。

与此同时，中国的生产率增长也趋于下降。先前几轮的市场自由化和私有化改革已基本完成，而劳动力从生产率较低的农业向生产率较高的制造业的大规模转移也已接近尾声。

因此，提高生产率已成为中国经济发展的当务之急。对于企业而言，这样的挑战已不再是单纯依靠降低成本就可以应对的。如果企业希望保持盈利性增长，就必须在管理方式、运营实践、科技运用以及业务创新等方面推行更深化和更持久的改善。

市场环境概况

企业仍然保持盈利

大部分在华企业仍然保持盈利状态，这表明中国经济还在稳健发展。在参与调查的企业中，仅有3%的受访者表示上一个财政年度处于亏损状态。

受访企业的平均息税折旧及摊销前利润（EBITDA）率竟达到20.9% 。然而不同企业的财务绩效却存在巨大差异。排名前10%的企业，其平均息税折旧及摊销前利润率高达40% ，相比之下排名后10%的，息税折旧及摊销前利润率则只有5%。

从企业所有制来看，外资企业的盈利水平最高——排在10%的外资企业，其平均EBITDA率达到44% 。与此相反合资企业的财务绩效最不理想。

从行业分布来看，医疗保健行业拥有最高的利润率，其平均EBITDA率达到25.2% ，紧随其后的则是金融服务领域，科技产业次之。然而受产能过剩等问题所累，工业品部门的财务绩 效最差，平均EBITDA率只有16.2% 。也许最显著的结果在于，调查揭示了同一行业领域中各个企业在财务绩效方面的巨大差异——存在一组绩效较差的“长尾”企业。考虑到目前各个行业的内部竞争日益加剧，我们认为上述差距在未来24个月中还会继续增大。

企业关注盈利性增长

总而言之，受访企业对中国未来几年的国内潜在需求仍然保持乐观，并将继续把收入增长作为重要目标。事实上，2013年很可能成为中国经济向“消费导向”转型之元年，即以国内消费取资和出口，为经济增长做出更多贡献。

在被问及未来24个月中，下列哪些方面对企业盈利能力的影响最大时，几乎有过半的受访者提及将业务拓展到更有利润的市场，受访者认为第二重要的影响因素是提高生产率。

利润率面临更大压力

利润率面临持续增加的压力也是生产率备受关注的原因之一。几乎一半的受访者表示与过去两年相比，所在企业的利润率有所下降。而表示利润率增加的受访企业只有上述企业的一半。

在绝大多数行业中，企业正面临收入增长放缓和成本性通胀居高不下的双重压力，导致利润空间受到严重挤压。外资企业对此的感受最为深刻。即便是对较少受国际贸易影响的国有企业，尽管他们所处的竞争环境没有那样激烈，总体情况优于其他类型企业，但仍有42% 的受访者表示所在企业的利润率有所下降。

基于行业分析我们发现，服务行业的表现普遍优异，其中包括医疗保健和金融服务。服务领域的就业率已经连续四年稳步上升，并且在将来一段时间内还会得益于政府对第三产业的扶持而保持良好发展势头。

当前的经济增长放缓似乎对工业部门打击最大，特别是电信、工业品和消费品行业。产能过剩已成为巨大难题，为此很多企业不得不通过下调商品价格来解决。

结构性增长放缓无疑在一定程度上导致了利润率的下降，不断上升的成本也是一个不可忽视的重要因素。除了众所周知的劳动力成本正在以每年两位数的速度上涨之外，原材料成本也呈上升趋势，这在能源和食品行业尤为突出。

我们认为成本性通胀在未来可预见的一段时间中将保持常态。这一点已得到了充分证实——政府明确表示将大幅提高人均年收入，并逐步提高最低工资标准。

能源行业的定价机制改革将从天然气和电煤入手，意味着所有企业在能源消耗方面的成本即将上涨。更严格的环境保护监管体系也会为能源密集型企业和高污染行业增加新的成本， 最终通过行业的整体供应链产生连锁反应。例如国务院已经公布了有关2013年石油企业在全国范围内提供清洁燃料的时间表，这预示所有行业都将面临更高的运输成本。

期待已久的利率自由化改革很可能会给当前易于获取信贷的企业带来更高的融资成本。另一方面杠杆率过高的企业可能面临融资困境，却又不得不适应更为紧缩的信贷坏境。

企业转嫁成本上涨的空间十分有限

受访者普遍认为，企业将成本上涨转嫁给消费者的空间十分有限。也许是因为市场竞争异常激烈，58%的受访者预计只有20%或更少的成本上涨会被转嫁给终端消费者。仅有5%的受访者认为能将预计上涨的所有成本转嫁给终端消费者。

