供应链运营战略范文
时间：2024-03-01 17:45:15
导语：如何才能写好一篇供应链运营战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、供应链管理
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业视为一个整体以增加其效率，使其成为一个协调发展的有机体。供应链管理包括了对供应链各企业内部和企业之间物料流﹑信息流﹑资金流的管理。
二、 竞争战略与供应链战略的匹配
公司竞争战略以一个或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品或服务，最终实现赢利。为了执行竞争战略，公司的所有职能都会发挥作用，制定自身的战略，包括产品开发战略，市场营销战略，供应链战略，以及财务﹑信息技术﹑人力资源等战略。
其中的供应链战略是确定物料的获取和运输，产品制造或服务提供，以及产品配送和售后服务的方式和特点。库存﹑运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部。
供应链战略与竞争战略必须相互匹配，为实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的能力。
企业获取战略匹配应通过以下3个步骤：
1、理解顾客。理解顾客的需要能帮助企业确定预期成本和服务要求。需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性；而潜在需求不确定性是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的，它是供应链不确定性的直接后果。例如，仅仅为紧急订单供货的企业所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长供货期提供同样产品的企业。
2、理解供应链。企业进行供应链管理，就是在反应能力与赢利水平之间进行权衡，对供应链各环节进行相应的计划﹑协调与控制，适应市场竞争提出的高质量﹑高柔性和低成本的要求。
供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。
3、获取战略匹配
获取战略匹配，即供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性一致。换句话说，潜在需求不确定性越高，则供应链的反应能力就该越强，这样才能取得战略匹配。
三．提高供应链运营水平，获取战略匹配
决定一条供应链运营的驱动要素主要有4个：库存﹑运输﹑设施和设备。对于每一个独立要素，供应链管理者必须在反应能力与赢利水平之间权衡。下面以沃尔玛公司为例，讨论其供应链运营水平对其供应链战略和竞争战略匹配的决定性作用。
竞争战略：成为绝大多数大众消费品的可信赖的﹑低成本的零售商。
供应链战略：既强调赢利水平又具有相当强的反应能力。
供应链运营：
1.库存：库存的改变会在很大程度上提高该供应链的赢利水平和反应能力。库存水平高，反应能力增强，顾客潜在性需求不确定性减少，但成本增加，降低赢利水平。
沃尔玛在这一要素上关注赢利水平胜过反应能力，保持较低的库存，以维持一条赢利型供应链。沃尔玛的商品品类繁多，品种数万，在配送中心的停留不超过48小时；通过交叉配送，从不同厂商运来货物的卡车在配送中心彼此交换货物，在进货时直接装车出货，转运到各个连锁店，没有入库储存和分拣作业，降低了成本，加速流通。
2.运输：不同的运输方式技术经济特点不同，运输可采取多种方式与路径联合的形式，运输速度快，服务水平高，反应能力强，但成本高，赢利水平相应降低。
沃尔玛在这一要素上要求保持高水平的反应能力。在美国本土，沃尔玛拥有自己的运输车队，配置了gps/gis系统，进行运输的实时追踪，保持高速运转。虽然增加了成本和投资，但高水平的市场反应能力所带来的收益超过了所支付的成本。
3.设施：要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低赢利水平。沃尔玛在设施上更注重赢利水平。以320公里为一个商圈建立一个配送中心，设立在100多家连锁店的中央位置，运输半径比较短，比较均匀，满足销售需求。沃尔玛的商场设施仅在需求水平提高到有必要设置它们的地方建设，以便减少设施数目，提高利润水平。
4.信息：信息包括整条供应链中有关库存﹑运输﹑设施及顾客的资料和分析。信息是供应链运营中最大的驱动要素，直接影响其余三个要素。
沃尔玛投入巨大资金，使信息在供应链上充分共享，通过便捷的信息技术使自己反应能力极大提高。沃尔玛将需求信息沿供应链一路向上反馈，一直传到只生产所需产品的供应商，供应链上各环节通过信息及时完成本职工作，满足顾客需求。沃尔玛先后建立物流管理信息系统（mis）,处理系统报表；发射物流通讯卫星，使用gps/gis技术；采用销售时点系统（pos系统）；使用edi，实现无纸化作业；建立qr，使用供应链管理（scm）软件；广泛应用射频技术（rf）﹑物流条形码（bc）及便携式终端设备（pdf），等等。利用先进的信息技术，沃尔玛将供应链的不同环节联系起来，相互协调，并使每个环节高效率的运营，实现整条供应链利润的最大化。
沃尔玛利用每一个驱动要素，来实现反应能力与赢利水平之间的良好平衡，从而使它的竞争战略和供应链战略协调一致。
随着供应链管理在国际跨国公司的普遍应用，中国企业高层管理者对它的深入认识，国内优秀企业（如联想﹑华为﹑海尔﹑宝钢等）的率先实施，必将推进中国企业提高供应链运营水平，实现供应链战略与竞争战略的匹配，使供应链管理快速高效地发展。
参考文献:
篇2
【关键词】供应链战略联盟；和谐管理；机制
一、导论
1987年，西安交通大学席酉民教授根据对有关组织系统和谐运行机制的思考提出了“和谐理论”，其理论研究的对象是有可持续发展特性的组织。和谐管理理论将将“人的能动作用”对应为“和”，而“优化设计”对应于“谐”。其中“谐则”定义为有关“优化设计”的机理、规律或者主张；“和则”定义为有关“人的能动作用”的机理、规律或者主张。“优化设计”与“人的能动作用”对应的工具和方法分别称为“谐则工具库”与“和则工具库”。同时将和则、谐则围绕和谐主题在不同层次间的关联互动定义为和谐耦合。[1]
二、供应链战略联盟和谐的机理分析
供应链战略联盟和谐管理作为和谐理论在供应链领域的运用，要解决三个问题：即供应链战略联盟系统在运行过程中，是否存在一个使该系统实现均衡的和谐机制？如果有这个机制，该机制是如何运转的？该机制的运转能否达到预期的供应链战略联盟效益？
根据和谐理论，供应链战略联盟系统的和谐运转必须要求联盟系统在供应链和谐主题的统领下，在促协力场和协同力场的共同作用下，以供应链战略联盟系统的和则与谐则作为控制手段，来保障供应链战略联盟系统的和谐运转。供应链战略联盟系统的促协力场就是影响供应链战略联盟系统契约约束；协同力场是指供应链战略联盟系统内部影响联盟运行的文化、联盟精神供应链理念等和激励供应链战略联盟运行的各种措施。而供应链战略联盟谐则就是有关优化供应链战略联盟系统设计的制度和规则，供应链战略联盟和则就是联盟系统中促使各联盟成员发挥能动作用的价值理念。[2]
具体地讲，从供应链战略联盟系统的内部来说，联盟核心企业是推动供应链内部各个子系统和谐发展的决定力量。我们知道，供应链战略联盟核心企业的经营水平、供应链中的商品、供应链费用、生产技术水平都会对联盟结构、供应链方式、供应链渠道、供应链体制、供应链条件等供应链战略联盟子系统产生影响，但是对供应链战略联盟各子系统起直接作用的是供应链战略联盟核心企业经营能力的变化。只有供应链战略核心企业对不同商品束的经营水平发生转化，才会导致联盟运营条件的变化，进而导致供应链方式发生改变，从而造成供应链联盟结构的变动，最终引起供应链战略联盟效益的变化。从供应链战略联盟内部系统同外部系统的和谐来看，供应链战略联盟核心企业同样是影响联盟系统与外部系统和谐的根本因素。
三、供应链战略联盟和谐的基本内容
供应链战略联盟和谐可以分为供应链战略联盟系统的内部和谐与外部和谐两个部分。[3]其中供应链战略联盟内部和谐又可分为联盟要素和谐、结构和谐、组织和谐；外部和谐包括供应链战略联盟与经济增长的和谐、供应链战略联盟与自然的和谐等两个部分。
（一）供应链战略联盟内部和谐
供应链战略联盟内部和谐是指供应链战略联盟系统内部各子系统之间的均衡与协调。它主要包括供应链战略联盟要素和谐、组织和谐。
（1）供应链战略联盟要素和谐
供应链战略联盟要素是指完成供应链战略联盟所需要的基本要件。它包括供应链战略联盟核心企业、供应链战略联盟客体、供应链战略联盟手段三个方面。所谓联盟核心企业，就是指从事供应链战略联盟活动的行为核心企业。所谓联盟客体，是指在生产领域与消费领域之间运动着的供应链物，即供应链战略联盟运营中的商品。供应链战略联盟手段是指商品供应链正常运行的所必须借助的工具，它包括两个因素：货币和信息。供应链战略联盟要素的和谐就是要求在联盟管理过程中要实现物流、资金流与信息流的协调一致。
（2）供应链战略联盟组织和谐
供应链战略联盟组织是指联盟内部各企业间相互关系所构成的组织结构状态及其发展变化过程。在供应链战略联盟内部，企业之间存在着交易关系、竞争关系、协作关系，而这些关系可以通过市场结构、市场行为、市场绩效来表现出来。市场结构是决定供应链组织竞争性质的基本因素，市场行为是指供应链核心企业为了获得更多的利润和更高的市场占有率所采取的策略性行动，它包括价格策略、产品策略、促销策略、渠道策略等。
（二）供应链外部和谐
供应链战略联盟外部的和谐是指供应链战略联盟系统与外部系统之间的协调与均衡。它主要包括供应链战略联盟与行业增长的和谐、供应链战略联盟与自然环境的和谐。
（1）供应链战略联盟与行业增长的和谐
供应链响应速度的加快和供应链费用的节约对经济增长发挥着关键作用。因此，供应链战略联盟发展水平的高低，对供应链行业增长具有重要作用。随着均衡分工水平的提高，社会的均衡综合生产力也提高。
（2）供应链战略联盟与自然环境的和谐
实现供应链战略联盟与自然环境的和谐，就必须发展绿色供应链。绿色供应链不同于一般的和传统的商品供应链。传统的商品供应链活动集中在满足某一经济核心企业的经济利益上。而绿色供应链则又加上了节约资源、保护环境这一既具有经济属性、又有人文属性的目标。节约资源、保护环境与经济利益从长远的和宏观的角度是一致的，但对于特定的供应链战略联盟核心企业而言，二者往往又是矛盾的。因此，如何把二者协调好就成为绿色供应链所要处理和解决好的一个中心问题。
四、小结
和谐管理理论注意到，管理问题的有效解决无法简单地将主观情感的一面归结或转化为客观科学的一面。也就是说，管理必须遵循两个规则，用优化思路解决客观科学的一面，用减少不确定性的思路解决主观情感的一面，并设法使二者有机地结合起来，互动作用，实现整体的一致性和更高的绩效。而本文将和谐管理理论引入供应链战略联盟管理中，分析了其运作机理，阐述了供应链战略联盟和谐的基本内容，为供应链战略联盟持续运营及发展提供新的管理思维，具有理论及实践意义。
参考文献：
