家电经营策略范文

导语：如何才能写好一篇家电经营策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

很多人认为国内消费者价格敏感度高、家电产品价格弹性大是家电连锁企业高举 “价格屠刀”的主要原因。尤其是国美、苏宁们利用价格竞争为其它企业树立了成功的样板，于是其它企业群起而效仿，进一步恶化了行业经营环境。也就是说家电连锁企业是“不得已而为之”。对此，我们不能否认。但是，我个人认为，家电零售企业的经营策略单一、缺乏整体创新才是导致业内企业纷纷高举“价格屠刀”、行业利润率极低的最重要原因。这主要体现在以下两点：

一、“价格战、广告战”造成的营销费用增加只是家电零售连锁企业盈利能力下降的表面原因。客流不稳定才是出现这种现象的关键影响因素。

从家电连锁大卖场本身的经营特性分析，由于只经营家电类产品，经营品类比较单一，与综合百货、超市相比，其吸引顾客能力相对较弱。同时，家电产品本身具有目的性消费强，随机性、冲动性消费弱的特征；另外，顾客在购买时倾向于利用周末集中购买，这样就造成周中消费（周一到周五）明显偏低，几乎所有的家电专卖店都存在周中客流稀少，导购比顾客多的现象，而周末消费集中（根据大中电器的统一数字，该公司门店周六周日两天的销售至少与周一至周五5天的销售相当，经常是大大超出）。在周中客流稀少、缺乏随机性消费的情况下，能否抓住周末消费成为每个专卖店的重中之重！

但是，在市场竞争不断加剧、又很难改变顾客消费习惯的情况下，要抓住周末集中消费又谈何容易！为了在短短两天的时间内抓住有限的顾客，进行大规模的促销、宣传就成为国美、苏宁们的必然选择！于是，不断升级的促销战、广告战、服务战等开始不断摊薄家电零售连锁企业本来就不高的毛利收入。

综上所述，从根源分析，价格战、促销战、广告战只是家电零售连锁企业盈利能力弱的导火索而已。由于专卖店经营品类单一、顾客目的性消费多、随机性消费少并且购物时间集中，造成专卖店客流不稳定，使企业不得不采取非常规手段吸引顾客，造成营销费用增加，才是影响企业盈利能力的根本原因。

要改变这种状况，仅仅呼吁国美、苏宁们理性竞争是不够的。必须从根子上解决专卖店客流不稳定、顾客随机消费少的问题。试想，如果每个家电零售连锁店都能够有稳定的客流，保证门店的正常运营，又有谁还会不顾血本的去争夺顾客呢？

二、业内企业在扩张时重数量、轻质量，缺乏策略研究。只管开店，不管存活，人为恶化竞争环境，进一步将企业逼入“促销找死，不促销等死”的死胡同。

以北京市场为例，以国美、大中为首的家电零售连锁企业为了完成自己的年度开店目标，提高市场占有率，根本不顾竞争规律，一个企业在不到两公里的距离内同时开业两家店，与其它企业的竞争店对门而立、比邻而居的比比皆是！而市场容量是有限的，为了争夺有限的客流，各连锁门店也只有舞动价格屠刀、贴身肉搏了。

正是家电零售连锁企业自己将自己拖入促销大战的泥沼。但是，这种现状不会持久。在市场容量有限的情况下，一味的强力促销和广告并不能挽救这些门店和企业，因为一方面大规模采购并不能使产品采购价不断下降，考虑到产品的制造成本，总有到达降价底线的那一刻；另一方面不断强化的促销和广告培养出的是更加挑剔的顾客，当顾客对门店所有这些手段都已经麻木的时候，当促销和广告仍然不能为门店带来足够客流的时候，那些布局不合理的店总有一家要倒下去，那些因为种种原因再也无力参与这场游戏的企业要倒下去，直到市场重新恢复秩序和平衡。在国内家电零售连锁企业经历了群雄并起、门店数量高速扩张后，市场已经到了必须重新整合的时候了！

于是，我们看到今年四五月份大中、永乐未雨绸缪，宣布结盟预谋合并；于是我们看到国美收购永乐……。而我们看不到的，是一家又一家的家电大卖场已经关门大吉，是短暂辉煌后的“门前冷落车马稀”……。我们还看到，各家电零售连锁巨头不约而同的将提高单店运营质量做为2006年工作的重中之重，认为只要提高单店运营质量，就能提高不断被人诟病的企业盈利能力。

但是，在目前的市场态势下，仅仅一句“提高单店运营质量”就够了吗？如果门店仍然没有稳定的有保障的客源，如果不重新整合渠道资源，依然店与店对门而立比邻而居，那么“价格战、广告战”依然不可避免，营销推广费用依然将居高不下，而门店店长依然没有过多精力投入到提高运营管理水平的事务中来，而是忙于应付市场竞争，那么“提高单店运营质量”就只能是喊喊口号而已，企业的盈利能力也不可能有质的提高。

根据以上的分析，要提高单店运营质量，改善家电零售连锁企业的盈利能力，就必须在战略层次上进行创新，对症下药，解决目前家电零售连锁企业面临的问题：

一、积极参与行业内企业与企业之间的并购重组，通过对市场资源的优化整合，提高市场集中度，从根本上降低竞争，为单店经营提供一个良好的生存环境，使门店脱离恶性竞争的泥沼，这样才能将提高单店运营质量落在实处。

从目前国内家电零售连锁行业已经进行的并购重组来看，企业之间的并购只是一种整合市场资源的手段，是提高自身生存能力和竞争能力的必然选择，但决不是最终目的。如果某个企业开展并购只是为了扩大规模，提高市场占有率，在并购完成后没有对现有渠道资源进行有效的优化、整合，那么，我相信并购的规模越大，收购方得“并购消化不良症” 的可能性越大，在这方面，已经退市的永乐是一个很好的反面教材。

二、因时制宜、因地制宜，制定针对性的企业扩张策略。既要避免一味的盲目扩张，提高单店存活率和经营效益；又要因地制宜加速扩张、抢占市场。

在企业规模发展到一定阶段，企业的人力资源、管理、资金等开始遭遇“扩张瓶颈”时，企业必须在“做大”和“做强”之间做出一个理智的选择。但是这种选择不应该是一种 “一刀切”，要因时制宜、因地制宜。所谓因地制宜，在某个行业竞争已经非常高的城市，整合现有渠道资源，对现有门店优化组合，提高单店质量应该是企业的最佳选择，否则亏损店将直接影响企业的整体效益。但是在那些行业竞争不激烈的城市，积极扩张、卡位，抢占渠道资源应该是企业的最佳选择，如果一味强调“成一个，开一个”、“开一个，成一个”，那么将丧失市场先机，而机不可失，失不再来！

