运营战略分析范文

导语：如何才能写好一篇运营战略分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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第一个问题，定价是门很大的学问，跟心理学，经济学等等都有关系，我们就说得简单一些！

价格是供需决定的，同时价格也是被参考的。但有些需求他们自己不一定知道，因为科学会有很多奇秒的东西，这些只有走在科技最前沿的人群才知道。

因此，有了乔布斯的苹果，张小龙的微信这些一经推出就广受欢迎的产品。而苹果的价格在国内相对来说很高，是农村家庭一年的收入。但就算是这么高的价格，在中国却很畅销。这是为什么？

一方面，这个产品完全脱离了人们的认知，用户不知道它应该值多少钱。一旦试用，就会深深的被这个产品的体验所征服马上认同了它的价值。

另一方面，价格相对于主流的年轻人来说，现在两个月工资。并没有到砸锅卖铁的地步。

有人说，这跟电商有一毛钱的关系。其实不然，因为我们电商卖的产品，没有一样具有这样的特性。这说明什么呢？这说明，你在网上的定价绝不可能太高，不然一定卖不出去。如果有人说，你卖批发的衣服要做品牌要实现非常高的溢价，我只能说两个字：呵呵！所以我们说，定价一定要考虑合理的价格范围！

那定价要不要太低呢这个问题你自己考虑。

第二个问题，转化率影响的因子太多了！

为什么要反复的提转化率这个问题？

这就要考虑到淘宝的一个机制，新店->有成交->有流量->有更多的成交->有更多的流量。

你会发现什么？转化率才是决定你店铺有没有后续流量的因素。

什么优化宝贝标题啦，0推广一个月做多少万的，都是出来装B的。

宝贝标题只是决定你的产品跟同样权重的其它产品你能排在哪一位！

只有转化率，成交量，综合服务的加权才能助推你的产品跟更高权重的产品竞争排名

我不知道大家能不能看懂，我也不懂搜索，我只是把我理解的东西，用文字表达出来

另外就是，不要被降权……

有人说：不管我怎么做，转化率都上不来，怎么办？

我觉得，你没做好。

1元包邮你试试，转化率是多少？

只是我们要考虑成本，要赚钱。我们所说的转化率都是伪命题。都是在限定价格的基础上去谈的转化率，除去这个限定，我说没有不能提高的转化率！

所以那些人是怎么卖出来的？你让他发店铺数据看一看就知道了。

关于视觉，就一句话：很重要，我们所有的想对买家说的都只能通过视觉表现出来。接下来怎么做只能靠你自己……

有人说，视频行不行？我说行，只要你能让中国电信、移动、联通的PC网速、移动端网速都能够跑得起来！关于老客户一定要维护好，因为他已经信任了你。不要做伤害老客户的事情就可以了。如果你卖超级耐用品，就只能靠口碑了。

关于竞争，你知道垄断的结果就是两桶油、三大电信巨头赚很多国民的钱。但是在国外市场竞争的环境下只能亏损。另外我要说明一点，不要以为重复开店就能赚更多的钱。如果你资源不集中一个店铺，只能是互相拖后腿罢了，眼睁睁看着对手超越你。其实老蒋说得挺对，攘外必先安内。你让内部打起来，还想做出来成绩是不可能的。当然，卖仿货的除外，重复开店是必须的。

多说一点吧，就是客户种类，我大体分两种：一种是跟风型的，对好的评价，销量参考得比较多。另一种是有严密逻辑的人，他们会运用各种知识去判定产品的好坏，对页面，包装，客服都有要求哦。所以要做转化率，一定要持续的优化视觉。培养美工很重要！一定要维护好老客户，一定要关注同行竞争的情况，最好集中精力做产品做店铺。

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［关键词］加油站;便利店;运营

［中图分类号］274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0044-02

近年来,我国石油系统企业学习和借鉴国外经验,在加油站开设便利店经营非油品业务,取得了非常不错的业绩。例如,中石化和中石油两家龙头企业分别建立了自主品牌便利店“易捷”和“昆仑好客”。据报道,2010年,中石化和中石油分别创下了非油品业务销售额57亿元、46.8亿元的佳绩,加油站便利店业务在其中占到了很大比重。从我国加油站变化趋势来看,随着汽车工业及高速公路的快速发展,加油站经营便利店的管理模式正在趋向成熟,为企业创造了新的利润增长点,进一步满足了人们的出行需求。

经过几年的经营模式的探索,我国加油站便利店已经走出了长期亏损的困境,目前仍处于规模经营阶段,在未来几年的时期内将逐步迈向品牌与技术竞争的阶段。可以看到,加油站与便利店发展经营是相互依存,相互促进、不可分割的,是消费者的必然需求,是中国加油站发展的趋势。目前加油站便利店经营的突出问题是如何进一步节约经营成本,提高服务水平和利润,做好规模化经营。我们认为应当从以下几个方面进一步做好经营工作。

1 进行适当的市场定位是未来发展的关键

加油站便利店与社区便利店是同一种商业形态,除具有一般便利店的基本功能外,还具有与加油站相伴生的汽车服务业务如洗车、简单维修等。加油站便利店通过其营业门面点多、面广的便利性和营业时间长的便利性取胜。在进行建店、布局和经营时,必须进行良好的市场定位。加油站便利店和一般社区便利店在经营业态上有很强的竞争关系,而与大型综合购物超市、购物广场等商品种类、商圈特色上相比没有明显的优势。因此,必须有效地利用差异化营销手段(产品、价格等)进行错位经营,选择自己的市场生态位。相对于大型超市、社区便利店以及其他各种业态商店,加油站经营的市场定位必须明确。就整体连锁经营来说,中石化、中石油已经成为国内屈指可数的零售连锁渠道企业,但还称不上是零售巨头。在中国成为大型连锁零售企业的销售额一般在200亿元以上,石油系统便利店未来成为大型零售连锁企业还是极为可能的。因此必须认清企业的核心客户主要是司乘人员,主要的竞争对手比如社区便利店、城市内各类超市及零售商店等。加油站便利店提供的核心产品是依托加油之外的一些商品,因此必须做好商品的品类管理、供应链管理及零售管理。在适当的市场定位的基础上形成核心服务特色,逐渐建立消费者心目中的品牌形象和地位。这就需要企业在产品质量、信誉、价格、服务及服务范围等多方面、全方位进行战略规划。就中石化和中石油便利店来说,两家已经形成加油站市场中的竞争寡头,可依托已有的加油站布局网络,继续扩大加油站网络,与零售企业进行错位竞争,采取进取战略,逐步赶超,成为各具特色和竞争力的零售连锁企业。

2 加强便利店的商品的供应链管理

零售业的利润高低很大程度上取决于供应链的科学管理,供应链对于企业的正常运营可以起到有效的保障作用。由于行业特点及市场的多变性,加油站便利店应做好集中采购的供应链建设,不宜盲目涉足产品经营与开发的供应链建设,以市场为中心灵活运营。努力做到成本低、效率高地将适销对路的商品配送至需要的门店,满足顾客需求,提高整个零售网络的价值增值能力。加强信息网络管理系统的建设,提高资金流及信息流的流转效率,这是高效率供应链运营体系的前提条件。做好包括商品计划、商品品种、商品采购、库存管理、物流分销与配送等一系列管理。特别要依托中石化和中石油强大的物流配送网络体系,充分开发好物流职能,加强集中采购,提高和供应商的谈判议价能力,可以大幅度降低配货成本和损耗,使销售门店人员集中精力于销售及客户服务。

3 做好售点的分类管理

不同便利店销售点的位置、面积大小不同,面对的客户群体、客流量可能有很大的区别,因此需要根据位置(市区、高速路附近、县乡郊区等)细分不同售点的管理措施,对售点的销售策略进行合理定位和调整。例如,市区内便利店的客户除了司乘人员外,还包括社区居民,而这是一个很大的客户群体。因此,便利店的商品供应需要满足有车一族的需求,还可以满足社区居民距离近,购物出行方便的购物需求。高速路附近的便利店则需要兼顾顾客暂时休息及日常消费品的需要,进行相应的店面设施布置和商品供应策略。合理安排售点的布局,采取焦点战略,抓住客流量大的售点,重点经营,高投入高产出。下表是某地加油站便利店采取ABC类业态管理方法对售点进行分类管理。