[1]席酉民，韩巍，尚玉钒.面向复杂性：和谐管理理论的概念、原则及框架[J]，管理科学学报，2003，（8）
篇3
[关键词]供应链协同；供应链绩效；综述
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.15.083
1 引 言
Christopher（1998）提出，21世纪的竞争不再是产品的竞争，而是供应链之间的竞争[1]。要建立有竞争力的供应链，最重要的就是协调众多节点企业之间的行为和决策，实现各节点企业的无缝对接，提升供应链总体价值，这就是供应链协同。全球著名的供应链管理专家David Anderson & Hau Lee（1999）明确指出，新一代的供应链战略就是协同供应链[2]。这些都充分说明，协同已经成为提升供应链竞争力的主要手段之一。关于协同对供应链产生的巨大效益，通过实证和模型研究等均得到了不同程度的证实。
如何评价供应链的协同程度，如何确定供应链协同绩效，已成为专家学者们越来越感兴趣的问题。有效的供应链协同绩效评价能够促进供应链成员沟通交流，加强信息反馈，合理评判供应链协同运营效果，是供应链有效计划、控制和决策的重要一环。因此，科学、全面地分析和评价供应链协同运营绩效，是供应链协同运作中一个非常重要的问题。
2 供应链协同绩效评价的概念与内涵
Maskell（1991）较早地讨论了供应链绩效评价问题，认为供应链绩效评价是关于供应链制造战略、需求变化、时间性和合作机制的评价问题[3]。Beamon（1996）提出供应链绩效评价应具备包容性、普遍性、一致性等特点[4]。Bowersox（1998）将供应链绩效评价定义为系统评价方法，认为这种评价应当可以比较，既能适用于功能部门，又能适用于行政渠道[5]。
国内学者普遍将供应链绩效定义为：围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节（尤其是核心企业）运营状况以及营运关系等所进行的事前、事中和事后分析与评价。而关于供应链协同绩效，并没有一致的定义。葛亮，张翠华（2005）指出供应链协同绩效评价是指运用一定的数学方法，采用特定的评价指标体系，对照既定的评价标准，通过定量、定性分析，对一定时期内供应链协同各方面的有效性和效率所进行的客观评价[6]。邹辉霞（2007）指出供应链协同管理绩效评估系统是一个循环的过程，包括五个步骤：供应链协同管理战略目标制定、绩效评估目标和指标制定、绩效评估计划的制订与执行、监控与评估、奖励与指导修正[7]（见图1）。
图1 供应链协同管理绩效评估体系
3 供应链协同对供应链绩效的影响研究
2001年，Oracle公司和Laura Hooath指出，供应链节点企业间的协同对供应链有效管理起着非常重要的影响。Simatupang & Sridharan（2005）从信息共享、同步决策、激励联盟三个维度来测量供应链协同程度（见图2），研究表明，供应链协同度与运作绩效之间存在着显著的正向关系[8]。Attaran等（2007）认为CPFR体系能显著提高供应链管理绩效，强制供应商提高其创新能力，但需要建立与制造商的一对一关系[9]。Nyaga等（2010）探讨协同关系带来的收益能否补偿其维系成本，研究表明协同活动如信息共享等，将增进企业间的信任和承诺，从而增加节点企业之间协同满意度与协同绩效[10]。Cao & Zhang（2010）将供应链协同优势划分为过程效率、服务柔性灵活、业务协同、质量、创新五个领域，并通过实证证明，供应链协同优势与公司绩效之间存在强烈正相关关系[11]。
国内，张欣、马士华（2007）量化分析了信息共享与协同合作在供应商与制造商的不同策略组合下对供应链收益的影响，研究结果显示，在完全信息共享与协同合作模式下，供应链总体效率大幅上升，但总体收益并未在供应链各成员企业均匀分配[12]。曾文杰（2010）依托制造行业供应链，建立了供应链合作关系对协同运作，以及合作关系和协同对供应链运作绩效的影响假设模型，并通过对163个国内制造企业供应链的实证分析得出，供应链合作关系对协同运作有很强的正向影响作用，同时，供应链合作关系、协同对供应链运作绩效也有明显正向影响[13]。谢磊等（2012）通过供应商与制造商协同、供应商之间协同、物流服务能力三个维度设计供应物流协同量表，建立供应物流协同、供应链敏捷性、供应链企业绩效之间的关系模型，并实证分析了供应物流协同对供应链敏捷性、供应链企业绩效的直接和间接效应[14]。曹永辉（2013）运用实证方法研究供应链协同与供应链运营绩效的维度构成，以及供应链协同对供应链运营绩效的影响，研究结果表明，供应链协同中的信息共享、同步决策仅对供应链运营绩效中的部分维度具有正向作用，只有激励联盟对供应链运营绩效的全部维度具有正向作用，因此，要特别注重激励联盟为供应链运营带来的绩效[15]。
4 供应链协同绩效指标体系研究
篇4
[关键词] 供应链;绩效评价;平衡分析法;稳定性
[中图分类号] F274 [文献标识码] A 文章编号：1671-0037（2015）11-37-3
Performance Analysis of Supply Chain Based on Stability
Wang Dandan Liu Gaoxi
（Henan Vocational College of Chemical Technology，Zhengzhou，Henan 450042）
Abstract：From the discussion of the overall performance evaluation system，this paper studies the overallsupply chain performance，combines the supply chain and enterprise performance evaluation index，and constructs the supply chain performance evaluation index. On the basis of this，the necessity of strengthening the supply chain stability is analyzed in detail，trying to understand the influences of the stable supply chain performance on the enterprise in depth.
Keywords：Supply chain;Performance evaluation;The Balanced Scorecard;The stability
供应链平衡计分法作为一种有效的绩效评价的理论，在应用到供应链绩效评价领域之后，依然表现出了其明显的优势，在很大程度上弥补了以往的各种绩效评价系统的不足之处[1]，但是，从来没有绩效评价理论，将供应链的稳定性这一最重要也最直接的基础纳入其中。在绩效评价的工作中，加入供应链稳定性方面的评价指标，将会使供应链的稳定性有前瞻性和量化性的保证。本文从供应链稳定性这一角度出发，结合基于平衡计分法的供应链，着重讨论在整体绩效评价体系中，企业评价体系的建立。
1 供应链整体绩效
1.1 供应链的特征
随着企业的变化，供应链形成了由大量供应商、制造商、仓库、销售中心和零售商组成的复杂网络。为了有效作业，供应链中的各种功能单元必须协调一致，紧密合作。但企业内部和外部市场的动态变化使它面临许多困难：产品生命周期更短，交易量波动，客户突然更改或取消订单等。大多数情况下这些问题不能自行解决，需要几个部门或几个不同的企业协商解决，以满足客户要求。开放性、复杂性、不确定性和动态性是现代供应链的主要特征，这些特征是开展供应链绩效评价的主要依据。
1.2 供应链绩效评价主要原则
在实际操作上，为了建立能有效评价供应链绩效的指标体系，应遵循如下原则：
一是重点分析关键绩效指标;二是绩效指标体系能够反映供应链业务流程;三是评价指标能够反映整个供应链的运营情况;四是绩效评价方法应采用实时分析与评价的方法;五是绩效评价指标应能反映供应商、制造商与用户之间关系。
2 供应链与企业绩效评价指标
2.1 企业绩效评价指标
从平衡计分法的思想出发，企业的绩效评价体系应当包括以下几个方面：
2.1.1 财务绩效变量指标设置。常用的财务指标包括：现金流量，各项回报率，税后净利润净现值等[2]。
2.1.2 客户绩效变量指标设置。客户指标包括：市场占有率，客户满意度，产品退货率，顾客获利率等。
2.1.3 内部业务流程绩效变量指标设置[3]。内部业务流程主要指标：制造效率，管理环境，安全性，设计能力，资源获得与整合能力等。
2.1.4 学习与成长变量衡量指标设置[4]。其中，信息系统相关指标有信息覆盖率，信息系统灵敏度等;员工相关指标包括员工满意度，员工流动性，员工生产力等。
2.2 供应链绩效评价指标的构建
2.2.1供应链绩效评价指标的特征。根据供应链的特征和现代绩效评价的原则，优秀的供应链评价指标应具有以下几个特征：准确及时、定量、前后一致、易于理解、适度的成本和指标的激励性特征[5]。
2.2.2 指标的确定。以客户导向角度，指标可以设置为：供应链订单完成的总周期、客户保有率、客户对供应链柔性响应的认同、客户价值率等。
第一，供应链内部运作角度。有如下几个指标：供应链有效提前期，供应链生产时间柔性，供应链持有成本，供应链目标成本达到比率。
第二，未来发展角度。相关指标包括：新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率，产品最终组装点，组织之间的共享数据占总数据量的比重等等。
第三，财务价值角度。其主要的指标可以设置为，供应链资本收益率，现金周转率，供应链的库存天数，客户销售增长以及利润。
3 增强供应链稳定性的必要性
3.1 供应链稳定性分析
在建立供应链绩效评价指标时，应当在绩效评价工作中反映出影响供应链稳定性的因素，从而根据相应的状况，对供应链结构实现主动变动，以保证供应链的相对稳定，即供应链的运营稳定。
3.2 增强稳定性的绩效评价体系
基于供应链的平衡性考虑，应当在企业的绩效评价体系中，增加衡量供应链相应变量的相关指标，而在供应链绩效评价体系中，增加衡量内部企业相应变量的相应指标[6]。
3.2.1 供应链变量衡量指标设置。作为供应链中的一部分，而且是供应链的组成要素中，最重要最具活力的组成因素，企业的绩效在一定程度上能够反映出所处供应链的运营状况。供应链内企业应当存在为共同的供应链战略目标共同努力而遵循的秩序。供应链维度的相关指标可设置为，企业与供应链战略契合度，供应链目标实现程度，上下游企业满意度，增值目标实现水平等。
3.2.2 内部企业角度。供应链的组成从组织结构的角度而言，是由处于不同位置的节点企业组成的，其目的在于实现整个供应链的价值最大化与收益最大化，从而实现各个企业的价值最大化与收益最大化。内部企业维度的评价指标可以设置为，供应链战略与企业战略契合度，供应链运营带来的成本降低或收益增加率，供应链结构稳定性等。
4 绩效评价指标动态调整
4.1 供应链指标动态调整