相对于其他所有制企业，国有企业则认为他们更不可能转嫁成本。这也许是因为在诸如公共事业领域中，国有企业的定价权很有限，特别是当它们面对家庭用户的时候。

总而言之，就企业能在多大程度上转嫁成本上涨的问题而言，行业差异微乎其微。

从长远来看，成本上涨对国家而言不无裨益，因为它会促进经济运行的整体效率。然而在中短期内，大多数企业要想维持利润率，就必须大幅提高生产率，否则只能将市场份额拱手相让。

生产率问题亟待改善

受访企业深知，在当前经济环境下，为了保持领先地位就必须持续且积极地提高生产率。各个行业和各类企业的首席高管和经理们对此表示赞同——生产率的重要性与日俱增。

九成受访者提到，在过去两年内企业对提高生产率的重视程度不断增加。更有73%的受访者认为在未来1～3年内，提高生产率对企业的业绩而言“极其重要”或“非常重要”。

企业在提高生产率方面的能力

成功提高生产率必须改变业务的运营方式。关键在于针对以下三个问题发展适当的能力：

提高劳动生产率：

随着劳动力成本上升，企业必须确保升级相关技术，使整条供应链的运营效率最大化，并通过恰当的激励提高员工积极性。

改善投资回报：

过度投资是普遍的经济现象。对于那些过去依靠低利率信贷和现成外商投资的企业，如今在投资时应该更具针对性，因为过去的那些融资优势正在逐渐衰退。

保证质量和安全性：

随着中国消费者变得更加富有，他们对于质量和安全的要求也将上升到国际水平。成本固然重要，但是企业应该认识到当市场成熟时，消费者对产品和服务的期望值也会上升。

中国企业的运营实践

基于安永在全球和中国的咨询服务经验，全面定义了30项核心业务和运营实践，进而将其划分为六个主要竞争领域，涵盖从流程改进到技术支持的整体战略领域。简而言之，这些运营实践是企业改善运营效率和提高生产率的关键杠杆。

按企业所有制分布进行比较

本土企业依旧落后，但差距正在缩小。

外资企业在运营实践方面的表现仍然胜过国内同行，但差距并不十分明显。事实上超过1/4的国有企业和民营企业认为，其在整体运营效率方面至少与外资企业的平均水平持平，甚至更优。

这是一个重要的发现，我们认为情况很可能是这样的：在过去10年中，国内企业不断赶超，在某种程度上缩小了运营实践水平在不同企业间的差距，并实现趋同。许多国内企业，特别是国有企业，已经发展到有能力引进现代化的管理方法和技术。哪怕像轻工业这样的出口导向型行业，也在与外资企业的竞争中受益匪浅。随着管理人员和员工在不同所有制企业间的流动，知识的转移变得简单而普遍。

按行业分布进行比较

从运营实践的角度出发，表现最好的是高端行业，例如金融服务业和电信业。另外还包括高竞争性行业，如工业品制造商他们就不得不尽最大努力提高运营效率。

平均而言国有企业主导的行业在运营实践方面的表现较为逊色。这些行业包括原材料和公共事业，而消费者服务行业的总体表现更逊一筹。因此对于整体经济而言，在上述行业中以提高生产率为目标进行运营改进将会受益良多。

各行业内部的运营绩效也千差万别，这意味着落后企业还有很大的改进空间。其中在消费品行业和医疗保健行业中，排名前10%和倒数10% 的企业在运营绩效上的差距最大，这也可能从另一方面反映出近期在上述行业频繁涌现新公司的原因。

改革正当时

盈利性增长没有捷径

企业在某一运营实践方面的优异表现并不代表其利润率也会令人满意。然而调查中盈利能力最强的企业，在平衡各竞争领域方面也处理的相当有效。能否实现适当的平衡取决于企业的行业细分、自身的发展阶段或其他特定情况。

成功企业的共同特质在于他们为提高生产率制定了一系列系统的、全面的战略，既为生产率提高奠定基础又能相得益彰。简而言之，他们制定并且实施了一个清晰的变革计划。

上述能力是企业可持续优势的一种体现，但是随着未来几年竞争的愈演愈烈，即便是成功企业也必须突破现状，将这种能力发展到更高水平。言外之意，企业必须摆脱过去那种“头痛医头，脚痛医脚”的零散式改进方式，转向更为积极进取的、以转型为导向的变革力。

改善企业运营的五项修炼

我们发现在受访企业中，企业的盈利能力与少数几个关键运营实践的成熟度高度相关。换言之高利润企业显示出对某些运营实践的高度重视，且在上述领域具有较强的能力。这也说明上述关键运营实践在所有中国企业中得到放大。这五个最关键的领域是：长期战略规划、运营流程标准化、严格的内部控制、有效的劳动力规划和强大的科技基础架构。

