运营战略的重点范文

导语：如何才能写好一篇运营战略的重点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

论文关键词：电网企业；电力营销；客户分类

一、客户分类理论及其与电网企业的关系

1.客户分类的定义及阐述

客户分类是基于客户的属性特征所进行的有效性识别与差异化区分。客户分类以客户属性为基础的应用，客户分类通常依据客户的社会属性、行为属性和价值属性。通常认为，电力是一种特殊的商品，虽然需求有多少之分、消费能力有大小之分，但消费的目标是同质的——电能，那么有没有必要对电力客户进行分类呢？答案是肯定的，虽然对电能的消费需求是相同的，但是由于需求者本身属性的不同，这里主要是社会属性（例如自然人、法人、社会团体、政府机构、企业等）、价值属性（主要依据用电量的不同）的不同，从而导致对于电力需求关注的需求差异性的问题。从客户分类的定义可以看出，客户分类首先要搞清楚客户的属性，也就是客户在使用企业产品时从多角度表现出来的不同的特点进行分类，对于电网企业来说，就是将这些电力客户通过何种依据进行分类的问题，这种分类的依据就是客户的属性特征。

2.客户分类的目的

一般来说，企业需要进行客户分类，其原因是为了客户管理的战略性资源配置与战术营销对策应用，以支撑企业建立以客户为中心的个性化服务与专业化营销。电网企业从本质上来说是生产型企业，电力营销是电网企业的一个重要工作，因此，就有必要重视营销工作，然而这恰恰又是传统国企比较薄弱的地方——重生产、轻营销，而在现今的社会环境下，作为垄断企业的电网企业面临复杂的社会环境和社会舆论压力，营销窗口作为直接展现电网企业形象的重要部门，如何将有限的营销资源和人手用在服务品质的提升上，这就要求我们必须以客户分类为基础，制定长期的战略性营销资源配置方案和阶段性的战术性营销服务对策，针对不同的客户群体，提供不同的且具有针对性的电力营销服务，不断提升各类客户的满意度，树立良好的企业形象与用户口碑。

3.电力行业进行客户分类管理的重要意义

对于电力行业来说，笔者认为客户的有效性识别不是问题，原因在于电能在这个国民经济体系中有着基础性作用，因此，电能的需求是普遍的而且短时间内无法替代的，又由于电能消费和消费者本身的社会属性、个人经济能力直接相关，因此，短期内客户群体也不会发生大的变动，那么又会产生新的问题，既然电力的需求是稳定的、消费者也不太可能用其他种类的能源消费来代替电能，那么我们在电力营销工作中还有必要搞客户分类吗？答案也是肯定的，原因在于电网企业本身具有垄断性，恰如前文所述，电能是一种特殊的商品，它的消费具有普遍性，国民经济各行业、社会大众都有需求，可以毫不客气的说，电能是国家发展的能量所在，正是因为电能对整个国家经济稳定、社会发展有这样的基础性、战略性作用，又由于电能本身的特殊物理属性，导致电网企业成为一种自然垄断企业，而恰恰是“垄断”二字，导致不少群众对电力行业有色眼镜，其他服务行业或者国有企业存在的一些问题或者缺陷，常常在电网企业是不被容忍的，甚至会掀起轩然大波。因此，为提高客户满意度，提升企业形象，树立“诚信、责任”的国企形象，我们必须对客户进行分类管理，提供多样化、个性化的供电服务，不断塑造服务标准，配合推进各项电网运营业务的开展。

二、电网企业客户分类管理现状及存在的问题

1.电网企业目前客户分类按照用电客户重要性不同分为高危客户、重要客户及其他客户

这种分类主要是依据当客户停电时造成的损失大小（人身、财产损失）和社会影响确定的，但是仅仅这样的分类却又与目前电力营销所希望达到的水平相差甚远，原因在于对于用电高危企业来说，正是因为这种分类，无论是客户自身还是电网企业都给予较大的关注，其占据的电力营销资源可以说有过之而无不足，从实际上来说发生事故或者发生社会舆情的危险性很低，但从现实的社会情况来说，由于网络社会的发展，恰恰是我们认为的一些居民用户、小商户、小型企业等一些小用户对于电力需求的多样性或者说丰富性难以满足，从而造成不小的供用电矛盾，甚至是一些群体性事件的发生，又通过网络这样的现代化传播手段，进一步扩大了事态，给电网企业的形象造成了严重的损害。因此，在进行客户分类的时候，笔者认为仅仅依据客户的重要性进行的分类是远远不够的，还要与时俱进的分析各类客户的需求，并在现有分类的基础上对电力客户进行再细分，将电力营销资源在所有客户中进行恰当、有效地配置，真正的倾听、满足各类用户，尤其是中小用户的诉求，不断满足他们的知情权、消费权和多样化的需求，才能创造良好的社会舆论环境，统筹推进电网企业各项工作顺利开展。

2.从客户报装的流程上来说，主要依据客户的用电性质和业务性质来对客户进行分类

这种分类对于电网企业来说，当然是有效的，也是方便的，但是往往对于企业有效的或者说企业看来方便的，恰恰是让用户为难的，因为一个流程往往需要客户跑几个部门花费若干时间，这也是一种供需矛盾的表现形式，针对这方面，笔者认为企业应该在保证自身工作效率和提供客户方便之间找到一条双方都能接受的方法，这就需要营销人员对用电业务报装流程进行再设计，一是合并类似的流程或者步骤，二是减少不必要的流程，三是尽量合并缴费，对业扩报装流程的改造设计也需要营销、生产部门管理员工来做，可能的话也应该邀请客户代表对各类报装、业扩流程进行听证、广泛听取客户意见，综合各方面的建议，制定企业与客户都能接受、便捷、高效的流程管理办法。 　3.缺乏后继的衍生服务

电网企业虽然是一种特殊的垄断企业，但是归根到底还是企业，作为企业的一项根本任务或者基本前提就是盈利，目前，电网企业陷入了这样一种困境：电网企业拥有大量的专业的电力技术、人才及营销资源，作为企业来说本应该也能够为电力客户提供全方位、多角度的用电服务，但限于电网的“垄断”地位，为了避免遭到社会舆论或者监管部门的监督检查，一些可以开展的业务以及衍生服务也不能开展，而今的监管部门的监管也使得电网企业在选择对客户的营销服务时“不求有功但求无过”，不但错失了很多拓展业务，进一步提高盈利的机会，也无法满足客户对专业化、标准化电力服务的需求，导致客户的不满意度增加，不能不说是“双输”。对此，笔者认为作为电网企业一方面要认真研究国家相关的规定和产业政策，模范遵守，但另一方面，也必须认真研究如何在政策、法规允许的范围内尽力拓展电力营销服务道路，针对不同的电力客户群体，不断开拓“企业得利、用户得惠”的双赢局面。

三、电网企业客户分类管理策略

1.以价值分类为主

电网企业说到本质还是企业，盈利毫无疑问是核心任务，因此，对于电网企业来说，以客户的价值进行分类管理也是客户分类管理的基本方法。但电网企业尚缺少该种对于客户进行分类管理的一套系统化的模式，笔者认为，电网企业要运用该方法并不难，关键是定义何种电力客户对于企业来说是有价值的，一般来说，电网企业既可以按照电力客户的受电容量来进行确认，也可以按照客户的年（月）度电力消费多少来确定，由于电网企业有着完整的客户电力消费记录，可以比较容易确认那些大客户，用这种方法进行分类，通过对电力客户连续的用电量比对，还可以进行价值挖掘，原因在于用电量越大的客户，其相应的附加服务或者增值服务就越大，虽然电网企业目前为客户提供免费的用电方案设计，但是笔者认为这仅仅是一种较低的价值挖掘，电网企业所拥有的技术、资源、人才等远远没有达到使用上限，从前期规划设计到后期电能使用、客户设备更新换代、人员培训、日常安全保护等等，都可以根据客户价值的不同提供相应的有偿服务，一方面满足客户的需要，一方面增加企业盈利。

2.以高危等级分类为辅

正如前文所述，电网企业是特殊的企业，一方面要盈利，一方面还要承担其他类型企业所不具备的重要的社会责任，正是这些社会责任使得仅以客户的经济价值分类是不够的，还要考虑他的社会价值或者客户的社会影响，有一些客户虽然用电量不大、电费不多，但是一旦停电可能造成严重后果或者社会影响，比如防汛抗旱排涝站、政府部门等，一旦这些重要单位的电力供应出现问题可能导致严重的后果，所以对于此类客户，关键是确保供电可靠性，保证其在诸如防汛抗旱期间、重要活动期间的供用电问题，强化对于这些单位的日常用电指导和安全检查，并建立具有针对性的电力应急处置方案，对于此类客户，分类服务的重点考虑的往往不是电网企业的成本和利润，而是电网企业的社会效益，例如美誉度、社会形象、国企责任等，因此，就必须充分利用电网企业专业的技术、人次、设备，充分保证这些高危客户的用电安全，安全、可靠对于客户来说尤显重要。

3.按照社会舆情潜在危险等级分类为补充

这种分类方法是笔者建议的一种分类方案，原因在于近些年来随着一般消费者个人维权意识的不断增强，加之网络媒体的快速发展，不同于以往消费者反映问题的方法，现今的电力用户一旦对电力服务不满意首先想到的可能是网络，以在网络社区发帖的形式进行投诉或者抱怨，而我们网络目前的管理存在缺失，对于网络发言的真实性难以监督，往往几次转帖之后就会产生夸大化的谣言，且网络有传播快、难查根源、谣言无风险以及大面积传递的特点，很容易爆发舆情，因此，笔者认为电网企业有必要对电力用户按照其舆情易爆发的危险等级进行分类，这种分类的重点在于确定哪些客户是舆情高危客户，关键是针对不同登记的舆情客户，如何防范舆情爆发，工作重点在于澄清事实，加强各项电力宣传。