4.1.1 外部驱动因素影响分析。其一，行业特征：在制造业企业，供应链管理的重点从侧重于采购过程及物料管理，并将其作为一个基本战略。而在仓储零售业，供应链管理则偏重于运输和物流管理。其二，竞争者：供应链的核心竞争力为供应链在竞争过程中保持独有的竞争优势。竞争者的技术优势、产品以及流程的创新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。其三，技术：技术的作用主要是在产品、服务以及信息流上对供应链的绩效产生影响。供应链伙伴之间的信息集成也将信息的滞后和扭曲问题降低到最小。其四，客户：客户作为供应链市场导向和利润来源，是供应链绩效评价的主要驱动因素。客户不断变化的个性化要求、不断降价的要求和消费的偏好，都增加了供应链在运作成本和生产周期上的压力，同时产品的质量、计划的柔性不能有丝毫的下降。其五，经济以及社会环境：它包括世界范围内的普遍经济前景和政治环境。经济压力通常会迫使供应链降低成本以而对世界范围的竞争，而良好的供应链管理可以帮助降低成本。
4.1.2 内部动态因素影响分析。其一，供应链战略变化：平衡计分法的特点之一是平衡了长期与短期目标，将战略具体化[7]，因此当供应链的长期战略发生变化时，各种具体指标以及在绩效评价工作中各指标的权重必须做出相应的改变，以适应战略的改变，让供应链的运作不致于和新的战略相左。其二，内部成员变化：供应链的特点是多企业之间的特殊竞争与合作关系，合作与竞争上的冲突都可能导致包括核心企业在内的任意企业的退出，或者是供应链以外企业的进入。当供应链的核心企业退出时，供应链必然命运是崩溃，而非核心企业的退出则必然引来新的企业的进入，这种情况和单纯的企业进入一样，各企业在内部关系的处理上增加了相应的工作。完成对新企业的关系处理的速度是供应链恢复稳定能力的主要标志。
4.1.3 确定性指标与可变性指标框架。在供应链这一动态联盟发生各种变化时，毫无疑问将要对评价指标做不同的变化，具体指标将根据具体情况，做出不同程度上的增减以及权重上的变化，但是某些指标如财务，将会是确定性的指标，无论供应链动态联盟发生什么样的变化，都不会删减，只是在不同的时期相应的权重作出变化而已[8]。其一，确定性指标：作为供应链绩效评价中，不可避免的部分，一部分指标是不能随意进行删减的，如客户满意率，这一部分指标无论供应链的发展状况如何，无论供应链所面临的市场如何变化，都对绩效评价具有决定性作用，对于供应链的运营具有指导性的作用。这一部分的指标包括，订单完成总周期，客户价值率;供应链持有成本，供应链目标成本达到比率;现金周转率，利润;内部企业维度。其二，可变性指标：当面临市场变化、行业政策变化、供应链自身的变化等多方面的变化时，供应链的绩效评价指标必须做出相应的变化，才能准确地反映出供应链的经营状况[9]。可变化的这一部分指标中，变化的方式将会有两种，即增加新的指标或者删减原有指标，以及对指标在权重上进行调整。
4.2 企业相关动态调整
在外界环境，所在行业，以及供应链结构等各方面发生变化时，企业的绩效评价指标必须根据相应的状况进行调整，只有制定与经营状况相适应的绩效评价体系，才能准确地反映出企业的经营现状，才能对企业的后续发展提供有价值的参考资料。
4.2.1 企业指标调整。企业绩效评价的载体就是企业的绩效评价指标，当企业的经营状况发生变化时，只有改变企业绩效评价的指标结构，使其与相应的状况相适应，才能准确而全面地评价企业的经营绩效。在对企业的绩效评价指标进行调整时，必须遵循以下的基本原则：一是谨慎性：企业绩效评价指标的调整必须保持谨慎，宁可少做变动，切忌胡乱调整。二是开放性：在增加新的评价指标时，所应该依据的应当是企业所面临的变化，因此可以引入新的评价指标，而不应该仅仅拘泥于原有的指标[10]。三是适应性：作为供应链内的企业，其绩效评价必须与所在供应链相适应。为保证供应链的稳定性、保证企业与供应链的经营方向的一致性，企业所作出的指标调整必须与供应链相适应。
4.2.2 内部评价体系调整。一是内部企业的增减：当供应链内成员企业的数量出现增减时，处于某一个层次的企业数量就会出现相应的变化，相应地，供应链内其他企业的直接间接相关性就会出现一定的变化。如上所述，企业的直接间接对象会出现变化，与各个企业的关联性程度也会发生改变，所以，必须改变相应的权重。二是内部企业位置的调整：供应链变化的另一种可能则是，供应链内的企业并没有发生变化，但是在供应链内所承担的任务，所处的位置却发生了不可逆转的改变，如供应链内核心企业的变更。在这种情况下，内部评价所应该做出的调整则相对简单，只需要根据供应链结构的变化做出权重上的调整即可。三是运营模式变化：当供应链的结构保持不变，而运营的模式发生变化时，如产品或服务发生变化时，供应链内企业之间相互评价体系也应当随之做出相应的改变。这时的调整更多地表现在评价的指标上和指标所占的权重上，更多地会影响确定企业在供应链内的贡献值。
5 结语
本文针对供应链的稳定性特性，增加了供应链平衡计分法中的内部企业维度，从战略相适应性等各方面，对企业的绩效评价体系和供应链的绩效评价体系的相适应性做出评价，从而保证整个供应链基于战略角度的长期稳定性。同时，对内部企业进行详细且全面的评价，确定供应链内的企业问题能随时被发现。在这样的基础上，能减少企业的经营决策问题，对于供应链最优化的影响。并且能为供应链内企业的增减和替换提供充足的依据和警示性。在这个基础上，供应链可能不会一直维持着最初的企业结构，但是却能保证供应链内企业的健康，从而保证供应链长期运营的健康和稳定性。
参考文献：
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篇5
[HT5”H]关键词：供应链；生产运营计划；计划控制；信息共享；协同
[HT5”H]中图分类号：TE6263文献标识码：
Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain
DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang
（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）
bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain
Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy
0引言
全球市场竞争的日益加剧使得企业内外部的竞争已从下游的客户间竞争，扩展到上游资源的供给链竞争。同时，市场需求和资源供给呈现出个性化和多变性的特点，而客户对产品的交货期、种类、批量、质量、成本、个性化等方面都提出了更高的要求[1]。传统企业的生产运营计划模型偏重于对内部生产和物料需求计划的编制与实行，较少考虑外部供应链的系统性和缩短外部关联企业的响应周期，已不能满足日益加剧的市场竞争要求[2]。在此背景下，企业亟需用一种快捷有效的满足客户需求的生产运营模式来满足市场竞争的需要，供应链生产运营计划由此应运而生。据统计，实施供应链生产运营计划的企业，可使库存减少50%，准时交货率提高0%，库存周转率提高2倍，缺货事件下降90%[3]。
基于供应链视域下的企业生产运营计划和管控系统，在“互联网+”技术的支持下，实现了供应链的系统优化，大幅度压缩了内部交易时间成本，在供应链系统柔性和敏捷性生产的支持下，明显增强了市场竞争能力，提高了市场占有率。因此，在供应链协同环境下，企业生产管理必须跳出以单个企业的“物料需求为计划中心”的局限，转而构建以“客户需求为导向”的供应链生产运营计划模式[]。为此，本文研究在统筹供应链各环节运作的前提下，通过供应链生产运营计划，对上下游相关联企业进行协调、控制、合作和优化，构建战略利益同盟，共享产、供、销、存、需等信息，制订协同生产运营计划；同时，通过对核心企业主计划信息平台模型的构建，对供应链的资源进行统筹与规划，实现了持续柔性的生产机制。
供应链生产运营计划的涵义
供应链生产运营计划是指以客户为中心，贯穿核心企业链，通过对商流、信息流、物流、资金流的一体化控制，以合理的成本通过供应商、制造商、外包商、物流配送商、分销商、零售商，让合格的产品按时输送到终端用户，并进行业务协同和合作控制，形成一个准时有序且相互紧密关联的、信息高效传递的动态网络系统[5]。供应链生产运营计划是供应链系统中最核心的环节，是基于对系统整体流程的优化与资源的充分利用、计划与控制，形成可调控链条，从而能够对客户的需求做出快速响应，达到在正确的时间、地点，向正确的内外部客户交付正确产品的事前系统计划[6]。有效的供应链生产运营计划系统包含企业所有计划和决策业务的范畴，其涉及的生产经营内容包括市场需求预测、供应链集成、新产品研发、工程设计、订单处理、原材料采购、产能调配、生产运营计划、生产制造、物流计划、资源配置、设备管理、渠道优化、客户服务、运行效能评价及人力资源的利用等环节。供应链生产运营计划涉及不同的时间跨度、业务流程和企业成员，在不同的计划模块中存在不同层次的定位，而各计划模块又被水平和垂直信息流连接在一起，相互之间存在紧密的关联[7]。
供应链生产运营计划系统作为一种链式网状结构，计划制订时必须考虑各方面因素及所有成员企业的共同利益。供应链生产运营计划运作的成功与否，最终取决于各部门及各成员企业间的相互协作的程度与快速调整的能力。若任何一个环节出现问题，都将会影响到整个供应链系统的运作效能，甚至导致供应链的中断，使供应链相关联企业的利益受到损失。因此，在新的管理环境下，要求转变生产运营计划制订的思维方式，既要注重微观生产环境，更要兼顾宏观供应链的运营。[JP2]核心企业制订生产运营计划的过程，其实质就是与供应链相关企业之间进行充分、有效地协商过程，要求供应链相关联企业在信息、资源方面实现共享，通过透明合作实现互利共赢。供应链生产运营计划的实施，既可实现供应链上各企业资源的优化配置，又可实现终端客户、分销、过程生产、资源支持等环节的协调。不断提升整体供应链的运行效率，以成本赢效益，以机会赢成本。供应链生产运营计划管理的目标是总成本、总库存、总周期最小化，生产速度最大化，客户服务及物流质量的最优化，通过供应链的整体优化，使客户更满意，甚至超越客户期望，从而实现企业价值最大化。[JP]
2供应链环境下企业生产运营计划现状及存在问题分析
目前，供应链环境下企业的生产运营计划管理存在着诸多问题，具体体现在如下几个方面。
21多种不确定性因素影响计划的稳定性
（1）市场内外环境不确定性。市场环境不确定性导致计划与实际间的差异，主要需考虑两方面：一是市场需求及市场外部环境出现突变，如供应商的意外变故而导致的缺货、供货质量不合格等情况；二是来自于系统内部资源的约束，如系统能力不平衡、接单无规则、设备故障、产能限制、提前期变化、人员配置不足及其流动变化大等，都会导致计划方案无法执行。
