年度采购战略范文

导语：如何才能写好一篇年度采购战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：全面预算管理 企业实践 案例

某技术研究院有限公司成立于2006年11月，以解决我国核电工程建设、生产运营中的应用技术问题为己任，推进核电技术的自主创新，提高核电机组的安全性、可靠性、经济性。主要业务领域涉及：反应堆工程与核燃料业务；工程改造业务；核电站设备与专用工具研发及产业化；仿真技术；先进核能技术；反应堆工程实验。通过近十年的快速发展，建立起一支近千人的科研队伍，总资产18亿元。在核燃料管理、工程改造、设备研发、仿真模拟机、核电站信息化等专业处于国内领先地位，承担数十项国家级科研项目，全面进入国家核电科技研发创新体系。

一、全面预算管理取得的主要成果

（一）预算管理健全，对企业经营管理起到了良好的推动作用

公司实行全面预算管理制度，建立健全预算管理决策和执行机制，年度预算内容全面，包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算。公司紧紧围绕中长期发展战略以及五年发展规划和财务规划，以年度业务计划为基础，以现金流为核心进行预算管理。年度预算目标与年度计划、考核目标保持一致，全面预算管理成为公司财务管理工作主线，有效保证了各项经营目标实现。近三年主要预算指标执行情况见表1。

（二）预算管理有序，运作灵活，执行控制有力

公司依托管理信息系统，固化预算管理流程，便于培训，便于调整，便于控制。在预算编制环节，一旦年度预算获得批准，即将各类业务预算指标分解输入预算管理信息系统，支付类业务仅可在预算指标内执行，强调预算的刚性；分层级设置预算调整权限，任务发生变化时，灵活调整预算指标，增强预算管理适应性。在预算执行控制上，分为“预算―立项（采购申请）―承诺―支付”四个主要控制环节，基本控制原则是：没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付，预算控制有力。从根本上杜绝了重预算编制、轻预算执行，预算与执行“两张皮”现象。

（三）合理设置预算目标，有效促进公司战略目标的实现

公司预算目标确定，主要有两方面来源，一是对公司战略目标进行分解，在财务规划指导下，制订年度预算的基本目标，二是在公司年度各项工作业务计划基础上，编制各项业务预算。业务计划不支持预算目标，则调整业务计划；战略规划不适应经营发展实际情况的，则按年度对战略规划进行滚动修订。实现战略规划目标与年度业务计划相结合。通过年度预算确定的经营管理指标，是年度经营绩效考核的财务部分的主要内容，以考核推动预算目标实现，进而达到实现战略目标的目的。

二、推行全面预算管理的主要措施

（一）建立健全授权管理体系

年度预算一经股东会批准，即是年度经营管理活动的依据，预算目标不得随意修改。为了增强预算管理的适应性问题，建立健全了预算制授权管理体系。

1.规定各级预算管理主体的责任

公司内设预算管理责任主体，建立包括决策层、管理层和执行层的责任中心管理体系。

（1）决策层为公司股东会。主要职责是：下达预算编制目标和预算编制前提；审批公司年度预算方案、年度预算调整方案和项目投资总预算。

（2）管理层为经营管理机构，包括董事会和经理层。董事会的主要职责为：执行股东会有关预算管理的决定；制订公司年度预算方案和预算调整方案；按照管理授权，负责公司预算执行控制。

经理层的主要职责为：执行董事会有关预算管理的决定；审核公司预算管理制度和程序；拟订公司年度预算方案和预算调整方案；实施公司预算执行控制和预算管理考核。

（3）执行层。执行层为各责任中心，主要为内部管理部门、业务中心及所属子公司。主要职责是：编制责任预算需求；提交预算调整申请；开展预算执行控制和预算分析。

2.建立年中预算调整制度

年度中期，当宏观政策、经营环境以及预算编制的前提发生重大变化，公司战略目标进行了调整，可申请年度预算目标调整，按年度预算审批流程执行，提交股东会审批后生效。

3.日常预算调整授权

经公司董事会授权，公司经理层和执行层对预算范围内的变更，具有一定的权限，便于日常预算管理活动的顺利进行，授权内容见表2。

各责任中心需对所掌管的预算指标进行调整，首先向财务部门发出申请，依据管理授权审批金额大小，逐级审批，其中：a

（二）与企业发展战略和财务规划紧密联系

公司每年滚动修订公司战略和财务规划，通过对公司内外部环境分析，结合所承接的集团公司战略目标，确定本公司的战略类型和战略目标。配合公司的发展战略，正确选择公司财务战略，滚动修订财务规划。在启动年度预算编制时下发预算编制大纲，详细指导预算编制工作。大纲要求，采用绩效承接法“DOAM”，对该年度应实现的战略目标在公司内部各层级进行分解承接：

Direction，行动方向；

Objective，目标；

Action，行动计划；

Measure，衡量标准。

以此确定年度工作任务，并作为申报所需预算资源的依据，逐级汇总上报预算需求。在公司综合平衡年度预算方案时，以财务规划规定的资本结构要求、风险控制水平、筹资策略和利润分配政策为尺度，对预算方案进行增、减调整。

（三）合理选择预算编制方法

公司业务领域所涉及范围广，包括科研项目研发、技术服务、核电设备和专用工具产业化，较为复杂。公司预算采用定期预算制，综合运用各种预算编制方法，增加预算指标的合理性。

1.科技研发项目，采用项目预算法。项目立项审批后，即开始编制项目预算，在项目完成的计划期限内，按年分解编制预算。各年度的预算，纳入当年预算统筹管理。

2.资本性支出和集团内科研服务合同，采用零基预算法。根据预算年度的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。集团内的科研服务合同，不以盈利为目标，基本以支定收，略有盈利，所以对于研发工作所消耗物材料费、外委费、燃料动力费等各项费用预算，依照项目实际需求情况进行分析编制。

3.技术服务、产品销售类的经营业务采用弹性预算进行编制。根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，编制出一套适应多种业务量的费用预算。

4.间接成本费用类采用固定预算进行编制。对于房屋租赁，后勤服务等在预算期内正常的、可按照相关合同进行计算的间接费用，采用固定预算进行编制。

5.一般性管理费用采用增（减）量预算法。一般管理费用种类繁多、金额不大、性质敏感，难以与公司经营管理业务直接挂钩，根据公司费用控制政策、管理职能调整、经营环境变化情况，在上年实际发生费用基础上，增、减调整，形成年度费用预算指标。

（四）强化预算执行，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆

预算执行过程中，强调预算是各种支付的前提，但预算不是支付的依据，支付必须有实际业务基础，坚持“预算―立项―承诺―支付”不可逆。

立项控制，即事前审批，或业务（采购）申请控制，各责任中心应提出采购申请，并按管理授权报请审批。在提交立项申请时，应列明该项目已经批准的预算金额以及实际执行信息。对于跨年度的项目，采购的申请时必须注明预算年度支付的金额，以便按照批准的年度预算审核。对于超出预算的采购申请不得报批，由申请单位自行进行方案修改、优化，或申请预算调整。重大项目，要进行可行性研究，实行集体决策。