四、几点应注意的问题

1.要注意运用法律手段和第三方中介机构保护自己，开展工作

随着社会经济的发展，电力营销将面临更加艰巨的外部环境，囿于“垄断”这样的称号，有些业务的开展可能会受到社会上一些群众的怀疑或指责，这时电网企业应该依据相关法律、法规的规定，依法经营，相关的服务及收费须经电监会及物价部门批准，一旦批准的可在营业场所内公示，并严格执行，对于电表计量、校准等业务，应探索联手政府专业机构或者第三方机构进行，提高这些业务的公开度和透明度，确保各项工作的专业化与权威性。

2.注意基础设备的更新换代，确保提供准确的客户用电信息

对电力客户进行分类，其基础应该是各项客户的用电数据，精确的电能计量是彰显电网企业高效、准确、精细的基础性保证，随着国家电网公司智能电网规划的快速推进，作为智能电网基础各项现代化的基础设施、电能计量设备更新换代工作必须紧紧跟上，一方面为智能电网推进提供准确的用电数据，一方面也使得广大电力客户对电能消费更加清楚，要加强对电网新技术、新设备、新方法的宣传与引导，采用多种形式宣传智能电网战略对国家、企业和个人的重要意义，尤其是通过网络媒体的宣传打消广大中小消费者的顾虑，清除各种不利留言。

篇2

江南的春雨连绵地带有些忧郁的气质。丁志洪望着窗外，天气预报说周末将会放晴，气温略有回升。雨要停了，项目还会继续下去吗?丁志洪正在负责一个IT服务管理工具的实施。这是二期的项目，一期是做IT服务管理咨询。雨，让丁志洪待在办公室哪也不想去。他无所事事地想一个问题：项目完成后客户还会有其他的项目吗?这个问题是他比较关心的。因为当客户咨询OK，工具落地之后咨询顾问的价值对于客户而言应该算是已使用过的价值了。

“嗡、嗡、嗡”丁志洪的手机一阵颤动。客户发来的短消息。“让你们的销售和商务联系一下，有项目合作。”还有项目?丁志洪开心之余有些困惑。疑问先压下，他赶紧联系销售去了解情况。十分钟后，销售兴奋地打来电话：“他们准备通过ISO20000认证!”听到这个消息，丁志洪理解了客户的用意。IT服务管理咨询、IT服务管理工具落地再加上ISO20000认证，一条清晰的服务战略规划路线图浮现在他的眼前。

抓住转型期重点

要弄清楚客户的意图还是要从他们的业务谈起。客户是一家电信运营服务商。发展ICT(Informationand CommunicationTechnology)业务，成为综合信息服务提供商已是共识。目前全球主流电信运营商不同程度地进入了ICT业务领域。ICT业务带来的不仅是增值机会，还带来了传统电信运营商向综合信息服务提供商转型的机遇。

“成为ICT服务领域的领先者”。这样的话丁志洪在与客户的访谈中，在不同的场合里多次听到。服务是挂着客户嘴边最多的词，领先是客户心里最想的事。客户在业务发展上提出了两个领先：市场领先和服务领先。为了保证这两个领先，客户确定了基于自身业务特点的服务战略：成为世界级的ICT运营服务提供商。

“成为世界级ICT运营服务提供商”是客户制定的既定战略，战略的最终实现需要保证ICT服务得到用户的认可。因此客户首先将目光聚焦在用户身上，关注他们的服务体验。ICT服务客户已经实施了多年，在市场上取得了一些成绩，在服务运营中积累了一定经验。但在进一步的快速发展过程中，客户也深深感到在实现客户价值方面还存在“瓶颈”。距离服务对象的期望还有一些差距。

丁志洪还记得当初参加咨询项目的时候，客户的运维主管一再和他谈到用户的服务体验。他们遇到的最大问题就是如何将看似虚无的用户体验作为服务工作的重点。服务管理流程可以通过现状评估、差距分析找到需要改进和解决的问题并付诸于行动进行优化。但对客户而言，这么做并不是请专家顾问来的初衷，也不符合他们对ICT运营服务的通盘战略考虑。客户需要的是从服务的角度对现有的ICT运营服务做更符合未来发展的工作梳理。从服务的角度评估现有服务管理的成熟度，评估现有服务管理流程的成熟度。根据评估的结果进行差距分析并提出下一步的目标：建立基于用户体验点的服务识别、服务支持和服务改进的ICT运营服务支撑模式。

用工具提升用户体验

咨询项目完成丁志洪按照常规的做法理解这个项目到此为止了。所以之后他又积极地投入到其他项目中。大概4个月之后客户再次找到丁志洪要求做ITIL工具的实施。原因很简单，工具实施就是咨询结果的落地过程。是让工具实施方自己爬树去打果子，还是让咨询放在树上和树下的实施方配合摘果子。客户心里其实很明白：通过咨询建立了一套清晰的基于用户体验的ICT运营服务管理流程，但没有工具提供支持咨询成果难以见到成效。可由于实施方并未参与咨询过程，对咨询的结果是否理解，能否实现都是一个问号。

于是，咨询方做监理，实施方做开发就成为工具实施阶段的工作模式。丁志洪从项目咨询的咨询顾问变成了项目实施的项目经理。工作范围是“4＋1”，即服务台、事件管理、问题管理、知识库管理和服务级别管理。

客户原本是有一套自开发的ICT运营服务受理工具。由于功能单一，该工具的实际应用有很大的局限。而且按照服务级别要求定时发送服务短信和Email都无法在一个系统中实现，工程师往往要在几个系统中切换才能完成一项服务告知。空闲的时候这么切换着处理问题不大，可一旦忙碌起来遗漏或延误服务告知就会成为用户投诉的原因。

应用新的ITIL工具当时在丁志洪看来就是落地咨询成果。这一点毋庸置疑。但现在从整体的战略考虑，工具实施要实现的是如何通过服务自动化、服务流程化和服务标准化来达到服务战略要求。用户体验点可以梳理出来作为服务的指导，但没有自动化的工具支持，用所谓的“人工智能”(依靠人工受理解决用户的问题)是不足以满足用户的需求，更不足以达到提升用户体验的要求。

让体系为用户体验服务

ITIL提出了流程化的概念但缺乏流程体系对服务产品的整体支撑，在服务产品改进、流程改进方面的能力略显不足。1S020000是在传统ISO9000基础上发展而来的质量管理体系，有着对IT服务管理方面进行有效控制的能力。丁志洪认为如果不是亲自整体参与了客户的三个阶段项目，那么他对客户这次的ISO20000认证的认识也仅停留在拿证和规范服务的层面上。

丁志洪明白客户是想通过体系化的服务产品管理以及PDCA式的持续改进使得服务产品得到体系的有力支持，并实现不断地优化和改进。这才是客户的最终目的。至此，丁志洪终于明白了客户的“良苦用心”，三年三大步：第一步是用咨询优化管理；第二步是用工具固化管理；第三部是用体系认证持续改进管理。于是，一个有计划、有步骤地实现“成为世界级ICT运营服务提供商”的战略就浮现了出来。在丁志洪看来，原本分散进行的项目因为客户服务战略主线的显现而变得前后呼应，构成一体。

用战略的态度思考和行动

ITIL v3提出了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营和服务持续改进。其中服务战略是龙头，服务设计、服务转换和服务运营是龙身，服务持续改进则是推动这条龙闪转腾挪的龙尾。回顾客户IT服务管理项目的三步走，丁志洪认为这不仅让客户的ICT运营服务有了清晰的发展轨迹，而且也看到自己的工作之于客户的战略也有着重要意义。

服务战略在其目标中强调，服务提供者应具备一种能以战略的态度进行思考和行动的能力。服务战略中有四个概念很重要。理解了这四个概念就可以用“战略的态度”来进行思考和行动了。

基于用户服务体验点的服务识别、服务支持和服务改进，这正是ITIL V3Utility思考的“What the cus-tomer gets“(客户需要什么)。ITIL工具实施应该是属于War―ranty(保证)范畴，考虑的是“Howis it delivered“(如何交付满足客户需要的服务)。要做到Warranty，需要能力管理、可用性管理、连续性管理和信息安全管理等的配合与协作。

在客户的服务战略中，丁志洪是作为服务战略的能力中的外部人员或者说是专业知识被虚拟成内部因素考虑进去，作为评估、提升ICT运营服务的重要能力。

工具有但功能单―表明客户的ICT运营服务在保证的能力方面存在缺陷，服务可用性因此也会受到影Ⅱ向。只有通过新ITIL工具的实施来改进，从而提高整体ICT运营服务的可用性，确保用户体验的进一步提升，用户满意度进一步提高。而与此同时，新的ITIL工具又将成为IT基础架构作为资源的一部分被重新考虑。