（2）市场需求预测的不确定性。市场需求会受价格变化、促销策略、新产品的出现等因素的影响。在没有实现供应链同步与协作的条件下，企业的基础数据不完整，需求预测的准确性存在一定的局限，造成这种现象的原因主要有两点：其一，企业对市场真实需求缺乏准确判断，这会给计划增添复杂性；企业常遇到“多米诺骨牌效应”式的需求链崩溃问题，即：市场需求不确定计划精度低牛鞭效应供应链库存断裂或积压新产品进入市场延迟导致预期利润下降资金积压而无力投资研发产品或开拓市场企业决策困惑[8]。其二，内部各部门各自独立，缺乏纵向一体化的供应链生产运营计划协作理念。
（3）供应链系统不确定性。在复杂的供应链网络中，客户需求、资源供应、生产组织、物流和销售等，都存在不确定性。目前，传统计划排产以提高企业内部生产效率为导向，未形成以客户订单需求为导向的计划理念，缺乏相应的应急处理机制，因此造成企业的采购提前期普遍较长。采购的时间越长，供应链外部环境发生不确定性事件几率就越高，一旦企业外部环境如客户需求、资源供应、仓储、物流和销售等发生变化，势必给供应链战术层面（中层或底层计划）上的计划制订与管理带来较多问题。
22供应链相关联企业的协同生产理念薄弱，致使计划变动大
（1）协同理念薄弱造成供应链各方的不同步。供应链相关联企业，无论是制造商还是原料供应商以及分销商，都无法从整体上获取供应链系统信息，而只是被动地掌握局部信息。通常情况下，上游企业从自身的利益出发，下游企业则根据需求匹配自己的生产能力，以自己最优产量为最佳生产运营计划，但相关联企业的最大生产能力叠加并不等于整个供应链的最大产能。上下游企业的生产运营计划由于缺乏协调导致相互冲突，无法发挥各企业的生产优势，供不应求或供大于求的情况时有发生，最终导致交货期延迟、服务水平下降、竞争力减弱等问题，直接影响产业利益和声誉。
（2）生产运营计划的制订缺乏敏捷性和集中性。在实际生产中，经常发生紧急状况需调整前工序生产运营计划，而前工序不稳定的生产运营计划又进一步导致生产紊乱与质量低下，致使前工序难以做到均衡生产，进而造成后工序时有停工待料的现象。又因客户订单需求变化，或内部突发性事件，或供应商延误供货等因素，原生产运营计划不能有效执行，面临调整的范围和内容较多，造成生产缺少连续性和混乱，加之生产运营计划未能及时反应客户订单变化需求，多生产或少生产的现象时常发生。
（3）供应链生产运营计划体系不健全。生产运营计划往往需要多部门分段完成，因此要保证计划的合理性需要满足两个条件：一是预测相对准确；二是管理部门、层次之间的沟通要充分、协作要紧密。但是目前我国多数企业内部的组织结构设置都是以职能部门形式存在，缺乏一体化规划，导致生产的步调不一致、作业流程的不规范。最终，企业多半采取召开产销协调会的办法去协调，但由于利益不同协调起来较为困难，甚至会上升到人员和部门之间的矛盾。
（）传统企业经营管理理念只注重自身绩效，以及市场的“零和”博弈。不能诚信合作，各自只想利用或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链生产运营计划的基本思想格格不入。最终表现为资产周转率低、库存大、资金占用大、经营战略偏移等。
23企业未对下游客户订单进行有效评估，导致计划失真
营销部门为争取销售额有时也未结合企业现有实际生产能力，就直接向客户承诺订单交货期，往往未经企业的内部评审，导致新订单承诺交货期少于正常生产所需周期。为了满足新订单的交货期，导致正常生产节拍被打乱，使原已制订的生产运营计划不能正常执行。另外，对客户的需求预测与实际需求之间可能存在较大差异，由于营销部与客户的沟通不够，致使预测失误而产生库存积压或者丢失订单。在实际商务活动中，多数情况下制造企业方在订单交货期与价格方面往往处于劣势位置，很多客户不太接受企业的实际情况而过多“讨价还价”，尤其是订单的交货期方面。
2生产运营计划缺少系统控制
（1）企业生产的产品种类多、批量不固定、波动幅度大，往往凭经验和不完整的数据分析去组织生产，以经验和不充分的数据分析指导下的生产计划带有一定盲目性。当客户需求或生产发生变化时，车间往往主观地进行制造顺序的安排，存在轻重缓急的订单无法得到合理的安排，关键的瓶颈设备得不到合理利用，造成生产计划与实际脱节的现象时有发生。
（2）生产运营计划缺乏科学性、规范性和合理性。企业在编制生产运营计划时，缺乏对市场需求、产品预期的库存、生产能力、现有资源和原辅材料供应能力等方面的通盘考虑，然而这些数据分布在不同的供应链组织中而不能完全共享，造成供应链相关联企业之间供需脱节的现象，致使生产效率低。供应链相关联企业从自身的角度考虑生产得失，从而引发企业间的冲突。加之，市场部经常出现插单，导致出现不急的任务先已完成，紧急的临时任务还未进行的情况，影响订单的按时交付。
25信息系统缺乏一体化
计划部门、生产部门与供应链相关联企业之间的信息共享不顺畅，经常造成信息滞后甚至偏差，无法使生产、销售、库存三者形成合理的协作关系，常导致额外运输和库存成本，而且会增加内外部供应链的矛盾。计划员在制订各类生产运营计划过程中，不能实时了解与计划相关的信息，关键性的生产信息难以及时收集，导致制订生产运营计划所需时间较长。另外，生产进度监控是由人工进行统计汇报，工作量大、信息反馈滞后、动态更新不及时，无法及时追踪当前的状态，致使计划调整困难，很难对生产进度实现有效管控，极大地影响了生产交付周期。
26供应链生产运营计划不准确导致库存高
[JP2]由于“供”与“需”的协同计划机制的缺失，相关实时库存信息得不到及时的反馈，会导致供应链中的原材料、半成品和成品的库存偏高。因企业为了避免缺货，通常还会增加库存量，导致需求放大而造成库存积压。在缺乏生产协同的情况下，各环节之间库存分布不合理，往往出现总库存很高但频繁断货的情况，从而导致库存周转率和客户服务水平的降低。[JP]
27绩效评价存在缺陷
对供应链生产运营计划的绩效评价，有些企业只简单采用单一指标，如库存周转率作为评价指标，没有考虑用户反应时间与服务水平，常常忽视一些其他服务指标，如订货周转时间、平均回头订货次数、平均延迟时间、提前及延迟交货时间等；有的企业采用订货满意率为评价指标，但它不能评价订货的延迟水平。此外，由于供应链各成员企业以及企业内部各部门都有各自不同的目标、绩效评价尺度不同，造成绩效指标无法客观、真实地反映供应链生产运营计划管理的实际效能。
3供应链视域下生产运营计划的模型构建
科学编制基于供应链的生产运营计划，是企业管理体制变革、计划控制系统优化的转换过程，也是一个复杂的系统工程，它需要配合以组织架构重组和跨企业流程再造。要实现预期的既定目标，就需要构建一个供应链环境下的生产运营计划系统总模型，使其从单向内需模式转换为内、外需兼顾的双向模式，通过项目进度管控方式，完善企业协调沟通机制，力求满足市场环境的动态变化。供应链视域下生产运营计划的模型如图1所示。
31实现供应链信息集成
（1）集成化思想贯穿于企业内、外部的供应链中，通过供应链全程的信息集成管理，将内外供应链在功能、流程上进行整合，最终达到整个供应链系统的动态最优化，从而提高生产效率和快速反应能力。供应链生产运营计划的主体是基于各自利益的合作关系、由多个相互独立又相互依赖的分散企业共同组成，因此制定生产运营计划时，不仅要考虑自身的利益诉求，还要兼顾供应链上其他成员的利益。
（2）信息集成贯穿于供应链生产运营计划编制过程的始终，是计划编制的关键和基础。生产运营计划编制的集成性，体现在上下游的纵向信息和核心企业与外协企业间的横向信息两方面，供应链相关联企业间共享什么信息、如何共享成为信息集成建设的关键点。在供应链环境下，需要围绕客户需求进行全面系统信息集成设计，既要考虑单个企业的内部情况，又要考虑供应链的系统性。这项工作需通过规范信任机制，来约束供应链上各企业的行为，明确上、下游企业之间信息共享标准和范式，使其形成高效畅通的信息集成系统。
32提高供应链生产运营计划的柔性
（1）编制供应链生产运营计划是一项十分繁杂的作业，需要在“链阶点阶链”的层级结构中从宏观到微观进行反复调整，并综合多方不确定因素，使供应链生产运营计划能顺利实施。在宏观层面，要保证整个供应链的高效运转；在微观层面，要以客户需求为中心的子生产运营计划来支撑整个供应链网络的运行。另外，编制的计划应保持一定柔性，以保证在实施过程中订单、运营等状态发生变化时，能够快速调整，以适应环境的变化。
（2）主生产运营计划、物料需求计划以及生产作业计划的制订，通过对关联企业生产活动的统一指挥、协调与控制，实现面向供应链的生产运营计划的执行。而且对供应商和分销商要进行能力与成本分析，将成本管理从传统的单一企业核算扩展到整个供应链生产运营计划的相关成员中，并实施全程管控，这充分体现供应链生产运营计划的科学性与整体性。
33提高生产运营计划的同步性
（1）外包外协和自制加工生产，是企业的两条生产运营计划的思路。客户订单经由销售部门传递给生产运营计划部门后，企业应当根据需求与订货的情况，并结合市场预测，以及企业生产能力和成本测算等因素，决策是否需要外包以及如何外包，以确保供应链供给的连续性。供应链生产运营计划可分为两组模块：一是核心企业主控的生产运营计划主模块，二是关联企业生产运营计划子模块。供应链核心企业应及时获取市场动态信息，制订合理的生产主计划；非核心企业应根据核心企业的生产主计划制订自身的生产主计划与车间作业计划。
（2）将主计划及其完成日期信息即时传送至公共信息平台，让供应链透明有效运行。供应链相关联企业在核心企业的协调下，在主计划运营节奏的约束中，在供应链系统运营基础上，确定出各阶层生产周期的范围和允许偏差，使供应链相关联企业合理安排自己的生产进度和节拍。同时，制订出各阶层总体计划框架，明确过程关键线路，并把焦点集中在关键资源上，优先制订关键资源的运作计划，并以此为实施标准，运用同步制造的理念，协调同阶相关联企业的交货期，以确保生产负荷与生产能力的匹配。
（2）对订单的前期评审是工作的首要环节。在计划部门主持下，与订单生产涉及的相关部门共同参与评审，明确其品质要求、技术保证、生产工艺、交货期等。针对订单每个环节的处理时间节点，将责任落实到每个部门每个人。同时，生产计划人员全程监控，及时反馈过程异常，快速解决主要问题，确保保质保量和按时交付。完善的订单评审，能够使生产、仓储、搬运、运输、包装和分销等环节，趋近“零时间成本”对接，使得生产运营计划准确度和协调度得到提高，以速度和质量为优势，为企业赢取更高的市场满意度。
（3）核心企业要对自身和上下游企业的供需能力，进行全面的系统评估。计划人员组织相关部门主管，对短、中和长期的销售和供应计划，作实时的预测、调整和系统的安排。其中，企业短期和中长期的几项指标，如对需求预测、生产供应、采购调整、实际订单、新品上市期、库存等指标的评估、分析和再确定工作，这是重要评估内容。同时，供应链物流部门对几项关键指标，包括零售终端销售状况、渠道销售流转速度、供应链库存周转周期、生产供应快速响应程度、促销及价格调整后需求变化等，也需要定期监测、预警和调整。这些指标的变化，直接影响企业战略目标的实现。因此，一旦变量中的任何一项产生变异，与之相关的部门，必须在计划部门的统一协调下做出迅速响应、分析，并调整生产计划。
实施提前期优化策略