承诺控制，经授权批准的立项提交合同商务部门，由其根据程序组织招标、合同谈判和签约，重大合同实行联签制。

支付控制，所有款项必须填写支付申请表和相关结算资料，经责任中心和合同部门相关授权人审批签字后提交财务部门按程序办理支付，大额资金支付实行联签制。

但并非每一笔支付，必须走完这四个环节，根据业务性质、风险程度和管理要求，具体有选择地采用，具体业务流程在系统中固化配置。比如日常办公零星支付，则经过“预算―支付”环节，会议、出差、业务接待、零星采购等，则经过“预算―立项―支付”环节；签订合同业务，必须完整经过“预算―立项―承诺―支付”环节。

（五）定期开展预算执行情况分析，预算考核与年度经营绩效考核挂钩

公司按月编制预算执行情况报告，对预算执行情况进行监测，对预算执行差异进行分析，及时发现预算执行中存在的问题，并反馈至各个责任中心，采取措施进行纠偏，在必要时向公司管理层报告，并提出解决建议。

公司实行绩效考核制度，按照“平衡计分卡”思路设计考核指标，指标包括：财务类、客户类、内部流程类和学习成长类。财务类考核指标直接来源于年度预算指标。这样，将预算考核直接纳入公司各责任中心年度绩效考核，与年度奖惩挂钩，保证了全体员工对预算管理的重视和参与，为公司预算管理提供了有力保障。

（六）以财务信息系统辅助实施预算管理

公司建立了财务信息系统，年度预算经批准后，即以各责任中心为单位明细分解预算指标，并维护到财务信息系统，在系统中实施预算执行控制。同时也对科研项目进行项目预算指标下达，实现所有项目支出受年度财务预算与项目预算的双重控制。业务人员在办理项目立项或支付时，必须要选择其对应的项目，以及支出科目，财务信息系统自动检查各项业务的年度财务预算与项目预算，在两项预算同时满足要求时，支出才能得以立项或实现。财务信息系统自动统计各类预算指标立项完成情况和支付完成情况，并在系统中配置预算执行情况查询功能。各责任中心预算协调员经授权，可以实时查询年度财务预算的承诺执行情况、实际支付情况、预算执行率，并导出实际支出款项的清单。

三、结束语

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据战略谷物公司5月13的数据显示，2010/11年度欧盟玉米产量预计为5850万吨，相比之下，四月份的预测为5830万吨，上年为5720万吨。

战略谷物公司表示，2010/11年度欧盟玉米产量年比将增长2％。

2010/11年度欧盟玉米单产预计为6.9吨/公顷，与四月份的预测相一致，上年为6.7吨。

2010/11年度欧盟玉米播种面积预计为850万公顷，相比之下，上月的预测为840万公顷，上年为850万公顷。

09/10年度墨西哥秋冬玉米产量将减3.1％

据墨西哥农业部统计局表示，2009/10年度墨西哥秋冬白玉米产量预计减少3.1％，为6645324吨。

相比之下，上年秋冬玉米产量为6861396吨。秋冬玉米收割工作通常四月底到五月初开始。秋冬玉米减产的主要原因在于北部玉米主产区的产量大幅减少了33％，为385733吨。

数月来墨西哥北部地区农户一直抱怨非常干燥的天气状况，影响到了新季玉米播种。秋冬玉米是墨西哥主要的商业收成。

墨西哥农作物由秋冬作物以及春夏作物构成。

日本买家将采购270万吨7到9月船期的玉米

近日，记者在采访中了解到，日本买家计划采购270万吨7月到9月船期的玉米，以满足国内食品、饲料和工业需求。

据了解，目前日本仅仅完成了未来三个月采购任务的三分之一。今年三季度日本可能进口410万吨玉米，其中包括300万吨饲料玉米。

今年年初市场一直猜测日本可能提高南美玉米进口，因为南美玉米丰产而美国玉米质量出现了问题。但行业人士表示，日本不可能进口南美玉米，因为从巴西和阿根廷进口的玉米成本远远高于美国船货。目前，8月船期的美国玉米价格为每吨240美元(CNF价)，从美湾发货，而阿根廷玉米价格在260美元(CNF价)。而就FOB价而言，日本买家寻购的美国玉米价格为166美元，而阿根廷玉米在174美元。南美到日本的运输费用要比美湾到日本的费用高出11美元／吨。

今年迄今越南大米出口已达10亿美元

据越南食品协会的最新数据显示，今年迄今为止越南大米出口已超过210万吨，收入可能达到9 83亿美元。

据越南食品协会副主席Pham Van Bay介绍，截止到4月底，大米出口销售总量达到了400~-吨，比上年同期增长了13％。他指出，一些出口商不能因为出口价格偏低而国内价格偏高而抱怨他们蒙受了损失。在过去四个月里，出口价格直呈下跌态势，不过当时他们已经签订了出口合同。泰国政府计划提高国内稻米种植面积

根据新的战略计划，泰国政府计划在201 1年到2015年期间提高稻米年产量，至少达到3000万吨大关。泰国农业及合作部表示，目前泰国稻米年产量在2900万吨左右。政府计划将稻米种植面积从今年的5750万莱提高到6100莱(1莱=1600平方米)。

3月哥伦比亚乙醇产量年比增长4.7％

哥伦比亚甘蔗生产商协会(Asocana)表示，今年3月份哥伦比亚乙醇产量为2686.9万公升，比上年同期增长了4.7％(上年同期的乙醇产量为2566万公升)。

2009年哥伦比亚乙醇产量为3.27181亿公升，而2008年产量为2.59748亿公升，年比增长26％。

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装备购置费绩效审计评价指标体系构建的思路

目前，从经费绩效审计角度对装备采购活动予以评价还是一个新的课题，构建绩效审计评价指标体系时，没有可以直接借鉴的研究成果。装备采购活动具有行政指令性更强、程序更复杂和采购目标的军事特色很浓等特点，构建装备购置费绩效审计评价指标体系要结合装备采购的特点，其具体思路是：借鉴相关绩效审计评价指标研究成果，以装备购置费绩效审计的目标为导向，将“3E”指标融入装备购置费的运行流程进行综合评价。审计目标是构建绩效审计评价指标体系的重要依据，以目标为导向的绩效审计评价指标通常表现为对装备采购活动的经济性、效率性和效果性的评价。装备购置费绩效审计绝不能仅局限于评价经费节约多少，而应该对装备采购计划制定的科学性、采购行为的效率、采购方式的选择以及采购的效果等进行综合的评价，尤其应突出军事效果的评价力度，它实质上已经超越了经济性和效率性，是装备购置费绩效审计中更高层次的目标。所以，装备购置费绩效审计必须坚持经济性、效率性和效果性并重的三重目标体系。鉴于环境性不是装备购置费绩效审计评价关注的重点，公平性可以在社会效益当中予以体现，故本文仍然采用“3E”标准进行评价。如果仅以“3E”指标进行分类，难免割开了指标与经费支出环节、管理部门之间的相互联系，所以，我们将项目程序法的清晰流程和“3E”评价法的目标明确的优点结合起来，根据装备购置费的运行路线，关注与经费运行相关的各项管理程序，并综合分析各种因素对绩效审计评价的影响，从装备购置费的运行流程和绩效审计目标两个方面综合考虑，确定评价的内容和指标。装备购置费的运行流程可以分为经费投入、运用过程和产出结果三个环节，在三个环节上分别设计三类指标结合“经济性”、“效率性”和“效果性”进行综合评价。在具体评价指标的设计上，应吸收相关绩效评价指标中好的做法，克服以往指标体系设计中存在的问题，结合装备采购活动的特点设置评价指标。具体应在以下几个方面加以改进：一是增加对装备采购投入决策环节的审计评价，并使之在评价指标体系中具备相应比重；二是在经费使用效率评价中，既有对装备财务部门的效率评价，也有对采购监督管理、采购执行和质量控制部门的评价；三是充分考虑人和物两方面的因素，对装备采购机构的资金使用和管理人员进行评价，并对装备实物资产管理情况加强考查，实现价值和实物指标相结合；四是在评价指标的结构上，尽量保持定量指标为主，定性指标为辅，增强评价指标体系的可操作性。“3E”指标之间比例相对平衡，加强了对军事效果和经济效益的评价力度。