篇3

全媒体战略的实施要克服哪些障碍？有哪些技术创新？转型的关键是什么？带着这些问题，本刊特约记者日前采访了南方报业传媒集团董事长、社长杨兴锋。

记者：全媒体战略的实施，在各方面的融合中存在什么壁垒，需要克服哪些障碍？转型的策略是什么？

杨兴锋：存在的壁垒和障碍是，全媒体建设在集团层面仍缺乏系统、完善的机制保障，相关的内容、资金、技术和人才等资源未能得以最充分有效的利用，不同程度存在分散运营、低水平重复建设等现象，这些都在客观上影响了集团全媒体战略的推进实施。南方报业转型的策略是实施聚合战略。聚合战略是为了适应数字化时代和形势发展的需要，目的就是要通过聚变式发展，走出一条与裂变式发展模式相关但不同的新的发展道路，以获得更好更优的发展动能和效益。

聚合战略就是通过集团旗下不同媒体形态的聚合、不同媒体品牌的聚合以及不同业务单元的聚合，充分利用国际、国内两个市场，将南方报业打造成为数字化时代国内实力最强、成长性最好、最具影响力和国际竞争力的跨地区、跨行业、跨媒体、跨所有制、跨国界的传媒集团，更好地服务于国家的经济社会文化建设。

记者：全媒体实施中都有哪些技术创新？全媒体将给读者带来哪些全新的体验或智能化服务，比如阅读习惯、资讯价值取向及综合智能服务？

杨兴锋：技术创新与智能化服务是同行的。具体实践与体验方面包括南方都市报电子报及精华版形态的数字报、邮件版的南都新闻、南都手机报、iPhone＋iPad客户端、“南都视点・LED联播网”、“南都视点・直播广东”电台节目等。

在尚待重点开发的资讯产品方面，南方都市报与中国移动《12580生活播报》合作，在广东区域推出南都生活资讯产品：“南都视点・12580生活播报”。

南方周末新媒体公司主导制定了自己的移动阅读平台建设方案，在Apple Iphone和iPad、Google Android、Nokia Symbian三大智能移动平台上推出了9款应用，覆盖新闻资讯、数字出版、手机游戏等领域。

Google Android平台上的新闻阅读应用“南周阅读器Android版”，是国内传统媒体的第一个智能手机新闻阅读应用。Apple IPhone平台上的新闻阅读应用“南周阅读器iPhone版”，是国内第一个传统媒体的iPhone中文新闻应用，集团还推出苹果iPad平台上的新闻阅读应用“南周阅读器iPad版”，是第一个跻身iPad全球新闻资讯应用前10名的中文媒体，解决了在ipad上播放视频的问题，上线当日即位列App Store中国商店下载量榜首。

记者：在南方报业集团全媒体转型进程中，如何运用独特的技术、内容、运营渠道等创新模式与经验来抢占新兴媒体市场空间，并对整个传媒界带来示范效应？

杨兴锋：南方报业传媒集团积极利用新技术手段，寻找新兴项目，开拓新的市场空间。由户外LED、电子阅报栏组成的“南方报业户外新媒体联播系统”去年获得了很大突破，不仅被列入2011年广东省文化产业发展专项资金重点项目，还成功吸引战略投资7812万元，获省、佛山市扶持资金达1100多万元。户外LED项目投入运营后社会效益和经济效益都非常好，电子阅报栏项目试点也不断扩大，今年将全力推进。移动媒体近年发展迅速，已经成为最受瞩目的新兴媒体。集团各媒体抢占先机，积极介入这一领域。南方周末、南方都市报和21世纪经济报道均不同程度在苹果、安卓、塞班和黑莓等智能移动平台上推出了多款应用，覆盖新闻资讯、数字出版、手机游戏等方面。

记者：在全媒体集团转型的聚合战略过程中需要处理好哪些风险或关系？

杨兴锋：在实施过程中我们注意处理好如下关系：一是处理好“裂变”与“聚变”的关系。“裂变”是“聚变”的基础，“聚变”不是为了“聚变”而“聚变”，而是为了实现自身的科学发展和可持续发展而聚合。聚合战略应基于效率、效益原则进行聚合，发挥好集团与旗下各系列报刊网社的两重积极性。二是处理好集团战略和各子报刊网社战略之间、集团各业务单元子战略间的关系，以实现集团战略和各子报刊网社战略的有机协调。三是集中资源于优势媒体，继续支持优势媒体做强做大做优。四是注意差异化定位和发展，避免内部同质竞争。

篇4

关键词：财务战略；医院财务管理；管理效力提升

中图分类号：R197.322 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-01

随着我国社会主义现代化进程的加快，各行各业都在积极的推动改革创新，以便于为我国社会主义现代化的发展提供强大的动力，其中医院的改革就是一个典型的代表，本文重点分析医院围绕着财务管理方面的改革创新工作，通过财务战略思维的全面深入的应用，医院的内部经济管理模式更加的科学化和精细化，这也极大地提升了医院的整体实力，有利于其在激烈的医疗卫生市场中树立自身的核心竞争优势。

一、医院财务管理效力提升中财务战略思维之医院投资战略的运用

医院投资战略的应用应该从以下几个方面着手：第一，医院应该加强对有限资金的利用效率，这就需要医院将目前的项目进行科学的等级划分，进而将资金投入较为重要的项目之中；第二，医院的投资活动应该保证灵活机动，并且应该根据市场变化、政策规定、行业发展以及科技进步等因素来及时调整优化医院的投资策略，以最大限度的发挥资金的效益；第三，医院资金的投资比例以及项目配置应该科学合理，并且应该保证医院的投资规模和投资方式的科学性和可行性，这就需要医院建立较为完善的风险评估机制，从而降低医院的投资风险，同时医院还需要通过整体战略的规划来保证投资规模和方式符合医院自身的可持续发展。

二、医院财务管理效力提升中财务战略思维之医院筹资战略的运用

医院的筹资活动是其财务管理的基础，也是医院投资活动开展的必要前提，现阶段我国医院的筹资方式主要有以下三种：第一，医院自身的内部积累资金，这主要是医院在自身经营过程中不断积累利润资金，主要目的是为了应对未来经营过程中可能遇到的风险，以及为了把握住在日常经营过程中所遇到的投资机会而积累的资金。第二，信贷融资，这主要是医院通过向银行或者其他金融机构开展的融资活动，这主要是为了弥补医院日常流动资金的不足，以及在投资活动中最大限度的发挥财务杠杆的作用而进行的筹资活动，通过信贷融资活动医院能够快速的筹集到大量的资金，进而满足医院日常经营或者投资的需要。第三，社会资本的流入，现阶段我国通过政策的扶持来为医院的发展创造了新的发展空间，并且鼓励社会资本参与到医院的日常运营之中，这样可以最大限度的为医院的发展筹集到充足的资金，同时通过社会资本流入到医院行业，也有助于医院和社会其他企业的合作，进而推动医院自身的发展进步，从而为人们提供更好的医疗服务。

三、医院财务管理效力提升中财务战略思维之医院营运战略的运用

医院加强运营战略的运用主要应该从以下几个方面着手：首先，应该建立健全医院的内部控制制度，这就需要医院在日常的经营过程中加强对资金流动监管、财产验收保管等工作的监督管理，并且还应该对医院的现金流量进行统一集中管理，安排专人对其进行专业化管理。其次，医院应该加强对工作人员的培训教育，这样才能提高医院日常经营管理工作的效率和质量水平，同时医院运营战略的具体落实也离不开高素质人才，因此医院加强对人才的培养具有重要意义。最后，医院应该加强对财务部门的文化建设，这样才能为财务部门树立一个共同的奋斗目标，有利于财务人员在实际工作中严格遵守医院的规章制度，并且激发员工的工作积极性和创造性，从而极大地提升医院日常运营管理工作的效率和质量水平。

四、t院财务管理效力提升中财务战略思维之医院利益分配战略的运用

医院财务管理效力的提升以及可持续发展都离不开科学的利益分配方案，这就需要医院制定科学的利益分配战略，综合考虑各种利益影响因素，并且根据医院自身发展的实际情况制定出利益分配战略，从而更好地平衡当前利益与长远利益之间的关系，进而促进医院的生存和发展。医院的利益分配工作的顺利开展必须建立较为完善的绩效考核制度，这样才能最大限度的体现公平性，从而保证医院工作人员的积极性，同时医院还应该建立全方位的利益分配制度，这样就可以综合考虑医院的健康可持续发展问题。

五、医院财务管理效力提升中财务战略思维之医院并购战略的运用

医院的并购战略对于财务管理效力的提升具有积极的促进作用，但是医院并购战略在实际的应用过程中还具有很大的限制，现阶段医院并购还较多的停留在理论研究之中。医院并购战略主要是指医院通过重组以及并购等方式来进行各项资源的优化整合，为了保证并购战略实施的效果，医院应该对并购战略实施的风险进行科学准确的评估，并且还应该制定科学可行的实施方案。医院并购战略的最终实现能够极大地发挥协同效应，这样就可以在很大程度上发挥医院的优势，弥补自身的不足之处，从而最大限度的发挥医疗资源的效益，进而提升医院财务管理的效力。

篇5

【关键词】 企业集团； 财务战略； 西山煤电

西山煤电（集团）公司“十二五”规划中明确提出了坚持“做强基础、拓展两翼、改革创新、和谐发展”战略，按照“扩张规模、优化结构、改善质量、提升效益、循环利用、和谐发展”的总体思路，制定了“116611”的总体发展目标，到2015年把集团公司建设成为主业突出、核心竞争力强、具有持续发展能力的现代化新型能源企业集团。在企业发展战略中，关于财务战略基本是缺位的，作为集团公司的总会计师，研究并组织制定财务战略，为企业发展战略提供有力的财务支撑，成为当前的工作重点。