（1）供应链生产运营计划不仅需要具有快速响应的敏捷性，还要求具有自我补偿能力的柔性，以降低缺货成本。因此，基于预订单思想，实施提前期的优化策略，是实现“质量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客户反应 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要条件[12]。关联企业在订单正式下达前，执行在“负提前期”内的资源调配等准备工作，将以生产计划为核心的订单事后流程控制，变为正式下单之前的准备流程控制，将供应链的节点串行运作，优化为并行运作，缩短多阶响应周期，减少供求环节响应时间。通过缩短提前期，实现供应链的柔性和敏捷性，从而提高交货期的准时性。
（2）实施提前期策略，有利于供应链的协调运作。核心企业提前一定时间，在将生产计划的预订单传递到上下游企业后，相关联企业就可以提前进行物料需求分析、技术评审、采购申购、资源调度、通用件生产、前置工序加工等基础准备工作。下游企业也可以通过信息反馈，预先了解上游企业的供给状态。一旦正式订单下达，就可“零等待”进入生产，从而将供求环节时间降低到最低限度，同时加快了物资流转，降低整个供应链的库存。
（3）供应链的采购和分销订单以“电子看板”或电子信息形式，共享传递。关联企业可以据此对自己的生产运营计划进行调整，提前消除协调障碍，使供应链运作通畅。
5打通瓶颈环节，提高供应链效率
企业生产运营计划除了受到自身能力的约束之外，还会受到供应链配套厂商和分销商等诸多外在要素的约束，因此，识别过程瓶颈并打通，是提高供应链效率的重要方面。具体如下：
（1）通常应考虑的约束要素主要有：①各关联企业工序瓶颈。首先，把零部件加工计划的工序按照无限排产倒排法，通过生产负荷率分析找出瓶颈点，即最高的为瓶颈设备。其次，生产依据瓶颈点的工序，把生产网络分为瓶颈要素网络和非瓶颈要素网络。瓶颈要素网络由瓶颈作业及其下游作业（包括市场需求和客户订单）构成，其余为非瓶颈要素网络。第三，用“有限能力排产法”安排瓶颈点加工工序的生产作业进度计划，再以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间和之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定。同时，动态制订每个作业的运输批量、加工批量，保证物流平衡，使在制品库存合理，以及瓶颈工序利用率最大。②寻找出瓶颈后并平衡产能。能力平衡是企业进行外包决策和零部件（原材料）外购决策的重要依据。核心企业以及上游企业的产能状况，反映了供应链的生产负荷，是制定供应链生产运营计划的依据。但是，在动态的市场环境下，本企业和上游企业的能力投入状态，存在实时变化的可能性。在信息技术的支持下，供应链相关联企业通过生产能力的柔性组合，可以对供应链的生产负荷实时调整，以满足市场的变化需求。当然，生产能力是有限能力，生产能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生产能力最佳点。此外，当环境变化时，各相关联企业及时修改生产运营计划，贯彻滚动编制生产运营计划的思想，使生产运营计划发挥最大效用。也可以选择突破瓶颈点的方式，通过对超出负荷工序的改善或者外包支持，甚至调动全员进行攻关，优化瓶颈点工序，从而提高瓶颈工序的负荷，以保证生产的流畅。
（2）对供应链效率按照执行和计划两个层面进行分解。供应链效率包含多维指标，如客户订单的准时交货率、到货的准确率、仓库提货的准确率、货物的破损率、运输装卸的速率等。供应链效率一旦按照执行和计划两个层面被分解后，管理者就会发现，影响供应链效率的因素，很多时候并非单独来自于某一层面。由于在供应链系统运作过程中，存在着包括技术、时间、资源等，尤其是客户需求的不确定变动，这些因素对供应链效率的影响很大。因此，企业与企业之间，企业与客户之间，必须加强协商，打通瓶颈，提高供应链效率。
6优化生产运营计划和控制流程
计划由预测与决策两个环节构成，是企业对需求的预测以及对生产流程的决策，而控制则是对生产流程的测量与评价。优化生产运营计划和控制流程，是保证供应链生产运营计划能够顺利运行的重要工作内容。具体如下：
（1）提升生产运营计划和控制流程的敏捷与柔性。一般而言，供应链的生产运营计划和控制，是诸多子计划基于信息共享平台，围绕主计划开展生产经营协调的过程。核心企业通过对内外信息动态掌握，可以依据市场动态，对子计划供给能力进行优化整合，以此解决生产运营计划中供需波动的不确定性，提高企业的应变能力。
（2）计划与现实之间偏差的控制方法。供应链核心企业作为协同计划的组织协调者，要定期对实际销量和计划数量的差异比率进行多角度和全方位地衡量。通过对计划执行的定期评估，及时纠正偏差，并确定下一次计划应注意的问题。供应链计划的运营，需要企业之间信息的传递及时、准确，生产运营计划与控制才更有效、更具可行性，也因此要求企业建立和不断完善企业内外的信息处理流程。
（3）以生产进度信息核对、校正各流程的同步性。生产进度信息，是企业检查生产运营计划执行状况的重要依据，也是滚动制订生产运营计划过程中，用于修正原有计划和制订新计划的重要依据。通过检查物料的投入和产出数量以及相应的时间和过程配套性，及时纠偏，动态控制和优化流程，保证产品能准时出货。
（）加强信息的实时反馈，建立一套完善的生产协调控制工作流程。为了保证生产的同步性和实时响应，主计划与子计划之间应当建立紧密的信息跟踪反馈和控制流程，使供应链的生产与供求关系同步进行。首先，通过信息的实时反馈，企业实现对订单的全面跟踪监控与协调检查；其次，通过对子计划流程细分的再分析，与主计划比较，及时发现生产问题并予以纠正，提前消除可能发生的隐患，使整个计划流程的执行，处于有效地可控状态。
7动态控制生产库存的存量与流量
影响库存流量和存量的主要因素，一是库存决策机制，二是企业生产运作管理效率，三是物流管理运作绩效。其中库存决策机制是主要影响因素。在满足客户需求前提下，如何进行库存管理才最有效？这就是库存决策机制所要回答的问题。如果企业能够与客户以及供应商建立紧密的合作关系，在设计开发上互相合作，特别是“物联网”技术越来越普及，可以有效地缩短供货提前期，并且相互之间的需求信息也将更为确定，从而减小因放大订货和增加安全库存量而造成的“牛鞭效应”。具体来说：
（1）在一种网络式的供应链模式下，通过建立多级、多点、多方管理库存的策略，建立供应链上企业之间库存管理合作模式，有利于加强供应商和制造商之间的合作关系，提高合作效率。
（2）供应链库存管理的效率体现在，通过整体协作，各关联企业能够同步实时获取终端市场信息，使整个供应链与市场变化同步，使供应链各节点上的库存量相应减少，上下游企业可最大限度地减少对库存资金的占用，从而达到节省库存成本，提高资本使用率的目的。
8选择适合企业发展的组织形式和绩效考核
（1）调整企业组织机构。组织机构设置必须符合“生产交付”的核心目标，以生产运营计划管理部门为主体，采购与物流、人力资源、质量、技术等为辅助支撑，组建一支以“生产交付”为核心的项目管理团队，将人员定岗在生产各环节上，及时解决生产环节的设备和产品技术问题。
（2）建立员工晋升与淘汰管理制度，同时设立人员素质标准化评价体系，建立高效薪酬绩效管理制度，采取科学激励手段。
（3）完善企业绩效考核机制。科学、全面地分析和评价供应链管理绩效，是提升供应链整体服务水平的一个关键因素。企业的绩效评价指标体系，只有根据企业发展需求，识别企业长处和不足，针对薄弱环节不断调整，才能在客观评价的基础上，激励企业的活力。各部门及岗位的考核要与企业总绩效挂钩。在考核指标上，充分体现岗位与绩效之间的关系，有效控制偏离企业整体利益的行为。
5未来发展趋势及结论
未来供应链生产运营计划的发展是以所有相关配套企业为基础，以组建完整的供应链为系统，形成产业合作战略同盟，从而使各企业同步共享客户信息，形成协调一致的生产运营计划和灵活的应变机制。未来发展趋势，主要体现在以下两个方面：
（1）智能化、全球化将是供应链生产运营计划管理的必然选择。
供应链生产运营计划系统的管控，已是大势所趋。面对复杂的市场竞争环境，将人工智能技术与方法快速地植入供应链生产运营计划管理的实践当中，是信息时代供应链生产运营计划管理的必经之路。统一标准的信息化平台将给供应链相关联企业带来前所未有的优势，建设智慧型供应链协同计划信息平台，是今后关注的热点。另外，虚拟供应链也将成为未来的主流，它是基于全球化的信息技术而建立的动态供应链，它使各企业因摆脱供应链上的从属地位而感到平等和安全，故而能使供应链条企业效益最大化。同时，面对消费者需求的不断变化，生产运营计划与控制也必须处在一个与之匹配的不断完善的过程之中，采用PDC（又叫戴明环）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格玛、新旧QC七大手法、质量屋等多种工具进行审视，查找生产运营计划缺陷所在并持续改进，从而使企业整体利益最大化[13]。
（2）供应链生产运营计划实施策略呈现多样化。
企业如何选择生产运营计划与控制的策略或策略组合，是实施供应链战略成败的关键因素之一。制造企业供应链管理策略受制于多因素影响，如外部竞争环境和企业自身环境、不同阶段的同一种产品、同一个阶段的不同种产品、产品生命周期的不同阶段、产品的保质期等，所选择的生产运营计划与控制策略不同，不能单纯地比较每一种策略的优或劣，而应当根据企业与环境现状的不同情况具体分析、综合评价。
总之，要实现供应链生产运营管控系统的优化，其前提条件必须有先进的信息技术支持。无论是理论研究还是企业实践层面，都需要做进一步地探索，使之匹配适应；与此同时，无论采用何种方式方法来实施供应链生产运营计划，都要从企业战略、经营理念、组织模式、业务流程等方面实施变革。运用有效的管理思维模式与实操工具，将分散型、经验型、手工型管理改变为系统化、规范化、科学化、数字信息化管理，加强对基础数据的收集和反馈，提高信息传递的效率和准确率，达到信息实时协同化，真正提高现有生产管理水平，优化生产运营计划管理体系。未来供应链生产运营计划将更加注重相关联企业之间的协调与合作，向全球化、虚拟化、战略协同化、一体集成化、高端化、敏捷化和绿色化方面发展。当然，本文研究也具有一定的局限性，如有非对称信息情况，希望通过供应链生产运营计划的相关理论和有效操作方法的更进一步改善使其落到实处。虽然集中式计划与分布式计划相比而言成本降低、利润增加，但对于企业而言，信息完全对称在实践层面还需要一定的过程。今后的研究将更多考虑非对称信息条件下的相关理论的探索和有效方法的创新，不仅仅通过供应链生产运营计划单一的操作方法，更多地会从企业的实际问题来深度思考新的有效模式。
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篇6
当前国际供应链运营的最大特色就是其全球化趋势越来越强劲,这是全球供应链业内外人士比较一致的观点,国际供应链生存发展已经离不开全球化经济。从全球制造业布局来看,截至2008年底韩国至少有42%,到2010年底将有51%家制造业基地不再在韩国本土,而是转移到海外其他地区,由此产生的仓储、分销(配送)和运输等供应链必不可少的环节也纷纷从韩国本土转移到海外,或者外包到海外或其他地区,这就是所谓以制造业为基础的韩国供应链全球化运营范围的持续扩大效应,见表1。
现代物流业不再是辅助产业?