长期战略规划

为了取得并保持成功，企业必须了解应具备何种能力才足以在行业中独树一帜，然后再确定优先事项以及相关行动步骤，进而将战略转化为可衡量的变革措施。

最近来自中国最大食品和饮品企业之一的首席财务官，决定对公司的长期规划进行改善。他介绍，随着产品种类的不断增加，公司业务的复杂性已超出稳健规划的承受能力。同时公司总部在满足这些投资支出的需求时也显得力不从心。

于是转而采用基于驱动因素的规划体系和预测模型，并在业务单元、销售渠道和产品层面广泛应用。新模型的设计理念在于能够在长期战略规划、年度规划、预测和管理报告之间建立直接联系。该模型还整合了财务报告，便于进行长期规划基准评估以及投资组合情景分析。企业还对预算流程进行了梳理和重构，将原先由任意业务目标发起的自上而下的行政措施，转变为由外部行业趋势和市场需求驱动的随机应变的执行流程。

这些变革让该公司第一次以整体且长远的眼光观察产品的市场需求变化，包括及时了解产品的销量和价格动向。

运营流程标准化

在竞争激烈的坏境中，端到端的运营流程标准化可以帮助企业提高运营效率，从而以更低的成本和更高的质量击败对手。特别是在中国市场，对保持快速和可持续发展尤为重要。

两年前一家外资房地产开发商委聘安永对其财务职能进行标准化和优化改进。我们评估并重构了该公司财务部门的组织结构，并对交易流程（应付账款、费用报销、工资、收入核算）和报告流程（产品和总账报表交付等）进行了标准化处理。

该公司通过避免分散财务交易造成的错误，减少了未核销现金，并最终改善了企业业绩；同时又通过降低人工对账数量，缩短了关账周期。同样重要的是，这些新流程为企业未来的扩张和发展提供了有力的支持。

该公司在实施流程标准化的同时，还将商品化的流程向共享服务中心转移，实现了大幅的成本削减。公司在交易处理部门节约的成本高达40% ，在报告管理方面节约的成本高达20% 。

内部控制

强健的内部控制体系可以防止意外的财产损失，避免企业在客户和投资者中的声誉受损。在此严格监管下的企业和全球化进程较快的行业往往被要求作出重大改进。而另一些行业，特别是工业品制造业的风险管理能力仍相对落后。

制定风险管理战略应该“量体裁衣”，因为行业不同而制定不同的风险组合。例如银行业应更注意信用风险和市场风险；而制造企业则需要谨防由于系统和流程缺陷造成的运营风险。

最近我们与一家领先的本土物流供应商合作，帮助他们强化内部控制体系以应对迅速扩张带来的挑战。我们首先从销售、仓储物流、库存管理等方面鉴别隐藏的运营风险来源。

接下来我们在关键部门以及跨业务单元建立了整体的内部控制框架。一旦关键流程和政策实施到位便开展风险培训，以确保公司的内部审计团队能够以最少的协助达到有效的运作。

该物流供应商目前正在实施一项为期三年的风险控制战略。其成果将会是一个成熟的风险运营模型，为高级管理层提供了一个包含风险和回报在内的全方位视角。

劳动力规划

若企业致力于提高生产率，则应该把劳动力规划改善作为重要事项。为了满足中国市场不断变化的需求，企业应该与时俱进，人力资源部门也同样如此。企业必须确保员工数量和技能组合满足企业当前和未来的业务发展需要。然而令人惊讶的结果却是，劳动力规划的理念在中国并未得到重视。

科技基础架构

IT投入与完善的运营实践相结合，将有力地推动生产率提高。同时还会改善企业的方方面面，如削减成本，加快产品的研发进程，为决策制定提供更好的信息基础。

构建IT基础架构的最大好处之一就是建立连通性。虽然大多数企业已经在积极实施统一的沟通和协作工具，但是鲜有企业能真正意识到运用移动技术进行企业运营的可能。

例如消费品企业为营销人员配备平板电脑，让他们在公司之外也能与总部保持有效的沟通。运输公司正在部署先进的工具，例如远程跟踪系统，根据卡车位置及负载状态信息进行实时调度，从而优化他们的网络并提高运力。

与此同时，IT基础架构也在推动中国制造业向价值链的上游移动。IT密集型产品设计工具，如CAD套装软件，既可以让设计定制化零件变得更加简单，又能缩短装配时间，降低多生产线运营带来的成本。此外云计算正逐渐成为主流。

是什么阻碍了生产率的提高

每个企业在提高生产率的同时都会面临各种障碍。在提及企业提高生产率的长期目标时，我们的调查结果则突显了人力资源与公司治理的重要性。