装备购置费绩效审计评价指标体系的结构

装备购置费绩效审计对象可以从宏观层面或微观层面考虑，评价指标体系内容相同，只是计算口径不同。本文以装甲类装备购置费为绩效审计对象，将装备购置费绩效审计评价指标体系分为三个层次。第一个层次为三个环节的指标：经费投入类指标、运用过程类指标、产出结果类指标；第二个层次在三个环节下按照“3E”的内容分为九个维度：预算编制、政策符合性、承制单位审查、预算执行、采购效率、机制运行效率、军事效果、经济效益、社会效益；第三个层次是在九个维度下分设45个具体评价指标。

（一）经费投入类指标在经费投入阶段，一方面要在符合相关政策的前提下，制订装备采购计划，编制详细的采购预算；另一方面还要审查供应商的资质情况，促进装备生产企业之间的有效竞争，降低寻租发生的概率。所以，在经费投入环节应设置三个维度：预算编制、政策符合性和承制单位。预算编制类指标主要评价年度采购计划制订得是否科学合理，具体可下设七个指标进行评价：年度采购计划与五年计划符合情况、装甲装备采购绝对规模、装甲装备采购相对规模、年度装甲装备采购支出增长率、装甲装备采购支出占装备购置费比重的增长率、年度装甲装备采购支出增长率与同期全军装备采购支出增长率的差额、上年度装甲装备购置费节约率。政策符合性类指标主要评价采购计划制定是否与国家和军队的相关政策相符合，是否体现我军装备发展战略的要求，重点、专用装备采购是否得到保障，国内采购的装备与引进采购的装备比例是否恰当，可通过三个具体指标进行考查：民用企业装备采购比重、专用装备采购比重、国内装备采购率。承制单位审查类指标主要评价承制单位的资质和信誉情况，主要通过三个具体指标进行考查：采购机构是否编制装备承制单位名录，承制单位资质审查合格的比例，未列入名录承制单位报批比例。

（二）运用过程类指标在经费运用阶段，主要是按照事先编制的采购计划和经费预算实施具体的采购活动，重点是评价装备购置费的预算执行情况，但是，装备采购活动是由装备计划部门、装备财务部门、装备采购部门和军代表机构共同完成的，其行政和经济管理行为直接影响装备购置费的使用效率和效果，因此，对装备购置费绩效进行审计评价离不开对这些部门工作效率的评价。所以运用过程阶段可以下设三个维度：预算执行、采购效率和机制运行效率。预算执行类指标主要评价经费预算的执行情况，具体通过年度预算与年度订货计划的匹配程度、年度预算执行率、预算资金到位率、财务处理差错率四个指标进行考查；采购效率类指标主要评价采购机构完成装备采购活动的工作效率，具体通过采购任务完成率、集中采购率、集中采购增长率、装备招标采购率、采购方式选择合理性比重、装备采购及时性比重、单次采购平均时间七个指标予以评价；机制运行效率类指标主要评价采购运行机制、监督机制是否有效，主要通过以下指标进行评价：采购人员的轮岗交流率，专家数据库中的专家使用率，装备采购信息次数，违规采购的次数。

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门店之间靠什么打仗?核心的弹药装备就是货架上的商品――一般商品充其量是子弹，畅销商品则可称为炮弹。 但在企业里，尤其是二、三线零售商，炮弹储备时有吃紧!

营运部门经常告急说畅销品缺货，影响销量任务的完成(绝对缺货)，

刚设计好促销方案，但确定的重点商品只出现在外资超市那里，

跟兄弟门店和对手门店一比较，发现我方大量不好销的商品占了太多货架，在近战中老感觉有心无力(相对缺货)……

畅销品是所有零售商都重视的一个概念，但畅销品的问题却又最多。难道管理者只是把它当成概念?

缺贷的系统病灶

零售管理者并非不想解决上述问题，但畅销商品缺货只是经营问题的症状，是经营系统不能有效满足顾客需求、适应市场竞争的有力证据，而不是病灶。针对症状的“治标”方法，可以在短期内解决畅销商品绝对缺货中的一部分问题，但无法保证以后不出现绝对缺货，也无法解决隐性缺货的问题。例如：到底什么是当地的畅销品?如果你不能预先敲定，只是跟在对手后头跑，那永远也赶不上趟儿。

因此，在谋求解决这个问题之前，建议先根据图1来判定问题的系统来源。图1是基于品类的商品管理系统蓝图。在“策略计划”、“运作管理”和“反馈／改进”这三部分中，分别有一些要点，可能会导致最后的畅销商品缺货。

不要以为你的门店已开张多年，“策略／计划”部分就与你无关了。很多管理者在操作多年以后，往往会模糊掉自己的业态定位、重点品类和店址条件，把精力耗费在一些本不该过分投入的事物上面。一个小分类下各个价位的单品，不是每个价位都对你的商圈和店铺形象有帮助。你忽视了重点单品，它们很快就会以“缺货”和顾客流失来惩罚你。

根据这个蓝图，可以找到解决畅销品缺货的6个要点。

要点一：确定品类策略是计划的核心

品类策略是通过分析顾客需求和竞争态势，明确自己经营的重点品类，并集中经营资源，投入对重点品类的经营中。说白了，就是使自己的优势最大化，拿最小代价获取最大的回报。

现在的消费者日益倾向于：根据店铺品牌和实际的消费体验，来选择购物地点(影响来客数)和购物内容(影响客单价和平均毛利率)。而只有敲定了业态模式和品类策略，才有成功塑造自身零售品牌的可能。

要点二：靠品类结构来维护

零售运作中，是靠商品结构表保证品类策略和采购规模的(尤其是对重点品类的采购规模)，但仅有结构表是不够的，必须把它落实到具体执行中去。

(1)为目标品类设置标准的商品结构，与采购和门店管理部门沟通，保证基本商品结构有足够的经营资源支撑。

(2)要求采购部门根据不同品类的市场需求(销售表现及环境信息)、竞争情况和供应情况，制定新商品引进的频率和数量比例，并使之逐渐成为商品经营的基础标准(见表1)。

(3)保持各店铺根据自身店铺特点进行调整的权责(有权力，也有责任)，并持续跟踪和评估商品结构的差异性。最终根据商店规模、品类销售情况和物流配送要求，为每个商店制定一个商品结构表。