众所周知,促进制造业生产和分销全球化加速进程的主要因素就是全球各地,尤其是亚洲和北美国家和地区市场的积极参与;此外,迫使世界各地制造业降低生产成本和优化企业效益也是全球化进程加速的重要原因之一。例如过去30年中国改革开放激励欧美和日本等发达国家为了降低生产成本,冲着中国大量廉价劳动力等优势,纷纷将生产线或生产基地从本国转移到中国,不久后,发达国家的生产线或生产基地又陆续从中国扩大到东南亚和东欧等地。
可以说,凡是可以被利用的廉价或低成本的海外生产基地都被发达国家几乎全部用光了,但是全球化进程还在继续,而制造业生产成本压力不增反降,这是因为目前石油能源市场价格不断飙升或者在高位震荡,促使制造业成本居高不下,这个时侯的供应链本身运营成本必须降低的巨大目标任务终于被全球制造业、服务业和运输业的有识之士目光锁定。韩国制造业及其相关利益共生者认识到,当务之急是再考虑和重新规划其国际物流供应链战略,内容不仅要包括制造业和营销本身,而且还要包括原材料采购、物资和产品输送、投资开发绩效管理、物流供应链功能和流程的优化,持续优化利用人力资源、积极培训考核技术人才、提高资源利用率、降低物流供应链运营成本等,经过重新规划和整合的崭新国际供应链战略肯定能够在相当高水平上为整体制造业市场竞争力的提高和更大创收奠定坚实的基础。
专门关注全球化市场的韩国物流专家大多认为,现在的物流产业已不再是制造业和生产基地的辅助产业,而是已经提升到制造业和生产基地决策参与者地位;换句话说,如果说昨天的物流仅仅是听命服务于企业生产调度的一个车队,那么现在的物流已经是参与企业决策议事日程的一个部门。因此,凡是高瞻远瞩的制造业和生产基地一定会在人才、技术、设备、设施和市场营销等方面扩大投资,通过重新制订战略方针,创新改革,排除物流供应链操作规程中的一切障碍,积极开发物流供应链,最大化发挥国际供应链功能。随着全球化进程加速,韩国政府当局也不断出台和创新全球物流市场政策,其内容主要包括:
前瞻性地支持收购兼并(简称M&As)。M&As是物流和其他企业扩张与增长的一种方式,而且也是通过内部或有机的资本投入实现增长的一种可供选择的方法。M&As归属于投资银行业务,购并的方式很多,主要是:股票购并,即以现金收购另一企业的股权。这里需要指出,资产购并,即以现金收购另一企业全部的资产等等。
建立用于帮助物流公司投资开发的12亿美元物流基金,给予物流投资开发贷款利率优惠,为韩国物流公司海外提供贷款和在海外投资开发工程中的担保,鼓励国内物流公司积极打入海外当地物流市场,独资或与当地合伙人合资投资开发和经营管理供应链,带动当地物流供应链经营人开发其海外物流供应链市场,从而有力帮助当地第三方物流经营商迅速扩大其国际供应链业务。正因为3PLs(第三方物流企业)在获得韩国政府的支持,迄今韩国海内外物流市场业务60%份额由3PLs掌控经营管理。
目前全球经济环境复杂,物流供应链经营商面临形形艰难挑战和风险,为了充分提高供应链全程透明度和运营效率,韩国物流供应链经营商想方设法寻找国际市场机遇,持续优化其十分有限的运营效益,其中包括投资开发和引进供应链全程现代化信息技术网络,最大化满足供应链市场供求两者之间的平衡,同时又能降低成本和提高企业运营效益。
海运为国际供应链的战略核心
韩国政府非常清楚其国家潜力的强大在相当程度上依赖于以海运业为核心的枢纽港的发展,韩国的釜山港和光阳港目前正在积极地向海内外投资商开放,其中包括韩国政府海运和渔业部已经决定向外资出售釜山港和光阳港的部分股权,目标是扩大投资建设,加速提升其东北亚海运枢纽港地位。截至2008年底,日本,韩国和中国三国的国民生产总值(GDP)已经超过全球国民生产总值的20%。现在欧盟组织和美洲组织都在强化地区性经济合作,地处东北亚的日本、韩国和中国也应该团结起来,紧密相互之间的关系,进一步促进东北亚经济的快速发展。
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美国的女童军（Girl Scouts）就很好地体现了这一点。该组织每年三分之二的运营成本都靠其成员（大多是9岁到14岁的女孩）销售曲奇饼的收入来抵补。这种曲奇饼在美国非常有名。2011年，女童军组织简化了产品线，把曲奇饼的种类从28种减少到11种，并重点推销6种最受欢迎的曲奇饼（薄荷味、焦糖椰子味、巧克力派味、原味、花生油三明治味和柠檬奶油味）。顾客购买这些曲奇饼是出于对本社区女童军组织的支持，因此经典口味即可，太多的口味并没有意义。
简化品种之后，女童军就能够提升供应链战略的成效。曲奇饼的供应和销售是由分散在各地的年轻志愿者“工作团队”完成的，这些人每年只有几个月时间聚集在一起，她们要完成小组和个人的曲奇饼分配、追踪销售情况、及时补货、让每个参与者都分到合适品种的曲奇饼等一系列任务。当品种简化后，她们一下子轻松了许多。这一改变不仅提高了女童军的效能，让她们把力气用在销售技巧而非平衡库存上，而且还让年轻的销售队伍了解供应链方面的问题以及效率的重要性。
女童军简化供应链是为了更好地支持组织使命，而宝洁（Procter & Gamble）、可口可乐（CocaCola）、亚马逊（Amazon）或沃尔玛（Walmart）等公司的领导者虽面临同样的问题，表现形式却不一样。对于多品类、多市场的企业来说，它们的挑战是如何应对供应链管理的复杂性。它们更需要协调供应链解决方案，从而为公司战略提供更有效的支持。然而，在商业世界里，企业战略和供应链能力之间真正做到匹配的少之又少。几乎没有哪家公司的战略目标能够和它的运营能力完美匹配。这些公司主管供应链的领导常常苦于平衡各种相互冲突的需求，包括营销、销售、工程设计、制造和采购等各方面的需求。如果整个组织没有达到协调一致，对各种需求无法权衡取舍，就很难以有效的跨职能方式解决成本、定制化、速度和价格等问题。
反过来说，如果整个组织在战略上保持协调一致，它的供应链就可能成为实现卓越绩效的法宝。比如，服装零售商诺思通（Nordstrom）就利用高超的库存管理和产品生命周期管理能力来推动产品销售，它的渠道周转时间只需梅西百货（Macy’s）或萨克斯第五大道精品百货店（Saks Fifth Avenue）的一半，各季时尚新品的周转都要比竞争对手更高效。诺思通之所以能够在利润率和息税前利润（EBIT）占销售额比例这两项指标上持续领先于竞争对手，供应链能力与企业战略的协调一致是一个重要因素。
诺思通的供应链模式适合你们公司吗？也许不适合。每一个成功的企业都应该有适合自己的目标和战略的运营规划及管理风格。在博斯公司（Booz & Company），我们常常根据公司应对市场的不同方式把战略分成几类，以下是在全球化企业中最常见的几种类型。
创新型公司 它们以推出新型的、有创造性的产品和服务闻名。它们需要在前瞻性创造力与实用性、用户接受度之间取得平衡。苹果（Apple）、3M、宝洁和霍尼韦尔（Honeywell）都是典型的创新标杆。
高端公司 它们能提供高端产品或服务，以及卓越的客户服务。它们的差异化定位使得它们有资格收取更高的价格。成功地做一家高端公司并不像表面看起来那么容易，这需要对提升质量和专注带来的成本进行区分和管理。诺思通、赫曼米勒（Herman Miller）和宝马（BMW）都是成功的高端公司。
定制化公司 它们利用顾客情报，向目标市场中的特定群体提供有针对性的产品或服务。它们能灵活地适应客户不断变化的需求。它们面临的挑战是，如何在赢利能力和灵活性之间取得平衡。著名的定制化公司包括戴尔（Dell）、汉堡王（Burger King，“我选我味”）和雅芳（Avon）、娜图拉（Natura）等直销化妆品公司。
绿色公司 它们都是注重声誉的企业，认为可持续发展是很好的业务。它们注重低碳排放和无毒害产品的需求，赢得了自己的客户；它们准备投资差异化技术，与此同时还必须学会以相对较低的成本管理绿色供应链。典型的差异化绿色公司有通用电气（GE）、第七代（Seventh Generation）和诸如丰田（Toyota）、通用汽车（GM）等汽车厂商（生产混合动力车或电动汽车）。
聚合型公司 它们把不同来源的产品或服务整合到一起，为人们提供一站式解决方案。它们会自己生产某些产品，然后把另一些产品外包或分包出去。它们关心差异化，要确保自己所做的贡献得到认可。聚合型公司的例子包括亚马逊、eBay和固安捷（W.W. Grainger）。
价值型公司 它们打造低成本供应链，把省下来的钱转移给顾客，或投资在其他方面。它们很快发现，为了避免同质化，不能让低成本影响到质量和服务。宜家（IKEA）、沃尔玛、西南航空（Southwest Airlines）、塔塔汽车（Tata Motors）和麦当劳（McDonald’s）等都是价值型公司。
当然，在现实生活中，每一个成功的企业都是独一无二的。最成功的战略往往是多种基本战略类型的组合，在市场中独树一帜。举例而言，亚马逊公司的价值主张就包括了聚合型、价值型和创新型三种类型。该公司凭借自己独特的在线营销方式和创新的物流管理，以非常低的价格销售各种来源的产品。所有这三种类型的基本要素都对亚马逊的战略至关重要，并且在其价值链中得以体现。
对每一种战略类型来说，都需要不同的供应链特征组合与之相匹配。因此，在设计供应链时，需要知道公司的运作方式中有哪些战略类型的关键要素。通常，一家公司一次只能投资三到五个方面来改善供应链（参见副栏“与公司战略匹配的供应链模型”）。企业无须在各个方面都表现优异，它们需要确定自己想要成为一个什么样的组织，然后设计出与这个志向相匹配的供应链方案。
如果你们公司是价值型公司，那么在供应链中就应当注重对复杂度的管理，确保每一种新产品都与现有的制造流程相符，这样就能给顾客提供相对较低的价格。“制造足迹”（manufacturing footprint）也应该作为一个优先考量因素。比方说，把工厂设在发展中国家，采用不那么昂贵的物流方式，如铁路或集装箱运输。公司应在战略采购的指导思想下，培养持久的供应商关系，达到高水平合作，这样所有阶段的供应链都能够持续地改进。事实上，在所有领域都应该强调持续改进，在所有工厂内都应当实施精益生产。遗憾的是，很多价值型公司都是以其他方式组织供应链的（参见副栏“与供应链不合拍的价值型公司”）。
公司战略和供应链相匹配还有一个好处。因为每一种供应链模式都有不同的衡量标准，这样你就有了一个衡量供应链健康状况的有效方法。追踪正确的衡量指标至关重要，这可以帮助你与其他竞争对手区分开来。对于一家注重价值主张的企业而言，一旦有了得力的供应链，就能获得巨大收益。
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关键词：敏捷供应链；评价原则；指标体系
很多学者在对供应链绩效进行研究的同时，指出了当前供应链绩效评价研究中存在的不足，提出了需要进一步解决的问题。Beamon指出绩效评价指标的设置应符合企业的发展战略目标，要重视供应链的整体绩效评价，强调评价应该从供应链整体角度出发，而不是从单个企业或部门出发。Edward指出评价指标体系应该根据不同的供应链战略目标而构建，如供应导向和需求导向的供应链具有侧重点不同的绩效指标。本文将在阐述敏捷供应链的基本概念和特点、绩效评价应遵循的原则及总结国内外学者研究的基础上，就构建敏捷供应链绩效评价体系作进一步的探讨。