一、西山煤电集团制定财务战略的必要性分析

西山煤电集团在转型跨越发展过程中，科学地进行财务战略定位，选择适应内外部环境变化的财务战略，是适应市场竞争需要，实现集团公司整体价值的最大化，推进企业持续快速发展的根本途径。其必要性主要体现以下三方面：

（一）企业内外部环境的要求

“十二五”初期，从大的环境看，国际金融危机影响、煤炭市场竞争格局多变、流动性不断收缩等国家调控政策密集，这些因素对煤炭企业的转型跨越发展提出了新的考验；从行业内部看，煤炭资源整合重组步伐加快，西山煤电集团参与整合了31座煤矿，多种经济成分使企业经营面临更复杂的局面，在管理上聚合、监管、提升方面的挑战更多；从企业内部看，实现转型跨越目标，要求加强投资和融资的流程、方式、种类等的研究，要求探索集团财务管控的新模式，要求健全风险管理，为集团理性、健康的发展提供保障。基于以上考虑，必须用财务战略指导财务工作，以适应政策环境，积极应对形势，保证企业发展。

（二）支撑企业发展战略的要求

与集团公司“116611”战略目标相匹配，需要研究制定财务战略，进一步从财务资源的合理配置角度，检验发展目标实现的可能性和存在的风险，使总体战略的发展目标以及各个子目标、阶段目标具有扎实可靠的财务保障；从财务战略的高度进一步强化对资金的全面管控，挖掘内部资金潜力，开放性地融入资金，提高资金的使用效益，使发展战略在财务资源上得以落实。

（三）集团财务管理创新、转型、升级的要求

西山煤电集团是一个以煤为主、多业并举、综合发展，跨地区跨行业，产权多元、产业多元、产品多元的大型国有能源集团，各板块、各层级的财务管理水平参差不齐，健全、高效运作的财务管理系统尚未完全建立，现有的财务管理难以完全有效地配置资源和实现管理控制，内部管理问题已经凸显，需要系统的财务战略统领集团财务工作，以战略思想来考虑和设计企业的财务行为。财务管理的创新，就是要使现代管理理论与企业传统管理文化相结合，研究适合企业自身特点的管理框架、流程、制度和机制；财务管理的转型，就是要由核算型、管理收益型向风险控制型转变，适应企业多元发展要求；财务管理的升级就是要使财务管理活动以企业价值分析为基础，使经营工作以企业价值最大化为目标。

二、西山煤电集团财务战略的基本定位和重点目标

企业集团财务战略定位立足于企业战略发展结构。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向和运行轨迹。目前西山煤电的发展架构已确立，就是以煤炭产业为核心的循环经济产业链延伸，多元发展是对煤炭产业结构的进一步优化和提升，在财务战略上体现为同一元核心下投资与经营的多样性。所以，西山煤电集团财务战略的基本定位应该是：在传统主业核心能力的有效支持下，实现投资延伸的高度秩序性，整合财务资源优势，优化资金配置结构，建立支持发展战略的集团化财务管理模式。围绕这个定位，考虑到企业集团组织结构的特殊性及对各层级的管控要求，财务战略的制定和实施要重点实现以下目标：

一是搭建开放融资平台，积极获取和管理现金资源。这是财务战略支撑集团发展战略必须首先解决的问题，也是财务战略的共性目标。其内涵不仅包括开放地多渠道获取现金资源，还包括积极管理资金，最大限度地发挥资金的使用效率。

二是探索多元管控模式，加强集团对子分公司的财务治理。这是西山煤电集团需要重点关注的特性目标。应当健全和优化集团财务管控体系，其方向是参照国内国际知名企业集团多元化战略，建立多元的集团化管控模式。

三是强化财务控制力度，充分发挥财务管理功能。这是提升财务管理水平的必要目标，要解决资源配置和使用过程中的财务管理和控制问题，解决企业集团在财务控制上存在的一些主要矛盾。

四是构建战略保障体系，支撑财务战略实施。这一目标的实现，能够使企业财务工作建立起良性的持续发展平台。财务战略保障体系包括文化理念保障、组织体系保障、人才队伍保障、信息系统保障等。

三、西山煤电集团财务战略设计应遵循的原则

在财务战略定位和目标确定的基础上，战略设计原则就是对战略实施方向的把握。西山煤电集团的财务战略设计应遵循以下原则：

（一）财务战略设计要使现代企业财务管理体系得到健全

从集团公司现状看，首先要完善经营者层面的财务管理体系，如投资管理体制、开放融资、成本管理、内部控制与财务风险管理方面；其次要完善出资人层面的财务管理体系，如会计委派制度、内部审计约束、出资人预算等方面；再次就是财务组织建设、财务人才培养、财务制度安排和财务文化提升等其他方面的财务管理体系建设。

（二）财务战略设计要积极促使财务管理工作转型

就一个企业或企业集团而言，财务管理一般有核算型、管理收益型、风险控制型三种类型，其层次是逐级递升的。风险控制型特点是从战略角度引导生产经营活动，实施价值链管理，是最高层次。分析西山煤电集团的财务管理现状，在战略设计中应明确由管理收益向风险控制转型，并且集团公司以及子分公司都应依据这个总目标，转变观念，扩展职能，积极推动转型的实现。

（三）财务战略设计要使现代企业财务管理功能充分发挥

依托企业集团的战略发展结构，力求使财务战略匹配和支持集团总体战略。财务管理作为现代企业管理的核心，它是以企业管理的总体目标“企业价值最大化”为自己的目标，并把提升企业价值作为自己的本质功能。所以，必须围绕创造价值、支持价值、保持价值做好财务战略设计。

四、西山煤电集团财务战略体系的建立

建立什么样的财务战略体系，是以财务管理理论为依据的。在理论研究领域，一般将财务战略划分为传统财务战略和现代财务战略两种类型。

传统的财务战略，又称狭义的财务管理战略。是指在企业发展战略统筹下，以企业价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效流动和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的战略性思维方式和决策活动。按财务管理对象划分，传统的财务战略主要包括融资战略、投资战略和股利分配战略。

现代财务战略，又称广义的财务管理战略。是指基于现代企业财务管理理论，在企业发展战略统筹下，以企业价值分析为基础，以促进企业可持续发展、提升企业价值、防范企业风险为目的，用哲学的心态和战略的思维系统地规划企业财务管理活动全过程。现代财务战略包括资金管理战略、会计管理战略、财务治理战略和资源控制管理战略四个子系统。

对于西山煤电集团来说，通过对企业的发展阶段、发展任务、多元化多层次的体制、收益及风险特征、现代价值观念的转变需要等诸多因素分析，笔者认为，应按照现代财务战略理论建立体系，这种体系依据现代企业财务管理的内涵和外延进行战略设计，突出现代企业集团财务控制和财务治理等方面内容，适用于西山煤电这样大型企业集团的发展要求。这种体系依据财务运营管理的不同视角建立，内容更全面、更完善，主要涵盖以下四个方面：

1.资金管理战略

资金管理战略是资金视角下的财务战略，是为了资金长期均衡流动而实施的融资、投资、资产运营、收益分配、税收筹划等战略行为，主要是从战略上解决如何获取资金资源，如何使用和分配资金资源。

2.会计管理战略

会计管理战略是信息视角下的财务战略，包括会计组织和人才建设、会计核算、会计政策和制度管理、会计信息管理等战略行为。会计管理战略主要是为了解决财务会计信息合理的生成、分析、使用、传递和披露。

3.财务治理战略

财务治理战略是契约视角下的财务战略，包括宏观层面和微观层面上财权的配置和财务关系的协调。宏观层面是指各利益相关者之间财权的配置和财务关系的协调，微观层面是指集团总部与子分公司之间在财务组织与人员安排、资金管理、预算目标确定、绩效考评、会计政策制定、会计信息使用、内外部审计等财权配置和财务关系的协调。

4.资源控制管理战略

资源控制管理战略是控制视角下的财务管理战略，包括预算管理、成本管理、价格管理、财务参与业务循环管理、内部控制、风险管理等战略行为。其本质是对资金资源配置及资金配置背后的信息、契约关系配置的过程控制和风险控制。

上述依据不同视角建立的财务战略，形成四大战略板块，在结构上独立，在内容上关联，形成结构、内容、目标均很清晰的战略体系。

五、企业集团实施财务战略的重点

按照上述财务战略体系，企业集团的财务战略包括在四大战略板块之内。以下从通用的角度对各大战略板块的重点内容进行分析，西山煤电集团在制定具体财务战略时，需要围绕这些重点，结合企业的实际和特性去展开。

（一）资金管理战略板块

1.融资战略。该战略是根据企业的内外环境的现状与企业发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。企业必须在对企业战略期发展资金分析的基础上，通过拓宽融资渠道，综合考虑筹资风险和资金成本的前提下，采用不同的筹资方式进行最佳组合，从而确立多种融资手段，开放获取现金资源，支持集团快速扩张。战略实施步骤是：分析战略期重大建设项目资金需求量――分析企业现有条件下的资金供应能力――分析重大项目建设资金供求匹配，确定资金缺口――按业务板块、融资年度制定融资规划――利用集团竞争优势选择融资方式。

2.投资战略。该战略主要是解决战略期间内投资目标、原则、规模、方式等重大问题，要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。其重点是投资决策权的划分，这是集团投资战略能否正常落实的重要基础。围绕这一重点，为提高资源使用和管理的效率，防范投资风险，要求实施五项战略举措，分别是：加强投资的战略管理，规范投资的项目管理，完善投资的预算管理，建立投资退出战略，加强投资管理集中度。

