企业经营战略方案范文
时间：2024-03-01 17:45:20
导语：如何才能写好一篇企业经营战略方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
当前，我国酒店、超市等行业企业大量采用连锁经营模式，通过连锁经营降低运营成本，提高市场占有率。连锁企业经营战略则是企业为适应连锁经营的需要，根据企业发展环境而制定的长远的发展战略。连锁企业经营战略管理则是要对战略的制定、实施、评价考核以及修正等进行管理，以保障战略的有效性。
一、连锁企业经营战略管理的基本特征
连锁企业经营战略管理具有全局性、长远性、发展性等特征，在管理过程中必须深入把握其特征，完善管理方案。
1.全局性。连锁企业经营战略管理不能局限于某一单独的业务领域，也不能局限于某一单独的个体或者区域，不能局限于满足某一部分客户的需求，而是要从全局的视野出发，按照企业的整体部署，统一推进战略管理。
2.长远性。一般而言，企业采取连锁模式运行，则表明企业已经渡过了创业期开始扩张，也表明企业具有较远的发展规划，在这一背景下推进战略管理必须关注长远性，而不能过度关注短期利益得失。
3.发展性。连锁企业经营战略管理必须从动态的视野出发，以发展的眼光进行管理，而不能停留于企业某一历史时期的战略管理理念和管理模式，这样才能更好地评价经营战略的适应性。
二、连锁企业经营战略管理的基本内容
企业采取连锁经营模式即要推动规模化、标准化、专业化经营，因此，连锁企业经营战略管理要分析企业经营环境，并对战略的制定、实施、评价考核以及修正进行管理。
1.分析企业经营战略环境。企业经营战略环境分析主要是为战略管理提供决策参考，避免由于信息不对称导致战略失误，这种分析主要包括四个部分，首先，要对宏观环境进行分析，要分析国家宏观政策，当前经济发展态势以及未来的走势。其次，要对行业环境进行分析，要分析行业政策、行业内部企业特别是龙头企业发展战略，以此为基础分析企业自身的经营战略。再次，要对区域环境进行分析，要分析连锁企业店面所处区域发展环境，区域内部政策，分析各区域发展环境的差异。最后，要对企业内部战略实施环境进行分析，包括企业所处的发展阶段等内容。
2.战略制定管理。战略制定的管理主要包括三个方面的内容，首先，战略目标的管理，连锁企业在对战略目标进行管理时，必须保障其合理性而不能是随意设定。其次，战略重点或者说任务的管理，连锁企业要明确未来发展的重点任务，如人才战略、质量管理战略、品牌发展战略、区域经营战略、企业文化战略等。再次，战略路径的管理，要明确连锁企业通过何种途径实现预定的战略目标。
3.战略实施评价管理。首先，要明确评价指标及其标准，连锁企业要从其战略目标、战略重点中选择便于量化观察、具有代表性的评价指标，并以战略目标为基准、参考同行业龙头企业或者同一发展水平企业确定考核标准。其次，要选择合适的评价方法确定评价指标权重，为简化考核流程，可以采用加权平均法确定最终的评价结果，这就需要借助专家打分法、层次分析法等方法确定指标权重，避免简单主观赋权导致评价结果不准确。再次，要推动评价结果的应用，在评价过程及得出初步评价结果后，要注重与战略实施部门的互动交流，在评价完成后，要将评价结果反馈给企业领导及相关部门。
4.战略调整或者说修正管理。一般而言，战略实施与战略方案会存在一定的差异，这就需要进行战略调整。首先，要明确战略调整或者修正的条件，只有达到这种临界条件才能进行修正，而并非战略实际与预期目标存在差异就进行修正。其次，要明确战略调整或者修正的基本流程，一般而言要由战略管理部门提出，经连锁企业管理层审议通过后再付诸于实施。
三、完善连锁企业经营战略管理的思考
完善连锁企业经营战略管理是保障战略实施并达到预期目标的有效工具，实践中要强化组织领导、制定完善的经营战略管理体系并强化监督，以此推动战略管理的规范化、体系化。
1.强化组织领导。连锁企业经营战略管理必须有组织、有计划的推进，只有这样才能保障战略执行的有序性。首先，要加强组织建设，连锁企业要组建战略管理部门负责经营战略的制定和实施，并加强对连锁企业经营战略的研究，将战略管理工作常态化、实践化。在这一过程中，要注重引进具有战略思维、具有丰富实践经验的企业管理人才参与到战略部门管理当中。其次，领导要带头并发动全员参与，在战略的制定和实施过程中，领导要带头参与，特别是积极的宣传、应用经营战略，避免经营战略表面化，对于广大员工而言，则要学习好企业的经营战略，并用这种战略指导日常工作，将战略应用于实践。
2.制定完善的经营战略管理体系。连锁企业具有异地经营、加盟经营等行业运行的特征，这就进一步加大了经营战略管理的难度，必须构建更为完善的战略管理体系才能适应连锁发展需求。首先，要制定细化的经营战略管理方案，预测经营战略实施的关键节点，分步骤的确定好每一个节点所需要重点关注的内容，并制定每一个节点战略实施的主要任务、战略目标，以此指导整个战略落实。其次，要建立经营战略执行情况动态监督体系，连锁企业要加强战略实施过程管理，通过信息化软件动态的对企业经营数据进行监控和分析，了解战略实施进度，并在半年度以及年度末期撰写进度报告供决策者参考。
3.严格监督考核。要真正发挥管理的作用必须制定奖惩分明的监督体系，这样才能严格管理纪律。首先，要制定完善的奖惩方案，要明确各部门达到预定的战略目标将获得何种奖赏特别是物质性的奖赏，未达到目标将遭受何种处罚，以此形成一种硬性的约束，倒逼部门负责人率领其团队围绕预定的经营战略奋斗。其次，要构建有利于调动全体职员参与的战略管理体系，连锁企业内部不同部门对经营战略的影响存在显著的差异，个别部门甚至无法直接对经营战略产生影响，这就要求企业内部制定整体性的管理体系，调动这些部门职员的积极性，以辅助核心部门完成预定的战略。
参考文献：
篇2
一、单项选择题（每小题1分，共24分）
在下列每小题的四个备选答案中选出一个正确答案，并将
其字母标号填入题干的括号内。
1．企业根据不同的分类标准可以有不同的类型，下面属于按所属的经济部门分类的企业是
(
)
A．私营企业
B．外资企业
C．中型企业
D．邮电企业
2．现代企业具有三个最显著的特点，分别是拥有现代技术、现代管理以及(
)
A.跨国经营
B．现代通讯
C．现代营销
D．所有者与管理者相分离
3．企业系统中包含着四个组成部分，即四大流程：企业的产品流程、企业的价值流程、企业的人事流程、(
)
A.企业的技术流程
B．企业的营销流程C．企业的目标流程
D．企业的信息流程
4．由一定人数以上的有限责任股东组成，全部资本分为等额股份的公司是(
)
A.无限责任公司
B．有限责任公司
C．股份有限公司
D．股份两合公司
5．由两个以上企业主共同出资，为了利润共同经营，并归若干企业主共同所有的企业，被称为(
)
A.合伙企业
B．公司制企业
C．外资企业
D．独资企业
6．在现代企业产权制度中，相对于权力拥有者而言，经营权是有期限的，法人产权是(
)
A.长期的
B．短期的
C．暂时的
D．永久的
7．公司的无限责任股东对公司债务负连带无限清偿责任，有限责任股东仅以其出资额为限对公司债务负责，这是(
)
A.无限责任公司
B．有限责任公司C．两合公司
D．股份两合公司
8．按物资在生产中的作用对物资消耗定额进行分类，可分为原材料定额、主要材料定额、工具定额、燃料定额和(
)
A．工艺消耗定额
B．生产计划消耗定额c．物资供应定额
D．辅助材料定额
9．企业经营战略作为企业活动纲领，具有全局性、长远性、系统性、竞争性、特殊性、相对稳定性和变动性的特征，在应有的特征中还包括(
)
A．外部性
B．经济性
c．社会性
D．风险性
10．企业制度的基本内容由三个方面构成，分别是企业的组织制度、管理制度和(
)
A．责任制度
B．产权制度
c．经济制度
D．生产制度
11.在非确定型决策的方法中，乐观法又称为(
)
A.大中取大法
B．大中取小法c．小中取大法
D．小中取
小法
12.企业经营战略环境是指企业的外部环境和内部条件。内部条件是指企业本身的内部条件它包括资源、技术、成本和(
)
A．政治
B．经济
c．社会
D．管理
13．在产权中，通过出租或出售把与财产有关的权利让渡给他人，从中取得收益的权利是(
)
A．使用权
B．收益权
c．支配权
D．占有权
14．由意大利经济学家帕雷特最先提出和应用的，找出影响产品质量主要原因的一种有效的统计方法是(
)
A．因果分析法B．散布图C．特性因素图D．排列图
15．按作出决策的领导层次划分，企业经营决策可分为高层决策、中层决策和(
)
A．战术决策
B．基层决策
c．集体决策
D．风险决策
16.在企业经营战略的构成要素中，不包括(
)
A．企业的外部环境
B．行业环境C．企业使命D．技术创新
17．企业计划体系纵向可分为三个层次，即作业计划、业务计划和(
)
A．战略计划
B．组织计划
c．销售计划
D．经营计划
18．现有企业依靠自身的力量或与其他企业联合，以促进企业快速成长的战略是(
)
A．稳定型战略B．紧缩型战略C．依附型战略D．成长型战略
19.从技术获取的角度对企业技术创新战略分类，可把企业技术创新战略分为：模仿型战略、横向联合战略、技术获取战略和(
)
A.领先创新战略
B．跟随创新战略C．质量领先战略
D．垂直一体化战略
20.按选择调查对象的方法对市场调查的方法进行分类，可把市场调查的方法划分为抽样调查、典型调查和(
)
A.信询调查
B．随机抽样
C．全面调查
D．固定调查
21.按地域范围不同对新产品进行分类，可把新产品分为国际新产品、国家新产品和(
)
A.全新产品
B．换代新产品
C．改进新产品
D．地区新产品
22.工业品市场细分的一般标准包括地理环境、用户状况、需求特点和(
)
A.购买状况
B．消费者性格
C．人口状况
D．购买行为
23.企业把整体市场看作一个大的目标市场，认为市场上所有的消费者对于本企业产品的需要都不存在差异性，这个策略是(
)
A.无差异市场策略
B．差异性市场策C．密集性市场策略
D．市场开发策略
24.企业可以控制的影响企业市场营销的因素，有四个主要方面(即4P)：价格策略、促销策略流通渠道策略和(
)
A.公共关系策略
B．市场策略
C．竞争策略
D．产品策略
二、填空题（每小题1分，共6分）
25.企业是一种营利性机构，其目标是创造利润；为了获取利润，企业必须具有效率，而企业的效率又来自于它的经营管理效率和
。
26．产权的基础和核心是
。
27.在公司制企业制度下，从法律意义上来讲，公司所有权分解为出资者拥有的原始所有权和法人企业拥有的
。
28.按物资的自然属性对物资进行分类，可以将企业物资分为：金属材料、非金属材料和
29.企业经营战略诊断包括环境诊断、
和经营组织诊断三个部分。
30.现代成本管理认为企业成本管理的主体是
。
三、判断题（每小题1分，共8分）在题后的括号内，正确的打“√”，错误的打“×”。
31.企业拥有经营自主权。(
)
32.新产品的概念既是一个时间性概念，又是一个地域性概念。(
)
33.在引进适用技术的过程中，要注重引进“软件”技术。“软件”技术的引进可以直接形成生产能力，不需要本国的有关技术作补充。(
)
34.凡是由产品使用目的出发对产品提出的各项要求，都属于产品质量范畴。(
)
35.在ISO质量管理和质量保证系列标准中规定的质量管理模式，适用于供方证明其能力以及外部对其能力的评定。(
)
36.成本责任是一种财务会计责任。(
)
37.当产品普及率达5%～50%时，为产品生命周期的成长期阶段。(
)
38.在产品寿命周期中，某阶段的特征为产品结构和工艺尚未定型，生产批量较小，同时用户对产品缺乏了解，销路未能完全打开，这个阶段是成熟期。(
)
四、名词解释（每小题3分，共12分）
39．跨国公司
40.财务计划
41．物资储备定额
42.企业经营战略
五、简答题（每小题6分，共30分）
43.企业财务管理职权是指什么？在我国历史上财务管理职权有哪些类型？
44.全面质量管理的基础工作包括哪些工作？简述之。
45.简述企业物资供应管理的意义。
46.简述市场调查的功能。
47.影响企业技术创新领域选择的因素可归结为哪几类？
六、论述题（10分）
48.加强成本费用管理应做好哪些工作？
七、计算题（10分）写出下列每小题的计算过程，否则只给结果分
49.某企业生产新产品有三种方案：大批量生产、中批量生产和小批量生产和，各方案在各种条件下的损益情况（见题49表）
方案
损益值
状态
大批量生产
中批量生产
小批量生产
销路好
120
80
50
销路差
-20
10
30
销路一般
80
60
40
篇3
一、“系统理论”内涵与企业决策会计信息系统的划分
(一)“系统理论”内涵系统这个词是从希腊语“system”一词派生出来的。系统是内部互相依赖的各个部分，按照相关规则，为实现某一特定目标而联系在一起的合理的、有序的组合。系统的每一部分都是一个单元，它们必须完成各自分担的部分工作，共同实现既定目标。由系统的定义可以得出系统的一些重要属性：即系统具有的目标；系统具有特定的功能，系统具有的结构，它由若干部分及其相互关系构成，其中输入、处理、输出、反馈和控制是一般系统都具有的基本要素；系统具有边界，并以此将该系统与其他系统及系统外部相区别。如果将全社会看作一个大系统，那么某个企业只是社会的一个细胞，一个小系统。这个小系统不可能孤立存在，其必然受到外部环境的影响、制约，一切系统都只有在一定条件下才能存在，系统与其外部条件存在着相互依赖的关系，这个外部条件就是系统的环境。系统与系统的环境组成了一个更大的系统，该系统是指政治、经济、技术和社会诸因素构成企业系统的外部环境。企业的外部环境是企业存在的条件，环境向企业输入企业经营过程中所需要的各种资源，企业向环境输出产品或劳务，环境的好坏对企业产生着较大的影响；企业要适应环境，改造环境，在环境中求发展。在企业内部按其管理职能又分为若干个子系统，这些子系统对外(内)部信息源进行接收、整理、加工、输出信息，为企业经营决策服务。这样便形成了企业经营决策会计信息系统。