(4)根据季节不同，动态调整商品结构(见表2)。

要点三：营采责权划分是组织保证

新商品的引进和淘汰，都需要采购部门根据品类的代谢周期表来提前操作：同时在汰换前后都要有具体的操作流程，包括：商品结构表调整、订货、配送和陈列等。这些业务都很繁复，必须明确营采部门各自的责任，才能保证作业顺畅。

同时，由于采购、门店、配送中心之间的业务接口较多，商品的变化频率也较快，需要有一定的信息工具和物流技术支持，才能高效地控制缺货管理。

表3是某个零售企业关于门店布局和调整的营来协调标准，可供借鉴。

要点四：用年度营销计划打出提前量

有计划地管理促销活动，取得良好的业绩，才是取得重点供应商支持的根本。

大多数企业只提前1至2个月来安排促销活动，结果无论从内部计划还是和外部供应商谈判都非常仓促，也无法有效地利用供应商的资源。而外资零售企业都是预先做好一年的促销计划，并与供应商共同分析和整理顾客的消费需求，同时参考厂家的新产品和促销计划，尽量将其纳入零售商自己的年度计划框架中。供应商都把弹药给了他们，你临时抱他的佛脚，他也爱莫能助啊!

所以，在经过一年的营业之后，零售商应根据店面营销积累的经验、促销业绩分析和消费者反馈，辅以调查来的竞争对手的年度促销计划，不断完善自己的年度计划。

关于年度促销计划，下一次我将提供详细的范例供大家参考。

要点五：发展重点供应商为伙伴

其实在制订年度促销计划时，你就可以发现与重点供应商伙伴合作的重要性。业界人士对这个问题的认识也在不断加深(参见本刊2004年3月号《你该考虑供应商关系战略了!》)。

华南地区少数零售商与重点供应商的联盟早就开始了，后来迫于压力，从2004年到今天，华东、华中和华北不断有零售商向重点供应商伸出了橄榄枝，例如联华、物美等。

要知道，随着外资零售企业的扩展，优质供应商日益享有更大的选择权。供应商战略伙伴关系日益成为零售商核心竞争力的重要组成部分，有效管理供应商资源变得非常关键!

当然，集中采购资源，才能形成规模，赢取优质供应商的供应承诺和较高的忠诚度，以确保重要商品的供应――这是合作的根本，也是为什么要强调年度营销计划的缘由。

零售商最终只能以业绩作为吸引供应商合作发展的“诱饵”。但是，即便你业绩暂时不如外资超市，若想保证品类策略，你也有很多弹性化的处理可供操作。毕竟每个零售商都有不少宝贵的资源，包括价格、结算条件、退货条件、渠道费用政策、库存储备、配送政策、销售空间和促销资源等，都会对供应商产生吸引力。零售商要主动地从战略角度整合运用这些资源(例如预先多设计几套谈判方案供采购一线使用)，否则，在业绩水平不如外资渠道的形势下，要保住重点品类就很难了!

要点六：养成有具体标准的质量文化

在零售的商品经营中，明确有效的管理指标对保证高效的运做有决定性的作用。什么叫管理质量?按国外质量控制界的经典话语来说，就是：这件事你的员工干“好”了，那不叫达标，要干到100％无差错，或从95％的正确率上升到99％，那才叫达标。

很多外资零售商厉害就在这里，它制定的指标清清楚楚，要求的结果不折不扣。因此国内超市要做的是：

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一、市场要素对钢铁企业生产经营的影响

第一，外部环境分析。

与2011年度相比，2012年全球经济不稳定、不确定因素仍然较多，国家货币政策持续收紧，钢铁产能阶段性过剩矛盾突出，国内外大宗原燃料价格持续攀升，用钢需求强度下降、增速放缓，并受上、下游两头市场挤压，钢铁企业利润空间逐步缩小。随着低碳经济发展，对钢铁企业节能环保提出了新要求，进一步增加了生产运行成本。

第二，企业内部因素分析。

国贸分公司受物流运输和资金紧张等诸多要素制约，采购经营和物流管理上还存在薄弱环节。与唐钢、邯钢对标显示：在采购流程、品种优化、资金使用等方面存在一定差距，降本增效的潜力有待进一步挖掘，尤其是管理中粗放格局依然存在，企业系统化和精细化管理理念亟需进一步深入。

二、创新管理手段，打造具有竞争力的采购供应链

第一，创新采购思路，适时调整采购策略，实现企业效益最大化。

当前，钢铁市场跌宕起伏，钢材价格大起大落，面对激烈的市场竞争、成本压力以及其它因素，为确保生产组织顺畅有序，国贸分公司采取有效措施，顺应市场变化，为宣钢生产服务。主要举措为：完善价格机制，以量控价，以价定量，运用河北钢铁集团的市场和品牌优势引导供方价格下调，切实抓好采购过程的控制，把握采购的主动权。在制定年度铁精粉采购政策时依据主渠道供应商产能来制定，对信誉度好，质量稳定，发货能力强的优秀供应商，在结算、付款等方面给予最大限度的优惠政策，此项措施极大促进了供应商的积极性，有效保证了原料供应数量和质量稳定。

第二，积极研判市场，助推“经济”采购上水平。

为了进一步从源头降低采购成本，国贸分公司积极贯彻集团的低成本战略和品牌战略，着力抓好采购成本控制，加强对采购市场前瞻性地分析研究，密切关注市场价格走势，根据市场变化灵活调整采购策略，由注重单纯的采购价格转移到采购成本的整体控制上来，最大限度降低采购成本。

第三，抢抓市场机遇，保证原料冬储采购顺利实施。

国贸分公司通过强化信息反馈机制，增强采购部门与生产系统各环节的在线协调沟通。同时借助签订批量加价协议、优化物流、开辟直供绿色通道等方式增强了供户供货积极性，保证了供应量，圆满完成2012年度冬储计划。

三、推进精细化管理，提升采购经营工作水平

第一，突出职责管理，树立服务意识。

2012年，国贸分公司强化职能定位，不断提高采购经营和管理水平，主要做好三方面工作：一是出口宣钢的钢材产品，积极开拓出口市场，维护出口渠道，保持宣钢钢材出口产品的持续稳定；二是增强执行进口设备合同的相关工作，为宣钢装备升级做好服务；三是及时准确完成各厂矿的进口备件采购计划，为生产稳定运行保驾护航。