3.收益分配战略。该战略的重点是确定企业集团收益分配政策的方法，主要解决的问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。战略实施要求为：针对母公司和子分公司的不同收益分配主体，由母公司牵头统一研究分配基数、分配方式、分配比例，使各自的分配政策符合集团战略要求，又相互衔接。要从战略角度出发，既要保护股东利益，塑造企业良好财务形象，给投资者一定的回报；又要夯实企业实力，不断充实企业的资本金，促进企业长远发展。

4.税收筹划战略。该战略的重点是从企业集团整体战略角度出发，统一地进行多角度系统筹划，降低集团整体税负和风险。战略实施要求从组织结构、投资并购、利用优惠政策、经营管理等多方面进行统筹考虑。

（二）会计管理战略板块

该板块是财务战略的保障战略，是对财会基础工作进行的战略设计，包括会计组织战略、财务人才战略、财务信息化战略、财务文化战略四个具体战略。

会计组织战略的重点是建立总会计师体系，实行集团总部财务管理与会计核算职能的分开，确立大财务转型思路，成立集团财务中心，进一步提高财务管理集中度和提升管理效率。财务人才战略的重点是构建会计、财务管理、税收、金融、资本运作等各类人才队伍的基本框架，打造现代财务管理团队。财务信息化战略的重点是推进财会系统与供、产、销等业务系统信息一体化工作，实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享。财务文化战略的重点是按照战略目标提炼经营思想和理念，提升财务价值观、财务变革观和财务使命观，形成长久的文化优势。

（三）财务治理战略板块

财务治理战略独立构成一个战略板块。该战略以构建集团多元财务治理模式，建立集团财务管控体系，实现效率提升与风险控制的有机统一为目的。战略实施要求对不同性质的子公司采取不同的管控模式（集权型、分权型、平衡型），并重点在人员管理、财务制度、担保管理、预算管理、审计管控、信息管控等方面选择治理手段。

（四）资源控制管理战略板块

1.预算管理战略。该战略的重点是以现金流为核心，整合提升全面预算管理。战略实施要求以资金预算为核心，发挥资金预算对经营预算和资本预算两大类基本预算的综合反映、综合平衡、实时监控作用，使三大类预算从编制、执行、监控以及考核环节进一步形成一个整体，提高全面预算对资源的分配和整合作用。

2.成本管理战略。该战略的重点是从企业的整体战略和长远目标出发，着眼于改善整个企业的成本环境，从企业的整个价值流程角度，以更宽广的视角，调动全体员工的积极性，进行全面成本管理。战略实施要求对产品的设计、工艺、采购、生产、销售、服务等整个过程和产品的全部生命周期进行成本管理；对工程成本、资本成本、税收成本、人力资源成本、组织运行成本等进行全方位成本管理，而不仅仅是对产品生产环节的制造成本进行管理；要调动全体员工积极性，全员参与成本管理和控制。

3.财务风险管理战略。该战略的重点是把握好全面风险管理与内部控制的关系。战略实施要求以内部控制为基础，在内部控制事前制定目标时就充分考虑风险的存在，引入全面风险管理理念，完善财务风险管理机制，同时使深化内控体系的工作方向更明确、重点更突出、效果更显著。

六、西山煤电集团制定和实施财务战略的基本流程

制定和实施财务战略是一项大的系统工程，特别对于大型的企业集团，必须统筹安排，工作流程设计要具备全员性、动态性、前瞻性，全面构想，分步实施，上下合力，有序推进。运行的基本流程：

1.全面评估内外部环境和集团财务管理现状，了解需求、总结成绩、认清不足，要以合规合法和现代企业财务管理要求为标准开展评估，使各层级的管理者对财务管理和财务风险做到心中有数，为制定财务战略创造条件。

2.按照财务战略的定位、目标和设计原则，针对管理状况和企业特性，科学设计财务战略。围绕各大战略板块的重点内容和要求，做出系统性的安排，从支持企业战略决策、开放性地获取资源出发，实现财务管理与运营管理的有效融合，使财务战略体系具备提升企业价值、防范企业风险的作用。

3.有计划地实施财务战略。确立财务战略实施进度的影响因素，分清主次，分步实施。需要制定财务战略实施的总体安排和具体安排，明确责任分工，建立工作机制、考核机制，以制度和纪律约束去推进。

篇6

关键词：集团化企业；发展战略；实施

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01

一、建立强势集团总部

集团总部是企业集团的首脑和神经中枢，集团总部能否发挥其应有的功能和作用是战略实施成败的关键。在企业走向集团化的初期，往往面临主业不突出、资源有限等问题，如何集中资源和优势把主业做大做强，同时有序退出一些前景不好、自身能力不强的业务，如何控制财务资源、改善偿债能力，这对集团总部是责任也是挑战，为此要明确集团总部与成员企业的定位。

（一）集团总部的价值创造。建立强势总部主要体现在总部价值创造上。企业集团的价值创造可以分为两个层次：一是投资项目和业务本身的价值创造；二是这些投资项目和业务之间的“协同效应”带来的价值。第一层次的价值创造发生在子公司或事业部层面，在这些投资项目或业务独立经营时已经存在。第二层次的价值创造则只能发生在集团层面，这些不同的项目或业务之间可能存在关联和互动，因此可能带来他们独立经营时不存在的价值，第二层次的价值是真正反映集团必要性之所在。集团化企业强势总部就是要实现这种“协同效应”。

（二）集团总部管控模式选择及实施。实施集团发展战略，必须选择适应企业自身特点和发展阶段需要的集团总部管控模式。管控模式可划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种类型。操作管控型：总部通过职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入；战略管控型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各成员企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算，总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行；财务管控型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，下属企业主要是完成集团制定的财务目标。一般集团化企业特别是多元化企业集团，选择一种管控模式难以适应总部管控的需要，应采取以战略管控型为主的复合型管控模式。

一是对于实施稳定型战略的业务单元和实施加强型战略中业务基本成熟的业务单元，采取战略管控型管控模式。集团的管理目标就是以盈利作为目标，将管理重点放在子公司核心竞争能力的建设上。通过参与下属企业的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施、协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系、提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，协助企业建立自已的核心能力。

二是对于实施加强型战略且不太成熟的业务单元，采取操作管控型管控模式。这部分业务作为集团化企业未来发展的潜力产业，要进行重点扶持和培育，集团管理的重点在新项目建设和新业务、新市场拓展上。通过决定下属企业的发展方向、目标及业务组合，协助进行业务开拓和市场的开发，参与主要投资项目的评估与决策，控制并防范风险，在技能和资源方面支持和协调，逐步建立产业的竞争优势。

三是对于实施收缩型战略的业务单元，采取财务管理型管控模式。对这类业务重点加强效益监控，管理重点主要是减少亏损，提高资产价值。

集团管控通过管理流程来实施。总部要加强流程控制，建立有效的内控系统，推动管理信息化和组织扁平化，提高信息的传递速度、共享程度，缩短决策链，加快企业对市场的反应速度，提高组织运行效率。

二、改进人力资源管理

影响企业发展战略实施的因素很多，其中人力资源管理因素极其重要。人力资源是组织里面最有能动性的资源，是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每个环节的系统构成。因此构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功的关键。

一是建立开放性的人力资源系统。完成职能定位的由“人事管理”向“人力资源开发”过渡，建立现代意义的人力资源管理体系。触动原有的人力资源管理机制，使人力资源管理与公司战略实施相适应；营造公正、公开、竞争、合作的工作氛围，提高员工工作生活质量及员工对企业的认同感和使命感；建立公正、公开的员工绩效评估体系，合理拉开薪酬差距，促进内部的良性竞争；有目的、有步骤、多层次的实施人力资源开发计划，开展工作分析、职业生涯设计，激发个人潜能，提升员工素质。

二是实施薪酬驱动。传统的简单、孤立的“工资表”式的薪酬方案存在很多弊端，新的发展战略需要一套能够将企业的战略转化为行为和方案的管理流程，使企业内部形成上下统一的方向，这就是“战略薪酬”。薪酬驱动作为一种内在的推动力时刻驱动着员工的行为，积极的薪酬能够改变员工从“要我做”到“我要做”，从而最大限度地创造业绩。一套完善的战略薪酬体系能够密切公司业务发展战略目标，驱动员工提高业绩成果，提高公司的反应速度，最有效地发挥人力资源的作用。在业务快速发展中，加大从社会劳动力市场招聘员工的力度，运行新的薪酬分配机制，利用劳动力市场价格信号作为确立薪酬水平的重要参照，逐步缩小外聘员工与国企职工身份的员工薪酬待遇差距，增强薪酬激励效果。

三是对员工进行技能开发与能力培养。通过对内部现有人员的培训开发和能力培养，调整内部人力资源结构，提高员工能力素质，以适应企业发展战略的需要。建立起从基层操作人员到高层管理人员一系列的人才培训开发体系，从相对富余的管理人员中选拔并着力培养市场营销人才，培训、驱动附属岗位员工走向一线操作岗位，在已经招聘进入企业的大学毕业生中培养优秀的技术人才，从综合素质比较好的员工中选拔并着力培养优秀的经营管理人才。

参考文献：

[1]金占明.战略管理.清华大学出版社，2004.

[2]吕怀婉.国内企业实施多元化战略成败分析.北方工业大学学报，2005，6.