不同类门店的目标客户群体、销售目标、货架陈列和地堆陈列以及支持的销售设备都是有所不同的。比如,在高速路便利店,商品陈列一定要醒目,价格标志清楚,产品保质期、促销等信息明显,便于司乘人员的快速选购。

为了更好地加强零售终端的管理,必须针对不同类型的门店建立相应的激励政策,一方面和连锁店的售点管理规章和规范相一致,另外一方面又要突出激励因素对员工销售热情的推动,努力加大商品销量,做到企业和个人的“双赢”。

4 加强产品的零售管理

商品质量是零售企业的生命线,要创建好的企业形象和品牌。企业需要努力严格控制好商品质量,保证进货渠道的质量和稳定性,力求货品新鲜。连锁店需要优化供应渠道,提高供货商资质水平,尽量做到厂家直供或总/总经销供货。通过门店POS系统、配送中心物流信息系统等,加强销售预测及分析,对供应商、竞争对手及消费者进行研究,梳理优化良好的产品结构。特别要注重季节性商品的采购等,建立快速反应的供应链物流体系。在不同地域,加强特色产品的经营,如一些地区的土特产品是外出司乘人员非常喜欢采购的,门店可以组织好货源供应市场。一方面,与下游供应商合作加强破损和临期品的预警和退货处理流程管理。退换货常常给消费者带来很多的不便,退换货方面的服务水平很大程度上影响着企业的品牌形象,企业需要以客户为中心,完善商品售前售后的服务。另一方面，加强对商品的品类管理。在不同地区,ABC类门店的经营差异性很大。规模大的门店,经营产品种类可能上千种,小门店经营品种可能只有几百种。商品种类管理要小而精,少而特需。ABC类门店需要努力分析商品的购买者受众的特点,做到“有求必应”。分析各品类在该非油品业务的生意状况,了解各个品类的销售机会,将有限的资金、货架等资源在各品类之间进行合理分配。因此,良好的种类供应不仅避开了社区便利店及大型超市的竞争威胁,还充分满足了大多数目标顾客群体的需求。

5 提供多样化的价值增值服务,助推品牌稳健成长

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【关键词】西安地铁;网络化运营;特点;发展策略

城市轨道交通对改善现代城市交通、调整和优化城市区域结构、促进城市经济发展发挥着重要作用，已逐步成为衡量城市综合实力的一个重要指标。西安是十三朝古都，历史文化名城，西安地铁的建设和发展对拉动城市经济、打造古都亮丽城市名片起到了重要作用。2005年西安地铁线网规划方案由6条线组成，一、二、三号线为骨干线，四、五、六号线为辅助线，为棋盘加放射型网状结构。规划线网总长约250公里，共设16座换乘站，150座车站，10座车辆段，4座停车场，2处控制中心。2011年9月16日，二号线（北客站至会展中心段）顺利开通;2013年9月15日，一号线（后卫寨至纺织城）顺利开通;2014年6月16日，二号线南段（会展中心至韦曲南）顺利开通，地铁 运营网络化效应初步显现。网络的快速发展，既给运营管理带来了巨大的发展机遇，也在组织创新、企业管理、安全防控等多方面带来了前所未有的压力。本文对西安地铁网络化运营初期的运营特征及发展策略进行分析，以积极应对网络化所带来的困难和挑战。

1、西安地铁网络化运营特点

1.1地铁运营组织规模不断扩大

随着地铁建设的发展，地铁运营的组织结构与人员也在不断扩大。2010年1月，运营分公司正式成立，为保障地铁2号线的运营需要，分公司下设11个部门，人员定编1495人;一号线开通前，为保障两条线的运营需要，架构调整为15个部门，人员定编为3013人;南段开通前，人员定编调整为3301人;按照65人/公里的人员配置计算，到六条线开通时，运营人员将增加至15000多人。运营组织规模的急剧扩大，一方面对人员的储备和培训提出更高的要求，另一方面管理幅度和协调跨度的增加，对组织变革和管理效率提出更高的挑战。

1.2网络效应带来客流大幅增加

2013年一号线开通前二号线日均客运量为21.45万人次，一号线开通后，客流增长迅猛，线网日均客运量达到64.77万人次（2013年数据）。2014年上半年西安地铁一二号线总客运量达到1.3亿人次，线网日均客运量为72.34万人次，二号线南段开通后，线网日均客运量达到84.01万人次，与南段开通前相比增长了15.26%。

1.3行车及客流组织要求日益提高

随着网络的扩大，客流的增加，高峰小时运力需求与运力供应的矛盾日益显现;各条线路的信号、车辆、供电设备制式、技术水平等均有所不同，出现设施设备兼容或共享的问题;线网内线路间的服务时间衔接性要求越来越高;线网运营对行车调度人员提出更高的技术要求等，这些因素使得行车组织的难度进一步增大。

西安地铁运营时间不长，客流群体并不稳定，客流人员构成较为复杂，需要进行购票指导、客流疏导、政策宣传等;新线开通客流的急剧增加，对车站客流组织和管理造成一定的压力。

1.4网络安全风险不断增加

西安地铁运营后安全生产基本稳定，有序可控，未出现一般及以上重大安全责任事故。但随着线路增加，网络安全风险也在不断增加，安全管理责任重大。

网络化运营客流增加导致高峰时段部分车站站台层客流拥挤，乘客滞留站台情况较为严重。目前一二号线换乘站“北大街”车站在高峰时段人员有时需等待两至三列车才能上车。人多导致客伤有所增加，主要为闸机夹人、电扶梯滑到、屏蔽门夹人等。地铁沿线施工项目较多，外来人员较多。整体外部安全环境和形势严峻，不稳定因素的存在，均对地铁安全管理和控制工作造成很大影响。

2、网络化运营发展策略分析

2.1建立适应网络化运营发展的组织结构

西安地铁目前实行的是直线职能制的组织架构，在运营初期或运营线路少时，这种由上而下指导监管的管理方式对于凝聚人心、统一目标、资源统筹、安全平稳运营有积极作用。但是从管理决策层到执行层之间的层级较多，易造成管理流程不畅，管理效率较低，存在着与网络运营管理需求不相适应的情况。

在网络化运营的背景下，运营规模和管理幅度增大，管理接口关系增多，管理体量快速增长，信息传递速度和管理效率对网络高效运营至关重要。这就需要一方面有效整合管理资源，逐步推行扁平化管理架构，减少影响管理效率的中间层级，强化运营综合统筹能力。另一方面在运营内部可对专业生产单位用预算管理、关键指标卡控、问责制、内部适当竞争等方法保障高效生产。

2.2拓宽人员引进渠道，为网络运营储备人才

通过外部招聘引进部分硕士生、博士生等更高学历的人才，以提升人员队伍素质。建立人才通道引进具备丰富工作经验的专业技术人员及高等级技能操作人员，扩大专业领域的影响力，增强专业维修队伍的技能水平。通过内部技能等级认定逐步建立起技能操作工人梯队状的技能等级队伍，通过职称评审等方式逐步完善运营公司专业技术人员职称梯队。

2.3强化人力资源管理能力，提高人员整体素质

以适应新线运营管理模式要求为导向，强化新设备、新技术的适应性培训，进行员工知识更新和升级，全面提升员工技能等级;大力推广“师徒带教制”人才培养模式，完善相关制度，强化师徒带教培训，扩大“师徒”结对关系;建立地铁实训基地，共享培训资源，努力实现员工培训的规模化、标准化、专业化;积极推动各专业、工种间的岗位交流，通过轮岗、锻炼等多种方式，培养一专多能的复合型人才，提升应对复杂局面和突况的能力;适时启动新线人员的招聘、培训，提前为新开通运营的线路培养储备所需人才，合理规划人力，使运营人员平稳有序增长。