第二，优化管理架构，实施BPR管理。

国贸分公司上下同欲，按照“改进、完善、规范、创新”的思路和“存在的不一定就合理”的理念，反思、梳理管理工作，打破传统思维定势，坚持“集中一贯制”管理思想，不断优化管理架构，实施流程再造，使各项系统管理工作获得了长足的突破，取得了可喜的成绩。主要做法：一是从建立客户评价体系和客户准入制度入手，对上游供应商按照考核标准实行动态管理，进一步规范客户关系。二是根据客户履行合同、质量控制、生产规模和技术能力等方面的情况，按月打分评价，加强与质量有保证、能力强的企业开展良好合作，形成战略供应商。三是从采购源头提高了原料的稳定性和质量，满足生产系统“投精料、出精品”的需要，从而实现了资源采购的优质低价。四是细化、优化供应商管理标准后，国贸分公司严格按照规章制度办事，规范工作行为，严格执行“铁精粉价格日报制度”，为生产协作发挥了积极的指导作用。

第三，建立健全对标机制，寻求管理突破。

国贸分公司充分发挥集团整合优势，总结经验，开拓思路，进一步深化、细化、完善长效对标机制，开展了从采购成本、资源掌控、采购渠道、品种质量等方面一系列比对优化活动，找差距查不足，突显优势采购政策的实施及加强精细化管理带来的乘方效应。

第四，强化职工业务培训，提升职工素质能力。

国贸分公司鉴于在不同时期和不同阶段，采购工作总会面临一些重点与难点工作，进一步增强职工业务培训，既有利于突破现实中存在的重点与难点问题，又实现职工与企业成长共发展。比如利用各种方式组织开展管理制度学习，努力培育学习制度常态化、执行制度规范化的良好氛围，以积极姿态应对危机挑战。同时对影响采购环节的因素进行链条式的梳理分析，转变管理理念，加强内部组织与协调。

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随着企业与管理理论的发展，采购管理已经从传统采购发展到了战术采购，直到如今的战略采购。一方面大量的企业开始提出“向采购要利润”的采购管理观念，包括中小型企业在内的大量企业开始对于战略采购的管理思想与模式开始跃跃欲试；另一方面，战略采购往往因为包含价值工程分析、供应商管理以及电子采购等等方面，让中小型企业一时不知如何应用，甚至有些知难而退的感觉。那么，中小企业到底能不能积极应用战略采购的相关理论与方法呢？本文将结合中小企业的特点对其推进战略采购可以采用的一些可行性方案进行建议与探讨。

二、战略采购的相关介绍

（一）战略采购的内涵

采购的发展从1832年起的物料管理概念的提出，到1960年的MRP问世，再到1980年的JIT采购方式，直1990年后的采购网络化全球化的发展，最终由传统的采购发展到如今的战略采购的理论。战略采购（StrategySourcing）往往基于其对企业整体战略的认识，通过了解市场环境，充分结合企业产品的特点，综合内外部资源以达到整个供应链上总成本的最低化。相对于传统采购关注的是降低采购的价格，提高采购执行效率，以及杜绝企业的道德漏洞。那么战略采购更强调的是降低材料的总体成本，以及增强采购方对于供应方的影响力。由关注单价到关注总成本的改变，由与供应商的短期交易到长期合作的改变，由采购部门被动执行采购到主动参与的改变。

（二）战略采购的必要性

随着近几年的原材料、劳动力等成本的上升，面对企业外界市场的激烈竞争情况下，如何使得企业能够从各个方面保持竞争优势越来越受到企业的重视。而采购不仅仅影响到企业的成本支出，甚至还将影响到企业产品的上市交付的灵活性、产品的质量，并最终影响到企业的盈利情况。之所以需要企业应用战略采购，根本还是在于企业认识到采购对于企业的经营影响极其深远。

三、中小企业与传统企业在采购上的不同

（一）什么是中小企业

按照2011年国家工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》的规定，所谓的中小企业对于工业企业来讲，从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。

（二）中小企业在采购方面的优劣性分析

一般讲来，中小企业相对于大型企业具有自身的优势，但同时也具有其一些劣势。相对于大企业来讲，其在组织建设的完善程度、人才配置情况、资金实力以及技术力量有一些相对的不足。这都是中小企业其自身发展的产业规模相对小、竞争力相对弱的情况所决定的。具体从采购方面来讲，中小企业往往其人员相对配置有限，自身的技术力量也决定了其在进行比如电子采购方面往往不具有相应的优势。此外，从与供应商的谈价议价能力上讲，其自身的规模小使得其与供应商的谈判力度没有大型企业有力度。但从另一方面来讲，中小企业却有着大型企业所不具有的一些优势，比如管理费用低、经营灵活、以及由于组织相对简单而执行效率高等。具体从采购方面来讲，中小企业从采购的组织管理上来讲，其相对于大型企业要相对简单，同时执行力度要相对强一些，而且也相对易于调整些。

四、中小企业战略采购的可行性方案设计与应用

（一）更应强化在企业管理层培养战略采购意识

对于战略采购管理，在企业管理层人员上必须有一定的意识转变，特别是在传统的几大采购误区上进行转变。一是转变采购就是杀价，要求越低才越好的认识，而应认识到对于采购来讲，不仅仅关注商品的单价，而更应该关注商品的总体使用成本，这里面就要求需要对于适度的采购量的设置以及对于采购质量的关注以及采购运输成本等的注意与平衡。二是认识到采购是一项技术活，强化建立专业的采购人才的意识。用制度流程来控制与监督采购业务的进行，而不是将采购控制工作单纯建立在更换采购员，甚至是频繁的更换。三是认识到和供应商建立良好的关系将利于企业的材料供应工作。要改变过往那种只是单方面催材料供应商供货以及拖延付款的采购管理方式。传统的这种方式只会让企业后期的采购供应工作越做越难，进一步也将无法取得任何采购成本的价格优惠等利益。

（二）强化与建立良好的采购流程

制度与流程都是企业管理的有效手段，其中流程强调怎样把一件事做好，而制度明确什么事不能做以及一旦做了的后果是什么。制度是要维持企业的正常工作秩序，确保企业的指令、规范等能够得到有效执行，对各项工作提供指导和约束，但缺乏合理流程设计的制度却往往会在企业实际管理过程中难以发挥出其应有作用来。因此，许多企业在进行采购管理的提高过程中，都常常对于自身企业的采购流程以及采购方面存在的问题进行梳理与总结，并且常常首先在采购的流程上进行一定的设定和优化。笔者当前所在的单位是陕西日报传媒集团下属一家报业印务公司，员工100多人，是由集团原来的一个印刷部门通过文化产业体制改革而成立的。公司在传统报业代印业务的基础上近年新开展了书刊商业印刷业务，而过去那种销售经营部门口头电话通过材料采购的方式，往往带来了材料供应品牌质量与数量经常出现差错与部门间的推诿，开始越来越不能适应市场发展的需要，后来通过流程再造，首先就是在现有采购流程上增加了请购单制度，实现了请购人、采购人、收货人以及付款人的权利明确与分开，最终减少了工作不必要的争端，也利于后面进行材料的成本控制工作。

（三）强化价值工程分析

通过前面的介绍，我们看到了战略采购工作要求我们必须不仅要关注单次价格，更应该关注总体采购成本。而这里就需要材料采购管理工作，必须加强对于材料的价值工程分析工作。通过价值工程分析工作从而来使得总体采购成本有所下降。