篇7

三层面发展模型认为，企业要长期生存或保持领先是困难的，必须规划好三个层面的成长阶梯，以确保企业发展。它主张，企业应该在核心业务获得利润的基础上，致力于发展新业务(来自核心业务)，并为未来事业(来自新业务)开创出机会。其做法则是将重点放在发展新业务上，根据市场吸引力选择目标领域，研究竞争得出行业成功的关键因素，结合企业实际能力设计新业务运营。只看表层流程而不论实质，这难说有什么过错。但该模型在分析行业成功要素和评估企业能力时，考量的是价值链(研发、制造、营销、销售、服务)各环节的运营基础和能力，如若企业欠缺则建议合作或购并来进行弥补，这是依赖运营效益而非定位的做法。典型的例子是德隆以收购方式进入国际机电产品市场。麦肯锡在“德隆公司进入世界500强战略规划”时，提出了基于三层面模式的“成长阶段规划”，并一手促成了德隆走出国门的Murray收购案。在麦肯锡的战略评估和尽职调查中，所考量的几乎唯一关键因素是制造成本，即中国制造的运营成本优势可转化为Murray公司在市场的竞争优势。结果是，虽然麦肯锡凭此说服了销售规模达5.7亿欧元的Murray公司被德隆所属沈阳合金所收购，而且它也在2002年将生产转向了中国，但由于沈阳合金本身的战略定位决定了Murray主要是承担其电动工具出口功能，这让Murray原本在除草机领域的战略定位得不到专注和全力支持，Murray公司连遭伤害，两年后就步入了破产申请。如若探究这种模型的实际应用，则可进一步认清该做法的实质。麦肯锡在应用三层面发展模型之始，会首先强调企业要给出明确的目标，包括企业的愿景和规模预期，以作为战略制定流程的起点和最终战略指向的结果。如果企业在起始目标上不够清晰，麦肯锡会协助企业对使命、愿景等方面进行梳理，并启发企业的期望，直至得出一致认定。这样，一方面大致圈定了企业增长所需要的业务领域，一方面知道了增长的总量，接下来才可以按模型评估业务选择和设计业务运营。而最后，又往往将业务运营分解为财务指标(KPI)以及相关人员的关键业绩指标考核，以确保业务成功和企业总体目标的实现。就此可以认识，三层面发展模型是一种对企业目标的实现规划，它不能提供出差异化战略定位，而恰恰需要“以运营效益代战略”作为规划的基础，以实现公司目标。

神州数码痛楚

神州数码案例很好地说明了这一点。2000年联想集团分拆，神州数码成立，麦肯锡为其制定五年公司战略。麦肯锡首先向神州数码描绘了三种愿景――供应链管理型企业、合同制造企业或走IT服务路线，并最终帮企业确定了要做“中国电子商务应用领导者”的目标，设定五年内达至510亿元营收。在此前提下，麦肯锡制定了神州数码以IT分销为起点，依次将重心转往网络、行业软件及相关服务的公司战略规划，提出五年内从“IT分销”转型为“中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者”。企业对外的形象化表述则是分销、网络、软件“三级火箭”递进发展。随之，麦肯锡为神州数码各领域的发展确立了具体业务、工作重点和财务目标，并最终落实到一套KPI考核体系为执行保障。可以看到，在麦肯锡整个“战略规划”过程中，只有将企业目标分解实现的运营规划，没有基于定位的战略及配称，三层面发展模型完全期望通过运营效益来实现企业目标。

这种缺乏定位而强调凭运营效益就能赢得外部市场的规划，使得神州数码在竞争中连受挫折。依麦肯锡的评估，神州数码在第一层面为分销业务运营商，是完全具备“关键成功因素”而进入手机分销业务的，但从战略定位方面看，该领域早已由中邮普泰、蜂星、天音等对手把持，于是神州数码很快败下阵来，导致了2003年的手机巨亏事件，造成企业的第一次重创。而在麦肯锡的战略规划里，企业进入手机分销还只是定性为“无悔行动”的第一步举措，接下来还要做出进入贴牌生产的“大赌注”，若非神州数码及时收手，结果更是不堪设想。神州数码的网络产品和软件业务这两级“火箭”，也没有升入高空。

神州数码早在联想时代就和台湾友讯设立了合资公司，双方合作顺利，自企业要转型推自主品牌网络产品，两家公司开始在意见上产生分歧，最终友讯于2002年7月推出合资公司。神州数码收购友讯在合资公司的股份，结果当年的网络产品销售额从2001年的5.93亿港元下挫到1.92亿港元。

神州数码在“第三级火箭”软件业务上投入了巨资，包括和台湾鼎新电脑合作进军ERP市场、收购新龙科技成立神州数码软件公司、收购北京国信北方网络等等，软件部门员工数量一度媲及分销部门。然而直至2004～2005年度，企业应用软件开发业务的营业额为2.46亿港元，仅占到公司总营收的1.6％。

尤为严重的是，神州数码的分销主业已经不再是中国IT分销市场的主导力量。随着企业将精力转向网络产品和软件及服务，分销业务出现严重投入不足，并给竞争对手留出大好机会。重要业务东芝笔记本由独家变成神州数码、佳杰和翰林汇三家共担是标志性事件，竞争对手纷纷崛起。多重消长之间，神州数码与最初的企业目标渐行渐远。五年过去，神州数码2004～2005财年营收仅达155亿港元，与既定的510亿元相去甚远。分销比重不降反升，2005～2006财年年报中保接近89％，五年摆脱分销的战略转型宣告失败。

原本，中国市场环境不及发达国家成熟，直销在中国还远未兴起，分销在中国商品流通领域相当长时期内还将居主导性，神州数码是可以在这宝贵的五年间进一步夯实领先地位的，当握有IT分销的主导权之后，所有进入中国的IT厂商将不得不求助于自己。三层面发展，让神州数码错失了在IT行业获得更大议价能力和话语权的机会。

由于倚重运营效益而缺失战略定位考量，三层面发展模型既不能为新业务发展出独立定位以有效参与竞争，同时会忽略对原有核心业务的定位维护及建设，伤害到主业。

公司战略之误

多元化企业有两个层面的战略：事业单位战略和公司战略。事业单位战略也就是竞争战略，考虑的是企业如何在某个行业中创造竞争优势，即确立一个差异化的定位，并围绕这一定位设计出事业单位系统的运营活动，形成环环相扣的战略配称，以确保竞争优势的可持续与不可复制。公司战略则关心两个不同的问题，包括企业应该进入哪个行业竞争以及公司如何管理旗下的事业单位，其目的在于使各个事业单位相互协作，以产生高于各个事业单位相加的综效。

缺失竞争战略的公司战略会导致多重风险。首先，企业贸然出击，极易陷入竞争重围之中而难以出头。这好比是先上了战场，然后再决定怎么战斗。

在神州数码公司战略中，麦肯锡没有找到有效的竞争战略，就建议神州数码同时从事IT产品分销、网络产品制造和软件开发业务，使得神州数码在并不具备必胜的把握下，就贸然进入多个业务领域，从而陷入危机四伏的尴尬处境。

其次，缺乏竞争战略作为基础和保障，极容易导致公司战略的目标脱离实际。由于未充分考虑到竞争对手实力，没有考虑清楚如何从竞争对手处夺得生意，公司战略的目标缺乏客观基础，很容易变成过于乐观的估计。就此战略目标普遍虚高也不足为奇。

在神州数码战略中，麦肯锡制定的原始目标是在2005年实现营收510亿元。无独有偶，麦肯锡为联想制定了“2003年实现销售收入600亿元”的目标，而联想即便在2004～2005年度的收入也只有近223亿港元。

篇8

一、电力企业经营管理战略与文化管理战略发展趋势分析

电力企业管理运行要特别注意经营管理战略与文化管理战略之间的关系。经营管理战略主要体现的是电力企业组织经营执行能力，而文化管理战略反映的是电力企业内在抽象表达，具体呈现的过程。我国电力企业文化管理战略有数十年的发展历程，计划经济时期的电力企业形成的文化管理已经不能够适应新时期社会市场经济发展，对于电力企业经济效益的提升产生的作用不大。当企业文化形成之后就会产生惯性，很难在短时间内得到改善。原有电力企业文化管理体系其中还保留着优质的精神财富，对于经营管理的发展具有一定的作用。因此电力企业应该注重经营管理与文化管理融合建设，充分的发挥文化管理对于经营管理的能动性作用，并且在原有优质精神财富的基础上融合现代企业文化管理思想，在经营管理执行过程中使全新的文化管理得到及时的调整。经营管理战略与文化管理战略在电力企业发展中具有相辅相成的作用。

二、电力企业文化管理战略调整方向

电力运营管理在新技术的引导下面临着转型发展机遇，电力企业经营管理观念注重安全生产意识的培养。传统电力企业经营管理注重经验的重要性，但是新时期电力企业更加强调知识重要性。企业文化要突破固有文化范畴，重视自然垄断的存在。电力企业要积极调整对社会的影响，强调社会责任感的培养，提升对社会的贡献。要积极与客户等寻求合作，这样才能够实现双方的共赢。经营战略与文化战略联合发展的同时，在电力企业内部形成的先进的文化影响力将会反作用于经营管理战略的实施，同时保证经营管理战略执行的有效性。企业文化对经济效益的提升产生的影响是电力企业发展水平提升的重要保障。