2.4多措并举，抓好网络化安全管理

一是采取灵活的运营组织方式，根据不同节假日或活动特点制定专项运营组织方案，编制配套列车运行图，及时采取有针对性的交路组织或采用灵活折返、跳停等多种方式，以保证运力，满足客流需求，确保有效缓解集中大客流情况下的拥堵。二是完善“一站一预案”。使各站在发生大客流或应急事件时，能快速、有效处置。三是定期开展专项隐患排查和整治活动，重点针对信号、车辆、供电、轨行区、隧道结构等关键设施设备，集中进行安全隐患排查，并确保各项隐患被逐一落实整改。四是加强应急联动处置，不断健全完善应急预案，定期开展员工应急演练，成立应急小分队，提升预警能力和应急处置能力。五是充分依托公安、消防等社会资源，提高突发事件的应急处置能力。

3、结语

西安城市轨道交通的快速发展，对运营管理而言，是挑战也是机遇。面对网络化运营带来的各种新问题、新矛盾，应全面深入研究，构建符合西安地铁发展实际的组织结构和管理机制，统筹资源，稳步安全发展，以实现网络运营社会效益和经济效益最优化，不断提升西安地铁网络运营管理水平。

参考文献

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关键词：物流;铁路货运;营销

近年来，铁路货运量一路下滑。铁路总公司成立后，铁路货运实施改革，迫切需要全面参与现代物流业的发展，抢占市场份额，获得应有的市场地位。因此，需大力加强铁路货运市场营销。

一、铁路货运市场营销现状分析

1.铁路货运经济环境分析。一是由于铁路货源结构中超过85%为煤炭、冶炼物资、钢铁等大宗“黑货”，虽然这些物资货源相对稳定，运输组织相对便捷，能够发挥铁路大批量、规模化效益。但这些物资受宏观经济影响较大，当经济增速放缓及经济结构发生转变时，铁路货物运量无疑受到影响。二是我国快递业务量近年来连续保持36个月增幅在50%以上，中国将超过美国成为世界快递业务量最大的国家。而铁路一度由于零担市场投入大、见效慢、流程复杂和组织困难等原因，自动放弃了零担这个市场，全部拱手让给了公路和水路。

2.铁路货运企业自身分析。（1）运输产品未能贴合市场需求变化。铁路过于依赖煤炭、冶炼物资、石油等大宗物资。大宗物资运输占据铁路货运量较大比例，且为铁路运输的优势市场，也使铁路对中小批量货物运输需求重视不够。近几年全社会货运量增长情况看，由公路承担的中小批量货物运输需求增长十分强劲。（2）营销工作未能跟进市场进程。原有的营销工作主要是通过面对面的方式，当客户来车站办理业务时，进行营销和服务，重点关注的是少量大厂矿，所以，铁路货运基本上还是“坐等”的营销方式，没有主动地走出去，更没有主动地去适应市场需求的进程。（3）服务意识未能转变为开拓市场。现在的铁路已经没有了“铁老大”的绝对优势，面临的是与其他运输方式的激烈竞争，所谓的“铁饭碗”已岌岌可危。但部分职工还没有正确认识到货运面临的危机，仍然心存优越感，对于货运改革“敞开受理、热情服务”的要求，墙上挂着，口上喊着，实际落实却打了折扣。

二、铁路货运市场的重新定位

铁路货运原有的定位是长途大宗货物的运输，这是铁路的优势所在。未来应继续稳住大宗货物和跨局中长途运输这个市场。同时要开拓新的市场，重拾零担货物，关注中小批量和中短途运输，学习国外铁路公司成功的经验，实施多方联运，改进服务意识，提升服务质量，主动营销，增加运量，争夺市场占有率。

三、铁路货运市场营销策略

1.产品策略。我国铁路管理部门需从市场需求出发，转变既有经营方式，以市场需求为导向，开发适应市场需求的新的货运产品。

（1）货运快运班列。铁路货运恢复的零担快运的出发点就是充分利用铁路长距离、大运量、低成本、低消耗的优势，更快更好地为国民经济和人民生活服务。货物快运班列具有覆盖广泛、速度较快、受理便捷、价格低廉、安全环保等特点。每日循环固定开行、最高时速120公里、低于公路的运输价格、安全性极强，可以成为该产品打入市场的最大优势。（2）货运动车专列。货运动车安全快捷，运输量大，安全性强，受气候变化影响小，正点率高，在中短途运输方面具有明显优势。在客运专线上开行货运动车组，把以往货运列车90公里的时速一跃提升为每小时200公里至250公里，可跨越式地提升运输效率。

此外，还可推出高铁快递、电商班列、区域经济圈货运班列、小件散货直达列车、鲜活货运列车等运输产品。

2.价格策略。（1）刚性需求实施提价策略。目前即使提高之后的铁路货运价格，相比公路运费还是有较大优势，对于刚性需求的煤炭运输该走铁路的还是要走铁路，且不受天气环境的影响，所以，在大秦线等专线，依据市场规律，提升货运价格对铁路市场化的发展是有利的。（2）市场需求则优惠定价。针对不同的货主需求，采取相应的激励策略。在运价方面可以采用大客户优惠价、线路差异运价、速度差异运价、独立运价、混装运价等多种层次。同时，可以根据货主的不同需求按照线路、时间、运价等开发更有竞争力的货物运输组织方式。

3.促销策略。（1）开放信息。铁路货运营销应深入研究“信息对称”问题，既做到内部“政出一门，资源共享”，也做到对外减少限制、敞开公布信息，包括货运运力信息、运价调整信息等，公开、透明，逐步让客户了解、掌握、比较，逐步贴近市场，提升铁路货运的市场竞争力。（2）加大营销。可充分利用信息时代移动、互联网科技手段加大营销宣传，有效促进货运营销工作的开展，吸引货源、组织货源。如可以通过手机微信及时停限装、空车配送、最新文件精神、车站货运资源等信息，了解实货情况、客户需求、收集货主意见和建议，解答货主在业务办理中提出的问题，并向加大销宣传。

4.渠道策略。（1）多式联运。大力开展铁路与公路、航空、水运等其他运输方式的联合运输，通过提供全程一站式物流服务，简化托运程序，使托运人通过一次托运、一次收费就可以享受全程运输、统一理赔等便捷的门到门运输。（2）建设综合物流基地。为节约成本、进一步提高运输效率，整合中小型货运站，在各自的货物集散地建立规模适当、布局合理、设备先进的区域性现代化物流中心或物流园区，减少货物在存储和流通环节的成本，实现集约化经营。（3）合资经营。可以采用以铁路运输企业为主导，有资质的社会物流企业或铁路非运输业物流企业共同出资，组建合资公司的模式开展经营。铁路运输企业发挥高速铁路网络优势，物流企业发挥派送和物流网络优势，实现优势互补，以货物快捷、安全送达赢取市场。

参考文献：

[1]张红亮，杨浩，朱晓宁.高速铁路成网背景下既有线货物运输发展策略[J].综合运输，2013，06.

[2]徐利民.国外铁路快捷货物运输发展与启示[J].铁道货运，2012.，9.

[3]邹明辉.铁路货运向现代物流转型的SWOT分析[J].铁道货运，2014，7.

[4]王海志，王荣辉.我国发展高铁货运的可行性分析及方案选择[J].综合运输，2012，6.