1、在产品设计阶段进行合理的材料设计工作。通过在产品设计阶段的合理材料供应设计，从根本上进行材料成本的节约。这里需要从产品的设计到加工工艺进行一定的规划设计，从而在达成同样的产品功能时，能够选择价格便宜的材料进行补充替代，甚至充分地利用新兴材料等，而这对于材料的选购工作，往往可以通过前期建立的良好供应商关系，通过供应商对供应材料更加专业的了解来提供可行的材料等，也进行一定的设计。

2、进行市场信息的收集，甚至通过强化分析进行市场替代品的选用工作。进行定期的市场信息收集工作，将可以在材料采购工作中做到“知已知彼”，从而利于进行采购谈判工作。此外通过市场信息的收集工作，从而及时地发现能够降低成本的材料，最终通过选用试用工作的完成，降低材料成本。这里以作者所在公司的两件事来说明，其中一件就是对印刷中所需辅料即润版液的选用，通过市场的反复调查、发现和试用，最终采用深圳JS润版液，虽然其单价高，但是其使用量非常小，最终比最初的上海V600在年度使用成本上下降了近2万元。此外，对于从事本公司进行的书刊印刷业务来讲，通过定期的市场走访工作，也能够及时地对于销售经营部门进行平张纸价格的及时提供，极大地利于销售经营的对外报价订合同。

（四）供应商管理工作依旧可做

对于中小型企业来讲，由于其材料的需求量等相对于大型企业，或许没有后者的需求量以及需求金额大，从而不太利于中小企业进行采购管理工作中做好供应商管理工作，但这并不表示中小企业就始终无法进行适度的供应商管理工作。其中，供应商管理工作包括几个方面：一是对于供应商信息方式的收集，从而增进和开发新的供应商。对于当前的企业来讲，其中一个最有效的方式就是可以通过行业网站进行供应商材料收集，此外，还可在专业的材料市场以及博览会等渠道进行供应商的资料收集。二是对于现有的供应商进行材料供应工作进行一定的评价管理，特别是明确哪一些材料供应商所供材料按时按质以及价格相对便宜等，这些工作，对于任何企业来讲，都是需要进行处理和进行的工作。三是通过建立良好的业绩与货款支付能力，从客观上形成供应商的价格影响力。事实上，对于发展健康以及付款及时的采购方企业，供应商往往都能够在材料的整体价格以及供应及时保证性上给以一定的让步与支持，而这同样是中小企业能够做的工作。

（五）电子采购的适度应用

电子采购是由采购方通过网络进行采购交易的行为，比如网络招投标工作，电子商城等，从根本上讲，就是利用网络信息技术来实现传统采购所有的功能。通过电子采购工作，可以更加方便地发展新的供应商，也利于通过竞争来降低采购成本；通过在线的订单、交易等电子采购行为将利于企业减少事务处理与交易成本；也利于企业规范员工的采购行为。对于中小型企业来讲，由于资金与人员技术力量的不足。不能够进行大型的ERP信息管理系统的设计、采纳与应用，以及进一步的采购管理的全程电子化工作，但这并不表示，中小企业无法进行任何电子信息化的工作。事实上，当前绝大多数企业在材料的出入库方面，已经进行了电子信息表格化工作。从客观上讲，这已经是进行了远期的电子采购工作应用。此外，就是进行适度的企业可行的电子化采购业务。对于那些因为技术、财力以及人才等原因在当前还无法彻底进行电子采购的企业，同样在生产经营中，可以进行部分的材料采购的电子采购工作。比如对于作者所在公司来讲，从2014年起，就进行了部分办公用品和劳保用品的网络采购方式，在当前国内所拥有的京东商场、亚马逊中国，还有天猫等大型的可靠网络供应商那里进行一定的采购。通过年度成本对比，这方面的使用成本有明显的下降。当然，对于进一步的电子采购，企业需要做的工作还很多。

（六）加强绩效考核与采购人才的培养

人们经常有一句话叫做“买家没有卖家精”，就从客观上讲明了，既使是从业较长的专业采购人士，其也未必有卖家在材料供应中更加精明。此外，任何好的制度都是需要人来执行的。这一切再次说明了，对于采购管理工作必须要转变过去的那种采购就是频繁地换人才能控制材料价格与成本的意识。对于采购工作，需要进行一定的绩效考核工作，通过如采购的效果、采购任务完成及时性等工作，可以考量出当前的采购工作能否完成生产经营的需要，比如进行年度材料成本同比变化表等考核工作，也可以认识到材料在成本供应上的执行情况，进一步地讲，通过绩效考核工作，将利于对采购人员的工作成绩进行认可，也利于采购人才的培养。而通过加强采购绩效考核工作，以及对于采购人才的培养，对于作者所在公司来讲，从2013年执行以来，最大的改变是提高了采购部门的工作士气，也让采购工作通过及时有效获得了公司的销售经营部门与生产加工部门的赞赏。

五、结论

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现代社会，企业是市场竞争的主体，在激烈的市场竞争中，只有降低成本和提供优质服务才能增加企业的市场竞争力。现代市场营销观念的形成，使企业认识到只有让用户满意企业才能获得经济效益，用户服务已经成为核心竞争手段。即物流对于提高用户的服务水平具有实质性的作用，可以提高企业核心竞争力，与此同时，物流还可以给企业带来降低成本的好处。

1.1 结合鹤矿集团实际，建立采购物流系统

企业物流是指企业内部的物品实体流动，可以看出，企业物流是企业在组织生产经营管理时，从原材料采购与供应开始，经过生产加工，到产成品的销售，以及与此相关废弃物回收与再利用的完整循环过程中物料的流转。应用到煤炭企业中，采购与供应物流是供应部门根据煤炭生产需求，采购原材料、设备配件的过程；生产物流是供应部门向生产单位提供物资的物流转换过程；销售物流在煤炭企业中主要指煤炭产品销售；废弃物流回收物流是指供应部门回收废旧物资、包装物的过程。煤炭企业由物资管理向物流管理转变，近而实现由企业供应物流向社会物流转变，需要有一个体制转型、机制转变、功能要素整合的过程，才能适应现代物流发展的要求。

1.2 制定科学合理的采购订货策略

煤炭企业采购订货策略的制定，要针对煤炭企业的经营模式，考虑各种具体情况和约束条件，求出使用经营总费用最省的订货参数方案。主要考虑三个方面的问题：一是煤炭生产需求的分析，二是煤炭企业经营方式的分析，三是根据煤炭企业实际情况，选用合适的控制方法。鹤矿集团在每年末，根据下年度的生产作业计划，对年度物资需求量、本年度消耗量、期末库存量等进行综合平衡，确定下年度采购计划和资金预案。

1.3 完善物流功能，组建物流中心

国有大型煤炭企业所在地都属于资源性城市，煤炭企业的物资供应部门都是所在地和周边地区最大的物资集散地，处于区域性物流中心的地位。2004 年鹤矿集团在物流信息系统的支持下，整合了矿区仓储、运输、配送资源，建立了立足鹤岗、辐射黑龙江东部地区的区域性物流中心。目前，鹤矿集团物流中心为鹤岗市区域内企业提供了质优价廉的物资资源，占整个物流量的 8.8％，为企业和社会创造了效益。