文化管理战略调整要充分的体现电力企业基本功能，即文化导向、激励和协调。文化导向功能能够使电力企业员工接受到共同价值观念，积极引导员工树立服务意识。企业战略管理者要制定符合电力企业长远利益的策略。文化的协调功能主要是指在共同价值观和行为准则的引导下，企业各层次和部门员工选择的行为不仅符合企业的长远利益和短期利益，而且必须是相互协调的。文化的激励功能主要指员工在日常经营活动中自觉地根据企业文化所倡导的价值观念和行为准则的要求调整自己的行为。企业文化的功能影响企业员工，特别是影响着企业高层管理者的行为选择，从而影响着企业经营战略调整方向的选择及组织实施。

对电力企业实行的文化管理要进行及时的调整，并且积极执行。文化管理战略的调整要建立以技术为发展重点。保证电力安全运营管理，注重技术创新发展。同时对客户的导向进行方向性调整，建立以电力客户为中心，以需求为导向的经营战略。根据客户用电性质不同，电力企业将市场进行细分。电力企业应该注重对客户导向战略的制定，这样能够满足不同用电市场需求。创新战略积极调整，电力企业在技术创新上已经发展起来，但是在文化创新管理上较为落后。组织结构战略调整是电力企业发展的重要方面。电力企业应该建立销售体系，并且要保证组织结构的简化性，结构较为复杂将会增加成本投入，同时也会影响到企业的经济效益，增加经营双方的负担。使客户对电网企业不满。竞争战略调整，要实现电力经营的统一性。这样电力企业在激烈的市场竞争中才能够与其他能源行业保持竞争关系。电力企业应该提升忧患发展意识，不断提升企业的素质。在电力企业内部形成竞争局面，转换发展思想，使企业员工能够积极投入到社会的竞争环境中。

三、电力企业文化战略选择

文化管理战略的制定应该符合电力企业发展特点与经营管理状况。电力企业是国民经济发展的重要组成部分，主要的服务于国民经济的发展需求。电力企业的经营管理应该注重规律性，在以提升经济效益最大化的基础上不断的对发展战略核心思想进行调整。这样在国家需求不变的情况下，电力企业积极参与到发展战略的制定过程中，将宏观与微观发展紧密的结合在一起，保证多方面利益的共赢。市场经济的变化将这种经营管理特点得到充分的体现。同时电力企业文化管理战略在约束条件思想整体目标改变的前提下得到充分的发挥。电力企业在文化管理战略制定应该与经营管理战略目标相适应。这种融合性发展能够充分的体现企业文化管理战略对于技术安全的重视。同时能够保证自身的实力在行业发展中发挥的重要作用，以及对区域性经济发展的促进作用。经济效益与社会效益的共同发展需要对电力企业文化管理战略不断进行积极的调整，并且要服务于企业的发展战略要求。企业文化管理战略应该不断的创新文化制度，并且结合文化管理目标，提出新的文化管理战略。电力企业特点与电力现代化发展是新时期文化管理战略制定的重要影响因素。

要注重培养员工的参与意识，使员工能够在企业生产经营活动中积极参与其中，并且对电力企业改革提出自己的意见。员工参与文化管理战略制定的过程是企业实行文化管理战略的重要表现。文化建设是社会主义精神文明发展的重要推动力。电力企业要实现文化建设与精神文明发展的统一性，并且在环境与意识上形成良好的企业经营氛围。保证双方在形式上能够体现差异性特点。电力企业实施文化管理战略是新时期电力企业顺利发展的重要前提，也是经济效益不断增长的重要影响因素。

篇9

关键词：财务战略 医院财务 管理效力

随着国家医疗卫生事业的改革及新财务制度的推行，医疗卫生行业的竞争愈发激烈。医院的管理方法也向企业模式靠拢，财务战略的实施对医院的发展起到了重要的支撑和推手作用。在医疗体制不断改革、医药市场竞争激烈的情况下，作为医院的管理者们只有认清市场发展形势和改革方向，才能构建具有科学性的医院财务战略，合理整合医院现有资源，促使医院发展创造出最大效益。

一、医院财务战略实施的必要性

医院财务战略是指医院为增强本身的竞争优势，在分析医院内外环境因素对资金流动影响的基础上，对医院资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，是当前医院战略体系的主要组成部分。医院的财务管理人员要从高层次多角度上出发对医院财务战略进行分析拟定，为医院的发展战略提供重要战略依据。医院财务战略具体表现在，为医院资金流动做出统一安排与计划，提升医院的财务竞争优势等。医院财务战略的实施，得益于医院财务管理的力度有效提升，以进一步推动医院整体战略的实施。医院财务战略需要以医院战略为基础进行实施，确保资金充足，保证财务工作能够正常有效的运行，实现高配置的财务资源，有效推动医院快速稳定实现目标。在此基础上，应将医院内部的财务战略和医院总战略相结合，合理处理医院财务战略与总战略的关系，保障总战略目标能够顺利进行。

二、财务战略与信息化管理

随着国家会计信息化标准体系构建进程的加快，财务系统与信息化发生了交集。财务管理的信息化不仅仅只是在财务管理中运用计算机或者财务方面的软件，最重要的是借鉴了信息管理的方式和方法，以此构建财务信息的模块化，建立财务数据传输通道，从而加速信息传输率，提高资金使用效能。

将信息化管理知识与财务战略思维进行有机结合，就能研发出能在医院财务管理基础上运行的信息化体系，能行之有效的提高医院整体管理效率，减少医院各方面运营成本。

提高县级医院在经济市场中的竞争力，离不开财务管理，财务管理又需要信息管理的介入，当前县级医院开展财务管理工作的战略方向就是加强信息化管理，进行财务信息化建设，逐步推行信息化管理，让县医院在同行业中脱颖而出。

三、县级医院财务管理战略及实施措施

在目前经济快速发展的影响下，医院财务管理必须进行创新，特别是一些县级医院，更应该加强财务管理，实施有效的措施，确保医院正常运行。因此，要加强医院的投资、筹资、运营战略管理。

（一）医院投资战略

我国县级医院投资战略重点涉及到对医院长期投资方向的制定，为确保投资战略的有效实施，应提前进行规划，保证每一笔资金的投资都能产生相应的效益，密切关注本行业发展变化。

县级医院在投资时应根据本医院的实际情况进行适时适量的投资，将有限资金投放到最适合本医院的项目上。医院在进行投资之前加强对行业信息的关注，一旦发现医疗技术或外部政策环境有所变动，及时对投资方案进行适当地调整。合理的将医院资金进行分散投入，降低投资风险确保投资项目完成。

（二）医院筹资战略

在我国县级医院财务管理中，医院要实现投资战略目标，离不开资本的投入，正确选择筹资战略对医院整体战略目标实现至关重要。但是，筹资项目的变动相对较大，会随着国家宏观经济环境变化而改变，筹资战略开始向稳健型进行转变，因此更应重视资产的营运效率及资金链安全。确保县级医院的正常营运，还能确保筹资的渠道，全面降低筹资将面临的风险。在不断提升过程中，我国县级医院才能尽早解决老百姓的就医看病等问题，在正常运营的基础上更好地为人民群众服务。

（三）医院运营战略

营运资金是县级医院发展中的重中之重。医院想要保持竞争力必须在营运资金的管理上加大力度，它直接关系到医院的正常运营状况。必须保持医院营运资金的平稳发展，医院营运资金过高意味着对资产的利用率过低，表示医院极有可能面临经营困难。运用财务战略思维对医院营运资金进行合理的管理，促使医院营运资金的效用能发挥到最大化，实现医院资源的最佳配置。

根据以上三种措施来看，医院在财务管理中应以加强内部控制等强制手段进行干预管理。包括对流动资金的监管和对保管验收财产等进行集中领导管理，强化对会计工作的控制，同步医院的运营战略。在实行财务战略时，县级医院有必要进行财务人员的人力资源建设，同时加大对相关人员的培训力度，招揽具有较强专业能力的财务工作人员，将人员培养与医院的财务工作相结合同步推进，培养一支具有精湛专业水平的财务人员团队。在财务部门的管理中，促使形成具有特色的部门文化，推进财务科室文化的发展，加快医院财务管理目标的实现，最大化具现医院的社会价值和经济价值。

四、结束语

我国县级医院的财务管理工作因地理环境、医院条件、资金等方面原因的影响，工作实施起来难度较大。传统的财务管理方法在某些方面已经不能满足如今财务管理工作的需求。因此，医院财务管理人员不仅要从大局上认识到财务战略的重要性，更要求财务人员不断的提升自身的财务专业知识水平及专业技术素养。同时将财务管理工作与现代化信息技术相结合，确保县医院快速、健康的发展。

参考文献：

篇10

集团企业组织架构是集团企业的框架，框架的合理完善很大程度上影响集团企业的经营目标能否顺利实现。集团企业根据外部环境和自身的内部环境，设计和调整组织结构。

（一）集团企业战略与组织架构关系战略决定架构，架构传承战略。组织架构是发展战略的支撑，战略决定了组织架构，为组织架构设计提供了依据。公司确定发展战略之后，就会有相应的业务及业务组合去实现这个战略，而这些业务和业务组合需要在一定的组织架构中实施。不同的战略需要不同的业务活动完成，进而影响管理职务和部门的设计。而战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致职务与部门在集团企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务和部门之间关系的相应调整。组织架构反映了集团企业内部的资源如何得到优化配置和有效使用，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。将企业的整体战略划分为若干战略实施单元，这些单元实际上就构成了组织架构的基本框架，保证组织架构对战略的传承作用。