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关键词：终端学习中心；运营管理；提升途径

中图分类号：G727　文献标志码：A　文章编号：1009-4156(2012)07-052-03

远程教育作为一种新型的教育形式，在构建学习型社会中起着重要的作用，其教育对象、手段、方法等与传统的课堂教育形式相比，无论是教的过程还是学的过程都在时空上分离了，学生们的学习过程是在校外分散进行的，学校如何掌握学生的学习情况，保证远程教育的质量?在这种情况下，公共服务体系应运而生，它担当着协助学校对学生学习过程进行辅助管理，以及为学生提供学习支持服务的重任，它的服务质量好坏在很大程度上直接影响和决定着学生的学习质量。对学生学习过程的管理和支持服务实质上是远程教育公共服务体系质量保证体系中不可分割的重要组成部分。而终端学习中心作为远程教育公共服务体系的最前沿，运营管理水平的高低直接影响到整个远程教育服务体系运营管理的效果。

一、影响终端学习中心运营管理的关键要素

运营管理(OM)是指：“对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行和改进。”(理查德·蔡斯)终端学习中心通过有效的管理手段，利用有限资源(人、财、物)投入，取得最佳的社会效益和经济效益，这就是高效的运营管理。笔者认为，影响终端学习中心的运营管理有以下三个关键要素：

(一)运营战略

终端学习中心的运营战略是决定终端学习中心的运营活动成败的关键因素，因为它决定了学习中心的发展目标、发展方向，如何发展实现的策略规划等。学习中心能否实现使命，关键就在于对运营战略的选择是否科学，是否合理。战略服务于使命是学习中心及全体员工的行动纲领。

(二)组织机构设置

终端学习中心的运营战略确立后，接下来要考虑什么样的管理模式、组织结构、权责关系、内部制度和流程才能支持学习中心的运营战略，这是组织机构的内容，是学习中心实现有效运营和治理的基础。组织机构设置是否完善及各组织机构之间的关系是否协调和有效率，直接关系着学习中心运营的效果。学习中心应该思考自身的运营战略，以确保效率和资源上的高效配置。

(三)人力资源

人是学习中心各项活动的执行者和监督者，如何发挥人的最大潜能，并分配到最合适的位置上，是使各项活动得以最佳完成的重要保证。终端学习中心的人力资源一方面包括有效配置，另一方面包括能力的配备，使人力资源与物力资源实现更完美的结合，以产生最大的社会效益和经济效益。通常在企业进行快速膨胀规模和业务外拓时会无暇顾及人员的合理配置，终端学习中心同样存在这种情况，迅猛发展下的终端学习中心，经常是新员工匆匆上任，甚至来不及岗前培训，上岗后边工作边学习，或是边工作边自己摸索。这在一定程度上影响了远程教育的服务质量。

二、提高终端学习中心运营管理的思路分析

(一)运用SWOT法有效分析、确立学习中心运营战略

战略是终端学习中心的核心方向价值，因此如何分析并确立有效的运营战略成为关键的工作。分析制定学习中心运营战略可以采用“明确使命、对环境和自身进行SWOT分析、确立目标和决策内容”等三个步骤。

1.明确使命：通常终端学习中心在制定战略目标前首先要明确远程教育终端学习中心的使命，为目标的确立与战略的制定提供依据。

2.对环境和自身进行SWOT分析：终端学习中心应在确立使命后，进行外部运营环境的调查和分析，对中心现有业务进行审计，运用SWOT法进行分析。

3.确立目标和决策内容：经过分析评价，针对学习中心进行战略业务的设计和财务类比，科学规划学习中心的未来发展，制定出适合本学习中心的战略目标，包括长期、中期和短期目标以及如何实现目标的策略规划。

(二)立足服务、基于成本，建立合理高效的组织机构

目前，远程教育终端学习中心主要有直属学习中心、依托电大的学习中心和依托其他单位建立的学习中心，其中，以依托电大建的学习中心数量最多，分布最广，这类学习中心的组织机构最为复杂，但多为机构重叠，运营的效率、人员的配置、成本上往往存在各种问题。学习中心秉承着发展和业绩的使命，当学习中心的学员达到一定规模时，为保证教学服务的质量，应对竞争，满足客户需要，最好以目标、使命、绩效为核心，成立高效的组织机构。

(三)以能力为核心，准确匹配工作人员

学习中心需要加强对于人员招聘与配置的管理，应根据学习中心内部的运营战略、业务流程的情况进行合理的人员配置，做到人岗匹配。同时建立和维护完善员工档案，详细记录和跟踪员工结构、经验、知识水平等，为进行人员调整和配置提供有力的依据。学习中心还应定期调查各部门对现有员工的满意度及岗位需求趋势，包括数量需求以及素质需求，充分做好员工的储备工作，培养和建设梯队。

三、中山电大奥鹏学习中心运营管理改革案例

中山电大奥鹏学习中心(以下简称为中山学习中心)为奥鹏公共服务体系的终端学习中心，于2007年正式开始招生，由于其地处珠三角经济发达地区，近些年发展迅猛，但由于超常规发展，使得学习中心在表面欣欣向荣的景色下隐藏着一定的危机。

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电子商务的本质是运用现代计算机通信技术，尤其是网络技术进行的一种社会生产经营形态。其根本目的是提高企业生产效率、降低经营成本、优化资源配置，从而实现社会财富的最大化。电子商务要求的是整个生产经营方式价值链的改变，是利用信息技术实现商业模式的创新与变革。作为电子商务企业，其与生俱来的特点就是大数据，而信息时代最大的财富也正是海量数据，因此电子商务企业实现数据化运营也显得尤为迫切和必要。数据化运营的核心是“以企业级海量数据的存储和分析挖掘应用为核心支持的，企业全员参与的，以精准、细分和精细化为特点的企业运营制度和战略。”数据化运营是在诸多先进技术的直接推动下快速发展起来的，如数据挖掘技术、数据存储技术、数据压缩技术等。在当前的大数据时代，数据技术的飞速发展推动了大数据的存储及其分析挖掘，从而推动了现代企业，特别是电子商务企业，对海量数据的分析、挖掘、提炼和运用，并将其运用于整个流程当中，给予电子商务企业数据化运营以充分发挥的平台。电子商务企业的数据化运营战略将大数据作为企业经营的战略资源予以运作，以信息为经济要素，构建数据价值链，以数据资源带动其他资源的使用效率的提高。在电子商务企业的数据化运营活动中，管理会计应该充分发挥会计的信息效应。

二、管理会计数据化运营对电子商务企业的支持作用

在21世纪这个信息化的时代，新兴信息技术与应用模式不断地涌现，全球数据量呈现出前所未有的爆发式增长态势。数据量越来越大、数据类型越来越复杂、数据变化频率越来越快，但是数据的价值密度却相对较低。如何沙里淘金，有效地利用这些大数据创造价值，如何将其作为企业的战略性资源予以运营，一部分先知先觉的企业已经行动起来。对于电子商务企业来说，数据化运营作为一种战略性经营模式，是促进企业从粗放化经营向精细化经营发展的必然选择。成功的企业数据化运营必须有四个方面的基本保证，即企业级海量数据存储、精细化运营需求、数据分析与数据挖掘技术支持以及企业各层次、各岗位的员工的参与。电子商务企业数据化运营中，管理会计日常反映的不只是实际发生的经济活动，更主要的是配合数据化运营活动，系统反映企业所具备的优势、劣势的动态变化，以及企业外部随时可能出现的机会与威胁，从而对电子商务企业正在或即将进行的各种活动发出警示、进行指导。管理会计的信息服务对象侧重，不仅重视结果更注重过程的观念取向，以及满足企业经营决策与业绩管理的业务处理基准，都决定了其在企业数据资源价值创造中的关键性作用。管理会计数据资源价值创造的主导的发挥，决定了管理会计在电子商务企业数据化运营中的关键支持作用。电子商务企业的数据化运营战略将大数据作为企业经营的战略资源予以运作，以信息为经济要素，构建数据价值链，以数据资源带动其他资源的使用效益的提高。在企业的数据化运营活动中，管理会计应该充分发挥会计的信息效应。管理会计的实践不仅要通过提供信息来影响管理者的判断和决策，而且要通过影响具有大数据特征的信息的搜寻和处理，通过影响组织和环境的描述和判断，支持数据化运营中的全员参与和配合，而这正是大数据时代企业保持核心竞争力的必要手段。