一、敏捷供应链的概念和特点
1．敏捷供应链的概念。自从1991年美国Lehigh大学的学者们会同众多的企业界人土在“21世纪制造业发展战略”的报告中提出敏捷制造以来，这一概念日益受到学术界和企业界的关注。国内外学者纷纷撰文试图从不同角度对其进行定义和解释，但基本思想都是通过虚拟企业或动态联盟、先进的柔性生产技术和高素质的人员进行全面信息集成，使企业能够从容应付快速变化和不可预测的市场需求，从而获得生存和发展的能力。
供应链中的敏捷性是指在易变的市场中，利用市场知识和虚拟企业而获得利益机会的能力。敏捷供应链(简称ASC)是指在竞争、合作、动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体(自主、半自主或从属)构成的快速响应环境变化的动态供需网络。
2．敏捷供应链的特点。
(1)快速响应性。敏捷供应链以增加顾客满意度为目标，而顾客满意度是市场敏感的，这就要求敏捷供应链能对市场需求做出快速响应。当前许多企业是利用历史数据或订单分析来驱动生产，而不是以顾客需求作为驱动力，造成了市场响应的滞后。随着信息技术的发展，使得多渠道快速、准确地收集顾客对产品或服务需求信息成为可能，从而能够真正做到以市场需求为驱动力来安排生产计划。
(2)知识驱动性。有关研究表明，影响敏捷制造企业竞争力的最重要因素是工作人员的技能和创造能力，而不是设备。员工的创造性和响应能力越强，企业取得成功的可能性就越大。要想成为敏捷企业，就必须注重对员工素质的培训和开发，使其成为一支具备多种技能、专业知识和目标明确的队伍，只有这样的员工队伍是促进企业持续发展的根本动力。
(3)虚拟性。瞬息万变的市场环境要求企业做出快速反应，为了赢得竞争优势，必须以最快的速度把企业内部的优势和企业外部优势集合在一起．集成为一个临时的虚拟企业。虚拟性实质上就是高度灵活的组织结构，它既可以是企业与供应商和用户组成的项目组织，也可以是相互竞争对手组成的针对某一产品项目的临时组织机构。
(4)过程集成性。敏捷供应链不是简单的信息交换和信息共享，必须打破组织界限，在供应链内来进行业务过程重组。供应链内各节点企业必须将注意力集中在其核心竞争力上，将非核心业务交给供应链的其他伙伴来完成。只有实现供应链内的业务过程重组，才能真正实现对市场环境变化的实时性响应，达到敏捷、快速响应需求的目的。
二、评价体系构建原则
由于供应链运营过程中包含有大量的模糊信息，绩效评价时应该选取哪些数据，对这些数据又如何进行加工处理；另一方面，供应链本身的特点决定了面临的决策要追求统筹兼顾、协调平衡和总体优化，这些问题的解决都需要遵循一定的原则。为了建立高效的供应链绩效评价指标体系，现将评价供应链绩效时应遵循原则归纳如下：
1．一致性原则。供应链绩效评价的目的是为实现供应链战略目标提供服务，因此评价指标体系的构建必须能反映供应链战略目标并与其保持一致。通过评价体系让员工知道企业在关注什么，让管理人员了解目前的运作是否符合企业战略。
2．全面性原则。评价体系应能够反映供应链的所有相关方面。供应链是由多组织、多因素、多目标相互作用组成的复杂系统，各个目标之间不可避免的存在相互冲突，决策时要追求统筹兼顾、协调平衡使供应链总体达到最优化，这就要求评价体系能够反映各个利益相关者所关注的
四、结语
综合全文的分析结果，可以得到敏捷供应链整体绩效评价体系(ASCPMS)。该评价体系由四个一级指标构成：顾客满意度、敏捷性、合作关系、运作成本。其中顾客满意度反映顾客服务水平，敏捷性反映对环境变化的响应能力，合作关系节点企业之间协调计划和生产的能力、提品或服务的质量以及伙伴间信息共享程度，运营成本C反映资源利用水平。每一级指标又被细化为若干个二级评价指标，最终构成了一个可操作的、多级树状评价指标体系结构。
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关键词：供应链管理 供应链金融 资金流优化
引言
21世纪的竞争不仅是企业与企业之间的竞争，更是供应链与供应链之间的竞争。供应链管理作为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式得到广泛应用。供应链管理通过功能间和企业间的整合来优化企业内部和企业间的物流、信息流和资金流。关于供应链管理的研究主要解决物流和信息流的设计和优化，供应链中企业间的资金流经常被忽略。近几年，供应链中金融资源的流动越来越成为人们关注的焦点，引起学术研究的极大关注，而供应链金融以一种面向供应链所有成员企业的系统性金融安排，增强了供应链成员信贷可得性，减少了整个供应链成本。本文系统地阐述了供应链金融与供应链资金流优化的相关问题。
供应链管理中的资金流和资金成本问题
供应链管理以构成供应链的各种流的整体优化为理念。在过去20年里，企业通过流程改进技术彻底地改变了其实物供应链。同时，信息技术革命和互联网的应用导致信息供应链的跨越式进步。然而，却很少有人改进财务供应链。每个企业依然根据固定的规则运营，如标准的支付和折扣条款，没有人注意到资产和负债对每个贸易伙伴的相对价值。每个贸易伙伴只实施内部优化，没有考虑贸易伙伴之间资金流的优化（Siva Padmanabhan，2007）。
（一）供应链中冻结了大量的运营资本
当供应链企业间的信息进行实时交换、货物在订货24小时内送达的同时，人们仍然要花30-45天完成财务交易，因此，在结算周期中冻结了大量的运营资本（Siva Padmanabhan，2007）。据估计，运营资本成本超过500强企业收入的1%。运营资本优化传统上属于企业财务功能的范围，导致人们仅关注现金的利用率和提高现金收益率。应收账款和应付账款的功能受交易过程的有效性驱动，而不是以改进财务供应链为目标。
（二）供应链中中小企业资金流短缺问题严重
对于供应链中的中小企业而言，资金流问题更加严重，面临着严重的资金短缺困境。中小企业由于实力弱小，在供应链中面临着大型企业的压迫。供应链金融电子平台提供商Demica公司的一份研究报告指出：73%的欧洲大型企业一方面不断向供应商施加降价压力，另一方面又不断延长向这些供应商付款账期，导致供应链中中小企业应收账款不断增加，资金短缺问题日益严重，供应链也面临资金链断裂的风险。
（三）供应链伙伴的融资成本较高
Aberdeen-Group（2006）研究表明，供应商在融资上受到更多的限制，并且比核心企业支付更高的利率，这导致了供应商的高成本和更高的销售成本。在寻求供应链成本最优化时，融资是一个常被忽略的因素。他们发现，融资成本占成品的4%，而且几乎没有公司从战略的角度看待融资成本，然而它们确实能带来更多利润。关注主要贸易伙伴的金融优势和劣势的企业产生了不断增加的利润。
供应链金融的界定及系统构建
近些年，物流管理、供应链管理、合作和金融等问题已被广泛探讨，然而供应链金融却是一个相对较新的学科。
（一）供应链金融的界定
关于供应链金融（Supply Chain Finance），国外学者在对供应链资金流优化问题的研究中，从不同的侧面给出了供应链金融的定义。
Erik hofman（2005）根据供应链金融的特征，基于操作层面给出供应链金融的定义：在物流、供应链管理、合作和金融交叉领域，供应链金融是为供应链的两个或多个组织提供的一种方法，包括外部服务供给、通过计划共同创造价值、引导和控制组织间的金融资源流动，在确保各自法律和经济上的独立的同时，合作伙伴共同致力于分享关系资源、能力、信息和中长期合同风险。
Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm（2009）则认为供应链金融是企业间融资的优化，也是融资过程在客户、供应商和服务提供商之间的整合，以便增加所有参与企业价值。供应链金融的任务是通过更好的相互调整或供应链中完全新的融资概念来节约资本成本。供应链金融可以给企业提供更有成本效益的融资，因此，有学者将供应链内部企业间融资称为“供应链金融”（Daniela Fabbri，Leora F.Klapper，2009）。
供应链融资是世界范围内小企业和大企业一个重要的资金来源（Petersen and Rajan，1997）。供应链融资的一个有意思的特征表现为：许多企业使用商业信用不仅为自身的购买筹措资金，而且还提供融资给它们的客户，这种模式在规模较大的上市企业和受信用约束的小企业间广泛传播。
综上所述，在供应链金融的研究中包括了许多相关的概念，如：供应链融资、金融供应链、财务供应链管理、物流金融等。从广义上说，供应链金融指供应链企业间金融资源的流动。从狭义上看，Supply Chain Finance可以译为供应链融资，是利用供应链企业间的合作关系，获得更有成本效益的融资。
（二）供应链金融的概念框架
Hans-Christian Pfohl，Moritz Gomm认为研究供应链金融必须考察供应链中的某项资产是由谁以什么条件提供的，这三个维度总括起来形成供应链金融的概念框架。
1.供应链金融对象。融资的对象可以是固定资产，根据Christopher的研究，构成物流网络的生产设施和库存，清关和运输所需要的设备，以及固定资产都被整合到供应链中。运营资本包括流动资产的所有项目，它在一次生产周期或至少一年内被再转化成流动资产。流动资产减去短期负债就是运营资本净值。考察资金流的一个主要数据是资金周转周期，它反应了企业内部和供应链中动态和整体的净运营资本的绩效，计算方法如下：
资金周转周期=平均周转周期+应收账款期限-应付账款期限
2.供应链金融参与者。Lambert（1998）认为供应链金融参与者主要包括供应商、客户和作为供应链主要成员的核心企业，有时物流服务提供商被认为是支持成员。如果从资本转移和金融服务的角度扩大供应链，它的范围就变大了。
Pfohl（2003）认为，供应链金融参与者范围还包括财务供应链、广义和狭义的金融中介组织，如：银行、保险公司、租赁公司、保付公司、投资公司和私人股本公司等。
3.供应链金融工具。供应链金融的融资规模包括三个方面：多少资产（融资数量）需要被融资多长时间（融资期限），以什么资金成本率？它们之间的相互作用形成了资金成本。
资金成本＝融资规模*期限（时间）*资金成本率（%/时间）
资金成本率由投资的期望收益和投资者的期望风险、外部债权人的需求和企业的融资结构（加权平均资金成本）决定。传统的供应链管理和物流方法只考虑到融资规模和融资时间，例如：准时制生产或其他库存优化方法，而供应链金融则在研究中明确加入了融资的资金成本率。
（三）供应链金融系统构建
根据Erik hofman（2005）的研究，供应链金融系统构成主要包括核心企业和一级供应链合作伙伴及潜在服务提供商，企业间的合作还会扩展到二级供应链成员，直至满足最终需要的完整的供应链（见图1）。企业间的财务和运营活动紧密连接并相互依赖，上部（财务方面）的合作或下部（运营方面）的合作，只表示了次优化，潜在损失的利益可以通过合作的方法获得。供应链金融系统涉及财务职能、制度和供应链方法的合作，不能把它理解为一个孤立的概念，而是一个更复杂的系统。为了减少这个系统的复杂性，必须选择一个企业整合和管理供应链，连接不同的经营过程。
供应链金融对供应链资金流优化的影响
从本质上说，供应链金融通过连接买方、供应商和金融机构，以为企业提供运营资本融资为目标，连接了供应链项目和融资决策，加速了供应商的现金流，最终目标是优化整个供应链的运营资本，减少供应链总成本，增加供应链弹性。目前关于供应链金融对供应链资金流影响的研究，其焦点主要集中在供应链财务方面的影响，即利用供应链贸易伙伴的资金成本差异。许多美国的企业与其坐落在新兴市场国家的供应商相比，美国企业的资金成本更低。Aberdeen-Group（2006）的研究表明，在相关供应链交易中，将金融负担向具有最低加权资本平均成本的企业转移的战略，使按照不同资金成本运作的供应链产生更高的利润。
（一）通过供应链内部企业间融资优化供应链资金流
Hans-Christian Pfohl和Moritz Gomm根据资金成本由融资资产和资本成本率决定，从资金成本率的角度，构建供应链金融的数学模型，阐明如何利用供应链中不同的再融资利率来减少整体的融资成本，同时指出供应链内的信息能够被用来减少投资风险和供应链内融资项目的资金成本。
其研究假设一个需要资金的实体N计划为项目P融资。模型包括两个参与者的供应链和金融市场（外部的），由于不同企业的风险不同，金融机构提供给双方企业资本的利率不同。供应链内部，存在其他的投资替换产品，一个企业能被另一个企业资助。因此，企业N有两种可供选择的融资方式：通过外部投资者K（金融市场）或供应链内部企业G获得融资。两种融资方式如图2所示。
模型涉及的变量如下：企业再融资利率iN，iG；供应链中潜在投资者G的信息水平p；项目的实际回报率rproject，G给项目P融资要求的回报率rG=rG（iG，p）；G的供应链融资运营收益y（供应链融资的外部影响）；供应链中以较低的成本c进行信息传递的可能性。
在该模型中，供应链外部投资者K不能判断项目P成功的可能性，但知道公司G和P的总体风险，假设公司G的财务可靠性高于公司N，则iG
其研究通过分析无信息成本和有信息成本条件下单周期静态模型，认为供应链融资在一定条件（rproject；p；y；iN；iG）下，存在一个回报率rG，对双方都是有利的。供应链金融将供应链内的参与者转变为中介机构，为其它企业提供融资，它能部分地克服银行和筹资者之间的信息不对称问题，降低融资风险，使筹资者以较低资金成本获得融资。
（二）有金融机构参与的供应链融资对资金流的优化
William Roland Hartley-Urquhart（1998）认为供应链融资可以简单地理解为“准时制借款”，就像物料计划的“准时制”一样，供应链融资要减少由于供应链伙伴没有协调它们的需求而产生的低效率。很多情况下，供应方的资金成本比买方的资金成本高。如果采用应付账款融资或卖方融资等供应链融资模式，可以使供应方以买方的较低融资成本融资。
应付账款融资潜在节约价值，可以通过对供应链内每个企业的净营业周期评估来考察。商业周期中资产可以被认为是由供应链每个参与者的库存和应收账款构成。在传统供应链中，通常供应商承担了最大的融资负担，在净营业周期中，占用供应商资金的天数约为70%，占用买方（制造企业）资金天数仅为30%，而买方相对于卖方却拥有较低的资金成本率。潜在的供应链成本的节约可以从供应链融资公式中得出：
其中，V表示年批发价值链成本节约率；n表示参与企业数量；P表示参与企业年价值链贡献比例；d表示参与企业为价值链融资的天数；t表示供应链的净商业周期；Δ表示资金成本率与伦敦银行同业拆息利差；D表示供应链参与企业最低资金成本率与伦敦银行同业拆息利差。
应付账款融资减少了供应链中拥有较高资金使用成本的供应商的资金占用，保证供应链的资产转换周期的资金成本尽可能最低，从而优化了供应链中的资金流。由于供应商利率成本的节约，买方可以获得额外的应付账款天数，从而增加买方的股东价值。另外，可以更好地激励供应商降低销售价格，或作为供应商的低价的补偿。
（三）物流金融对供应链资金流优化的影响
Stemmler and Seuring是最早使用“供应链金融”的作者之一，他们论及由物流产生的资金流的控制和优化。由物流引发的财务过程包括：库存管理、处理物流引发的资金流，以及对物流即刻反映的支持过程，如：库存风险管理。供应链中资金流优化的一种方法是“物流金融”。Erik hofman（2009）从物流和资金流的关系分析中发现了对物流金融的需求。他认为供应链成员企业之间存在与库存相关的利益冲突。在供应链中，生产企业和零售企业经常遇到物流和资金流的临时分离。一方面在发货时发票没有签发，另一方面，应收账款的管理允许一定的支付期限，结果导致销售企业需要资金来弥补其中的资金缺口。
供应链参与者的困境导致了对集成的物流服务和金融服务的强烈需求。Stenzel提出：“物流服务提供商除了提供物流服务，还有金融服务”；Steinmuller考察了物流不动产融资的可能性。
Erik hofman（2009）探讨了基于物流服务提供商的存货质押融资业务，认为物流金融可以降低企业的融资成本，拓宽企业的融资渠道；能降低企业原材料、半成品和产品的资本占用率，提高企业资本利用率，实现资本优化配置；还可以降低采购成本或扩大销售规模，提高企业的销售利润。
结论
综上所述，供应链金融业务不仅让大企业的信用条款延伸到他们的供应商，并且能够利用应收账款的信用质量，使他们的合作银行以优惠利率为其供应商的未偿付票据提供融资。供应链金融可以显著优化供应链资金流。从整体上看，供应链金融减少了整个供应链的成本，而不是将成本从一个供应链成员转移到另一个成员。对买方而言，通过增加应付账款天数和降低库存减少了运营资本投入；减少整体借贷水平和成本；增加现金流。对供应商而言，供应链融资能够降低供应商资金成本率，并尽早取得货款。供应链金融战略的实施，对于加强企业供应链管理、增强企业竞争能力和提高企业盈利能力具有重要作用。
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作者简介：
篇10
中心词汇:中小企业、供应链管理、处置方案
1中小企业实施供应链管理的偶然性
随着市场竞争的加剧,市场竞争由企业和企业之间的竞争向供应链与供应链之间的竞争转变。在现代市场竞争中,由于中小企业自身的实力与技术要素大都处于优势,而中小企业要成为具有竞争实力的供应链中的一环,只要经过实施供应链管理,充沛发扬企业自身的特征,才干依托供应链在未来竞争中不被淘汰。
供应链各环节可供选择的节点对象多,有利于市场竞争,有利于经济资源的有效配置。供应链管理中重要的特点是具有静态性,静态性特点要求供应链的构建以市场需求为动身点,需求静态的更新供应链的节点企业。中小企业在实施供应链管理时,肯定要使供应链构建中可供选择的节点企业添加,经过节点企业的选择和比拟,促进和提升企业总体的竞争力水平。
2中小企业实施供应链管理面对的机遇
由于中小企业中心竞争力的不时添加,越来越多的具有共同优势的中小型企业成为大型企业追逐的对象。拥有这些具有共同优势的中小型企业,这种优势不是哪一个企业所具有的,而是整个供应链的综合才干。中小企业应积极自动地发扬和改良自己的专长,与供应链中其他协作同伴共同任务,使整个供应链受益,同时也可促进自身的业务。
中小企业由于规模小,业务流程重组相对来说就比拟轻易。同时企业管理层次少,新的管理理念、方法往往只需失掉企业一切者的支持即可实施。中小企业可以从一末尾就采用供应链观念,增强与供应链中其他企业的协作关系,进而在业务生命的前期就可在供应链管理中获益。
供应链管理的实施需求信息技术和信息管理信息系统设计设计的支持,如EDI、MRPⅡ、ERP等。如今中小企业的经济实力逐渐增强,同时信息技术的引入和实施本钱大大降低,中小企业完全可以担负,因此可以顺利地实施供应链管理战略。
3中小企业实施供应链管理面对的应战
中小企业自身由于存在许多效果,例如中小企业全体素质不高、信息化树立基础单薄等,所以使得中小企业在实施供应链管理进程中面临诸多应战。
企业诚信的应战。供应链是一种协作运转形式,需求良好的经济运转环境和次第、健全的法律制度、公正严厉的执行体系,更需求正确的协作观念和良好的诚信表现。但是目前大多中小企业的诚信度普遍较低,这就使得和供应链中其他企业构建临时动摇的协作志愿与机制存在一些困难。
信息技术的应战。供应链的一体化,需求高端技术的支持。一些信息技术改动了企业的运作方式,减速企业运作进程的同步化。中小企业由于后天存在信息技术、IT人才和资金投入的缺乏,使得其难以跟上信息技术开展的步伐。
信息共享的应战。由于一些中小企业抵御风险才干较弱,而供应链系统运作的一体化要求企业在一定水平上将一些属于企业商业秘密的信息在协作企业之间共享,要共享关系“自身利益”的商业秘密,这将是对中小企业传统运营理念的严重应战。另外,企业在数据搜集、处置、贮存、运用的进程中规则不一致,也阻碍了企业间信息共享。
规范运作形式的应战。高效率的供应链管理要求各个节点企业要有规范一致的运营运作形式,在企业间的信息沟通和商务运作顺序上实行一致的规范。这就要求中小企业对原有的业务流程、管理体制,组织结构、甚至开展战略停止必要的改造,这些关于很多中小企业来说都是困难的。
4中小企业实施供应链管理的处置方案
转变观念,树立良好的企业笼统。如今市场竞争曾经转变为供应链之间的竞争,作为供应链上的节点企业必需树立与其他节点企业相互信任、相互依存的观念,要考究诚信、提高运营诚信度,积极寻求与中心企业的战略协作,成为中心企业临时、动摇的战略同伴。
突出优势,提升中心才干。供应链管理实质是使供应链节点上的各相关企业充沛发扬各自的中心才干,构成优势互补,从而有效地完成最终客户价值。中小企业经过自身在供应链中的定位分析发现自身的中心才干,并积极采取行之有效的措施,尽快构成中心专长;经过参与产品联盟和知识联盟来提高自身的消费和技术水平;也可以经过采取模拟创新战略构成企业的中心才干。
提升信息技术和管理水平。信息的集成和共享是供应链管理的重要内容。只要完成了信息的共享,才干对客户的需求及其变化做出快速的反响,并以较低的本钱完成产品及效劳。因此中小企业应以供应链中中心企业为依托,逐渐构建和开展自身的信息技术,提高企业的管理水平。
增强企业协调协作。供应链管理是经过强调“价值星群”和行业价值观,追求用整个供应链系统的低本钱来完成向消费者提供低价值效劳的目的,以到达“共赢”的效果。这就要求组成供应链的各成员具有互补的才干,由于无论企业在供应链中处于主导或附属位置,都不能够包揽供应链的一切环节。因此中小企业应改动传统的思想方式,顺应新的管理理念,增强供应链内企业协调协作,树立节点企业间新型同伴关系,共享企业信息和资源。