三、实施业态融合，进行策略创新。提高门店客流的稳定性，增加随机消费，使门店彻底脱离价格战的泥沼。

经过前文的分析，我们认识到家电产品固有的消费特性、以及专卖店经营品类的单一性，决定了家电专卖店无法象其它业态例如百货商场、超市那样吸引太多的随机消费顾客，只能依靠大力度的广告和促销吸引有限的周末客流。更重要的是，由于长期以来家电专卖店已经形成了周末必促销的销售模式，大部分顾客也养成了只有在周末促销时才购物的消费习惯， “不促销就不买，该出手时才出手”。很明显，要打破这种怪圈，仅仅依靠专卖店自身的力量是不够的，必须借助外力，因此我们提出业态融合。

所谓业态融合，就是将专卖店业态与百货业态、超市业态等其它业态相融合，互相依托对方的客流优势，实现1＋1＞2的经营效果。从家电专卖店角度来说，就是充分利用百货业态、超市业态随机消费顾客多的优势，通过业态融合，为专卖店增加周中客流，提高客流稳定性，增加周中销售。从百货、超市角度来说，可以充分利用家电专卖店周末客流巨大的优势，进一步提高周末销售。

业态融合的模式包括“百货商场＋家电专卖店”“超市＋家电专卖店”“其它业态＋家电专卖店”等（例如各种量贩店、会员店、大型休闲娱乐场所等）。

需要澄清的是，以上提出的业态融合模式决不等同于以往大家所熟知的“大型商场里设立的家电部”“超市里卖家电”等。主要区别在于：

1、商场、超市里卖家电是由商场或超市设立专门的家电销售部（或组），与其它大类商品混合经营。但是这种经营模式因为在价格、成本、专业化管理方面无法与国美这些专业化的家电零售连锁企业相竞争，导致经营不善，各商场纷纷退出家电经营，专一销售服装、鞋帽等主营商品。超市的情况也基本类似，主要经营小部分小家电产品，没有任何经营优势。

而我们提出的“其它业态＋家电专卖店”的经营模式是指在百货商场、超市中设立独立的家电专卖店（或者相反），专卖店完全独立经营，在保持低成本、低价格等优势的同时，经营品类更全，采取专业化的家电产品销售管理模式。因此，与商场、超市自营家电相比，表面上看似相同，但是在经营实质上有根本性的不同。

2、在业态融合的具体方式方面，非常灵活、多样化。包括：

“店中店”方式：店中店方式又分为两种，第一种是家电专卖店进入商场、超市等其它业态开设店中店；第二种是家电专卖店引进超市等其它业态设立店中店。

“联合经营”方式：由家电专卖店和具有一定品牌号召力、经营实力强的商场、超市共同开发、使用某一商业地产项目。双方在经营上保持独立并且对等。

“自营模式”：家电零售连锁企业扩展主营业务，增加超市事业部，根据门店的规模、市场特征等，实现对下属专卖店的自主配套。

“邻居模式”：家电零售连锁企业在新店开发时，主动选择有一定影响力的大型百货商场、综合超市等客流量大、稳定的其它业态做为新店地址，间接提高专卖店客流量。

由于业态融合方式较多，在面对具体情况时，可以采用二元分析矩阵来进行辅助判定。

篇2

【关键词】家电零售业；竞争现状；策略

一、前言

近年来，随着中国经济的快速发展及城市化进程的进一步推进，我国家电零售市场以迅猛的增长趋势进入快速发展期，为各个家电零售企业带来绝佳的发展机会。然而，在快速发展的同时，我国家电零售市场中企业间的竞争也日益激烈。随着市场经济环境的变化，我国家电零售企业想要在市场中立于不败之地，必须不断提升自己的品牌竞争力，做到“人无我有，人有我优”。

二、我国家电零售业的竞争现状分析

1、国际零售连锁巨头冲击我国家电零售业市场

随着中国经济的快速发展，越来越多的外资企业看重中国市场的消费潜力，国际零售连锁巨头也毫不例外。国际零售连锁巨头的到来加重了我国家电零售业的竞争态势。外资在华的大规模家电采购使其控制中国的供应商和货源，挤占中国家电零售市场，导致部分国内家电零售企业倒闭，大幅度冲击我国家电零售业的发展。

2、低价领航，促销大战硝烟四起

随着竞争的日趋激烈，各个家电零售企业为了保住市场份额，纷纷展开各种促销手段，其中以价格战最为突出。低价是促销大战中最直接、最见效、最有杀伤力的武器。不管是传统节日、新店开展还是季节性促销，各大家电零售企业均开展各种各样的价格优惠促销活动，使得广大消费者眼花缭乱。刚刚经历的京东苏宁“8.15价格大战”使消费者深刻体会到家电零售业间的竞争态势。

3、渠道竞争，通过渠道压低成本

我国家电零售企业采取低价策略的前提，必须有低成本相适应。国美也好，苏宁也罢，家电零售企业在市场上之所以能够以价格取胜是因为其具备一定的渠道控制能力。为了争夺市场，家电零售商往往通过压低供应商利益来减少成本。一方面，家电零售商通过供应链上游价格竞争降低采购价格以减少直接成本。另一方面，家电零售商通过收取入场费、广告费、开业赞助费、约定长时间赊销等形式间接降低成本。无论哪种方式，其均是以对供应商施加压力来实现低成本，而供应商为了维持渠道关系，不得不被迫接受这种商业模式。

4、家电零售巨头大规模高速扩张，抢占市场

目前，在日趋激烈的竞争下，各大家电零售巨头均采取大规模扩张策略，期望通过广阔的渠道覆盖面来抢占市场，从而提高市场占有率。

（1）商业中心广设新店

为了增强渠道覆盖率，家电零售巨头凭借其雄厚的资金实力在各个省市的商业中心广设新址，尤其是在新开发的商圈。例如，国美电器在某些大型商圈有多个店铺，而新商圈的成立必然带来国美电器店铺的出现。

（2）开通网络销售渠道

随着科技的进步及电子商务的发展，家电零售巨头越来越注重网络消费群体，通过网络渠道培育更多客户，提高市场占有率。目前，国美电器网上商城、苏宁易购、京东商城等已是消费者熟悉的家电网络零售巨头。

（3）抢占区县市场

随着家电零售市场愈加激烈的竞争，空间广阔的县域市场也被商家所重视，许多品牌家电零售巨头已纷纷下沉至县市区布点。就拿家电零售巨头国美苏宁而言，目前已经在各个省市的二级区县市场广泛铺网，力争抢占市场先机。

三、提升我国家电零售企业竞争力的策略

目前，我国家电零售企业间的竞争已经达到白热化状态，为了适应家电市场的发展，家电零售企业必须不断提升自己的竞争实力，力争顺应市场发展趋势并做强做大。

1、停止价格战，在合作中竞争，形成行业联盟

短期来看，价格战可能会给家电零售企业带来一定的销量和收益。然而，长期来看，恶性的价格战不仅影响家电零售商自己，而且连累上游供应商。一方面，一味的价格战影响零售商品牌形象，使消费者在购物时关注的仅仅是价格，一旦该零售商价格稍高于其他零售商，消费者就会放弃而取其次。另一方面，低零售价必然导致家电零售商通过压制上游供应商取得低成本来实现。因此，为了避免家电零售企业间的恶性竞争，各个家电零售商之间应该形成一个有秩序的行业联盟，用统一的行业规范来约束每一个零售商。