(二)企业决策会计信息系统的划分根据“系统理论”的要求，结合企业经营系统内部各环节的职能，可以将企业经营系统划分为以下子系统。包括：经营战略子系统；经营信息子系统；市场营销子系统；资源供应子系统；生产经营子系统；新技术应用及开发子系统；质量保证子系统；投融资子系统；无形资产开发与运营子系统；决策支持子系统。这些子系统具有各自的目标、功能和边界，既相对独立又相互依存，共同构成企业经营决策会计体系。
二、经营决策会计信息的构成要素
(一)企业经营战略子系统信息与市场营销子系统信息 企业经营战略子系统信息。首先，该系统可提供企业外部微观的、中观的和宏观的环境方面信息；其次，提供企业战略目标的选择、实施监督和控制方面的信息；第三，提供企业内部资源及其运营方面的信息。市场营销子系统信息。包括：市场营销分子系统提供的信息；市场需求与预测信息；市场营销战略决策信息；市场营销组合信息等。
(二)资源供应子系统信息与生产经营子系统信息资源供应子系统信息，主要包括：物资源方面的信息；资金资源方面的信息；人力资源方面的信息；其他资源等方面的信息。生产经营子系统信息，主要包括：市场需求信息；生产能力信息；设施选址、工作部门及设备布置信息；产品与服务计划以及与之相关的产品品种、系列品信息；产品批量、产品质量信息；设备更新改造、作业设计等方面信息。
(三)新技术应用与开发子系统信息企业科技情报网络收集的信息；人才引进与使用信息；技术创新及科技成果转化信息；新技术应用信息；开发新技术成本与效益分析信息；新产品开发中量本利分析信息；其他相关信息。
(四)质量保证子系统信息与企业投融资子系统信息质量保证子系统信息，包括：行业中产品质量信息；用户需要的质量信息；质量成本信息；质量认证信息；质量控制信息；质量、成本与效益关系分析信息等。企业投融资子系统信息，包括：资本市场相关信息；资本运营决策信息；短期投资决策信息；融资决策信息；投融资分析方面的信息。
(五)无形资产开发与运营子系统信息专利权、非专利技术、商标权、商誉等无形资产信息；企业产品、品牌运营相关信息；企业无形资产价值确认和计量或估价信息；企业无形资产运营、管理、分析、评价等方面信息。
(六)决策支持子系统信息决策支持子系统(DSS)主要是以现代管理科学、运筹学、控制论等现代管理理论和方法为基础，以计算机和信息技术为手段，面对半结构化或非结构化的决策问题，建立完整的数据库管理系统、数学模型管理系统和人――机会话管理系统为决策者提供各种备选方案。因此，该子系统信息是以经营信息各子系统为基础的信息，是经过加工后输出的信息。
三、企业经营决策会计信息的反馈与控制
(一)确立控制目标为了实现企业整体效益最优，只有各子系统实现其目标才能将企业整体目标变为现实，而各子系统的目标的实现，又须依靠各分子系统目标的实现。具体来说，企业在经营过程中，对每个环节上的经营业务都要从企业整体出发。对每个问题都要求得最优解，才能保证完成各项经营指标，这些指标有财务指标，也有非财务指标，既有近期的各项预算指标，又有长期的战略规划目标。
篇4
[关键词] 沃尔玛经营战略变化
在全球性的流通产业扩张、流通企业增大、流通效率提高的时代潮流中，沃尔玛作为流通企业的典型，充分利用了这种产业发展空间，获得了超常的增长。至2004年9月，沃尔玛在全球已有分店5139家，其中在美国有3619家，美国国外的9个国家中有1520家（包括在中国的39家）；已建立108个大型配送中心。沃尔玛在《财富》2003、2004评选的美国最受尊敬的企业中，连续两年排名第一。而沃尔玛在2005失去了连续4年的全球财富500强企业的榜首位置。当然这其中蕴含着各种各样的原因。沃尔玛这个世界商业巨人如何应对经营中遇到的问题，值得我们观察、思考与借鉴。
一、经营战略概述
关于什么是经营战略，人们有不同的看法。安索夫认为经营战略主要关心企业外部，而很少关注企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。彼德・德鲁克则认为，经营战略具有这样两个问题：我们的企业目标是什么？它应该怎样去实现？总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。据人们对经营战略的上述认识，我们在这里把经营战略定义为：经营战略是企业面对竞争激烈高速变化的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，并选择出较优方案。它是企业经营战略思想的集中体现，科学地规定着企业经营范围，同时又是制定规划(计划)的基础。具体些说，经营战略是在符合和保证实现企业目标前提下，充分利用环境中存在的各种机会并创造新机会，确定企业同外部环境的关系，规定企业从事的业务范围、发展方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。制定经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定好企业的总体、长远目标，制定和抉择出实现目标的行动方案。
这里需要特别强调说明的是，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业生存在竞争日益激烈，发展一日千里的环境中，要在这种环境中求得生存发展，就必须通过不断革新来创造性地经营企业。通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)现在的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。这正是经营战略所要解决的本质问题。概言之，在变化激烈、挑战频生的环境中，企业必须不断探索未来的动向，寻求着未来事业的机会，并变革企业现在的经营结构，选择通向未来的经营方案。
二、沃尔玛改变经营战略的原因
2001年以年营业额2198亿美元超过通用汽车公司（General Motors）、埃克森美孚石油公司（Exxon Mobil），成为2002年《财富》世界500强中最大的企业，并在2002年、2003年、2004年分别以2465、2630、2880亿美元的营业规模继续把持2003年、2004年和2005年《财富》世界500强排行榜的头号位置（沃尔玛营业额的历史变化详见表）然而，根据2006年全球财富500强的排名，沃尔玛交出了头把交椅，埃克森美孚石油公司以3399亿美元占据了头号位置。
资料来源:主要根据1995年～2006年《财富》杂志中的有关数据。
2005年，沃尔玛百货公司的销售额为3157亿美元。其中80%来自美国，税后收入超过100亿美元。但是，经过多年的大幅增长和扩张，沃尔玛在华尔街一些人眼中失去了优势。虽然在全美各地拥有3000多家特大购物中心和折扣店，但一些老店的销售额增长缓慢，导致沃尔玛的最大的一块业务――美国沃尔玛收益的增长速度与销售额不一致，投资资本收益率下降，2005年股价下跃了10%，达到了1999年以来的最低点。同时，公司销售额的增长速度还落后于它主要的竞争对手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店销售额增长了6.3%以上。
沃尔玛公司在国外也面临很多问题。沃尔玛在英国的分支阿斯达已不敌英国的特斯科超市公司，德国的沃尔玛还在持续亏损，沃尔玛拥有股份的日本西友百货公司也是如此。2006年5月，沃尔玛公司宣布，它以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股权出售给当地的新世界百货公司，从而全线撤离韩国市场。
三、改变经营战略的对策
公司对在美国做生意的方式进行一系列彻底改革，包括放弃集中管理结构，修改“仅仅吸引低收入核心消费者”市场战略；改变沃尔玛在环境和社会问题上的立场，包括承诺每年投入5亿美元开设对环境无害的商店，并努力改进和监督其全球供应链，此举最终将改变公司的公众形象。为了重回全球500强位置，摆脱公司出现的一些问题，具体的对策如下。
1.改变经营管理层的管理模式
经营管理层的变化只是大规模改组计划的一部分。自从上世纪七八十年代在全美扩张以来，沃尔玛一直以集中性组织结构著称。每周一，公司5个部门和30个地区的负责人都会乘坐公司自己的飞机从本顿维尔出发，视察美国各地的商店，并在周五之前赶回总部，参加每周一次的例会。
经营管理层的变化是5个部门的主管被派驻全国各地，并在当地参加电视电话会议。沃尔玛已经宣布，公司将在芝加哥开设中西部办事处。这些部门主管拥有类似于阿斯达的经理或沃尔玛（墨西哥）公司经理那样的自。沃尔玛仿效国际模式。5个部门的主管将拥有沃尔玛外国公司总经理那样的权力。这样做对管理沃尔玛这么大规模的公司有好处，这种管理模式在国外非常成功，沃尔玛正把这种模式引入美国。
2.以变求通
实际上，沃尔玛公司的广告策略的调整是承袭了以前的营销战略大转变计划。自2004年乔治・弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大变：它与时尚界的顶级杂志《Vogue》开展合作，商定在两年内将投放116页的沃尔玛广告。同时，沃尔玛一反常态地弃用了在原来电视广告中代表低廉价位的笑脸商标。密歇根州新店开张，沃尔玛还力图从视觉上提高商店的档次，升级了购物广场由内到外的设计。
沃尔玛广告风格的变化，沃尔玛广告的重点已经从价格转向生活方式，包括在《时装》杂志上刊登的时装广告。当前的圣诞广告宣传动用了大量名人，这对沃尔玛来说是前所未有的。
篇5
中图分类号：U695.1+4 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0258-01
一、旅游企业总体经营战略
1、扩张战略
扩张战略是旅游企业积极扩大经营规模，充分发掘和运用企业内部的资源，投资新的事业领域，或通过竞争推动企业之间的联合与兼并，以促进企业不断发展的一种战略。这是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。这一战略的核心是通过扩张来达到旅游企业发展和壮大的目的。
2、维持战略
维持战略亦称稳定战略，是企业在一定时期内对产品、技术、市场等方面采取维持现状的一种战略。企业既不准备进入新的领域，也不准备扩大经营规模。这一战略的核心是在维持现状的基础上，提高企业现有条件下的经济效益。
3、紧缩战略
紧缩战略是企业经营严重滑坡，或经营状况不佳，在当前一定时期内缩小经营规模、压缩经营事业、取消某些产品的一种战略。这种战略一般适用于企业在经营环境中处于严重不利地位。主要包括以下几种情况：宏观经济不景气，通货膨胀，消费者购买力弱。企业经营的产品已从成熟期迈进衰退期，市场需求大幅下降。
二、旅游企业市场营销战略
1、旅游企业目标市场战略
由于潜在消费者人数众多，分布广泛，购买需求差异大，旅游企业不可能满足旅游者的整体需求，企业必须确认市场中最具吸引力、且最能有效提供服务的市场划分，满足一部分人的某种需求。现代企业管理中，把这种企业选定的销售活动的对象称为“目标市场”。现在，已有越来越多的旅游企业把有效的选择目标市场，作为企业制定战略的首要内容。一般情况下，目标市场战略的实施分为三个部分：市场细分化；选择评估市场；旅游企业目标市场的定位。
2、旅游企业营销的组合战略
首先，产品策略。旅游企业产品策略研究和解决的主要问题是，企业应该向市场提供什么产品，并应如何通过产品去更大程度地满足顾客需要。其次，定价策略。定价策略是为了达到经营目标而制定的各种定价方案的总称。再次，促销策略。旅游促销是旅游企业将有关旅游企业、旅游产品的信息，通过各种宣传、吸引和说服的方式，传递给旅游产品的潜在购买者，促使其了解、信赖并购买自己的产品，以达到扩大销售的目的。
3、旅游企业形象战略
旅游企业形象，是指旅游企业及其行为在社会公众心目中的评价、感受和地位，是旅游企业的表现与特征在公众心目中的综合反映，旅游企业形象往往具有综合性、稳定性和可传递性的特点。旅游企业形象战略，是旅游企业经营战略管理的一个不可缺少的部分。
三、旅游企业财务战略
1、旅游企业财务的方向
企业财务与其他管理职能比较，地位和作用都比较特殊，要发挥四大作用：保证作用。企业财务要为企业的各项事业的各个项目，提供资金保证。监控作用。企业财务通过预算管理，特别是资本预算管理，实行对企业各项活动运作的监控，为各个项目正常开展和取得预期效果进行有效的财务监督。增值作用。企业财务可以离开企业原有的经营活动，直接调度资金，进入金融市场，取得财务利润。企业财务通过实行多元化经营，在金融市场上进行期权运作和各国货币的汇率运作，就有可能大大分散和减轻企业的各种风险，而且有效的期权运作和汇率运作，还可以直接创造财务利润。
2、旅游企业财务的中心环节
现代企业制度的性质决定了旅游企业经营活动应以提高经济效益，兼顾国家、企业、个人三者的利益，确保企业投资者(所有者)权益的保值、增值，避免在激烈的市场竞争中被淘汰为其基本目标。企业财务的中心环节，也就是企业财务的目标，是保持企业价值和创造新的企业价值，即保证国家、企业、个人利益不受损害，实现企业投资者权益的保值增值。企业财务的目标，是企业一切活动的出发点和归宿。
3、旅游企业财务活动的内容
首先，筹资。根据企业经营的实际需要量，针对现有的筹资渠道，选择资金成本最低的筹资方案，即在筹资数额、期限、利率、风险等方面统筹考虑，选择最佳方案。企业选择筹资方案必须具备的前提条件是：要有一个反应灵敏、调节有效、渠道多样、流动性强的资本市场；其次，投资。投资就是将资金物化为资产的一种活动，它是为了获取资金增值或避免风险而运用资金的一种活动，它包括决定企业基本结构的固定资产投资和维持经营活动所必须的流动资产的投资以及金融投资；再次，利润分配。旅游企业利润分配，是一个非常敏感的问题，涉及面广，影响因素很多。企业在制定利润分配政策时，不仅要考虑企业内部的意见，还要顾及外界环境和要求。
作者单位：广州扬基科技有限公司上海分公司
参考文献：
[1]马勇等著.旅游规划与开发[M].北京.科学出版社,2004.