2 实行科学采购，保证煤炭生产物资需求

2.1 严格计划管理，实现采购物流对生产物流的有效支持

鹤矿集团从采购计划的审核开始，到合同审核、物资到货、货款结算的审核实施全过程的监督管理。具体做法是采购计划编制要坚持采购保供与挖潜保供相结合的原则，计划编制要结合生产矿（厂）年度生产任务、采掘条件、生产工艺、工作面条件，以及定额定量、工程计划、产品产值等要素，并与生产成本、资金计划等有关指标相统一。

2.2完善“三分一统”的监督制约机制，实现合同管理的制度化

所谓“三分”即物资采购权、价格控制权、质量验收权、三权分离，各负其责、相互制约、互不越位；“一统”即合同执行管理特别是结算付款一律统一管理。将隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化。鹤矿集团物资供应总公司制定了以合同管理为中心的采购管理控制体系，根据生产需求计划、库存状态、市场价格等签订采购合同，形成业务环节和业务部门之间的制约机制。同时，规范了进货渠道，降低了进货成本。

2.3 适应市场变化，推行 JIT 采购

依据JIT 采购原理，鹤矿集团为了保证生产物资的准时、有效供应，与主要供应商建立了战略联盟，对中长线（B、C 类）物资，在物流中心建立了代储代销超市，即能保证物资的准时供应，又能降低物资储备，减少资金占用。同时，也为供应商开辟了销售市场，促进了物流效率和效益大幅提高。

2.4 实行供应链管理，降低物流成本

供应链管理是对供应链中的物流、商流、资金流、工作流和信息流等进行的计划、组织、协调及控制。当今的市场竞争已不是企业层次间的竞争而是供应链之间的竞争。在供应链管理中最重要的是构筑供应链组织之间协作关系，实现组织内部和组织间业务流程的整合，建立各组织之间充分信赖的关系是供应链管理中首要的问题。鹤矿集团在多年的物资采购工作中，与许多供应商由买卖关系，逐步建立起相互信任、相互支持、互惠互利的战略伙伴关系，不但形成了稳定的工矿产品供应渠道，而且，供应链企业在合作中实现了共同发展。

3 建立有效的内控机制，提高物流运行效率

3.1 建立供应商管理网络。供应商的管理在物资采购中尤为重要

对供应商进行资质审核，包括生产制造能力、产品种类、规格型号、产品质量、售后服务等各项内容，综合评定出 A（优秀）B（良好）C（较好）三种类别，分别建立每个供货厂家的资料档案，形成一个供应商管理网络。根据生产的实际需要及供应商生产经营的变化，随时增减供货厂家，实现供应商的动态管理。涉及到煤矿安全物资的供应商单独进行管理，按期审核资质，严格把关。

3.2 建立物资采购价格体系

产品价格是产品价值的货币表现，它综合反映了产品的质量、结构、性能、结算方式、运输条件等，是采购决策的重要内容之一。鹤矿集团物资供应总公司在多年的实践中，已逐步形成了一套行之有效的采购价格参考体系，实时指导采购订货。业务管理部门通过网上寻价、电话寻价、市场调查等手段，随时更新参考价格，确保价格的准确性，并在合同审核中充分运用价格参考体系，做到有理可依、有据可查，不断提高合同审核质量和效率。

3.3 加强质价监控，降低物流成本

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一、对医院实行全面预算管理的认识

（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。

（二）医院是以保障人民群众身体健康为首要目标的公益性事业单位，但是随着市场经济改革的不断深化，医疗市场逐渐开放，医院面临着越来越大的竞争压力，公立医院尤其是地市级以下医院从财政渠道获取的补偿资金远远满足不了医院发展的需要，医院往往需要通过一定程度的自负盈亏来保证医院的生存与发展。医院在执行国家医疗收费政策的前提下如何降低整体运行成本、降低病人医药费用负担就日益显得重要起来，而全面预算管理制度就成为医院管理的一个选择和借鉴。

全面预算管理的主要内容包括业务预算、资本预算（投资性预算）、筹资预算和财务预算，医院在对自身业务情况进行充分调查与评估的基础上编列业务预算，以业务预算为起点，编列相应的资本预算、筹资预算并最终形成财务预算，用以指导医院日常的经营管理活动，这样就把医院自身的发展战略目标和规划予以量化，将医院有限的资源围绕医院业务发展这条主线有目的、有计划的进行投放，从而避免以往盲目追求高、新、尖，盲目扩大建设规模的错误倾向，提高医院资源利用率。

（三）预算管理是经营管理的一种方法和工具，预算管理不是万能药。预算管理必须与其他管理方法和手段相结合，同时对预算工作中出现的偏差与疏漏要及时予以纠正，这样才有利于预算管理发挥出更好的作用。

二、全面预算管理的组织与实施

（一）必须明确医院发展目标，制订中长期发展规划

预算管理是在医院发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此医院应当在对内外部医疗市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标，这些目标包括业务发展、研究发展、医院形象等。明确医院发展目标后，医院应当制订切实可行的医院中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现医院的发展目标。

（二）要有完善高效的预算管理组织体系

医院开展全面预算管理工作离不开制度保障，而全面预算管理的实施更需要一套完整的、高效的自上而下的组织架构。预算工作组织通常由预算管理委员会、预算执行与控制部门和各责任中心构成。医院成立预算管理委员会，统一组织、管理、协调全面预算工作。预算管理委员会对院长负责。由于全面预算管理是以财务预算为核心，因此预算管理委员会办公室设在财务部（科），负责预算管理的具体事宜。医院各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的实施。组织体系是否健全、在医院管理中是否具有实质性作用对医院全面预算管理能否成功具有高度的相关性。

（三）应当建立一套完整的预算制度

为保证全面预算管理工作的顺利实施，医院在广泛听取院内各部门意见和调研的基础上，结合实际制订了《全面预算管理制度》及相关细则，将其作为指导医院全面预算管理工作的纲领性文件。在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

（四）编制预算要保证较高的准确性

预算的准确性（相对准确）是预算管理中的关键问题。预算在管理中的主要职能有四个方面：优化资源配置、协调整体行动、控制医院经营、考核部门业绩，准确的预算为完成这些任务提供了参照尺度，一旦丧失准确性，上述职能的发挥都将受到极大的限制。出现偏差的原因主要有市场因素的不确定性、管理者的素质、预算组织和方法、激励方案等。

提高预算准确性应从多方面入手:

1．要保证业务预算编制的准确性。业务预算是反映预算年度内医院可能形成现金收付（现行医院会计核算制度没有现金流量的概念，可参照企业会计制度中的规定）的经营活动的预算，一般包括收入预算、支出预算、材料采购预算、人工预算、期间费用预算等，业务预算是全面预算管理的起点和基石，其准确性直接关系预算管理的效果，因此编制较为准确的业务预算必须对医院进行充分调查，了解医院内外的相关信息，把握市场动态和内部技术进步等因素，与有关部门密切协作，编制出既符合实际又易于实行的业务预算。