2、打造协同供应链管理模式，实现渠道成员共赢

当今家电零售商间的竞争，是渠道的竞争。渠道竞争力的强弱，不在于对渠道成员的控制力度，而在于对渠道成员的协调发展力度。因此，家电零售商要想提升企业竞争力，必须突破传统的渠道管理模式，打造全新的渠道成员间高度协同的供应链管理模式，实现信息流、商流、物流、资金链的高度对接。对于家电零售企业来说，只有与供应商、消费者的共赢，才能实现长久的快速健康发展。

3、培养客户忠诚度

加强客户管理，不断提高客户忠诚度是我国家电零售商提升竞争力的有力措施。要想培养客户忠诚度，家电零售商除了提供优质的产品、高效的服务、舒适的营业场所外，还需要做到以下几点。⑴建立稳固的渠道，帮助消费者方便、快速地得到企业的产品或服务。⑵持续塑造家电零售商的良好形象。⑶以独特的企业文化为背景，带给客户不同身心体验的同时，建立属于企业自身标准的产品和服务指标。⑷利用公关活动和传媒手段来引导和教育客户。⑸让具有忠诚度的客户享受相应的利益。

4、以消费者满意为核心，提升服务质量

现代营销以满足消费者需求为出发点，而消费者需求包括心理需求。同时，家电零售业未来的竞争趋势在于服务的竞争。因此，家电零售企业想要提升竞争力，必须以消费者满意为核心，提升服务质量。

（1）完善售后服务

随着生活水平的提高，服务质量越来越受消费者重视。售后服务是家电零售业服务的核心部分，家电零售商应该通过缩短安装时间、缩短响应时间、及时协调退货和换货、开通24小时客服专线等方式来完善售后服务。

（2）提供个性化服务

家电零售商的个性化服务体现在以下几方面。①提供知识服务。家电零售商通过导购人员的专业知识和建议，帮助消费者挑选满意的产品。或者通过服务人员到消费者家中现场参观及测量，了解消费者定位后通过专业的眼光和标准的尺寸为消费者挑选合适的产品。②提品定制服务。家电零售商可以通过提供个性化产品定制服务，将消费者需求直接融入产业链等方式提升服务质量。

四、结束语

家电零售业的竞争力是一个复杂而又值得探讨的问题。当前，我国家电零售业间的竞争日趋激烈。无论在何种竞争环境下，家电零售商想要提升企业竞争力，必须满足两个前提：1、通过自我调整来适应竞争环境；2、以正当、合法、高效的手段来满足当前消费者的需求。

参考文献：

[1]陶谦.国内大型家电零售企业竞争力研究[J].商场现代化，2008（11）：4-6.

[2]贺芳.浅析中国家电零售业的发展态势[J].才智，2008（08）：73-74.

篇3

国美电器(简称国美)成立于1987年1月1日，成立之初，只是一家经营各类家用电器的小店。从1993年始，国美开始了统一的正规化经营，逐步建立起低成本、可复制的发展模式。如今，国美门店总数超过了1000家，覆盖全国256个城市，已经成为中国家电零售产业的领军企业。分析国美的经营策略，主要包括以下几点:

1.国美通过与上游进货商的谈判，降低进货成本。由于国美在我国家电零售产业处于领军地位，其议价能力相比于其他对手有明显优势，可以不断压低进货成本。

2.家电零售商之间的竞争实际上就是价格的竞争，价格低廉是国美吸引顾客的主要手段，将进货价格优势转化为销售价格优势。

3.国美在与进货商的谈判中处于主导地位，因此，其可以利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资，即“类金融”运作方式，此方式下占用货款时间最长可达半年。

4.运用占用的大量现金流来投资扩张。扩张后进一步提高国美在家电零售业的占有率，议价能力也随之增强，于是可以继续压低上游进货的价格，并以此构成一个循环经营的家电零售新模式。国美是我国第一个在家电零售行业采用上述经营模式的企业，在大获成功后，这种模式特别是第三条经营策略也被苏宁等家电巨头效仿，但同时，这种短期融资方式也埋下了很大隐患。

二、国美短期融资决策分析

零售产业的经营关键在于充裕的资金，国美门店成本较高，应付账款期限分散，所以必须保证充足的现金流。一旦现金流断裂，就可能陷入破产风险。但国美在经营过程中并没有采用常规的筹资方式，而是开创了一种“类金融”的实际运作方式。国美在中国内地电器零售商中的领军地位使得国美在与供货商的沟通中处于主动，可以延期支付货款，这就使国美可以占用大量资金并以滚动的方式长期使用，这就是“类金融”的运行模式。，国美在融资过程中倾向于流动负债，占融资总额比重达90%以上，非流动负债占比较小。而流动负债中，应付账款及票据占据主导地位，占比一直在75%以上，远远超过其计息银行借款等常规融资手段。以2013年为例，国美的应付账款占国美总负债的75.3%，占总资产的45.97%。国美的“类金融”经营方式除了应付账款数量庞大外，还有一个特点就是账期较长，2005—2010年间，国美平均应付账款周转天数高达130天，远远超出主要竞争对手苏宁电器的85天。从图1可以看出，国美账龄在3个月内的有65.88%，3～6个月的有30.79%，6个月以上的有3.33%，说明有四成以上的货款并没有在60天内实现支付。这一数字在前些年甚至更高，一度达到了50%以上。国美这种拖欠进货商货款的经营模式可以看作是国美向进货商获取的短期贷款，这有利于国美巩固市场地位，在与供货商的谈判中有更大的话语权，可以进一步压低进货价格，延长账期，从而达到循环经营。

三、国美融资方式的潜在隐患

刘强东在评价国美、苏宁时说:“他们最大软肋是庞大的店面成本，这一成本根本无法消化，国美、苏宁的账上资金绝对不足够还供货商。”尽管这句话有贬低竞争对手之嫌，但是确实提出了国美经营方式的潜在风险。一旦国美的现金流断裂，那么占用进货商的货款就会将国美压垮，国美又该如何抵御这种风险?如前所述，国美的经营方式使国美拥有强大的议价能力，也使得国美电器能够通过占款的方式获得廉价的资金，低成本的融资支持使得国美电器得以高速扩张，而国美电器的高速扩张又使供应商愿意为国美电器提供超长的账期。但是这种类金融模式依赖于两大要素:

1.供应商的配合;