[2]卫,王晶晶.企业战略管理[M].北京.中国统计出版社,2003年版.
篇6
关键词：经营战略；电子商务；企业
KeyWords：businessstrategy；E-Business；enterprise
对一个企业来说，电子商务是一种新的经营手段。随着网络和电子商务的发展，越来越多的企业开始以电子商务的方式实现管理和营销的时候，便形成了一个电子商务的经营和市场环境，这是一个全新的竞争激烈的国际化市场。为适应这种新的经营环境，应对来自全球竞争者的挑战，我国的电子商务企业和开展或即将开展电子商务的传统企业，除要选择适合自身发展的商业模式外，更重要的是要制定一个行之有效的经营战略，以提高企业的竞争力。本文围绕这方面的问题进行一些初步探讨。
一、两种企业经营战略的机理与比较1．多元化经营战略的机理
多元化战略是指企业同时经营两个以上行业，提供多种基本经济用途不同的产品或服务进入不同市场的企业经营战略，它是企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种扩张行为。多元化战略的优势是：可使企业获得更多的市场机会，充分运用企业各种资源实现多种业务整合，充实系列产品结构或丰富产品组合结构；多元化经营比较灵活，能迅速地从不良业务中退出，从而有效地规避、分散或减少"过度专业化"风险；此外，实施多元化战略的企业能充分利用品牌效应、员工潜能、营销渠道，以及管理经验和物质资源，为市场提供多样化的产品或服务。简言之，多元化经营战略在增强企业实力、分散经营风险、发挥资源潜力、树立企业形象等方面具有十分重要的作用。在国外，美国的杜邦、通用电器、菲利普.莫里斯、日本的三菱、韩国的LG等一批企业通过实施多元化战略取得了较大的经营业绩。近年来，我国的海尔、康佳、春兰、红塔等企业在开展多元化经营方面也获得了一定的成功。
多元化战略的弊端也是显而易见的，主要有以下三点：一是管理难度增大，尤其是当企业进入到与原来业务相关度不高的新领域时，企业原有的管理理念、模式和经验可能难以凑效，使协调各种关系的成本提高，并可能造成组织结构不稳定，增大经营失控的风险；二是资源分散，企业资源与资金被分摊到多项业务中，这一方面可能会导致原有核心竞争力的丧失而其它核心竞争力难以培育起来，另一方面可能陷入资源短缺、周转不灵、不得不收缩或破产的境地。韩国大宇、日本索尼、我国的巨人集团、春都企业都是因此而出问题；三是影响CIS策略的有效实施，实施多元化经营的企业多是其主业业绩好的知名企业，多元化经营后，多产品对企业原有品牌价值的分享可能会影响企业主业所创立的品牌基础。2．专业化经营战略的机理
专业化战略是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求其不断发展。20世纪80年代初，美国哈佛商学院教授迈克尔.波特（MichaelE.Porter）从企业竞争战略的角度提出了适用于任何性质与规模企业的三种基本竞争战略，其中之一就是专业化战略。波特的专业化竞争战略指企业主攻某一特定市场，以求在局部市场上拥有竞争优势。由于企业的经营与市场竞争是分不开的，因此经营战略与竞争战略是密切联系在一起的。专业化经营战略的优势在于：企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品；便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；有利于CIS战略的贯彻实施，使企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。实施专业化战略也有不利的方面：由于企业业务集中于某一领域，因此，可能失去其他一些市场机会；这一战略的关键是要在一个细分市场寻找特殊目标，通过为这一特殊目标服务在市场上占据一席之地，由于市场竞争程度的日趋激烈，对许多企业来说很难找到或创造出一个能长期运用专业化经营战略的核心产品；专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入"过度专业化"的危机；由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥，另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。3．企业选择经营战略的基本原则
眼下，人们对电子商务谈论最多的字眼就是"盈利"。的确，网络企业都在寻找自己的盈利模式，大大小小的电子商务网站都在为盈利而奋斗，一个颇具影响的电子商务网站甚至提出：2002年的奋斗目标是为"赚一块钱而努力！"。围绕如何使企业盈利的问题，学术界和企业界人士可谓绞尽脑汁，而面对时不我待的市场，企业则开始了具体的行动，一些企业尤其是那些有实力的门户网站选择了多元化的经营战略，另有为数不少的企业则认定了专业化的经营模式。多元化或是专业化效果究竟如何，对这其中大多数企业来说只能是走着瞧了，而对那些举棋不定的企业来说，现在只好驻足观望了。多元化与专业化经营战略到底孰优孰劣，这个问题已经争论了很长时间，至今还没有一个绝对的标准。在某些条件下，专业化经营使企业获得成功；而在另一些条件下，选择多元化可能会取得比专业化更好的经营业绩。在不同的情况下，即使是相同的选择也可能出现不同的结果。
事实上，企业选择何种经营战略很大程度上依赖于其所处的宏观环境、行业状况和企业的自身状况。从欧美日等国企业的成长历史可以看出，采用专业化还是多元化战略，首先与一个企业所在国的市场经济发达程度密切相关。欧美日的企业从19世纪末到20世纪50年代实行专业化经营；从50年代开始广泛采用多元化的经营战略，企业迅速成长；进入80年代，国际市场的竞争日趋加剧，同时随着多元化程度的增加，企业发生风险的可能性增大，多元化的弊端开始凸现，并为广大企业所认识，实行多元化经营的企业逐渐减少；近几年来，互联网的发展加速了全球经济的一体化进程，欧美企业纷纷清理非核心业务，通过网络重新整合企业资源，专业化经营战略越来越受到企业界的青睐。可以说，当一国市场经济处于发展时期时，企业多采用专业化经营战略；当市场经济发展到较发达程度时，企业多采用多元化经营战略；而当市场经济发展到非常发达的高级阶段时，企业又多转向专业化经营战略。其次，与企业所处行业的生命周期相关。一般而言，处于行业生命周期的成长期的企业应采取专业化经营战略；处于成熟期的企业可根据具体情况选择专业化或多元化；而处于衰退期的企业应积极开展多元化经营。
第三，与企业的自身状况相关。企业通常基于以下三个方面的考虑来选择经营战略，其一是原有业务的发展空间变小，竞争越来越激烈，而此时已寻找到新的发展机会，这时选择多元化经营是必要的；其二是必须拥有一定的剩余经营资源支撑企业开展多元化经营，反之，若企业经营资源不很充裕，应实施专业化经营战略；但拥有剩余资源的企业不一定要开展多元化经营，也可以继续专业化经营。如何选择，应视其它因素而定。企业经营资源若不很充裕，最好采用专业化经营战略。其三是有较高程度的原有资源可迁移，即考虑如管理的理念、制度和机制的克隆、技术的延伸、人才的流动等可迁移程度。通常，可迁移度越高，多元化的成功率也就越高；反之，可迁移度越低，多元化成功率也就越低。
二、专业化应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略1．专业化经营是电子商务发展的现实需要
价值性和传递性都是信息的基本属性。而信息的价值只有通过传播与交流才能得到体现，积累到一定程度的信息经过加工、分析和处理可以变成更具价值的信息，这便是信息的自我累积增值，上述过程将导致更多的信息产生，人们从这些增加的信息中所获得的边际效用也越多，这就是信息的边际效用递增特性。网络经济的核心是以Internet为代表的信息网络，因此信息便成为网络经济的核心资源，网络经济下的消费也呈现出边际效用递增规律，它与传统经济学遵循的边际效用递减规律是完全不同的。电子商务是以实现信息有效传递的计算机和网络技术平台为支撑，以商流、资金流和物流为实质运作客体，并且需要相应的安全和信用体系的支持。因此，在除信息流以外的其他条件尚不完善的情况下开展电子商务，充分发挥信息的边际效用递增特性，以提供各种市场和交易信息便成为电子商务初级阶段的主要运作方式了。实际上广大消费者和客户也认识到这一点，各种调查资料表明，目前通过网络进行市场调查和查找各种商业信息是企业和消费者上网的主要目的。对企业来说，正确认识所处的经济环境和所在行业的状况，面对现实，选择讲求实效的商业模式，制定切实可行的经营战略和策略，坚持做下去，一定会取得成效的。国内许多企业已经这样做并取得了一定的业绩。当当网上书店、卓越网等一批企业都已在2001年底实现盈亏平衡，以提供旅游项目服务的携程网和以提供域名服务的3721，也都在此前后开始盈利，它们的成功之道并不神秘，就是坚持从创立至今的这几年里专注于一个领域，没有摇摆，也没有变换商业模式。譬如，"基于网络平民化"理念的3721网站所建立的"中文实名"系统，解决了国内网民的"上网瓶颈"，用户可使用中文直接访问Internet上的网站，这种服务方式正是专业化战略的具体体现。不久前，eBay向易趣注资3000万美元，收购了易趣33%的股份。尽管人们对eBay这个并不熟悉中国互联网和电子商务环境的美国公司此举存有疑虑，担心易趣会由此掉入曾经在我国发生过的"注资陷阱"，但有一点目前是值得肯定的，正是易趣网持之以恒的据守C2C市场，形成自己的特色，在投资者已逐渐趋于理性的今天，eBay才会将资金投向这个被许多人视为"钱景暗淡"的拍卖网站。更值得一提的是，在Internet上活跃着许多鲜为人知的电子商务网站，这些被人称为"另类电子商务"的网站在资金、规模以及促销手段等方面都无法与主流电子商务网站相比，但却有着很好的盈利模式。只要访问几个这类网站便不难发现它们的特色：经营角度独特。"另类"们经营的商品或提供的服务往往是那些大网站中所没有的，如古玩、玉器、邮票、具有特色的土特产品等，就是这些看似没有多大市场的商品，却有着稳定增长的客户群。"另类"的投入都不大，相当多的"另类"就是在一些知名B2C网站上搭建起自己的专卖店，如易趣网上就有大量网民或企业在推销自己的商品，还有一部分"另类"是以企业或个人投资方式组建的专一化的网站。低成本＋专业化的经营战略正是"另类电子商务"的生存之道。此外，纵观电子商务短短几年的发展历史，不难发现，B2B和B2C电子商务市场的交易额相比，前者的规模和增长速度远大于后者；而在B2B市场中，垂直市场的发展态势大大好于水平市场。这也从一个侧面反映出专业化是目前电子商务发展的现实需要。