2．加强预算管理分析。要根据年度预算计划，分解编制月度预算，建立月度分析制度，定期召开预算执行情况讨论会，总结预算执行过程出现的问题，对偏差的预算进行修正。对预算修正的动因主要是由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，从而使预算编制的基础不成立或者将导致预算执行结果产生重大偏差。预算修正应当经过必要的批准程序，对年度预算的修正次数不宜过多，否则预算就会失去管理意义。

（五）预算管理要以现金流管理为核心

现金流是企业的“血液”，一旦现金流出现问题，企业立刻就会陷入经营困境，严重的甚至会倒闭和清算，相关的实例并不少见。医院方方面面的经济活动如设备物资药品的采购、职工报酬的发放、后勤服务支持等都离不开现金，因此现金流同样也是医院的“血液”，现金流管理对医院预算管理来说是至关重要的。

现金流管理不是简单的让院长在每张报销单据上签字，然后医院财务部门再报销支付现金。现金流管理的内容包括现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理和现金结算管理等，比日常现金管理的范围要大。现金预算是按照现金流量表（未编报现金流量表的医院应当参照企业会计规定增加本表）主要项目内容编制的反映预算期内一切现金收支结果的预算，要根据经营性活动净现金流量的要求并以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，来组织有关现金收支的汇总。各预算责任单位应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，特别是经营性活动现金流入和流出，调节资金收支平衡，切实防范和有效化解财务风险。

（六）严格控制资本预算

资本预算是在预算年度内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和金融投资预算，医院通常是指固定资产投资预算。资本性投资的特点是投资额大、项目建设期长、占压资金多、资金使用成本高、回报不确定性大，常因建设资金不足而挤占医院正常的经营流动资金，为医院日常运营埋下隐患。近年来有不少医院因为扩张过快造成资金严重短缺，不得已只好举借大量的信贷资金，支付巨额利息，加剧了日常负担；大量拖欠供应商药品、卫生材料等货款，损害了医院信用，增大了诉讼风险；拖欠职工工资，挫伤了职工的积极性，使医院失去凝聚力等。这些现象在二级及二级以下医院大量存在，直接威胁医院的正常运营。

为了严格控制资本预算，在编制资本预算时应当遵循的基本原则是投资项目必须符合医院发展战略和中长期规划的需要，必须进行全面的科学论证，并根据自身实力量入为出，对投资项目不得留有资金缺口。预算年度内资本性项目借款的还贷额，应当作为资本支出纳入预算；预算年度内的固定资产折旧应当作为固定资产投资来源纳入预算。固定资产投资预算应当根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。

（七）预算的考核与激励

对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1．考核指标的选择

由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果，应同时兼顾财务指标和非财务指标，财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、药品收入比例、资产负债率、收入利润率等，非财务指标有门诊人次增长率、住院病人增长率、床位周转率、平均住院天数、门诊平均收费水平、出院病人平均医药费等。

2．激励机制

全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。当然，医院在制订激励制度时，应当在国家有关薪酬规定的框架内结合自身实际情况进行。

三、全面预算管理工作的效果

几年来的实践证明，全面预算管理在医院的应用，确实收到成效：

（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。医院根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了医院成本费用的快速上涨。

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【重大事项】

怡亚通：控股股东终止筹划控股权转让

怡亚通（002183）公告，因控股权转让事宜尚不成熟，交易各方决定终止筹划本次控股权转让事宜，各方将继续探索各领域的合作机会，公司将于9月4日召开投资者说明会。据悉，为把握当前供给侧改革与“一带一路”建设的战略良机，控股股东怡亚通控股与交易对方深圳市投资控股有限公司，就战略合作及其涉及的控股权转让等事宜进行了深入的洽商，拟引入强有力的合作伙伴。

三湘印象：中鹰投资获控股股东所持6000万股公司股份 履行4年前约定

三湘印象（000863）公告，中鹰投资通过司法划转获控股股东三湘控股所持公司6000万股(占比4.34%)；交易后三湘控股及一致行动人合计持股31.93%，中鹰投资持股4.34%。交易系履行双方2013年协议，彼时双方约定三湘控股向中鹰投资远期转让其持有的公司6000万股股份。

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一、设立增资扩产专项资金3?000万元，支持重点企业转型升级，投入新产品和新项目。对重点企业新增投资超5?000万元用于生产经营新产品或新项目，投达产后工业总产值超亿元，按进度完成投资计划，经批准列入高新区增资扩产专项计划的，对其固定资产投资贷款予以一年最高50%的贴息支持，最高不超过100万元；投达产后工业总产值超5亿元的，对其固定资产投资予以一年最高100%的贷款贴息支持，最高不超过300万元。生产型外资企业增资用于投资新产品或新项目的，对增资额超5?000万元的，参照贷款贴息方式予以资助。

二、设立融资支持专项资金2?000万元，支持重点企业拓宽融资渠道。对于支撑高新区经济运行的重点企业，因扩大产能、开拓市场和为满足订单采购原材料而向各类金融机构申请流动资金融资支持的，按照融资额的2%予以融资费用补贴，一般最高不超过200万元。

三、设立制造业发展专项资金2?000万元，支持制造业企业加快发展。对上年度产值亿元以上的重点制造业企业，当年工业总产值增长超过50%的，上年度产值5亿元以上的制造业企业，当年工业总产值增长超过40%的，上年度产值10亿元以上的制造业企业，当年工业总产值增长超过30%的，以其上年度税收对高新区财力贡献为基数，对其增长部分予以100%的奖励。

四、设立服务业发展专项资金2?000万元，促进现代服务业对经济的拉动作用。对上年度主营业务收入亿元以上的重点现代服务业企业，当年企业所得税、增值税和营业税合计增长超过30%的，以其上年度税收对高新区财力贡献为基数，对其增长部分予以60%-80%的奖励。

五、支持企业开拓本地市场。搭建高新区企业联动发展产品供需对接平台，编制重点企业和重点产品目录，对重点企业和产品优先推荐纳入政府采购目录，积极向市级和新区重点项目管理机构推介，组织驻区企业开展区内外产需对接

活动。

六、设立市场配套专项资金1?000万元，鼓励高新区企业间相互配套合作发展。对高新区重点企业和重点建设项目采购区内企业主营产品和服务的，合同额累计超过1?000万元的，予以10万元的奖励，每超过1?000万元，追加10万元奖励，最高不超过100万元。

七、设立就业促进专项资金1?000万元，保障企业人才供给。对于重点企业因业务需要从高新区认可的人才中介机构一次性招聘新员工超100人的，予以企业员工入职培训和招聘费补贴500元/人，最高不超过50万元。

八、设立鼓励外贸专项资金1?000万元，促进企业扩大外贸出口。对重点企业上年出口1?000万美元以上的，当年出口增长超过20%的，以其上年度税收对高新区财力贡献为基数，对其增长部分予以留成部分80%-100%的奖励。

九、设立鼓励企业上市专项资金3?000万元，支持重点企业上市融资。鼓励拟上市企业扩大市场业绩，对其产品和服务优先推荐纳入滨海新区项目对接目录，优先安排高新区政府投资项目采购目录。鼓励拟上市企业提高盈利和融资能力，支持金融机构降低企业资金成本。