2.较高的销售周转率。

下面具体分析“类金融”经营模式是否稳固。首先，在国美顺风顺水地开拓国内市场时，相信没有供货商会质疑国美的偿付能力，也愿意用延长账期的方式与其他供货商进行竞争来换取国美更大的进货量，毕竟没有供货商会质疑国美在国内家电零售产业的领军地位，但是没有任何一家企业可以永远占据行业中主导地位，近年来，随着苏宁的强势崛起，以及京东等电商的出现，国美的竞争对手越来越多，也越来越具有竞争力，这些因素都在削减国美的领导地位，侵蚀国美的销售额，这也会使国美的议价能力逐步降低，同时也会缩短国美应付账款的账期，也就是压缩国美一直赖以经营短期融资的规模，正如网民所说:供应商货款就像国美的命门，依靠它，零售商才能保持竞争力，继而占用更多的货款，使“类金融”的经营模式维持下去，反之，现金流的断裂带来的负面连锁反应也就相应出现。

四、结语

篇4

日前，韩国电子双雄之一的LG电子2011年全年业绩：截至2011年年底，LG电子营业收入为28.1万亿韩元、净亏损为2779亿韩元（约合2.47亿美元）。较上年同期6359亿韩元的净亏损相比，LG电子亏损幅度有所减缓，但为此企业的营销收入却出现3.9%下滑。这意味着，在2011年LG电子采用“收缩式止血”的被动策略。

面对全球经济形势恶化和液晶电视、智能手机产业竞争白热化的2012年，LG电子寄予“3D电视和安卓智能手机”发力的经营策略缓解亏损，甚至谋求赢利，被认为是完全不可能达成的结果。除去电视和手机产品，LG电子想在未来谋求“跨越式、快速止损”，似乎也找不到任何战略支点。

更为致命的是，当前市场和消费者对于LG品牌的理解和认知，已偏离“国际化、卓越性、前瞻性”的基准线，其产品的外表豪华主义亦无法带来舒适的使用体验，为其埋下了“危机种子”。

LG电子的持续亏损绝非偶然，在笔者看来，这是提前拉响近年来在全球电子产业“势头猛进”的韩国两大双雄——三星与LG发展困局的战略警报，以牺牲产品品质、牺牲产品使用体验，过分追求业绩利润、过度强调发展速度，这种创新式发展是无法持久的。

没落和亏损的主业

当前，LG电子持续亏损的手机业务，已经被认为错过最佳的对外出售时机。同样，面临亏损煎熬的还有LG Display液晶显示屏业务。自2010年下半年以来，LG电子的液晶显示面板已经历5个季度以上的亏损，目前还看不到一丝止损的迹象。

在中国市场上，曾被认为是LG电子代名词的并非手机和电视等电子产品，而是空调、微波炉、洗衣机等家电产品。LG空调与微波炉曾一度是中国市场上卖得最好的“外资家电”，这正是得益于“外国品牌本土价格”的LG经营策略。

一贯高举高打“本土化策略”的LG电子，突然在中国市场开始推动“一等战略”，并最终开始大力度收缩在中国家电业的投入力度，通过“价格上涨、收缩规模”谋求品牌价值回归，更试图扭转此前“低价策略”所损失的利润。此时，已习惯享受LG外资品牌本土价格的中国消费者，开始选择抛弃LG。至今，LG曾经引以为豪的“全球空调销量第一”业绩早已被中国同行所夺取，丧失全球最大新兴市场体中国的LG家电业务，也在全球陷入低迷发展期，而来自中国的海尔已连续3年稳居全球家电第一。

似曾相识的景象在当前LG电子的市场经营中再度上演。当初虽然LG电子的家电业务亏损下滑，但是却迅速迎来全球液晶电视市场爆发和彩屏手机市场井喷的产业机遇，从而让LG电子最终“失之桑榆、收之东隅”，获得在全球电视和手机业务上的持续增长动力。

好运气并不是总跟在LG电子身后。当前，全球液晶面板产业正在沦为低增长的大路货产品，加之中国企业在这一领域的布局开始发力，原本以“液晶面板+整机”一体化布局制胜的LG电子和三星电子，均面临着“整机市场需求已无法支撑液晶面板产能扩张”、中国市场也即将步入“自给自足”的状态中，亏损的阴影还将持续伴随着LG电子们。

同样，在全球智能手机为代表的个人多媒体终端的爆发中，LG电子相对于三星电子已经慢了一步。虽然当前仍为全球手机销量第三，但在智能手机快速替代传统手机的大潮中，LG电子的手机市场已被苹果、HTC们抢去，仅靠3D裸眼等视像技术根本无法撬动当前“应用为主”的智能手机格局。在以PAD为代表的个人平板电脑产品上，LG电子则尚未建立起相应的竞争体系。

无根基的表面创新

伴随着全球消费需求的快速更迭，LG电子的主营业务步步滑入谷底。当前，LG电子在市场竞争和经营过程中不仅面临着“主营业务青黄不接”的挑战，更遭遇了“缺乏品质根基下的表面功夫”带来的消费信任和品牌信誉的质疑。

难以置信的是，在全球市场崇尚创新精神的背景下，LG电子竟然是一家缺乏“核心竞争力”的跨国电子巨头，过去10多年来支撑LG电子在全球市场上快速扩张的“表面功夫创新”也在当前的市场环境下难以为继。

当前，在全球3D产业较量中，一度以“低成本、低价格”实现3D画面的LG不闪式液晶显示面板，似乎拔得头筹抢占市场先机。与快门式液晶面板追求高品质3D画面，不急于“降低成本、快捷扩张”形成鲜明对比， LG电子则显得有点急躁。

善于“跟随式、模仿式”创新的LG电子，在过去10多年间，惊艳的产品外观和耳目一新的工业设计，是其屡屡获得市场和消费者认可的最大筹码。不过，在这期间，LG电子还是一家不断遭遇消费者对于产品品质和可靠性质疑的企业。如LG空调、手机、等离子电视、液晶电视、微波炉、洗衣机等一系列产品，均遭遇来自消费者不同规模的投诉，甚至要求其公开召回。

究其原因，正是LG电子沉迷于各类产品的表面创新，忽视对消费使用体验最直接因素——产品品质的关注和要求。曾经轰动一时的LG电子总部 “翻新门”事件，就系统性地折射出LG电子对于产品品质和商家的监督出现漏洞，甚至于为追求利润、避免亏损，推出一系列“施华洛世奇水晶面板”空调、“巧克力款式”手机、花纹多彩洗衣机等产品。尽管在一时吸引了市场眼球，但最终还是输在用户的产品使用体验上，输在产品品质的不稳定性上。

决定一家企业能走多远的动力是创新，但这种创新绝不是停留于模仿、表面的工业设计创新，一定是基于用户需求、使用体验最佳的应用功能创新。

企业安全事关民生众利

当前，企业的持续健康运营，不仅事关企业的股东和投资者切实利益，更与市场上众多消费者的利益息息相关。在笔者看来，对于一家跨国企业而言，如果说“提供品质可靠的产品、配套完善的服务”只是生存基础，那么“保证企业的健康运营、避免闭门歇业”则是发展战略。

对于LG电子而言，不仅向市场提供液晶电视、手机、空调等终端产品，还向众多电视、手机制造商提供液晶显示面板等核心部件，一旦LG电子因亏损而陷入困境，那么众多用户的产品服务、使用安全以及下游制造企业的正常运营都将受到牵连和冲击。