三、支持电子商务企业的管理会计数据化运营方式

数据化运营是一种“开发合作式”的运营，要更好地发挥管理会计在电子商务企业数据化运营中的功能，首先应该要数据化运营的整体性与合作性特征，打破业务界限以及业务与财务部门之间的数据区隔，形成虚拟管理会计团队。进一步要将管理会计重点完全转移到战略管理轨道上，将战略管理会计以“价值创造”为核心的理念，以“竞争优势形成”为目标的思想有机地融入数据化运营的实务。利用数据分析、数据挖掘技术处理会计大数据，利用虚拟组织或团队的灵活、快速反应，通过以战略为导向的管理会计工具的组合运用，实现管理会计信息系统的整合及管理会计范式的创新。作为企业经营管理工具的管理会计，其基本职责就是提供信息数据，以支持企业的经营决策、控制与评价，支持企业的战略管理。要发挥管理会计在电子商务企业数据化运营中的主导作用，就要利用大数据的数据分析、挖掘等技术改造管理会计的信息处理与提供方式，建立支持电子商务企业数据化运营实施的平衡计分卡，集成性应用管理会计方法，从战略视角促进管理会计功能的有效实施。

1.变革信息处理方式

电子商务企业进行数据化运营的结果是企业获得了更先进数据处理技术、更充分的数据资源和更快的数据处理速度，但这并不是企业数据化运营中的真正需求，能够让信息在业务运营中创造价值才是企业的真正需求。在大数据时代，如何从会计大数据中提炼出有价值的信息是管理会计所要解决的关键问题。为适应大数据环境下电子商务企业数据资源价值增值的需要，管理会计的信息处理手段必须进行相应的变革。适应大数据环境下电子商务企业数据运营的需要，从时间上管理会计信息处理要从事后的定时分批的数据收集、处理，转向事中实时的数据收集、处理；从空间上管理会计信息处理要从部门集中的数据收集、处理转向异地分布式的数据收集、处理。管理会计的信息处理应从以货币为主的计量手段向多种计量手段综合运用，定量与定性并用的数据处理方式过渡。借助新型的信息技术，扩展管理会计信息系统的范围，保证其信息处理的及时性，甚至是实时性。同时管理会计数据处理又必须确保会计大数据的质量，保证会计大数据的准确性、完整性、一致性、时效性、可信性和可解释性等。

2.整合管理会计工具

在企业数据化运营中管理会计要体现其核心地位，要发挥数据资源运营的主导功能，就必须突破原有的实践体系，创新原有的功能性方法及其运用方式，通过管理会计工具的整合运用，集成性地发挥管理会计的功能，从而提升企业数据化运营的效益。根据企业数据化运营的管理需求，将管理会计工具分别整合成为面向运营战略分析与规划的工具包，面向运营过程成本计量与控制的工具包，以及面向员工激励、由可供员工在数据分析中使用的方法的工具包。基于战略的视角，借助大数据技术变革的管理会计信息处理方式，实现财务信息和非财务信息等多种类型数据的融合，通过管理会计工具的组合，描述、分析、评判企业的经营态势，确定企业经营成功的关键因素，发现和创造信息资源价值，实现管理会计的数据化运营功能。

3.建立数据化运营战略平衡计分卡

平衡计分卡是将战略转化为行动的目标与措施体系，是战略绩效评价的重要工具。电子商务企业数据化运营战略的实施也同样需要建立平衡计分卡体系，需要将数据化运营的目标与措施分别纳入平衡计分卡的财务、客户、内部经营流程及学习与成长维度，从当前与长远、内部与外部、财务与非财务、过程与结果多角度地进行数据化运营的对策设计和过程控制。平衡计分卡的财务维度反映数据化运营的直接与间接财务成果；客户维度则需要反映数据化运营中满足企业外部客户的产品与服务需求方式与程度，以及满足企业内部各部门的数据分析与数据挖掘需求的方式与程度；内部经营流程维度要体现管理会计对数据化运营过程各环节的成本与风险的度量与分析，帮助实现进行整个运营过程的反馈控制；学习与成长维度要对数据化运营的精细化管理制度、员工的数据意识培养以及企业运用数据分析、数据挖掘技术的能力等予以规划与体现。

四、结论

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【关键词】 企业信息化建设 信息化规划 过程框架 规划方法

STUDY ON THE ENTERPRISE INFORMATION PLANNING METHODOLOGY OF TELECOM OPERATORS

Tian Peng Luo Bangcai Guizhou posts and Telecommunications Planning and Design Institute Co.， Ltd.

Abstract：With the rapid development of Internet technology， the pace of enterprise information construction was faster and faster. Information planning has become the key to the success of the enterprise information construction， and the booster and engine of improving the economic benefit and the core competitiveness. However， an effective information planning methodology will help to enhance the level of enterprise information and meet the needs of the enterprise sustainable development. Based on telecom operators as the main body in this paper， an framework of informatization planning process is proposed， the informatization planning，s basic principle is expounded， several common methods of planning are carried on the analyses， the value of informatization planning is summarized， providing an useful reference and guidance for the other enterprises information planning.

Key words：Enterprise Informationization Construction Information Planning Process Framework Planning Methodology

一、引言

企业信息化规划以整个企业的发展战略目标为指导，结合先进信息技术发展趋势以及企业业务的最佳实践，提出企业信息化建设的战略目标，制定企业未来信息化蓝图以及实施保障计划，全面系统地指导企业信息化的进程。信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指导，是企业进行信息化建设的依据[1]。

当下信息化浪潮正席卷全球，信息化建设已成为当今企业发展的大趋势，信息化水平成为了衡量一个企业现代化水平的重要标志，是建设现代化企业的核心内容之一[2]。对电信运营商而言，随着中国加入WTO和电信市场的开放，竞争的焦点从网络竞争、规模竞争向客户竞争和管理竞争转移，同时在电信企业内部进行了组织架构重组和业务流程重组，内外环境的变化对信息化建设提出了更高的要求。针对环境、现状、战略、业务和市场，电信运营商应从企业信息化规划入手，寻找一种有效的信息化规划方法，提出适合企业3～5年长期发展战略需要的信息化规划，指导企业信息化建设的实施，支撑企业的发展战略，强化和提升企业核心竞争力。

二、电信运营商企业信息化规划过程框架与原则

在国务院“两化融合”思想的指引下，随着电信运营商业务发展，快速成长的业务需求对信息化工作的发展提出新的要求和更高的服务标准，信息化规划面临着巨大的挑战，为使信息化建设能够敏捷地支撑电信运营商业务、服务、运营、管理以及创新发展，提出了信息化规划过程框架与基本原则。

2.1电信运营商企业信息化规划过程框架

从电信运营商企业战略及业务发展需求出发，根据工作内容和时间先后顺序不同，可将整个信息化规划过程，分为4个阶段。第一阶段对前期规划回顾，第二阶段进行现状、需求及驱动力分析，第三阶段制定信息化建设发展规划，第四阶段提出具体建设项目，进行项目投资估算与设计实施，如图1所示。

在理解电信运营商发展战略和核心业务的前提下，分析企业信息化现状及前期规划执行情况，找出信息化建设中存在的问题、差距与不足，评估上年度信息化建设为企业带来的价值；分析电信行业发展环境，明确企业内部相关部门业务需求，利用关键成功因素法，对发展需求及驱动力进行深入分析，明确企业未来信息化改进方向；在全面调研，充分分析企业信息化现状和发展需求的基础上，制定规划期总体目标和实施原则，从技术架构演进规划、信息化组织和人员规划及信息化服务规划入手，勾画企业信息化总体架构；结合企业规划思路和方法，提出必要的建设项目，制定企业信息化建设计划，分析项目投资预算，对项目投资进行权衡，确保规划的有效实施。