2．从安然破产看"多元化"战略的弊端
2001年12月3日，拥有500亿资产、在《财富》500强中排名第七的安然（Enron）公司申请破产保护，成为美国有史以来最大的破产案。
20世纪80年代以电力和天然气交易起家，在能源市场上获得了巨大的成功。曾连续六年被《财富》杂志评为"最富创新能力"的安然公司，算得上是最早一批从事B2B电子商务的企业。1999年，安然建立了能源电子商务平台（EnronOnline），这是当时全球最大的B2B电子商务平台，通过这个平台，安然在能源市场获得了巨大的成功，鼎盛时期，网上交易占了公司总业务量的2/3，安然一下从"薄利的天然气经营商摇身一变成为高利的能源交易商"，并被奉为信息化的楷模、最成功的电子商务应用范例，哈佛商学院也将其作为MBA的经典案例。但随后安然的经营战略开始发生变化，当时的CEO杰夫瑞·斯基林认为，随着企业业务的重新整合、自由市场的进一步发展以及中介费用的进一步降低，传统型企业那种综合集成的模式将被迅速瓦解，因此，安然的未来不是要继续做资产庞大的传统能源公司，而是要成为全球各个商品市场推广"分散化"的先锋。于是安然开始向高速电信网络和金融市场扩张，并将巨额资金无谓地投入其中。安然的"分散化"战略同样体现在它的电子商务应用方面，这家全球最大能源贸易企业的电子商务平台经营的产品从日用品、用户电力、天然气供应到诸如恶劣天气的防护罩蓬等其它的延伸设备1500多种，不仅如此，在与Globalcrossing（美国带宽供应商）合作实现了带宽现货市场交易的基础上，安然甚至打算推出宽带期货市场。可以说安然的破产在很大程度上也是受到它的"分散化"战略的影响。要在一个开放的平台上进行在线交易，其商品应当具有自由互换性和流动性。而目前有些行业的产品尚还不具备网上交易的条件，像安然所在的能源行业，电力和天然气就不是能进行自由互换的商品，各地区之间的价格相差很大，并且还随时间不断地发生变化；此外，流动性也是个问题，尤其是电力市场，一个中国的企业显然不可能到EnronOnline上购买电力。网上交易的吸引力之一就在于其公平性和开放性，而EnronOnline却是一个"主导者中介型"的封闭式交易平台，所有买方或卖方要EnronOnline上进行交易，都必须成为主导者安然公司的签约方--即它的顾客或供应商。为此，安然的竞争者曾讥讽说，没人愿意信任每一笔交易的签约方都是安然公司自身的交易场。客户当然更愿意光顾那些中立的平台，在那里它们可以直接进行交易。对安然这样的传统企业来说，单独开发封闭的电子商务平台的做法非明智之举。相比之下，通用汽车要现实得多，作为汽车网上销售的开创者，2000年通用就与福特、戴姆勒-克莱斯勒联手和CommerceOne合作建立了一个B2B汽车交易市场Covisint，它采用eBay的自由竞价方式，目前已吸引了全球1300多家汽车零部件生产企业加入其中，成为一个高达2000多亿美元的超级网上交易市场，三大汽车霸主为此节省了大量的采购成本，实现了人们常说的"多赢"。综上所述，笔者认为，在信息时代，尤其是电子商务发展的初期，"专业化"可以说是企业竞争甚至是生存之本，专业化经营战略应当成为绝大多数传统企业在目前电子商务应用领域的基本战略模式。
三、企业在制定和实施经营战略过程中应注意的几个问题
1．经营战略的选择更需要理性
回首我国电子商务的发展历程，真可谓波澜起伏，从概念炒作到照搬模式，从风险投资到海外上市，许多企业栽在盲目跟风上。近两年来，"多元化"成为继电子商务之后学术界、企业界和媒体关注的又一热点，从事多元化的企业也日益多起来：家电业和其它一些产业不约而同地涌入IT业；而一些传统IT企业也匆匆奔向家电、通讯、房地产、保险等自认为可以掏得黄金满钵的产业。的确，在国外，通用电器公司、IT业界的霸主微软、Intel凭借着自己雄厚的技术实力和资产实现了多元化。去年下半年，通用电器公司总裁杰克·韦尔奇的自传热销我国的大江南北，一些人除在这本书中看到了通用的经营理念和成功经验外，也为中国企业的振兴找到了一条新出路和经济增长点，这就是"多元化"。海尔、春兰、联想、越来越多的人公开宣称要做"中国的通用"，并在紧锣密鼓的扩张渗透中开始了"产业融合"、"资本24小时不落地"的模式拷贝，多元化似乎成为实现企业发展的灵丹妙药。这种"多元化"时尚当然也影响到尚未走出网络泡沫阴影的电子商务企业。雅虎在网络的萧条时期开凿更多收费渠道的同时，也将触角伸向了其他领域，2002年3月为探索多元化经营模式，雅虎开始大举进军好莱坞淘金。
受其影响，国内的一些网络企业也开始了多元化的尝试。2002年2月25日新浪宣布成立全资子公司--北京新浪网络技术服务有限公司，推出--企业信息化服务平台，新浪实施.net战略的目标定位是通过有效整合现有的各种技术和网络媒体资源优势，进一步为企业和政府提供专业的信息化建设解决方案。
另一著名门户网站搜狐的多元化尝试早在2001年年底推出电子商务和手机短信服务时就开始了，进入2002年，搜狐先后是推出了B2C业务和ETS（互联网技术解决方案），接着在2月25日与新浪同一天推出了--搜狐企业在线，与主要面向大型企业服务的ETS不同，是专门中小企业用户提供全方位的网络技术应用和网络营销推广的服务平台。搜狐推行的是张朝阳所说的多效多元化战略，即在互联网技术（ETS）服务、新媒体（网络广告）、通讯（收费短信、移动通信）和B2C电子商务（搜狐商城）四条战线同时作战，多面出击，以不放弃信息门户且不添一兵一卒的条件来实现转型。从理论上讲，新浪和搜狐的.net战略还算不上真正意义上的多元化经营，因为这种新业务都还在两大门户所从事的网络服务范畴，用他们的话说，这是"结合网下资源和技术产品开发，为寻找更丰富和有效的营收模式进行的探索"。但作为擅长于提供内容服务的信息门户网站，涉足面向企业电子商务的ETS业务，毕竟是进入了自己并不擅长的业务领域，笔者并非否认这些企业采取的更加务实的经营作风，而是担心这种探索是否会削弱两大信息门户的价值基础，因为与那些专业化的IT企业和系统集成商或ASP相比，和毕竟不能为企业提供从硬件到软件一条龙的"贴身"服务，通过网络提供的解决方案对企业来说也许有点远水难解近渴。时尚的东西未必代表方向。应当逐步培育起一种对环境变化敏感的、理性的企业文化，它能引导企业根据其所处的经营环境和自身的实际进行具体分析，正确定义自己的竞争空间，不能仅局限于现有的竞争者，还必须将潜在的和新生的竞争者纳入视野。在确定经营战略时，决不能盲目跟风。无论企业采取多元化或是专业化经营，都必须时刻紧扣企业的核心竞争能力，务必使新的业务领域能得到企业核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势。2．遵循电子商务环境下的市场规律，注意调整和完善经营战略
企业的经营战略不是一成不变的。相反，经营战略的制定和实施，是一个不断进行调整和完善的过程，甚至可以说是一个在不断地纠正错误中学习调整的过程。
电子商务企业要生存和发展，电子商务要发展只能是顺应市场的需求，因势利导，而不应当去做一些超越现实的事情，曾被誉为欧洲电子商务旗帜的网上服装零售商留下的教训是深刻的，创立之初，资金雄厚的Boo如果不去搞那技术复杂最后无法实现的3D影像技术的网上"试衣"系统；不去搞那技术同样也无法实现的"用7种语言接受顾客网上订货的多国语言自由转换数据中心，也许不会败得那样惨。正如行政总裁马温斯顿自己的总结：无论有何种理由，企业在电子商务领域也不能违背任何基本的经营规则。两年前，迪斯尼公司曾吹嘘其旗下的网站是公司面向21世纪的财经门户网站，随着网络泡沫的破裂，迪斯尼及时调整了该网站的经营目标。如今，已是面貌一新，成为一家为客户提供更好的内容服务的信息门户网站，主要营收来源是网络广告，其次是用户的服务费及内容外包收益，此外还可从诸如网上拍卖之类的多种电子商务活动中获得利润。加拿大麦基尔大学管理学院明兹伯格（H.Minzberg）教授指出：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。市场无定式，经营无常规，如果企业能制定出一个切合实际的经营战略，再按照上述原则贯彻实施，成功就只是时间问题了。
四、结束语
如前所述，其实无论哪一种经营战略模式，都有其特定的适用范围和应用方式。多元化也好，专业化也罢，在国内外都有不少成功的范例，我们不应厚此薄彼，过分夸大或贬低某种经营战略的作用。因此，笔者在文中提出专业化经营是电子商务发展的现实需要，专业化经营战略应当成为目前电子商务环境下企业的基本经营策略的观点，并不意味着否定多元化战略的作用，今后随着电子商务的发展，其环境的改善和企业经营管理水平的提高，多元化战略必将发挥其应有的作用。可以预言：信息技术的发展，利用电子商务提高经营管理效率、提高竞争力的企业必将在新世纪、新环境中创造出更多新的经营战略。
参考文献：1．迈克尔.波特，陈小悦译．竞争战略[M]．北京：华夏出版社，1997．
2．戴维.贝赞可，戴维.德雷诺夫．公司战略经济学[M]．北京：北京大学出版社，1998．
3．刘翼生．企业经营战略[M]．北京：清华大学出版社，1998.