篇5

焦作这两年的经济发展势头较好,当地居民的消费水平也逐渐攀升。在焦作主要的家电卖场除了国美、苏宁之外,以当地的两家区域性卖场为主,我们所经营的新亚卖场集中了焦作市40%的家电零售份额。从2002年我开始经营新亚卖场以来,以冰洗产品为例,消费者的选择倾向这两年尤其是随着家电下乡的开展有了很大的变化。

从品牌上来看,海尔以强势的品牌拉力和价格优势占据了焦作80%的市场份额。随着外资品牌参与家电下乡和价格的调整,消费者不再视外资品牌“高高居上”,而其平民的价格也为这些外资品牌在大众当中积累了不少的消费群,以西门子为代表的冰洗系列产品近来在我们卖场的销售额有所提升。

在产品的选择上,以往消费者选购产品主要集中在两开门冰箱和滚筒洗衣机上。而近两年,选择购买三开门甚至是门冰箱的消费者逐渐多了起来,市场需求的变化在改变我们采购品类的同时也影响着配送模式的改变,因为产品体积的变化给配送带来了一定难度。

有益于提升品牌价值、品牌优势。

作为三级市场的焦作家电市场竞争同样激烈,在同样的竞争环境下,大家都在经营几个主力品牌,而冰箱、彩电、洗衣机以及其他产品的几个主要品牌之间的价格、质量、功能上几乎相同,所以在大家硬件都相差无几的情况下,以服务为主的软件就成为我们树立竞争优势的砝码。

经营冰洗大电与其他产品最大的不同就在物流配送上,与电磁炉、电饭煲等小家电产品不同,冰洗产品因为体积较大这样的自身特征,在产品整个销售链条当中,配送是很关键的一环。就家电市场来讲,很多经销商的物流配送采取外包形式与第三方物流公司合作,这样做虽然节省了配送过程中繁琐环节,能够将精力集中在销售上,但是对于想要树立品牌和深度发展的卖场来讲,第三方物流模式有很多细节服务延展不到的地方,只单纯的承担配送业务并不是我们发展的初衷,通过配送商品将卖场的经营意识、品牌形象、服务理念进一步向消费者传达、衔接后续一系列的跟踪服务才能体现出我们配送的价值所在。

而且,三级市场家电卖场的规模有限,如果选择第三方物流合作会增加较高的成本,这部分成本也会导致产品价格的提高。另外,往往因为第三方物流配送产品的数量和网点布局的不够完善,存在配送盲点。所以,在经营零售卖场的同时,我们一直坚持建立完全属于自己的一条物流体系,不必为运输、仓储、配送和售后服务的佣金问题进行谈判,避免多次交易花费以及交易结果的不确定性,降低交易风险,减少交易费用。这样就保证产品价格的合理、速度的快捷、服务的优质打造值得消费者信赖的品牌。

有益于稳健销售终端。

对于经营冰洗大电卖场来讲,自建物流体系最大的优势还在于能够稳住终端销售。一方面,拥有自己的物流配送体系在提高自身品牌的基础上,让消费者买的更加舒心和放心,即使出现问题也会直接由卖场统一协调负责解决。因为与第三方物流合作出现产品运输过程中的损坏和磕碰责任划分比较繁琐,这就为消费者的后续服务增加了不小的难度,很多消费者因为不了解这种合作关系而出现误解的从而影响后续销售的状况也是存在的。所以自建物流配送体系不仅能够在销售环节服务好客户,在后续出现问题的情况下也能够顺利解决,始终在消费者心中保持良好的服务形象,也有助于终端销售保持稳定。

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1、探索自主经营的新兴模式

自主经营模式是指零售商通过回归自主经营，对供应链进行主导性的整合，通过自主采购、贴牌生产、自有品牌商品开发等方式实现增值和可持续发展。我国商业企业回归自主经营在实际操作中会碰到很多困难，但应该是一个重要的方向。首先，遵循连锁经营的“五统一”，实现商业经营的“统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理”。探索改变商品以代销为主、利润靠通道费为主、新品靠商为主、广告靠供应商为主的做法，转向以消费者需求为导向的开发独家商品及服务类别，提高商品经营能力和为消费者服务能力，以此获得销售额与利润增长的模式。其次，加大自营商品比重。自营商品包括国内总、国内总经销、境外采购买断销售、注册商标后贴牌生产以及由自己的设计团队开发的自有商品。无论是超市、百货店还是其他专业连锁，通过加大自营商品比重，可以增强商业企业的市场竞争能力，有利于充分发挥品牌效应，促进商业企业品牌形象提升和推广。鉴于现阶段上海商业企业还无法实现欧美单一自营模式，可采用逐步过渡的方式，即采取自营与联营相结合，并在发展过程中不断提高自营比例。

2、探索供应链管理的新兴模式

近年来，随着商业的竞争日趋激烈，正在从前端店面的竞争转移到后端供应链上的竞争，从简单的价格竞争转移到企业综合能力的竞争。供应链管理商业模式由于在降低成本、提高效率、创造价值等方面效益显著，逐渐成为企业关注的热点。供应链管理商业模式借助信息化手段和互联网的应用加强了信息共享和资源整合，在降低企业成本方面，一是有助于获得更精确的市场需求信息，缩短生产周期和降低库存，节约企业生产成本；二是有利于组织边界的延伸和各环节企业的紧密协作，节约企业交易成本。在提高效率方面，不仅是增强了企业内部各环节信息沟通，提高了企业生产效率；而且加快了各环节企业的反应速度，缩短了供给与需求之间的时间和空间距离，提高了企业的交易效率。在防范风险方面，有利于企业随时掌握销售信息和库存信息，组织生产，及时补货，有效防范潜在的市场风险。目前我国已涌现出一批资源整合能力强、行业发展带动作用大的龙头商业企业。如苏宁是我国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，并逐步将经营范围从3C领域扩展到百货、图书等综合品类。苏宁依托信息化技术，对外与供应商建立销售、库存等信息实时共享系统，对内有效整合仓储、物流、配送、零售等资源，形成跨领域供应链管理商业模式，及时响应消费者需求，实现快速持续增长。截至2012年5月，苏宁实现1947亿元的销售额。2012年6月，苏宁品牌价值升至815.68亿元，连续6年蝉联中国商业零售第一。未来上海的商业企业应该把自己的目光从挤压供应商这种初级经营策略转向与供应商之间的深层合作，从消费者需求调研、产品设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销联动等等方面与供应商形成配合，把自己的价值创造从仅仅只是搬砖头式的物流配送、门店销售环节，提升到从消费者需求调研到最终销售售后服务等整个价值链的创造上。

3、探索网上商业的新兴模式

电子商务对传统商业是一场革命，通过电子商务，可以有效地延伸交易半径，扩大交易商圈，加速交易过程，降低交易成本，代表了一种发展趋势。电子商务的兴起为传统商业企业提供了一种崭新的思路和模式。一是有利于扩大目标客户群和销售规模。通过利用网络资源延伸商业企业的商品品类和服务，吸引实体店营业时间和营业地点以外的顾客，提高实体店的商品销售和服务水平。二是有利于捕捉市场信息，使商业企业能快速得到消费偏好信息，及时调整商品与服务。三是有利于发挥虚实结合优势，降低各类成本。

网上商业的兴起，也为供应商的发展创造了机遇。通过网络自营，零供之间的采购被供应商和消费者之间的电子商务所替代，将促进形成新的商业模式，因此未来商业企业应以实体销售网为基础，加快发展网上销售平台，探索实体经营与网络经营协同发展的模式。以网上销售带动门店销售，以门店销售支撑网上销售，使网上交易和网下交易有机结合：利用已有的品牌优势、实体网点资源和物流配送体系，为网上销售提供丰富的商品、良好的信誉和优质的服务；以网上低成本、全天候的商品展示和交易渠道，有效促进实体店铺扩大销售。条件不具备的企业可以通过第三方技术服务平台进行网上销售，降低商品陈设和人员、库存、资金占用等运营成本。

4、探索品类管理的新兴模式

品类管理是商业经营管理的一项核心技术，它以POS销售数据为依据，以消费者行为研究为基础，将商品的调整落实到具体品类、卖场货架空间摆放上，不仅注重商品与自身品牌形象相匹配，还寻求与其他品牌的适当错位，减少经营雷同。欧美百货店企业注重品类管理，如法国老佛爷百货店旗下的60多家门店各有特色，商品也不尽相同，不同地区的门店会根据当地的气候、人口、环境特征等因素来对商品进行调整。

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近日，ACA北美电器(珠海)有限公司全国经销商大会在珠海召开。大会首先了来自国家统计局下属的中国行业企业信息中心(CIIC)的资讯报告：2011年，面包机行业全年度销量约120万台，而ACA面包机销量超过50万台，居全国市场同类产品第一。

会上，总经理陈兴荣分别从品牌策略、内部整体策略、市场需求、渠道策略、产品策略、推广策略等方面对2012年的经营策略做了战略性的规划，以找思路、抓零售来提升终端竞争力。以精细化的经理理念实行全面预算管理，把预算管理和战略投入相结合，使资源的使用和销售比的创造价值空间挂钩。并以市场为导向，以产品为核心，围绕价值链的利益分配分配为重点，实现稳定经营，在良性业绩下的规模增长。在渠道策略上，以巩固和推动区域化为主的经销商模式，坚持以经销商为主的经营思路，以商为主的厂商合作模式，积极适应渠道多样化变化，推动新兴渠道的发展，实施渠道分离，线上线下分离，合理布局。在传统渠道上，调配资源，围绕一二级市场，锁定并提升终端，同时提升重点市场渠道管理的服务能力，树立样板，全面推广。

市场部总监唐舜学对2012年市场推广及品牌策略进行了详细的阐述。在品牌策略上坚持高端品牌定位，坚持终端、品牌高端形象，坚持原有的渠道策略和产品策略。在终端体现竞争优、差异化和创造性优势，通过不断优化和提升达到竞争提升、品牌忠诚度提升和品牌力的提升。在推广方式上，首先对市场结构、消费群体等做了具体分析，确定以体验式销售为主，线上造势树品牌，线下活动促销售，以明显产品带动全系列产品，通过明星市场带动整个市场。2012年，ACA将继续加大对国内市场的支持，坚持高端路线，以高品质的产品和全方位的家庭面包服务体系，为中国家庭，尤其是关注健康，喜爱面包的消费者提供更加专业和细致的服务，为面包机的中国普及贡献力量。

最后，王冬雷董事长在会上对企业全新的商业模式与经销商分享，以崭新的视觉从全球市场、中国区域市场、西式产品的发展趋势进行了透彻的分析。王董最后表示，中国市场已成为ACA全球战略的重要组成部分，ACA以面包机、电烤箱、咖啡机为切入点，全面引导中国市场，ACA北美电器中国公司将形成西式精品家电产品跨越式发展，使西式产品走进每一个中国消费者家庭。

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国美苏宁寡头垄断的局面，为其无休无止的盘剥供应商提供了足够的筹码。不可否认国美苏宁为供应商提供了一个绝好的商品销售平台，但是却源源不断的抽走了本该属于厂家生存发展的利润和消费者本应省下的金钱。无论供应商的品牌知名与否，一旦进了国美苏宁都像是饥肠辘辘的乞讨者，你可能从对方那里得到了一口饭，但是对方拿走的却是你的鲜血。长期的“养尊处优”也让家电连锁对广袤的农村市场有些水土不服，虽然两家均在2006年左右的时候就已经开始大力拓展二三级渠道，但是时至今日仍然是举步维艰、亏多盈少。于是城市市场的轰轰烈烈与农村市场的屡败屡战也形成了鲜明的对比。

“有压迫的地方就会有反抗”，当越来越多的家电厂商不堪重负之时，他们不得不重新审视家电行业的渠道现状，寻找和创造新的通路来缓解家电连锁带来的经营压力。同时，在连锁系统相对薄弱的三四级市场也急需建立一批忠诚度高费用低廉的销售渠道，一方面提升销售规模，另一方面也可以有效的阻击连锁的扩张。

2010年至今，各大品牌均大力拓展新兴渠道。品牌专卖店、品牌连锁店、家电网上商城等如雨后春笋般如火如荼的发展，已经成为行业内不可忽视的新兴渠道力量。

品牌专卖店：依托优势品类带动其他品类快速扩张均衡发展

2004年格力空调与国美电器闹僵之后，开始着力打造一套覆盖全国并且独立于大连锁之外的专卖店体系。正是依赖覆盖率高、产出高、利润率高的专卖店网络，格力一举确立了空调老大的江湖地位。正是因为格力空调专卖店渠道的成功，各个品牌在大连锁深感举步维艰的时候，也开始大力推进专卖店的建设和拓展，其中以海尔、格力、美的、海信等为典型代表。

专卖店渠道以其销售品牌专一、客户忠诚度高、服务意识好、信誉度高等优势不仅得到各大家电厂商的大力推广，而且也赢得了广大消费者的青睐。

而且随着家电行业品牌间的兼并重组，专卖店也已经有最初的单一产品专卖店、单一品牌专卖店逐步发展成为多品牌多品类的综合性专卖店。如海信专卖店就囊括了旗下海信、科龙、容声三个品牌的各个品类产品：美的专卖店则同时经营美的、小天鹅、荣事达和华凌等品牌的产品：长虹彩电和美菱冰箱也同时出现在长虹的专卖店体系中。

如果说上述多品牌运作的专卖店涵盖的产品均属于同一集团旗下，那么未来的“跨集团”品牌专卖店则有可能成为现实，预示着专卖店渠道的发展已经进入了一个崭新的发展阶段。董明珠在前不久接受记者采访的时候曾经公开表示“格力仍然会坚持专业化的路线，但是不排斥其它白电产品进入其专卖店渠道”，虽然这只是一个比喻，但是也可以看出格力有意向接纳在其他领域具有相当知名度的品牌进驻其专卖店，与格力强强联手，发挥各自优势构建“跨品牌”专卖店。而随着创维与志高股票的互相增持，可以预见未来二者也必然会在专卖店建设上加强合作。同样，缺少黑电产品的美的也一定会考虑引入知名度较高的黑电品牌共筑联合专卖店。

多品牌强强合作共同运作的专卖店形式将会在未来的一两年内初具规模，并且必将深远的影响整个行业的渠道现状，尤其是对于三四级市场中销售规模不大影响力不够的家电零售网点产生致命的冲击。

品牌连锁店：通过自建、加盟逐步取代原有“散兵游勇”

国美苏宁的快速发展和扩张与其整齐统一的品牌形象，成熟规范的经营策略等有着很大的关系。在广袤的三四级市场，很长的一段时间是以大量夫妻店单打独斗的渠道模式存在的。个别区域出现的小型连锁店往往受制于创始人的经营水平和管理能力，地域色彩浓厚难成气候。

在未来三到五年，品牌形象突出、经营模式规范的家电连锁店或将在部分区域初具规模并具备良好的成长性。品牌连锁店以其管理规范、形象统一、服务周到、采销一体等，一旦找到适合的土壤和环境将有可能呈现爆发性增长的态势。家电厂商品牌自建连锁店和渠道商原有终端拓展将会成为品牌连锁店扩张的重要组成部分。其中海尔的日日顺、湖南的步步高、广东的家家乐等都是其中的典型代表，它们或许当前店面数量有限，但是都具备快速提升的条件。

品牌连锁店在发展初期，可以依托标准化的操作流程通过重点网点改造的方式迅速扩张，主要操作某大品牌各品类产品，同时兼营其他品牌其他品类，形成以单品牌为龙头带动各品牌均衡发展的销售局面。例如海尔的日日顺在成立之初，主要通过与当地客户联营改造的方式快速扩张，同时以海尔各品类产品为主兼营各个品牌各个品类的家用电器甚至日用百货。

海尔的日日顺一直保持着健康有序的扩张和发展，尤其是近来与英国零售商Argos的强强合作，必将为日日顺的发展壮大注入更多的活力。拥有超过6000家门店的日日顺无疑已经成为中国家电行业三四级最大的渠道商。依托海尔强大的品牌拉动以及连锁经营的标准化和规模化，日日顺的扩张必将会对三四级渠道的模式带来颠覆性的改变，原有的夫妻店的份额将下滑或逐步退出市场，各个品牌的渠道选择空间被明显压缩。

预计在各个区域的三四级市场上，通过自建或加盟的方式，在局部市场推出新的品牌连锁店将会成为农村市场的渠道新趋势。

网上商城：逐步影响城市消费群体的家电购物习惯

家电电子商务网站的发展速度令人难以置信，当大部分企业还认为消费者不会上网选购单价高，体积大的家电产品的时候，京东商城、新蛋等以家用电器或数码产品为主的电子商务网站已经悄然崛起，其极具竞争优势的价格和优质的服务赢得了不少年轻消费者的青睐。

国美苏宁相继推出了库巴和易购，各个家电品牌也都推出了本品牌的电子商务网站，而一些地方性的家电购物网站、淘宝店更是数不胜数。由此可以看出，家电网购已经成为厂商的共识，大力开拓网上销售渠道，扩大网站知名度成为各品牌角力的焦点。

在通路成本居高不下，营销和管理费用高企的今天，家电网上商城将会成为各个品牌大力开拓的新兴渠道。而且网购又具备选购(比价)方便、价格低廉、服务保障等各个方面的优势，也会得到广大年轻消费者的欢迎。

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松下的成交量地区战略

继7月份爆出降低大连锁占比，推行沿海发达地区专卖店扩张战略及内陆市场渠道拓展策略消息后，日前，松下瞄准拥有2.2亿户家庭的中国内陆地区农村市场，宣布将进一步强化针对中国内陆市场“农村”家电产品的研发力度，并提出到2010—2012年度前“完全”商品化的目标。

据悉，该公司设在上海的中国生活研究中心，将从本年度开始专注于定向研究内陆地区农村家电产品的消费趋势调查研究工作。尽管更进一步的细节有待明确，但是，业内人士判断，作为松下转攻农村市场“利器”，相比较其现行的“城市化”家电而言，卖点应不外乎“超低价格、质朴造型、简便操作”等农村化家电产品的三大特征。

事实上，该公司年内启动的超低价格路线，追求数量提升的“成交量地域战略”，已经针对中间收入阶层开发出了对应的低价格白色家电产品。除了在印度尼西亚市场投放了冰箱产品之外，印度市场超低价空调销售的推进事宜也已进入紧锣密鼓准备阶段。对于纳入新兴国家“成交量地域战略”体系的中国大陆市场，松下中国生活研究中心负责人则毫不掩饰地表示：“将会是不局限于冰箱、空调等白色家电的全线产品。”

据悉，伴随着中国经济的复苏增长，上一年度松下中国区销售额约为8553亿日元（约合648.32亿元人民币）。销售额虽然呈现上升的趋势，然而从地区收入结构上而言，城市市场与农村市场的结构性失衡已经成为制约该公司进一步增长的瓶颈之一。

另外一方面，其冰箱制造业务在与近80家当地企业以及欧美制造商终端市场对抗过程中，受到海尔、美菱、新飞、奥马等约80家国产冰箱，LG、三星以及西门子、伊莱克斯、夏普等日韩欧美外资冰箱的双重挤压；而在内陆农村市场则与其他外资冰箱一样面临着“几近空白，亟待开荒”的共同课题。

业内人士表示：“保持品牌内涵不变，选择产品差异化路线，巩固城市市场地位的同时，开发农村市场，实现‘销量双增’目标，显然是家电下乡市场上大受刺激的外资家电品牌们目前正在深思熟虑的问题，相应的变化也必将在明年市场上体现出来。”

农村市场的篱笆墙

该名业内人士表示：“尽管家电下乡框架下的农村市场是一个开放性的市场，但是对于外资家电品牌而言，却面临着内部的‘心理阈限’屏障以及国产家电所竖起的‘渠道封锁墙’。”

所谓内部“心理阈限”，系指沉迷于“质量”及“品牌”迷信，无视中国家电业30年长足发展现实，认为参与家电下乡，开发农村市场势必将降低其品牌影响的品牌定式思维；以家电下乡限价过低为由，认为“超低价”的家电下乡产品必须通过在制造环节牺牲质量，才能够做到降低成本的定性思维。

所谓国产家电所竖起的“渠道封锁墙”，则系指目前内陆地区包括一二级城市在内的大部分市场，尤其是三四级农村市场，大部分被国产家电所“长期性占领”。尽管并非“永久性占领”，但是在上述地区渠道卖场（更确切的应称为小店），场位资源极其有限。加之，并不崇尚“人海战略”外资家电品牌，内陆地区一个省级市场营销人员不过3—5人，而一个中等国产家电厂商对应的地区营销团队的人员规模则是其10倍甚至20倍。在这种情况下，内陆地区电器店的品牌更迭往往在国产家电之间展开，留给外资家电品牌的“场位空间”显然更为有限。再加上，随着大连锁的发展，地区商的弱化，故而面临着国产家电自建专卖渠道及所“长期占据着”的公众渠道双重“防火墙”的封锁，短期内外资家电“冲破封锁线”的形势显然并不乐观。

上述人士认为：不过与内斗频仍，略显浮躁张扬的国产家电厂商相比，外资家电极有可能将其培育城市市场的经验复制到农村市场。利用国产家电厂商的内部矛盾，拉拢分化终端渠道商，“乘机”上演第三者插足的“渐变剧”。

机会在于未来

另外，从近期各大外资家电巨头的积极性目标战略以及所释放出来的内部财政“松动”积极性信号来看，“积极进攻”极有可能成为2010年度松下等外资家电中国区市场表现的显明特征之一。

上述人士判断，在品牌定位策略方面，外资家电品牌将沿袭其在城市市场一贯的定位，运用地面、广电、网络以及平媒采取“高举高打”的品推策略，“高对比度”凸显其“高端品牌”诉求，将成为明年乃至未来数年内外资家电品牌推广宣传的特征之一。

“事实上，对于外资家电品牌而言，并未改变其品牌定位的基本策略，只不过将其推广范围由原来的单一化城市市场升级到城市、农村二元化推广而已。”业内人士说。

篇10

5月4日。TCL集团管理层发生人动，其家电集团原CEO王康平被免职，由公司董事、高级副总裁赵忠尧担任。消息传出后，《IT时代周刊》第一时间从有关方面获悉，公司董事、高级副总裁赵忠尧于4月30日起兼任TCL家电集团(以空调、冰箱、洗衣机等自电业务为主)的董事及CEO职务，王康平则被调回集团另有任用。

尽管TCL方面一直强调此举属于正常的人事调整，外界却认为事实并非那样简单。一直以来，TCL集团董事长李东生对家电业务板块寄予厚望，然而。近年来国内不少家电企业在国家政策扶持下，为销售业绩屡上新高而眉开眼笑之时，TCL家电产业的表现却令人失望。

家电产业拖集团后腿

2009年，TCL集团销售收入、销售规模均有不同程度的突破。该集团的2009年经营业绩报告显示，集团实现营业收入442.95亿元，其中销售收入为429.19亿元，同比增长14.86％；净利润4.7亿元，同比增长213.39％。

对此，李东生在总结中表示，2009年TcL集团经营业绩实现较大幅度的增长，经营性盈利能力有较快提升。这位董事长还重点表扬了TCL多媒体和TCL通讯等核心业务，认为这两块业务做到了“整合有效资源，提升经营效率”。

然而，并不是班级中每一位学生都能拿到高分。就在集团其他产业业绩一路飘红的同时，TCL的家电业务下滑幅度却高达12.27％。值得注意的是，国内其他品牌的家电企业在此时期都呈现出高速上涨的趋势，对比十分强烈。

TCL集团2009年年报显示，2009年家电产业收入31.2亿元，是除移动通讯产业外，收入同比减少的第二个业务板块，减少的幅度远远大过移动通讯产业。与此同时，家电产业去年的毛利率下滑至19.43％，同比减少了0.39％。此外，家电产业收入占TCL集团总收入比重，也从2008年的9.52％下滑至去年的7.27％。

这样的业绩确实难令李东生满意。在集团内部，家电业务向来被寄予很高期望，尤其随着“家电下乡”、“以旧换新”政策的进一步实施，众多国内企业乘着这股风使得家电产品销售量大增。与TCL家电集团同样以白电业务为主的格力、美的、海尔，在去年依赖于家电下乡和三四级市场增量等优势均取得收入和净利润双重增长，并且产品毛利率大幅提升。

数据显示，今年前三个月，国产洗衣机销售1146万台，同比增长27％，其中内销766万台，出口380万台，同比分别增长20％、45％。在品牌格局上，海尔、美的系依然保持了增速，TCL在销量水平上与竞争对手的差距进一步拉大。

与之前王康平领导下的家电产业的平庸业绩相比，赵忠尧负责的部品产业表现则明显令人欣慰。2009年部品产业收入12.04亿元，同比增长1.83％，毛利率增长1.38个百分点。至13.95％。

赵忠尧在经理人大会上表示，TCL集团控股子公司惠州泰科立公司去年实现净利润4478万元，比2008年增长了31％。这一数字说明，部品产业去年的净利润占TCL集团扣除非经常性损益的净利润比重达到21％。

内忧外患

过去，王康平曾雄心勃勃地为TCL家电集团在2010年的经营定下目标：业务收入比2009年增加63％。净利润同比增长50％。但从TCL集团第一季度财报来看，家电集团要达到这个水平存在不小的困难。

TCL集团高层对于自身存在的问题并不是不了解。TCL首席运营官薄连明坦言，“家电业务目前属于集团的短板。补自己短板方面，我们也是做了很多工作，相信短板会逐渐补齐，在2010年也会有表现。”

在任期间，王康平也曾自我反省，认为TCL家电产业产品和经营策略的应变速度缓慢，没有跟随国家刺激政策迅速作出市场反应，同时国产品牌的优势――三四级渠道建设也没有达到预期目标等是TCL家电产业下滑的主要原因，“TCL家电产品质量虽然在改善，但‘小毛病’仍有发生，研发制造骨干力量不足”。

即便清楚自身的弱点，TCL家电集团却没有很好地加以解决，销售业绩屡屡令人失望。分析人士认为，这或许是李东生解职王康平的主要原因。

除了来自自身存在的问题，市场的竞争也令这家家电公司喘息艰难。本刊记者从康佳集团了解到，为了争夺平板电视的市场份额，包括国外集团在内的彩电品牌大都采取了降价措施，平板电视的价格竞争异常激烈，导致平板电视的毛利率较2009年同期有较大幅度下降，平均降价幅度在两成以上。

“去年32英寸液晶电视的均价还在3200元左右，现在已经下滑到2600元左右，还有部分厂家将46英寸液晶电视价格降到了3600元，接近去年32英寸液晶电视的价格。”该公司市场部人士说。

国内彩电厂家面临的尴尬状况还不止于此。康佳集团董事局主席兼总裁侯松容表示，2009年前三季度，电视用液晶面板价格持续上涨，由于面板占液晶电视成本的60％～80％，液晶面板价格的不断上涨是导致平板电视盈利能力下降的重要原因。

在产业竞争的环境下，电器厂商的利润越来越薄。TCL多媒体刚刚公布的第―季度财报显示，整体毛利率仅为16.23％，相比去年的16.36％，减少了0.13个百分点；海信电器的整体毛利率相比去年下滑了22％至16.8％。