2.2电信运营商企业信息化规划基本原则

在电信运营商进行企业信息规划过程中，如果没有一个基本的原则，信息化规划就难以有效指导信息化建设工作的顺利推进。

坚持战略驱动和业务导向。目标牵引力和业务驱动力是电信运营商信息化规划的源头，信息化规划要结合企业自身的发展战略制定信息化架构，推进企业的整体发展；同时，围绕业务发展需求，制定出具有业务价值和业务促进力的规划，提高规划的可接受度。

坚持整体规划和分步实施。电信运营商信息化规划要整体规划，分步骤、分重点实施。从建设逻辑上，要采用自下而上的方式，先从IT基础设施及底层数据建设，再发展核心业务系统，优先解决最紧迫、最重要的需求，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜[2]。

坚持循序渐进和注重实效。电信运营商信息化规划是一个循序渐进并贯穿于企业生命周期的动态过程，要把握核心和重点，由急至缓，循序前进；基于成本去设计规划，规划不宜太大，规划期不宜过长，一般3～5年为宜，同时要考虑规划的扩展性和可用性，这样更能提现规划的实效与价值。

坚持全员参与和加强培训。电信运营商信息化规划涉及到企业的每一个人，必须要让每位员工都清楚，每一个人都积极地做好准备；企业信息化建设，人才是根本，实行培训与引进并举，建立人才培训基地和人才引进渠道，为企业提供信息化建设所需的适用人才。

三、电信运营商企业信息化规划方法论探析

3.1电信运营商企业信息化规划方法

自上世纪60年代以来，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并形成了一些比较典型的信息系统战略规划方法，例如企业系统规划法、关键成功因素法、价值链分析法等，经过对这些方法的学习和实践，提出了几种电信运营商常用的企业信息化规划方法。

3.1.1 GMTD方法论

GMTD方法论具体指的是：Guideline，“一个指导思想”，即企业的总体规划和发展战略；Methodology，“一个分析方法”，即以关键成功因素法为主要分析方法；Time step，“三个时间步骤”，即以规划回顾、需求及战略分析、信息化建设发展规划三大时间步骤为规划流程；Dimension，“四个维度”，即以战略、资源、产品、客户四大竞争力的提升体现信息化建设带来的企业价值提升。

GMTD方法论是电信运营商企业信息化规划的总体思路，将企业信息化规划分为“一思想、一方法、三步骤、四维度”四个方面，为电信运营商信息化建设提供了更加合理、科学的支撑，有效指导企业信息化建设，有利于提升企业信息化水平，是目前电信运营商比较常用的规划方法。

3.1.2 问题追根溯源法

从电信运营商业务发展需求入手，聚焦客户业务要求，分析技术人员抱怨的原因、用户使用问题与客户感知以及端到端的业务流程，通过横向比较，找准企业管理、运营中存在的根本问题，以及业务需求与IT能力之间的矛盾。

对于业务部门来说，以业务为驱动，通过分析具体业务对应的具体IT功能实现，对IT规划提出要求。对信息化部门而言，业务驱动作为信息化的重要输入，信息化在能满足具体功能的同时，更需关注满足业务类及发展趋势的信息化能力是否具足、结构是否合理、需要哪些构成要素、是否可良性持续发展等，通过点上的汇集、分析和关联，进行自底向上、追根溯源，对问题进行深入挖掘，明确IT能力，制定科学的IT规划，实现企业战略目标。

3.1.3内涵变化分析法

电信运营商信息化建设面对的业务环境、战略要求相对过去发生了较大的变化，电信业由“通信业”转向“信息服务业”，企业发展已由过去的“利润驱动”转向“价值驱动”。

通过分析全业务环境下企业战略和业务内涵，聚焦企业战略转型及信息化内涵的变化。从企业信息化角度来说，信息化以全流程为贯穿，针对业务发展策略和能力填充点，对新的变化和发展规律需要有进一步的深入认识，并对移动互联网业务和商业模式下IT内涵变化进行重新审视。

从规划层面来说，基于战略内涵和业务需求，聚焦IT内涵变化和IT能力映射，采用MATRIX（矩阵）框架，梳理企业信息化能力建设同企业战略与业务需求驱动、客户体验驱动、持续性发展驱动的关系，进行多角度二维分析，将信息化能力建设转换为业务和服务能力，推进IT的技术、管控、服务体系方面的工作开展，创造IT价值。

3.1.4价值区间权衡法

对于电信运营商来说，传统的通信业已经由单一的利润驱动向多元的价值驱动转变，而竞争焦点集中在企业掌握价值链过程中面向客户的运营能力、应用提供与管理能力、服务聚合能力三个方面。电信运营商企业核心竞争力区间应由信息流的传播者向能力提供的管理者、服务应用的集成者以及客户渠道的聚合者改变，通过对产业链的引领与价值链掌控，最终成为标准与模式的引领者。

在深入推进转型，加快转变发展方式，持续提升企业价值的背景下，企业信息化的价值应围绕企业运营价值、股东价值、产业链价值、员工价值、客户价值和社会价值展开，构建一套相对具有客观性、全面性的基于企业价值贡献作用比重加权的二维模型来衡量信息化的作用和价值，全面提升整体化企业信息化能力，实现IT支撑和业务发展的“有机融合、创造价值”。

3.1.5企业战略解码法

在移动互联网时代，电信运营商信息化工作应聚焦企业发展问题。电信运营商移动数据业务领域管道价值份额被进一步压缩，传统核心业务市场面临价值分流，流量增长与价值提升难以同步增长，抢占用户第一接触界面的竞争日趋激烈。

聚焦移动互联网的商业本质。移动互联网业务与商业模式的本质是吸引用户、聚合资源、价值链掌控，从上、下游客户角度，聚焦管道、平台、应用在商业模式中的作用，对IT内涵的进行重新审视，从新的角度去理解“新三者战略”：智能管道、综合平台和应用。管道是桥梁，是基于客户与电信、客户与客户之间发生关联或关系过程中所扮演的角色及产生的作用角度。平台是容器，是基于面向内部运营与管理、面向外部合作接入与能力提供的实体系统和标准层面。应用是体验，是基于客户感知到的综合内容与体验层面。电信运营商企业信息化规划除了IT支撑层面外，在其他方面应有更大的作为。

3.2电信运营商企业信息化规划方法思考

电信运营商信息化规划展现的首先是内容，作为一个面向未来能力建设的可阅读物和传达思路思想的载体，应根据电信运营商自身具体情况，适当的将内容的思维模式过程有所体现，这种“做什么”、“为什么”有上下文的方式将有利于把问题和思路传达得更清晰和透彻。

规划方法实际上是一种思维过程，这种思维模式过程的体现方法经过总结、归纳和提炼后形成可模式化的形式，可以认为就是一种方法论。

所有的方法都是以内容为基石的，需要的只是把要阐述的内容和观点以合适的方式和逻辑结构展开，形式为内容服务，并成为内容重要的组成要素。方法论是基于内容的一种工具，可以选择工具、应用工具或创造工具，但不必为了方法论而方法论，法无定法，因时、因人、因事而定，量体裁衣，寻求一种适宜电信运营商自身发展，具有实效的信息化规划方法，将有助于提升企业核心竞争力，为企业创造出更大的价值。

四、电信运营商企业信息化规划价值体现

电信运营商信息化规划是信息化工作的先导，对能力建设和工作重点起到价值导向的作用，满足“二八法则”，即信息化规划花费20%的投资将为企业贡献80%的信息化成功率。

信息化规划是一项重要机制和组织形式，将信息化工作与企业的发展战略、业务、管理等紧密衔接起来，系统性的调动IT专业资源来协同解决问题、开展能力谋划、明确工作思路。规划不等同于工作计划，规划聚焦在企业级的战略、业务、价值同IT的连接，由此使得IT各级人员明确在战略地图中的坐标定位、方向、路径、内容及方法。

信息化规划是下年度信息化工作开展的基础和先导，是IT专业下一年度工作思路和工作计划的重要来源，是企业发展战略在信息化工作、信息化建设和信息化服务与支持等方面的细化，促使企业的管理人员和IT从业人员以全局化和大局观的角度去看待、评估企业的信息化现状和信息化工作的未来，对企业IT建设工作形成长期性指导体系，促进企业对现有问题和IT需求进行全方位的诊断与梳理，能够针对当前问题和改进方向进行IT系统实施。