篇7
西方企业把投资问题与经营决策紧密的联系在一起，对重大的经营活动都要进行认真分析，论证其投资的必要性、可能性和经济效益，并在此基础上分配资金、决定投资。这就进行了可行性。可行性研究在企业经营决策中的，是西方企业业务投资组合计划的具体反映。它是在对企业外部环境和内部条件进行调查研究、分析企业面临的发展机会和挑战的前提下，明确企业当前和未来的经营方向，提出希望达到的目标，在需要与可能的基础上，研究制订可行的经营方案。可行方案应该有多个不同的组合，以便比较和进行全面评价，并从中选择一个满意方案。在对方案进行评价和选择时，需要运用投资分析的概念和。一旦决策既定，即应付诸实施。为此，要落实到有关责任部门和人员，制订实施的规划和期限要求，形成指导企业整个生产经营活动的计划。
以产品投资组合计划为例，西方企业广泛运用产品寿命周期法和盈亏分析法来确定产品的投资组合计划。产品寿命周期是指产品从进入市场到退出市场所经历的时间。在这个时期内，产品要经过四个阶段，即投入期、成长期、成熟期、衰退期。根据产品所处的不同阶段，采取不同的营销策略，并相应地做好财务计划，保证资金及时、合理的投入。
在投入期，产品的市场需求量少，产量低，成本高。为了使用户了解产品，需要花费较多的广告推销费用。随着生产规模的扩大，需要扩充流动资金，增添设备。这一阶段的产品是投入多、产出少，企业获利少，甚至可能亏本，需要筹措一定资金给予支持和保证。
在成长期，随着市场扩大，产品产量迅速增长，成本、价格会下降，企业能开始获利。但为了适应市场成长、扩大批量，企业还要继续投入设备和流动资金。因此，仍需要较大量的资金投入。有的企业不得不以贷款来维持成长。
在成熟期，市场成长速度放慢到有所下降，生产量的增长缓慢，市场占有率相对稳定，已不再需要新的投资、产出大于投入。这是该产品获利的黄金。
在衰退期，市场需求、销售额和利润速度下降。市场上已有新的替代产品出现，逐步取代原有产品。这时虽不需要新的投入，但产出有限，已不是企业主要收入来源。
因此，企业能否有效地掌握投入资金的对策，取得好的产品资金效果，提高资金运营效率，是一个大的战略问题，也是企业业务投资组合计划的任务。
多产品的生产企业，要正确地决定资金投入对策，还必须研究产品结构，研究企业各种产品的投入、产出、创利与市场占有率、市场成长率的关系，然后才能决定对众多产品如何分配资金。这是企业产品投资组合计划必须解决的问题。企业组成什么样的产品结构？总的要求应是各具特色，经济合理。因此，需要考虑以下因素：①服务方向；②竞争对手；③市场需求；④企业优势；⑤资源条件；⑥收益目标。
在如何评价和确定企业的产品合理结构，并与投资决策相结合的问题上，西方各国企业的领导者和经营管者进行了许多研究，形成了不少流派的和方法。从企业实用性考虑，美国波士顿咨询集团的研究人员提出的四象限评价法较为直观和实用。有关四象限法的分析和做法，在本书已有介绍，这里从略。我们关心的问题，是对有众多产品的企业来说，如何根据各个产品的地位和趋势决定取舍，区别急缓，分配资金，制定合理的产品投资组合计划，使企业有限的资金得以有效地分配和使用，以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意义上讲，也就是资金分配和使用，以取得最佳的资金效益。因此，企业经营战略，从一定的意义上讲，也就是资金分配的战略决策。企业业务（产品）投资组合计划的作用，就是引导企业把有限的资金集中使用于所选择的项目。
如何正确评价、决定企业是否进入某项新业务，以及正确地决定对各个事业部的资金分配额，就需要测定新业务活动的投资利润率。只有明确了投资利润率的各种静态和动态的决定因素和方法，企业才能对经营战略各个方面（包括业务投资组合计划）做出正确的判断和决策。
投资收益的分析评价方法很多，按其是否考虑资金时间价值，可分为静态法和动态法。前者是不考虑资金时间价值的分析评价方法。静态法中最基本的方法，有投资报酬率法和投资回收期法。
1．投资报酬率法
它是通过计算平均每年净收益与平均投资额的比率，来进行投资决策的方法。其计算公式如下：
投资报酬率=年平均净收益/平均投资额
在选择投资方案时，应选择投资报酬率高或满意方案。
2．投资回收期法
它是一种根据收回原始投资额所需的时间长短来进行投资决策的方法。其计算公式为：
投资回收期（年）=原始投资额/每年现金净流入量
现金净流入量包括由于投资使企业增加的盈利额和收回的固定资产折旧费。回收期越短，反映资金收回速度越快，在未来期内承担的风险越小。因此可用投资回收期的长短作为选择投资方案的依据。
静态分析法计算比较简单，但不精确。对短期投资方案作粗略评价时，此法简易实用。但国外常用的是考虑资金时间价值的动态分析法。
时间价值是资金的一个重要特性。把钱存入银行，可以获得利息而增殖。用于投资，可以获得利润报酬而增殖。随着时间的推延，资金的增殖越大。因此，资金具有时间价值的特性。西方企业投资的资金来源，多数来自于资本市场或银行。企业只有在考虑资金时间价值的情况下，对投资或收益进行比较，才能得到正确的评价。所以，西方企业在做投资决策时，多采用动态分析法。
动态分析法很多，应用也很灵活，最基本的方法有：
1．净现值法（Net Present Value简称NPV）
它是国外评价投资方案效益的最普遍、最重要的之一。净现值是指投资方案未来的净现金流入量的现值同它的原投资额的差额，可按如下公式：
式中：
i——贴现率；
KF——原投资额；
Kt——t期的净现金流入量。
当净现值大于零、等于零、小于零时，分别表示投资收益之现值大于、等于、小于投资额。凡净现值为正数说明该方案的投资报酬率大于所用贴现率，表示方案可取；反之，则为不可取。净现值越大，说明投资的经济效益越好，在投资额相同的情况下，净现值最大的方案为最值方案。
2． 内部收益法（Internal Rate of Return简称IRR）
内部收益率是反映投资获利最大可能性的指标，它是指投资方案在使用期内净现金流入量现值等于原投资额的利率。可通过下式求出：
式中：
Kt——t期的净现金流入量；
KF——原投资额；
r——利率，也即内部收益率。
只要计算出来的内部收益率大于投资贷款利率，则投资方案是可以接受的。显然，内部收益率越大，说明获利能力越强。
投资效益方法还有很多，这里不作专门介绍。在营销活动中，如何确定合理生产规模，不仅关系着投资的规模，也直接企业的经济效益。故合理确定生产规模是企业经营决策的重要问题。
企业合理的生产规模的确定，是在产品选型和市场需求已经确定和弄清的基础上，运用盈亏分析法，分析经济规模界限，然后再择佳确定的。无论是原有产品的调整或新产品的投放，都与投资效果有关。
企业经济规模界限问题的，在西方国家尤为重视。它研究销售量与成本之间的演变关系，以盈亏平衡点为界，找出经济规模临界点和经济规模区间。企业在营销策略中，产品的售价是根据产品的市场寿命周期的不同阶段而相应变化的，而其成本也因产量的增减而随之变化。在一定的条件下，可以从它的演变关系中，找出较为理想的生产规模区间，即经济规模区间，从而可以防止产品生产的盲目性，避免投资无效益的严重后果。
经济规模区可以由下列公式求出：
P（X）·X—CV（X）·X—F=0
式中：
X——产品产销量；
P（X）——单位产品销售价格数函；
CV（X）——单位产品可变成本函数；
F——产品固定成本。
上式一般为一元二次方程，其解必两个实根X1和X2。即盈亏临界点，两点之间即是经济规模区。
篇8
关键词：会计准则变革；企业投资行为；资本经营
中图分类号：F83059文献标识码：A
文章编号：1000176X（2015）11007708
一、引言
2006年我国新会计准则（CAS）的颁布与实施，顺应了国际会计准则（IFRS）在全球范围内推进的趋势，随着新会计准则在企业中的应用，由会计准则变革带来的影响效应成为实务界和理论界共同关注的热点。
会计准则变革效应是指会计准则变革所引起的效果和反应，会计准则变革不仅对财务报告和资本市场具有直接效应，还对企业契约、企业经营、企业投资、宏观经济和社会等具有间接效应与外部效应。因此，会计准则变革会对企业的资本经营和投资行为产生重大影响。资本经营在现代企业的经营方式中占据重要地位，资本经营的有效性为企业其他经营方式（如商品经营、资产经营和产品经营等）的运作与发展提供了可能。投资是实现企业战略目标的重要执行活动，更是企业经营方式的主要表现。在企业的资本经营中，投资是实现资本增值的首要理财行为，也是衡量资本经营的重要显性指标。会计为企业的资本经营决策和投资决策提供了信息基础，由会计准则变革引起的会计信息变化必然会对企业资本经营和投资行为产生重要影响。虽然Biddle 和 Hilary等从信息质量角度出发，研究并检验了在新会计准则背景下，会计信息质量的提高可以提升企业投资效率，但会计准则变革对企业投资行为的影响远不止于此。安永（EY）曾于2007年指出，“新会计准则的影响不仅限于财务报告，还会波及经营战略、风险管理和内部控制等其他方面”；普华永道（PwC）也于2010年提出，“新准则带来的理念和冲击必然会给公司的经营理念、经营管理和决策行为带来挑战”。可见，会计准则变革会从更深层次影响企业的经营方式和投资行为，那么会计准则变革如何从理念和行动上影响企业的资本经营和投资行为？这种影响又是如何在资本经营和投资行为之间进行传导的？结合我国新会计准则中会计理念的转变，本文基于资本经营视角构建会计准则变革对企业投资行为的影响路径，对会计准则变革的投资效应进行更深层次的探索，以进一步规范企业的投资行为。
二、文献综述
1.企业投资行为及其影响因素研究概况
投资一直是财务研究领域的重要主题，也是公司理财中的主要内容。早期投资行为研究主要以经济学为基础，研究企业投资行为的影响因素。以MM理论为代表，早期企业投资行为理论多建立在经济学的完美假设基础之上，认为企业投资只与资金的使用成本、利率和投资机会等有关，与融资方式和治理机制无关[5]。
随着管理学和行为学的成熟与发展，企业投资行为研究开始步入了一个新阶段，尤其是信息不对称理论、有效市场假说和非理理论的提出，向早期投资行为理论中的投资与融资、治理的无关论提出了挑战。Akerlof最先基于信息不对称视角提出了融资约束理论，认为投资与融资之间存在相关性；Jensen 和 Meckling以及Myers 和 Majluf先后对此进行验证，发现融资约束容易引起企业投资不足；Fazzari等[9]提出的投资现金流敏感系数概念，引起了学者们对融资约束下投资行为的广泛关注； Donaldson 和 Stone[10]较早提出当存在冲突问题时，公司治理机制会影响企业投资行为；La Porta 等以及刘昌国的研究证明完善的公司治理机制可以抑制损害投资效率的非理。
近年来，会计准则变革效应研究成为国内外研究热点，随着研究的不断深入与扩展，逐渐有学者开始关注会计准则变革对企业投资行为的影响。Verdi[13]以及李青原[14]等从会计准则变革事件出发，研究发现新会计准则可以抑制企业的非效率投资行为。
此外，还有学者从其他方面对企业投资行为影响因素进行了分析与检验，认为税收制度、产业政策、资本市场、市场竞争、政治关联和股利分配等也会对企业投资行为产生影响。
企业投资行为在国内外均有大量研究，是财务领域研究的热点问题。企业投资行为受多种因素影响，其中融资与投资行为、治理与投资行为一直是该领域研究的重要主题。会计准则变革对企业投资行为的影响属于研究前沿，但现有研究成果还是略显缺乏。然而，企业投资行为的一些主要影响因素，如融资环境、治理环境、准则变革和资本市场等多与企业经营有关，也是企业资本经营的重要影响因素，这些都对本文研究提供了理论上的支持与可借鉴性参考。
2.会计准则变革对企业投资行为的影响研究进展
虽然会计准则变革的经济后果研究是近年来会计领域的研究热点，但会计准则变革对企业投资行为的影响研究仍尚显缺乏，并且研究视角也主要集中在检验财务报告信息质量对企业投资效率的影响方面。Verdi[13]基于融资约束视角研究发现，提高财务报告信息质量会提高企业投资效率；张敦力和李琳[15]从检验准则变革的融资效用出发研究发现，会计稳健性的提高具有融资效用，并会引发企业投资效用；李青原[14]基于外部审计监督视角研究发现，高质量会计信息能通过改善契约与监督，降低道德风险和逆向选择等信息不对称，从而提高公司投资效率，并实证检验了会计信息质量与公司投资不足和投资过度的负相关关系；张纯和吕伟[16]基于外部监督视角研究发现，信息披露水平提高和信息中介的发展可以减轻信息不对称程度，进而提高企业投资效率，抑制企业过度投资行为。
此外，从应用角度出发，部分学者还运用财务分析或数理分析证明了会计准则变革对企业投资行为的影响效应。Chen等[17]运用资产收益率（ROA）差异法实证检验了IFRS对企业投资效率的影响及其引发的外部效应； Zhang[18]基于资本资产定价模型（CAPM），运用数理分析法论证了会计准则变革可以影响企业实际投资决策。
从现有文献来看，国内外研究会计准则变革对企业投资的影响分别从IFRS、CAS（2006）实施一段时期后才逐渐开始，已有研究成果表明会计准则变革对企业投资行为确实存在重要影响，但这种影响需要通过企业投资行为的影响因素（如融资环境、监督环境和财务管理等）在二者之间进行传导，所以会计准则变革对企业投资行为的影响有时滞效应。会计准则变革对企业投资行为的影响研究属于该领域的研究前沿，已有成果比较缺乏，无论从理论价值还是应用价值来看，这一主题都很值得深入研究，也是准则变革效应未来研究中的重要研究方向之一。
3.基于资本经营视角的会计准则变革对企业投资行为的影响研究现状
会计准则变革对企业投资行为的研究尚属该领域的研究前沿，现有成果比较有限，所以从资本经营视角出发，研究会计准则变革对企业投资行为影响的文献就更显不足。但从国内外已有的相关研究中，我们可以发现准则变革、资本经营与企业投资行为三者之间存在着内在联系。Scott[19]发现会计准则变革会影响管理层激励契约和企业借款条约等，使企业经营管理行为发生改变，并通过企业的净收益变化予以反应；吕长江和巩娜[20]认为会计准则变革可能导致上市公司修改其股权激励方案；吕长江和张海平[21]进一步指出股权激励机制有助于抑制上市公司的非效率投资行为；张敦力和李琳[15]认为新会计准则下的会计稳健性通过引起管理者报酬契约变化影响企业现有投资项目和未来投资项目，进而影响企业投资效率；姜英兵[22]基于内部管理视角研究发现，会计稳健性可以抑制管理者不良盈余操纵动机和非效率投资行为，并在一定程度上提高企业的资本配置效率；顾水彬[23]基于公司治理视角实证检验了会计准则变革能够缓解委托冲突，抑制非效率投资行为；张先治和于悦[24]基于经营理念视角研究发现，新会计准则中与企业投资有关的会计处理变动会引起管理者投资理念与投资决策的转变。
从已有相关研究来看，会计准则变革对企业投资行为的影响与管理者有关，会计准则变革通过调整契约机制来改变管理者的管理行为。而管理者在企业资本经营和投资行为中具有至关重要的作用，资本经营又对投资行为具有重要影响，所以会计准则变革、企业资本经营和投资行为之间存在着一种传导效应。已有研究成果虽然已经发现了会计准则变革效应会在薪酬契约的作用下，促进管理者改善企业经营管理行为，但并没有基于资本经营视角系统地探索会计准则变革对企业投资行为的影响。
综上，在已有相关研究的基础上，本文拟从会计准则变革对管理者理念的影响出发，基于资本经营视角，构建会计准则变革对企业投资行为的影响路径，并对此进行深入剖析。
三、资本经营视角下会计准则变革对企业投资行为的影响路径
会计准则变革是一种“自上而下”的强制性制度变迁[25]，其目的是通过强制（如内容、结构和框架等）变化，使被变革者被动接受会计准则变革。根据路径依赖理论，当被变革者在重新选择可依赖路径后，会主动接受和适应会计准则变革，并在新准则制度环境下尽快寻求新的均衡并保持稳定。受上文安永和普华永道实际经验的启示，我们从企业内部管理实践出发，拟选择资本经营视角，结合会计准则变革中的会计理念变化，构建会计准则变革对企业投资行为的影响路径，从深层挖掘会计准则变革的影响效应。
本文基于资本经营视角构建会计准则变革对企业投资行为影响路径的基本思路为：新会计准则体现的会计理念转变，会在企业资本经营和投资行为等主要影响因素的作用下，引导管理者的经营理念和投资理念转变，从而促进企业经营方式由商品经营型向资本经营型转变，并进一步影响企业投资行为发生变化，如图1所示。
1会计准则变革和会计理念转变的驱动与融合
会计准则变革与会计理念之间存在着两次驱动与融合：一是新会计准则制定时，制定者的会计理念与会计准则变革之间的驱动与融合；二是新会计准则实施后，企业会计行为与新的会计理念之间的驱动与融合。
第一，制定者的会计理念转变驱动了会计准则变革。新会计准则反映了制定者的新意识形态，即制定者新的会计理念被融合在会计准则制定之中。从2006年我国新会计准则的具体变化（包括基本准则和具体准则）可以看出，新会计准则主要体现了三种会计理念的转变：一是由“受托责任观”向“决策有用观”的转变。如新会计准则中的财务报告目标明确提出，要满足信息使用者（尤其是投资者等外部利益相关者）的经济决策有用性需求，并已将这种理念贯彻在相关的具体准则之中。二是由“历史成本观”向“公允价值观”的转变。如新会计准则对投资者投入的存货成本、长期股权投资的一些相关初始投资成本、投资性房地产、合并中涉及的有关资产、金融资产和金融负债等都引入了“公允价值”这一新计量属性。三是由“利润表观”向“资产负债表观”的转变。新会计准则规定“所得税”由采用“利润表法”改为采用“资产负债表法”，直接体现了向“资产负债表观”的转变，并且在其他一些与资产负债表相关科目的具体要求中也都体现了这一变化。
第二，会计准则的具体变化，尤其是具体会计准则的变化（包括修订已有的会计准则，增加新的会计准则等）对企业的会计行为具有强制性影响力。新会计准则通过会计确认、计量和报告等程序变化，强制性要求企业会计行为必须依据新准则的具体要求进行形式上的改变，目的是使企业的会计行为发生预期性转变。在会计实务中，企业的会计行为变化和新会计理念的形成也存在着一种相互驱动与融合，即企业的会计人员和相关管理者对会计准则变革有一个反应和适应过程，即由变革中的“响应式”向变革后的“自适应”调整，使企业在新会计准则下尽快寻找适应路径，接受新会计理念，有效控制会计准则变革给企业带来的负面效应，合理利用会计准则变革的正面效应，促使企业经营稳定发展。
总之，在制定者会计理念和会计准则变革之间，以及在准则变革后企业会计行为和会计理念之间的两次驱动融合之下，会计准则变革体现的会计理念变化被直接传递到企业经营和管理理念之中，从而为促进企业经营方式转变奠定了基础。
2会计准则变革和企业资本经营型经营方式的实现
在会计准则变革的影响下，会计理念和会计行为的变化最终要以会计信息改变的形式体现，会计信息是企业利益相关者（包括外部利益相关者和内部利益相关者）进行决策的重要信息基础，并且企业经营决策受到利益相关者的重要影响，所以在利益相关者决策行为发生变化的作用下，会计准则变革会使企业的经营方式发生改变。
Jensen 和 Meckling提出，企业通过一系列契约体现利益关系。会计准则变革根本目的是提高会计信息质量和降低信息不对称，财务报告信息的使用者多是企业的核心利益相关者，由会计准则变革引起利益相关者的决策变化以改变契约的形式影响企业行为。其中企业所有者和经营者的决策变化，对企业资本经营具有决定性影响：一是企业所有者，尤其是大股东的决策变化对企业资本经营会产生重要影响，所以为了保护企业所有者的利益，企业经营目标必须与企业所有者的目标保持一致，即实现企业资本的保值增值，这正是企业资本经营的基本目标。二是企业管理者对企业经营决策具有决定权，新会计理念下的会计信息更有利于促进企业实现基于价值的管理（VBM），管理者的薪酬契约和激励契约等会根据VBM的目标重新设计与签订，这会引起管理者的管理行为和管理理念发生变化，亦即向追求企业价值最大化为核心目标进行调整，这同样与企业资本经营的根本目标相一致。可见，会计准则变革引起的企业核心利益相关者的行为变化，会共同促进企业从一般的商品经营型向资本经营型转变。
新会计准则的颁布与实施，在满足利益相关者对财务报告信息决策有用性需求的同时，更能促进企业经营理念和经营方式由商品经营向资本经营转变，即以资本保值增值为基本目标，以资本流动、收购、重组、参股和控股等为主要经营手段[26]。在企业资本经营中，投资是企业实现资本增值的主要理财行为，也是衡量企业资本经营的重要显性指标，所以企业经营方式的转变会引起企业投资行为发生重要变化。
3企业资本经营和投资行为的转变
从企业管理层次和经营过程来看，会计准则变革引起的企业经营理念和经营方式转变，要通过企业对资本经营战略、资本经营管理和资本经营运作等进行顺次调整，逐步完成。资本经营型企业的特点是围绕资本保值增值进行经营，把资本收益作为管理核心[26]，在市场经济体制和现代产权制度下，资本经营方式更能体现基于价值管理的现代管理理念，可以有效协调所有者、经营者和债权人等利益相关者之间的矛盾冲突。
在以资本经营为主导的企业经营战略指导下，企业财务的根本目标是实现资本增值，而投资行为的目标则是围绕资本增值最大化，以较经济的资金投入和较低的投资风险获取投资收益。从企业管理层次和投资过程来看，企业投资也要对投资战略行为、投资管理行为和投资执行行为进行逐层调整，协助企业实现资本经营目标，三种投资行为之间的协同关系着企业投资和资本经营的有效性。在资本经营理念和资本经营方式的影响下，企业投资行为的变化最终将以投资结果的形式表现：一是控制盲目扩张型投资，使投资规模合理化，重视投资效率。二是优化投资结构，降低投资风险，追求长期投资效益，避免投资短视行为。三是增加投资收益，抑制非效率投资行为，实现投资价值。
综上所述，基于资本经营视角分析，会计准则变革对企业投资行为的影响体现在准则变革及其经济后果的后续效应之中，这种影响对企业经营来说更加深入、更为长远。在以资本经营为主要经营方式的现代企业运作中，会计准则变革将引导企业投资行为向以资本增值为核心发生转变。并且这种影响的传导会在企业会计周期和经营周期中周而复始，使会计准则变革的投资效应在企业内部不断加深，促进企业资本经营顺利实现。
四、资本经营视角下会计准则变革对企业投资行为的具体影响路径
从管理学角度看，企业管理具有层次性，根据管理层级可以由高到低分为治理层（高层管理）、管理层（中层管理）和作业层（基层管理）[27]。企业经营计划和投资计划的顺利进行，依靠管理者对不同层次的管理活动逐层推进，协调完成。根据企业内部管理的特征以及本文的逻辑关系，构建资本经营视角下会计准则变革对企业投资行为的具体影响路径，如图2所示。
1会计准则变革、资本经营战略和企业投资战略行为
会计准则变革会引起会计理念、会计行为和会计信息等变化[28]，其中会计信息是利益相关者和企业高层管理者进行战略决策的信息基础，并且企业资本经营战略受利益相关者（包括外部监督者和内部管理者等）决策变化的影响，所以会计准则变革通过影响资本经营战略而引导企业投资战略行为发生改变。
通过一系列契约形式体现利益关系的企业，会受契约变化的重要影响。在企业经营中，企业战略（包括资本经营战略和投资战略）由高层管理者制定，受公司治理层的制约，尤其是来自大股东的监督与控制。新会计准则体现的会计理念转变以及由此引发的经济后果会影响高层管理者的战略决策。新会计准则中强调的“决策有用观”，可以使财务报告的外部使用者，尤其是大股东和债权人等根据新会计准则背景下的会计信息更准确地进行重新判断，并向更有利于自身利益的出资（如投资和借款等）方向调整，从而引起资本在企业之间的流动和重新配置。这将使得管理者在制定经营战略和投资战略时，必须考虑出资者，尤其是投资者的利益，促使企业经营方式进一步向资本经营型转变，企业资本经营战略要确定以资本保值增值为核心目标，并且企业投资战略中追求的投资收益最大化也要以资本增值为基本，以利于促进经营者与所有者之间利益的目标趋同。
从财务指标看，企业资本经营核心目标的指标为资本收益率（ROE），即企业净收益与企业净资产（或资本）之比[26]，而企业投资核心目标的指标为投资报酬率（ROI）和总资产报酬率（ROA）。ROI主要反映企业新增投资的盈利情况，ROA则可以代表企业历史投资的盈利水平，当企业净资产规模、投资总额和总资产规模既定时，提高收益水平（净收益或总收益）是增加ROE、ROI和ROA的有效途径。这进一步说明在企业资本经营中，企业投资战略目标必须确立为以资本增值为根本目的的投资收益最大化。并且企业投资战略行为也要结合企业经营战略目标和投资战略目标进行调整，如根据企业资本经营战略的不同类型（包括扩张型资本经营、收缩型资本经营和重组型资本经营等）采取适当的投资战略，如扩张型投资战略（包括垂直扩张型投资战略、水平扩张型投资战略等）、稳健型投资战略（联合型投资战略等）、多元化投资战略、专业化投资战略和开发型投资战略等。此外，新会计准则的相关政策改变（如确认和计量等）会引起ROE、ROI和ROA等数值的变化，从而影响企业资本经营战略的制定，以及对投资战略行为的调整。
2会计准则变革、资本经营管理和企业投资管理行为
会计信息同样是企业中层管理者的重要决策基础，由会计准则变革引起会计行为和会计信息的变化还会影响企业的资本经营管理和投资管理行为。
第一，财务信息是企业资本经营管理的信息基础，企业资本经营管理包括资本经营计划、资本经营组织与指挥、资本经营协调与控制和资本经营考评等管理内容[26]，其中资本经营计划和资本经营考评与会计信息的关系尤为密切。而且企业投资管理也涉及投资计划、投资组织与指挥、投资协调与控制和投资评价等多种管理活动，作为企业财务管理中的重要内容，投资管理与会计行为和会计信息更是密不可分。因此，由会计准则变革引起的会计信息变化，会在上述管理过程中影响管理者决策，并改变企业资本经营管理与投资管理行为。
第二，会计准则变革体现的会计理念转变和会计政策改变，促使企业资本经营管理和投资管理关注资本的良性循环，以及资本和资产（或投资）的结构优化。新会计准则提出的“所得税”由“利润表法”改为“资产负债表法”，以及其他一些相关具体要求体现的“资产负债表观”，使企业在制定资本经营计划时，从以往的只关注利润表信息，向注重资产负债表中的相关信息发生转变，企业在资本经营管理和投资管理中要兼顾资本和资产（或投资）的配置与运作及其之间的相互协调，使之同保护所有者利益的目标相一致，坚持企业的可持续经营与发展。
第三，从财务指标看，企业资本经营管理核心指标ROE与投资管理核心指标ROA直接相关，二者关系如下文公式所示。企业要实现资本经营目标――提高ROE，既要做好投资管理，如优化资产结构，提高ROA或资产盈利能力，也要搞好资本运作，促进资本结构的优化[26]。新会计准则的相关政策改变（如确认和计量等）同样也会引起如下公式中相关数值的变化，进而影响企业资本经营管理和投资管理行为。
资本收益率（ROE）=总资产报酬率（ROA）+ROA-负债利息率×负债总额资本总额×（1-所得税率）
3会计准则变革、资本经营运作和企业投资执行行为
会计信息是基层管理者确定程序化作业指标不可或缺的量化参考依据，会计行为的规范性以及会计信息的准确性，对企业作业层的资本经营运作和投资执行行为更具直接影响力。
资本经营运作和投资执行的有效性，直接关系着资本经营目标和投资目标能否顺利实现。一是企业资本经营运作包括实现资本流动的全过程，即主要通过完成筹集资本和投资资本等重要环节的实际操作来完成资本运作，这决定了资本保值增值目标的可实现性。二是投资执行行为包括签订投资合同和将投资款项按投资期限拨付等具体操作层面事宜，直接关系着未来收益和投资目标能否实现。
作业层的实际操作行为都要受程序化制度（或规则）的刚性约束，在刚性约束条件下会计信息更具有决定性影响，所以准则变革的影响在企业资本经营运作和投资执行中更直接、更不容忽视。尤其是新会计准则体现的由“历史成本观”向“公允价值观”的转变，如对投资者投入的存货成本、长期股权投资的一些相关初始投资成本、投资性房地产、合并中涉及的有关资产、金融资产、金融负债等都引入了“公允价值”的新计量属性，这使会计具体操作及相关会计信息发生了实质性的变化。基于现值会计的“公允价值观”直接影响企业资本经营运作和投资执行行为，促进企业经营和投资行为由“历史观”向“未来观”转变：一是可以基于现值会计基础更准确地计算资本成本和经济效益，使企业对资本经营运作和投资执行进行正确判断与决策。二是能够全面地反映企业资本运作和投资执行情况，有助于综合衡量与评价历史资本（资产）安全和未来资本（资产）安全等。三是帮助企业在正确决策的基础上，促进资本经营运作和投资执行行为顺利完成。
综上所述，基于资本经营视角分析，会计准则变革对企业投资行为的影响体现在理念变化、行为变化和相关经济后果的综合影响中。在以资本经营为导向的现代企业经营中，新会计准则变革在不同管理层管理者的作用下，通过影响企业的资本经营战略、资本经营管理和资本经营运作，而对企业的投资战略行为、投资管理行为和投资执行行为产生重要影响。总之，会计准则变革促进企业向资本经营型转变，引导企业投资行为向以资本增值为基本目标的投资收益最大化转变，并且这种影响作用的传导会在企业资本经营循环中逐渐深化，通过不断提高投资效率和增加投资收益实现资本增值，以追求企业价值的最大化和促进企业经营的可持续性。
五、结论与建议
2006年，我国新会计准则的颁布与实施，与国际会计准则（IFRS）在全球范围内推进的目标趋同，会计准则变革对企业资本经营和投资行为产生重要影响，企业资本经营的有效性关系着资本在资本市场中的流动性，而企业投资行为的有效性更关系着宏观经济增长的持续性，所以基于资本经营视角探索会计准则变革对企业投资行为的影响具有重要的理论意义和现实意义。我们在借鉴已有研究成果的基础上，运用财务学、管理学和制度经济学等理论知识，通过以上分析并得出以下结论：
首先，企业对会计准则变革的反应发生着从变革时的“响应式”向变革后的“自适应”转变，并通过对企业经营方式和投资行为的主动调整来表现。
其次，会计准则变革对企业投资行为具有影响，这种影响效应通过经营方式的转变进行传导。
最后，会计准则变革可以促进企业经营方式由商品经营向资本经营转变，并引导企业投资行为由低效率投资向有价值投资转变。
基于上述研究结论，本文提出以下政策建议：
首先，企业内部管理者应基于新会计准则的相关要求加强企业管理控制，提高投资效率，促进企业有效经营。
其次，企业外部监督者应充分利用财务报告信息对企业经营实施有效监督，约束企业短视行为，促进企业长期发展。
最后，制定者在修订会计准则时应考虑准则实施后的多方面影响效应，通过完善新会计准则指导企业建立科学、合理的会计制度，以提升经营管理水平和提高经营业绩，进而推动宏观经济的顺利运行与发展。
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篇9
（一）成本本质的一般理解
在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。
我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。
马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。因此资本耗费从会计观点来看，就是资产的消耗，或者说，资本耗费是以资产消耗加以确认和计量的。而资产是一种企业拥有或可控制的经济资源。
（二）资源及其企业观
提到“资源”，人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说，在自然界及人类社会中，有用物即资源，无用物即非资源。因此，资源既包括一切为人类所需要的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等，也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物，如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品，还包括无形的资财，如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。
美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性，因而，它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源，虽然有用，但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。
经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中，一切直接或间接地为人类所需要的，并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中，作为生产投资要素的那部分资财。具体地说，经济资源具备的特征为：（1）有用性，即必须是为生产或消费者所需求的，对经济生活有用，（2）稀缺性，即表现为社会需求量与存在量有差距，并非取之不竭；（3）可选择性，即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。
企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源，因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源，企业才能依靠资源的潜力的发挥，才能赢得利润，以实现企业生产经营的目的或目标。
单一资源是难以创造发挥其潜力的，企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源，即既要具有有形资源，又要具有无形资源，既要具备物质技术方面的资源，又要具备人力，财力方面的资源。
一个企业，特别是制造业企业，其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以，我们可以说，所谓费用就是资源的耗费（或转化）。耗费（或转化）过程是各有不同的，如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容（除投资）大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化，而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出，其实就是用一种资源置换另一种资源，是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系，按一定期间或一定目的来归结这种置换时，就形成了置换后的资源价值（成本），被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然，是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费，也只是一种置换，即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解，无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费，即费用。再将这些费用按照一定标准（或目的）加以对象化就形成了特定对象的成本。因此，成本的本质就是一种资源耗费，所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质，会引起我们对下列问题的思考：
——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考，
——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施，
——关于成本的核算必须以企业生产经营目的（或目标）为标志进行设计。
二、企业资源及其配置
（一）企业资源的种类
以一个企业或公司角度，研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为，每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力（OrganizationalCapabilities）就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性，分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说，经济资源可分为：（1）有形资源，也称有形资产，是指具有一定实物形态的资源，包括生产设施、原材料、产品等，它可以在资产负债表上充分表达。（2）无形资源，也称无形资产，是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。（3）人力资源，是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源，以企业为单位进行划分和计量。（4）货币资源，是指在企业中以货币等形态存在的资源，确切地说是价值存在的一种特殊形态，如现金、银行存款及应收款项。（5）组织资源，是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。
从企业资源的会计计量看，资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源，如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源，如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。
显然，企业生产经营既耗费有形资源，又耗费无形资源；既耗费可计量资源，又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说，涵盖了所有企业资源的耗费，但是从会计计量与核算角度来看，费用成本主要包括可计量资源的耗费，也就是必须能够对其进行货币计量，才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费，对于不可计量资源的耗费，只能作为辅助补充的信息，在相关信息报告中采用文字（而不是确定的数字）来表达或反映。
（二）企业资源配置方式
企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。
资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性，这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题，即迫使人们对资源配置加以研究，而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。
企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说，最高目标是追求消耗降低和收益增长，而消耗的降低是企业管理的重要内容，也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此，企业管理中必须引入资源配置的问题，探求资源配置的有效性。
一个企业必须拥有资源，在开办时就应考虑所需资源的配置，要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源（或进行资源转换），从而使生产经营中资源消耗降低。
资源配置一般理解为利用资源的可替代性，使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说，资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下，根据市场供求关系变化，按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中，资源总是向收益最高的部门和地区流动，市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动，将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置，也称为政府干预，即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模，以降低资源配置成本，减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。
企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的，根据企业的目标（主要是产品）和企业所处的资源环境，对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理，以某种意义上来看就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程，因为产品就是资源配置的结果，产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中，不同的资源不断地按工艺要求附加上去，被消耗转化为产品。当然，企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律，不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响，必然成为社会资源配置的一部分。然而，企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营，其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的，最起码需要一段时间，所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响，也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析，必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案，就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说，企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看，企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为，企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。
价值工程（ValueEngineering）是美国工程师麦尔斯（L.D.Miles）在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。
价值工程成功地被世界各国所推广运用，其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本，从而使“价值”上升。麦尔斯指出：“功能导向的工作，基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的，而价值导向工作的目的，则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上，成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究，帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要，因此，它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见，价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段，主要是以价值提升高度阐述成本（费用）的节约和资源配置的方式。
作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的，它是需要各种资源供给的，是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代，而作业组合关注的是多种资源的合理组合，以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一，是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动（或作业）来完成，企业的经营同样需要各种活动（或作业）完成。同时，作业也具有替代性，也就是说，同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到，但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此，不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。
作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约，会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律，而一旦确定，企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出，企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约，企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。
作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础，而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约，但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题，就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合，另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。
三、成本管理战略
（一）战略和经营战略
“战略”一词来源于希腊字strategies，其含义是“将军”，原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理，是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源。
从“战略”到“经营战略”的演变说明，经营战略是一种以变革为实质的概念，让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去，我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素，不能将我们仅认识到的因素联系（组合）起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而，我们的经营就会出现这样一些问题：（1）抓住一个因素，“穷追猛打”，使之达到控制目标，却花费了很多蛮干的费用。（2）追随别人之后，不管自身现状，照搬照套，结果费了九牛二虎之力，也不见成效。经营战略思想的引入，使企业经营关注一些新的方面：（1）关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场，决定企业干什么事业，以及是否要干：（2）企业现在和未来经营成效的测量标准，即企业要达到的目标，（3）企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性：（4）企业总体日常控制体系的建立，如作业管理规定。
成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分，其目标应是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。从上述论述可以看出，合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，必然是企业经营战略的内容及目标之一，经营战略中，这二体系就构成了成本管理战略。
（二）成本管理战略的构筑
经营战略的特点在于：（1）全局性：（2）长远性；（3）抗争性；（4）纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理，如何来确定成本管理战略的具体内容，或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。
传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法，追求一种成本的绝对下降，加之引入的加强考核的方法，将成本指标压得很低，并与职工利益相结合进行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然，笔者并不否定这种绝对控制的方法，但是，成本下降总是有极限的，压到一定程度已无法改变。此时，这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法，即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径，使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。
成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境，联系企业经营目的，正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平，并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法，制定成本目标，以及达到这一目标的实施方案，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。
成本管理战略规划分为下列步骤：
（1）规定组织使命：根据企业经营目标，按企业各组织的职能，规定其在成本管理中的地位和作用，并创造一种人人重视成本的氛围。
（2）制定方针：根据企业成本目前水平，由各职能部门提出成本管理的方法和措施。
（3）建立长期目标和短期目标：汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性，确定成本管理长期目标和短期目标。
（4）鉴别方案：采用一定预测决策分析方法，围绕长期目标和短期目标，制定不同的成本管理战略方案。
（5）选择战略：其实是指对上述（4）战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要，必须符合成本效益原则。
成本管理战略实施分为下列步骤：
（1）确定组织结构：根据新选择的战略，按照企业管理的原理，确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体（即组织结构）。
（2）管理组织活动：按企业各组织机构的作用，下达其目标，并要求各组织机构严格执行。
（3）监控战略在实现组织目标中的有效期：每个战略方案的实施都有一定时期，为了实行动态过程控制，要定期检查和考核各组织的目标完成情况。
（三）我国企业成本管理应关注的问题
本文认识到成本是资源耗费，并结合战略管理的思想，是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题：
（1）成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为，一旦某一项目确定后，各种技术条件已基本固定，该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段，成本的66％左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此，这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样，销货于顾客以后，使用过程还会出现返修退货现象，这也会使企业成本费用升高。
（2）结合资源配置的原理，重构企业作业链和价值链。正如前述，企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路，“作业消耗资源，产品消耗作业”。因此，可以对企业的作业进行分析，利用先进的制造理论，采用先进的生产组织（如JIT，CIMS等），重新构筑作业链，减少成本发生的动因（包括资源动因和作业动因），从而使企业价值链得以优化。
（3）重视过程控制，根据企业工艺流程，制定各种作业文件，使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合，但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范，无标准可寻，也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此，制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核，才能使成本管理（战略）取得实效。
参考文献：
1.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。
2.[美]阿兰。兰德尔著施以正译：《资源经济学》，商务印书馆，1989年版。
3.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。
4.干春晖著：《资源配置与企业兼并》，上海财经大学出版社，1997年版。
篇10
论文摘要:薪酬管理作为企业人力资源管理的重要组成部分，在市场经济和全球一体化的大背景下，随着人力资源管理在战略层面上发挥着越来越重要的作用，传统的薪酬制度已经与这种战略化的要求不相匹配，并越来越限制着企业的发展。从这个角度出发，本文首先分析了我国企业传统薪酬管理存在的主要问题之后，然后介绍了战略性薪酬管理理论及其体系设计，并初步研究了战略性薪酬管理在企业管理中的意义及其作用，最后探讨了战略性薪酬管理对我国企业管理的启示。
一、我国企业传统薪酬管理存在的问题
薪酬管理作为人力资源的重要组成部分，无论是在国企还是私企，越来越受到管理者的重视。由于长期以来计划经济体制的原因，目前我国企业薪酬制度还存在许多问题，主要有以下几点:
（一)缺乏战略性和整体性思维。企业要想在日益多变的环境中求得生存和发展，就必须选择和确定自身的发展方向，并通过各种管理活动加以实现，薪酬管理也是实现这个目标的重要组成部分。目前国有企业的管理者在进行企业薪酬制度设计时往往只是单从一个方面或者角度出发，而没有从战略上和整体上去设计企业的薪酬制度，这对于一个企业的发展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依据。一方面是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由管理者来决定。另一方面是表面上由公司考核，而且规定了考核如何与分配配挂钩，但是实际上该考核缺乏可操作性或无效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成为突破传统薪酬管理制度瓶颈的关键。
(三)传统薪酬制度不健全。传统的薪酬制度主要是按品位分类，而不是按职位分类，人们的工资是身份工资而非职位工资。这就造成了传统企业管理中薪酬分配以资历和年龄为导向，而不是以能力和绩效为导向，结果就是严重制约了员工工作积极性和创造性的发挥。
(四)分配形式不够合理。分配形式一般分为经济形式与非经济形式。改革开放前，企业偏重非经济形式忽视济形式。现在许多企业往往更注重经济形式而忽视了非经济形式，这就造成员工只关心其个人利益，缺乏对企业的忠诚度。在经济分配形式中，工资、奖金、津贴、股权、福利等诸多形式只成了员工应得的报酬和谋生的手段，缺少了应有的激励。
二、战略性薪酬管理的内涵及其体系设计
(一)战略性薪酬管理的内涵。美国著名薪酬管理专家米尔科维奇认为战略薪酬即将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争策略，并帮助企业获得竞争优势。根据以上定义我们可以这样理解:战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。
(二)战略性薪酬管理的设计体系。战略性薪酬体系的构建并不是一墩而就的，具体来说，战略性薪酬体系设计大概包括以下几个方面:
1.对薪酬的意义和目的作出初步预测和评估。任何行动，在我们做出决策之前都要对它的意义和目的进行初步试验以减少其盲目性，合理的薪酬体系的设计也不例外，这要求对企业所在的行业情况以及企业计划怎样在此行业中竞争做出了解，对员工的价值观、社会、经济、政治和文化环境同样做出分析。因此，在进行薪酬体系设计时应首先考虑员工不同的薪酬需求，为合理的薪酬体系的建立做出良好的铺垫。
2.要使设计出来的战略性薪酬体系同企业经营战略和环境相匹配。利用SWOT分析策略，对企业所处的内外环境和经营战略进行充分的分析，开发支持企业经营战略、提升企业竞争优势的战略性薪酬。这就要求企业的管理者在设计薪酬体系时高瞻远瞩，站在总体性和战略性的角度来设计合理的薪酬体系。
3.将战略性薪酬付诸实践中。通过设计薪酬体系来实施战略性薪酬，薪酬体系是将薪酬转变成薪酬管理的实践。这个过程比较漫长也比较复杂，在具体实施过程中肯定会遇到一些意外的情况发生，管理者必须用动态的方法去解决实际中的问题，任何一项理论的建立必须经过实践去检验，只有经得起检验的理论体系才算是合理的。
4，对战略性薪酬和经营战略匹配进行再检验。企业所处的环境是瞬息万变的，企业的经营战略也在随之发生相应变化。因而，企业要想在变化的环境中求得生存，其战略性薪酬就必须随之而变。为此，对管理者来说定期对战略性薪酬和经营战略是否匹配进行再检验就成为必需。
三、战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义及其作用
(一)战略性薪酬管理在当今企业管理中的意义。
1.战略性薪酬管理是企业增强外部竞争力的需要。市场需求的变化、竞争对手的变化、资源供给的变化以及政府宏观政策的调整等，都将引起企业生产经营管理的变化，企业要想在这些变化中求得生存与发展就必须实施灵活的薪酬措施来适应外部的挑战，增强其竟争力。
2.战略性薪酬管理是适应市场经济的需要。随着市场经济的进一步发展，我国企业尤其是国有企业的改革是适应市场经济发展的必然趋势。企业的改革是多层次、全方位的，这其中就涉及到薪酬体系的改革，薪酬的改革也就是利益关系的重组，而这往往是员工最为重视的。
3.战略性薪酬管理是顺应科学管理的需要。企业的战略性管理需要科学的管理制度作为支撑，这些制度主要包括:战略决策管理制度、生产运行管理制度、市场营销管理制度、技术研发管理制度、战略性薪酬管理制度等。在这些制度建设的基础上形成科学的管理体制。其中，战略性薪酬管理是科学管理制度的有机组成部分。
(二)战略性薪酬管理在当今企业管理中的作用。
1.推动企业战略目标的实施。企业的竞争实力在很大程度上取决于其是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有的员工是否认同这一战略。企业所处的环境是不断变化的，因此当企业经营战略发生变化时，薪酬战略也必然随之发生变化。只有当一个企业的薪酬战略与企业的战略相适应时，它才能有效地激励员工，增强他们对组织目标的承诺，促使他们帮助组织成功地实现企业战略目标。 2.加深对企业的核心价值观的认识。核心价值观是企业战略抉择的中心和支撑点，它暗含了企业存在和发展的内涵，明确了什么样的行为、态度以及业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，是企业所必须具有和坚持的。只有得到员工认可的核心价值观才能从思想到行动形成一股合力。因此，战略性薪酬管理就是要引导员工的工作行为和工作态度，塑造并向员工传递优秀的企业文化。因此，许多企业文化的变革往往都伴随着薪酬制度的变革，甚至是将其作为变革的先导。
3.培育和增强企业的核心能力并获取竞争优势。企业要想在日益激烈的环境中立于不败之地，就应该利用手中的资源积极探索并寻求突破。战略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增强自身核心能力的一种资源，即发挥其导向作用来支持经营战略和增强企业的外部适应力，它的最终目的是使企业获得并保持竞争优势。
4.吸引、激励、留住人才。一方面，企业的薪酬战略必须确保企业的薪酬水平足够吸引和维系员工尤其是核心员工，因为员工一旦发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能会离开。而员工、尤其是核心员工的流失对企业的影响是不可估量的。另一方面，“公平对待所有员工”、“同工同酬”，这些表述反映了对公平的关注。实施战略性薪酬管理必须认真考虑薪酬体系对所有员工的公平性，这样才能实现对员工的有效激励。
四、战略性薪酬管理对我国企业管理的启示
战略管理是企业在对内外部环境综合分析后制定的长远计划和行动方案，企业的一切管理活动都应服从和服务于企业战略管理目标。因此，战略性薪酬管理也应服从于企业的战略管理目标以及与之相对的其他人力资源管理方法。企业只有建立基于自己战略管理目标的战略性薪酬管理体系，从制度上突出企业的价值导向和战略导向，才能够有效地吸引和防止优秀员工的流失、成功化解组织中的矛盾和危机，促进企业的健康发展。通过以上分析，战略性薪酬管理对我国企业薪酬体系的建立有如下启示:
(一)制定好与企业战略管理目标相一致的绩效和薪酬管理模式。绩效管理和薪酬管理一直是人力资源管理的难点和重点，只有将二者凝合在一起才能最大限度的发挥功效。传统的薪酬管理更加注重薪酬与品位挂钩，较少的与职位挂钩，造成了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，严重挫伤了员工的工作积极性，大大的降低了组织的工作效率。同时由于我国多数企业现有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部竞争力较低，所以薪酬分配的外部公平性目前还难以充分实现。所以我们在进行薪酬体系设计时，可以从两方面人手:一是减少固定薪酬比例，扩大浮动薪酬比例。二是让员工参与利润分享，采用以绩效为基础的薪酬管理模式。
(二)注重对员工的人文关怀。用好人和留住人是人力资源管理成功与否的关键，而薪酬又发挥着至关重要的作用。由于我国还处在社会主义发展的初级阶段，大多数企业也还处在生命周期的起步和发展阶段，企业的实力和资金都不是很充足，也都比较强调低成本。但这仅适用于简单加工的劳动密集型企业，企业要想获得发展、培养自己的核心竞争力还是要靠吸引人才、留住人才来获得。因此企业在薪酬体系设计时应该有意识地向员工尤其是核心员工倾斜，给他们足够的激励。
(三)设计弹性的、灵活的薪酬制度来满足不同员工的需求。在同等费用的情况下，针对不同员工制定有针对性的薪酬战略是提高人力资源投资效益的有效办法。弹性的、灵活的薪酬制度一是针对不同类型的员工，设计不同的薪酬方案。二是针对员工的不同需求偏好，设计自助薪酬组合方案。让每个员工可以在其薪酬预算范围内，自主选择能最大限度满足其需求偏好的薪酬搭配。
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