（二）集团企业组织架构设计集团企业组织架构的确立将清晰地指明集团总部与下属业务单元的功能定位，并进一步明确各级组织在不同功能中的角色。组织架构的形式有以下几种：直线型组织架构、职能型组织架构、事业部制组织架构、子公司制组织架构、矩阵型组织架构。

集团企业常采用事业部制、分公司制和子公司制兼有的混合型组织架构，因为就集团企业的发展战略和方向来说，适当的多元化经营可以在一定程度上分散风险，因此各事业部、分公司和子公司经营相关但不同的业务对集团企业来说是一个比较合理的选择。集团企业组织架构图1所示。

此组织架构中，集团企业起领导和统筹作用，无生产和经营运作实体。集团企业对下属事业部、分公司和子公司在战略上统一部署，但在实际运营中实行集权和分权统一管理。事业部是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而出现的组织设计，而分、子公司是大型集团企业实行多种经营、开展各项业务活动的必然选择，只不过子公司与其母公司不是行政上的隶属关系，子公司在法律上具有独立的法人地位。

二、集团企业内部报告体系实施架构

集团企业内部报告体系是在现有对外财务报告和内部报告的基础上，以新会计准则的要求和内部管理要求的变化为指导，编制的一套完整的内部报告，以期更有效地为内部管理服务。

集团企业内部报告是一种有效的战略实施手段，集团企业部门繁多、人员数量庞大，其战略实施往往并不局限在一个部门内，而是需要不同的部门和不同的人员来实施。在战略实施过程中，管理者需要了解战略目标执行信息，以便及时给予指导和纠错，确保战略目标的实现。内部报告能够反映集团企业战略制定、实行、分析、控制等情况，是战略实施过程中的一种重要媒介。

从集团企业内部报告体系的角度出发，参与内部报告编制、传递、分析、反馈工作的有6个工作主体。集团企业内部报告体系的实施架构如图2所示：

（一）集团企业内部报告编制工作实体主要包括：

（1）事业部/分公司/子公司财务人员。事业部/分公司/子公司财务人员作为基层会计人员，负责所在运营实体的内部报告编制工作，确保内部报告及时、准确是其工作职责。基层会计人员负责日常采购、生产、销售等经营活动的会计记录，严格按照会计准则和集团企业财务规范进行相关会计确认和计量，保证本运营实体的会计记录真实、可靠、及时。除日常工作外，事业部/分公司/子公司财务人员需以月为时间单位，下月月初定期将上一月的本运营实体内部报告传递给集团财务人员。

（2）集团财务人员。集团财务人员在每月初收到各事业部/分公司/子公司上传的内部报告后，严格按照会计准则和集团企业财务规范将这些报告合并整理成集团内部报告，此集团内部报告要求数据完整、详实，抵销有据，格式清晰。依据集团内部报告和各事业部/分公司/子公司内部报告，运用财务分析和差别报告等多种会计理论和方法，编制出一套“简化”的集团内部报告，此套“简化”内部报告包含集团总体和各事业部/分公司/子公司的财务状况，以简洁的报告形式突出主要的财务信息，避免信息庞杂不利于阅读，供集团董事层使用，使集团董事层获得其所需要的财务信息。

（二）集团企业内部报告传递流程具体如下：

（1）事业部/分公司/子公司财务人员编制的内部报告要经事业部/分公司/子公司财务经理的审查和批准后方可传递给集团财务人员。事业部/分公司/子公司财务经理承诺对本运营实体的内部报告负责，有利于提高此内部报告的可信性。

（2）集团财务人员编制的集团内部报告上交给集团财务经理，集团财务经理对于集团内部报告这一事项权责并重――集团财务经理有权就集团内部报告提出问题，并且集团财务经理对其认可的集团内部报告的真实和可靠性负有责任。集团财务人员编制的“简化”内部报告要经集团财务经理的审查和批准后方可传递给集团管理层。

（三）集团企业内部报告分析层次具体如下：

（1）分部角度财务分析。各事业部/分公司/子公司财务人员对本运营实体的内部报告进行分析，利用内部报告的可比性做本运营实体的纵向分析和同级运营实体的横向比较，形成书面报告，将得出的财务分析报告上交给本运营实体的财务经理。

（2）集团角度财务分析。集团财务人员对各事业部/分公司/子公司的内部报告进行比较和分析，运用财务分析的方法得出各运营实体财务数据的相对数，分门类、分明细地将各运营实体的主要财务状况集中体现，为“简化”内部报告做数据支持。

（3）高级管理者角度财务分析。集团董事层和集团财务经理关注集团的长期问题并着重维系集团的生存、成长和总体有效性，他们的决策是否正确、职权的运用是否得当，直接关系到整个集团的兴衰成败。因此，集团财务经理依照集团财务人员进行的集团角度财务分析、集团董事层依据“简化”内部报告进行集团整体分析，是集团战略实施的一个关键过程，因为这一分析有可能导致集团战略的重大调整。集团董事层此时可向集团财务人员询问除“简化”内部报告数据之外的财务情况，以掌握集团整体财务状况，也可向集团财务经理寻求专业意见，

（四）集团企业内部报告反馈机制具体如下：

（1）集团董事层召开会议，集团财务经理、事业部/分公司/子公司管理层、事业部/分公司/子公司财务经理参加会议，会议通过内部报告和财务分析提供的会计信息，对上一阶段各运营实体的经营和财务状况做一总结，公布总体绩效考评结果和工作调整，并部署下一阶段集团整体任务和各运营实体任务。

（2）集团财务经理召集各事业部/分公司/子公司财务经理举行会议，会议就各运营实体的财务工作中出现的情况和问题进行讨论。集团财务经理站在集团角度提出财务改进措施，听取各事业部/分公司/子公司财务经理提出的意见，对他们反映的内部财务问题进行记录，并尽快解决。

（3）各事业部/分公司/子公司管理层和财务经理进行本运营实体工作的讨论，根据集团绩效考评审视本运营实体的经营情况，讨论前一阶段出现的成绩和问题，为下一阶段工作的开展提供借鉴。

（4）集团财务经理对集团财务人员的工作方法等提出改进意见，使内部报告的编制更合理，更能为集团企业的整体运营服务。

三、集团企业内部报告体系实施

为了使集团企业内部报告体系更好地为企业提供信息，应关注其在实施过程中可能会出现的问题并采取及时的应对策略。

（一）实施战略问题集团总体战略决定着集团每个工作的方向和细节。如果没有统一的实施战略，内部报告体系将如一盘散沙：各事业部、分公司、子公司之间内部报告的结构和形式不同，无法横向比较和纵向流通；集团财务人员无法按照接收的各事业部、分公司、子公司不同形式的内部报告编制集团整体内部报告，集团财务状况不能及时体现；集团高层管理者得不到对集团整体财务状况和各事业部、分公司、子公司的运营情况的说明，无法判断已有策略的正确性以及做出下一步的工作部署……缺乏战略指导的内部报告体系将无法发挥其应有的作用。在集团总体战略的基础上，形成一个切实可行的内部报告体系实施战略，将会使内部报告体系实施有据可依、有纪可遵。

（二）评价标准问题内部报告体系是集团企业内部管理和控制的重要手段，所以它应准确、真实、详尽和及时。为了达成这样的目标，参与内部报告体系实施的工作人员应遵循一定的标准：

（1）作为编制工作实体的事业部/分公司/子公司财务人员，确保其所编制的本运营实体的内部报告的真实性、准确性和及时性，事业部/分公司/子公司财务经理负责评价其工作的完成情况，集团财务人员也可根据接收的各运营实体的内部报告提供评价意见；集团财务人员，应确保其所编制的集团内部报告的真实性、完整性和及时性，集团财务经理负责评价其工作的效率。

（2）事业部/分公司/子公司内部报告传递给集团财务人员需及时，本运营实体财务分析需客观、准确且进行充分的纵向与横向比较，同编制评价标准相同，事业部/分公司/子公司财务经理负责对其工作进行评价，同时集团财务人员也可发表评价意见；集团财务人员传递集团内部报告和“简化”内部报告的及时性和财务分析工作的效果，需由集团财务经理评价。

（3）各事业部/分公司/子公司管理层和财务经理进行本运营实体工作的反馈讨论的有效性，将由集团高层管理者在下一期总结时做评价；各事业部/分公司/子公司的财务工作是否进行了调整以适应新阶段需要，由集团财务经理负责评价；集团财务人员对集团财务经理提出改进意见的实施情况由集团财务经理负责评价。

（三）信息及时性与流畅性问题内部财务信息的及时性是制约集团企业制定下一阶段目标和任务的关键，而及时性牵涉到集团企业内部报告体系实施的整个过程，要求编制、传递、分析和反馈均要在标准时间范围内完成，一个步骤的拖延会导致下一个步骤无法正常进行，进而使整个体系的实施缺乏预计的效果和效力。制定一份适合集团企业运用的时间规范会保证内部财务信息及时、有效地发挥作用。内部报告体系实施标准时间表如表1所示：

另外，为保证内部财务信息的流畅性，特别是分部角度分析时，各事业部/分公司/子公司财务人员要借鉴同级运营实体的财务信息做比较分析，集团管理层也要关注不同事业部/分公司/子公司财务状况的比较以形成决策，所以信息的交互性和流畅性将变得尤为重要。因此，建立一个实时、完整的财务系统将是内部报告体系得以建立和健全的重要保障，并且集团企业财务系统要设计录入、查询、监管等权限，以保证信息的安全性。