五、结束语

信息化是生产力，要高瞻远瞩，超前规划，发挥出对企业创新变革、精确管理、高效运营的引领性作用。信息化规划要结合电信运营商自身的发展战略和业务发展需求，从整体上进行规划，注重重点，循序渐进。然而信息化规划方法很多，必须结合电信运营商自身特点分析，从多种适配方式中创建符合企业实际和未来要求的信息化规划方法框架[3]，推进信息化规划工作实施，全面系统地指导企业信息化建设的进行，满足企业可持续发展的需要。

参 考 文 献

[1] 范玉顺，胡耀光. 企业信息化规划的基本框架与方法[J]. 新材料新工艺， 2004（9）：2-7

[2] 蒋桂艳. 企业信息化规划方法研究[J]. 微型电脑应用， 2012（10）

[3] 龚至晖，李. 企业信息化规划方法探讨[J]. 移动通信， 2012（11）：134-137

[4] Thomas H D. Putting the Enterprise Into the Enterprise System[J]. Harvard Business Review， August，1998：3-5

[5] 段延娥，戈连柱. 关于企业信息化规划方法应用的探讨[J]. 北京农学院学报， 2007（S1）

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中心词汇:运营系统、要害、绩效目的(KPI)、绩效评价体系、战略目的

1KPI评价系统的设计流程

1.1依据运营系统的绩效评价目的的实践状况。把运营系统要确定的评价目的列出来,下面我们列出企业运营系统绩效目的体系结构。

1.2运营系统绩效评价目确实定后,需求对其停止综合分析,企业运营系统里每个子单元都起到增值作用,因此要求分析企业价值真正增值的缘由究竟是运营系统的哪局部起作用,也就是要确定系统的执行性本钱动因,并分析本钱动因相对应的本钱和产出能否合理。企业战略目确实定后,要把企业目的分解到内部各单元以及运营系统里各个单元上,各运营系统在结合企业战略目的后制定相关措施,结合自身状况,制定要开展的临时的运营绩效目的。

内部运营系统的各个运营目的体系的树立是树立在一级目的的基础下去表现的,因此我们首先要确定一级目的体系的目的以及权重。内部运营系统目的虽然和战略没直接的关系,但是是战略分解的具体目的上的结果,因此起到对战略目的的监视的作用。

1.3内部运营系统应依据自身的状况,并结合组织的具体状况和特点,将模糊的战略目的具体分解到运营系统不同维度中,树立起顺应该运营系统维度(一级评价目的)。各维度(一级评价目的)下的要害绩效目的KPI(二级评价目的)的具体选择要自创企业全体运营系统的目的评价体系,并对不同运营系统真正驱动公司战略目的完成的具体要素停止开掘,表现公司战略对各个不同运营系统任务绩效的具体要求,增强目的选择的针对性和正确性。

1.4设定目的权重首先,应由熟习企业战略的专家将企业战略的分解落实到企业的目的和运营目的上的(可以有更多的目的的)依据多位专家的打分的结果,确定一级目的目的的权重,假定有n个目的,它们的权重区分为n1,n2……nn,这里它们的和等于1,n1+…nn=1。

假定企业运营系统绩效评价目的体系要评价两个一级目的:企业目的和运营目的。区分记为:甲,乙。它们的权重曾经确定。区分为:α和β且α+β=1。这是对第一级目的的分解。

企业目的直接由二级目确实定。

本钱、质量、时间、柔性来决议的。拿本钱来说:在第一级大目的的前提下有一个权重。而这四个要素在运营目的的前提下有一个权系数区分为:β1,β2,β3,β4。且这四个权系数有第一级运营目的的权重和其自身的权重来确定。同理这四个目的要素自身权重有运营系统里熟习这方面的专家一致给出的准绳,然后再依据统计学的角度得出。这里四个目的的KPI又两者同时给出。公式说明如下:

某二级目的的权系数=该二级目的自身权重×该二级目的所属一级目的的权重。

经过各项目的,可以清楚的知道运营系统里知道要害绩效对运营系统的影响。

第二级目的确实定和以上的评分方法一样。第三级目的的评分方法和第一级是一样的。公式如下:某三级目的的权系数=该三级目的自身权重×该三级目的所属二级目的的权重。

1.5确定目的规范值,停止内部组织单元平衡记分卡的绩效评价

1.5.1处置数据,确定记分方法。由于所选评价目的的类型不同,而且量纲也往往不分歧,在停止综合评价之前要对不同类型和不同量纲的目的值区分停止分歧化和无量纲化处置。可依据运营状况的不同,结合企业战略的规划和专家的意见,思考历史业绩,确定不同目的的标杆值及不答应值,并采用成效系数法、复杂指数法等处置方法。

1.5.2数据处置后,依据不同的记分方法停止计算,得出各单项目的的得分。

1.5.3评价结果的构成。依据各目的的得分和权重,应用综合指数法原理,计算各运营系统的绩效。参照既定的规范,得出该内部组织单元的综合业绩状况。

2运营绩效的KPI综合评价

在得出各项独自要素的评分后。由第三级目的综合推到第一级目的。可以失掉一个确定的数值,这个数值是在企业战略层面上停止的。所以有一定得价值。最后运营最终结果由这个公式确定:

m=α×x+β×y+u

其中x,y是经过KPI体系评价出来的分数,U为这个运营系统的调整项,这个调整项是有专家评分时所发作的战略的了解发作的偏向。

3结论及改良意见

这种方法发生的评价目的是迷信的,片面的,它第一次从战略的层面上论述了绩效的重要性,即有战略分解的目的的,又有独立的元素在外面。运用KPI处置企业运营系统的绩效时,要特殊留意区分运营系统绩效评价目的的不异性,不同的组织对应不同的绩效评价目的。

在制定评分规范的时分要留意评分的迷信性,也是有战略层面导向的,最好由德尔菲法来处置。

文章另一个优点是,可以对运营系统绩效停止横向比拟,添加了运营系统的横向的柔性。普通的绩效评价体系只能纵向比拟,这在一定水平上缺少了迷信性。企业的全体性也没有表现得很好。

意见1:运用KPI目的体系来确定运营系统的绩效目的时,特殊要确定要害绩效目的。

意见2:KPI目的体系评价系统不能脱离企业战略层面。

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产品运营总监需要具备良好的沟通协调能力、决策能力、谈判能力及文字表达能力;以下是小编精心收集整理的产品运营总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

产品运营总监工作职责11、根据公司战略，负责规划纸黄金产品年度经营计划，拟定并实施营销方针和销售策略;

2、负责产品线上线下运营管理，产品上架、营销推广、流量转化等系统工作

3、负责制定产品专题、热点活动的营销策划案，并推动执行;

4、协同其他团队共同完成任务目标，协调处理产品运营相关事务。

产品运营总监工作职责21.负责项目品牌建设和营销策划方案的制订与实施;

2.完成活动策划、执行方案的撰写，执行方案的顺利达成;

3.寻找营销活动所需要的各类资源、合作，进行商务洽谈等;

4.总结分析各种推广活动的数据资料，做出评价并提出优化方案;

5、设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划;

6、准确掌握市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈等方面的信息，为公司决策提供及时、有效的信息。

产品运营总监工作职责31、负责市场洞察和用户研究，并结合品牌用户画像，进行“指北生活”(APP/小程序)产品设计规划与运营，其中包含积分、酒店、餐饮等模块的整体用户体验;

2、规划管理平台运营资源，通过用户运营、活动运营、商品运营等方式，确保用户持续增长、有效留存，提升用户活跃和粘度，促进用户付费;

3、对市场和消费者进行分析，挖掘“指北生活”商品机会，打造爆款活动，驱动BU对产品、商品进行改造或定制，优化商品结构;

4、对产品数据进行跟踪与研究，分析运营效果，并优化运营策略。

产品运营总监工作职责41.制定产品需求计划：结合公司战略进行公司品牌和产品整体规划、构建产品体系，进行原材料发掘，市场趋势和产品可行性分析及设计(需要具体案例);

2.制定产品业务规范：整理完善产品业务流程及相关内容;

3.跟进产品销售、客户反馈，进行产品销售数据分析，研究了解行业竞品发展动态及客户需求及行业市场前景;

4.提出营销策略产品迭代和新产品开发的建议，协助推进产品的市场占有率;

5.部门工作管理安排和沟通协调。

产品运营总监工作职责51、通过数据和用户反馈，分析用户需求、行为，引导和维护核心用户，提升用户留存;

2、面向应用市场用户进行需求调研，理解用户对应用和服务的需求，引导用户在应用市场完成应用的下载和使用;

3、根据App运营目标，制定APP运营策略并执行，提升用户活跃度;

4、组织产品公测、内测，收集数据与问题，

对运营数据、用户行为数据等进行分析和挖掘，并整理和总结产品运营策略，提升运营质量。

产品运营总监工作职责61、负责社交平台的新增、激活、留存、转化工作，制定平台整体运营规划，包括新媒体运营、品牌运营、社群运营、用户运营等;

2、通过数据挖掘制定用户运营策略并推进执行，对核心社交功能模块进行日常维护和数据监控，定期分析运营效果，跟踪用户行为，优化用户体验，提升用户数、活跃度、转化率等;

3、分析线上及线下推广渠道，市场环境，竞争品牌，政策风险及其他风险要素，制定出产品定位，价格策略，品牌定位;

4、负责社交平台的活动策划、线上和线下推广，策划、组织推广活动，并进行分析和效果评估，观察并复盘活动数据，优化活动策略，不断提升社交平台用户量和活跃度;

5、负责对产品平台的所有运营数据分析，不断优化运营策略，实现运营目标;

6、负责公司运营团队的管理，带领部门员工按时按质完成项目运营任务,

建立有效的运营机制，对流量、用户数及转化率负责;

7、根据项目总体发展战略和市场环境，制定项目整体运营管理策略，明确相应运营方案、计划，并监管上述策略及方案的执行。

产品运营总监工作职责7A.全面负责公司产品的运营工作，并组织团队进行实施;

B.确定产品运营战略规划、产品定位、盈利模式以及运营指标等;

C.编制和完善运营相关制度、业务流程、内部管理体系等;

D.与推广、营销等部门合作，通过线下节假日等活动策划、商家运营、产品运营等方式提升产品活跃用户量、产品市场影响力及用户粘度;

E.构建用户精准营销体系，对运营指标进行数据分析，提升运营效能，挖掘新的商机和运营模式，推动业务增长;

F.分析线上及线下推广渠道、市场环境、竞争品牌、政策风险及其他风险要素，制定出产品定位、价格策略、品牌定位;

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关键词:全面预算管理;医院;财务战略

医院财务战略的核心在于进行必要的事前谋划，来在预算管理过程中可以充分预计可能出现的各种情况，为医院的财务运营工作提供不同的决策依据。因此在这一前提下能够进行充分全面周详准备的全面预算管理在医院财务战略中的应用就具有很高的必要性了。

一、全面预算管理在医院财务战略中的作用

全面预算管理在医院财务战略中的作用体现在不同的方面，以下从提升财务战略决策具体性、协调医院财务运营、减少医院财务战略缺陷等方面出发，对于全面预算管理在医院财务战略中的作用进行了分析。

(一)提升财务战略决策具体性

全面预算管理有助于提升财务战略决策的具体性。医院全面预算管理的作用在于以数字的形式表现出具体的市场导向，来为院方的运营活动与各项财务战略目标的实现提供必要的帮助。因此，全面预算管理既是医院财务战略决策的具体化，同时也是控制医院财务战略运营活动的必要依据。

(二)协调医院财务运营

全面预算管理对于协调医院财务运营有着很大帮助。全面预算关工作对于协调医院各部门的运营活动，和促使医院内部部门、科室、班组的配合有着显著效果。其次，全面预算管理还能够帮助院方在财务运营过程减少相互脱节现象的出现，有助于院方发现医院运营活动的薄弱环节，并加强院方对于财务战略的管理和控制能力。其次，全面预算管理能够起到明确日常经济活动预算标准的效果，并能够对日常运营活动中各项经济活动的进展是否符合预算进程进行透彻地分析，有助于医院事业发展目标的顺利实现。

(三)减少医院财务战略缺陷

全面预算管理在减少医院财务战略缺陷上有着独特的作用。全面预算管理的作用在于明确医院财务战略执行过程中的具体目标和想要责任。全面预算可以使医院发展目标更加，并能够将运营总目标按医院各职能部门层层分解，使各职能部门工作的具体目标都紧紧围绕运营总目标，让全体工作人员都能够明确自己承担的责任。其次，全面预算管理还能够成为医院内各部门、科室、员工行动的重要指南，在这一过程中诸如如弹性预算法、动态预算法、零基预算法、滚动预算法等预算编制方法的合理应用，有助于减少医院财务战略执行过程中的缺陷，因而具有显著的正面促进效果。

二、全面预算管理在医院财务战略中的运用

全面预算管理在医院财务战略中的运用应当具有全面性，以下从提升预算管理重视程度、合理选择编制方法、建立预算管理考核制度等方面出发，对于全面预算管理在医院财务战略中的运用进行了分析。

(一)提升管理重视程度

全面预算管理的第一步是提升对于预算管理的重视程度。院方在提升重视程度的过程中应当对全面执行预算的结果进行多方位地考核，并将全面预算管理执行的结果分解到各个科室中去，同时组织实施认真的复核工作，才能够获得更加良好的执行效果。其次，院方在提升重视程度的过程中应当坚持责任到人的预算管理原则，促使预算目标能够得以实现，并避免全面预算管理工作流于形式。此外，院方还需要进一步加强全面预算管理的对策，并通过提升预算管理重视程度，来让全体员工能够正确认识到全面预算管理的重要性，并通过全面预算的管理来指导医院业务活动，起到控制财务收支和增收节支的预期效果。

(二)合理选择编制方法

全面预算管理的关键在于合理选择预算编制方法。工作人员在合理选择编制方法时应当清醒的认识到，预测、评估与控制等环节是全面预算管理工作所不可或缺的重要环节。因此，工作人员应当在这一前提下更加灵活的运用预算编制方法，并显著提升医院全面预算的执行效果。其次，工作人员在合理选择编制方法时，应当对运营活动较为稳定的财务战略执行固定预算法，而对于运营活动经常有变动的财务战略使用弹性预算法，才能够有效提升预算管理的实际控制力。与此同时，工作人员在合理选择编制方法时应当确保预算编制的科学性、详细性、及时性，才能够有助于资金的合理分配与节约支出。

(三)建立预算管理考核制度

全面预算管理需要着眼于建立配套的考核制度。院方在建立预算管理考核制度时应当清醒的认识到对，预算执行结果进行考核是确保全面预算管理落实到位的重要保证。此外，缺乏考核的全面预算管理本身也形同虚设，对于医院的发展战略而言也是空中楼阁。其次，院方在建立预算管理考核制度时还应当根据《医院财务制度》中的要求来逐步的建立与年终评比和内部收入分配挂钩的考核机制，确保医院的一切经济活动以及医院的人、财、物各个方面的环节都能够纳入到预算管理中，最终能够有效地提升全面预算管理的系统性。

三、结束语

现阶段我国许多医院的财务战略中只注重收支预算的管理，而缺乏必要的筹资、投资方面的预算管理，因此在越来越关注资金风险的现代经济社会，这种财务战略难以及时识别资金营运过程中存在的风险。因此，全面预算管理在医院财务战略中的应用，就能够在保证社会效益不断提高的前提下，显著的提高医院财务战略本身的经济效益。

参考文献: